BOP Protocolo 2a. Edition 2008

Protocolo para la base de la pirmide:
Hacia una nueva generacin de estrategias para la BDP

Segunda edicin 2008
Co-creacin del concepto de negocio
Construir el dilogo profundo Desarrollo empresarial colectivo Lgica de la co-creacin Construir la base del mercado Co-creacin de la empresa comercial Desarrollo de nuevas capacidades Construir un compromiso compartido Co-creacin del prototipo del negocio Desarrollo del equipo del proyecto
Erik Simanis y Stuart Hart Universidad de Cornell

Con: Justin DeKoszmovszky, Patrick Donohue, Duncan Duke, Gordon Enk, Michael Gordon y Tatiana Thieme

Hacia una nueva generacin de Estrategias para la BDP
Segunda edicin 2008
Erik Simanis y Stuart Hart Universidad de Cornell
Con:
Justin DeKoszmovszky SC Johnson & Son, Inc. Patrick Donohue BRINQ Duncan Duke Universidad de Cornell Gordon Enk Socios para el Cambio Estratgico Michael Gordon Universidad de Michigan Tatiana Thieme Universidad de Cambridge
El financiamiento colectivo para el desarrollo inicial del Protocolo BDP fue gentilmente otorgado por DuPont, SC Johnson, Tetra Pak y Hewlett-Packard.
El financiamiento y apoyo institucional fue otorgado por la Universidad de Cornell, la Universidad de Michigan, el Instituto William Davidson, el Instituto de Recursos Mundiales y la Fundacin Johnson.
Para mayor informacin, favor de comunicarse con:

Erik N. Simanis Co-Director, Proyecto Protocolo BDP Centro para la Empresa Global Sostenible Facultad de Administracin Johnson Universidad de Cornell Ithaca, NY 14853 Email: ens25@cornell.edu
Stuart L. Hart Ctedra Samuel C. Johnson Chair en Empresa Global Sostenible Profesor de Administracin Facultad de Administracin Johnson Universidad de Cornell Ithaca, NY 14853 Email: slh55@cornell.edu
Para solicitar ms ejemplares, favor de comunicarse al:

Centro para la Empresa Global Sostenible Facultad de Administracin Johnson Universidad de Cornell 142 Sage Hall Ithaca, NY 14853 Telfono: 607.255.0276 Email: csge@cornell.edu www.johnson.cornell.edu/sge/
Diseo de publicacin e imgenes Jo Gravely, www.jogravely.com [pp. 3, 4, 9, 10, 16, 18, 20, 24, 26 (calce), 27, 28, 30, 32, 37, 38, 40, 42, 44] Otras fotografas generosamente proporcionadas por los miembros del equipo del Protocolo BDP en Kenia e India.
ndice
INTRODUCCIN PROTOCOLO PARA LA BASE DE LA PIRMIDE Prefacio Procesos antes del campo Procesos en campo Perspectiva general Etapa I Apertura Etapa II Construir un ecosistema Etapa III Crear la empresa Ampliacin APNDICES Apndice 1 Disear el Protocolo BDP Apndice 2 Principios empresariales del Protocolo BDP Apndice 3 (a) Socios comunitarios en la India Apndice 3 (b) Socios comunitarios en Kenia 14 18 24 32 40 44 45 48 49 51 6 8 1

Hacia una nueva generacin de Estrategias para la BDP
INTRODUCCIN
A pesar de las cinco dcadas y los ms de $2 billones de dlares gastados en ayuda exterior, las frmulas verticalistas del sistema de desarrollo posterior a la segunda Guerra Mundial han demostrado ser ineficaces. Las instituciones Bretton Woods, diseadas despus de la segunda Guerra Mundial para administrar el sistema financiero internacional, se debilitan bajo la presin del creciente descontento global. El Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y la Organizacin Mundial del Comercio se encuentran bajo crecientes ataques, incluso desde su interior, por parte de Jeffrey Sachs, Joseph Stiglitz, William Easterly y George Soros. De hecho, el llamado Consenso de Washington est desorganizado, habiendo dejado el escozor de crisis financieras a su paso. Cada vez ms, se ha apelado al sector privado para que dirija su dinamismo e innovacin a impactar los retos globales complejos que estas instituciones pblicas debieron atender. Los microcrditos y microfinanciamientos se han incrementado rpidamente en el panorama, ofreciendo propuestas comercialmente viables para brindar servicios (bancarizar) a personas de bajos recursos. La Responsabilidad social empresarial y la Sustentabilidad se han vuelto prioritarias para las grandes empresas, desde GE y Wal-Mart hasta Toyota y Tata. Irnicamente, donde los gobiernos han fallado, las empresas han asumido cada vez ms la responsabilidad de enfrentar los difciles retos globales que abarcan desde el cambio climtico hasta la pobreza.
La bsqueda por alcanzar la base de la pirmide (BDP)1 los ms de cuatro mil millones de personas a escala mundial con un ingreso per cpita inferior a $1,500 dlares (paridad al poder adquisitivo) destaca entre las iniciativas empresariales recientes. Desde que C.K. Prahalad y Stuart Hart presentaron la idea a principios del siglo 212, ha crecido la lista de las grandes empresas que estn transformando sus modelos de negocios para lograr los precios de venta y las posiciones de costo necesarias para llegar a la gente en condiciones de pobreza. Los envases individuales (sachet), la produccin de bajo costo, la distribucin a travs de tienditas de la esquina y la asociacin con ONGs se han vuelto de rigor. Sin embargo, en el apuro por captar la fortuna en la base de la pirmide, algo puede haberse perdido la perspectiva de la gente en condiciones de pobreza. La mayor parte de las estrategias empresariales BDP de primera generacin, aunque dignas de elogio como medida inicial, no han dado en el blanco, en nuestra opinin. Desde el error de Nike al crear un calzado deportivo para los mercados de bajo ingreso con el Zapato para el Mundo, hasta los jabones, champs y cremas en envase individual de Hindustan Lever, estas estrategias representan intentos distantes por obtener acceso rpidamente a un nuevo mercado. El promover los productos reformulados y reenvasados de la empresa entre los residentes de las barriadas y los habitantes rurales verdaderamente podra aumentar las ventas a corto plazo. Pero a la larga, es casi seguro que esta estrategia fracase debido a que el negocio sigue siendo ajeno a las comunidades que intenta atender.
Usamos el trmino base en lugar de fondo por las connotaciones negativas de la ltima. Agradecemos a nuestros colegas Jim Johnson y Ted London y a los miembros del Laboratorio de Aprendizaje BoP por esta sugerencia.
C.K. Prahalad y Stuart Hart (2002) The Fortune at the Bottom of the Pyramid. (La fortuna en la base de la pirmide) Strategy+Business 26: 54-67.
PROTOCOLO PARA LA BASE DE LA PIRMIDE: HACIA UNA NUEVA GENERACIN DE ESTRATEGIAS PARA LA BDP
De hecho, las empresas que buscan a la gente en condiciones de pobreza como blanco de productos accesibles, aunque bien intencionadas, sin darse cuenta pueden estar participando en el tipo de imperialismo empresarial ms reciente. Las estrategias BDP 1.0, sean orientadas por las oportunidades en el mercado etnogrfico o por informacin a nivel nacional del Banco Mundial, han impuesto implcitamente un entendimiento limitado y basado en el consumo de las necesidades y aspiraciones locales. Un creciente coro de expresiones ahora plantea inquietudes en el sentido de que las estrategias BDP empresariales representan nicamente intentos velados por vender a la gente en condiciones de pobreza, como si el simple hecho de transformar a esta gente en consumidores fuera a resolver los problemas fundamentales de la pobreza y el desarrollo sostenible.3 Si el enfoque basado en las empresas para remediar la pobreza ha de prosperar en el futuro, es fundamental que hoy nos traslademos rpidamente a las estrategias BDP empresariales de segunda generacin. La estrategia BDP de segunda generacin exi-
ge un proceso integrado de co-invencin y cocreacin de negocios que lleve a las empresas a establecer sociedades empresariales cercanas y personales con las comunidades BDP. Lleva a las empresas, ms all de slo escuchar profundamente hacia un dilogo profundo con la gente en condiciones de pobreza, dando por resultado un compromiso compartido que nace del compartir y aprender en comn. Rompe la barrera de que las sociedades pblicas-privadas se erigen inadvertidamente cuando las ONGs se convierten en mediadoras e interlocutoras entre las empresas y las comunidades en condiciones de pobreza, en lugar de ser los puentes que las unen. Al unir creativamente los recursos, las capacidades y las energas de las empresas y las comunidades, las estrategias BDP 2.0 dan vida a nuevas ideas y modelos de negocios que exceden lo que cualquiera de los dos socios pudiera imaginar o crear por s solo. En resumen, el desarrollar un negocio BDP que genere un valor comunitario perdurable, mientras funda los cimientos para un crecimiento e innovacin empresarial a largo plazo, exige un proceso estratgico y una capacidad empresarial completamente nuevos.4
Estrategia BDP de Nueva Generacin BDP 1.0

BDP como consumidor/productor Escuchar profundamente Reducir precio de venta Redisear empaque, ampliar la distribucin Relaciones distantes mediadas por ONGs Vender a la gente en condiciones de pobreza
BDP 2.0
BDP como socios comerciales Dilogo profundo Aumentar la imaginacin Unir capacidades, desarrollar un compromiso compartido Relaciones directas, personales, facilitadas por ONGs Negocios de participacin conjunta
3 Aneel Karnani (2006) The Misfortune at the Bottom of the Pyramid. (La desgracia en la base de la pirmide) Greener Management International 51(Summer): 99-110. 4
Para un anlisis a fondo de la estrategia BDP de 2da generacin BDP y el desarrollo de capacidades, consultar Simanis y Hart (2008) Beyond Selling to the Poor: Building Business Intimacy through Embedded Innovation. (Ms all de venderle a los pobres: desarrollo de familiaridad empresarial a travs de la innovacin integrada)
INTRODUCCIN
Co-creacin de valor mutuo

