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TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES: Al hablar de toma de decisiones podemos decir:quin no tomo alguna vez una decisin?

Y pensar ms aun en una organizacin, donde el xito de la empresa depender de las decisiones que se tomaran alguna vez. Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una decisin es una opcin entre dos o ms alternativas, dicha decisin es parte importante del comportamiento de la organizacin, al igual que cada uno de nosotros lo hacemos, la calidad de sus elecciones finales se ven influidas por o en gran medida por su percepciones. Pero, qu es tomar una decisin? Tomar una decisin es tomar una opcin entre dos o ms alternativas. Por ejemplo. Marylinmarks de DorseyTrailers, gerente de altonivel, determina las metas de su organizacin, que productos oservicios ofrece, cmo financiar mejor alguna operacin, o dnde ubicar una nuevaplanta de fabricacin. Los gerentes de un nivel inferior determinan los programas de produccin seleccionan al personal y deciden los incrementos delos salarios, etc.se debe tener en cuenta que la toma de decisiones no es parte exclusiva de un gerente los empleados que no estn relacionados con la gerencia tambin toman decisiones que afectan a su trabajo y a la organizacin.

Relacin toma de decisiones percepcin:


Antes de hablar de la relacin existente entre estos trminos diremos que la percepcin como se menciono antes es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Percepcin Se refiere tambin a la seleccin y organizacin de estmulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; adems incluye la bsqueda, la obtencin y el procesamiento de informacin. Puede definirse como un proceso psicolgico por el que los individuos renen informacin del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que importa para el comportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido por el individuo. Ejemplo. Una persona que quiere emplearse en una organizacin y vea que las condiciones del trabajo son favorables, quelas tareas son muy interesantes, que obtendrn un buen salario por un trabajo fcil y tendrn como jefe a una gerente comprensiva y responsable pensara que es su trabajo ideal pero como se sabe esto casi nunca ocurre en la realidad La percepcin es importante, ya que el comportamiento de una persona est basado en la percepcin de lo que es la realidad, no en la realidad misma. La toma de decisiones individuales es muy importante, en una organizacin la calidad de las elecciones finales se van aver influenciadas, en gran medida por sus percepciones Esencialmente una decisin requiere de interpretacin y evaluacin, lainformacin se recibe de mltiplesfuentes, esta debe ser filtrada, procesada y evaluada.

Pero,Cul es la informacin que nos harelegirla?, esta es una pregunta que ser respondida por la percepcindelindividuo, por ello el proceso perceptual individualde quien toma la decisin tendr gran influencia significativa en el resultado final.

PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES:


Latoma de decisiones es racional si la persona lo hace de manera optima, es decir que la persona toma el contenido, valora y maximiza las opciones dentro de las limitaciones especificadas. Las personas deberan desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando en todo momento la racionalidad. Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma dedecisiones:

Definir el problema

Identificar los criterios de desiscion

Distribuir los pesos alos criterios

Desarrollar las alternativas

Evaluar las alterantivas

Seleccionar la mejor alternativa

Adems de esto ste modelo tiene muchas premisas tales como: 1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningn tipo de ambigedad. 2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisin, identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias quepuede traer la aplicacin cada una de ellas 3. Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar yponderar para reflejar su relevancia. 4. Preferencias constantes: Los criterios especficos de decisin sonconstantes al igual que su ponderacin. 5. Sin lmites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puedeacceder a una informacin completa de los criterios y alternativas, porqueno existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo. 6. Paga mxima: Como es lgico se debe elegir la alternativa que produzca elvalor ms alto que se pueda percibir.

CREATIVIDAD Y TOMA DE DESICIONES.:


El tomador racional de decisiones debe ser creativo, es decir debe poseer lahabilidad para mezclar ideas en una forma nica o de hacer agrupaciones pocousuales entre las ideas. Su utilidad ms importante quiz sea, que ayuda aidentificar las alternativas posibles de solucin a un problema determinado. El valor esencial de la creatividad es ayudar al tomador de decisiones a identificar todas las alternativas viables. Capacidad creativa: Para desplegar este potencial lo que se debe hacer essalirse de los caminos psicolgicos, y aprender a pensar en el problema demanera diferente. Sugerencias para estimular la creatividad individual:

Mtodo de instruccin directa: Basado en la evidencia de que las personasaceptan soluciones obvias, evitando con plenitud su capacidad creativa. Lista de atributos: La persona encargada de tomar las decisiones se separade las caractersticas primordiales de las alternativas que se suelen usar, esdecir de las que son habituales. Cada una de las caractersticas de laalternativa se considera en orden y se cambia en cada manera posible; ninguna se desecha. Pensamiento lateral: se refiere al reemplazo del pensamiento vertical, que esracional, ms habitual; se siguen pasos en este proceso, en donde cada uno lesigue a otro previo en una cadena que nunca se rompe. Este tipo depensamiento no tiene que ser correcto en cada paso; adems no se encuentralimitado a la informacin primordial. Con este tipo de pensamiento las personasacentan en el pensamiento a los lados, es decir aquel que consiste enestructurar un patrn; adems no es secuencial. Por ejemplo una personapodra resolver un determinado problema, tomando como punto de partida lasolucin, luego hacia el principio. Cintica: emplea analogas y la razn invertida para hacer de lo desconocidofamiliar y lo familiar desconocido. Opera sobre la premisa de que losproblemas, por lo general no son nuevos.

POTENCIAL CREATIVO: Al enfrentarnos a un problema para tomar una decisin, la mayora dela gente utiliza su potencial creativo para resolverla. Para liberar ese potencial, tiene que salir de las races sociolgicas en las que la mayora de nosotros est y aprender a pensar acerca de un problema de diferentes maneras Ejemplo: Einstein, Edison, Picasso, Beethoven, etc. eran personas de una creatividad nica y especial.

TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN: En la mayora de la gente las decisiones nosiguen un modelo racional estas simplemente se contentan o alivian sus problemas cuando encuentran una solucin aceptable mas no una ptima , es as que las personas limitan su creatividad y en su mayora optan por lo ms fcil.. Forma en que se toman las decisiones realmente en la organizacin Cuando las personas encargadas de tomar las decisiones se enfrentan con unproblema sencillo, con pocos cursos alternativos de accin o con un costo bajode buscar alternativas, el modelo racional brinda una descripcin mdicamenteprecisa del proceso de decisin; esto constituye una excepcin pues la granparte de las decisiones no siguen el modelo racional; por lo general se realizaun empleo limitado de la capacidad creativa. Acontinuacin veremos una descripcin acerca de los puntos que toma en cuenta una organizacin para tomar una decisin: A. Racionalidad limitada: Aqu los individuos toman decisiones mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad. Un individuo opera dentro de los confines de su racionalidad cuando se enfrenta a un problema este lo responde reduciendo el problema aun nivel al cual pueda ser entendido. Esto es debido aunque nuestra capacidad de procesamiento de la informacin es limitada en los seres humanos y es por ello que se nos hace imposible asimilar y entender toda la informacin necesaria para optimar. As que la gente busca soluciones que son satisfactorios y suficientes.

