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Parte III Aprender a liderar para maana Captulo 16 Los tres papeles que desempeael lder en el nuevo paradigma

Stephen R. Covey Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro Covey para el Liderazgo,que trabaja con ms de la mitad de las 500 empresas de Fortune, as como conmillares de organizaciones medianas y pequeas de los Estados Unidos y de todoel mundo. Covey es el autor de The Seven Habits of Highly Effective People, del que se vendieron ms de cinco millones de ejemplares y est siendo publicado en ms de treinta pases y en veintisis lenguas. Entre sus otros libros ms vendidos figuran Principle-Centered Leadership y First Things First. El lder del futuro, el del prximo milenio, ser el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios. Crear tal cultura en una empresa, en el gobierno, en la escuela, en el hospital, en la organizacin no lucrativa, en la familia o en otra organizacin ser un reto tremendo e interesante en esta nueva era y slo lo lograrn los lderes, ya sean los que surjan o los ya expertos, que tengan la visin, la valenta y la humildad de aprender y crecer constantemente.

Las personas y organizaciones que se apasionen por aprender porque estn en condiciones de escuchar, verlas tendencias que surgen, percibir y prever las necesidades del mercado, evaluarlos xitos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la conciencia y los principios nos ensean, por mencionar slo unos cuantos modos tendrn una influencia duradera. Esa clase de ld e r e s n o s e o p o n d r a l c a m b i o : l o adoptar. Un mundo de aguas bravas El mundo ha cambiado de un modo muy p r o f u n d o . E s t e c a m b i o c o n t i n a sucediendo en torno a nosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas. La revolucin de los consumidores se ha acelerado enormemente. La gente e s t mejor informada y es ms consciente. Act an fuerzas mucho ms dinmicas y competitivas. Las normas de calidad se han hecho ms rigurosas, especialmente en el mercado mundial, hasta el punto de que no hay manera de engaarlo. Quiz sea posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estas normas, quiz incluso en un mercado region al, pero ciertamente no en un mercado mundial. En todos los sectores empresarial, oficial, sa nitario, social o no lucrativo elmercado est exigiendo que las organizaciones se transfor men. Deben ser capaces de producir servicios y mercancas y de entregarlos de un modo rpido,

cordial y flexible y en un rgimen constante que satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como la de los externos. Para ello se requiere un personal al que no slo se le permita aportar toda su creatividad y talentos sino que se le faculte, aliente y recompense por hacerlo as. Aunque decenas de millares de que se vendieron ms de cinco millones de ejemplares y est siendo publicado en ms de treinta pases y en veintisis lenguas. Entre sus otros libros ms vendidos figuran Principle-Centered Leadership y First Things First. El lder del futuro, el del prximo milenio, ser el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios. Crear tal cultura en una empresa, en el gobierno, en la escuela, en el hospital, en la organizacin no lucrativa, en la familia o en otra organizacin ser un reto tremendo e interesante en esta nueva era y slo lo lograrn los lderes, ya sean los que surjan o los ya expertos, que tengan la visin, la valenta y la humildad de aprender y crecer constantemente. Las personas y organizaciones que se apasionen por aprender porque estn en condiciones de escuchar, verlas tendencias que surgen, percibir y prever las necesidades del mercado, evaluarlos xitos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la conciencia y los principios nos ensean, por mencionar slo unos cuantos modos tendrn

una influencia duradera. Esa clase de ld e r e s n o s e o p o n d r a l c a m b i o : l o adoptar. Un mundo de aguas bravas El mundo ha cambiado de un modo muy p p r o f u n d o . E s t e c a m b i o c o n t i n a sucediendo en torno a nosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas. La revolucin de los consumidores se ha acelerado enormemente. La gente estm u c h o m e j o r i n f o r m a d a y e s m s c o n s c i e n t e . A c t a n f u e r z a s m u c h o m s dinmic as y competitivas. Las normas de calidad se han hecho ms rigurosas, especialmente en el mercado mundial, hasta el punto de que no hay manera de engaarlo. Quiz sea posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estasnormas, quiz incluso en un mercado re gional, pero ciertamente no en un mercado mundial. En todos los sectores empresarial, oficial, sa nitario, social o no lucrativo elmercado est exigiendo que las organizaciones se transfor men. Deben ser capaces de producir servicios y mercancas y de entregarlos de un modo rpido, cordial y flexible y en un rgimen constante que satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como la de los externos. Para ello se requiere un personal al que no slo se le permita aportar toda su creatividad y talentos sino que se le faculte, aliente y recompense por hacerlo as.

Aunque decenas de millares de organizaciones estn profundamente implicadas en las iniciativas de calidadideadas para producir esos resultados, la transformacin no se logra. El motivo fundamental de que la mayora de las iniciativas sobre la calidad no den resultado es el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre las personas. Del mismo modo que no se puede falsificar la calidad de clase mundial, tampoco es posible falsificar un alto grado de confianza. Tiene que salir de la honradez. Tengo ms fe en lo que la economa mundial est haciendo para impulsar la calidad que en cualquier otro factor. Nos est enseando que los principios tales como la delegacin de facultades, la confian za y la honradez controlan en definitiva los resultados efectivos que buscamos. Los lderes ms eficaces son, en primer lugar, modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios. Se han dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los principios rectores que obran independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. Nuestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principios inviolables: las leyes naturales de la dimensin humana que son simplemente tan reales y tan invariables como en la dimensin fsica son las leyes de la gravedad. Estos principios estn entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen las races de

toda organizacin que ha perdurado. En la medida en que reconozcamos y vivamos en armon a con los principios bsicos tales como la imparcialidad, el ss servicio, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza, avanzaremos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parte o bien hacia la desintegracin y destruccin por otra. Los principios son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostracin, que no requieren confirmacin externa. En realidad, el mejor modo de darse cuenta de que un principio tiene esas caractersticas es tratar de imaginar un mundo, o para el caso, cualquier sociedad, organizacin o familia eficaz y duradera que se base en su opuesto. Los principios correctos son como las brjulas: siempre sealan el camino. No cambian ni se desvan, y si sabemos cmo interpretarlos, no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos engaarn las voces y los valores opuestos. Proporcionan la verdadera orientacin a nuestras vidas cuando navegamos por las corrientes de nuestros ambientes. As, vemos que un ncleo invariable, centrado en los principios, es la clave para poseer la confianza, la seguridad, el poder, la orientacin y la sabidura para cambiar el modo en

que abordamos las necesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean. Por consiguiente, el primer papel que tiene que desempear el lder es el de un modelo de liderazgo centrado en los principios. Siempre que una persona o una organizacin se centra en los principios, s e c o n v i e r t e e n u n m o d e l o e n u n ejemplo para otras personas y organizaciones. Es esa clase de modelo, esa clase de carcter, competencia y accin, lo que p r o d u c e l a c o n f i a n z a e n t r e l a s personas, lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean influidas por l. El modelo, pues, es una combinacin de carcter, (quin es uno como persona) y competencia (lo que uno puede hacer). Estas dos cualidades representan las posibilidades del lder. Pero cuando realmente se realizan esa s posibilidades -cuando junto al carcter se pone la accin uno ha logrado ser un modelo Los tres papeles que desempea un lder Para qu, pues, sirve como modelo el lder centrado en los principios? Sugiero que el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades bsicas: explorar posibilidades, alinear y delegar facultades. Exploremos por turno cada una de estas funciones. Explorar posibilidades La esencia y la fuerza de la exploracin se encuentran en una visin y misin convincentes. La exploracin se refiere al sentido ms amplio

de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle un propsito tremendo y trascendente. Pero en relacin a qu? En relacin a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con inters en la empresa. La exploracin de posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visin a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a travs de un plan estratgico. A esto lo denomino el camino estratgico. Alinear La segunda actividad del lder es alinear. Co Consiste en asegurar que nuestraestructura o organizacional, los sistemas y los procesos oper ativos contribuyantodos ellos a llevar a cabo nuestra misin y visin de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. No obstaculizan la misin, no compiten con ella y no la dominan. Estn all solamente para un propsito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciacin del principio de la

organizaciones estn profundamente implicadas en las iniciativas de calidadideadas para producir esos resultados, la transformacin no se logra. El motivo fundamental de que la mayora de las iniciativas sobre la calidad no den resultado es el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre las personas. Del mismo modo que no se puede falsificar la calidad de clase mundial, tampoco es posible falsificar un alto grado de confianza. Tiene que salir de la honradez. Tengo ms fe en lo que la economa mundial est haciendo para impulsar la calidad que en cualquier otro factor. Nos est enseando que los principios talescomo la delegacin de facultades, la con fianza y la honradez controlan endefinitiva los resultados efectivos que buscamos. Los lderes ms eficaces son, en primer lugar, modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios. Se han dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los principios rectores que obran independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. Nuestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principios inviolables: las leyes naturales de la dimensin humana que son simplemente tan reales y tan invariables como en la dimensin fsica son las leyes de la gravedad. Estos principios estn entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen las races de toda organizacin que ha perdurado. En la medida en que reconozcamos y vivamos en armona con los principiosb s i c o s t a l e s c o m o l a i m p a r c i a l i dad, el servicio, la equidad, la justicia, la

integridad, la honradez y la confianza, avanzaremos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parte o bien hacia la desintegracin y destruccin por otra. Los principios son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostracin, que no requieren confirmacin externa. En realidad, el mejor modo de darse cuenta de que un principio tiene esas caractersticas es tratar de imaginar un mundo, o para el caso, cualquier sociedad, organizacin o familia eficaz y duradera que se base en su opuesto. Los principios correctos son como las brjulas: siempre sealan el camino. No cambian ni se desvan, y si sabemos cmo interpretarlos, no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos engaarn ll l a s v o c e s y l o s v a l o r e s o p u e s t o s . Proporc ionan la verdadera orientacin a nuestras vidas cuando navegamos por las corrientes de nuestros ambientes. As, vemos que un ncleo invariable, centrado en los principios, es la clave para poseer la confianza, la seguridad, el Los tres papeles que desempea un lder Para qu, pues, sirve como modelo el lder centrado en los principios? Sugiero que el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades bsicas: explorar posibilidades, alinear y delegar facultades. Exploremos por turno cada una de estas funciones. Explorar posibilidades