Para llenar esta laguna de capacidades, durante los ltimos cinco aos hemos participado profundamente en el diseo y desarrollo del proceso estratgico BDP 2.0 el Protocolo BDP (ver en los Apndices 1 y 2 una perspectiva general del origen de este proyecto, as como una lista de los Principios de Operacin del Negocio). El Protocolo BDP es un proceso de participacin conjunta que integra, dentro de un marco emprendedor empresarial, el pensamiento de vanguardia a lo largo de una variedad de disciplinas, incluyendo la antropologa econmica, el desarrollo internacional, el diseo basado en la empata y el manejo ambiental. Como lo describe un alto administrador familiarizado con el proceso, es un enfoque estructurado ante un reto no estructurado.5 Los principios de valor mutuo y co-creacin son centrales para el Protocolo BDP. Por valor mutuo, entendemos que cada etapa del proceso, no sencillamente el nuevo negocio, genera valor para todos los socios en trminos que son importantes para cada uno de ellos. El componente co- de cocreacin captura la necesidad de que la empresa trabaje en sociedad igualitaria con las comunidades BDP para imaginar, introducir y hacer crecer un negocio sostenible. El co-desarrollo cataliza la imaginacin de los negocios y garantiza que el modelo de negocios sea culturalmente adecuado y ambientalmente sostenible, desarrollndose a partir de recursos y capacidades locales. De manera importante, tambin ampla la base de la capacidad empresarial
local. Los principios, las tcnicas y los mtodos clave se adaptaron de las reas de evaluacin rural participativa (PRA)6 y desarrollo comunitario basado en los activos (ABCD).7 La mitad de -creacin de esta lgica refleja la visin de que un concepto de negocio co-generado debe formalizarse a travs de un enfoque evolutivo y altamente interactivo que a la larga materialice la propuesta del nuevo valor. A falta de un mercado de producto actual que pueda investigarse para descubrir las preferencias y las necesidades del consumidor, el Protocolo BDP usa tcnicas de aprendizaje por acciones para presentar un concepto de negocios de manera poco arriesgada. Junto con los miembros de la comunidad, la empresa desarrolla cada vez ms una propuesta con valor de semilla a travs de la interaccin constante y profunda con la comunidad en general. De esa manera, el proceso creativo garantiza que el negocio est en sintona con las necesidades y deseos de la comunidad en general.8
5 6
Agradecemos al Sr. Upadrashta Purnachand de The Solae Company por esta magnfica descripcin.
La evaluacin rural participativa es una familia de enfoques y mtodos de desarrollo que facultan a los pobres para analizar sus propias necesidades y condiciones de vida, para identificar soluciones basadas en los recursos locales y para actuar. Los mtodos, que son sensibles a las diferenciales de poder, estatus y educacin (p. ej., analfabetismo), colocan al profesional de desarrollo como facilitador del proceso de desarrollo, ms que como proveedor de soluciones experto. Para ms antecedentes de la filosofa de la PRA y su prctica, ver dos textos fundamentales de Robert Chambers: Rural Development: Putting the Last First (Desarrollo rural: Poniendo lo ltimo al principio) (1984) y Whose Reality Counts?: Putting the First Last (La realidad de quin es la que cuenta?: Poniendo lo primero al ltimo) (1998).
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El desarrollo comunitario basado en activos (ABCD) es un enfoque de desarrollo que, como la PRA, comienza bajo la premisa de que las comunidades pobres son ricas en recursos, habilidades y capacidades que pueden y deben ser la base para promover el cambio en la comunidad. Para ms informacin sobre ABCD, consultar el texto fundamental de John Kretzmann y John McNight, Building Communities from the Inside Out: A Path Toward Finding and Mobilizing a Communitys Assets (Construyendo comunidades de adentro hacia afuera: Un camino para encontrar y movilizar los activos de las comunidades) (1993).
Esta 2a edicin del Protocolo BDP refleja el aprendizaje adquirido a travs de dos aplicaciones continuas del proceso.9 En el 2005, SC Johnson introdujo una iniciativa del Protocolo BDP en Kenia. Menos de un ao despus, en el 2006, una subsidiaria de DuPont, The Solae Company, introdujo una iniciativa del Protocolo BDP en Andhra Pradesh, India. Ambas empresas iniciaron el proceso en un asentamiento urbano precario y en un pueblo rural. Actualmente, SC Johnson busca establecer un negocio en socie-
dad con las comunidades de asentamientos precarios en Nairobi. The Solae Company est desarrollando distintas iniciativas de negocios con la comunidad de un asentamiento precario en Hyderabad y la comunidad de un pueblo rural en el Distrito de Warangal. Para ayudar a crear conceptos y tcnicas centrales, la siguiente descripcin del Protocolo BDP incluye ejemplos de la experiencia en el campo de SC Johnson y DuPont/Solae .10
8 Para ms informacin sobre enfoques de creacin empresarial, consultar los siguientes dos artculos: Saras Sarasvathy (2001) Causation and Effectuation: Towards a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency, (Causalidad e implementacin: Hacia un cambio terico de la certeza econmica a la eventualidad emprendedora) Academy of Management Review 26(2): 243-263, y Sharon Alvarez y Jay Barney (2008) Discovery and creation: Alternative theories of entrepreneurial action, (Descubrimiento y creacin: Teoras alternas de accin emprendedora) Strategic Entrepreneurship Journal 1(1): 11-26. 9 Nuestro ms profundo agradecimiento a SC Johnson y a The Solae Company, a los socios CBO y a las comunidades en Kenia y la India, y a las diferentes personas que han hecho contribuciones importantes en los sitios de estos proyectos. Los conocimientos que alimentan al Protocolo BDP son el resultado de sus esfuerzos colectivos. Para el proyecto de SC Johnson, agradecemos en particular a Carolina for Kibera, KickStart, y la Universidad Egerton. Las personas que han desempeado un papel clave y brindado un valioso apoyo y orientacin incluyen a Scott Johnson, John Langdell, Joseph Njenga, Salim Mohammed, George Ngeta, John Mungai, Catherine Burnett, Nyokabi Kiarie, Kimeu Muindi, Edwin Oketch, Martin Fisher, Dennis Simiyu, Vincent Arnum, y Njeri Muhia. Para el proyecto de Solae, agradecemos a Arquitectos Modernos para la India Rural, la Sociedad para el Desarrollo Integrado de las reas Rurales y Urbanas, Aide et Action, la Escuela India de Negocios y al Instituto de Administracin SP Jain. Las personas y colaboradores clave en el transcurso del proyecto incluyen a Kobus DeKlerk, Upadrashta Purnachand, David Hewitt, Padma Buggenini, Ravi Chandra Raju, Paul Chater, Shweta Aggarwal, Srinivasan Sankar, Sonika Giddiga, Koel Barua, Tanmoy Majumder, Indranil Das, Indira Viswanadham, Kalavathi Uppunutula, Padmaja Veerla, Kondal Rao Kanaparthi, Murali Ramisetty, Nanda Thumaty, Vardhan Thumaty, C. Upendranadh, Somesh Kumar, V. Chandrasekar, Reuben Abraham, Subramonia Sarma, Anil Kulkarni, y Nirja Mattoo. 10
Estamos desarrollando una gua de campo para el Protocolo BDP que describe las tcnicas y enfoques usados en los proyectos del protocolo con SC Johnson en Kenia y DuPont/Solae en la India. La gua de campo estar disponible en el 2008 .
INTRODUCCIN
Un permiso para imaginar

Los crticos de la globalizacin afirman que cualquier papel que desempeen las multinacionales para hacer frente a los retos de la pobreza y el desarrollo sostenible, forzosamente ser de naturaleza distante e impersonal, dirigido por la lgica de la competitividad global y las economas de escala: Slo las iniciativas locales pueden ser verdaderamente apropiadas culturalmente e integradas a la economa local y su entorno. Como dice el dicho Lo bueno viene en frascos pequeos.11 Los crticos tambin han sealado que algunas empresas han elegido sencillamente adaptar productos y servicios que no son ambientalmente sustentables para venderlos en el mercado masivo de la BDP. Si permanece sin control, este camino conduce claramente al olvido ambiental: Si 6,500 millones de personas (8,000 a 9,000 millones para mediados de siglo) consumen al nivel del tpico estadounidense actual, necesitaremos de 3 a 4 planetas Tierra para suministrar las materias primas, absorber los desechos y estabilizar el clima. Sentimos que a travs del Protocolo BDP es posible acabar con el supuesto de que el estar localmente integrado se opone al hecho de ser grande, y el satisfacer la Base de la Pirmide necesariamente sobrecarga los sistemas ecolgicos del planeta. De hecho, creemos que los retos interconectados de atender la pobreza y el desarrollo humano y la restauracin de los sistemas ecolgicos globales presentan una oportunidad singular para las empresas multinacionales (MNC) un permiso para imaginar, para re-conceptualizar a la empresa de tal forma que pueda atender de manera sostenible a las diversas necesidades y valores de la gente alrededor del mundo. Adems, dar el gran salto hacia la BDP puede ser la estrategia ms acertada para incubar las tecnologas perjudiciales (y sustentables) y los modelos de negocios del maana.12 Aprender a
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cerrar el ciclo ambiental en la Base de la Pirmide es uno de los retos estratgicos y oportunidades fundamentales que las MNC enfrentarn en los prximos aos. Este es el momento de adquirir un permiso para imaginar. Al practicar una nueva marca de desarrollo de negocios ms incluyente una que considere a fondo las voces, inquietudes e intereses excluidos anteriormente el sector empresarial puede convertirse en un catalizador para una forma de desarrollo mundial verdaderamente sostenible y prosperar en el proceso. El Protocolo BDP, desde nuestro punto de vista, proporciona un mapa para asegurar este permiso para imaginar y emprender este viaje.
E.F. Schumacher (1974) Small is Beautiful: A Study of Economics as if People Mattered (Lo bueno viene en frascos pequeos: Estudio de la economa como si la gente importara). Abacus. London.
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Clayton Christensen y Stuart Hart (2002) The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid. (El gran salto: Impulsando la innovacin desde la Base de la Pirmide.). Sloan Management Review 44(1): 51-56.
Protocolo para la base de la pirmide
PREFACIO
PROTOCOLO BDP PREFACIO
PREFACIO
Iniciamos el prefacio de esta 2a edicin del Protocolo BDP haciendo extensivo nuestro ms profundo agradecimiento a los miembros de las comunidades de Kenia y la India, quienes, junto con SC Johnson y DuPont, emprendieron con nosotros este viaje desconocido. Estamos en deuda de gratitud con todos, ya que su compromiso continuo para llevar a cabo una visin empresarial hizo posible esta 2a edicin. Los nombres de estos hombres y mujeres se encuentran en los Apndices 3 (a) y 3(b). Tambin agradecemos a las organizaciones que brindaron recursos para apoyar el desarrollo inicial del Protocolo BDP. Los socios empresariales en este esfuerzo son DuPont, SC Johnson, Tetra Pak, y Hewlett-Packard. Los socios institucionales incluyen al Centro para la Empresa Global Sostenible de la Universidad de Cornell, la Facultad de Administracin de la Universidad de Michigan, el Instituto William Davidson, el Instituto de Recursos Mundiales y la Fundacin Johnson. Por ltimo, reconocemos con humildad que tenemos mucho por aprender. Nuestras propias experiencias en el campo no se han desarrollado sin problemas, sin topes en el camino o vueltas en u. Nuestras teoras iniciales no siempre fueron suficientes para encarar la complejidad de la vida real. Sin embargo, al haber manejado estos obstculos de primera mano, esta edicin del Protocolo BDP revisada y actualizada, representa una teora bien cimentada, lo suficientemente robusta para responder a una diversa variedad de contextos empresariales. Conforme evolucionan las iniciativas de SC Johnson y DuPont, y conforme se introducen nuevos proyectos, sabemos que nuestro entendimiento y nuestras recomendaciones tambin evolucionarn de la misma manera para captar mejor la complejidad de este reto. Esperamos compartir estos aprendizajes en futuras ediciones del Protocolo BDP.
PROCESOS ANTES DEL CAMPO
PROTOCOLO BDP PROCESOS ANTES DEL CAMPO
PROCESOS ANTES DEL CAMPO

El proceso del Protocolo BDP inicia con una fase antes del campo que consta de tres actividades independientes: 1) la seleccin del sitio o sitios apropiados para un proyecto BDP; 2) la formacin y capacitacin de un equipo de campo empresarial multidisciplinario; y 3) la seleccin de los socios comunitarios locales. Una cuarta actividad central es la creacin de un ambiente propicio o un espacio en blanco para la investigacin y desarrollo dentro de la empresa que apoye la experimentacin fuera del modelo de negocios y proceso de desarrollo de negocios actuales. Segn la experiencia de la empresa en la Base de la Pirmide, y del alcance de sus redes sociales en la regin de inters, el plazo necesario para concluir las actividades antes del campo puede variar entre dos y cuatro meses. La visita del equipo principal al sitio antes del trabajo de campo ayuda a tratar cuestiones de logstica (p. ej., comunicacin, alojamiento) y a forjar un entendimiento comn entre todos los socios locales acerca del objetivo del proyecto y el papel de cada uno en el proceso.
Seleccin del sitio comunitario
Espacio en blanco para I y D Seleccin del socio local Formacin del equipo y preparacin
Seleccin del sitio

Los sitios del proyecto deben ubicarse en pases o regiones consideradas de inters vital y estratgico a largo plazo y donde existan algunos servicios bsicos, pero en las que la empresa no tenga una presencia empresarial amplia y consolidada. Dichas ubicaciones garantizan que el proyecto rena apoyo empresarial firme y recursos a lo largo del proceso de desarrollo del negocio, mientras reduce el riesgo de que la iniciativa sea capturada por las reglas y prcticas empresariales tradicionales de la empresa. La presencia de servicios bsicos y personal existentes tambin facilita las relaciones forjadas entre el equipo empresarial y los socios comunitarios, al proporcionar un lugar tangible (p. ej., una oficina) que los socios visiten, el cual refleje la cultura de la empresa y la naturaleza de las operaciones. Introducir el proyecto en ms de una comunidad puede crear oportunidades valiosas para aprender y compartir entre las comunidades y puede, particularmente en etapas posteriores, servir como una fuente de solidaridad. Esto es cierto si los sitios estn lo suficientemente cerca entre s (p. ej., a dos o tres horas de distancia y accesible por transporte pblico) para permitir visitas e intercambios. Sin embargo, mltiples sitios aumentan considerablemente la complejidad de la coordinacin y administrarlos exige ms tiempo y recursos. Este es precisamente el caso si el proyecto se introduce en un ambiente urbano (barriada) y en uno rural (pueblo), ya que la diferencia en el contexto probablemente ocasione la evolucin de dos modelos de negocio distintos. Cabe destacar que una empresa slo debe introducir proyectos en mltiples sitios si est en posibilidad y dispuesta a apoyar ampliamente a cada uno de ellos a lo largo de las tres fases del Protocolo BDP
Ejemplo de la vida real

SC Johnson introdujo su proyecto de Protocolo BDP en los asentamientos precarios de Kibera, Mathare y Mitumba en los alrededores de Nairobi y en el pueblo rural de Nyota. Nyota, accesible nicamente por automvil, se ubica aproximadamente a 5 horas de Nairobi. La iniciativa de The Solae Company empez en el conglomerado de asentamientos precarios Rasul Pura de Hyderabad, as como en el Mandal (municipio) rural Parvathagiri. Se puede llegar al Mandal Parvathagiri desde Hyderabad por medio de un viaje en tren de 2 horas y un trayecto adicional de 1 hora en automvil o autobs. Un tercer sitio hermano se introdujo posteriormente en Mumbai. Ambos SCJ y Solae tenan operaciones comerciales previas, relativamente pequeas, en los pases elegidos para los proyectos.
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Formacin del equipo y preparacin

El equipo empresarial inicial debe constar aproximadamente de cuatro personas por sitio. Es vital que este equipo cuente con una variedad de experiencia prctica (p. ej., estrategia, mercadotecnia, I y D), tanto para garantizar que las ideas de negocio generadas hagan amplio uso de las capacidades de la empresa como para proporcionar continuidad a lo largo del proceso de desarrollo del negocio. Es igualmente importante que entre los miembros del equipo empresarial haya un profesional de desarrollo con experiencia y profundo entendimiento de facilitacin y movilizacin de comunidades, particularmente dentro de un marco social-empresarial. Una vez establecido el sitio y el socio local, se incorporan al equipo empresarial uno o dos miembros adicionales que tengan vnculos estrechos con la comunidad. Al hacerlo se facilita la apertura de la comunidad y se brinda una persona de contacto de confianza a quien los miembros de la comunidad pueden hacerle preguntas y dar retroalimentacin acerca del desempeo del equipo. El equipo empresarial inicial, junto con otros miembros de la empresa que brinden orientacin y apoyo a la iniciativa, recibe capacitacin sobre los conceptos centrales de negocios BDP, los mtodos participativos y el proceso del Protocolo BDP para inculcar una tica compartida y crear una base comn de habilidades. Antes de entrar al campo, el equipo empresarial desarrolla y ensaya una representacin compartida de la empresa y de los objetivos del proyecto usando un lenguaje adecuado para la comunidad local, garantizando as un mensaje claro y consistente. Los miembros del equipo empresarial se seleccionan con base en la experiencia empresarial y la pasin por tratar de resolver asuntos de pobreza y desarrollo sostenible a travs de la empresa. Una combinacin de administradores con cinco o ms aos de experiencia dentro de la empresa junto
con talento joven (incluso nuevo) garantiza que el equipo comprenda bien las capacidades y tecnologas de la empresa mientras se mantiene abierto a las nuevas posibilidades y maneras de operacin. Un equipo diverso en cuanto a gnero y edad tambin podra permitir el acceso a una amplia variedad de personas en una comunidad. Los miembros del equipo empresarial deben provenir, en lo posible, del pas donde se ubique el proyecto, ya que esto crea un fondo comn de talento local ya probado en el campo que apoye al negocio en las fases posteriores del Protocolo BDP .