B. Intuicin: Existen numerosas formas de conceptualizar la intuicin, por ejemplo algunos las consideran como una forma de poder extrasensorial o un sexto sentido, otros creen que es una caracterstica de la personalidad con la que nace un nmero limitado de personas. Actualmente ya no se asumen que tomar una decisin de maneraintuitiva sea irracional o ineficaz, por el contrario se reconoce que endeterminadas situaciones ayudarse en la intuicin optimiza la toma dedecisiones.La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente originado de laexperiencia. La intuicin y el anlisis racional se complementan. Existe msposibilidad de ser empleada cuando: Existe un alto nivel de incertidumbre Se hallan pocos antecedentes sobre los cuales trabajar. Las variables son menos previsibles de forma cientfica. Los hechos son limitados. Los hechos no determinan con nitidez el sendero a seguir. Los datos analticos son de muy poco uso. Existen diferentes soluciones, bien argumentadas, entre las que se puede elegir. El tiempo es limitado y hay presin por llegar a una decisin correcta.

C.

Identificacin del problema: Los problemas visibles tienden atener una probabilidad ms alta de ser seleccionados que los importantes espor ello que el tomador de decisiones captar mayor atencin en ellos.

D. Desarrollo alternativo: Por lo general se buscan soluciones satisfactorias conpoco o casi nada de empleo de la creatividad en la bsqueda de alternativas.Se busca que dicho proceso de bsqueda sea simple; un comportamiento debsqueda complejo solo se emplea cuando la bsqueda simple no concluyacon una alternativa satisfactoria; esto quiere decir que los individuosencargados de tomar las decisiones evitan el arduo trabajo de considerar todoslos factores relevantes, ponderar sus mritos y desventajas relativas y calcularel valor de cada una de las alternativas. En lugar de realizar todo esto, llevan acabo comparaciones continuas limitadas, que simplifican las alternativas dedecisin al comparar solamente aquellas que difieren en un grado menor de laactual opcin en uso; de esta manera se vuelve innecesario examinarcompletamente una alternativa y sus efectos. E. Eleccin de opciones: Las personas encargadas de tomar las decisiones porlo general realizan atajos de juicios en su tarea, es decir en la toma dedecisiones que realicen para que de esta manera no se recarguen deinformacin. Existen dos categoras de estos atajos de juicios: Disponibilidad: Se refiere a la tendencia de algunas personas de basarsus juicios en la informacin que tiene disponible. Representatividad: Se refiere a evaluar la posibilidad de ocurrencia alinferir analogas y observar situaciones exactamente iguales donde enrealidad no las hay. Por ejemplo en nuestra realidad se observa queexisten polticos corruptos, que no poseen ningn tipo se tica en sulabor, por esto las personas pueden percibir que no existen polticos quese encuentren motivados a trabajar honradamente por sacar adelante elpas.Otro sesgo que los individuos que toman decisiones tienden con frecuencia esla tendencia al escalamiento del compromiso. Un prejuicio,

dentro de la tomas de decisiones, es el de fortificar el compromiso cuando una corriente dedecisiones constituye una serie de decisiones. En este sentido es escalamientode compromiso, es el compromiso grande con respecto a una decisinadelantada o previa, a pesar de que la informacin sea negativa. Por ejemploen las universidades se observa con mucha frecuencia, que existen jvenesque se encuentran a punto de concluir sus carreras y que sienten que lo quehan estudiado no les interesa, al contrario en muchos casos hasta les puededisgustar, sin embargo ellos han intensificado su compromiso hacia lo queestudian, porque si no se observaran a ellos mismos como responsables delfracaso. Esto es desperdiciar el dinero, con esto demuestran que su decisininicial no se encontraba equivocada, es decir que no admiten que cometieronun error.En las decisiones gerenciales se observa que el escalamiento de compromisotiene muchas implicaciones. Existen muchas organizaciones que han sufridoimportantes prdidas, por el simple hecho que los gerentes estaban decididos aprobar que su decisin inicial era la adecuada, as continan perdiendo dinerode la organizacin. Un gerente eficaz, es aquel que es capaz de distinguirentre las situaciones, en la que la persistencia dar como resultado unaganancia y aquellas en las que no se conseguir beneficios.

F.

Diferencias individuales: La investigacin acerca de los estilos de decisin, ha determinadocuatro maneras individuales diferentes para tomar decisiones. Este modelo sefundamenta sobre la base de reconocer que los individuos se diferencian endos dimensiones: Pensar: Existen individuos racionales y lgicos, procesan la informacin que reciben por partes. Existen otras personas que en cambio sonintuitivos y ponen en prctica su creatividad. Las cosas las percibencomo un todo. Tolerancia de una persona a la ambigedad: Mientras que algunosindividuos poseen la gran necesidad de estructurar informacin demanera que se minimice la ambigedad, otros en cambio procesanmuchos pensamientos al mismo tiempo. Las cuatro maneras personales diferentes para tomar las decisiones son: 1. Directivo: Estilo de los individuos que buscan la racionalidad y evitan la ambigedad. Toman las decisiones raudamente y se orientan en el cortoplazo. Estos individuos si bien es cierto son eficientes y lgicos, sueficiencia da como producto una toma de decisiones con poca informacin yopciones evaluadas mnimas. 2. Analtico: Estilo de los individuos que toleran un poco ms la ambigedad que los individuos del estilo anterior. Busca ms informacin y quiereconsiderar ms alternativas que los del estilo directivo. 3. Conceptual: Estilo de los individuos que buscan mucha informacin y alternativas de solucin. Emplean la creatividad con buenos resultados. Suorientacin es a largo plazo. 4. Conductual: Estilo de los individuos que trabajan adecuadamente con los dems. Se interesan en el logro de los compaeros y de los subordinados yaceptan las sugerencias de las dems personas, se apoyan bastante enreuniones para comunicarse. Evitan conflictos y buscan en todacircunstancia la aceptacin.Los gerentes poseen caractersticas que en muchos caso cae en ms de unestilo, por lo que es preferible pensar en trminos que existe un estilodominante de un gerente y sus estilos de apoyo, a los cuales recurrir en situaciones cambiantes.