La esencia y la fuerza de la exploracin se encuentran en una visin y misin convincentes. La exploracin se refiere al sentido ms amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle un propsito tremendo y trascendente. Pero en relacin a qu? En relacin a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con inters en la empresa. La exploracin de posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visin a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a travs de un plan estratgico. A esto lo denomino el camino estratgico. Alinear La segunda actividad del lder es alinear. Co nsiste en asegurar que nuestraestructura org anizacional, los sistemas y los procesos operativ os contribuyantodos ellos a llevar a cabo nuestra misin y visin de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. No obstaculizan la misin, no compiten con ella y no la dominan. Estn all solamente para un propsito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciacin del principio de la alineacin tiene lugar cuando nuestra gente est en alineacin con nuestramisin, visin y estrategia. Cuando las personas comprenden perfectamente las necesidades, cuando comparten un compromiso profundo para llevar a cabo la visin, cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y sistemas que satisfarn las necesidades, entonces

tenemos la alineacin. Sin estas condiciones humanas, no podemos tener una calidad de clase mundial: lo nico que tendremos sern programas frgiles. Por ltimo, tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas son las que programan. Delegar facultades La tercera actividad de un lder es la delegacin de facultades. Qu significa eso? Las personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad. La mayora de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineacin hacia una visin comn y una misin comn, empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misin con esas personas. El propsito individual y la misin estn mezclados con la misin de l la organizacin. Cuando estos propsitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas que liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se est de acuerdo para realizar sus valores, visin y misin comunes para servir a los c l i e n t e s y a l a s d e m s p e r s o n a s c o n inters en la empresa. Esto es lo que entendemos por delegacin de facultades.P e r o l u e g o t e n e m o s q u e e s t udiar qu es lo que sucede. Cules s o n l o s resultados? Estamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las dems personas con inters en la empresa? Los

datos y la informacin que indican si estas necesidades estn siendo o no verdaderamente satisfechasdeben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro de la cultura para que p u e d a n u t i l i z a r l o s y r e a l i z a r l a s necesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la misin y satisfacer las necesidades. Un nuevo paradigma de liderazgo Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de modelo exploracin de posibilidades, delega cin y alineacin de facultadesrepresentan un paradigma diferente de la opinin habitual sobre la direccin. Existe una diferencia muy significativa entre direccin y liderazgo. Ambas son funciones trascendentales, y debido a que lo son, es crtico comprender en qu consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. El liderazgo centra la atencin en hacer las cosas apropiadas; la direccin centra su atencin en hacer las cosas bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada; la direccin se asegura de que subamos las escaleras del modo ms eficaz posible. La mayora de los directivosy e j e c u t i v o s a c t a n d e n t r o d e los paradigmas o modos existentes de pensamiento. Pero los lderes tienen el v

valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes, y deponerlos en cuestin preguntando todava es cierto esto? Por ejemplo: En la atencin sanitaria, los nuevos lder es podran poner en cuestin las u p o s i c i n de que la medicina debe centrarse en e l d i a g n s t i c o y e n e l tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera ensean nutricin aunque un tercio de todos los cnceres estn relacionados con la nutricin y dos tercios de todas las enfermedades estn ligadas al estilo de vida. Sin embargo, la comunidad mdica sigue el camino del diagnstico y del tratamiento de la enfermedad. Afirman que s se ocupan de todo el conjunto la salud y el bienestar de las personas, pero tienen un paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos nuevos lderes estn creando ms alternativas con la medicina preventiva. En el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de confrontacin consistentes en ganar o perder. Podran pasar al uso de la sinergia y a la idea de que todos ganarn para impedir y zanjar las disputas. La resolucin alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos lderes buscarn las opciones de o todos ganan o no hay trato que conducen a la sinergia. sta es algo ms que cooperacin: consiste en crear mejores soluciones. Requiere escuchar con empata y valenta

para expresar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la verdadera interaccin surgen las percepciones sinrgicas. En los negocios, los nuevos lderes pondrn en cuestin la suposicin de que la satisfaccin total del cliente representa la tica definitiva del servicio. Se desplazarn hacia la satisfaccin total de todo el que tiene inters en la empresa, atendiendo a todo el que tenga inters por el xito de la explotacin y tomandodecisiones que beneficien a todas esa s personas. Para generar esta nuevamanera de pensar, los lderes tienen que crear un nuevo conjunto de destrezas de sinergia. sta procede de un modo natural de la calidad de la relacin: de la amistad, de la confianza y del amor que une a las personas. Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia, dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva. Cuando se tiene la manera de pensary el conjunto de destrezas, se crean estructuras, sistemas y procesos eficacesq u e e s t n a l i n e a d o s c o n n u e s t r a v i s i n y m i s i n . C a d a o r g a n i z a c i n e s t perf ectamente proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. Si se desea lograr resultados diferentes, se necesita una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sinrgicas. Es simplemente un egosmo inteligente tener presentes a todas las

personas que tienen inters en la empresa cuando se toman decisiones, porque somos muy interdependientes. Quin es el lder del futuro? En muchos casos, el lder del futuro ser el mismo que el lder del presente. No habr ningn cambio de personal, sino ms bien un cambio interno: la persona se convierte en el lder del futuro mediante una transformacin de dentro afuera. Qu es lo que impulsa a los lderes a cambiar y a estar ms centrados en los principios? Creo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. Este sufrimiento puede proceder de la decepcin, el fracaso, la muerte, la perturbacin y ruptura de las relaciones con la familia o los amigos, el abuso de confianza, la debilidad personal, el desaliento, el aburrimiento, la insatisfaccin, la falta de salud, las consecuencias de decisiones deficientes, la soledad, la mediocridad, el temor, el estrs econmico, la inseguridad en el puesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida. Si no se experimenta sufrimiento, rara vez hay suficientem o t i v a c i n o h u m i l d a d c o m o para cambiar. Lo ms frecuente es q u e sencillamente no se sienta esa necesidad. Sin el sufrimiento personal, la gente tiende a estar demasiado profundamente instalada en s misma y en su mundo como para levantarse por encima de sus propios intereses o de la poltica de las cosas corrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando las personas experimentan un sufrimiento personal, tienden a

estar ms abiertas a un nuevo modelo de vida en el que los elementos comunes de la humildad y del sacrificio personal conducen al cambio de dentro afuera centrado en los principios. La principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la economa mundial.E l n i v e l d e c a l i d a d e s a h o r a t a n a l t o que a menos que hayamos delegado facultades en el personal y tengamos un espritu de asociacin con todos los que tienen inters en la empresa, no podremos competir, tanto si trabajamos en el sector privado como si lo hacemos en el sector pblico o en el social. Cuando nos enfrentamos a competidores que piens an ms ecolgicamente y ms interdependientemente, al final la fuerza de las circunstancias nos impulsar a ser humildes. Eso es lo que est impul sando la bsqueda de calidad, el aprendizaje, el rediseo de los procesos y otras iniciativas. Pero muchas de estas iniciativas no van lo suficientemente lejos. E El cambio de mentalidad no es bastante grande. Los intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la empresa deben ser tratados de un modo orquestado. O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser humildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. Ser humilde es bueno, independientemente de la razn que nos impulse a ello. Pero es mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias.

