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Evaluacin de Proyectos y Manejo de Riesgos

Captulo 5: Evaluacin y Seleccin de Proyectos


Abril 2006

Objetivos del Captulo


Presentar la problemtica de la evaluacin y seleccin de proyectos. Proponer alternativas de solucin.

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Temario
Polticas, estructuras y procesos. Evaluacin y seleccin de proyectos. Conclusiones.

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Temario
Polticas, estructuras y procesos. Evaluacin y seleccin de proyectos. Conclusiones.

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Evaluacin y Seleccin de Proyectos

Idea

Menos del 20% (?) de las ideas se transforman en proyectos.

Factibilidad Evaluacin & Seleccin

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Respuestas
Establecer polticas, estructuras y procesos para:

Seleccionar qu proyectos hacer. Planificar los proyectos en funcin de la disponibilidad de los recursos, en particular de aquellos que sean crticos y que sean compartidos (no solamente RRHH). Monitorear los proyectos y tomar acciones correctivas. Manejar la carga de trabajo de los recursos. Tercerizar en forma efectiva.

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Polticas y procesos a establecer (y cumplir...)


Cmo formular/definir un nuevo proyecto candidato. Cmo evaluar y seleccionar proyectos candidatos (cules

ejecutamos? por qu?)

Cmo planificar la cartera de proyectos (prioridades) Cmo hacer el seguimiento y control de la cartera de proyectos. Cmo resolver conflictos. Etc...

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Una aplicacin prctica

Enhanced Framework for the Management of Information Technology Projects - Treasury Board of Canada Secretariat
www.tbs -sct.gc .ca/pubs _pol/ciopubs /tb_it/siglist_e.html

Cuatro fases: Iniciacin


Definicin de objetivos y del alcance. Desarrollo y evaluacin del caso de negocio. Priorizacin basada en el plan de negocios, restricciones de recursos y otras

prioridades.

Planificacin
Solamente una vez aprobado el proyecto y asignado un auspiciante. Se definen estructura, actividades y calendario.

Ejecucin
Monitoreo de las actividades. Revisin del estado del proyecto vs. el caso de negocio y el plan.

Cierre
Oportunidades de mejora. Identificacin de best pactices.

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Anlisis de performance de los miembros del equipo.

[TBCS- 96] [TBCS-97] 8

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Una aplicacin prctica (cont.)


[TBCS- 96]

Principios:

Los proyectos deben alinearse y apoyar la direccin del negocio, y deben respetar sus prioridades. Los proyectos deben ser monitoreados y controlados para garantizar la resolucin de problemas en el momento adecuado y en el nivel gerencial apropiado. La gestin de proyectos debe ser una disciplina corporativa. Las decisiones tomadas a lo largo del proyecto deben estar basadas en el anlisis del riesgo.

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Estructuras Organizacionales
Gerencia General Gerencia General

Desventajas:

Es difcil identificar un responsable total del proyecto. No provee un ambiente de proyecto. No hay una respuesta rpida focalizada en el cliente. Las decisiones favorecen a las reas con ms poder. La coordinacin es compleja.

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional


Subordina doSubordina do Subordina doSubordina do Subordina doSubordina do Subordina doSubordina do Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Subordina doSubordina do

Estructura Funcional

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Estructuras Organizacionales
Gerencia General Gerencia General

Matricial Balanceada

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Gerente Proyecto Gerente Proyecto

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Gerencia General Gerencia General

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Gerente rea Funcional Gerente rea Funcional

Compuesta
Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Gerente Proyecto Gerente Proyecto

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

Subordinado Subordinado

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La estructura del rea de sistemas

La estructura tpica:
Islas organizacionales. Coordinacin imposible. Un proyecto se

La nueva estructura:
Orientada al cliente. Orientada a la provisin de servicios

divide en n proyectos inconexos, uno por cada rea participante.


Altos costos por la falta de coordinacin y

claramente identificados.
Orientada a la ejecucin de proyectos. Altamente integrada. Un producto

por proyectos duplicados.


Mala atencin al cliente: largos tiempos

nico.

de espera; nadie tiene una respuesta nica.


Backlog creciente. Se retienen los recursos aunque no haya

proyectos.
Poltica interna muy compleja. Perpetuacin tecnolgica.

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La nueva organizacin de sistemas


Operaciones Operaciones Procesamiento Procesamiento Soporte tcnico Soporte tcnico Soporte a los procesos del negocio Soporte a los procesos del negocio Resolucin de incidentes Resolucin de incidentes Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Aseguramiento de la Calidad Aseguramiento de la Calidad Ingeniera del Proceso de Software Ingeniera del Proceso de Software Administracin de la Configuracin del Software Administracin de la Configuracin del Software Administracin de Datos Administracin de Datos Arquitectura de Sistemas e Infraestructura Arquitectura de Sistemas e Infraestructura

Admisnitracin de Relaciones con los Admisnitracin de Relaciones con los clientes clientes

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Planificacin y Seguimiento Planificacin y Seguimiento (PMO) (PMO)

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Temario
Polticas, estructuras y procesos. Evaluacin y seleccin de proyectos. Conclusiones.