G. Restricciones organizacionales: Las organizaciones restringen a las personas encargadas de tomar las decisiones.

H. Diferencias culturales:

Aunque el modelo racional no reconoce las diferencias culturales, stas s se dan. Las culturas difieren por ejemplo en su predileccinpor tomar decisiones individualmente, en su percepcin acerca de laimportancia del tiempo, en la relevancia del empleo de la racionalidad entreotros Basados en aspectos ticos: Por lo general los criterios que se siguen son: Utilitarismo: Que es brindar el mayor bien para la mayora. Se aplicaesencialmente en los negocios; porque es consistente con las metas dela organizacin de rendimiento, productividad y ganancias. Derechos: Se refiere al hecho que las personas toman decisiones de forma consistente con las libertades fundamentales y las facultades quese encuentran contenidos en la ley. Justicia: Se refiere al hecho que los individuos impongan y cumplan lasreglas de manera justa e imparcial, para que de esta manera exista unadistribucin equilibrada de los beneficios y los costos. Las personas queapoyan esta posicin son generalmente los sindicalistas. Factores que influyen en la conducta tica de la toma de decisiones Los factores son: Etapa de desarrollo moral: Realizan una evaluacin de la capacidad queposee un individuo para juzgar lo moralmente correcto. A ms alto desarrollomoral, menos dependiente ser de las influencias externas y, en consecuencia,ms predispuesto a comportarse de manera tica. Ambiente organizacional: Se refiere a la percepcin de un empleado acercalas expectativas organizacionales. Algunos ejemplos son: Los cdigos detica, el comportamiento de la alta moral, por parte de la gerencia, lasexpectativas realistas de desempeo, las evaluaciones del desempeo queconsideran tanto el fin como los medios, el reconocimiento notorio, losascensos de las personas que muestran una conducta moral alta y el castigopara las que no la muestren, entre otros. Locus de control: Se refiere a la dimensin en la que los individuos se creenresponsables de los hechos de su vida. Los individuos con un locus de controlinterno, se apoyan en sus propios esquemas de lo correcto o incorrecto paraorientar su comportamiento, en cambio las personas con locus de controlexterno, por lo general es menos posible que asuman la responsabilidad de losefectos de su comportamiento y es ms dable que se apoye en las influenciasexternas.

NIVEL DE GRUPO:

ESTRUCTURA DE GRUPO:

Definicin Y Clasificacin De Grupos Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. Los grupos se clasifican en: Grupos formales Grupos informales

Grupos formales. Se refieren a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Grupos informales. Son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas estn dictados por la organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas informales. Grupo de mando. Est determinado por el organigrama de la empresa. Est compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Grupos de tareas. Tambin los determina la organizacin, representan la asociacin de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico inmediato, sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Grupo de inters. Son aquellos empleados que forman parte o no de un mando nico o un grupo de tareas que pueden congregare para alcanzar un objetivo especifico que concierne a todos. Grupos de amigos. Son aquellas personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes.

Etapas Del Desarrollo De Grupos En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, se indica que los grupos que deben realizar tareas especficas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente a lo que se describe como modelo para los grupos temporales con plazos. Modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. En l se explica que los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin.

Formacin. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas para determinar qu conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. Conflicto. Se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Se presentan conflictos sobre quin controlar en grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. Regulacin. Es la tercera etapa donde se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta si cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. Desempeo. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda la fase de desintegracin. Desintegracin. En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo. Otro modelo: para grupos temporales con plazos. En los estudios se indica que tienen una sucesin peculiar de actividades (o inactividades): 1) En la primera reunin se traza la direccin el grupo. 2) En esta primera fase la actividad del grupo es inercial. 3) Al final de la fase sobreviene una transicin, exactamente cuando el grupo consumi la mitad de su tiempo. 4) La transicin suscita cambios importantes. 5) A la transicin sigue una segunda fase de inercia. 6) Y la ltima reunin del grupo es de actividad intensa. Este esquema es un modelo del equilibrio puntuado.

En la primera reunin se traza la direccin del grupo. En ese momento surge un marco de referencia de premisas y pautas de conducta a travs del cual el grupo aborda su proyecto. Las pautas de conducta son duraderas y pueden aparecer ya en los primeros segundos de existencia del grupo. Ya que se determina la direccin del grupo, queda escrita con fuego y es poco probable que se reconsidere durante la primera mitad de la existencia del grupo. Es un periodo de inercia, es decir, el grupo insiste o se atora en un curso fijo de atencin. Incluso si se adquieren nuevos conocimientos que ponen en tela de juicio las pautas y premisas inciales, en la primera fase el grupo es incapaz de actuar en consecuencia. Uno de los descubrimientos ms interesantes de estos estudios fue que cada grupo experimentaba su transicin en el mismo momento: exactamente a la mitad del tiempo entre la misma reunin y el plazo oficial de terminacin, a pesar de que algunos grupos dedicaban no ms de una hora a su proyecto en tanto que otros necesitaron seis meses. Era como si en este punto todos los grupos sufrieran una crisis de mitad de la vida. El punto central parecera funcionar como una alarma que agudizara la conciencia de los individuos de que su tiempo se acaba y hay que avanzar. Esta transicin pone fin a la primera fase y se caracteriza por una cerrada andanada de cambios, se descartan las pautas anteriores y se adoptan nuevos puntos de vista. En la transicin se impone una nueva direccin para la segunda fase. La segunda fase es de un nuevo equilibrio o inercia. El grupo ejecuta los planes trazados en el periodo de transicin. La ltima reunin del grupo se distingue por un estallido final de actividad para concluir con el trabajo. Pero hay que tener en cuenta que ninguno de los modelos aplican a todos los grupos, ni en todos los casos, hasta a veces, no tienen el orden dispuesto anteriormente, y llega a pasar que los grupos retroceden en los pasos.

Estructura Del Grupo Los grupos de trabajo no son masas desorganizadas. Tienen una estructura que da forma al comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir una buena parte del comportamiento de los individuos en los grupos, as como el desempeo de los mismos grupos. Las variables estructurales son: a) b) c) d) e) f) Liderazgo formal Papeles Normas Estatus Tamao Composicin y grado de cohesin del grupo.

a) Liderazgo formal. En general los grupos tienen un lder formal con un ttulo como gerente, supervisor, capataz, lder de proyecto, jefe de fuerza de tarea o presidente de comisin. Este lder cumple un papel importante para el xito del grupo. b) Roles o papeles. Trmino por el que denotamos un conjunto de pautas de conductas esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social. Conducta que un grupo espera de uno de sus miembros en una situacin determinada. La comprensin del comportamiento de los papeles se simplificara radicalmente si todos escogiramos uno y lo representramos todo el tiempo y en todo lugar. Pero se nos pide que interpretemos varios papeles distintos, dentro y fuera del trabajo. Una de las tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una persona en un momento dado.