El equipo de The Solae Company constaba de dos personas recin graduadas de la maestra en administracin de la Facultad de Administracin India con experiencia previa en operaciones y mercadotecnia y un inters explcito en la BDP, y cuatro profesionales de desarrollo de nivel superior enviados por comisin de la oficina India de Aide et Action, una ONG experta en el uso de mtodos participativos. Dos miembros de los EEUU (Universidad de Cornell) y Brasil (BRINQ) que volvieron del proyecto en Kenia con SC Johnson, orientaron al equipo. Encabez el equipo un empleado de Solae de nivel superior con experiencia en desarrollo de nuevos negocios.
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Seleccin del socio local

Un socio local, como una organizacin comunitaria (CBO), juega un papel crtico para salvar las diferencias al inicio del proyecto y ayuda a facilitar las nuevas relaciones entre la empresa y la comunidad. El equipo empresarial entrar a la comunidad como alguien externo y, al inicio, depender mucho del capital social, la confianza y el conocimiento comunitario que un socio local brinda. Los socios locales reciben una compensacin econmica por su tiempo y por cualquier uso de sus instalaciones y otros recursos. Sin embargo, es importante mantener un acuerdo de colaboracin lo ms flexible posible, ya que las necesidades reales del proyecto son sumamente circunstanciales y no pueden pronosticarse. Las caractersticas ms importantes de un socio local eficiente son 1) que la organizacin est abierta a aprender nuevas capacidades y usar la iniciativa como una forma de promover su misin; 2) que su personal tenga experiencia en el uso de prcticas de desarrollo participativo; y 3) que est socialmente integrada a la comunidad. Los indicadores clave del grado de integracin de una organizacin incluyen: si las oficinas de la organizacin se ubican en la comunidad y si su personal proviene de la comunidad y (o) vive en ella. No es fcil ubicar socios comunitarios integrados, ya que casi por definicin, son pequeos y operan de modo intenso en un campo geogrfico limitado. En algunos casos, es posible identificarlos a travs
de las grandes agencias multinacionales de financiamiento conocidas (p. ej., Oxfam, CARE), las cuales a menudo los contratan para implementar sus propios esfuerzos programticos.

El socio local de SC Johnsons en Nairobi es Carolina for Kibera (CFK). CFK, fundada en el 2001 para combatir la pobreza y ayudar a prevenir la violencia a travs del desarrollo comunitario, tiene su oficina en Kibera y la mayor parte de su personal proviene de la comunidad. En el Mandal Parvathagiri, The Solae Company se asoci a Modern Architects for Rural India (MARI). MARI, fundada a finales de los 80 por un equipo de trabajadores sociales, trabaja de manera intensiva en un rea de cuatro mandales, incluyendo el Mandal Parvathagiri y promueve una slida organizacin comunitaria de los pobres. El director de MARI vivi durante cuatro aos en Parvathagiri y mantiene una pequea oficina en la comunidad. Ambos equipos, el de SC Johnson y el de Solae, recibieron de 2 a 3 miembros adicionales de cada una de estas organizaciones.
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Espacio en blanco para investigacin y desarrollo

Para obtener el mayor valor y beneficio de la iniciativa del Protocolo BDP, es necesario crear un Espacio en blanco para I y D empresarial que establezca vnculos a los recursos y capacidades a escala empresarial y al mismo tiempo mantenga la suficiente independencia de las rutinas, mtricas y estructuras que gobiernan el negocio central. Las iniciativas empresariales del Protocolo BDP se financan de manera ms apropiada (y quiz ms fcil) a travs de un presupuesto de I y D, ya que el proceso se caracteriza ms bien como un tipo especial de investigacin y desarrollo modelo de negocios de I y D. Como en I y D tradicional, el potencial de innovacin es mayor cuando el capital con paciencia apoya la iniciativa, tiene amplio permiso para experimentar fuera del modus operandi empresarial actual, y se evala contra hitos a largo plazo que acentan el aprendizaje. Debido a que la actividad de la BDP requiere el desarrollo absoluto de nuevas habilidades y capacidades, la mentalidad de I y D tiene sentido implcito, ya que elimina la expectativa de rendimientos rpidos, de una rpida ampliacin y de otras necesidades econmicas impuestas a las iniciativas convencionales de desarrollo de nuevos negocios. Aunque es importante que una iniciativa de Protocolo BDP sea independiente de los procedimientos operativos y reglas centrales de la empresa, el volar completamente fuera del radar al estilo de los expertos autnomos corre el riesgo de separar a la iniciativa de la amplia base de tecnologas, recursos humanos y capacidades organizacionales de la empresa. Debido a que las capacidades de la empresa (y de la comunidad) son el componente bsico del cual se imaginar y crear el nuevo negocio BDP, restringir el acceso a estas capacidades limita las posibilidades del equipo hacia la innovacin y disminuye las posibilidades del
negocio. En todo caso, particularmente si volar fuera del radar se considera polticamente necesario, el equipo deber estar bajo las rdenes y (o) recibir apoyo de una persona de nivel superior de la empresa que facilite el acceso del equipo a los recursos y las capacidades que trasciendan reas geogrficas y fronteras organizacionales.

El Director General de la empresa apoy la iniciativa SC Johnson, y la dirigi un vicepresidente superior que encabezaba la unidad de sustentabilidad empresarial de la compaa. Desde su inicio, el proyecto tambin estableci un fuerte nexo lateral con el Gerente General del negocio de la empresa en frica Oriental (en Nairobi) y el Gerente Regional del Sur y Este de frica en Sudfrica. El Director General de la empresa apoy la iniciativa de The Solae Company, y la dirigi un director superior de la divisin de Ventas y Mercadotecnia. Tambin se estableci un nexo lateral entre el proyecto y la oficina de India de Solae en Delhi.
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PROCESOS EN CAMPO
PERSPECTIVA GENERAL
PROCESOS EN CAMPO PERSPECTIVA GENERAL
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El proceso en campo se divide en tres etapas interdependientes de actividades con las que se construye un nuevo negocio, integrado localmente y que catalizan al mercado local de una manera progresiva, evolutiva. Las tres fases pueden visualizarse como los fractales de un tringulo, montados unos sobre otros y evolucionando conforme las actividades de una etapa fluyen a la siguiente. Cada fase tiene resultados del negocio con dimensiones empresa (interna) y mercado (externa) clave para reflejar la profundidad y complejidad creciente del nuevo negocio y la expansin de la demanda del mercado y apreciacin de la marca. La lgica de la
co-creacin que se basa en la toma de decisiones conjunta entre la empresa y a comunidad, cuyas decisiones se caracterizan por el aprendizaje basado en la accin y la experimentacin gua el proceso de desarrollo del negocio desde el principio hasta el final. Es importante destacar que el proceso del Protocolo BDP establece un equipo comunitario con la habilidad de administrar y dirigir finalmente el nuevo negocio de manera independiente conforme la empresa centra su atencin en re-integrar en otras comunidades el negocio comprobado (ver Ampliacin de la operacin del Protocolo BDP, pgina 41). En la siguiente pgina se incluye un breve resumen de cada etapa.
Etapa I Apertura
Construir un dilogo profundo
Etapa III Crear la empresa
Desarrollo empresarial colectivo Lgica de la co-creacin Construir la base del mercado
Desarrollo del equipo del proyecto
Etapa II Construir un ecosistema
Construir un compromiso compartido Desarrollo de nuevas capacidades Co-creacin del prototipo del negocio
Co-creacin de la empresa comercial
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Etapa I Apertura
La apertura inicia con la inmersin de la empresa en la comunidad usando estadas en los hogares para entablar una relacin de comunicacin y construir la base de la confianza. Posteriormente, la empresa recluta a un equipo comunitario representativo de la diversidad de la comunidad, comprometido a trabajar en conjunto con la empresa para desarrollar nuevas ideas de negocios que puedan beneficiar a todas las partes. Se disea una serie de talleres participativos para aumentar el entendimiento y el lenguaje de negocios compartido entre los dos grupos. La fase concluye con talleres de cocreacin de ideas que unen al grupo bajo un solo concepto de negocios viable.
xito. El aprendizaje basado en la accin se usa para desarrollar las habilidades administrativas del equipo del proyecto y conceptualizar un prototipo inicial del negocio. El prototipo, que evoluciona al llegar al resto de la comunidad llamando la atencin acerca del negocio, consiste en la propuesta inicial del producto/servicio y la posicin de la marca paraguas.

Crear la empresa desarrolla el modelo completo del negocio usando pruebas a pequea escala y el aprendizaje continuo basado en la accin. La demanda del mercado local se pone en marcha a travs de la participacin de la comunidad general en el proceso. El equipo comunitario fortalece sus habilidades administrativas con el objetivo de administrar y dirigir finalmente el nuevo negocio de manera independiente. En este momento, la empresa establece una plataforma que apoye la reproduccin del nuevo negocio en otros puntos geogrficos. El resultado de esta etapa es un negocio integrado en la estructura social de la comunidad. Los productos clave de cada etapa se muestran en la siguiente pgina.

Construir un ecosistema comienza al formalizar el equipo del proyecto compuesto de representantes de la empresa y aquellos miembros de la comunidad que continan comprometidos y motivados a desarrollar el nuevo negocio. Se usa la interpretacin de papeles y las visitas de campo en grupos para garantizar que todos los miembros del equipo desarrollen una visin del negocio enriquecedora y compartida, y un profundo sentido de responsabilidad hacia su
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Etapa I Apertura
Co-creacin de la empresa
Estrategia comercial:
Concepto comercial paraguas viable Cultura organizacional: Profunda confianza y respeto absoluto de los miembros comunitarios y CBO local Funciones del equipo: Seguimiento comprobado de los socios comunitarios y los miembros empresariales del equipo comprometidos a actuar en conjunto
Co-creacin del mercado

Reconocimiento de marca:
Apreciacin amplia del nombre de la empresa y un fuerte reconocimiento del rostro de los miembros empresariales del equipo Alineacin del negocio: Claridad en la comunidad acerca de las intenciones generales de la empresa

Prototipo del negocio probado en la comunidad Cultura organizacional: Entendimiento compartido del modelo de negocios y el valor creado, y una mayor dedicacin a su xito Funciones del equipo: Identificacin de las habilidades administrativas y de liderazgo de las personas y de los procesos eficaces para la toma de decisiones en grupo

Mayor apreciacin de la empresa emergente por parte de la comunidad y un inters ms amplio en los esfuerzos del equipo Alineacin del negocio: Sentimiento de participacin activa en el desarrollo y la evolucin de la propuesta comercial de la comunidad en general

Empresa comercial localmente integrada Cultura organizacional: Cultura organizacional que reafirma la marca y propuesta del negocio Funciones del equipo: Equipo empresarial comunitario con habilidades administrativas necesarias para sostener y conducir el negocio

Mayor integracin de la marca de la empresa en la conciencia social de la comunidad Alineacin del negocio: Sentimiento de lealtad y compromiso de la comunidad en general con el negocio local
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PROCESOS EN CAMPO
ETAPA I
PROCESOS EN CAMPO ETAPA I
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PROCESOS EN CAMPO ETAPA I Apertura