El lder del futuro: una familia dentro de l El lder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse con ellos, lo que exige un gran sacrificio personal. De esta humildad, valenta y sacrificio procede la persona ntegra. De hecho, me gusta pensar en esta clase de lder como si tuviera toda una familia dentro de l: la humildad y el valor son los padres, y la honradez su descendencia. La humildad y el valor, los padres La humildad dice: No soy quien manda: en definitiva los principios son los que rigen y controlan. Comprende que la clave del xito a largo plazo es aprender a alinearse con los principios del norte verdadero. Eso exige humildad porque la habitual manera de pensar es yo soy el que manda, mi destino est en mis manos. Esta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de orgullo que llega antes de la cada. Los lderes del futuro tendrn el valor de alinearse con los principios e ir contra las tendencias naturales de las viejas suposiciones o paradigmas. Son necesarios un valor y una resistencia tremendos para decir voy a alinear mi sistema de valores personales, mi estilo de vida, mi orientacin y mis hbitos con los principios atemporales. El valor es la cualidad de cada principio en su punto ms alto de prueba. Cada virtud se prueba en definitiva al ms alto nivel. Aqu es donde el valor entra en juego. Cuando hacemos frente directamente a un viejo enfoque, experimentamos el temor de arrancar un viejo hbito y

sustituirlo por algo nuevo. La honradez, la descendencia Del matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. Todos queremos ser conocidos y recordados como hombres y mujeres honrados. Ser honrado significa integrarnos con los principios. Los lderes del futuro deben ser hombres y mujeres honrados que interioricen estos principios. L os lderes crecen en sabidura ycultivan un sentido de que existen oportunidades para todos. Si se es honrado, no se cae en un constante estado de comparacin con los dems. Ni se siente la necesidad de politiquear, porque nuestra seguridad viene de dentro de nosotros mismos. Tan pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad, todo lo dems fluye de ella. Nuestra seguridad, fuerza, sabidura y orientacin aumentan porque constantemente hacemos uso de la fuerza de estos principios a medida que los aplicamos. Una nota final Cada vez somos ms penosamente conscientes del peligroso debilitamiento de nuestra estructura social. Las drogas, las pandillas, el analfabetismo, la pobreza, el crimen, la violencia y la desintegracin de la familia, todo esto contina en una espiral descendente. Los lderes del presente empiezan a reconocer que esos problemas sociales ponen en peligro todos ll los aspectos de la sociedad. Los lderes del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas estn ms all de los sectores de los que habitualmente se ha esperado

que los resuelvan, es decir, el gobierno y los sectores sociales. Mi intencin no es la de criticar a estos sectores. En realidad, creo que ellos seran los primeros en admitir que estn destinados a fracasar sin una red ms amplia de personas que estn dispuestas a echar una mano.
sienten hacia el voluntariado. Ha resultado demasiado f c i l absolvernos de la responsabilidad ante nuestras comunidades. Creo que es una El problema es que, en su conjunto, se ha producido un acusado debilitamiento de la responsabilidad que las vecindades, comunidades, iglesias, f amilias e i n d i v i d u o s responsabilidad de la familia y que todo el m u n d o d e b e t e n e r u n s e n t i d o d e administracin acerca de la comunidad: cada hombre, cada mujer y cada nio. Debiera existir cierto sentido real de administracin en torno al servicio por parte de los jvenes, especialmente de los que estn en la edad ms idealista, poco antes y poco despus de los veinte aos. El lder del futuro ser un lder en todos los campos de la vida, especialmente de la vida familiar. Las enormes necesidades y oportunidades de la sociedad exigenu n a g r a n r e s p o n s a b i l i d a d h a c i a e l s e r v i c i o . N o h a y n i n g n l u g a r d o n d e e s t e espritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar. El espritu del hogar y tambin el de la escuela, es el de preparar a los jvenes para salir y servir. Se supone que la gente ha de servir. La vida es una misin, no una carrera. Todo el espritu de esta filosofa debe impregnar nuestra sociedad. Creo tambin que es una fuente de felicidad porque la felicidad no se consigue directamente. Llegas o l a m e n t e c o m o u n s u b p r o d u c t o d e l s e r v i c i o . P o d e m o s o b t e n e r p l a c e r directamente, pero es pasajero. Cmo pues, influimos en nuestros hijos hacia el espritu de servicio y hacia la aportacin significativa? En primer lugar, debemos mirar hacia d e n t r o y preguntarnos: Soy yo un modelo de este principio de servicio? Se imagina mi f a m i l i a q u e y o d e d i c o m i t i e m p o y m i s a p t i t u d e s a servirles a ellos y a la comunidad? En segundo lugar, me he tomado tiempo para sumergirnos m i familia y yo en las necesidades de los dems miembros de la comunidad con el f i n d e crear un sentido de visin acerca de cmo mi familia y cada uno de nosotros, como individuos, podemos realizar aportaciones sing u l a r e s y significativas para satisfacer esas necesidades (exploracin de posibilidades)? En tercer lugar, como lder en mi hogar he alineado las prioridades y estructuras de nuestra vida de manera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado? Por ltimo, he creado las condiciones y oportunidades en el hogar que faculten a mis h i j o s p a r a s e r v i r ? F o m e n t o y a p o y o e l d e s a r r o l l o d e s u s m e n t e s y t a l e n t o s ? Organizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo lo que puedo para crear un ambiente divertido en torno a esas actividades? Aunque la

Hay una crisis de liderazgo?

La falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. Dondequiera que dirijamos la vista, observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestras escuelas, organizaciones religiosas y gobiernos. Para parafrasear un artculo que Business Week public en 1990, si los marcianos descendieran a algn lugar de los Estados Unidos y nos pidieran que les llevramos hasta nuestros lderes, tendramos que pensar ms de dos veces adnde podramos llevarlos. Por supuesto, esta cuestin no se limita a las organizaciones norteamericanas. En todo el mundo, las empresas abordan el siglo xxi con un grave dficit de lderes empresariales equipados para hacer frente a las complejidades, la volatilidad y las nuevas reglas del mercado mundial. La crisis de creacin de liderazgo Basndome en mis entrevistas durante los ltimos trece aos a centenares de directores generales de las 500 empresas de Fortune y a otros altos ejecutivos as como en los resultados de cuatro encuestas cuantitativas realizadas por mi firma durante el mismo perodo de tiempo, afirmo que esta crisis de liderazgo es en realidad una crisis de creacin de lideraz g o . E s e s t a c r i s i s d e c r e a c i n d e liderazgo la que me lleva a reconocer que nuestros lderes estn perdidos en la accin. Creo que esta crisis la han provocado los dos factores principales de capacitacin y desarrollo. En primer lugar, los mtodos habituales utilizados para capacitar y formar a los ejecutivos no han

avanzado al mismo tiempo que los monumentales cambios que tienen lugar en el mundo, y en segundo lugar, las experiencias y el perfeccionamiento en el puesto de trabajo no producen el liderazgo que necesitan nuestras organizaciones. La anticuada formacin de los ejecutivos y la capacitacin para el liderazgo El hecho de que los mtodos de formacin de ejecutivos y de capacitacin para el liderazgo estn anticuados no significa que l la actitud hacia la formacin de ejecutivos haya permanecido esttica. Nuest ras encuestas confirman que laformacin de los ejecutivos, en otro tiempo relegada a cuestiones secundarias, se ha convertido en una prioridad de las empresas. Tambin demuestran que el mpetu ms poderoso que hay detrs de esta elevacin es la influencia de lacompetencia mundial. Enfrentadas con la n necesidad de nuevos niveles de productividad, de eficacia en relacin con el coste y de calidad as como con la necesidad de renovar las culturas empresariales con nuevos valores, estilos de direccin y estrategias empresariales, las empresas que prevn acontecimientos futuros recurren cada vez ms a los programas personalizados e internos deformacin de ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos estratgicos y para actuar como catalizadores del cambio organizacional. Dicho con brevedad, los esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes son ahora estratgicos. Con ms frecuencia que antes se encaminan

directamenteh a c i a l a c r e a c i n d e l a s c a p acidades que los ejecutivos necesitan p a r a proporcionar liderazgo en su ambiente em presarial turbulento y rpidamente cambiante. Adems, los que respondie ron a las encuestas clasificaban invariablemente el liderazgo como su primer a prioridad en la formacin de ejecutivos. A pesar de esta mayor atencin, afirmo q que los mtodos de capacitacin utilizados por la mayora de las empresas y ms todava los utilizados en las universidades y otras instituciones no producen y no producirn el liderazgo que necesitamos y deseamos. En su mayor parte, los lderes potenciales reciben la misma formacin que sus predecesores: una formacin que era apropiada a lasexigencias de una poca diferente. A cont inuacin indicamos algunas de lasprincipales deficiencias de los programas actuales de formacin de ejecutivos y de liderazgo: 1. La capacitacin no es completa. En su obra de 1989, The Managerial Mystique, el profesor de la Escuela de Comercio de Harvard Abraham Zaleznik, escribe que el liderazgo est compuesto de contenido, humanidad y moralidad. Estamos terriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras colectividades (p. 144). La formacin de los ejecutivos se ha centrado fundamentalmente en las destrezas empresariales. Adems, la mayora de los se minarios sobre el liderazgo han presentado

ste como una cuestin aislada aparte de los retos individuales y empresariales con los que se enfrentan los ejecutivos, sugiriendo que el liderazgo puede simplemente aadirse a las dems destrezas, de un modo muy parecido a como se mejora una lengua extranjera antes de ir al extranjero. Esa capacitacin insuficiente produce lderes que no estn plenamente formados. Los ejecutivos que buscan un conjunto completo de formacin deben conformarse a menudo con adquirirlo fragmentariamente. Para perfeccionar las destrezas del liderazgo, pueden asistir a los cursos ofrecidos p por empresas que se dedican a la capacitacin para la direccin. Para mejorar sus destrezas empresariales, podran dedicar un verano a un programa universitario para ejecutivos. Este enfoque ad hoc es ineficaz. 2. La capacitacin ofrece un arreglo rpido. La creencia que el liderazgo puede perfeccionarse a travs de un seminario aislado de un da o una semana de duracin es poco realista. Para ser eficaz, la capacitacin debe ser continua y de largo plazo. 3. La capacitacin es general y est antic u a d a . H a s t a h a c e p o c o , e n l o s programas u niversitarios se solan ignorar los problemas del mundo real. Un reciente artculo publicado en Business Week sealaba la falta de pertinencia de los programas de formacin de ejecutivos, ofrecidos por