-Identidad de los roles. Hay ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel, de modo que se establece una identidad de los roles. Las personas tenemos la capacidad de cambiar rpidamente de papeles cuando advertimos que la situacin exige sin duda cambios radicales. -Percepcin de los roles. El punto de vista de uno sobre cmo debe actuar en determinada situacin determina la percepcin de los roles. Basados en una interpretacin sobre cmo creemos que se espera que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos. -Expectativas de los roles. Se definen por cmo creen los dems que una persona debe actuar en una situacin dada. La manera en que uno se comporta est determinada en buena medida por el papel definido en el contexto en el que se est actuando. En el trabajo, puede ser til estudiar el tema de las expectativas desde el punto de vista del contrato psicolgico, que es un acuerdo tcito entre los empleados y el patrn. El contrato psicolgico establece expectativas mutuas: lo que espera la administracin de los trabajadores y viceversa. En efecto, el contrato define las expectativas de comportamiento que acompaan a cada papel. Se espera que la administracin trate a los empleados de manera justa, que les proporcione condiciones aceptables de trabajo, que les comunique claramente cul es la jornada justa y que les brinde retroalimentacin sobre su desempeo. Se espera que, a cambio, los empleados demuestren una buena actitud, obedezcan las instrucciones y sean leales con la organizacin. Si la administracin descuida el cumplimiento de su parte del trato, es de suponer que haya repercusiones negativas en el desempeo y la satisfaccin de los empleados. Cuando los empleados no estn a la altura de lo que se espera de ellos, el resultado es algn castigo e incluso el despido. -Conflicto de roles. Cuando un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes, se produce un conflicto de roles. Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta ms cumplir con otro. En ltima instancia, abarca situaciones en las que una o ms expectativas de papeles se contradicen mutuamente. C) Normas. Son criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes. Las normas indican a los miembros qu deben y qu no deben hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista del individuo, sealan lo que se espera en determinadas situaciones. Cuando el grupo acuerda y acepta unas normas, se convierten en medios de influencia en el comportamiento de los integrantes con los menores controles externos. Las normas difieren con los grupos, las comunidades y las sociedades, pero todos las tienen. -clases comunes de normas. Las normas de un grupo son tan nicas como las huellas digitales de una persona. Sin embargo, hay unas clases comunes de normas que aparecen en la mayora de los grupos. Probablemente la clase ms comn sea las que componen las normas de desempeo. Los grupos de trabajo brindan a sus miembros claves explcitas sobre cunto deben esforzarse, cmo se hace el trabajo, cul es el monto de la produccin, cuntas demoras se aceptan, etc. Estas normas tienen un influjo poderoso en el desempeo de los individuos y pueden modificar sustancialmente un pronstico de desempeo basado exclusivamente en su capacidad y motivacin. La segunda categora abarca las normas de apariencia. Cul es el atuendo apropiado, la lealtad con el grupo y la organizacin, cundo parecer ocupado y cundo es aceptable flojear. Algunas organizaciones tienen normas formales de vestido; sin embargo, incluso en el caso contrario surgen normas que dictan el vestuario que debe usarse en el trabajo. Del mismo modo, es importante dar una apariencia de lealtad, especialmente entre los empleados profesionistas y quienes forman parte de las filas ejecutivas. Por eso est mal que busquen trabajo abiertamente.

Otra categora atae a las normas sociales. Estas normas surgen en los grupos informales en el trabajo y regulan el trato social de sus miembros e influyen en, por ejemplo, como quin se come el almuerzo, qu amistades e traban dentro y fuera del trabajo, los juegos sociales, etc. La ltima categora pertenece a las normas de distribucin de recursos, que se originan en el grupo o la organizacin y abarcan aspectos como el sueldo, el cargo de trabajos difciles y la asignacin de herramientas y equipos nuevos. d) Estatus. Es la posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus miembros, impregna la sociedad mucho msall de las paredes de las preparatorias. El estatus es un factor importante para entender el comportamiento de las personas conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que les parece que debe ser su estatus y la impresin que de l tienen los dems. -Estatus y normas. Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder de las normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros de ms estatus en los logros tienen ms libertad para adaptarse de las normas que otros integrantes. Estas personas son tambin ms capaces de resistir las presiones por conformarse que sus compaeros de posicin inferior. Un individuo que es muy valorado por un grupo pero que no necesita o no le interesan mucho las recompensas sociales que aportan su afiliacin, est en la mejor posicin para prestar poca atencin a las normas. -Igualdad de estatus. Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarqua de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca en varias formas de conducta correctiva. En general los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y, por tanto, sus clasificaciones de los individuos suelen ser muy congruentes. Pero los individuos pueden encontrarse en una situacin conflictiva al moverse entre grupos cuyos criterios de estatus son distintos o cuando se unen a grupos en los que los miembros tienen orgenes diferentes. e) Tamao. El tamao de un grupo afecta su conducta general, pero el efecto tiene que ver con las variables dependientes que se consideren, por ejemplo, las pruebas indican que los grupos pequeos terminan sus encargos ms rpidamente que los grandes. En cambio, si se trata de resolver problemas, los grupos grandes consiguen mejores marcas que los pequeos. Es un tanto ms espinoso vaciar estos resultados en cifras concretas, pero podemos ofrecer algunos parmetros. Los grupos grandes, los que tienen 12 o ms miembros, reciben aportaciones diversificadas. Por tanto, si el objetivo del grupo es averiguar hechos, uno grande ser ms eficaz. Por otro lado, los grupos pequeos son mejores para hacer algo productivo con sus insumos. Entonces, los grupos de aproximadamente siete miembros son ms eficaces para emprender acciones. Uno de los resultados ms importantes relacionados con el tamao del grupo remite al ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas. Este resultado arroja dudas sobre el razonamiento de que la productividad conjunta del grupo debe ser por lo menos igual a la suma de la productividad de cada uno de sus integrantes. Un estereotipo comn sobre los grupos es que el espritu de grupo estimula el esfuerzo de los individuos y fomenta la productividad de todos. Lo que produce el efecto del ocio social, quiz se deba a la idea de que los otros miembros del grupo no hacen su parte equitativa. Si uno cree que los dems son flojos o ineptos, se alivia la desigualdad esforzndose menos. Otra explicacin est en la dispersin de la responsabilidad. Como los resultados del grupo no pueden atribuirse a una sola persona, se oscurece la relacin entre las aportaciones de un individuo y los resultados del grupo. En esas situaciones, los individuos se sienten tentados a conseguir un