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Evaluacin y Seleccin de Proyectos

Idea

Menos del 20% (?) de las ideas se transforman en proyectos.

Factibilidad Evaluacin & Seleccin

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Qu proyectos elegir?

Otros proyectos Directivos Competidores Accionistas Proveedores Cultura de la organizacin El Proyecto Economa y Finanzas

Clientes Comunidad Organismos reguladores Personal

Tecnologa

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Evaluacin y Seleccin de Proyectos

Desarrollo/ Desarrollo/ Evolucin Evolucin

Nuevos productos. Nueva generacin. A medida.

Implantacin Implantacin Tipos de Tipos de Proyectos Proyectos Asesoramiento Asesoramiento

Seleccin y compra de paquetes. Customizacin y puesta en marcha. Infraestructura.

Consultora. Prefactibilidad.

Investigacin/ Investigacin/ Mejoras Mejoras internas internas

Nuevas tecnologas. Mejora de procesos. Nuevas herramientas.

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Evaluacin y Seleccin de Proyectos


[Rautiainen]

Investiga -Investiga cin & cin & Desarrollo Desarrollo Cambios al Producto Producto Producto completacompletamente mente nuevo nuevo Nueva Nueva generacin generacin producto producto existente existente

Mejoras Mejoras

Cambios al Proceso Productivo


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Un proceso posible...
Alcance preliminar Precisin: 25% y +75% (Orden de magnitud) Perfil de recursos necesarios. Recursos crticos. Anlisis de beneficios econmicos y

Factibilidad Factibilidad

Ilu str ati vo

Evaluacin Evaluacin

estratgicos

Priorizacin Intervencin del comit Plan preliminar aprobado por PMO, auspiciante y comit Equipo inicial asignado Definicin agendada Alcance definido Solucin definida Precisin: 10% y 25%

Planificacin Planificacin preliminar preliminar

Definicin/ Definicin/ Concepcin Concepcin

(Presupuesto)
Alcance refinado/ajustado Solucin refinada/ajustada Estimacin definitiva (-5% y 10%) -antes de la

Ejecucin Ejecucin

produccin

Plan refinado Anlisis de cumplimiento

Cierre Cierre
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Real vs.planificado

de Objetivos

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Modelo Stage-Gate
[Integrating business and software development models , Christina Wallin y otros, IEEE Software Noviembre/Diciembre 2002]

Descubrimiento Descubrimiento

Gate 1

Idea aprobada
Gate 2 Gate 3 Gate 4

Alcance Alcance

Business Case Business Case Idea confirmada

Desarrollo Desarrollo Proceder con el desarrollo

Verificacin y Verificacin y Validacin Validacin Proceder con la prueba


Gate 5

Es

una ruta para que la organizacin transite el camino desde la idea para un producto hasta su lanzamiento al mercado. varios puntos de decisin (gates ) es especfico para software, pero lo incluye. informacin en www.prod- dev.com/stage -gate .shtml

Listo para lanzamiento

Provee No

Ms

Lanzamiento Lanzamiento

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Modelo Stage-Gate vs. Modelo de Desarrollo

Gate 1

Concepcin Concepcin Life-Cycle Objectives (Alcance) Elaboracin Elaboracin Life-Cycle Architecture (Arquitectura y plan desarrollo) Construccin Construccin Capacidad operativa inicial (Versin beta) Transicin Transicin Release del producto
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Gate 2

Gate 3

Gate 4 Hitos del proceso de desarrollo Puntos de decisin del modelo stage-gate
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Gate 5

Qu proyectos elegir?
Valor Estratgico
Posicin frente a competidores
Proyecto A

Proyecto C

Proyecto B

Proyecto D

Proyecto E Proyecto F

Valor Econmico
Costos/Beneficios
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Valor Econmico
Incremento de los ingresos. Ahorros (costos eliminados). Nuevos gastos (costos agregados). Inversin/financiacin. Amortizacin de activos.

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Valor Estratgico
Posicionamiento estratgico.

Encontrar una posicin en la industria en donde la compaa mejor pueda defenderse de las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas de manera tal de volcarlas a su favor.