La etapa I, Apertura, sienta las bases para crear una nueva sociedad, unida por la confianza, el compromiso mutuo y la visin compartida de una nueva empresa. Abarca las medidas necesarias para dominar el escepticismo y la distancia cultural entre la empresa y la comunidad, y finalmente forja una relacin personal, entre iguales, en la que puede establecerse una sociedad comercial equilibrada. El tiempo total necesario para concluir las actividades en el campo de la Etapa I es aproximadamente de ocho a diez semanas por comunidad. Debe destacarse, que todo el conocimiento generado durante esta etapa estar ampliamente
disponible para la comunidad y los socios locales. Esto se hace en reconocimiento al principio participativo de propiedad conjunta, as como para garantizar la transparencia y reducir al mnimo la circulacin de posibles rumores con respecto a las intenciones de la empresa. La informacin puede hacerse disponible a travs de varias clases de sedes, que abarcan desde la oficina del socio CBO local, una escuela local o centro comunitario, hasta una oficina de gobierno de fcil acceso y frecuentada por los miembros de la comunidad. La Etapa I comienza al construir el dilogo profundo, luego progresa al desarrollo del equipo del proyecto y al desarrollo empresarial colectivo. El resultado de la Etapa I es la cocreacin del concepto de negocio con el que coincidan todos los socios.
Etapa I Apertura
Co-creacin del concepto de negocio Construir un dilogo profundo Desarrollo empresarial colectivo Desarrollo del equipo del proyecto Lgica de la co-creacin Construir la base del mercado Desarrollo de nuevas capacidades Construir un compromiso compartido
Crear la empresa
Construir un ecosistema
Co-creacin del prototipo del negocio
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Construir el dilogo profundo
reflejar la diversidad cultural y socioeconmica de la comunidad. Durante las estadas en los hogares de la comunidad, cada miembro emEl equipo empresarial entra a la comunidad sin presarial vive de tiempo completo, por al meideas preconcebidas del producto y sin una nos una semana, con una familia o persona en agenda comercial inicial. El enfoque es comenla comunidad y ayuda a sus anfitriones con las zar a forjar relaciones con la gente local y adtareas diarias y con las quirir una nocin de cactividades generadoras mo vive su vida la gente de ingresos. Ejemplo de la vida real en la comunidad. Debido a la categora de exEn el transcurso de una estada de 7 das Los miembros del equiternos del equipo emen dos pueblos contiguos del Mandal Parpo empresarial necesitan presarial, es valioso llevathagiri, tres miembros del equipo Solae estar conscientes de no participaron en una variedad de actividavar a cabo varias reunioocasionar una carga ms des relacionadas con el trabajo, incluyendo nes comunitarias de grucosechar arroz, atender un kiosco pequeo para sus anfitriones, en pos pequeos ofrecidas de aguas frescas, operar un telfono psu afn por aprender de por el socio local para blico del pueblo y preparar la comida del ellos y participar en las medio da para los nios de una guardera presentar a los miemtareas. El socio local deoperada por el gobierno. bros del equipo emprebe decidir la compensasarial y la empresa, exEn Nairobi, los miembros de SC Johnson cin apropiada para los plicar los objetivos del cocinaron y vendieron mandazi (un pan anfitriones, consultando equipo y responder cuafrito de Kenia) a la orilla de la carretera, a los miembros de la recolectaron basura y clasificaron materialesquier preguntas que comunidad. Despus de les reciclables con un grupo de jvenes, y la gente pueda tener. vendieron ropa bordada a mano en un las estadas en los hogaCuando sea posible, el kiosco pequeo. res, el equipo empresaequipo tambin participa rial vive en la comunidad en oportunidades adicioo tan cerca de ella como nales para romper el hielo, como participar en sea posible, para maximizar las oportunidades algn evento comunitario ofrecido por el socio para forjar relaciones informales y reafirmar el local, para facilitar la transicin hacia la comunicompromiso de la empresa de trabajar con la dad. comunidad. Despus de estas presentaciones iniciales, el equipo empresarial trabaja junto con el socio local y los miembros de la comunidad para identificar a las familias o personas dispuestas a alojar temporalmente en sus hogares a los miembros del equipo empresarial. La intencin de este alojamiento no es reunir informacin etnogrfica o investigar posibles oportunidades de negocio. Se trata de desarrollar confianza y entablar una relacin de comunicacin. En lo posible, las personas y familias anfitrionas deben
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Despus de la inmersin inicial, el enfoque del equipo empresarial se centra en reclutar a un grupo representativo de la comunidad de personas comprometidas a trabajar junto con la empresa para desarrollar nuevas ideas de negocios que puedan beneficiar a todas las partes. El equipo empresarial y los miembros de la comunidad seleccionados formarn juntos el Equipo del Proyecto. Para empezar el proceso de reclutamiento, el equipo empresarial trabaja a travs de la red social del socio local, llevando a cabo reuniones intensivas con grupos pequeos para compartir los objetivos empresariales de la sociedad a profundidad, mientras se asegura de investigar y destacar las fortalezas y el conocimiento singular de la comunidad. Las conversaciones necesitan poner nfasis en la naturaleza empresarial del esfuerzo. Esto requiere encontrar el justo equilibrio entre inspirar y motivar a la gente acerca de las posibilidades comerciales singulares que la sociedad posee y disminuir las expectativas de que el xito del negocio es seguro y rpido. Dada la naturaleza abierta del proyecto y los muchos encuentros previos de los residentes de la BDP con funcionarios del gobierno y trabajadores de ayuda humanitaria, el equipo empresarial tambin puede necesitar superar la desconfianza y las expectativas de generosidad (p. ej., subvenciones, prstamos, empleos). Para garantizar que el equipo empresarial no est generando un grupo de guardianes, el equipo usa tcnicas de Evaluacin Rural Participativa (PRA), como la elaboracin de mapas sociales e institucionales. La elaboracin de mapas, realizada en el momento y lugar que fomente una amplia

En el Mandal Parvathagiri, mujeres de los grupos de auto-ayuda que el equipo de Solae conoci, inicialmente insistieron que el equipo esconda algo y solicitaron al equipo decirles el negocio que quieren que hagan. En Nairobi, miembros de los numerosos grupos juveniles de auto-ayuda, respondieron a la interrogante del equipo de SC Johnson sobre el inters inicial de los jvenes por forjar una sociedad comercial, con lo siguiente: Definitivamente si nos compran un camin, nos ponemos camisetas con su logo.
participacin comunitaria, destaca la variabilidad en la comunidad a travs de dimensiones mltiples como la pobreza, las castas, la ocupacin, el acceso a los recursos y la edad. Al usar los mapas, el equipo empresarial identifica personas y grupos adicionales con los cuales reunirse e invitarlos a la sociedad. El equipo debe reclutar aproximadamente de 40 a 45 personas en el Equipo del Proyecto, para participar en las etapas subsiguientes del proceso, reconociendo que no todos los participantes iniciales elegirn continuar conforme obtienen un mejor entendimiento de lo que implica el proyecto. Durante este plazo, el equipo empresarial tambin usa el Proceso de Evaluacin Rpida (RAP) para explorar cuestiones e interrogantes acerca de la comunidad, que surgen durante las sesiones de elaboracin de mapas y (o) las reuniones.13
El Proceso de Evaluacin Rpida (RAP) es una metodologa usada para desarrollar rpidamente un entendimiento holstico de una cuestin compleja que carece de fronteras claramente definidas. El RAP se basa en un equipo de composicin diversa y entrevistas semi-estructuradas abiertas para desarrollar una perspectiva de la cuestin desde adentro y triangular las causas principales de un problema. Para ms informacin, ver, de James Beebes Rapid Assessment Process: An Introduction (2001).
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Desarrollo empresarial colectivo

Para aprovechar el potencial creativo del Equipo del Proyecto recin formado (es decir, el equipo empresarial junto con los miembros de la comunidad reclutados), primero es necesario preparar un lenguaje de negocios compartido y desarrollar la habilidad del grupo para pensar y trabajar juntos como empresarios y socios comerciales. Es fundamental para esta tarea establecer la confianza y el respeto mutuo. Esto se logra mediante una serie de talleres participativos de un da, alternando actividades en grupos pequeos con anlisis y reflexin en el grupo completo. Los talleres adaptan tcnicas tradicionales de PRA, como transectos comunitarios y fotografa participativa, dentro de un marco empresarial. A travs de estas sesiones (que se enfocan en temas como sociedades exitosas, valor singular para el consumidor, y dimensiones de un concepto de negocios), el Equipo del Proyecto explora sus recursos y aptitudes en conjunto, as como las posibles necesidades y deseos de la comunidad.
En todo momento, debe concederse especial importancia al compromiso compartido, al esfuerzo conjunto y al valor mutuo. Como regla general, la empresa debe evitar pagar a los miembros de la comunidad por asistir a los talleres, ya que cambia la naturaleza de la relacin en ciernes de una de socio/colega a una de cliente/empleado. Sin embargo, los gastos incurridos para asistir a los talleres, como el traslado, tradicionalmente se reembolsan. As mismo, se brindan alimentos, dependiendo de la duracin y horario de los talleres. Tambin es importante que los miembros empresariales del Equipo del Proyecto estn conscientes de cmo las exigencias de tiempo del proyecto pueden afectar de manera diferente a algunos miembros de la comunidad (como quienes dependen de das de trabajo intermitentes). De hecho, uno de los retos principales durante este perodo es cultivar las normas de puntualidad y responsabilidad necesarias para el desempeo eficaz del grupo y a la vez, permanecer flexible y adaptable a las diversas exigencias de tiempo del Equipo del Proyecto.

En Hyderabad, el equipo del proyecto de Solae se dispers en diferentes reas del asentamiento precario de Hyderabad en cinco grupos mixtos para fotografiar recursos comunitarios locales y reflexionar sobre sus usos actuales. Cuando los grupos volvieron a reunirse, se proyectaron las fotos en el muro y cada grupo describi el uso actual del recurso e hicieron una lluvia de ideas sobre las maneras en que puede utilizarse para nuevos propsitos. Uno de los recursos analizados durante este proceso techos de viviendas y edificaciones constituy una dimensin de vital importancia del concepto de negocios final que fue co-creado.
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La actividad culminante de la Etapa I, la cocreacin del concepto de negocio, inicia con el desarrollo de criterios para el xito empresarial, desde las perspectivas de la comunidad y de la empresa. Usando estos criterios como guas generales, el Equipo del Proyecto se divide en subgrupos mixtos y hace una lluvia de ideas sobre conceptos de negocio amplios y viables nacidos de los recursos, aspiraciones y necesidades de los diferentes socios. El proceso se desplaza entre lluvias de ideas, y reflexin crtica y evaluacin, iterando durante un plazo de varias semanas hasta que los grupos puedan coincidir, idealmente, en un solo concepto de negocio con una singular y convincente propuesta de valor. Enfocar al Equipo del Proyecto en un solo resultado fomenta el compartir la informacin y el anlisis crtico y abierto de las ideas de unos y otros, llevando as a un concepto robusto que cuente desde su inicio con el compromiso de todo el Equipo del Proyecto. Entre iteraciones, se usa el RAP para 1) poner a prueba los supuestos; 2) obtener informacin adicional relevante para concepto(s) de negocio emergen-
te(s) y 3) captar el inters de la comunidad general en el proceso de desarrollo del negocio. Mientras que el concepto de negocio necesita ser viable de inmediato para mantener el inters de la comunidad y el impulso del proyecto, tambin es de vital importancia que sea lo suficientemente amplio como para no limitar al nuevo negocio a una banda estrecha que slo se basa en la premisa de los recursos, productos y tecnologas actuales. La intencin de la co-creacin del concepto no es ser aditivo y sencillamente unir los recursos de la empresa con los de la comunidad (p. ej., vender un producto actual a travs de la red de un grupo de auto-ayuda existente). En vez de ello, la intencin es ser generativo y desarrollar un concepto que exceda lo que la empresa o los miembros de la comunidad hacen actualmente. Enfocar al Equipo del Proyecto en la funcionalidad de los recursos y temas amplios de servicios en lugar de los productos especficos es una tcnica para construir un concepto paraguas de gran tamao. Crear un paraguas de gran tamao brinda una valiosa flexibilidad para adaptar y evolucionar el modelo de negocios conforme el Equipo del Proyecto aprende lo que funciona y lo que no. Tambin establece un marco estratgico para orientar los esfuerzos de desarrollo de productos y tecnologa a largo plazo de la empresa centrados en las singulares necesidades y contexto de las comunidades BDP .