viaje gratis a costa de los esfuerzos del grupo. En otras palabras, se reducir la eficacia si los individuos piensan que no es posible medir su contribucin. De las investigaciones sobre el tamao de los grupos se desprenden otras dos conclusiones: 1) Son preferibles los grupos con un nmero non de miembros. 2) Y los grupos de cinco a siete miembros consiguen aprovechar bastante bien los mejores elementos de los grupos pequeos y grandes. Que los miembros sean en nmero non elimina la posibilidad de empates a la hora de votar. Los grupos compuestos de cinco a siete miembros tienen el tamao suficiente para establecer una mayora y diversificar las aportaciones, pero tambin pequeos para evitar los resultados negativos de los grupos grandes, como el dominio de unos miembros, la creacin de subgrupos, la inhibicin de la participacin de algunos y las demoras para tomar decisiones. f) Composicin y grado de cohesin del grupo. En general, las actividades de los grupos requieren diversas capacidades y conocimientos. Por eso, sera razonable concluir que los grupos heterogneos, compuestos por individuos diferentes, tendran habilidades e informacin de ms variedad y deberan ser ms eficaces. En los estudios se justifica esta conclusin, particularmente con las tareas intelectuales que exigen creatividad. Cuando un grupo es diverso en trminos de personalidad, gnero, edad, educacin, especializacin profesional y experiencia, es ms probable que posea las caractersticas necesarias para terminar bien sus encargos. Quiz tenga ms conflictos y sea menos expedito en tanto se presentan y asimilan posiciones divergentes, pero las pruebas sustentan la conclusin de que los grupos diversos se desenvuelven mejor que los homogneos. Bsicamente, la diversidad promueve los conflictos, que estimulan la creatividad, la que a su vez mejora la toma de decisiones. Las pruebas indican que los elementos de diversidad creados por diferencias raciales o nacionales interfieren con los procesos de los grupos, por lo menos en el corto plazo. La diversidad cultural es una ventaja en las tareas que requieren variar los puntos de vista. Pero los grupos de cultura heterognea tienen ms dificultades para aprender a trabajar en conjunto y para resolver problemas. Las buenas noticias son que estas dificultades se disipan con el tiempo. Aunque los grupos de culturas diversas recin formados se desempean por debajo de los grupos de cultura homognea, las diferencias desaparecen despus de aproximadamente tres meses. La razn es que los grupos diversificados se tardan ms en aprender a arreglar los desacuerdos y armonizar mtodos distintos para resolver problemas. Reciente mente una vertiente del tema de la composicin de los grupos ha atrado la atencin de los investigadores. Se trata del grado al que los miembros de un grupo comparten un atributo demogrfico, como la edad, sexo, raza, escolaridad o tiempo de servicio en la organizacin, y el efecto de este atributo en la rotacin. Llamamos a esta variable demografa del grupo. Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, que definimos como los individuos que poseen un atributo comn. La implicacin de estas indagaciones es que la composicin de un grupo es un pronosticador importante de la rotacin. Las diferencias en s no predicen la rotacin, pero si son muchas en un solo grupo, acentuarn la rotacin. Si todos son moderadamente diferentes en un grupo, se reduce la sensacin de estar fuera de lugar. As, lo que ms importa no es la intensidad de un atributo, sino su grado de dispersin. Cohesin. Es el grado en que los miembros de un grupo se sienten vinculados unos a otros y quieren permanecer en el grupo. Por ejemplo, algunos grupos son cohesivos porque sus miembros pasan mucho tiempo juntos, su tamao pequeo facilita el trato o han sufrido amenazas externas que unen a los miembros. La cohesin es importante porque se ha descubierto que se relaciona con la productividad del grupo.

En los estudios se revela constantemente que la relacin entre cohesin y productividad depende de las normas de desempeo establecidas por el grupo. Si son levadas, un grupo cohesionado ser ms productivo que uno que no lo est. Pero si hay mucha cohesin y las normas de desempeo son bajas, la productividad ser escasa. Si la cohesin es poca y las normas de desempeo elevadas, la productividad aumenta, pero menos que en la situacin de cohesin y normas elevadas. Cuando la cohesin y las normas son bajas, la productividad es moderada a escasa. Para aumentar la cohesin de los grupos puede intentarse las siguientes sugerencias: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Reducir el grupo Fomentar el acuerdo con las metas del grupo Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos Aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida de ingresar Estimular la competencia con otros grupos Recompensar al grupo ms que a los miembros Y aislar al grupo.

COMUNICACIN
Comunicacin trmino que refleja el inters de transmitir informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de inters comn o particular. O dicho de otra manera la comunicacin es la transferencia y entendimiento del significado. Una idea, no tiene importancia por ms grande que sea, si esta no es transmitida y entendida por los dems no sirve . Funciones de la comunicacin:

CONTROL

MOTIVACION

FUNCIONES DE LA
COMUNICACION

EXPRECION EMOCIONAL

INFORMACION

CONTROL:

La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. MOTIVACION:

La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha hecho si se estn desempeando bien y lo que puede hacerse para mejorar el rendimiento. EXPRECION EMOCIONAL:

La comunicacin proporciona un alivio a la expresin emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales. INFORMACION:

La comunicacin proporciona la informacin que los individuos grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir la informacin para identificar y evaluar las opciones alternativas.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

Se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin.

Los pasos entre la fuente y un receptor que dan como resultado la transferencia y el entendimiento del significado. Por ejemplo: La comunicacin de Home Depot est diseada para la informacin a los empleados ,elevar su nimo y proporcionar un alivio al expresin emocional de sus sentimientos .Los fundadores de la compaa ,Bernard Marcus y Arthur Blank ,pasan 40% de su tiempo en las tiendas hablando con lo empleados ,quienes son alentados a expresar sus opiniones sin temor a ser despedidos o descendidos de rango. Durante un programa circuito cerrado de televisin, Bernard Marcus y Arthur Blank conversan con sus empleados los actualizan sobre las noticias corporativas, comparten los resultados de las ventas y ganancias y responden preguntas.

Si la comunicacin tuviera errores podra causar situaciones trgicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que nos pueden impedir una buena comunicacin son el ruido un mal canal, que el emisor use un tipo de codificacin y el receptor lo decodifique de otra forma en este caso en particular por la cultura, las costumbres etc.

DIRECCIONES EN LA COMUNICACIN:

LATERAL

Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles ms bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de produccin que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un bono esta noticia se les har llegar a travs de un memorando; la comunicacin adems se lleva a cabo de manera ascendente, de manera contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la direccin general si as lo requiere el caso. Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los mismos miembros del grupo.

REDES FORMALES E INFORMALES:

COMUNICACION

REDES
FORMALES
INFORMALES

Existen canales de comunicacin que se presentan dentro de una organizacin las redes formales que son aquellas que se relacionan a la actividades dela empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comnmente se les llama chisme.

Tambin debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayora de las ocasiones complementa la comunicacin oral dndole nfasis o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro cuerpo dice ms que las propias palabras.

Evitemos que dentro de nuestra comunicacin se manipule la informacin que queremos dar, que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza para su puesto Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera comn es que algunos conceptos que nosotros manejamos con regularidad sean completamente desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la educacin constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera de hablar y entender las palabras. Un punto es interesante es que con la llegada de nuevos medios electrnicos (telfono, computadoras, email, servidores), facilitan la comunicacin minimizando las barreras. Esto ha revolucionado de manera sorprendente ya que la obtencin de la informacin se realiza de manera gil y rpida, la localizacin de las personas (beeper y celulares) en cualquier momento y las comunicaciones en lnea (telfonos con pantalla digital o videoconferencias) son ms ptimas tanto en el pas con el extranjero. Esto permite cerrar contratos realizar inversiones y tener informacin oportuna y veraz acerca de lo que se requiere y es indispensable para la empresa u organizacin.