algunas de las ms prestigiosas universidades del mundo: Ellos [lo s directivos participantes] sequejaban de tener que debatir casos prcticos anticuados de los aos setenta, que juzgaban de escasa pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejaban de que todava siguen ensendose casos que ellos estudiaron hace casi veinte aos cuando eran estudiantes de la licenciatura de administracin de empresas. Los programas de estudios menores de administracin de empresas tienden a ser tambin demasiado generales y carentes de temarios significativos basados en la estrategia. Pocos enfoques dan a los participantes la oportunidad de integrar el contenido de un programa con las cue stiones orientadas a sus propias organizaciones. El aprendizaje, tiende entonces a continuar siendo conceptual porque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad de ponerlo en prctica en la vida real. 4. En la capacitacin se hace caso omiso del liderazgo. Una de las quejas fundamentales de Zaleznik es que mucho s de lllos llamados programas de capacitacin para el liderazgo lo son en realidad de capacitacin para la gestin, y tienden a estar funcional y tcnicamente or ientados. Nuestros rigurososprogramas de administracin de empresas a nivel de estudiantes y profesionales han producido legiones de gestores impecablemente adiestrados con soberbias

aptitudes cuantitativas y de gestin. Estos ejecutivos descubrieron ms tarde que se les haba enseado cmo gestionar, pero que nunca se les haba dado la oportunidad de aprender el modo de liderar. La capacitacin sobre la marcha. Capaces de gestionar, pero inadecuados p para liderar es una descripcin apropiada de estos ejecutivos. Cuando se les pone en cargos de liderazgo, su estilo suele ser tradicional y autoritario, lo que se demuestra por su necesidad de esforzarse excesivamente en la actividad de direccin, de ser considerados expertos en todo, de resolver todos los problemas, de tomar todas las decisiones y de mantener el control. De su experiencia han aprendido que eso es lo que da resultado. Es indiscutible que el sistema de capacitacin y perfeccionamiento en el puesto de trabajo produce gestores capaces. Pero ahora nos encontramos en medio de un mundo en el que incluso los mejores son ineficaces a menos que puedan adems liderar. El liderazgo tridimensional: lo que ahora se impone En lugar de un sistema que ha atendido a producir gestores unidimensionales, propongo una estructura tridimensional, holstica, del desarrollo del liderazgo, un proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de pensar, conocimientos y destrezas

enormemente distintos de los del pasado. La estructura tridimensional exige el desarrollo de las destrezas empresariales, de liderazgo y de eficacia personal del individuo. (Va se la figura 17.1.) Cada una de ellas es un elemento esencial de la ecuacin del liderazgo. No es suficiente ser unc o n s u m a d o e x p e r t o e m p r e s a r i a l . U n e j e c u t i v o d e b e s e r t a m b i n u n l d e r excelente adems de poseer destrezas excepcionales de eficacia personal. Figura 17.1. La estructura tridimensional La dimensin empresarial ha sido habitualmente el centro de atencin de buena parte de la formacin de los ejecutivos. La estructura tridimensional no reduce su importancia. Por el contrario, refuerza la dimensin de liderazgo y la dimensin personal para equilibrar e integrar los tre s c a m p o s . T r a d i c i o n a l m e n t e , l a dimensin de liderazgo ha sido descuidada en la formacin de los ejecutivos porque muchas personas suponen que no puede ensearse: o se ha nacido conella o no. Contina siendo un tema contro vertido de la capacitacin de los ejecutivos. La dimensin personal se ha visto afectada a causa de la opinin muy extendida de que las cuestiones empre s a r i a l e s d e b e n s e p a r a r s e d e l a s personal es. Se ha hecho caso omiso de ella debido a una cultura empresarial que recompensa a los individuos que se consumen con la empresa. Se basa en la absurda idea de que la s

cuestiones personales y familiares las dejamos con facilidad en el umbral de la empresa cuando vamos a trabajar y luego dejamos las cuestiones y tensiones laborales en la oficina cuando salimos de ella, lo cual es absurdo. En el mundo real todo llega a nosotros de una vez y as es como tenemos que hacerle frente. Los verdaderos lderes tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial con el fin de liderar, no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. Jack Sparks, presidente retirado de Whirlpool Corporation, ha dicho que los directores generales futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un tubo de ensayo ni en un ordenador. La dimensin empresarial se desarrolla prop orcionando a los ejecutivos lasaptitudes nec esarias para sealar y resolver las dificultad es empresariales crticas. La dimensin empresarial del modelo tri dimensional empieza donde terminan la mayor parte de los currculum de tipo licenciado en administracin de empresas: resolviendo las cuestiones a las que el director general del maana tiene que hacer frente. Entre las reas de desarrollo podran figurar la creacin de nuevas clases de organizaciones, la construccin de organizaciones centradas en el mercado y en el cliente, la institucionalizacin del liderazgo de la calidad total, el liderazgo del cambio, la victoria en el mercado mundial, la creacin de una organizacin de aprendizaje, el fomento de la innovacin y la potenciacin de la tecnologa. La

dimensin de liderazgo debe diferir de otros enfoques por la concentracin en un estudio de una amplia gama de teoras y destrezas clsicas y contemporneas. Partiendo de esta base, los ejecutivos pueden perfeccionar supropia expresin personal del liderazgo, b basndose en la honradez y en la autenticidad. Deben aprender el modo de encarnar el liderazgo. En la dimensin del liderazgo se reconoce que la pericia por s sola no es suficiente. Por el contrario, el liderazgo es una combinacin de competencia y de carcter. La dimensin personal se basa en la creencia de que los individuos no pueden ser lderes efectivos si son ineficaces en sus vidas personales. Los ejecutivos deben aprender las destrezas necesarias para logr ar la excelencia y la renovacin continua. La dimensin personal se concentra en ayudar a aclarar y a desarrollar el propsito, la visin, los valores y los talen tos individuales e integrar losobjetivos y las prioridades del trabajo en su vida personal. Entre otros temas deben incluirse la autoconcesin de facultades y la responsabilidad personal; la apreciacin de la naturaleza, la ciencia, las artes y las humanidades; el bienestar emocional y fsico y el desarrollo de una actitud correspondiente al aprendizaje continuo. En la figura 17.2 ofrecemos un ejemplo de un currculum en el que se abordan las tres dimensiones.

Nota: Los retos empresariales deben adaptarse a los retos especficos de nuestra organizacin. Figura 17.2. El enfoque del desarrollo de la estructura tridimensional La estructura tridimensional es una poderosa combinacin de maneras de pensar, conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes. Un ingrediente importante es la valenta: el distintivo del verdadero lder. La valenta es necesaria para crear una visin, para poner en cuestin el statu quo y para asumir riesgos. No se trata del valor de los actos heroicos, dicen Joseph Badaracco y Richard Ellsworth, autores de Leadership and the Quest for Integrity(1989, p. 28), sino ms bien el valor para hacer y decir lo que uno cree que es correcto, y no lo que es conveniente, familiar o que goza de una aceptacin

3. Planificacin de la sucesin. La estructura tridimensional puede utilizarse como componente clave del proceso para seleccionar los lderes futuros. Hasta qu punto estn bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones en este momento? Dnde estn las lagu n a s ? Q u t a r e a s , e x p e r i e n c i a s o capaci taciones son necesarias para llenar esas lagunas? La estructura puede utilizarse para ayudar sistemticamente a pr eparar a los ejecutivos para los futuros papeles de liderazgo.

4. Una plantilla para el sistema de recursos humanos. El modelo tridimensional puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una organizacin. Puede utilizarse como base para el reclutamiento, la contratacin, el despido, la planificacin de la sucesin, los ascensos internos y los incentivos. Si necesitamos ejecutivos tridimensionales, por qu no contratar, ascender y recompensar a las personas que estn lo ms prximas posible a dicho modelo? 5. Un instrumento de autoevaluacin. A los ejecutivos se les insta a que realicen autoevaluaciones para ver cunto miden en relacin con sus oponentes como lderes. Pueden utilizar el continuo de la tabla 17.1 para clasificarse en las tres dimensiones. Pueden tambin buscar retroinformacin de las personas que son lo suficientemente expertas y sinceras para proporcionar una informacin sincera con el fin de determinar cules son las lagunas en su formacin individual. Ac o n t i n u a c i n d e e s t e a u t o a n l i s i s i i n i c i a l , p u e d e c r e a r s e u n p l a n d e auto crecimiento personal encaminado a llenar las lagunas en la formacin que se determinaron en la auto evaluacin de la estructura tridimensio n a l . E l departamento de recursos humanos puede ser til para determinar cules son las experiencias especficas de desarrollo para llenar esas lagunas. Fijar la mirada en el horizonte

