A Inovao como Estratgia Empresarial

bem provvel que experientes analistas de negcios h vinte anos tenham condenado a existncia de circos no mundo, por entender que se tratava de um negcio sem futuro. Se todos acreditassem nessa mxima, Guy Lalibert, ex-equilibrista em pernas de pau e ex-engolidor de fogo, no teria fundado em 1984 uma das principais empresas exportadoras do Canad, o Cirque du Soleil. O Cirque du Soleil inovou tanto que hoje no possui concorrentes. Isso no significa que eles no existam, que a qualidade das produes dos espetculos chegou a um nvel que impossvel fazer comparaes, como normalmente fazem as empresas que consideram que tm concorrentes. Mas antes de todo esse sucesso, o panorama que cercava o Cirque du Soleil era desanimador, pois tratava-se de um setor em plena decadncia. Os fornecedores, representados pelos artistas, exigiam valores altos para apresentar suas performances. Por outro lado, o poder dos compradores tambm era alto, pois estes tinham diversas opes de diverso e entretenimento. Para piorar o cenrio, era crescente a revolta do uso de animais em shows circenses. O presente trabalho ir abordar as cinco foras competitivas, estratgias competitivas e cadeia de valor, tomando por base as atividades do Cirque du Soleil. Desenvolvida pelo professor da Harvard Business School, Michael Porter, as Cinco Foras de Porter formam uma poderosa ferramenta que ajudam as Empresas a se posicionar e definir suas estratgias atravs do mapeamento do mercado em que elas esto inseridas. De acordo com Porter (1986), o modelo estruturado a partir da interao entre cinco foras competitivas: Ameaa de novos entrantes, Poder de barganha dos fornecedores, Poder de barganha dos clientes, Ameaa de produtos substitutos e Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. A seguir sero apresentadas cada uma das Foras de Porter, sob a luz do exemplo do Cirque du Soleil. Ameaa de Novos Entrantes: Essa fora tem relao s barreiras de novas Empresas no Mercado. Se essas barreiras so altas, a ameaa de novas empresas menor, o que torna o negcio mais atrativo e rentvel. As principais barreiras de entrada so: economia de escala, diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudana, desvantagem de custo e acesso aos canais de distribuio.

No caso do Cirque du Soleil, as apresentaes dos espetculos se tornaram to diferentes e exclusivas, que praticamente impossvel que outra Empresa do mesmo segmento consiga sequer igualar. Assim, na atual conjuntura, o Cirque consegue bloquear com maestria a entrada de novos concorrentes. Poder de barganha dos fornecedores: Tem relao com a capacidade com que os fornecedores pressionam as margens de ganho da Empresa. Seus principais determinantes so: concentrao dos fornecedores, importncia do insumo para a indstria, custos de mudana e ameaa de integrao para frente. O Cirque du Soleil tambm inovou na relao com fornecedores, tratando-os em todas as instncias como parceiros, deixando claro que o negcio bom para todos e todos podem ganhar. Poder de barganha dos clientes: Tem relao com capacidade dos clientes de pressionar as margens de rentabilidade da Empresa. Seus principais determinantes so: concentrao dos compradores, representatividade nas vendas da empresa, baixos custos de mudana, ameaa de integrao para trs e nvel de informao. O Cirque du Soleil inovou tanto que tornou seus espetculos nicos, cativando um pblico cada vez maior, disposto a pagar valores considerveis pelos ingressos, bem superiores aos praticados pelos circos ou outros espetculos similares. Ameaa de produtos substitutos: Tem relao ameaa de produtos ou servios substitutos presentes em outras Empresas. No caso do Cirque du Soleil, ao usar um misto entre arte circense, peas teatrais, cenrios, iluminao e organizao mpar nas apresentaes, alm de um constante processo de inovao, praticamente inexiste a ameaa de produtos substitutos, pois o prprio Cirque du Soleil lana produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: Tem relao ameaa de outras empresas que possuem produtos ou servios similares. Ao reinventar o circo, o Cirque du Soleil criou um produto nico, praticamente sem concorrentes no Mundo. Para comprovar, basta ir a uma apresentao do Cirque em um dia qualquer da semana. Enquanto outros espetculos teriam dificuldades de pblico, o Cirque de Soleil tem casa cheia, cujos ingressos so vendidos semanas antes.

Segundo Kim (2005) para se implantar uma estratgia de sucesso, a Organizao precisa vencer quatro barreiras organizacionais. A primeira a cognitiva, que se refere a despertar nos colaboradores a necessidade da mudana. Essa talvez seja a grande barreira, pois mudanas tiram as pessoas de suas zonas de conforto e isso nem sempre fcil de fazer. A segunda a limitao de recursos, pois uma nova estratgia geralmente leva necessidade de mais recursos para ser implantada. A terceira a motivao, que se refere ao nvel de paixo dos colaboradores pela nova estratgia e por fim, a quarta limitao, que a poltica organizacional, pois envolve a oposio de grandes interesses no declarados, existentes nas organizaes. A grande estratgia do Cirque du Soleil, aps superadas as limitaes citadas acima, foi

perceber que para ter um grande futuro, no precisa eliminar seus concorrentes e nem imit-los, mas sim focar na sua prpria estratgia e ver alm do que as outras conseguiam ver. Assim surge a inovao em favor da estratgia, pois o Cirque procurou por espaos de mercado inexplorados, gerando demanda e crescimento altamente lucrativo. Porter (1986) difundiu em seu livro Estratgia Competitiva o conceito de cadeia de valor que divide as atividades de uma empresa em primrias e de suporte. As atividades primrias envolvem todas as atividades de produo e distribuio do produto para o cliente (logstica de entrada, operaes, logstica de sada, marketing e vendas, servio). As atividades de suporte envolvem todas as atividades que apoiam as atividades primrias (infraestrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, suprimento). O principio pressupe gerenciar da melhor forma a cadeia de valor, pois somente assim a lucratividade da empresa poder crescer em todos os setores da Organizao. O Cirque du Soleil reestruturou toda a sua cadeia de valor, com uma gesto eficiente e eficaz das atividades que realiza, realizando parcerias para as atividades no afins. O pensamento estratgico evolui medida que as Organizaes precisam ter resultados mais consistentes. O esclarecimento que Michael Porter trouxe sobre as Foras que cercam as Organizaes e a Cadeia de Valor, trouxe luz para os Gestores sobre a importncia da evoluo constante de suas estratgias em mercados cada vez mais escassos e exigentes. Em funo disso, as empresas esto em constante procura por inovaes e novas combinaes de tecnologias existentes com o propsito de criar e desenvolver novos produtos e servios que lhes permitam maiores parcelas de mercado e maior lucratividade.

O Cirque du Soleil transitou com excelncia por todas as etapas para vencer as dificuldades de implantar sua estratgia vencedora, alm de valorizar todos os elos de sua cadeia de valor, apresentando ao Mundo um Empresa verdadeiramente inovadora e de sucesso, sendo um exemplo de gesto eficiente a ser seguida.

Kim, W. Chan. A Estratgia do Oceano Azul. Rio de Janeiro. Editora Elsevier, 2005. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. GUEDES, Ronaldo. Estratgia e inovao no Cirque du Soleil. Disponvel em:

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/estrategia-e-inovacao-no-cirque-dusoleil/29759>. Acesso em: 28 abr.2012. CANDELORO, Ral. Como ter sucesso no lanamento? Disponvel em:

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CRM

as

cinco

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