TOMA DE DESICIONES ENGRUPO: Toma de decisiones en los grupos. En las organizaciones se toman muchas decisiones en grupos, pero quiere decir que son preferibles estas decisiones a las que toman los individuos solos? -ventajas de la toma de decisiones en grupo. Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos. Al reunir los recursos de varios individuos, los grupos aportan ms al proceso de decisin, adems de que lo vuelven heterogneo. Los grupos aumentan la diversidad de puntos de vista, lo que da oportunidad de considerar ms mtodos y alternativas. Las pruebas indican que un grupo superar casi siempre incluso al mejor individuo; por tanto, los grupos toman decisiones de ms calidad. Por ltimo los grupos favorecen la aceptacin de una solucin. Muchas decisiones fracasan despus de la eleccin final porque la gente no acepta la solucin. Los miembros que participan en la toma de una decisin la respaldan con entusiasmo y alientan a los dems para que la acepten. -Desventajas de la toma de decisiones en grupo. Las decisiones en grupo tienen tambin sus desventajas. Por lo regular, los grupos se tardan ms que un individuo solo en llegar a una solucin: consumen tiempo. Adems, en los grupos los integrantes de ser aceptados y considerados valiosos para el grupo pueden dar por resultado que se enfoquen los desacuerdos abiertos. Las discusiones del grupo pueden ser denominadas por unos cuantos. Si esta coalicin dominante est compuesta por miembros con capacidades de bajas a medias, la eficacia general del grupo se reducir. Por ltimo, las decisiones en grupo tienen el problema de la ambigedad de la responsabilidad. Cuando decide un individuo, no hay dudas de quin es el responsable del resultado final. En un grupo, la responsabilidad de los integrantes se diluye. -Eficacia y eficiencia. Que los grupos sean ms eficaces que los individuos dependen de los criterios con que se defina la eficacia. En trminos de exactitud, las decisiones en grupo son ms certeras. Las pruebas indican que, en promedio, los grupos toman decisiones de ms calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la toma de decisiones se mide por su rapidez, los individuos son mejores. Si es importante la creatividad, los grupos son ms eficaces que los individuos. Si eficacia se refiere al grado de aceptacin que se consigue para la solucin definitiva, el asentimiento se dirige de nuevo al grupo.

Pero la eficacia no puede ponderarse sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de eficiencia, los grupos casi siempre terminan como un mal segundo lugar detrs del individuo que decide solo. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere ms horas que el individuo que enfrenta solo un problema. Las excepciones son los casos en que para conseguir un monto de informacin variada equiparable, el individuo que decide tiene que invertir mucho tiempo en revisar archivos y hablar con personas. Como los grupos pueden reclutar personas de funciones distintas, se reduce el tiempo dedicado a buscar la informacin. En general, los grupos son menos eficientes que los individuos. Por tanto, al decidirse a trabajar con grupos debe evaluarse si el aumento en la eficacia basta para compensar las prdidas de eficiencia. Pensamiento de grupo y desplazamiento de grupo. Dos resultados marginales de la toma de decisiones han recibido mucha atencin de los investigadores del comportamiento organizacional. Estos dos fenmenos tienen el potencial de alterar la capacidad del grupo de evaluar objetivamente las alternativas y llegar a soluciones de calidad. El primer fenmeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Se refiere a las situaciones en que las presiones uniformadoras del grupo entorpecen la evaluacin crtica de opiniones inusuales, minoritarias o impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que aqueja a muchos grupos y estorba notablemente su desempeo. El segundo fenmeno que vamos a revisar es el desplazamiento del grupo, que ocurre cuando al analizar un grupo de alternativas para llegar a una solucin, los miembros exageran las posiciones inciales que sostienen. En algunas situaciones priva de cautela y el desplazamiento es de carcter conservador. Pero lo ms frecuente, segn las pruebas, es que los grupos adopten un giro riesgoso. Tcnicas de toma de decisiones en grupo. La forma ms comn de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interaccin. En estos grupos, los miembros se encuentran en persona y se comunican de palabra y por medios no verbales. Pero como demostramos en nuestra exposicin del pensamiento de grupo, estas agrupaciones se censuran y presionan s los miembros para que plieguen sus opiniones. Como formas de reducir los problemas habituales de los grupos de interaccin se han propuesto la lluvia de ideas, la tcnica del grupo nominal y las juntas electrnicas. La lluvia de ideas est destinada a suprimir las presiones uniformadoras en el grupo de interaccin que retrasan la concepcin de alternativas creativas. Esto se consigue recurriendo a un proceso de generacin de ideas en el que se fomentan todas y cada una de las alternativas al tiempo que se evita criticarlas. En cualquier sesin de lluvia de ideas, de seis a 12 personas se sientan en torno de una mesa. El lder del grupo enuncia claramente el problema para que todos los participantes lo entiendan. Entonces, los miembros expresan todas las alternativas que se les ocurran en el tiempo previsto. No se permiten las crticas y todas las alternativas se anotan para comentarlas y analizarlas despus. El que una idea inspire otras y el que se dejen para ms tarde los juicios de incluso la ms extravagante sugerencia alienta a los miembros para que piensen en lo inusual. Sin embargo, la lluvia de ideas slo genera ideas. Las dos tcnicas que siguen ofrecen adems mtodos para llegar a una solucin convincente. En la tcnica del grupo nominal se restringe la discusin a la comunicacin entre personas durante el proceso de toma de decisiones, de ah el adjetivo nominal. Los miembros del grupo estn todos presentes, como en la junta habitual de una comisin, pero trabajan independientemente. En concreto, se presenta un problema y se siguen las siguientes fases: 1. Los miembros se renen en grupo, pero antes de que inicie una discusin, cada uno escribe por su cuenta sus ideas sobre el problema.

2. Despus de este periodo en silencio, cada miembro presenta al grupo una idea. Todos esperan su turno y sealan su idea hasta que se presentan y anotan todas. No hay ninguna discusin hasta que se acopien todas las ideas. 3. El grupo analiza las ideas para aclararlas y las evala. 4. Cada miembro, en silencio y por su cuenta, clasifica las ideas. La idea que tenga la mayor puntuacin total es la que determina la decisin final. La principal ventaja de la tcnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero no restringe las reflexiones independientes, como en el grupo de interaccin. El mtodo ms reciente de toma de decisin en grupo mezcla la tcnica del grupo nominal con tecnologa de cmputo avanzada. Se llama grupo asistido por computadora o junta electrnica. Si se tienen instalada la tecnologa, el concepto es simple. Hasta 50 personas se renen en una mesa en forma de herradura en la que slo hay terminales de computadora. Se presentan los asuntos a los participantes para que tecleen sus respuestas en la pantalla. Los comentarios individuales, lo mismo que la suma de los votos, se despliegan en una pantalla de proyeccin. Las principales ventajas de las juntas electrnicas son el anonimato, la franqueza y la velocidad. Los participantes pueden escribir annimamente cualquier mensaje y con oprimir la tecla de retorno parpadea en la pantalla para que todos lo lean. Tambin permite ser brutalmente francos sin castigo. Adems es rpido porque se eliminan las plticas laterales, no hay digresiones y muchos participantes pueden hablar a la vez sin atropellarse. No hay duda de que el futuro de las juntas de grupo incluye un uso intenso de esta tecnologa.

LIDERAZGO Y CONFIANZA: Qu es el liderazgo? Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Se refiere a manejar el cambio. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin. Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. Despus, para convocar a los empleados, les comunican esta visin y los inspiran para que superen los obstculos. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son lderes. El que una organizacin confiera derechos formales a sus gerentes, no es garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal es tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo. ENFOQUES RECIENTES Los enfoques recientes abordan temas contemporneos del liderazgo como el carisma y la capacidad de darle un significado a situaciones nuevas o difciles. Tambin la inteligencia emocional y la eficacia del liderazgo, liderazgo moral y los retos del constructo del liderazgo. As, como el tema de confianza ya que hay pruebas recientes que demuestran que la confianza es la base del liderazgo. Si los seguidores no confan en sus lderes, no respondern a los intentos de stos por influir en ellos. -La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos elementos ms importantes de nuestra definicin son que implica familiaridad y riesgo.