La supervivencia organizacional, es evidente, est directamente ligada a nuestra voluntad de cultivar lderes. El liderazgo es el factor que en definitiva determinar nuestro xito o fracaso. Las organizaciones ya no pueden confiar exclusivamente en la superioridad tecnolgica para lograr el dominio econmico: los cambios rpidos de tecnologa hacen obsoleto lo que slo ayer se consideraba de vanguardia. En la estructura tridimensional se reconoce que nuestra fuerza debe derivarse de la fuerza de los individuos. Se reconoce que la mayora de las personas slo utilizan una fraccin de su p o t e n c i a l p a r a l i d e r a r y q u e l a s dificultades con las que se encuentran en estas organizaciones requieren el pleno desarrollo y la expresin de una amplia gama de aptitudes de liderazgo. Plantea una cuestin exasperante: puede el talento de liderazgo ser una fuente de ventaja competitiva? Captulo 18 Nuevas destrezas para los nuevos papeles del liderazgo Caela Farren, Beverly L. Kaye Directora general de Farren Associates, de Annandale, Virginia,y es socia fundadora de Career Systems, una importante casa editori al de productos y servicios para el

perfeccionamiento de los profesionales. Beverly L.Kaye es directora general de Beverly Kaye and Associates y directora adjunta deCareer Systems, de la cual es tambin cofundadora. Es autora de Up Is Not theOnly Way. Farren and Kaye son coautoras de Designing Career DevelopmentSystems. Durante el ltimo cuarto de siglo, hemos sido testigos de un perodo de cambio espectacular a escala mundial. El antiguo bloque sovitico se halla en desorden.L a p e s a d i l l a d e l a a m e n a z a d de la guerra nuclear se ha desvanec ido evidentemente. Las tecnologas de la informacin y de la comunicacin surgen en un sistema nervioso electrnico mundial. Las epidemias letales de los virus y de la violencia aumentan constantemen t e y e s t n f u e r a d e c o n t r o l . L a interdepe ndencia se ha multiplicado por mil: en los aos setenta fueron precisas todas las naciones de la OPEP para hacertambalear al mundo. En 1995 un solo especulador bancario, no supervisado, con un modem, pudo sumir en el pnico el mercado monetario internacional. Somos todos pasajeros del mismo barco frgil, a a r r o j a d o s p o r u n a m a r e a a l t a d e incertidumbr e hacia las costas medio vislumbradas del prximo milenio. Un nuevo contrato del puesto de trabajo

En medio de esta convulsin, dos tendencias tienen una relacin especialmente importante con nuestro anlisis del liderazgo . La primera es la naturaleza cambiante del puesto de trabajo. Somos testigos de una transformacin de las condiciones del trabajo humano tan gene r a l i z a d a y b s i c a q u e s l o c a b e compararla con la introduccin de la agricultura o de la revolucin industrial en cuanto al efecto producido. La fabricacin de precisin que antes requera los esfuerzos de centenares de trabajadores especializados puede ahora realizarse con mayor velocidad y exactitud mediante sistemas automatizados con unos cuantos operarios capacitados. Las legiones de administradores y funcionarios de nivel medio que en otro tiempo fueron neces arios para supervisar nuestras burocracias estn siendo reemplazados por terminales interconectadas en red y por un puado de discos flexibles. Podemos sostener los ms altos niveles de productividad de la historia humana con menos personas que nunca. Desgraciadamente, somos menos hbiles para encontrar una utilizacin productiva de todas las personas que este p proceso ha desplazado. No nos equivoquemos: se trata de un cambio estructural permanente, no de un ajuste econmico temporal. Los puestos de trabajo estn convirtindose en obsoletos por centenares de millares y no volvern. Las organizaciones estn

eliminando capas de jerarqua y funciones ajenas en una feroz competencia para lograr velocidad y flexibilidad. Muchas funcio n e s c o m o e l r e c l u t a m i e n t o , l a administraci n de las prestaciones, la distribucin del producto y la contabilidad se encargan a contratistas que utilizan a su vez empleados temporales o a tiempo parcial. El empleo seguro y la fidelidad del empleado, en otro tiempo el quid pro quo esencial del puesto de trabajo norteame ricano, se estn convirtiendorpidamente en c conceptos arcaicos. Tal como desembrollan las expectativas tradicionales de la carrera profesional, la gente se encuentra con que se les ha asignado el papel de artesanos independientes, buscando el ms alto postor para sus destrezas en rgimen de corto plazo. En este nuevo puesto de trabajo, la clave para el xito de una carrera profesional es elegir un oficio o profesin, desarrollar una cartera de aptitudes vendibles dentro de ella y luego buscar las oportunidades para aplicar dichas aptitud e s a o b j e t i v o s o r g a n i z a c i o n a l e s especficos. Una segunda tendencia importante es la erosin de la confianza en el liderazgo tradicional o, quiz, para ser ms exactos, la erosin de la confianza en la casta de los directivos, que ocupan cargos estructurales que requieren liderazgo pero que no lo proporcionan. Acosados por las olas de un cambio econmico y social, las personas buscan respuestas de sus acostumbradas fuentes de liderazgo, y no las obtienen, por lo menos no de un modo satisfactorio. Desgraciadamente, es difcil

nombrar una institucin importante que no se haya desacreditado por el escndalo ni se haya escindido por la disensin durante los ltimos veinticincoaos. Presidentes y generales, cap itanes de empresa y delegados, hroes deportivos y reformadores sociales han sido expuestos a pequeas y grandes decepciones. Cada nuevo escndalo es magnificado y triturado hasta la nusea por la mquina insaciable de los medios de comunicacin. Cuando acudimos en busca de orientacin a nuestros supuestos lderes, con harta frecuencia sus respuestas son astutas, m m i o p e s o i n t e r e s a d a s . P a r e c e q u e deseamo s de ellos remedios y soluciones rpidos, a menudo poco realistas. En cambio, lo que podemos conseguir son mdicos cuentistas que ofrecen lemas y placebos destinados a manipular nuestra percepcin de los problemas en lugar de ofrecer soluciones efectivas para los mismos . En las dos ltimas elecciones nacionales de los Estados Unidos, la repugnancia del pblico por su liderazgo establecido la expres votando abrumadoramente contra los titulares de cargos que fueron identificados con el no hay novedad. Las personas estn mucho menos dispuestas a confiar en las declaraciones o motivos de los que ostentan la autoridad porque sus expectativas ms bsic as han sido invariablementedefraudadas.Fuera del coso pblico, encontramos este mismo descontento generalizado. Esta insatisfaccin se manifiesta cada vez ms en los cambios de

estructura de las organizaciones en las que los lderes tien e n q u e p r a c t i c a r s u o f i c i o . L a s estructuras clsicas de las organizaciones que se caracterizaron por las formas autocrticas en que eran dirigidos los trabajadores o porque se les deca lo que tenan que hacer, cmo hacerlo y cundo hacerlo (prestando poca atencin, si es que se prestaba alguna al por qu haba que hacerlo), estn dando paso a formas democrticas de organizaciones que se caracterizan por un estilo colaborador y participativo. Los trabajadores exigen tener voz en las decisiones y en losprocesos de decisin que les afectan. Para ser un verdadero lder en un ambiente as, se requiere un enfoque completamente distinto y un conjunto diferente de destrezas. Cuando el liderazgo se distribuye entre un personal estrechamente vinculado, la coordinacin y el control dejan de ser funciones en las que se hace un uso intensivo de la mano de obra y que requieren una clase especial de mandarines. A medida que cambia el puesto de trabajo, tambin lo hace la naturaleza del liderazgo organizacional. Est e nuevo ambiente del puesto de trabajo plantea la importante cuestin: si el papel fundamental del lder ya no consiste en decir a los trabajadores cmo tienen que hacer su trabajo, cul esel papel del lder en este nuevo arreglo de colaboracin? Creacin de carreras para la potenciacin del liderazgo

Si las apelaciones a la autoridad tradicional es probable que se encuentren con el escepticismo o el resentimiento, qu es lo que legitima el ejercicio del liderazgo en el nuevo lugar de trabajo? Para expresar la pregunta de otro modo, cmo se puede liderar un grupo mientras se est dentro de l en lugar de estar por encima de l? Ya no podemos asumir una coincidencia de intereses entre el trabajador yla organizacin, pero con un poco de ingenio podemos crear una mutualidad de intereses. Si aceptamos la premisa de que la s personas son esencialmentecontratistas de sus servicios en el lugar de trabajo, entonces la clave para reclutar su cooperacin es la de crear proyectos de colaboracin que mejoren sucartera profesional al tiempo que progresa n los objetivos estratgicos de laorganizacin. Las personas trabajarn con entusiasmo en un proyecto que se vea claramente que va a beneficiar su trayectoria profesional. El enfoque del arte del liderazgo cambia de dirigir e instruir a facilitar y activar. Hay muchas maneras y muchas oportunidad es de ayudar a las personas a desarrollar su carrera profesional. Estas acciones pueden dividirse en las cinco amplias categoras que se describen a continuacin. Cada categora es un papel distintivo del liderazgo que corresponde a una fase diferente del proceso ded e s a r r o l l o d e l a c a r r e r a p r o f e s i o n a l . E s t o s p a p e l e s s o n l o s d e f a c i l i t a d o r , evaluador , pronosticador, asesor y activador. Para engranar

con los intereses de la carrera de las personas como base para el liderazgo, es necesario destacar en los cinco papeles. Cada uno de estos papeles del lid e r a z g o t i e n e q u e s e r e x a m i n a d o det alladamente. Sin embargo, aqu centraremos nuestra atencin en el papel del pronosticador. Liderar desde el futuro En la mayor parte de nuestras decisiones d e c a r r e r a s e t i e n e n e n c u e n t a solamente los factores que poseen una importancia personal inmediata y visible. Como consecuencia, la gente a menudo no consigue ver ms all de su puesto de trabajo actual o de su organizacin tal como existe en la actualidad para advertirlas tendencias crticas que se estn produciendo en los sistemas mayores de los cuales son miembros ellas tambin. Esta p e r s p e c t i v a b a s t a b a c u a n d o l a s personas podan esperar, de manera realista, el trabajar para un solo empleador durante veinte o treinta aos. En la actualidad, sin embargo, es indispensable que estudiemos la gama ms amplia de sistemas que afectan a nuestra carrera. Solamente una vista panormica del presente puede abarcar todos los factores que necesitamos considerar para prever el cambio y planear con eficacia para el futuro. La aportacin decisiva al liderazgo d del pronosticador es ayudar a los dems a lograr este mayor conocimiento. Esto se logra practicando asiduamente dos destrezas orientadas al futuro: la obs