En Hyderabad, el Equipo del Proyecto de Solae coincidi en el concepto de un Parque Culinario que vincula las necesidades expresadas de espacios verdes locales, productos alimenticios frescos y a precios asequibles y opciones alimenticias saludables y de alta calidad. El parque culinario tiene la ventaja de la disponibilidad de los techos de las edificaciones en los asentamientos precarios que pueden adaptarse para usarse como jardines. Se espera que la naturaleza exacta de los productos y servicios alimenticios a ofrecerse evolucione conforme el concepto se pone en marcha y probablemente vare de un barrio a otro .
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PROCESOS EN CAMPO
ETAPA II
PROCESOS EN CAMPO ETAPA II
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PROCESOS EN CAMPO ETAPA II Construir un ecosistema

Una vez que el Equipo del Proyecto decide un concepto de negocio paraguas que tenga el potencial de generar valor para todos los socios, la iniciativa entra a la Etapa II, Construir un ecosistema. El objetivo de la Etapa II es construir una base organizacional para el nuevo negocio y desarrollar una propuesta inicial del producto o servicio a travs de un proceso de aprendizaje basado en la accin que profundice y prolongue los lazos entre el Equipo del Proyecto, la comunidad en general y otros (posiblemente nuevos) socios locales. Durante este plazo, el Equipo del Proyecto pone los pies sobre la tierra y manos a la obra. Trabajando activamente, el Equipo enfrenta las diferentes cuestiones prcticas asociadas con la puesta en funciona-
miento del concepto de negocio y desarrolla un prototipo del negocio inicial mediante la experimentacin a pequea escala. Esta etapa es sobre ejecutar y evolucionar gradualmente el concepto de negocio a una complejidad de bajo nivel, ms que de plantear como hiptesis y probar una estructura de negocios ideal completamente desarrollada. La Etapa II tambin marca una transicin importante en el papel del socio local (CBO) y de los miembros de la comunidad en el Equipo del Proyecto. Como el objetivo es establecer un nuevo negocio que unifique a la comunidad con la empresa, es de vital importancia que la empresa y los miembros de la comunidad desarrollen la capacidad de trabajar directamente el uno con el otro. En este sentido, los miembros del Equipo del Proyecto aprenden a depender y confiar entre s para superar los retos y negociar las diferencias.
Apertura
Construir un dilogo profundo Desarrollo empresarial colectivo Lgica de la co-creacin Construir la base del mercado Co-creacin de la empresa comercial Desarrollo de nuevas capacidades Construir un compromiso compartido Co-creacin del prototipo del negocio Desarrollo del equipo del proyecto
Crear la empresa
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prototipo del negocio se estructuren de tal manera que los miembros del equipo de la comunidad puedan generar ingresos, y que el Equipo del Proyecto se organice de tal forma que genere un mecanismo de seguridad para responder a imprevistos econmicos. Segn el nmero de sitios y la naturaleza de los conceptos de negocio, el tiempo total necesario para concluir la Etapa II es de aproximadamente seis meses. Para conservar el impuso del proyecto y fortalecer la frgil confianza de la comunidad, es importante minimizar el tiempo de transicin entre la Etapa I y la Etapa II, que no exceda 6 semanas. La Etapa II comienza con un mayor desarrollo del equipo del proyecto team, luego avanza hacia construir un compromiso compartido y el desarrollo de nuevas capacidades. El resultado de la Etapa II es la creacin de un prototipo viable del negocio.
Mientras que el socio CBO local fue fundamental al proporcionar un puente inicial y un punto de entrada a la comunidad y facilitar la sociedad, en la Etapa II, la CBO y otros socios cambian a un papel tras bambalinas, donde desempean la funcin de asesores y guas del proyecto. Por lo tanto, mientras su grado de participacin puede permanecer igual, la naturaleza y visibilidad de esta participacin cambia. La evolucin de su papel permite a los miembros del equipo empresarial y de la comunidad forjar una interdependencia ms directa y desarrollar las capacidades necesarias de cocreacin. Al igual que en la Etapa I, los socios reciben compensacin por su tiempo y recursos. Durante la Etapa II, las funciones de los miembros de la comunidad que integran el Equipo del Proyecto se convierten en papeles de tiempo completo como co-fundadores del nuevo negocio. Los miembros del equipo de la comunidad tienen la misma responsabilidad, junto con la empresa, de iniciar el nuevo negocio ya que finalmente lo administrarn y dirigirn de forma independiente. Sin embargo, no tienen la misma capacidad que la empresa para resistir riesgos. Adems de satisfacer sus propias necesidades diarias, los miembros del equipo de la comunidad probablemente carguen con la responsabilidad de mantener y cuidar a sus familias. Las bodas, las enfermedades y la prdida de las cosechas por el mal tiempo pueden ocasionar crisis econmicas en los hogares. Por esta razn, es fundamental que las actividades del
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Desarrollo del Equipo del Proyecto

En la Etapa II, el Equipo del Proyecto comienza la transicin hacia una organizacin de negocios formal. La membresa comunitaria en el Equipo del Proyecto se integra de aquellos participantes originales que permanecen comprometidos y motivados a invertir tiempo y trabajo sostenido para construir el nuevo negocio. Un equipo de la comunidad de aproximadamente 20 miembros es ptimo, ya que las tareas pueden dividirse eficientemente entre subgrupos de 4 a 6 personas, permitiendo as que el negocio avance rpidamente. Es particularmente importante dividir el trabajo del proyecto al inicio de la Etapa II, mientras los miembros del equipo de la comunidad van haciendo la transicin de sus otros medios de sustento y no podrn dedicar todo su tiempo al negocio. El exceder considerablemente de 20 miembros ocasiona tensin en la coordinacin. Lo que es ms importante, ejerce tremendas presiones sobre los ingresos del negocio en la Etapa III, cuando el negocio

En el Mandal Parvathagiri, el Equipo del Proyecto de Solae sinti que, para que el negocio resultara exitoso, el Equipo necesitara incluir a algunas de las madres jvenes y mujeres solteras de la comunidad, as como a representantes de las castas que han sido objeto de disposiciones legislativas especiales (miembros de castas ms bajas). En el transcurso de un perodo de ocho semanas, el Equipo del Proyecto localiz a casi 10 mujeres ms, finalmente reclutando a seis de ellas. El proceso de induccin signific formar parejas entre cada miembro nuevo y un representante del equipo original, cuya tarea era ensear al miembro nuevo la historia del proyecto y la empresa. Se llev a cabo una ceremonia formal para reconocer su entrada al Equipo. El tamao final del Equipo del Proyecto fue de 24.
en ciernes ahora deber sostener a un gran nmero de personas.
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Dependiendo de la naturaleza del concepto de negocio y la constitucin actual del equipo, se reclutan miembros adicionales de la comunidad para llenar lagunas de habilidades y experiencia en el proyecto. Estos nuevos reclutas garantizan la representacin de segmentos clave de la comunidad, incluyendo los ms pobres. Un equipo que represente la diversidad de la comunidad ayudar a garantizar el nivel ms amplio de apoyo para el nuevo negocio. Todos los miembros nuevos debern participar en un riguroso proceso de induccin para garantizar un entendimiento comn de la historia del proyecto, el enfoque del Protocolo y el concepto de negocio. Los miembros tambin deben estar plenamente conscientes de que la empresa tomar tiempo y trabajo arduo para lograrse, y que el xito no est garantizado. Es importante observar que los miembros comunitarios mismos deben articular un conjunto de pautas y requisitos para la participacin continua. La membresa empresarial en el Equipo del Proyecto est compuesta de dos a tres personas (por sitio), idealmente seleccionadas del equipo empresarial original para garantizar la continuidad. Debido a los singulares retos co-empresariales,
los miembros empresariales deben incluir una persona con experiencia, con habilidad comprobada para emprender negocios, as como habilidad de facilitacin y movilizacin comunitaria. Otros miembros empresariales, que pueden ser de un nivel inferior, necesitan entender el desarrollo de nuevos proyectos, los principios de facilitacin comunitaria y tener un compromiso slido con la tica participativa. Estas personas tambin se eligen considerando el desarrollo de capacidades de la empresa para despus reproducir y ampliar el negocio a nuevas comunidades y puntos geogrficos. Si los miembros empresariales no participaron en la Etapa I, es de vital importancia que la empresa incluya a uno o ms miembros recurrentes del socio CBO local como parte de su equipo para garantizar la continuidad y conservar las relaciones personales forjadas. Al igual que con los nuevos reclutas para el equipo comunitario, cualesquier nuevos miembros que se incorporen al equipo empresarial deben concluir un riguroso proceso de induccin (incluyendo estadas en los hogares) para garantizar la alineacin profunda con el proceso del Protocolo y los objetivos del negocio.
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Construir un compromiso compartido
Crear una responsabilidad compartida entre los miembros empresariales y comunitarios del Equipo del Proyecto exige profundizar las relaciones personales entre los dos socios y, a la Es indispensable contar con un sentido de reslarga, desarrollar una nueva identidad organizaponsabilidad compartida hacia el nuevo negocional compartida. Mientras que el proceso miscio y de unos hacia otros, para sobrellevar los mo de co-creacin es el principal mecanismo retos que enfrentan todas las tareas empresapara construir esta interdependencia profunda, riales conjuntas y para sentar las bases de la un nmero de acciones y actividades relacionaventaja competitiva sostenible de la nueva emdas apoya su desarrollo. presa. El crear una resCuando sea posible, el ponsabilidad compartiinvitar a los miembros Ejemplo de la vida real da hacia el nuevo negocomunitarios del equipo cio exige, en primer En el Mandal Parvathagiri, los miembros a las instalaciones locacomunitarios mujeres en el Equipo del Prolugar, que todos los les de la empresa, y yecto de Solae recibieron a un nuevo miemmiembros del Equipo ofrecer reuniones peribro de Solae Company que visitaba el prodel Proyecto estn pleyecto por primera vez. Cuando se present dicas del equipo en la namente alineados con ante las mujeres y mencion que Solae oficina de la empresa, el concepto de negocio estaba contento de trabajar con ellas, una desarrolla un sentido de de las mujeres levant la mano y dijo: central que se busca y reciprocidad y ayuda a Estamos contentas de que pueda acompacon el valor que genera personalizar a la emprearnos, pero NOSOTRAS somos Solae! cada dimensin o comEvidentemente el proceso del Protocolo sa. Asimismo, el que los ponente del concepto haba inculcado un profundo sentido de miembros superiores de identidad y responsabilidad compartidas. de negocio. Las reprela empresa viajen perisentaciones de papeles dicamente a la comuniEn Nairobi, los miembros comunitarios del y las visitas de campo equipo tradujeron el credo empresarial de dad para reunirse y tragrupales son tcnicas SC Johnson al Sheng, dialecto local suajili, bajar con el Equipo del en el proceso de desarrollar una serie de poderosas con las que Proyecto demuestra el principios comerciales elaborados conjuntatodos los miembros compromiso de la emmente para orientar al Equipo del Proyecto. pueden desarrollar una presa con el proyecto. Un equipo de consolidacin representativo visin generosa y comfinalmente redact un borrador de una departida del negocio y un claracin unificada que reflejaba los princiLas medidas adicionales pios y valores compartidos de todo el Equisentido profundo de que ayudan a promover po del Proyecto. responsabilidad para una nueva identidad con su xito. Adems, compartida, incluyen el redactar conjuntamente desarrollo conjunto de el borrador de un resumen estratgico del un credo comercial; el conseguir un espacio concepto inicial de negocio (traducido al lenen la comunidad para que funcione como la guaje comn local) y actualizar la descripcin oficina del Equipo del Proyecto; y el seleccioconforme el concepto evoluciona en el transcurnar un nombre provisional para el Equipo del so de la Etapa II brinda un punto de referencia Proyecto que exprese una afiliacin con la emvalioso para el Equipo del Proyecto y ayuda a presa. mantener esta alineacin.
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Desarrollo de nuevas capacidades

El Equipo del Proyecto necesita poseer un conocimiento representativo comn con respecto a los productos y tecnologas para garantizar la consistencia a lo largo de todas las interacciones con la comunidad general. Adems, para facilitar el desarrollo de la propuesta inicial del producto o servicio, el Equipo del Proyecto debe comprender los conceptos generales de negocio (p. ej., fijacin de precios, desarrollo de marca) y el contexto local del negocio (p. ej. cadenas de valor del mercado local). Las lagunas de conocimiento y aptitudes entre los miembros del Equipo del Proyecto se coidentifican y la destreza especfica proviene de la empresa, del socio CBO local y de la comunidad como una forma de acrecentar an ms el compromiso mutuo y profundizar la integracin con la comunidad. Por lo tanto, todos los miembros del equipo son maestros y aprendices. Documentar y codificar el aprendizaje clave ayuda a garantizar la consistencia del entendimiento del Equipo del Proyecto y brinda una herramienta para reclutar futuros miembros. Siempre que sea posible, se usan las tcnicas de aprendizaje basado en la accin en lugar de dar clase como en aula escolar. El aprendizaje basado en la accin el cual supone enfrentar problemas

En Nairobi, el Equipo del Proyecto se comunic con el personal de I y D empresarial de SC Johnson para entender los aspectos potenciales de salud, seguridad y medio ambiente asociados con el suministro de servicios de salud y limpieza a hogares a viviendas principalmente de una habitacin con piso de tierra de los asentamientos precarios. En el transcurso de estas conversaciones, el Equipo del Proyecto y el personal de I y D de SCJ sintieron que un servicio eficaz de limpieza necesitara incorporar tcnicas de Manejo Integrado de Plagas (IPM), un rea en la que el personal de I y D tena poca experiencia. Posteriormente, para entender la mejor manera de integrar el IPM al servicio comercial, el Equipo del Proyecto proporcion limpiezas gratuitas a las familias y vecinos de los miembros del Equipo, a cambio de una sincera retroalimentacin. Cabe destacar que el propio personal de I y D de SC Johnson tambin tuvo que ampliar su alcance.
reales de trabajo en grupos pequeos desarrolla habilidades empresariales prcticas y relevantes, y mejora la habilidad de los miembros comunitarios y empresariales del equipo para trabajar juntos. Adems, ayuda a mantener el impulso y entusiasmo del Equipo del Proyecto, ya que todo el aprendizaje est directamente vinculado a los resultados importantes del negocio. Por ltimo, el aprendizaje basado en la accin destaca los talentos y habilidades de las personas, proporcionando as una base para combinar a los miembros del Equipo del Proyecto con las tareas y los papeles del proyecto segn las habilidades e intereses demostrados, en lugar de su estatus o antigedad.
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Una vez que todos los miembros del Equipo del Proyecto poseen un entendimiento profundo y compartido del concepto de negocio, el enfoque se centra en desarrollar la propuesta de un producto o servicio inicial y el posicionamiento de la marca. Es importante advertir que esta actividad no supone realizar investigacin de mercado baAl elegir con cules actividades del negocio empesada en encuestas, la cual posteriormente se cazar, resulta til hacer un mapa primero y priorizar naliza a un plan de negocios detallado con prolos diversos componentes del concepto de negonsticos de ventas de productos y flujos de ingrecio segn su facilidad de sos. Este mtodo de implementacin y nivel planificacin y descubriEjemplo de la vida real previsto de importancia miento alimenta las expara el xito del negocio a pectativas de xito rpido En Nairobi, el concepto paraguas centrado en la idea de un Servicio de Limpielargo plazo. El Equipo del entre los miembros del za Comunitario (CCS) que implicaba cierProyecto necesita sopesar Equipo del Proyecto, prota combinacin de limpieza de viviendas, las ganancias instantmueve la politiquera con sanidad y control de plagas, despus de neas que pueden generar respecto a la distribucin las pruebas iniciales que incluyeron proporcionar aplicaciones gratuitas en esingresos en el futuro inmeanticipada de ingresos y cuelas, mezquitas y viviendas de amigos diato (y de ese modo mancongela antes de tiempo y familiares, el paquete inicial de servicios tener la motivacin del la propuesta de valor. CCS inclua la recoleccin de basura, Equipo), y las actividades limpieza de interiores, control de insectos, Por el contrario, la coque exigen una mayor inmallas para ventanas y reparacin y rescreacin del prototipo del tauracin de muros. El CCS se comerciaversin de tiempo, pero liza como una sociedad entre SC Johnnegocio usa el aprendizaje que tienen un mayor poson, una coalicin de grupos de jvenes basado en la accin y los tencial de ventas continuas de los asentamientos precarios y CFK (el pequeos experimentos y presencia de marca omnisocio CBO local). El eslogan del negocio, de campo, que interactan nos identificamos contigo, est estampresente. Adems, es impado en la espalda de los uniformes de con la comunidad general portante comenzar con los jvenes. Debido a la variacin dentro para desarrollar un actividades que permitan y entre los asentamientos precarios, el prototipo del negocio un margen de error relatiprecio inicial del servicio qued a criterio rudimentario que ya pas de los grupos individuales de jvenes. vamente amplio en la ejepor una seleccin de mercucin, ya que al Equipo cado inicial. Al darle partidel Proyecto le tomar cipacin a la comunidad tiempo y aprendizaje prctico desarrollar un nivel general en el verdadero desarrollo y evolucin de de desempeo alto y constante. A pesar de que el la propuesta comercial, la demanda de mercado Equipo comienza con un subgrupo de las actividase genera por s misma y el negocio se construye des, todos los miembros del Equipo deben compara el xito desde el principio. El compromiso prender claramente cmo se relacionan con el con la comunidad general debe empezar con los concepto de negocio y posicionamiento estratgicontactos inmediatos del equipo comunitario y co generales. sus redes sociales, pero extenderse gradualmente
para darle participacin a otros miembros comunitarios que puedan brindar una retroalimentacin ms objetiva. La participacin estratgica de los miembros comunitarios clave puede crear una poderosa voz que se corre para la propuesta del nuevo negocio. Tiene valor establecer la identidad de marca inicial tan ampliamente como sea posible (p. ej. una marca paraguas) para tener la flexibilidad necesaria y poder mejorar y evolucionar el posicionamiento de marca.
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PROCESOS EN CAMPO
ETAPA III
PROCESOS EN CAMPO ETAPA III
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PROCESOS EN CAMPO ETAPA III Crear la empresa

Cuando el prototipo inicial del negocio entra en funcionamiento, la iniciativa entra a la Etapa III, Crear la empresa. El objetivo de la Etapa III es establecer ambos, una base del mercado comprometida y una organizacin nueva capaz de sostener y hacer crecer la empresa conforme desarrolla y ampla el prototipo inicial a un modelo de negocios absoluto. Es primordial conservar la flexibilidad organizacional y del modelo de negocios en las primeras etapas de la creacin de la empresa. Sin embargo, trabajar bajo tales condiciones de ambigedad, exige que los miembros comunitarios y empresariales del equipo establezcan, durante la Etapa II, un profundo sentido de confianza y compromiso
entre ellos, incluyendo la capacidad de manejar conflictos y negociar diferencias. Para actuar con confianza, los miembros empresariales y comunitarios del equipo tambin deben haberse ganado una slida confianza y apoyo de sus respectivos participantes clave internos (p. ej., liderazgo empresarial, redes familiares). Durante la Etapa III, el papel de todos los socios externos se desvanece an ms, de tal manera que el Equipo del Proyecto se torna completamente autosuficiente, teniendo las habilidades necesarias para administrar el nuevo negocio, para hacerlo crecer y reproducirlo en otras comunidades y puntos geogrficos. El tiempo que tarda en estabilizarse el nuevo negocio vara segn su complejidad, aunque un ao de estar en funcionamiento debe proporcionar un buen entendimiento de las variaciones estacionales. Siguiendo el consejo de Clay Christensen para incubar tecnologas y negocios perjudiciales,
Co-creacin del concepto de negocio Construir un dilogo profundo
Apertura
Desarrollo empresarial colectivo Lgica de la co-creacin Construir la base del mercado
Construir un ecosistema
Construir un compromiso compartido
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una regla general importante durante este perodo de desarrollo es ser impaciente para obtener ganancias pero paciente para el crecimiento.14 El proceso de la Etapa III comienza favoreciendo el desarrollo de nuevas capacidades, luego avanza hacia construir la base del mercado y el desarrollo empresarial colectivo. El resultado de la Etapa III es una empresa comercial recin creada lista para ampliarse.

Para pasar de la puesta en marcha a un negocio autosostenible se requiere que los miembros comunitarios del Equipo del Proyecto desarrollen los sistemas organizacionales y las habilidades de administracin de empresas necesarias para administrar las operaciones en curso (p. ej., cuentas y libros contables, planeacin, logstica) y para hacer crecer el negocio en la localidad (p. ej., ahorro y re-inversin, retroalimentacin de los clientes). Como en la Etapa II, estas lagunas de conocimientos y capacidades las co-identifica y re-evala peridicamente el Equipo del Proyecto completo, resolvindolas mediante escenarios de aprendizaje basado en la accin, ligados a las necesidades concretas de las operaciones actuales del negocio. Por ejemplo, en lugar de llevar a cabo una sesin de capacitacin en contabilidad de costos, los miembros comunitarios y empresariales del Equipo del Proyecto identifican juntos los verdaderos flujos de ingresos y calculan las utilidades de las operaciones iniciales del negocio. En lo posible, todos los procesos administrativos y la toma de decisiones del proyecto, incluyendo el manejo y la aplicacin de los fondos
del proyecto, se administran conjuntamente para desarrollar la capacidad administrativa prctica de los miembros del equipo comunitario. Las charlas con invitados de empresarios exitosos y las visitas de campo a empresas comerciales puestas en marcha de manera exitosa brindan mtodos eficaces para administrar las expectativas del equipo comunitario y para proporcionar los conocimientos con relacin al proceso de crecimiento y operacin de un nuevo negocio. Estas actividades pueden ayudar a demostrar la importancia de inculcar prcticas y hbitos comerciales que tienen un impacto menos inmediato y visible en la rentabilidad y en las operaciones, pero que son de vital importancia para mantener y hacer crecer a la empresa (p. ej., el seguimiento de la satisfaccin del cliente y el impacto en la comunidad). Documentar y codificar el aprendizaje y los procesos clave ayuda a institucionalizar el aprendizaje y brinda un mecanismo valioso para reclutar futuros miembros del equipo conforme crece el negocio. Para la empresa, la Etapa III tambin es el momento para comenzar a desarrollar las capacidades organizacionales necesarias para administrar futuras reproducciones y ampliaciones
14 Clayton M. Christensen (1997). The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. (El dilema del innovador, cuando las nuevas tecnologas ocasionan el fracaso de grandes empresas). Harvard Business School Press. Boston, MA.
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del nuevo negocio en otras comunidades y puntos geogrficos. Estos cimientos organizacionales incluyen una dimensin de recursos humanos y una dimensin estructural de los sistemas comerciales. Ya que muchas de las habilidades y capacidades administrativas necesarias para la participacin conjunta son de naturaleza implcita (p. ej., facilitacin comunitaria, dilogo profundo, co-creacin), la manera ms eficaz para desarrollar futuros administradores del proyecto en otros puntos geogrficos es involucrndolos poco a poco en el sitio actual del negocio. Esta inmersin comienza con los nuevos administradores acompaando a los miembros empresariales actuales del Equipo del Proyecto para entender el espritu del proceso. El acompaamiento luego se convierte en una participacin y co-direccin ms activa para poder practicar enrgicamente las habilidades como la facilitacin.

En Hyderabad, el Equipo del Proyecto abri una cuenta de capital de trabajo (sembrada por Solae) administrada conjuntamente por Solae y los miembros del equipo comunitario. El Equipo del Proyecto presupuesta conjuntamente sus actividades y maneja el flujo de efectivo e ingresos. Adems, se cre una segunda cuenta de ganancias no distribuidas en la que se mantienen todos los ingresos del aprendizaje basado en la accin y las actividades iniciales del negocio del Equipo del Proyecto. Solae inicialmente siembra esta cuenta para brindar un crdito puente para las mujeres, las cuales ahora estn trabajando a tiempo completo en construir el negocio. El Equipo del Proyecto decide conjuntamente la manera en que estos fondos deben distribuirse entre el equipo (y potencialmente para nuevas inversiones). Adems de aprender cmo administrar las finanzas del nuevo negocio, los miembros del equipo comunitario tambin han expresado un mayor sentido de orgullo y autoestima.
Es necesario formalizar en la estructura empresarial el espacio en blanco para I y D creado para apoyar el proyecto inicial. La formalizacin a nivel empresarial de esta unidad de I y D del modelo de negocios es importante para garantizar un flujo consistente de capital con paciencia, la aplicacin de hitos adecuados de evaluacin del desempeo, y para aprovechar de manera eficaz el aprendizaje y los recursos entre el sitio inicial del proyecto y los nuevos puntos geogrficos. La falta de una estructura organizacional por separado para albergar y apoyar estas iniciativas de participacin conjunta, los anticuerpos de la empresa, probablemente impongan prcticas de desarrollo comercial y metas de desempeo tradicionales, forzando as al nuevo negocio BDP a emigrar hacia los mercados de la mitad de la pirmide y revertirse hacia un enfoque de desarrollo comercial de extensin de la lnea o producto (BDP 1.0).
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Construir la base del mercado

Para aumentar la confianza y la responsabilidad compartida con la comunidad en general, al tiempo que se garantiza que los productos y servicios del nuevo negocio tengan una verdadera demanda, el Equipo del Proyecto atrae a la comunidad en general hacia la evolucin del prototipo del negocio y desarrollo del modelo de negocios completo. Este proceso no trata de educar y convencer a los posibles clientes de los beneficios del producto o servicio un mtodo eficaz para estimular la demanda cuando se introduce la ampliacin de un producto a un segmento del mercado definido y establecido. En su lugar, el construir la base del mercado genera un sentido de afiliacin y una visin compartida del negocio en toda la comunidad al ampliar el aprendizaje basado en la accin para incluir a un segmento variado e influyente de miembros comunitarios y lderes de opinin. Al
conferirle profundamente a la comunidad el xito del negocio, se genera una demanda de superacin y se garantiza una ventaja competitiva a travs de una relacin indeleble con la marca. A travs de las estadas del Equipo del Proyecto en los hogares de la comunidad y los alrededores que el negocio intenta servir, se forjan relaciones profundas y personalizadas con la comunidad en general. Vale la pena recordar que muchos asentamientos precarios y municipios rurales pueden tener ms de 25,000 residentes. Las estadas en los hogares permiten al Equipo del Proyecto compartir los objetivos del negocio de manera informal con personas y grupos clave, mientras aprenden continuamente de la vida de la gente en la comunidad donde opera el negocio. El alto nivel de visibilidad producto de las estadas en los hogares tambin tiene valiosos efectos secundarios que ayudan a engendrar un gran entusiasmo por el negocio.
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Una junta consultiva comunitaria proporciona un mecanismo formal para atraer a la comunidad en general. La junta consultiva est compuesta de varios lderes de opinin (formales e informales) en la comunidad y de aquellos grupos y personas con la mayor influencia en las decisiones de compra de los segmentos de la comunidad a los que el negocio busca atender. Para evitar la posibilidad de que los miembros de la junta se conviertan en guardianes, y para multiplicar el nmero de puntos de contacto en la comunidad, se fijan plazos y la membresa se rota peridicamente para atraer nuevas perspectivas. Todos los miembros de la junta reciben una induccin al negocio en resumen para mejorar su habilidad de asesorar con eficacia al Equipo del Proyecto y para garantizar que comunican a la comunidad un mensaje coherente acerca del negocio. Las acciones adicionales que desarrollan un amplio apoyo para el nuevo negocio integrando a la comunidad en un proceso de co-diseo, incluyen llevar a cabo concursos comunitarios para determinar aspectos de la propuesta comercial (p. ej., configuracin del producto) o marca (p. ej., logo o eslogan), as como brindar los productos o servicios del negocio gratuitos a una organizacin pblica (p. ej., escuela local) o en un evento pblico como parte de una experiencia de aprendizaje basada en la accin, a cambio de una retroalimentacin sincera.

En el Mandal Parvathagiri, el cual consta de unos 40,000 residentes en un radio de 5 millas, el Equipo del Proyecto de Solae envi a 6 pares de miembros del equipo a seis diferentes reas del municipio. Cada par de mujeres se aloj dos noches con amigos o parientes de otros miembros del Equipo del Proyecto, aprendiendo acerca de la familia de los dems y las semejanzas y diferencias entre sus propias reas de vivienda, adems de compartir acerca de su negocio. La noticia acerca de las mujeres y el negocio se difundi rpidamente a travs de las redes familiares y de amigos. Durante el da, conforme las mujeres caminaban por el vecindario, se convertan en el centro de atencin, contestando preguntas sobre alimentos y nutricin, y acerca del momento en que el negocio empezara a vender sus productos y servicios. Que los hombres y mujeres les preguntaran sus opiniones y conocimientos result ser una experiencia de transformacin que les dio a las mujeres una mayor autoestima y confianza.
Por ltimo, siempre que sea posible, la cadena de suministros para el negocio en desarrollo debe ser local. Esto consiste en el abastecimiento de materias primas y servicios disponibles de proveedores comunitarios, as como trabajar estrechamente con ellos para mejorar continuamente la calidad de sus productos y servicios. Tambin implica favorecer la creacin de nuevas empresas comunitarias que puedan brindar las aportaciones necesarias que actualmente no estn disponibles. Al ubicar la cadena de suministros, el negocio establece una valiosa interdependencia entre su crecimiento y desarrollo y el de la comunidad en general.
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Desarrollo empresarial colectivo

Para garantizar el desarrollo de un modelo de negocios robusto, es indispensable que se usen los conocimientos y las capacidades colectivas de todo el Equipo del Proyecto. Responder de manera creativa a los retos y las oportunidades con toda la gama de recursos del Equipo requiere que todo el Equipo posea un entendimiento profundo y compartido de las cuestiones que se desarrollan en el campo. Llevar a los miembros del equipo empresarial al campo y hacer el negocio juntos regularmente con los miembros del equipo comunitario desarrolla este entendimiento compartido y promueve las soluciones creativas impulsadas por el anlisis en conjunto. Realizar visitas de ventas en conjunto proporciona ms conocimientos de las cuestiones clave que surgen durante la operacin inicial del negocio. En particular, trabajar juntos en el campo reafirma una identidad organizacional compartida y personaliza ms las relaciones entre los miembros del Equipo del Proyecto y la comunidad en general. Mientras que el Equipo del Proyecto inicia las operaciones comerciales a pequea escala usando los recursos, las tecnologas y los productos ya disponibles, durante la Etapa III la atencin se dirige a explorar y desarrollar nuevos productos y tecnologas limpias optimizadas para el modelo de negocios en desarrollo y hechas a la medida para el
contexto (social y ecolgico) y las necesidades singulares de la comunidad. El negocio en desarrollo, con su conjunto de relaciones profundas en la comunidad, puede considerarse sitio de I y D de tiempo real, en el que los nuevos productos y las tecnologas limpias perjudiciales pueden ponerse a prueba, incubarse y mejorarse. Establecer vnculos directos entre los departamentos de I y D

El negocio de Nairobi se lanz usando el conjunto y configuracin actual de productos de SC Johnson (p. ej., agentes limpiadores e insecticidas empacados en latas de aerosol). Originalmente, estos productos se disearon para que el consumidor final los adquiriera para usarlos en la vivienda. Despus de un breve plazo en el campo, se hizo evidente que para que los productos de SC Johnson fueran eficaces en el modelo de negocios basado en el servicio de CCS, los productos necesitaran empacarse en grandes cantidades, usando una tecnologa de aplicacin comercial. Debido al alto costo y extenso tiempo necesarios para registrar configuraciones de nuevos productos en Kenia, CCS est haciendo simulacros del clculo de costos y fijacin de precios con base en el suministro a granel, mientras la empresa explora esta nueva opcin. Adems, la presencia en los asentamientos precarios ha abierto una ventana en el desarrollo de nuevos productos utilizando tecnologas limpias.
y de tecnologa de la empresa y el Equipo del Proyecto es un paso inicial vital para convertir el profundo conocimiento local del Equipo en nuevos productos y tecnologas. Para garantizar que la tecnologa y el desarrollo del producto permanecen alineados con las realidades y demandas del negocio y la comunidad, es importante tratar a los miembros empresariales de I y D como parte del Equipo del Proyecto, a travs de las estadas en los hogares y la participacin en las operaciones del negocio en el campo, a modo de induccin.
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Trabajar a partir del mapa de prioridades de ingresos desarrollado en la Etapa II, el Equipo del Proyecto ampla poco a poco el alcance y la complejidad de las operaciones del negocio. Cada nueva adicin al negocio y expansin del mismo se pone a prueba y se moldea a travs de numerosos experimentos comerciales a pequea escala que buscan detectar matices en las necesidades y deseos del cliente, as como consecuencias no previstas. La regla aqu es fracasar en pequeo y aprender en grande, de modo que los problemas puedan evitarse ms adelante, durante la expansin y ampliacin del negocio. Dada la incertidumbre sobre la configuracin final del modelo de negocios y de las dimensiones del negocio que impulsarn el crecimiento de los ingresos, es de primordial importancia mantener la flexibilidad organizacional. Esta flexibilidad se conserva minimizando las inversiones en activos fijos cuando se introducen paulatinamente las actividades comerciales y postergando las decisiones vinculantes sobre la estructura organizacional (p. ej., propiedad y gobernabilidad) y la participacin en las utilidades y los ingresos. En cambio, todos los ingresos mejor se guardan en un fondo comn administrado conjuntamente por el Equipo del Proyecto hasta que se tenga la claridad y certeza suficiente acerca del modelo de ingresos. Durante la Etapa III, es importante que el desempeo del nuevo negocio y del Equipo del Proyecto se evalen contra los hitos que acentan el aprendizaje y el fracasar para avanzar, permitiendo as al Equipo, experimentar ampliamente en el desarrollo de una propuesta rentable. Es necesario establecer y alcanzar metas de ingresos que garanticen un nivel bsico de ingresos para los miembros del equipo comunitario para la operacin continua del negocio. Sin embargo, los hitos basados en ingresos arbitrarios y objetivos de venta de productos mediante expectativas de crecimiento empresarial tradicionales, fija inadvertidamente el
modelo de negocios antes de tiempo y conduce al Equipo del Proyecto a un modo de accin presionante. Es importante que la empresa permanezca flexible y abierta a su propio modelo de captura de ingresos con relacin al negocio en desarrollo y no retroceder al papel de proveedor perifrico, basado exclusivamente en la venta de su conjunto actual de productos y tecnologas. De hecho, cambiar al modo de proveedor en el que la compaa no es fundamental para la propuesta de valor del negocio, erosiona poco a poco la fuerte interdependencia entre la comunidad y la compaa. Este tipo de erosin luego produce una posicin competitiva potencialmente dbil cuando se ampla el nuevo negocio a otros puntos geogrficos.

En Nairobi, la propuesta de servicios de CCS ha evolucionado de forma diferente en tres asentamientos precarios. En Mathare, CCS brinda servicios de limpieza por contrato a los edificios de departamentos de varios pisos, de concreto, construidos como parte del esfuerzo del gobierno por reurbanizar estos asentamientos. CCS limpia las reas comunes (p. ej., baos y sanitarios) de cada piso. En Kibera, los servicios de CCS se enfocan en el control de plagas (mtodo IPM), un problema importante en las viviendas de piso de tierra. Adems, la limpieza de alfombras y muebles ha surgido como un servicio de valor. Esta necesidad, la cual es singular para Kibera, se debe en gran medida a la edad del asentamiento. Kibera fue colonizada en los 50 y debido a que las familias han vivido all por mltiples generaciones, con el tiempo han acumulado bienes. En Mitumba, un asentamiento recientemente colonizado, donde las viviendas son de madera y lmina y los residentes por lo general son ms pobres y transitorios, CCS est experimentando con un servicio bsico de control de plagas.
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AMPLIACIN
AMPLIACIN
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AMPLIAR EL PROTOCOLO BDP

Como hemos visto, el Protocolo BDP culmina con un negocio nuevo integrado localmente, fundado en la confianza y el compromiso mutuo entre la empresa y la comunidad. Para que la empresa genere un nivel de valor que justifique el tiempo y el compromiso de una iniciativa del Protocolo BDP, el modelo de negocios necesita transferirse y re-integrarse de manera eficaz a cientos, si no es que miles de otras comunidades en nuevos puntos geogrficos. Para reforzar, en lugar de erosionar, las relaciones de marca personales y el compromiso compartido establecido por el negocio inicial, el proceso de crecimiento debe seguir un camino diferente al de las estrategias tpicas de ampliacin.
Aunque an no se desarrolla una metodologa de ampliacin de todo el Protocolo BDP 15 , nuestra experiencia preliminar sugiere que un proceso eficaz de reproduccin debe seguir un modelo de polinizacin abierta que proviene de los procesos comerciales basados en crear y descubrir. En la polinizacin abierta, las plantas se propagan a travs de la mezcla natural de plenes de la poblacin en general. Esta forma abierta de cruzamiento rene la variabilidad gentica de la planta, creando as una plataforma robusta sumamente adaptable a lo largo de una amplia gama de condiciones locales. Ampliar o propagar el negocio BDP seguira un proceso de tres etapas anlogas a las del Protocolo BDP. La primera etapa del proceso de ampliacin supone una Ampliacin hacia las nuevas comunidades a travs de embajadores comerciales y plantar un concepto de negocio
Ampliacin
Lanzar una inmersin especfica del negocio a travs de embajadores comerciales para localizar el concepto central y formar un Equipo del Proyecto ms amplio
Enlazar los ecosistemas

Formalizar los enlaces entre la empresa matriz y el nuevo Equipo del Proyecto para divulgar la cultura organizacional y orientar la introduccin del producto
Re-creacin de la empresa
Difundir y localizar la marca conforme se adapta el modelo de negocios para crear una red de esferas empresariales independientes
15
Actualmente realizamos el trabajo preparatorio y buscamos financiamiento para desarrollar un Protocolo de ampliacin BDP.
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semilla usando una inmersin especfica del concepto. A travs de este proceso, los representantes del negocio original o polinizador dispersan eficazmente la proposicin de valor central a una nueva comunidad, simultneamente fomentando la adaptacin local y modificaciones segn sea adecuado. Las valoraciones rpidas del mercado pueden usarse con eficacia antes de la inmersin para identificar los puntos geogrficos y las comunidades donde sea ms probable que el negocio tenga xito. En la segunda etapa, Enlazar los ecosistemas, se establece un enlace organizacional formal entre la nueva comunidad y la empresa matriz para acelerar el desarrollo del modelo de negocios piloto inicial y la profesionalizacin de un nuevo Equipo del Proyecto. Los intercambios comunitarios entre la empresa matriz y el nuevo Equipo del Proyecto permiten que las habilidades comerciales y organizacionales clave se divulguen rpidamente y con eficacia mediante un sistema de aprendizaje de capacitacin del facilitador. Los mtodos de escucha profunda que adaptan tcnicas rpidas de etnografa y PRA para exhibir necesidades y contingencias locales singulares se usan para personalizar la propuesta inicial del producto/servicio piloto y para determinar los precios iniciales de venta. Finalmente, la etapa de Re-creacin de la empresa usa pilotos comerciales a pequea escala para reintegrar el modelo de negocios original al contexto singular de la nueva comunidad. Los pilotos los co-disean y co-administran el nuevo Equipo del Proyecto junto con los vnculos comerciales de la empresa matriz para garantizar que los aprendizajes previos se reflejen en el proceso y para transferir habilidades comerciales tcitas (p. ej., ventas y administracin de clientes). El nuevo Equipo del Proyecto y los vnculos comerciales tambin emplean estadas en los hogares y visitas de ventas conjuntas, aprovechando de ese modo la credibilidad de marca de la empresa matriz para acelerar el desarrollo del mercado local y garantizar una imagen de marca constante entre los sitios. Este proceso de ampliacin se repite en cada ciclo de polinizacin por el que atraviesa el negocio en cada comunidad nueva. A travs de este proceso, cada nueva empresa mantiene continuidad con la red mayor y aade sus propios aprendizajes y conocimientos singulares a la base de conocimientos de la red, aunque est personalizada para su entorno local. Es importante sealar que, conforme el tamao de la red crece, el proceso de propagacin avanza ms rpidamente, ya que cada sitio comercial recin establecido puede servir como empresa matriz para orientar a una nueva comunidad a travs del proceso de propagacin del negocio (similar a una reaccin en cadena). Nuestra experiencia sugiere que tardar de tres a cinco aos para que los negocios generados por el Protocolo BDP despeguen, momento en el que la red de negocios crece de manera exponencial. Por lo tanto, el proceso de ampliacin se entiende mejor como un proceso de propagacin que de expansin.
AMPLIACIN
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APNDICES
APNDICES
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Apndice 1
Disear el Protocolo BDP
El Proyecto Protocolo BDP se lanz en el 2003 como sociedad entre la Universidad de Cornell, la Universidad de Michigan, el Instituto William Davidson, el Instituto de Recursos Mundiales y la Fundacin Johnson con los socios empresariales DuPont, SC Johnson, Hewlett-Packard y Tetra Pak. El Proyecto Protocolo surgi del Laboratorio de Aprendizaje BDP, un consorcio de empresas, ONGs y acadmicos compartiendo conocimientos y experiencias acerca de las oportunidades y los retos a los que se enfrentan las empresas (en particular las empresas multinacionales) que tratan de atender al mercado BDP. A principios del 2002, varios de los miembros empresariales del Laboratorio de Aprendizaje BDP empezaron a expresar inquietudes acerca de cmo los conjuntos actuales de capacidades y metodologas para nuevos negocios y desarrollo de productos no eran adecuados para la tarea de verdaderamente comprender y atender las necesidades de las comunidades BDP. Este sentimiento de malestar con el enfoque empresarial actual brind el impulso para empezar el Proyecto Protocolo BDP. El Equipo del Proyecto Central (ver abajo) empez por explorar el trabajo relevante en los campos relacionados (incluyendo la antropologa, trabajo social, geografa humana, estudios de desarrollo y diseo) y las metodologas (incluyendo la evaluacin rural participativa, etnografa rpida, proceso de evaluacin rpida, desarrollo comunitario basado en los activos y diseo basado en la empata). Despus de esta investigacin, se llev a cabo un Taller de Diseo del Protocolo de 4-1/2 das en octubre del 2004 en el Centro de Conferencias Wingspread de Racine, Wisconsin. El taller convoc a un variado grupo de acadmicos, profesionales en desarrollo internacional, empresarios sociales, investigadores de mercado y ejecutivos de empresas para elaborar este proceso comercial radicalmente nuevo (ver lista de participantes, pgina 46). Los resultados del taller de diseo se sintetizaron en un informe y se pusieron a disposicin del pblico en marzo del 2005. Se realiz un segundo taller en el Centro de Conferencias Wingspread en octubre del 2005 para rendir el informe de los resultados iniciales de la prueba piloto en Kenia con SC Johnson y para revisar el proceso basado en dichos aprendizajes. Los participantes del segundo taller se enumeran en la pgina 47.
Equipo Central del Proyecto Protocolo BDP

Stuart Hart, Universidad de Cornell Erik Simanis, Universidad de Cornell Gordon Enk, Socios para el Cambio Estratgico Duncan Duke, Universidad de Cornell Michael Gordon, Universidad de Michigan
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Taller de diseo del Protocolo para la Base de la Pirmide Centro de Conferencias Wingspread, octubre del 2004 Participantes del taller
Anjali Alva, Wingspread Fellow Monika Aring, RTI International Mohammed Bah Abba, MOBAH Rural Horizons, Nigeria James Beebe, Gonzaga University, Leadership Studies Roland Bunch, World Neighbors Nila Chatterjee, University of North Carolina at Chapel Hill, Anthropology David Ellerman, The World Bank Anne Marie Evans, Global Mosaic William Flis, African Economic Development Initiative Dee Gamble, University of North Carolina at Chapel Hill, School of Social Work Kathy Gibson, Australian National University, Human Geography Gita Gopal, Hewlett-Packard Julie Graham, University of Massachusetts at Amherst, Geography Stephen Gudeman, University of Minnesota, Anthropology Nicols Gutirrez, EGADE, Tec de Monterrey, Mexico Saradha Iyer, Third World Network Scott Johnson, SC Johnson Anjali Kelkar, Illinois Institute of Design Lloyd LePage, DuPont, Pioneer Hi-Bred Ted London, University of North Carolina at Chapel Hill, Kenan-Flagler Business School John Lott, DuPont Dipika Matthias, PATH Linda Mayoux, Women in Sustainable Development Denise Miley, Tetra Pak Mark Milstein, World Resources Institute Kenneth Robinson, Cornell, Applied Economics Prashant Sarin, Hewlett-Packard Labs-India Peter Schaefer, Institute for Liberty and Democracy M. Shahjahan, Grameen Bank Ajay Sharma, William Davidson Institute Sanjay Sharma, Wilfred Laurier University, Strategy Kwaku Temeng, DuPont Richard Wells, The Lexington Group Bill Wiggenhorn, Consultant to RTI International Faye Yoshihara, Consultant to SC Johnson
APNDICES
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II Taller del Protocolo para la Base de la Pirmide Centro de Conferencias Wingspread, octubre del 2005 Participantes del taller
Anjali Alva, Wingspread Fellow James Beebe, Gonzaga University, Leadership Studies Catherine Burnett, Independent Consultant Justin DeKoszmovszky, Cornell University, Johnson School of Management Patrick Donohue, BRINQ Dee Gamble, University of North Carolina at Chapel Hill, School of Social Work Bradley Goodwin, SC Johnson Julie Graham, University of Massachusetts at Amherst, Geography Nicols Gutirrez, EGADE - Tec de Monterrey Camilla Hgglund, Tetra Pak Research and Development AB Molly Hemstreet, Center for Participatory Change David Hewitt, The Solae Company Sammy Iregi, Mathare Community Resource Center, Nairobi, Kenya Farouk Jiwa, CARE Enterprise Partners (CARE Canada) Scott Johnson, SC Johnson Anjali Kelkar, Illinois Institute of Design Robert Kennedy, William Davidson Institute Nyokabi Kiarie, University of Michigan, Michigan Business School Arun Kumar, Development Alternatives Daniel L. Lawson, SC Johnson Delphine Lemee, Danone Vitapole Lloyd Le Page, DuPont, Pioneer Hi-Bred Ted London, William Davison Institute John Lott, DuPont Marion McNamara, Oregon State University Denise Miley, Tetra Pak Mark Milstein, World Resources Institute Salim Mohammed, Carolina for Kibera, Nairobi, Kenya Banoo J. Parpia, Cornell University, Nutritional Science Luiz Carlos Ros, World Resources Institute Stephanie Schmidt, Ashoka Sanjay Sharma, Wilfred Laurier University, Strategy K.K. Sridhar, SC Johnson Tatiana Thieme, Cornell University Law School Macharia Waruingi, Kenya Development Network Richard Wells, The Lexington Group Sheri Willoughby, Consultant to Johnson & Johnson Consumer Products Company
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Apndice 2
Principios empresariales del Protocolo BDP
Lineamientos de operacin
Suspender la incredulidad estar dispuesto a aceptar algo que se desconoce Poner lo ultimo al principio buscar las voces a las que casi nunca se les escucha Mostrar respeto y humildad todas las partes tienen algo importante que contribuir Aceptar y respetar las perspectivas divergentes no existe slo una forma que sea mejor Reconocer lo positivo la gente que vive con $1 [dlar] diario debe estar haciendo algo bien Co-desarrollar soluciones crear un nuevo negocio requiere el aprendizaje mutuo de todos los socios Crear valor mutuo todas las partes deben beneficiarse en trminos que sean importantes para ellas Empezar en pequeo empezar con pequeas pruebas piloto y ampliarse de manera modular Ser paciente se requiere tiempo para desarrollar el ecosistema y ganarse la confianza antes de que el negocio despegue Adoptar la ambigedad las mayores oportunidades a menudo surgen de eventos y circunstancias no planeadas
Cdigo de conducta
Disear negocios que aumenten el poder adquisitivo, eliminen limitaciones y desarrollen un potencial en la BDP Garantizar que la riqueza generada por el negocio se comparte de manera equitativa con la comunidad local Usar slo las tecnologas ms adecuadas y sustentables Promover el desarrollo de comunidades afectadas tan ampliamente como sea posible, y en la forma definida por la misma gente local Darle seguimiento a los impactos de triple resultado final asociados con todo el sistema comercial BDP Monitorear y abordar cualesquier impactos negativos no planeados asociados con el modelo de negocios Compartir las mejores prcticas con los socios locales en la mayor medida posible Informar de manera transparente e incluir a los interesados clave en un dilogo continuo Comprometerse a aumentar el valor de la comunidad a pesar del resultado del negocio
APNDICES
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Apndice 3 (a)
Socios comunitarios en la India
Rasul Pura, Hyderabad

Satamgari Andalu Jamal Bee Kavali Bheemamma Bollolla Dhanlaxmi Bee Fatima Koolla Kamarathi Ayarla Kanyakumari Burla Komoramma Arpula Lalitha Kuragayala Laxmi Pampati Nirmala Burla Padma Dayyala Pramila Doodati Rekha Dasa Saraswati Girikattula Satyamma Hingolikar Sharda Patvari Sheelabai Shaik Suraya Begum Pandith Swaroopa Sanugoju Swaroopa Lingala Vijaya Kandagatla Yellamma
Parvathagiri Mandal, Warangal District

Chintakuntla Anuradha Singarapu Chandramma Chintapatla Kavitha Ponugoti Kavitha Bashaboina Kausalya Jilla Lakshmi Kolguri Lakshmi Rupani Pramila Maroju Pushpalatha Md Rahamathbee Arsham Rajitha Bogoju Rajitha Guntuka Rajitha Daram Ramadevi Medisetty Ramakka Godugu Rani Maduguloju Rani Rangu Sammakka Annamaneni Sarojana Rangu Somakka Palle Uma
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Santosh Nagar, Mumbai
Kshama Majdekar Negi Chaya Solanki Bilkis Sayeed Archana Bhoge Mansi Uplane Lakshmi Panigrahi Jeeja Viswakarma Pratibha Masurekar Otavkar Priyanka Kadam Solanki Jayantri Pandey Keola Verma Deveshree Negi
Hema Kavitake Kavita Wadkar Jyoti Yadav Vibha Tiwari Sarika Otavkar Sonali Mastekar Manorama Nayak Sangita Patil Subhangi Pitre Jayashree Panda Sangita Baisane Varsha Mengawade
APNDICES
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Apndice 3 (b)
Socios comunitarios en Kenia
Nairobi
Farida Abdallah Abdulaziz Abdularahman Wilson Amin Abdul Faraji Juma Samuel Githinji Abdullahi Ibrahim Samuel Karanja Joseph Kibotho Francis Kimani Justine Mokua Isaac Muata Hussein Musa Rehema Musa Joseph Mwaura Irungu Ndegwa Nelson Ndegwa Frederick Njogu Patric Njogu Musa Rashid Abdulkarim Suleiman James Thuranira Jeremiah Wanjohi
Municipio Nyota, Distrito Nakuru

Hannah W. Gachie Jane Muthoni Kiarie Ken Njuguna Kariuki James Kimani Martha Mburu Patrick Mburu Kimani Elijah Wang'ombe Isaya Kimani Wan'gendo
51

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Protocolo para la base de la pirmide:

Hacia una nueva generacin de estrategias para la BDP

Co-creacin del concepto de negocio

Erik Simanis y Stuart Hart Universidad de Cornell

Protocolo para la base de la pirmide:

Erik Simanis y Stuart Hart Universidad de Cornell

Para mayor informacin, favor de comunicarse con:

Para solicitar ms ejemplares, favor de comunicarse al:

Protocolo para la base de la pirmide:

Estrategia BDP de Nueva Generacin BDP 1.0

Co-creacin de valor mutuo

Un permiso para imaginar

Protocolo para la base de la pirmide

PROTOCOLO BDP PREFACIO

Protocolo para la base de la pirmide

PROCESOS ANTES DEL CAMPO

PROTOCOLO BDP PROCESOS ANTES DEL CAMPO

PROCESOS ANTES DEL CAMPO

Seleccin del sitio comunitario

Seleccin del sitio

Ejemplo de la vida real

PROTOCOLO BDP PROCESOS ANTES DEL CAMPO

Formacin del equipo y preparacin

Ejemplo de la vida real

Seleccin del socio local

Ejemplo de la vida real

PROTOCOLO BDP PROCESOS ANTES DEL CAMPO

Espacio en blanco para investigacin y desarrollo

Ejemplo de la vida real

Protocolo para la base de la pirmide

PROCESOS EN CAMPO PERSPECTIVA GENERAL

PROCESOS EN CAMPO PERSPECTIVA GENERAL

Construir un dilogo profundo

Etapa III Crear la empresa

Desarrollo empresarial colectivo Lgica de la co-creacin Construir la base del mercado

Desarrollo del equipo del proyecto

Etapa II Construir un ecosistema

Co-creacin de la empresa comercial

Etapa III Crear la empresa

Etapa II Construir un ecosistema

PROCESOS EN CAMPO PERSPECTIVA GENERAL

Co-creacin del mercado

Etapa II Construir un ecosistema

Co-creacin del mercado

Etapa III Crear la empresa

Co-creacin del mercado

Protocolo para la base de la pirmide

PROCESOS EN CAMPO ETAPA I

PROCESOS EN CAMPO ETAPA I Apertura

Co-creacin de la empresa comercial

Co-creacin del prototipo del negocio

Construir el dilogo profundo

PROCESOS EN CAMPO ETAPA I

Desarrollo del equipo del proyecto

Ejemplo de la vida real

Desarrollo empresarial colectivo

Ejemplo de la vida real

PROCESOS EN CAMPO ETAPA I

Co-creacin del concepto de negocio

Ejemplo de la vida real

Protocolo para la base de la pirmide

PROCESOS EN CAMPO ETAPA II

PROCESOS EN CAMPO ETAPA II Construir un ecosistema

Co-creacin del concepto de negocio