La frase esperanza positiva de nuestra definicin asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte. La confianza es un proceso que se da con el tiempo y se basa en muestras relevantes pero limitadas de experiencia. Tarda en formarse y se fortalece gradualmente y se acumula. A todos se nos hace difcil, imposible, debemos confiar en alguien inmediatamente si no sabemos nada sobre esa persona. En ltima instancia, en un caso de ignorancia total, podemos apostar, pero no confiar. Sin embargo, a medida que conocemos a alguien y que la relacin madura, nos sentimos ms seguros de nuestra capacidad de abrigar una esperanza positiva. La expresin de forma oportunista se refiere al riesgo inherente y la vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza. La confianza consiste en hacerse vulnerable, como cuando revelamos informacin ntima o confiamos en las promesas de otro. Por su propia naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones o de que se aprovechen de nosotros. Pero la confianza no es por s misma correr riesgos, sino una disposicin a correrlos. Las pruebas recientes sealan cinco dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza: integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza. Integridad atae a la honestidad y la veracidad. De las cinco dimensiones sta parece la ms importante cuando alguien evala qu tan confiable es otro. Competencia abarca las habilidades y los conocimientos tcnicos e interpersonales del individuo. Es poco probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades. Congruencia se relaciona con qu tanto se puede depender de un individuo; que tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin. Lealtad es la disposicin a defender y dar la cara por otra persona. La confianza requiere que uno cuente con alguien no acte de manera oportunista. Franqueza es la ltima dimensin y se ve as; es posible confiar en que una persona dir toda la verdad?

En las relaciones que se dan en las organizaciones hay tres tipos de confianza: por disuasin, por conocimiento y por identificacin. Confianza por disuasin. Las relaciones ms frgiles se basan en la confianza por disuasin, y una falta o una incongruencia pueden destruirlas. Esta forma de confianza parte del miedo a las represalias si sta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relacin hacen lo que se les dice porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. La confianza por disuasin funciona slo en la medida en que es posible aplicar un castigo, las consecuencias estn claras y se aplica efectivamente el castigo cuando la confianza se rompe. Para que se sostenga, la posible prdida del contacto con el otro debe valer ms que las ventajas potenciales que tenga traicionar las expectativas. Confianza por conocimiento. La mayora de las relaciones en una organizacin se arraigan en la confianza por conocimiento, es decir, una confianza basada en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Se cuando uno tiene informacin sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta. La confianza por conocimiento depende de la informacin, ya no de la disuasin. El conocimiento de la otra parte y la previsin de su comportamiento sustituyen contratos, castigos y disposiciones legales

habituales de la confianza por disuasin. Este conocimiento se alcanza con el tiempo y es una funcin de la experiencia que acumula la confianza y previsibilidad. Cuanto ms se conoce a alguien, mejor se predice cmo actuar. La previsibilidad favorece la confianza incluso si previsiblemente el otro no es de fiar, porque las formas en que traicionar la confianza pueden ser pronosticadas. Cuando ms trato y comunicacin se tenga con alguien, ms se genera esta forma de confianza y ms se depende de ella. Confianza por identificacin. El plano superior de confianza se alcanza cuando hay una conexin emocional entre las partes, permite que uno acte como agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los dems. Es la llamada confianza por identificacin, la que se da porque las partes entienden las intenciones del otro y aprecian sus gustos y deseos. Esta comprensin mutua crece al punto de que uno puede actuar a la perfeccin por el otro. En este plano los controles son mnimos. No hay que supervisar al otro porque hay una lealtad incuestionable. -Liderazgo Transformacional y transformacional:

Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales Lderes transaccionales

Recompensas contingentes. Acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo, prometen Administracin por excepcin (activa). Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, Administracin por excepcin (pasiva). Intervienen slo si no se cumplen los criterios. Poltica de no intervencin. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Lderes transformacionales emprenden acciones correctivas. recompensas por el buen desempeo, reconocen los logros.

Carisma. Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo, se ganan el respeto y la Inspiracin. Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los esfuerzos. Expresan Estmulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de los Inters personalizado. Prestan atencin personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen,
aconsejan. problemas. propsitos importantes con trminos sencillos. confianza.

CONFLICTO:
Cmo se define al conflicto? Definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. Esta definicin es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier actividad continua rebasa la lnea y se convierte en un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los

hechos, desacuerdos sobre expectativas de comportamiento, etc. Por ltimo, nuestra definicin es lo suficientemente flexible para cubrir toda la extensin de los conflictos, desde los actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo. TIPOS DE CONFLICTOS Entre los tipos de conflictos se encuentran los conflictos funcionales que son formas constructivas. Estos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo. A parte se encentran los conflictos disfuncionales que son formas destructivas de conflictos. Estos conflictos estorban el desempeo del grupo. Para poder distinguir los conflictos funcionales de los disfuncionales hay que contemplar el tipo de conflicto. En concreto, hay tres tipos: de tareas, de relaciones y por los procesos. Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales porque resulta que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza a realizacin del trabajo. Por otro lado, los conflictos por procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa o moderada son funcionales. Para que los conflictos por los procesos sean productivos, stos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quin debe hacer qu se vuelve disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que s completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos. Los conflictos de tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimulan la discusin de las ideas que ayudan al grupo a desempearse mejor. EL PROCESO DEL CONFLICTO El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. El proceso del conflicto

ETAPA I Oposicin o Incompatibilidad potencial Condiciones antecedentes *Comunicacin *Estructura *Variables personales

ETAPA II Cognicin y Personalizacin

ETAPA III Intenciones

ETAPA IV Conducta

ETAPA V Resultados

Conflicto percibido

intenciones de Manejo de conflictos *Competir

Conflicto abierto *Comportamiento De una parte

Mayor desempeo del Grupo Menor Desempeo grupo

Conflicto sentido

*Colaborar *Llegar a arreglo *Evadir *Ceder

un

*Reaccin de la otra

del

Comunicacin. Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. En una revisin de las investigaciones se observa que diferentes connotaciones de las palabras, jerga, intercambio insuficiente de informacin y ruido en el canal son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Estructura. El trmino estructura comprende variables como el tamao del grupo, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. En las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y ms especializadas sus actividades, mayor la probabilidad de que haya un conflicto. Se ha descubierto que la antigedad guarda una relacin inversa con los conflictos. El potencial de conflictos es mayor cuando los integrantes son jvenes y la rotacin elevada. Cuanto mayor sea la ambigedad en la definicin de quin tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos. La ambigedad sobre los lmites aumenta las luchas entre los grupos por el control de los recursos y el territorio.