e r v a c i n d e l a s t e n d e n c i a s y l a imaginacin. La observacin de las tendencias consiste en prestar una concienzuda atencin a los acontecimientos nuevos o inesperados en el ambiente del equipo de trabajo y en hacer conjeturas acerca de cmo podran afectar a las opciones de carrera de las personas. Algunos de estos acontecimientos pueden ser sbitos y profundos, tales como la prctica sustitucin de la mquina de escribir por la tecnologa y el tratamiento de textos en los aos 80. Otros son graduales como la prxima jubilacin de un colega especializado de categora superior. La observacin de las tendencias es un modo de pensar acerca de cmo se conforma el futuro y lo que eso significar para la organizacin y para los miembros del equipo de trabajo. Para ser un eficaz observador de las ten d e n c i a s , h a y q u e s e r u n a p r e n d i z perpetuo, estudiar los informes de la prensa y de las revistas del sector industrial o profesionales, y explorar la cultura y las personas que nos rodean en busca de indicios de lo nuevo y lo previamente no reconocido. El aspirante a observador de tendencias debe examinar cinco niveles distintos: los sectores industriales, las profesiones, las organizaciones, los puestos de trabajo y los individuos. Los sectores industrialesLos sectores industriales son conju ntos de organizaciones que suministran productos o servicios para satisfacer una necesi dad humana comn. Existen porque requieren ciertas cosas bsicas con el fin de cuidarnos nosotros y unos a otros. Por ejemplo, la gente

necesita viajar de un sitio a otro (industria del transporte), necesita comer (industria de la agricultura y de la elaboracin de alimentos) y necesita organizar sus comunidades para la seguridad y el orden (servicios gubernamentales). Aunque las organizaciones individuales van y vienen junto con las mareas econmicas, las industrias son tan duraderas como las necesidades bsicas de las que surgen. Los nuevos conocimientos y la tecnologa cambian peridicamente en que las personas satisfacen necesidades tales como la atencin sanitaria, pero podemos contar con la continua existencia de una industria de la atencin sanitaria mientras la s personas sean mortales! As,c e n t r a r l a a t encin en la propia industria como un nd ice de tendenciassignificativas es mucho ms seguro que centrar la atencin en un a n i c a organizacin. Una segunda caracterstica til de los sectores industriales para los observadoresde las tendencias se sigue direct amente de esta propiedad esencial de las industrias: cambian con lentitud. Se nece sita tiempo para que un nuevo paradigma de tecnologa impregne un sector industrial. Podemos detectar las tendencias del sector industrial y prepararnos con ms facilidad que para los acontecimientos del ambiente de ritmo m ms rpido de las organizaciones individuales. Incluso dentro de la industria de la informtica, modelo de rpida transformacin, las

aptitudes esenciales necesarias para cualquier sector dado de la industria cambian con ms rapidez que las de toda la industria en su conjunto. Desgraciadamente, pocas personas sigue n c o r r e c t a m e n t e l a p i s t a d e l a s tendencias que surgen en su propio sector industrial, y mucho menos en otros. En realidad, cuando a los equipos de trabajo se les pregunta, les suele resultar difcil reconocer a qu sector industrial pertenece su propia organizacin. Esta falta de claridad es perturbadora tanto desde el punto de vista del liderazgo como desde el punto de vista del desarrollo de la organizacin. Indica que las personas no reconocern los cambios crticos en su sector industrial hasta que hayan llegado au n p u n t o e n q u e l a o r g a n i z a c i n s se vea obligada a responder a ellos. Las organizaciones sufren tambin por su falta de atencin a las tendencias de la industria. A menudo, a sectores enteros de personas se les permite que sus destrezas se queden atrs respecto del nivel de su industria hasta que llega el da en que son despedidos en masa. Esto supone un tremendo coste para la moral y para la productividad as como una prdida de experiencia irreemplazable. La observacin de las tendencias es una im portante destreza de liderazgo precisamente porque puede ayudar a evit a r e s t e i m p r u d e n t e d e s p i l f a r r o animando a la gente a prepararse para nuevos acontecimientos en su sector industrial.

Las profesiones Una profesin es un oficio o disciplina con su propia historia, aptitudes bsicas, normas de prctica reconocidas y personas expertas que la ejercen. Para dominar una profesin, suelen necesitarse una educa cin o capacitacin formal y un perodo prolongado de aprendizaje. A diferencia de los trabajos individuales, que se crean y eliminan de la noche a la maana, las profesiones persisten durante largos perodos de tiempo. Por consiguiente, se hallan entre los sistemas ms estables disponibles para la observacin de las tendencias. La viabilidad de una profesin en una organizacin determinada depende de si esa profesin contribuye o no a las aptitudes esenciales. Si para llevar a cabo sumisin la organizacin depende directamente de las aptitudes esenciales de una profesin, las personas de dicha profesin tienen un horizonte de planificacin ms largo para su carrera. A las personas cuyas profesiones aportan aptitudes secundarias para la misin central de la organizacin debe advertrseles que planifiquen sus carreras en trminos de crecimiento dentro de la profesin en lugar de dentro de la organizacin. Por este motivo, siempre es aconsejable vigilar con atencin las tendencias dentro de las profesiones y considerar cmo se relacionan estas tendencias con los objetivos estratgicos de la organizacin. Dada la tendencia existente hacia organizaciones ms pequeas con

estructurasm s p l a n a s , p o c a s p e r s o n a s p u e den esperar de un modo realista seguir ascendiendo en la organizacin en puestos de trabajo con responsabilidades y beneficios cada vez mayores. El crecimiento dentro de una profesin es un valioso camino alternativo para el desarrollo de carrera que los lderes pueden utilizarp a r a r e c l u t a r l a c o l a b o r a c i n d e buena gana de miembros del equipo. La tremenda satisfaccin y la autoestima pueden encontrarse en el desarrollo de la excelencia en una profesin que ha sido elegida. Estar al corriente de los ltimos progresos en un campo profesional es un proceso de aprendizaje continuo que mantiene la mente alerta y las destrezas aguzadas. La adquisicin de nuevas aptitudes en una profesin aumenta el conjunto vendible de las aptitudes de los miembros de nuestro equipo. Las profesiones tambin ofrecen la ventaja de la conexin. Por lo general, las profesiones consagradas promueven redes de contacto entre quienes las ejercen. Estos contactos se producen a travs de una gran diversidad de coloquios e incluso conferencias, revistas y otras publica ciones, tablones de anunciose l e c t r n i c o s y asociaciones profesionales. La participac i n e n l a s r e d e s profesionales enlaza a las personas, la informacin y los recursos de carrera ms all de los lmites de la organizacin

corriente. Las redes son valiosos recursos para

el observador de tendencias especializado

Las organizaciones Las organizaciones son el nivel de sistem a de trabajo en el que con msfrecuencia piensan las personas cuando planifican s s u s c a r r e r a s . E l l o e s comprensible: las organi zaciones son tangibles y concretas mientras que las industrias y las profesiones son abstractas. Sin embargo, paradjicamente, para los fines de la observacin de tendencias, las organizaciones suelen figurar entre los elementos menos estables de todo el sistema de trabajo y carreras laborales. Como consecuencia de las condiciones tu turbulentas antes descritas, las organizaciones cambian con demasiada rapidez para ser indicadores seguros del futuro. La misin esencial de una organizacin puede permanecer estable a lo largo del tiempo, pero los puestos de trabajo especficos y las subunidades funcionales pueden desaparecer de la noche a la maana. En una organizacin determinada, los lderes debieran animar a ll las personas a elaborar planes flexibles y contingentes para

el futuro. Es importante prestar atencin hacia dnde se encamina la organizacin, pero hay que estar preparados para las desviaciones y los cambios de orientacin no anunciados.La observacin eficaz de tendencias en una organizacin requiere destrezas polticas. Es importante cultivar una red de contactos para ensanchar nuestras fuentes de informacin. Tambin es importante mantenerse al corriente sobre los acontecimientos en toda la organizacin para prever los cambios en su estructura de poder y en su orientacin estratgica. Deben observarse los puntos fuertes y dbiles globales de la organizacin y de sus distintas unidades de trabajo. Los acontecimientos fuera de nuestro inmediato campo de trabajo pueden limitar o aumentar las oportunidades de carrera de los miembros de nuestro equipo. Puestos de trabajo Cuando planeamos nuestro futuro, tendemos a pensar en trminos de puestos de trabajo concretos. Esta conexin, que par ece tan clara, oculta un escollo peligroso. En realidad, los puestos de trabajo son el contexto de ms corta vida y menos estable para la planificacin de una carrera laboral. A medida que un mayor nmero de organizaciones adopta los equipos autodirigidos como unidad bsica de trabajo, los puestos de trabajo per se se hacen menos distintos. Por consiguiente, la tendencia a observar en lo que respecta al trabajo es

dnde hay aprendizaje.

oportunidades para ciertos tipos de

En las pocas de cambio rpido, los puestos de trabajo son oportunidades temporales para adquirir experiencias, conocimientos, aptitudes y contactos. Estos activos mviles pueden entonces a p l i c a r s e a l o s p l a n e s d e c a r r e r a profesional basndose en sistemas de industrias y profesiones ms estables. Se tarda algn tiempo en aprender desde un puesto de trabajo y en crear un historial de cumplimiento. Sin embargo, debido a que los puestos de trabajo son tan efmeros, el tiempo es un recurso poco fi able. Al ofrecer a las personas la oportunidad de desarrollar sus fuerzas en campos particulares que las prepararn para el futuro, el trabajo se convierte en un incentivo en s mismo. Los individuos La planificacin de la carrera profesional es slo un aspecto de un proceso ms amplio de planificacin de la vida. Las decisiones que toman las personas sobre la carrera deben reflejar un futuro que ellos hh han proyectado basndose en la comprensin realista de s mismas. Como fa cilitador, el lder, ayuda a laspersonas a lograr esa comprensin. Como pronosticador, el lder busca ciertas tendencias en el desarrollo de cada individuo con consecuencias para el papel que desempea en el futuro del equipo de trabajo. Qu aspectos de un individuo son pertin entes para la observacin de las

tendencias? La fase de desarrollo de la persona es un factor que sin duda debe considerarse. Antes hemos advertido q q u e t a n t o l a s i n d u s t r i a s c o m o l a s profesio nes surgen del terreno comn de las necesidades humanas bsicas. Estas necesidades se encuentran enraizadas en unos cuantos retos fundamentales de la vida con los que cada persona adulta debe enfrentarse de alguna manera, tales como la salud, la vivienda, el recreo, el trabajo y la familia. Aunque estos retos son constantes en nuestra vida, nuestr as necesidades en cada campo evolucionan y cambian con el tiempo. Los riesgos que nos estimulaban durante los das de exploracin juvenil pueden ser desagradables ms tarde en nuestra carrera. La pasin por el xito personal puede evolucionar y convertirse en un deseo de instruir a un sucesor para que prosiga nuestro trabajo. A medida que losmiembros de la familia envejecen, quiz necesitemos dedicar ms tiempo a prodigar cuidados en el hogar y menos a resolver problemas e en el trabajo. Cuando pensamos en lo que era nuestra vida hace diez o veinte aos, podemos prever cualquier nmero de cambios probables en nuestras circunstancias y necesidades. Nuestros planes de carrera deben ser coherentes con estas tendencias. Como lderes, podemos ayudar a las personas a dirigir sus esfuerzoshacia las tareas que les prepararn para lo que ellas desean o

pueden esperar que suceda en su vida en el futuro. Otro factor individual que hay que considerares el conjunto de aptitudes y destre zas de una persona. Las aptitudes son campos generales de competencia mientras que las destrezas son acciones o actividades concretas que sustentan una apt itud global. Las aptitudes y las destrezas son algo parecidas a las profesiones y los puestos de trabajo. Lasaptitudes tienden a ser duraderas y para dominarlas se requieren aos de aprendizaje continuo, las destrezas estn engranadas con tareas de corto plazo. Por ejemplo, la programacin de orden a d o r e s u n c a m p o d e a p t i t u d ; l a familiarid ad con los lenguajes de programacin tales como el COBOL o el C es una acumulacin de destrezas separadas. La apt itud de programacin persiste, mientras que los lenguajes concretos de programacin van y vienen segn los cambios de tecnologa. En la mayora de las organizaciones y profesiones, un nmero limitado de aptitudes son absolutamente esenciales para el xito, y otras son simplemente agradables de poseer. Como pronosticador, el lder puede ayudar a las personas a analizar las aptitudes que necesitarn desarrollar con el fin de aumentar o desarrollar su vendibilidad. La observacin de tendencias en cada uno de los cinco niveles antes descritos es una destreza decisiva para el lder como pronosticador. Exige la buena voluntad para buscar personas, informacin y otros recursos as

como una sana dosis de imaginacin para hacer conjeturas. Sin embargo, la observacin de las tendencias depende de la interpretacin que uno haga de lo que ya est presente o es probable que ocurra. Los pronosticadores necesitan tambin otra destreza de liderazgo orientada al futuro: deben ser capa ces de imaginar lo que parece imposible en las presentes circunstancias y reclutar a otros para hacer que sea una realidad. Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su anlisis del propsito estratgico en Competing for the Future, proporcionan numerosos ejemplos de este proceso en accin. Cuando Canon era un fabricante japons poco importante de equipo fotogrfico, se fij el objetivo, que era evidentemente absurdo, de acabar con el dominio mundial de Xerox en el campo de las fotocopiadoras. Canon no solamente triunf en esa empresa quijotesca sino que sigui , p a r a r e p e t i r l a , p a t e n t a n d o y concediendo licencias de descubrimientos en campos afines tales como el de la tecnologa de la impresora por lser . U n a v i s i n d e l f u t u r o q u e e s l o sufic ientemente compulsiva y completa como para absorber los mejores esfuerzos de los hombres y mujeres en tregados a su tarea que pueden literalmente llevarnos a la luna. El papel del lder como pronosticador consiste enexpresar un futuro tan lleno de interesantes posibilidades que nadie sea capaz dedescansar hasta lograrlas. Ninguna tendencia actual conduce inevitablemente aeste

futuro imaginado: exige un acto de fe y una cantidad atroz de intenso trabajo.Aqu tenemos lo que es quiz el ms indispensable de todos los papeles del liderazgo. Los lderes son puentes que unen a las personas con el futuro. Incluyenlas visiones de los dems en las suyas, crean alianzas y asociaciones basndoseen aspiraciones compartidas. Examinar el futuro con mucha antelacin nos haru n o s l d e r e s m s e f i c a c e s h o y y n o s l l e v a r a t r a v s d e n u e s t r o s t i e m p o s inseguro s al futuro que nos atrevamos a crear. Captulo 19 La tarea fundamental del liderazgo:el autoliderazgo Richard J. Leider Richard J. Leider es fundador y socio de The Inventure Group, una firma decapacitacin de Minneapolis, Minnesota. Es a utor de Repacking Your Bags, ThePower of Purpose, The Inventurers y Life Skills. Leider es conferenciante, escritor yorganizador de seminarios y es un lder nacionalmente reconocido en el campodel desarrollo de carreras profesionales.Vivimos una era de rediseo organizacional. Para llegar a ser o para seguir siendocompetitivos, los lderes deben a menudo realizar mejoras a travs del cambioradical, o del rediseo. En el contexto del cambio radical, qu responsabilidad decarrera, si es que hay alguna, tienen los lderes con sus seguidores? Cmo pueden los lderes conseguir energa discrecional y urgencia en la actuacin amenos que hayan creado tambin una nueva relacin con sus empleados?

Ycmo pueden los lderes crear tales relaciones efectivas a menos que tenganrelaciones efectivas consigo mismos a travs del autoliderazgo?

En las pocas de cambio rpido, los puestos de trabajo son oportunidades temporales para adquirir experiencias, conocimientos, aptitudes y contactos.E s t o s a c t i v o s m v i l e s p u e d e n e ntonces aplicarse a los planes de carrera profesional basndose en sistemas de industrias y profesiones ms estables. Setarda algn tiempo en aprender desde un puesto de trabajo y en crear un historialde cumplimiento. Sin embar go, debido a que los puestos de trabajo son tane f m e r o s , e l t i e m p o e s u n r e c u r s o p o c o f i a b l e . A l o f r e c e r a l a s p e r s o n a s l a oportu nidad de desarrollar sus fuerzas en campos particulares que las prepararnpara el futuro, el trabajo se convierte en un incentivo en s mismo.Los individuosLa planificacin de la carrera profesional es slo un aspecto de un proceso msamplio de planificacin de la vida. Las decisiones que toman las personas sobre lacarrera deben reflejar un futuro que ellos h

an proyectado basndose en lacomprensin rea lista de s mismas. Como facilitador, el l der, ayuda a laspersonas a lograr esa comprensin. Como pronosticador, el lder busca ciertastendencias en el desarrollo de cada individuo con consecuencias para el papelque desempea en el futuro del equipo de trabajo. Q u a s p e c t o s d e u n i n d i v i d u o s o n p e r t i n e n t e s p a r a l a o b s e r v a c i n d e l a s ten dencias? La fase de desarrollo de la persona es un factor que sin duda debec o n s i d e r a r s e . A n t e s h e m o s a d v e r t i d o q u e t a n t o l a s i n d u s t r i a s c o m o l a s pro fesiones surgen del terreno comn de las necesidades humanas bsicas. Estasnecesidades se encuentran enraizadas en unos cuantos retos fundamentales dela vida con los que cada persona adulta debe enfrentarse de alguna manera, talescomo la salud, la vivienda, el recreo, el trabajo y la familia. Aunque estos retoss o n c o n s t a n t e s e n n u e s t r a v i d a , n u e s t r a s n e c e s i d a d e s e n c a d a c a m p o evolu cionan y cambian con el tiempo. Los riesgos que nos estimulaban durantelos das de exploracin juvenil pueden ser desagradables ms tarde en nuestracarrera. La pasin por el xito personal puede evolucionar y convertirse en undeseo de instruir a un sucesor para que prosiga nuestro trabajo. A medida que losmiembros de la familia envejecen, quiz necesitemos dedicar ms tiempo aprodigar cuidados en el hogar y menos a resolver problemas e

n el trabajo.Cuando pensamos en lo que era nuestra vida hace diez o veinte aos, podemosprever cualquier nmero de cambios pr obables en nuestras circunstancias yn e c e s i d a d es. Nuestros planes de carrera deben ser coherentes con estas

distintivo del liderazgo que corresponde a una fase diferente del proceso ded e s a r r o l l o d e l a c a r r e r a p r o f e s i o n a l . E s t o s p a p e l e s s o n l o s d e f a c i l i t a d o r , evaluador , pronosticador, asesor y activador. Para engranar con los intereses dela carrera de las personas como base para el liderazgo, es necesario destacar enlos cinco papeles.C a d a u n o d e e s t o s p a p e l e s d el liderazgo tiene que ser examin a d o detalladamente. Sin embargo, aqu centraremos nuestra atencin en el papel delpronosticador. Liderar desde el futuro En la mayor parte de nuestras decisiones d e c a r r e r a s e t i e n e n e n c u e n t a solamente los factores que poseen una importancia personal inmediata y visible.Como consecuencia, la gente a menudo no consigue ver ms all de su puesto detrabajo actual o de su organizacin tal como existe en la actualidad para advertirlas tendencias crticas que se estn produciendo en los sistemas mayores de losc u a l e s s o n m i e m b r o s e l l a s t a m b i n . E s t a p e r s p e c t i v a b a s t a b a c u a n d o l a s personas

podan esperar, de manera realista, el trabajar para un solo empleador durante veinte o treinta aos. En la actualidad, sin embargo, es indispensable que

estudiemos la gama ms amplia de sistemas que afectan a nuestra carrera. Solamente una vista panormica del presente puede abarcar todos los factoresque necesitamos considerar para prever el cambio y planear con eficacia para elfuturo. La aportacin decisiva al liderazgo del pronosticador es ayudar a losdems a lograr este mayor conocimiento. Esto se logra practicando asiduamented o s d e s t r e z a s o r i e n t a d a s a l f u t uro: la observacin de las tendencias y la imaginacin.La observacin de las tendencias consiste en prestar una concienzuda atencin alos acontecimientos nuevos o inesperados en el ambiente del equipo de trabajo yen hacer conjeturas acerca de cmo podran afectar a las opciones de carrera delas personas. Algunos de estos acontecimientos pueden ser sbitos y profundos,tales como la prctica sustitucin de la

mquina de escribir por la tecnologa y eltratamiento de textos en los aos 80. Otros son graduales como la prxima jubilacin de un colega especializado de categora superior. La observacin de lastendencias es un modo de pensar acerca de cmo se conforma el futuro y lo queeso significar para la organizacin y para los miembros del equipo de trabajo.P a r a s e r u n e f i c a z o b s e r v a d o r d e l a s t e n d e n c i a s , h a y q u e s e r u n a p r e n d i z pe rpetuo, estudiar los informes de la prensa y de las revistas del sector industrialo profesionales, y explorar la cultura y las personas que nos rodean en busca deindicios de lo nuevo y lo previamente no reconocido. El aspirante a observador detendencias debe examinar cinco niveles distintos: los sectores industriales, lasprofesiones, las organizaciones, los puestos de trabajo y los individuos.Los sectores industrialesLos sectores industriales son conju ntos de organizaciones que suministranprodu ctos o servicios para satisfacer una necesidad h umana comn. Existenporque requieren ciertas cosas bsicas con el fin de cuidarnos nosotros y unos aotros. Por ejemplo, la gente necesita viajar de un sitio a otro (industria deltransporte), necesita comer (industria de la agricultura y de la elaboracin dealimentos) y necesita organizar sus comunidades para la seguridad y el orden(servicios gubernamentales). Aunque las organizaciones individuales van y vienen junto con las mareas econmicas, la s industrias son tan duraderas como

lasnecesidades bsicas de las que surgen. Los nuevos conocimientos y la tecnologacambian peridicamente en que las personas satisfacen necesidades tales comola atencin sanitaria, pero podemos contar con la continua existencia de una industria de la atencin sanitaria mientras la s personas sean mortales! As,c e n t r a r l a a t encin en la propia industria como un nd ice de tendenciassignificativas es mucho ms seguro que centrar la atencin en un a n i c a organizacin.Una segunda caracterstica til de los sectores industriales para los observadoresde las tendencias se sigue direct amente de esta propiedad esencial de lasi n d ustrias: cambian con lentitud. Se necesit a t i e m p o p a r a q u e u n n u e v o paradigma de tecnologa impregne un sector industrial. Podemos detectar lastendencias del sector industrial y prepararnos con ms facilidad que para losa c o n t e c i m i e n t o s d e l a m b i e n t e d e r i t m o m s r p i d o d e l a s o r g a n i z a c i o n e s individual es. Incluso dentro de la industria de la informtica, modelo de rpidatransformacin, las aptitudes esenciales necesarias para cualquier sector dado dela industria cambian con ms rapidez que las de toda la industria en su conjunto.D e s g r a c i a d a m e n t e , p o c a s p e r s o n a s s i g u e n c o r r e c t a m e n t e l a p i s t a d e l a s tend encias que surgen en su propio sector industrial, y mucho menos en otros. Enrealidad, cuando a los equipos de

trabajo se les pregunta, les suele resultar difcilreconocer a qu sector industrial pertenece su propia organizacin. Esta falta declaridad es perturbadora tanto desde el punto de vista del liderazgo como desdeel punto de vista del desarrollo de la organizacin. Indica que las personas noreconocern los cambios crticos en su sector industrial hasta que hayan llegado au n p u n t o e n q u e l a o r g a n i z a c i n s e v e a o b l i g a d a a r e s p o n d e r a e l l o s . L a s or ganizaciones sufren tambin por su falta de atencin a las tendencias de laindustria. A menudo, a sectores enteros de personas se les permite que sus destrezas se queden atrs respecto del nivel de su industria hasta que llega el daen que son despedidos en masa. Esto supone un tremendo coste para la moral ypara la productividad as como una prdida de experiencia irreemplazable. Lao b s e r v a c i n d e l a s t e n d e n c i a s e s u n a i mportante destreza de liderazgoprecisam ente porque puede ayudar a evitar este i m p r u d e n t e d e s p i l f a r r o animando a la gente a prepararse para nuevos acontecimientos en su sectorindustrial.Las profesionesUna profesin es un oficio o disciplina con su propia historia, aptitudes bsicas,normas de prctica reconocidas y personas expertas que la ejercen. Para dominaruna profesin, suelen necesitarse una educacin o capacitacin formal y un perodo prolongado de aprendizaje. A diferencia de los trabajos individuales, quese crean y eliminan de

la noche a la maana, las profesiones persisten durantelargos perodos de tiempo. Por consiguiente, se hallan entre los sistemas msestables disponibles para la observacin de las tendencias.La viabilidad de una profesin en una organizacin determinada depende de siesa profesin contribuye o no a las aptitudes esenciales. Si para llevar a cabo sumisin la organizacin depende directamente de las aptitudes esenciales de unaprofesin, las personas de dicha profesin tienen un horizonte de planificacinms largo para su carrera. A las personas cuyas profesiones aportan aptitudessecundarias para la misin central de la organizacin debe advertrseles queplanifiquen sus carreras en trminos de crecimiento dentro de la profesin enlugar de dentro de la organizacin. Por este motivo, siempre es aconsejable vigilar con atencin las tendencias dentro de las profesiones y considerar cmo serelacionan estas tendencias con los objetivos estratgicos de la organizacin.Dada la tendencia existente hacia organizaciones ms pequeas con estructurasm s p l a n a s , p o c a s p e r s o n a s p u e d e n e s p e r a r d e u n m o d o r e a l i s t a s e g u i r as cendiendo en la organizacin en puestos de trabajo con responsabilidades ybeneficios cada vez mayores. El crecimiento dentro de una profesin es un valiosocamino alternativo para el desarrollo de carrera que los lderes pueden utilizarp a r a r e c l u t a r l a c o l a b o r a c i n d e b u e n a g a n a d e m i e m b r o s d e l e q u i p o . L a trem enda satisfaccin y la autoestima pueden

encontrarse en el desarrollo de laexcelencia en una profesin que ha sido elegida. Estar al corriente de los ltimosprogresos en un campo profesional es un proceso de aprendizaje continuo quemantiene la mente alerta y las destrezas aguzadas. La adquisicin de nuevasaptitudes en una profesin aumenta el conjunto vendible de las aptitudes de losmiembros de nuestro equipo.Las profesiones tambin ofrecen la ventaja de la conexin. Por lo general, lasprofesiones consagradas promueven redes de contacto entre quienes las ejercen.Estos contactos se producen a travs de una gran diversidad de coloquios eincluso conferencias, revistas y otras public aciones, tablones de anunciose l e c t r n i c o s y asociaciones profesionales. La particip a c i n e n l a s r e d e s profesionales enlaza a las personas, la informacin y los recursos de carrera msall de los lmites de la organizacin corriente. Las redes son valiosos recursospara el observador de tendencias especializado