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Evaluacin estratgica: las cinco fuerzas


Barreras de entrada:

Economas de escala Diferenciadores propietarios Identidad de marca Costos del cambio Requerimientos de capital Acceso a la distribucin Ventajas de costo absolutas Polticas gubernamentales

Entrantes Entrantes potenciales potenciales

Peligro de nuevos entrantes

Proveedores Proveedores
Poder de los proveedores

Rivalidad entre los competidores de la industria

Compradores Compradores
Poder de los compradores

Substitutos Substitutos
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Amenaza de substitutos

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Competitors New York : T h e Free Press, 1980 25

Valor estratgico y Valor econmico

Valor Valor Estratgico Estratgico Agregado Agregado

Exposicin al Exposicin al Riesgo Riesgo

Aprove -Aprove char a char a futuro futuro

DesarroDesarrollar en llar en casa casa

Derivar a Derivar a terceros terceros

Cosechar Cosechar

Recomendaciones Recomendaciones

Valor Valor Econmico Econmico Agregado Agregado


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Basado en Respuesta rpida De Charles H. Fine y otros MIT Management Sloan Review Reproducido en Gestin - Volumen 7 - Nmero 3 26

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Valor estratgico y Valor econmico


Valor Estratgico Agregado

Aprovechar a Aprovechar a futuro futuro

Desarrollar en Desarrollar en casa casa

Derivar a Derivar a terceros terceros

Cosechar Cosechar

Valor Econmico Agregado


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Evaluacin y seleccin: otro enfoque


Alineamiento estratgico. Ventaja competitiva. Inters del mercado. Sinergias. Factibilidad tcnica. Riesgo vs. retorno.
Robert G. Cooper y otros Picking the Winners

A cada factor se le asigna A cada factor se le asigna un puntaje de 1 a 10. un puntaje de 1 a 10.

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Project Business Case


Tiene como objetivo plasmar la

evaluacin del proyecto desde el punto de vista de la organizacin. etapas del proyecto.

Descripcin del proyecto (incluyendo Descripcin del proyecto (incluyendo

objetivos) objetivos)

Se elabora en las primeras

Descripcin del producto (resumen) Descripcin del producto (resumen) Alineamiento con la estrategia del Alineamiento con la estrategia del

negocio negocio Impacto en las operaciones del Impacto en las operaciones del negocio, en las aplicaciones negocio, en las aplicaciones existentes, en la infraestructura existentes, en la infraestructura tecnolgica, etc. tecnolgica, etc. Alternativas evaluadas Alternativas evaluadas
Costos y beneficios Costos y beneficios

Riesgos (incluyendo los del negocio) Riesgos (incluyendo los del negocio)

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Project Business Case - IBM Rational Unified Process

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Project Business Case


Alcance preliminar Precisin: 25% y +75% (Orden de magnitud) Perfil de recursos necesarios. Caso de negocio preliminar

Prefactibilidad Prefactibilidad

Invertimos recursos en definir el alcance? Sigue valiendo la pena?

Concepcin Concepcin

Alcance y planificacin. Caso de negocio.

Elaboracin Elaboracin

Refinamiento del alcance. Planificacin del resto de las fases. Caso de negocio actualizado.

Construccin Construccin

Implementacin y testing. Ajuste de la planificacin. Caso de negocio actualizado.

Procedemos con el desarrollo?

Transicin Transicin

Puesta en produccin y ajustes. Caso de negocio actualizado.

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Temario
Polticas, estructuras y procesos. Evaluacin y seleccin de proyectos. Conclusiones.

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Conclusiones
Es necesario definir un proceso repetible y medible para poder realizar

una efectiva evaluacin y seleccin de proyectos.


Ese proceso, como cualquier otro, debe ir acompaado de polticas

organizacionales claras y con una estructura acorde.


El resultado del proceso es un proyecto seleccionado para su

ejecucin y a incluir en la cartera de proyectos.


Uno de los pasos intermedios es la creacin del caso de negocio del

proyecto.

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Lectura
[Schmidt-1] Marty Schmidt Whats a business case? And other frequent asked questions Solution Matrix Ltd. www.solutionmatrix.com Marty Schmidt Business case essentials: A guide to structure and content Solution Matrix Ltd. www.solutionmatrix.com Marty Schmidt The IT business case essentials: Keys to accuracy and credibility Solution Matrix Ltd. www.solutionmatrix.com

[Schmidt-2]

[Schmidt-3]

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Referencias adicionales
[Cooper] Robert Cooper, Scott Edgett Portfolio Management for New Products Picking the Winners Product Development Institute (Canad) www.stage-gate.com Kristian Rautiainen, Maarit Nissinen, and Casper Lassenius Improving Multi -Project Management in Two Product Development Organizations Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences 2000 www.vldb.org/dblp/db/conf/hicss/hicss2000-7.html Treasury Board of Canada Secretariat IT Project Managers Handbook Versin 1.1 Diciembre 1997 Project Management Office Information Management, Systems and Technology Financial and Information Management Branch Treasury Board Secretariat

[Rautiainen]

[TBCS-97]

[TBCS-96]

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