Variables Personales. Nuestra ltima categora de fuentes potenciales de conflictos son las variables personales. Abarca los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. Etapa II: Cognicin Y Personalizacin En la etapa II se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Como se dijo en la definicin de conflicto, se requiere una percepcin. Una o ms de las partes deben saber que se dan las condiciones. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. En otras palabras, A puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo serio con B, pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quiz no tenga ninguna mella en el efecto que sienta por B. Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Etapa III: Intenciones Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Las intenciones se separan como una segunda parte porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cmo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas. Adems, por lo reglar hay una variacin notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de modo que est no siempre refleja con exactitud aquellas. Estn cinco intenciones se representan en la obra de un estudioso que trat de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parti de dos dimensiones: cooperacin (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses da la otra) y egosmo (el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identificaron cinco intenciones: competir (egosta y no cooperador), colaborar (egosta y cooperador), evadir (no egosta y no cooperador), ceder (no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estado entre el egosmo y la cooperacin).

Dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos egosta Competir egosmo Llegar a un arreglo No egosta No coopera Evadir
Coopera

Colaborar

Ceder

Cooperacin

Competencia. Cuando una persona trata de satisfacer sus propios interese, cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite. Colaboracin. Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos, tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado beneficioso para todos. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Evasin. Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Cesin. Cuando una parte trate de apaciguar a su oponente, estara dispuesta a poner los interese de ste antes que los suyos propios. En otras palabras, con el fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos ceder a esta intencin. Llegar A Un Acuerdo. Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay ganador ni un perdedor declarados, sino la disposicin a razonar la causa del conflicto y aceptar una solucin que da una satisfaccin incompleta a los intereses de las dos partes. Por tanto, la caracterstica que distingue a esta intencin es que las dos partes pretenden ceder algo. Etapa IV: Conducta Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la etapa IV. Esto se debe a que es en la que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estmulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales.

Gama de intensidad de los conflictos Conflicto aniquilatorio Esfuerzos patentes por destruir al otro Agresiones fsicas Ataques verbales Cuestionamiento o crticas a los dems Sin conflictos Desacuerdos o malos entendidos menores

Ayuda pensar que la etapa IV es un proceso dinmico de interaccin. En ella se encuentra una forma de visualizar las conductas conflictivas. Tcnica de manejo de conflicto Tcnicas para resolver conflictos

Solucin de problemas Metas de orden superior Ampliacin de recursos Evasin Allanamiento Arreglo Mandato Modificar la variable humana Modificar las variables estructurales
Tcnicas estimulacin conflictos de de

Junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusin franca. Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar sin la cooperacin de las partes en conflicto. Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (digamos dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solucin buena para todos. Apartarse de los conflictos o suprimirlos. Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los interese comunes de las partes en conflicto. Cada parte del conflicto cede algo de valor. La administracin recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes. Aplicar las tcnicas del cambio conductual, como capacitacin en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos. Cambiar la estructura formal de la organizacin y los esquemas de relaciones de las partes en conflicto mediante el cambio en el diseo de los puestos, transferencias, creacin de posiciones de coordinacin, etc.

Comunicacin Traer gente de fuera Reestructurar organizacin la

Nombrar un abogado del diablo

Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales. Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia, y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas. Designar un crtico deliberado de la postura de la mayora de los miembros.

Cuando un conflicto es disfuncional hay que pueden hacer las partes para evitar que se intensifique o ver que opciones hay si un conflicto es demasiado dbil y es necesario intensificarlo. Esto nos lleva a las tcnicas de manejo de conflictos. En la figura se anotan las principales tcnicas de solucin y estimulacin que permiten a los administradores controlar los niveles del conflicto. En ella se tratan varias tcnicas de solucin en la forma de intenciones de manejo de conflictos. Desde luego, no es de sorprenderse, en las condiciones ideales, las intenciones de una persona se manifiestan en comportamientos correspondientes. Etapa V: Resultados La dialctica de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias. Estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan. Resultados Funcionales. Es difcil concebir una situacin en la que agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un grupo. Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. Resultados Disfuncionales. Se conocen bien las consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeo de un grupo u organizacin. En una sntesis aceptable diramos: la oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. NEGOCIACIN Y SOLUCIN DE CONFLICTOS Definimos negociacin como un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. Las negociaciones filtran las relaciones de prcticamente todos los miembros de grupos y organizaciones. Hay las obvias (las negociaciones contractuales con el patrn), las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados, colegas y jefes; vendedores que negocian con clientes; compradores que negocian con proveedores), y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el telfono de un compaero durante algunos minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro). En las organizaciones actuales, formadas por equipos y en las que los miembros trabajan con compaeros sobre los que tienen autoridad directa y con los que quiz no compartan ni el jefe, las capacidades de negociar se vuelven cruciales. Estrategias De Negociacin Hay dos mtodos generales para negociar: negociacin distributiva y negociacin integradoras.

Negociacin distributiva o integradora:

Caractersticas negociacin Recursos disponibles Principales motivadores Principales inters

de

la

Caractersticas distributivas Cantidad fija de recursos para distribuir Yo gano, t pierdes Opuestos uno al otro Corto plazo

Caractersticas integradoras Cantidad variable de recursos para distribuir Yo gano, tu ganas Convergentes o congruentes Largo plazo

Enfoque de las relaciones

Negociacin Distributiva. Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. Entonces, la esencia de la negociacin distributiva est en convenir quin se queda con qu tajada del pastel.

Negociacin Integradora. A diferencia de la distributiva, parte de la suposicin de que hay uno o ms acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen. En trminos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociacin integradora que la distributiva. Esto es porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en el futuro., mientras que en la negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente. Proceso De Negociacin El proceso de negociacin se divide en cinco fases: preparacin y planeacin, definicin de las reglas bsicas, aclaracin y justificacin, negociacin y solucin de problemas y conclusin e implantacin.

Preparacion y planeacion

Definicion de reglas basicas

Aclaracion y justificacion

Negociacion y solucion de problemas

Conclucion e implantacion

Preparacin Y Planeacin. Antes de comenzar a negociar, hay que hacer la tarea. Cul es la naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes que desembocaron en esta negociacin? Quines estn involucrados y cul es su impresin del conflicto? Qu quiere obtener de la negociacin? Cules son las metas de usted? Definicin De Las Reglas Bsicas. Cuando se termin la planeacin y se traz una estrategia, se est listo para definir con la otra parte las reglas y guas bsicas para la negociacin. Quines van a negociar? En dnde? Qu plazos se fijarn? A qu temas se limitar la negociacin? Habr un procedimiento

para destrabar las plticas si se estancan? En esta fase las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales. Aclaracin Y Justificacin. Despus de aclarar las posturas iniciales, las dos partes explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn, y justificarn sus demandas originales. Esta parte no tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se estn negociando, por qu son importantes y cmo llego cada uno a sus demandas iniciales. ste es el momento en el que se podra dar a la otra parte cualquier documentacin que respalde el problema. Negociacin Y Resolucin De Problemas. La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real al discutir a fondo un acuerdo. Es aqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. Conclusin e Implantacin. La ltima fase del proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo.