Consultancy Publicaties

Editie voorjaar 2012

In deze editie:
Van 40 ITIL-ProCessen naar n werkend modeL/ FmIs hoeFT kLanTConTaCT nIeT Te hInderen/ raPPorTages In de kasT oF In gebruIk?/ Van kosTenPosT naar sTraTegIsCh ParTner/

Voorwoord
ToPdesk is wereldwijd bekend als servicemanagement-applicatie. Processen binnen de serviceafdeling worden ondersteund met standaard ToPdeskfunctionaliteiten zoals de selfservicedesk, standaardoplossingen, rapportages, To-do-overzichten en e-mailintegratie. Iedere dag werken duizenden organisaties met ToPdesk om de dienstverlening naar hun klanten te verhogen. maar alleen het gebruiken van de juiste tool is niet genoeg. ToPdesk Consultancy implementeert de applicatie ToPdesk en begeleidt daarnaast organisaties bij het aantoonbaar verbeteren van de kwaliteit van hun dienstverlening. hierbij richten we ons op de software, het proces en de mens. dankzij meer dan 5.000 consultancytrajecten wereldwijd is onze werkwijze beproefd. wij zijn experts binnen servicemanagement op het gebied van IT, Facility management en hrm en weten wat er speelt bij organisaties. die kennis en ervaring gebruiken we om andere organisaties te helpen hun dienstverlening te verbeteren. onze ervaren consultants schrijven artikelen waarin zij hun kennis en ervaring delen. deze artikelen verschijnen zowel in het TOPdesk Magazine als in externe vakbladen. wij willen deze kennis en ervaring met u delen in de vorm van deze bundel van artikelen en columns. In deze bundel leest u onder andere over het verzamelen en gebruiken van stuurinformatie, het verbeteren van uw processen en dienstverlening en over de trend om serviceorganisaties van ondersteunende dienst naar strategische partner te laten groeien. Veel leesplezier! ToPdesk Consultancy

wiJ ziJn
Wij zijn topdesk consultancy: uw partner voor een professionele dienstverlening. met tachtig consultants en een totaalpakket aan diensten helpen wij onze klanten bij het verbeteren van hun dienstverlening. onze organisatie kenmerkt zich door enthousiaste medewerkers die met lef en ambitie te werk gaan.

ervaring
In meer dan vijftien jaar tijd heeft ToPdesk Consultancy ruime ervaring opgedaan met het verbeteren van dienstverlening. bij een grote verscheidenheid aan organisaties hebben wij ruim 5.000 trajecten verzorgd, waarbij we inhoudelijk bezig zijn met onderwerpen als ITIL, Prince2, nen2748, Ink, ssC, Iso, kwIs, asL, bisL en sox.

expertise
ToPdesk-consultants zijn experts op het gebied van servicemanagement en de praktische toepassing ervan. wij hebben ervaring met bedrijfsprocessen bij tal van organisaties, hebben kennis van het vakgebied en weten onze software hierbij optimaal in te zetten. deze kennis en ervaring gebruiken we bovendien om regelmatig input te geven aan onze ontwikkelafdeling, zodat zij onze software ontwikkelen op basis van best practices.

werkveld
Tot onze klantenkring behoren alle typen organisaties: van eenmansbedrijven tot multinationals en van overheid tot bedrijfsleven. wij voorzien dienstverlenende organisaties van oplossingen op het gebied IT-servicemanagement, facilitair beheer en hrm. wij zijn voortdurend bezig om leidend te zijn en te blijven op het gebied van servicemanagement. we volgen de ontwikkelingen in het vakgebied en dragen hieraan actief bij. Zo nemen we deel aan diverse platforms, publiceren we artikelen en geven we workshops en presentaties op beurzen en evenementen.

generalisten en specialisten
al onze consultants volgen een intensieve interne opleiding, zodat ze een stevige basis hebben en bekend zijn met alle facetten van servicemanagement. we besteden veel aandacht aan persoonlijke ontwikkeling, waarbij we specifieke talenten benutten. Zo kunnen consultants zich specialiseren waardoor we inmiddels beschikken over uitstekende processpecialisten, technisch specialisten en projectleiders. door kennisdeling te stimuleren n te faciliteren bewerkstelligen we dat generalisten en specialisten van elkaar leren zodat alle consultants breed inzetbaar blijven.

meer weten over ToPdesk Consultancy?

bezoek onze website:
www.topdesk.nl/consultancy www.topdesk.be/consultancy

Auteurs
ToPdesk magazine

Inhoud
8 19 Van 40 ITIL-ProCessen naar een werkend modeL
Februari 2011

raPPorTages In de kasT oF In gebruIk?

oktober 2011

Columns

13
sander Jerphanion
Lees meer op pagina 8

moTormanagemenT
maart 2010

Jolanda harper-simonis en Lydje snieders

Lees meer op pagina 19

18 25

waT kunnen we Leren Van een VIerjarIge

april / mei 2011 Februari 2011

maar we hebben ToCh een webPorTaaL?

exTern gePubliCeerd

14

suCCesVoL Veranderen meT mensgerIChTe onTwIkkeLaanPak

best Practice Quarterly review | april 2012 Facto magazine | december 2010

22
Lees meer op pagina 13, 18 & 25

FmIs hoeFT kLanTConTaCT nIeT Te hInderen FmIs sPeeLT CruCIaLe roL bIj regIeVoerIng
Facility management magazine | jaarboek 2012 IT service magazine | november 2011

Annemarie Moeijes

Lees meer op pagina 30

Gkhan tuna

26 30 34

sLIm samenwerken meT LeVeranCIers Van kosTenPosT naar sTraTegIsCh ParTner

IT service magazine | december 2010

Kim den Brok & Jasmijn Moerman

Lees meer op pagina 22 & 26

Lees meer op pagina 14 & 34

Jordi recasens

8
guur 1

ToPdesk Magazine | Februari 2011

sander JerPhanion
is hoofd van de afdeling Consultancy nederland. In die functie stuurt hij een team van meer dan 80 consultants aan.

ITIL V3 LIJKT VOORAL GESCHIKT VOOR EEN KLEINE GROEP GROTE BEDRIJVEN

ITIL

Van 40 iTil-ProCessen naar n werkend model

6 richtlijnen voor het succesvol toepassen van iTil v3
Sinds 1 januari 2011 kunnen er geen ItIL versie 2-examens meer worden afgelegd. Elke organisatie die iets wil met ItIL zal zich dus moeten vastbijten in ItIL v3, dat met bijna 40 processen ink uitgebreider is dan zijn voorganger. maar is ItIL v3 wel geschikt voor iedere organisatie? En hoe kun je het toepassen in de praktijk?

Crown copyright 2007. Reproduced under license from OGC.

ook andere vakgebieden kunnen er hun voordeel mee doen. dit geldt zeker voor vakgebieden die steeds meer het procesdenken zijn gaan omarmen, zoals Facility management. ITIL kan procesgerichte en dienstverlenende organisaties een kwaliteitsboost geven. het goed toepassen van ITIL biedt namelijk voordelen: het levert input voor verbeteringen of helpt bestaande knelpunten binnen de dienstverlening op te lossen. het stimuleert procesmatig denken en werken en maakt dit tastbaar. het kan een gemeenschappelijke terminologie introduceren, zodat klant en dienstverlener (maar ook dienstverleners onderling) op n lijn zitten.

lage impact, maar kijkt men of een verstoring invloed heeft op de patintenzorg. het is belangrijk om het vooral niet ingewikkelder dan nodig te maken.

40 processen en functies
maar daar wringt juist de schoen: ITIL v3 is vele malen ingewikkelder geworden ten opzichte van zijn voorganger. waar in de tweede versie van ITIL tien processen en n functie werden beschreven, bestaat
Crown copyright 2007. reproduced under license from ogC.

ITIL v3 nu uit bijna 40 processen en functies. daarnaast worden er vijf fases gentroduceerd die samen het service Life Cycle-model vormen (zie figuur 1). Toen wij bij ToPdesk voor het eerst van dit grote aantal processen,

geen garantie voor succes

Toch is niet alles wat in ITIL beschreven staat nuttig voor elke organisatie. de volwassenheid, de grootte en het soort organisatie bepalen welke onderdelen van ITIL in de praktijk van meerwaarde kunnen zijn.

functies en fases hoorden, moesten we meteen denken aan de scheermesreclames. eens in de paar jaar komt er een nieuw scheermes op de markt met steeds weer een extra mesje, wat voor een ng betere scheerervaring moet zorgen. de nieuwste scheermessen tellen inmiddels maar liefst vijf mesjes. maar is vijf mesjes niet wat overdreven? hebben die extra mesjes eigenlijk wel een toegevoegde waarde? dezelfde vraag wordt opgeroepen door het grote aantal processen dat in ITIL staat beschreven. wat is de toegevoegde waarde van al die extra processen? daarom is het op dit moment voor organisaties belangrijker dan ooit om te durven kiezen. welke ITIL-onderdelen gebruik je, welke gebruik je niet, en als belangrijkste punt in welke volgorde gebruik je ze?

r is de afgelopen jaren veel gebeurd binnen het procesdenken in het algemeen en binnen ITIL in het bijzonder. er is een nieuwe versie van ITIL (v3) uitgekomen en inmiddels kunnen de versie

dit artikel gaan we dieper in op ITIL v3 en delen we de ervaringen van onze 80 servicemanagementconsultants op dit gebied.

ITIL is dus geen garantie voor succes; er is altijd een vertaalslag nodig naar de dagelijkse praktijk. een goed voorbeeld hiervan is de prioriteitenmatrix. In ITIL worden de begrippen urgentie en impact beschreven, twee factoren die invloed hebben op de prioriteit van bijvoorbeeld een verstoring van de dienstverlening. wij merken dat urgentie en impact in de praktijk verwarrende termen kunnen zijn. Voor een organisatie is het beter als deze termen worden vertaald naar een herkenbare, organisatiespecifieke terminologie. In een ziekenhuis zal men bijvoorbeeld niet praten over een hoge of

2-examens niet meer worden afgelegd. een snelle scan door de vakliteratuur levert het beeld op dat v3 vooral geschikt is voor een kleine groep grote bedrijven. dit is niet eens zon rare conclusie, gezien de complexiteit en de hoeveelheid processen binnen deze nieuwste versie. Toch valt er voor veel bedrijven nog genoeg uit te halen, al zijn er enkele mitsen en maren bij gekomen. In

wat is iTil?
om uit te kunnen leggen hoe ITIL succesvol kan worden toegepast, is het belangrijk om eerst te beseffen wat ITIL eigenlijk is. de afkorting ITIL staat voor Information Technology Infrastructure Library en is de naam van een set boeken, waarin een referentiekader is beschreven voor het inrichten van processen binnen dienstverlenende organisaties. ITIL is weliswaar ontstaan vanuit de ICT-wereld, maar

10

11

6 riChTliJnen Voor heT suCCesVol ToePassen Van iTil

om organisaties op weg te helpen met ItIL v3, geven we enkele handvatten om direct aan de slag te gaan. De verzamelde ervaringen van meer dan 80 topdeskconsultants hebben we vertaald naar zes richtlijnen voor een succesvolle toepassing van ItIL v3. Daarnaast hebben we de verschillende ItIL-processen ingedeeld naar prioriteit. Dit helpt organisaties om te bepalen welk ItIL-proces het eerst aandacht verdient.

overschat de eigen volwassenheid niet

wees eerlijk ten aanzien van de eigen volwassenheid en wees hierbij kritisch. onze ervaring is dat de ambities van een organisatie of afdeling vaak verbloemen wat in werkelijkheid als eerste aandacht verdient. wij merken bijvoorbeeld dat bij verreweg de meeste organisaties nog veel te winnen valt binnen een basisproces als wijzigingsbeheer of Incidentbeheer. In zon geval is het beter om eerst aandacht aan deze processen te besteden dan aan in ITIL v3 gentroduceerde processen.

aandachtslijst (zie figuur 2). dat is niet omdat het hebben van een dienstencatalogus onbelangrijk is, maar omdat de noodzaak om dit onderwerp als (volwassen) ITIL-proces te organiseren later aandacht verdient dan vele andere processen. met andere woorden: het opstellen van een dienstencatalogus is heel nuttig voor veel bedrijven, maar het implementeren van het gehele ITIL-proces (met procesverantwoordelijke, verbeterslagen etc.) is voor veel organisaties overbodig. wanneer het eerste aandachtsgebied is vastgesteld, kan men onderstaand schema ITIL v3 & ToPdesk gebruiken om te bepalen welke functionaliteiten in de ToPdesk-software daarvoor zijn

Train medewerkers gericht

doordat ITIL veel uitgebreider en theoretischer is geworden, en nu ook strategische processen beschrijft, is het van belang om te bedenken welke theorie u aan welke medewerker aanbiedt. bij versie 2 was het nog zinvol om iedere medewerker naar ITIL Foundation-training te sturen, maar bij versie 3 werkt het beter om de stof gerichter aan te bieden. bedenk goed welke kennis voor welke medewerker belangrijk is, en pas daar het trainingsprogramma op aan.

een lage prioriteit betekent niet dat een proces onbelangrijk is

als een proces in onze optiek laag op de aandachtslijst staat, betekent dat niet dat het onbelangrijk is. een proces als

ontworpen. Meer info: www.topdesk.nl/consultancy

besef dat iTil een theorie is, geen doel op zich

het valt ons op dat nog niet altijd duidelijk is wat ITIL precies is en hoe het gebruikt kan worden. een heersende opvatting en iets wat zelfs letterlijk in de ITIL-boeken staat is dat het implementeren van ITIL kosten bespaart en de dienstverlening beter afstemt op de klant. dat is een misvatting. ITIL is niets meer en niets minder dan een theoretisch raamwerk en dus geen best practice. De kwalificatie best practice of good practice suggereert dat er in de praktijk gewerkt wordt zoals beschreven staat. dit is niet het geval. dienstverleners moeten dit beseffen, zodat zij zich gaan richten op hoe ITIL toegepast moet worden: er is een vertaling naar de dagelijkse praktijk nodig. Zie het toepassen van ITIL dus niet als doel op zich, maar als een middel om de dienstverlening te verbeteren.
5

durf te kiezen
met bijna 40 processen, functies en fases is het belangrijker dan ooit om de juiste punten in de juiste volgorde door te voeren. als hulpmiddel hiervoor hebben wij de processen opgedeeld in vijf niveaus (zie figuur 2). dit schema is opgezet volgens de vuistregel: het heeft geen zin om een proces van hoger gelegen niveaus te implementeren als er nog processen in de onderliggende niveaus niet op orde zijn. In dat geval verdienen die onderliggende niveaus eerst aandacht.
guur 2

service Catalogue management staat bijvoorbeeld laag op de

iTil v3 & ToPdesk

ToPdesk kent niet voor ieder ITILproces of iedere ITIL-functie een aparte module. ToPdesk is weliswaar gebaseerd op ITIL, maar dusdanig generiek gebouwd dat de software op verschillende manieren toegepast kan worden. Een voorbeeld hiervan is onze workowmodule wijzigingsbeheer. binnen het vakgebied IT service management wordt de onderstaande tabel geeft per ITIL v3-proces en -functie aan waar deze in ToPdesk wordt ondersteund. die module voornamelijk ingezet voor het proces wijzigingsbeheer, maar het ondersteunt ook veel andere processen uit de ITIL 3 Life Cycle, zoals release & deployment management en service Validation & Testing.

Demand Strategy Service Portfolio Management Transition planning and -support Service Validation and Testing Evaluation Seven Step Improvement

Service Catalogue Management IT Service Continuity Management Knowledge Management

service strategy & Continual service improvement

De processen van Service Strategy en Continual Service Improvement worden met TOPdesk ondersteund door de invoer en import van relevante informatie mogelijk te maken (zoals kosten, tijd, diensten, incidenten etc.) en deze informatie vervolgens inzichtelijk te maken met KPIs, rapportages, selecties en het Performance Dashboard.

denk vanuit een praktijkvoorbeeld

Zoals gezegd is ITIL een theorie. Voor verbeteringen binnen de organisatie werkt het daarom beter om een concreet probleem of een concrete verbetering als uitgangspunt te nemen en dus niet de ITIL- theorie. een van de grootste risicos bij het implementeren van ITIL is namelijk dat men wordt meegezogen in een papieren werkelijkheid. Te vaak focust men op de komst van die ene specifieke rapportage of het kloppend maken van een bepaalde prioriteitenmatrix, waardoor het geheel te ingewikkeld wordt voor degene voor wie we de dienstverlening organiseren. een relevantere vraag is: wat is het probleem van de klant, en hoe lossen we dat op?

Financial Management Information Security Management Supplier Management Release and Deploy Management Acces Management Application Management Event Management

Application Management Capacity Management Technical Management Service Reporting

ITIL

Proces & Functies

demand management

ToPdesk
nuttige informatie voor dit proces is verspreid binnen heel ToPdesk Op verschillende plekken in TOPdesk kunnen financile gegevens bijgehouden worden Projectbeheer & service Level agreements Verspreid in ToPdesk aanwezig rapporten, selecties, kPIs en Performance dashboard

Service Asset & Configuration Management Request Fulfillment Management Operations Management Problem Management

Financial management service Portfolio management seven step Improvement Process service reporting

Service Level Management Change Management Incident Management Service Desk

12

ToPdesk Magazine | Maart 2010

coLuMn

service design
Proces & Functies
availability management Capacity management Information security management IT service Continuity management service Catalogue management service Level management supplier management

ToPdesk
Koppeling met systemmanagementtools & Configuratiebeheer Koppeling met systemmanagementtools & Configuratiebeheer nuttige informatie voor dit proces is verspreid binnen ToPdesk nuttige informatie voor dit proces is verspreid binnen ToPdesk Contractbeheer en sLm (dienstenkaart), wijzigingsbeheer (standaardwijzigingen publiceren en aanvragen via de selfservicedesk) Contractbeheer en sLm & rapportmagir Leveranciersbeheer & service Level agreements

anneMarie MoeiJes
is consultant bij ToPdesk en heeft jarenlange ervaring met implementaties en veranderingen binnen uiteenlopende organisaties.

service Transition
Proces & Functies
Change management knowledge management release and deployment management wijzigingsbeheer kennissysteem, standaardoplossingen en Probleembeheer wijzigingsbeheer (Versiekaart, sjablonen ter ondersteuning van oTaP), Configuratiebeheer (releases, patches) Configuratiebeheer, Ondersteunende bestanden, Contractbeheer en SLM, Voorraad- en bestelbeheer, huisvestigingsbeheer wijzigingsbeheer & Projectbeheer wijzigingsbeheer wijzigingsbeheer

moTormanagemenT
Ik heb een nieuwe auto gekocht! zei hij trots. oeh, leuk! Wat voor een? vroeg ik natuurlijk meteen. Weet ik veel. Eentje met vier wielen waarmee ik naar mijn werk kan rijden? En af en toe boodschappen kan doen?

ToPdesk

Service Asset and Configuration Management service Validation and Testing Transition Planning and support evaluation

aar een autofanaat waarschijnlijk een heel verhaal begint over cilinderinhoud, abs, esP,

en nieuw is. de eindgebruiker wil vooral niet lastiggevallen worden met gedetailleerde uitleg van de migratie- en updateplannen, maar wil weten wat de daadwerkelijke verbetering is voor hun specifieke situatie. kunnen ze voortaan sneller inloggen? kunnen ze voortaan grotere attachments versturen en ontvangen? dat daar een hele ICT-strategie aan ten grondslag ligt die behoorlijke invloed kan hebben op alle beheersactiviteiten, dat zal de eindgebruikers een zorg zijn. Zolang zij hun koffie zonder knoeien neer kunnen zetten is de velgmaat niet van belang. het is belangrijk om bij dit verschil in benadering stil te staan als je als ICTbeheersorganisatie communiceert met je eindgebruikers. dit geldt op persoonlijk en op algemeen niveau. als een ICTer naar een medewerker loopt om een restore terug te zetten van een database die de eindgebruiker zelf stuk heeft gemaakt, dan kan ik me voorstellen dat dat frustrerend is en je als beheerder geneigd bent te foeteren. de eindgebruiker heeft echter niet de kennis van een doorgewinterde ICT-er, en tjadan

gebeuren er wel eens ongelukjes. ook worden de vragen van binnenlopende klanten soms als storend ervaren door systeembeheerders - zeker als het een relatief simpele vraag is - terwijl je bezig bent iets heel ingewikkelds uit te zoeken. deels kan je dit oplossen door de specialisten af te schermen van dit soort tussendoordingen, maar belangrijker is het besef dat de specialist en de eindgebruiker een totaal andere benadering hebben van hetzelfde ding: die computer. als beheerder wil je elke Pk uit je karretje halen, maar de eindgebruiker is wellicht tevreden met een dashboardkastje waar een lampje in zit. Probeer je daar als beheerder op in te stellen en fix het lampje als het stuk is. Dat je intussen ook de chipset voor het motormanagement hebt getuned, dat is iets waar je trots op mag zijn en waar je klant onbewust vreselijk veel plezier aan gaat beleven. de auto trekt nog sneller op, het lampje doet het en de koffie klotst niet over de rand van het bekertje. beide partijen blij met dezelfde auto, maar om heel andere redenen. dat is toch eigenlijk het mooiste wat er is?

nokkenasplaatsing, brandstof-verbruik, het formaat van de velgen en niet te vergeten: de Pks, is het voor deze man blijkbaar voldoende dat de auto hem veilig van a naar b rijdt. Toch is de autofanaat wellicht onder de indruk

service operation
Proces & Functies
access management event management Incident management Problem management Request Fulfillment Management application management IT operations management service desk Technical management

ToPdesk
SelfServiceDesk (identificeren van personen) & Rechtenbeheer gebeurtenissen en acties & koppelingen met systemmanagementtools (op basis van XmL of http-requests) Incidentbeheer Probleembeheer Incidentbeheer & wijzigingsbeheer (eenvoudige wijzigingen), selfservicedesk Configuratiebeheer (Softwarekaart) operationeel beheer selfservicedesk, Incidentbeheer en aanmelderkaart Kennissysteem, Operationeel beheer & Configuratiebeheer

van de nieuwe auto van mijn kennis. Zie die dubbele uitlaat! die grote velgen! hoor hem ronken als je hem ink in de toeren trekt! Maar voor de eigenaar is het belangrijker dat er een brillenvakje aan de zonneklep zit en dat hij zijn kop koffie zonder knoeien ergens neer kan zetten. Toch praten ze over dezelfde auto. dit verschil in benadering bestaat ook tussen mensen die op hun twaalfde al hun eerste programmaatje schreven en kunnen lezen en schrijven met een dos-box en mensen die hun computer alleen gebruiken om de Ikeakeukenplanner te downloaden en hun e-mail te checken. beheerders willen vaak het beste, het mooiste en het nieuwste voor hun gebruikers. omdat dat stabieler is en makkelijker te beheren, soms ook gewoon omdat het mooi

14

Best Practice Quarterly review | april 2012

Best PrActIce QuArterLy revIew

Jordi recasens
... is teamleider bij ToPdesk Consultancy en heeft jarenlange ervaring in het implementeren van procesmatig werken bij organisaties.

suCCesVol Veranderen meT mensgeriChTe onTwikkelaanPak

Hoe kan een verandertraject, waarbij de mens een cruciale te veranderen factor is, succesvol verlopen? In dit artikel bespreekt de auteur de valkuilen van te theoretische en complexe benaderingen zoals de ontwerpaanak. Aan de hand van onder meer een praktijkcase worden de voordelen van een ontwikkelaanpak gedemonstreerd.

gewerkt gaat worden. dit gaat meestal goed, omdat de impact op de betrokken personen vrij klein is (mits de werkwijze uiteraard niet teveel verandert). bij projecten waarin mensen moeten meeveranderen, wordt vaak dezelfde aanpak gehanteerd. er wordt dan veel aandacht besteed aan het vooraf uitdenken van nieuwe processen, procedures en werkinstructies en hoe de tooling daarop kan aansluiten. de praktijk leert dat de kans van slagen met deze aanpak klein is. het resultaat is niet zelden een complexe en uitgebreide set aan processen en tools die de praktijk weliswaar benadert, maar die nauwelijks meer bruikbaar is voor degenen die er daadwerkelijk mee moeten werken.

een ander framework, cmmi, probeert die handvatten wl te geven. Cmmi biedt een uitgebreid stappenplan om op een gewenst volwassenheids- of vaardigheidsniveau te komen. het aantrekkelijke van dit framework is dat niet alleen wordt gekeken naar welke processen er actief zijn (het volwassenheidsniveau), maar ook hoe uitgebreid een bepaald proces is ingevoerd (het vaardigheidsniveau). over de volgorde waarin de volwassenheids- en/ of vaardigheidsniveaus moeten worden verhoogd, doet cmmi echter geen uitspraken. daarnaast blijft de vraag bestaan welke concrete producten er opgeleverd moeten worden (bijvoorbeeld procedures, werkinstructies en meetinstrumenten), voordat er sprake is van een bepaald niveau. net als itil wekt cmmi de indruk dat is geprobeerd

Tweedeling
hoe is dan wl rekening met de factor mens binnen een verandertraject? In de praktijk gebeurt dit vaak door het creren van werkgroepen binnen projecten om zo meer betrokkenheid te krijgen. het gevaar ligt echter op de loer dat hierdoor tweedeling ontstaat. er kunnen dan namelijk twee groepen mensen ontstaan: een groep mensen die actief betrokken is bij het uitdenken en uitwerken van het project en een groep mensen die uiteindelijk het resultaat moeten uitvoeren. daarmee wordt de grootste groep medewerkers alsnog vergeten.

een zo allesomvattend mogelijk model te maken, dat erg theoretisch en dus moeilijk toepasbaar is. In tegenstelling tot cmmi noemt de standaard Iso20000 wel concrete producten die zijn vereist om aan een bepaald niveau te voldoen. deze standaard bevat een uitgebreide set aan eisen en richtlijnen (shalls en shoulds genaamd) waaraan men moet voldoen voor certificering. Zoals te verwachten bij een standaard, is Iso2000 zeer uitgebreid en daardoor in feite slechts interessant voor bepaalde organisaties. het gaat dan bijvoorbeeld om organisaties die daadwerkelijk baat hebben bij certificering, zoals wanneer een potentile klant dit eist of wanneer een certificering concurrentievoordeel kan opleveren. er zijn dan ook niet veel organisaties met ISO2000-certificering.1

ct-afdelingen ondersteunen de rest van de organisatie, door storingen te verhelpen, vragen te beantwoorden, onderhoud uit te voeren en veranderingen door te voeren. Voor kleine veranderingen

de valkuil van een te projectmatige aanpak

bij hardware en software zijn er maakbare factoren die van te voren te ontwerpen zijn te en bouwen. de mens is niet maakbaar, maar toch wordt vaak dezelfde projectmatige aanpak gehanteerd. hoe verhoudt zich deze projectmatige aanpak, waarbij veel zaken van tevoren worden uitgedacht, tot de drie belangrijkste pijlers van servicemanagement: tool, proces en mens, zoals weergegeven in het TPm-model. Projecten waarbij hardware en software worden veranderd, focussen zich op de elementen tool en proces: uitdenken waar de hardware en software in de nieuwe situatie aan moet voldoen en hoe daarmee

wat zegt de theorie?

over servicemanagement-processen en de implementatie hiervan verandertrajecten dus is veel geschreven. opvallend is dat alle theorien proberen de werkelijkheid zo volledig mogelijk te benaderen. neem bijvoorbeeld itil, dat met elke nieuwe versie probeert om de weerbarstige realiteit steeds beter te modelleren in een theoretisch kader. het is een framework dat niet alleen degelijk en uitgebreid is, maar ook en vooral theoretisch. een best practice is het in die zin niet te noemen. bovendien geeft itil geen concrete handvatten om een procesorganisatie op te zetten of te verbeteren. samengevat: bovenstaande hulpmiddelen zijn vooral theoretisch, bieden weinig concrete handvatten en stimuleren als het ware een complexe aanpak.

zijn er standaard-changes met vaste, vooraf uitgedachte procedures en werkinstructies. grotere changes, of projecten, komen minder vaak voor en zijn daardoor minder standaard. denk aan het migreren van een serverpack, het upgraden van een besturingssysteem of het invoeren van een vernieuwd Incident management-proces. Voor het veranderen van software en hardware kan vaak een uitgebreide blauwdruk worden uitgeschreven. Projecten waarin ook mensen moeten meeveranderen, zoals procesimplementaties, leveren vaak moeilijkheden op.

best practice: de ontwikkelaanpak uit de veranderkunde

welke aanpak werkt wel? om op die vraag antwoord te geven, is het nodig om terug te gaan naar de essentie van een verandertraject:

16

17

mensen moeten veranderen, bijvoorbeeld omdat ze hun werkwijze en rolinvulling moeten gaan aanpassen. er is dan niet alleen sprake van projectmanagement, maar ook van verandermanagement. binnen het vakgebied van de veranderkunde zijn grofweg twee methoden te onderscheiden: de ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak. bij de ontwerpaanpak is het uitgangspunt dat alles in n keer goed moet: van tevoren wordt zoveel mogelijk uitgedacht en gepland. denk hierbij aan grote projecten, zoals het bouwen van een nieuw gebouw. Vooraf wordt een blauwdruk gemaakt van hoe het gebouw eruit moet zien en ligt er een plan klaar waarin exact staat wanneer de oplevering is. grip houden op het project gebeurt door tussentijds meten van de voortgang en eventueel bijsturen. Voordeel hiervan is dat de doorlooptijd vaak relatief kort is. ook is er duidelijkheid over het te verwachten eindresultaat, aangezien dit van tevoren is vastgesteld. het grote nadeel is dat er veel weerstand ontstaat bij de groep uitvoerende personen; er wordt namelijk geprobeerd om in n grote stap het beoogde eindresultaat te behalen. bij een ontwikkelaanpak staat het einddoel niet geheel vast. er wordt in meerdere, kleine stappen naar een haalbaar resultaat gewerkt, waarbij tussentijds steeds ruimte is voor feedback. door het opleveren van tussentijdse resultaten kan de voortgang steeds worden beoordeeld en het (eind)doel eventueel bijgesteld (denk ook aan de agile ontwikkelmethode scrum). omdat de veranderingen stapje voor stapje teweeg worden gebracht, zal de mate van weerstand een stuk lager uitvallen. de uitvoerende personen kunnen tussentijds input te geven die nuttig is voor de personen in de projectgroepen. de uitvoerende groep is dus indirect betrokken bij het project, wat de acceptatie van de verandering ten goede komt.

Concluderend is dat de ontwikkelaanpak geschikter voor het realiseren van veranderingen waarbij met name de factor mens een belangrijke rol speelt. het blijft echter een theoretische aanpak, die weinig handvatten biedt voor toepassing op een verandertraject. het is daarom nuttig als we de ontwikkelaanpak combineren met bestaande frameworks, modellen en standaarden uit de ict. (Zie kaderstuk Case: Ict-afdeling verbetert haar dienstverlening).

doorlooptijd van van drie zes maanden; pas dan is de stap volledig doorgevoerd. stel voor elke volgende stap vast (eventueel aan de hand van een tussentijdse audit) of de aanpak nog steeds actueel is of bijstelling vereist.

Case: ict-afdeling verbetert haar dienstverlening

een ict-afdeling moest op verzoek van de klant haar dienstverlening verbeteren. de verbeterpunten waren besproken; aan de afdeling de uitdaging om dit te realiseren. belangrijk aandachtspunt waren de vernieuwde servicemanagement-processen. uit ervaring met vorige projecten weet deze ict-afdeling hoe moeizaam de invoering van een volledig herontworpen incidentbeheer of Figuur 2 toont hoe processen per stap volwassener worden; ook worden er steeds n of meerdere nieuwe processen toegevoegd. de organisatie bepaalt zelf in hoeveel stappen en in welke volgorde er zal worden gewerkt. het is bijvoorbeeld niet zinvol om te starten met Problem management als er nog geen gedegen Incident management-proces aanwezig is. hetzelfde geldt voor availability en Capacity management: deze processen zijn lastig uitvoerbaar zonder betrouwbare informatie uit processen zoals Configuration Management. de ict-afdeling heeft het plan stap voor stap uitgevoerd en na elke stap ging een onderdeel live. hierdoor konden de betrokken personen (waaronder ook de procesmanagers zelf) in kleine stapjes veranderen op weg naar het einddoel. Tussentijds was er steeds de mogelijkheid om feedback te geven, die meegenomen kon worden naar de volgende stap. ook is er ruimschoots aandacht besteed aan training en coaching van de medewerkers, zodat zij in de praktijk kunnen leren. met name het coachen van de procesmanagers bleek cruciaal te zijn voor het slagen van binnen de organisatie werd een audit uitgevoerd om een beeld te krijgen van de uitgangssituatie. aan de hand van de verschillende processen en proceseigenschappen werd een stappenplan opgesteld. Figuur 1 geeft op grafische wijze het toenmalige stappenplan weer.

PROCESEIGENSCHAPPEN

Conclusie
bij verandertrajecten, waarin de mens de belangrijkste te veranderen factor is, werkt het zelden om vooraf de uiteindelijke producten te ontwerpen en in n keer

wijzigingsbeheer proces kan zijn: de veranderingen waren destijds te groot en complex voor de betrokken personen. Voor het nieuwe project bepaalde de afdeling daarom niet alleen welke processen moesten worden aangepakt en in welke volgorde. ook werd bepaald in welke stappen de afzonderlijk processen zouden worden gemplementeerd. om effectief stapsgewijs te kunnen werken, werd een onderscheid gemaakt tussen een basisstap, een optimalisatiestap en uiteindelijk de stap naar continu verbeteren. Voor elke organisatie is deze onderverdeling anders, maar onderstaande onderverdeling blijkt wel het meest intutief.

de ontwikkelaanpak bestaat dan uit de volgende vijf stappen:

Zorg ervoor dat de organisatie klaar is

te implementeren. deze zogenaamde ontwerpaanpak leidt tot veel weerstand, vanwege een te grote verandering en te weinig inspraak. dit is minder aan de orde bij een ontwikkelaanpak, waarbij in kleinere stappen wordt gewerkt met tussentijdse deliverables en evaluaties. deze aanpak geeft handvatten voor organisaties van verschillende grootte om servicemanagement-processen te implementeren en te verbeteren op een manier die bij hen past. de doorlooptijd van projecten is daardoor misschien langer, maar de kans van slagen vele malen groter.

voor de aankomende veranderingen. denk hierbij aan een leiderschap, gedegen beleid, gezonde cultuur, voldoende toewijding en capaciteit. Indien deze zaken niet op orde zijn, zal geen enkele aanpak werken

elke stap. gaandeweg is overigens, op basis van veranderende wensen en eisen, besloten om een aantal processen naar latere stappen te verplaatsen. Die exibiliteit is kenmerkend voor de ontwikkelaanpak.

Figuur1 Om het mogelijk te maken een afzonderlijk proces ook stapsgewijs te kunnen implementeren, wordt onderscheid gemaakt in een aantal verschillende proceseigenschappen.

2 3 4

stel een einddoel en bepaal welke processen moeten worden aangepakt.

kies ook de procesonderdelen waar elk proces uit zal bestaan en deel deze in op volwassenheidsniveaus.

bronnen
Voer een audit op basis van de gekozen processen en procesonderdelen en Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Lon de Caluw & Hans Vermaak IEC/ISO 20000, een introductie, Leo van Selm beslis hoeveel stappen nodig zijn om de processen op een realistisch wijze IT-Service Management op basis van ITIL V3, een pocket guide
VOLWASSENHEID VAN DE ORGANISATIE

bekijk de volwassenheid van elk proces.

BASIS PROCES

PROCESOPTIMALISATIE

CONTINUE VERBETERING

Figuur 2 Op basis van de begin- en gewenste eindsituatie wordt bepaalde in hoeveel stappen de verschillende proceseigenschappen gerealiseerd worden. Na elke stap worden de resultaten in gebruik genomen en is er ruimte voor feedback en eventueel aanpassing van de vervolgstappen.

vanuit de huidige naar de gewenste situatie te brengen. besteed tijdens deze stappen voldoende tijd aan training van de personen en met name de procesmanagers op het gebied van procesmanagement.

De kleine CMMI voor diensten, de basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening, Jan Jaap Cannegieter & Frank Niessink & Rini van Solingen
1

Bron: http://www.isoiec20000certication.

Zorg in de uitvoering dat na elke stap voldoende tijd is om de verandering

com/home/ISOCertiedOrganizations/ ISOCountryListings-NL.aspx

te laten landen en voor feedback van de betrokken personen. elke stap heeft een
STAP 1 STAP 2 STAP 3 STAP 4 STAP 5 Situatie klant

coLuMn

ToPdesk Magazine | april / Mei 2011

ToPdesk Magazine | oktober 2011

19

anneMarie MoeiJes
is consultant bij ToPdesk en heeft jarenlange ervaring met implementaties en veranderingen binnen uiteenlopende organisaties.

JoLanda harPer-siMonis en LYdJe snieders

werken bij ToPdesk. jolanda is consultant en Lydje werkt op de afdeling Consultancy en schrijft regelmatig over ontwikkelingen gerelateerd aan ToPdesk Consultancy.

waT kunnen we leren Van een VierJarige

Ja, maar waarom dan? Die vraag werd mij onlangs door een vierjarig kind zon twintig keer gesteld in een paar minuten. Dat levert ingewikkelde gesprekken op, maar je wordt wel gedwongen dieper over dingen na te denken. toen ik laatst een rapportagetraining gaf, bedacht ik me dat rapporten eigenlijk niet anders werken. Een rapport roept vragen op, die leiden tot een ander rapport, dat op zijn beurt weer ten grondslag ligt aan ng een rapport.

raPPorTages: in de kasT oF in gebruik?

Dat rapporteren erg nuttig kan zijn, zal niemand betwisten. Een rapport geeft u inzicht in de staat van werkprocessen en kunt u gebruiken om deze processen te optimaliseren. In de praktijk gebeurt het echter maar al te vaak dat rapportages als pakken papier in een kast verdwijnen, zonder dat er conclusies aan worden verbonden of acties worden ondernomen.

het is jammer dat veel organisaties rapportages zien als een noodzakelijk kwaad, een papiertje met mooie

is dat dan een goed teken omdat klanten ons misschien beter kunnen vinden? of is het juist goed als er minder meldingen komen, omdat we dan blijkbaar een beter product leveren? om hier achter te komen, is het bijvoorbeeld interessant om te weten of je meer individuele aanmelders hebt gekregen, of dat dezelfde vaste club aanmelders meer meldingen doet. en als inderdaad dezelfde vaste club aanmelders meer meldingen doet, zijn dat dan meldingen die allemaal ongeveer over hetzelfde onderwerp gaan, of hebben de aanmelders juist heel diverse wensen en problemen? hetzelfde geldt voor de tweede vraag: wat is de gemiddelde doorlooptijd van onze afhandeling? een gemiddelde kan interessant zijn, maar die informatie is niet voldoende om conclusies te kunnen trekken. want wat is de complexiteit van de meldingen? Is het bijvoorbeeld zo dat de eerste lijn heel snel werkt en de tweede lijn veel langer doet

over oplossingen? en is het dan zo dat die tweedelijns meldingen inderdaad evenredig veel complexer zijn, of is de club specialisten misschien overbelast? Zo leidt een simpele vraag tot een reeks aan rapportages, die steeds verder de diepte in gaan, en steeds gedetailleerder kunnen laten zien wt je nou precies doet. aan de hand van die informatie kun je gericht je dienstverlening verbeteren. dat lukt niet als rapporten mooie papiertjes met interessante kleurtjes blijven, die aan het prikbord worden gehangen en langzaam vergelen. daag jezelf als organisatie uit de diepte in te gaan en wees niet bang voor cijfers die minder atterend zijn. Elk rapport staat aan de basis van een volgend rapport, en elk rapport geeft je meer inzicht in je eigen organisatie. blijf de vraag ja, maar waarom dan? stellen. je loopt misschien het risico over te komen als een kleuter, maar het levert je onverwacht waardevolle informatie op.

kleurtjes en diagrammen, of een middel om verantwoordelijkheid af te schuiven. het rapport wordt vaak als eindresultaat van het werkproces gezien: dt hebben we gedaan, en z hebben we gepresteerd. maar een rapport is pas het begin! wanneer je als dienstverlenende organisatie een streepje voor wilt hebben op je concurrenten, of als dienstverlenende afdeling professioneler wilt gaan werken, dan is een rapportage over je prestaties het startpunt. denk daarbij aan rapporten waarin antwoord wordt gegeven op vragen als hoeveel meldingen krijgen we binnen? en wat is de gemiddelde doorlooptijd van onze afhandeling? het eerste rapport dat ik hier noem, kan meteen al op meerdere manieren worden genterpreteerd. als er bijvoorbeeld meer meldingen binnenkomen,

apporteren hoort geen doel op zich te zijn, maar dient de doelstellingen van een organisatie te ondersteunen.

stap 1: doel(groep) bepalen

het maken van een goed rapport begint met het bepalen van het achterliggende doel n van de doelgroep. Voor rapportages zijn over het algemeen drie doelgroepen te onderscheiden: (externe) klanten, het management en de eigen afdeling. elke doelgroep gebruikt rapporten op een andere manier en voor andere doeleinden. rapporteren aan klanten heeft als doel om hun een controlemiddel te geven of om hun beeldvorming te benvloeden. het management kan rapporten gebruiken als controlemiddel of om inzicht te krijgen in processen. Voor de eigen afdeling worden rapporten meestal gebruikt om de operationele procesgang te ondersteunen of om medewerkers te motiveren. wat het doel ook

is, de doelstelling dient in ieder geval smarTgeformuleerd te zijn. dat wil zeggen dat het Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden is.

essentieel hierbij is de vraag wat er daadwerkelijk met een rapport gebeurt. wij merken in de praktijk dat rapportages vaak niet optimaal worden gebruikt, bijvoorbeeld omdat de doelgroep niet wordt betrokken bij het samenstellen van het rapport. dan sluit het rapport niet aan op de doelgroep, waardoor het afgeleverde rapport weinig of niet wordt gebruikt in de organisatie.

stap 2: overleggen en samenwerken

om er precies achter te komen wat de doelstelling van de doelgroep is en welk rapportagemiddel uw organisatie hiervoor wil gebruiken, moet worden overlegd tussen de doelgroep en degene die het rapport opstelt. deze persoon weet vaak hoe de applicatie is ingericht en weet daardoor ook hoe de resultaten in de rapportage genterpreteerd moeten worden. het is nuttig om deze kennis te gebruiken en samen met de doelgroep in een vroeg

het maken van een bruikbaar rapport blijkt niet zo gemakkelijk. daarom beschrijven we in dit artikel de vier stappen voor het opstellen van een goede rapportage, zodat deze daadwerkelijk een toegevoegde waarde heeft voor de organisatie.

20
stadium te bepalen wat de doelgroep wil n waarom, met andere woorden: wat wilt u bereiken met de rapportage? wat wilt u exact zien in de rapportage? hoe vaak wil uw doelgroep een rapportage ontvangen? In welke vorm wil uw doelgroep de rapportage aangeleverd krijgen? het stellen van bovenstaande vragen en het meedenken met de doelgroep bevordert de kwaliteit van het rapport. bovendien kan het rapport op die manier zo kort mogelijk worden gehouden. over het algemeen geldt: hoe dikker het rapport, hoe minder men het zal lezen. een aantal tips voor het genereren van het rapport: houd de redenen door kritische vragen te stellen, kunt u bovendien de operationele processen aanscherpen. Voordat u een rapport opstelt, moet u bepalen welke informatie hiervoor dient te worden geregistreerd. wordt deze informatie al geregistreerd of moet de werkwijze worden aangepast? door kritisch te blijven op wat uw organisatie met de rapportage voor het rapport in het vizier, denk vooruit, maak keuzes en houd het simpel. wanneer in ToPdesk alle mogelijkheden voor een rapport worden aangevinkt, ontstaat een onleesbaar rapport waar niemand iets mee kan. om overzicht te houden, moet het aantal kengetallen beperkt worden. In plaats van alle informatie in n rapport samen te bij de interpretatie van het rapport worden de uitkomsten bekeken met het doel in gedachten. een rapport zonder interpretatie zegt niet zoveel. bijvoorbeeld: een personenvervoersbedrijf heeft afspraken gemaakt over het maximum aantal vertragingen per jaar om klanten tevreden te houden. uit een rapport blijkt dat het bedrijf zich aan de afspraken heeft gehouden. echter, de meeste vertragingen vonden plaats in de spits, waardoor er relatief veel mensen last van hadden. dit rapport is dan niet representatief voor de tevredenheid van de klanten en is het doel toch niet (helemaal) bereikt. daarnaast is het belangrijk dat niet alleen de huidige resultaten worden bekeken, maar ook de resultaten uit het verleden. het vervoersbedrijf uit het voorbeeld haalt de sLa misschien wel, maar als blijkt dat deze maand 90% van de vervoersmiddelen op tijd rijden terwijl dat vorige maand nog 95% was, dan gaat het nog steeds niet goed. het is belangrijk resultaten te vergelijken, zodat u weet of u beter of slechter presteert en dus of uw werk het beoogde resultaat heeft. doet en waarom, voorkomt u zinloze registratie ten behoeve van de rapportage. dit scheelt niet alleen tijd, maar komt ook de motivatie om werkzaamheden te registeren ten goede. vatten, kan het soms beter zijn om meerdere (korte) rapporten op te leveren. denk hier echter goed over na en wees zuinig met het aantal rapporten, want ook hier geldt: overdaad schaadt. bespreek periodiek de rapportages met de doelgroep. Is de doelgroep de eigen afdeling? Plan het bespreken van het rapport die omhoog of omlaag wijst, kan de kern van de rapport in n oogopslag weergeven.

21

stap 3: genereren rapport

het rapport kan het beste worden gegenereerd door iemand die weet hoe de applicatie is ingericht en wat de achterliggende processen en procedures zijn. de applicatie genereert namelijk precies de informatie waar om wordt gevraagd. de kunst is weten wat te vragen zodat de resultaten de werkelijkheid weerspiegelen.

stap 4: interpretatie
het rapport is gegenereerd en alle resultaten staan netjes in cijfers en grafieken weergegeven, maar de taak van degene die het rapport heeft gemaakt, zit er nog niet op. deze persoon weet hoe het rapport in elkaar zit en hoe de resultaten moeten worden gelezen. gebruik die kennis en help de doelgroep van het rapport bij de interpretatie.

dan bijvoorbeeld in bij het week- of maandoverleg. als de doelgroep bestaat uit externe klanten, zorg dan voor een periodieke afspraak om rapportages te bespreken. of schuif regelmatig aan bij vergaderingen van het management om de door hen gevraagde rapportage te bespreken.

rapporteren is een constant proces

het is belangrijk om periodiek te rapporteren om te kijken of aanpassingen leiden tot verbeteringen. bedenk daarbij dat het gemaakte rapport niet zonder meer is te hergebruiken. de organisatie verandert en rapporten veranderen mee. bij elke rapportageronde dienen alle stappen te worden doorlopen. daarbij ligt de nadruk op het blijven overleggen om te achterhalen of de wensen zijn veranderd: wordt het rapport nog gebruikt, en zo ja, waarvoor? Voldoet het rapport nog aan de eisen? kortom, denk mee en onderneem actie!

Trap die open deur in

rapporteren wordt veel gedaan, maar het onderscheid tussen een nauwelijks gelezen pak papier in de kast en een nuttig en bruikbaar document schuilt voornamelijk in het overleg met- en de afstemming op de doelgroep. daarbij is het belangrijk om niet uit het oog te verliezen wat er daadwerkelijk met de informatie uit het rapport wordt gedaan. Best practices op het gebied van rapporteren deelt en leest u op

best practices
als het goed is, zijn er in stap 2 afspraken gemaakt over de vorm van het rapport en in hoeverre interpretatie wordt verwacht van degene die het rapport maakt. afhankelijk van de doelgroep en de afspraken kunnen verschillende zaken worden opgenomen in de rapportage. hieronder geven we een aantal voorbeelden van zaken die in de praktijk als relevant worden ervaren. het kan nuttig zijn om naast de resultaten mogelijke oorzaken te geven. als er bijvoorbeeld opeens een piek in een rapport verschijnt, probeer dan de reden ervan te achterhalen: was er een apparaat kapot, was de servicedesk opeens beter bereikbaar, was de koffie op, etc. het is prettig om snel te kunnen zien wat het resultaat van het rapport is. door een begrijpelijke en bondige samenvatting te geven, is de kans groter dat de essentie van het rapport bij de lezer aankomt. het gebruiken van symbolen, zoals smileys of een duim

de Community onder Organisaties en Processen.

hulp nodig bij het maken van relevante rapportages?

ToPdesk-consultants begeleiden u om het rapportageproces binnen uw organisatie op orde te krijgen en zorgen voor een goede afstemming op de applicatie ToPdesk. daarnaast biedt ToPdesk de opleiding rapporteren aan. meer informatie: www.topdesk.nl/consultancy/opleidingen

22

Facto Magazine | december 2010

FActo MAGAzIne

kiM den Brok & JasMiJn MoerMan

kim den brok en jasmijn moerman zijn beiden Facility & service management Consultant bij ToPdesk in delft

WAT HET VAK ZO AANTREKKELIJK MAAKT, IS HET DIRECTE CONTACT MET DE KLANT

Fmis hoeFT klanTConTaCT nieT Te hinderen

Invoering van een geautomatiseerd informatiesysteem kan betekenen dat het contact met de klant verwatert. toch zijn er diverse mogelijkheden om dit klantcontact goed in te vullen. Een overzicht van enkele tips om de klantgerichtheid van de facilitaire afdeling naar een hoger niveau te brengen.

worden. wanneer een klant een storing meldt aan een tl-buis, dient de frontoffice door te vragen naar de exacte locatie, zodat de monteur (backoffice) direct weet waar hij heen moet om de reparatie uit te voeren. registreer daarom alle relevante informatie en uitgevoerde acties, bijvoorbeeld in het FmIs. er is namelijk niets zo vervelend als een klant niet geholpen kan worden door het ontbreken van historie over de melding. samenwerking binnen een facilitaire afdeling is dus een vereiste. samenwerking betekent tevens kennisdeling. het aanleggen van een kennisbank is een praktisch middel om de kennisdeling te bevorderen. dan hoeft men niet bij iedere nieuwe vraag het wiel opnieuw uit te vinden. Zorg ervoor dat de kennisbank overzichtelijk is ingericht, zodat informatie eenvoudig terug te vinden is, en houd de kennisbank up-to-date.

dreigt u de afspraak niet te halen, neem dan contact op met de klant en leg de situatie uit, en probeer bijvoorbeeld een tijdelijke oplossing aan te reiken. u zult zien dat de klant dit helemaal niet slecht zal opvatten, maar juist positief verrast zal zijn. Verwachtingen worden onder andere overtroffen met behulp van een correcte bezoekersregistratie. op dit gebied is in de praktijk nog veel te verbeteren. het komt vaak voor dat bezoekers niet tijdig worden aangemeld, waardoor er geen bezoekerspas klaar ligt, geen parkeerplaats is gereserveerd of de bezoeker lang moet wachten op zijn contactpersoon. automatiseer dit proces daarom zodat de receptie op de hoogte is van het verwachte bezoek. Combineer dit met het gebruik van een informatiescherm inde ontvangsthal. Projecteer hierop de namen van het verwachte bezoek (welde namen correct spellen!) met de bijbehorende gereserveerde ruimte. met dergelijke maatregelen kunt u de klant verrassen. de beste ontvangst is die waar de bezoeker niet eens zijn naam hoeft te noemen, maar waar deze

et menselijk contact tussen de interne klant en de facilitair medewerker staat onder druk door het gebruik van digitale hulpmiddelen, zoals outlook, excel, pda en een facility

juist verbeterd wordt. hierna enkele tips die van pas kunnen komen om ook al wordt een geautomatiseerd systeem gebruikt waardoor wellicht het klantcontact wordt verminderd de klantgerichtheid van de facilitaire afdeling naar een hoger niveau te brengen, met behoud van het klantcontact.

Tip 2: zorg voor verrassing

naast de samenwerking zijn verwachtingen en ervaringen van de klant van invloed op de klantgerichtheid. het achterhalen van de verwachtingen van de klant is hierbij van groot belang. maar hoe komt u erachter wat uw klanten willen? houd bijvoorbeeld een klanttevredenheidsonderzoek gericht op de dienstverlening van de facilitaire afdeling. resultaten uit

begroet wordt met een zin als: Goedemorgen meneer De Wit, u wordt verwacht. U wordt over enkele minuten opgehaald door mevrouw Steenhuis. Kan ik u alvast iets te drinken aanbieden?

managementinformatiesysteem (FmIs). dergelijke hulpmiddelen worden vaak ingezet ter ondersteuning en verbetering van de dienstverlening. maar wat het facilitaire vakgebied nu juist zo aantrekkelijk maakt, is het directe contact met de klant. de uitdaging is om als facilitaire afdeling het contact met de klant te behouden, de digitale hulpmiddelen op een juiste wijze in te zetten en tegelijkertijd klantgericht te werk te gaan. een mooie uitdaging, maar hoe doet u dit? Processen moeten in kaart worden gebracht, systemen behoren op deze processen aan te sluiten en mensen dienen optimaal gebruik te maken van de systemen waardoor de kwaliteit van de dienstverlening gewaarborgd wordt. de sleutel tot succes voor klantgericht werken, zonder het contact met uw klant te verliezen, is het samenspel tussen mens en systeem. een systeem kan op zon manier worden ingezet dat het klantcontact

Tip 3: Communiceer
Verwachtingen overtreffen hangt sterk samen met de wijze van communiceren. een veelgehoorde klacht binnenorganisaties is dat men niet op de hoogte wordt gehouden over de voortgang van hun aangemelde vraag of storing (melding). dit kan voorkomen worden door de communicatie te automatiseren. Verstuur geautomatiseerde e-mails vanuit het FmIs op belangrijke momenten (zoals direct na de registratie en na het oplossen van een melding). streef ernaar om de meest gestelde vragen van de klant te beantwoorden in deze e-mails. een mooi voorbeeld hiervan is het melden van de verwachte doorlooptijd. maakt u gebruik van een digitale servicedesk, verwijs hier dan naar in de e-mails naar de klant. In veel systemen is dit mogelijk door

Tip 1: werk samen

klachtgericht werken is goed vergelijkbaar met teamsport, waarbij het team een gezamenlijk doel nastreeft. binneneen facilitaire afdeling is er onderling inzicht nodig in de verschillende facetten van de werkzaamheden. er wordt bijvoorbeeld vaak een onderscheid gemaakt tussen een backoffice en een frontoffice. Het is belangrijk dat beide partijen weten wat elkaars taken zijn. De frontoffice moet precies weten welke informatie de backoffice van de klant nodig heeft. Dit maakt het werk van de backoffice makkelijker, waardoor de klant sneller geholpen kan

zon onderzoek geven weer hoe de dienstverlening wordt ervaren en waar verbeteringen mogelijk zijn. bedenk wel dat het meten van de klanttevredenheid alleen nog niet betekent dat er daadwerkelijk iets verandert: het is zaak de uitkomsten te vertalen in maatregelen die ook werkelijk in praktijk moeten worden gebracht! overigens is het de vraag of het voldoen aan de verwachtingen tegenwoordig nog volstaat. Is het voor de klant niet de normaalste zaak van de wereld dat er wordt voldaan aan de verwachting? de klant zal pas onder de indruk zijn als zijn verwachting wordt overtroffen. d manier om verwachtingen te overtreffen is door de klant te verrassen!

24

ToPdesk Magazine | Februari 2011

coLuMn

anneMarie MoeiJes
is consultant bij ToPdesk en heeft jarenlange ervaring met implementaties en veranderingen binnen uiteenlopende organisaties.

maar we hebben ToCh een webPorTaal?

Laatst belandde ik tijdens een implementatie van topdesk in een hevige discussie over stamgegevens: de personeelsdata die worden ingevoerd in topdesk om aan te geven wie je klanten zijn. Bij deze organisatie was een telefoonlijst beschikbaar op intranet. So far, so good, zou je denken. maar als een medewerker van baan wisselde of naar een andere werkplek verhuisde, moest diegene zelf een webformulier invullen om zijn gegevens in de telefoonlijst aan te laten passen.

E
middel van een hyperlink naar de betreffende melding. de klant kan direct doorklikken naar de melding en tevens de status raadplegen. Informeer ook of de klant tevreden is met de geboden oplossing voordat de melding definitief wordt afgesloten. Een facilitaire afdeling dient te allen tijde toegankelijk te zijn, bij voorkeur via meerdere communicatiekanalen. naast een digitale servicedesk kan er elke week een inloopspreekuur worden gehouden,zodat het persoonlijke contact wordt gewaarborgd. met name in het beginstadium van de ingebruikname van een digitale servicedesk kan de klant hier moeite mee hebben. het is immers een verandering in de werkwijze. Tijdens een inloopspreekuur bij de frontoffice kanpersoonlijk uitleg worden gegeven en de klant worden genformeerd c.q. gerustgesteld. Zorg dat deze afdeling een herkenbaar gezicht heeft en dat dit behouden wordt: een frontoffice is belangrijk voor persoonlijk contact.

n wat gebeurde er dan? Voor de afdeling die de telefoonlijst bijhield, was de lijst een gebbetje, een extraatje.

passen, of meldingen in te dienen. maar een webformulier is maar een webformulier. er moet wel wat met die gegevens gebren. dat merk ik in mijn privleven ook. Ik had mijn grofvuil netjes aangemeld via de gemeentewebsite, maar het heeft tot grote verontwaardiging van de buren drie dagen op de stoeprand gestaan. Ik heb mijn meterstanden bij verhuizing al twee keer online doorgegeven, en nog krijg ik een boze brief die me maant de gegevens in te vullen. op het eerste gezicht is het aanbieden van een digitaal portaal aan je klanten een ontzettend goed idee, maar er zijn twee factoren die van cruciaal belang zijn voor het slagen ervan. en precies die factoren krijgen vaak te weinig aandacht. allereerst is het belangrijk dat de digitale interface begrijpelijk is voor je klanten. geen eindeloze voorwaartsen-weer-terug-knoppen, geen foutmelding die je pas bij indienen krijgt, waarna je al je gegevens opnieuw moet invullen. Ten tweede: als je klant pijlsnel een formulier

invult, verwacht hij ook pijlsnelle service. als je die service om technische of personele redenen niet kunt leveren, moet je dit soort verwachtingen niet scheppen bij de klant. bij het creren van een digitaal loket wordt er nog te vaak gedacht vanuit de dienstverlenende organisatie, en niet vanuit de klant. de oplossing is simpel, maar wordt vaak over het hoofd gezien: zodra je digitale plannen hebt richting je klant, betrek je klant erbij! stel een pilotgroep samen en betrek die bij het ontwerp. Vraag hun te testen, vraag feedback. Verwerk die feedback in je uiteindelijke uitrol. en als jouw bedrijf of afdeling het best functioneert bij persoonlijk contact, of niet continu hetzelfde dienstverleningsniveau kan bieden, wees dan niet bang je nog even niet mee te laten slepen in de vaart der volkeren. wacht met een webformulier. je klanten hebben dan meer aan een persoonlijk telefoontje dan aan een pijlsnel ingevuld formulier waarop een diepe, diepe stilte volgt.

het bijwerken van de lijst had geen prioriteit en aanvragen bleven liggen, waardoor de gefrustreerde medewerker nog maar een keer een wijzigingsverzoek indiende. en nog een keer. en nog eens. Voor de bijwerkers van de telefoonlijst betekende dat een inbox vol dubbele aanvragen en nog minder zin om die klus op te pakken. er begonnen zich dus schaduwadministraties te ontwikkelen. allemaal goedbedoeld, maar niet bevorderlijk voor de dienstverlening. klopt het kamernummer van Pietje in de telefoonlijst, of toch in de excel-sheet die

Ten slotte
de tips zoals hier omschreven helpen de klantgerichtheid van uw facilitaire afdeling naar een hoger niveau te brengen. de speerpunten hierbij zijn samenwerken, communiceren met de klant en deze weten te verrassen. uiteraard zijn niet al deze punten tegelijkertijd te realiseren. de laatste tip is daarom: begin stap voor stap en neem de tijd (gras gaat ook niet harder groeien als je eraan trekt!).

de balie bijhoudt? of staat het misschien in het programma dat we gebruiken voor vastgoedbeheer? met de toenemende digitalisering van de samenleving zijn er veel instanties die webformulieren aanbieden aan hun klanten: om bestellingen te doen, gegevens aan te

26

Facility Management Magazine | Jaarboek 2012

FAcILIty MAnAGeMent MAGAzIne

HET KAN HEEL NUTTIG ZIJN OM AF EN TOE OP DE STOEL VAN DE KLANT TE GAAN ZITTEN
Standaardisatie en keuzevrijheid
de klantvraag dient vervolgens vertaald te worden naar concrete facilitaire producten en diensten. dit resulteert vrijwel altijd in een product- en diensten catalogus, waarvoor de diensten gestandaardiseerd moeten worden. het proces van standaardisatie dient vooral achter de schermen plaats te vinden en goed geregeld te zijn. het is hierbij van belang dat de klant, ondanks de standaardisatie, zicht niet beperkt voelt in zijn keuzevrijheid. In het FmIs kunnen de gestandaardiseerde diensten aangeboden worden aan de klant in de vorm van een menukaart. een self service portaal binnen het FmIs is hierbij haast niet meer weg te denken. In dit portaal ziet de klant namelijk niet alleen een duidelijk overzicht van de aanwezige diensten, maar hij kan deze diensten ook meteen bestellen. door de standaardisatie van diensten weet men precies wat er verwacht kan worden van de facilitaire organisatie. kortom, diensten worden gestandaardiseerd (wat zorgt voor betere regie mogelijkheden achter de schermen) terwijl de klant toch meer keuzemogelijkheden krijgt.

kiM den Brok & JasMiJn MoerMan

kim den brok en jasmijn moerman zijn beiden Facility & service management Consultant bij ToPdesk in delft

BINNEN EEN REGIEORGANISATIE IS HET ZEER RENDABEL TE INVESTEREN IN EEN FMIS

Facilitair bedrijf
het facilitair bedrijf is en blijft binnen elk type organisatie ht gezicht van de organisatie. dit gezicht krijgt meestal vorm door de opzet van een centraal meldpunt waar de klant al haar vragen en verzoeken kan indienen. Ten opzichte van andere type organisaties (traditionele of integrale organisaties) is het vormen van een dergelijk meldpunt binnen een regieorganisatie vaak een extra uitdaging doordat de backoffice door meerdere uitvoerders wordt gevormd (maincontracting uitgezonderd). Vragen van klanten zullen, ongeacht of deze afgestemd zijn op de inrichting van afdelingen of werkwijze in de facilitaire backoffice, nog steeds beantwoord moeten worden. Het is daarom van belang om de afhandeling van meldingen en aanvragen op een efficinte en effectieve wijze te stroomlijnen. Het FMIS is hiervoor de meest geschikte tool.

regiesTraTie Fmis sPeelT CruCiale rol biJ regieVoering

Facilitaire organisaties streven continu naar verbetering. Het gevolg van deze verbeteringsslagen is veelal een verandering van een uitvoeringsgerichte organisatie in een regieorganisatie. op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau vinden veranderingen plaats om deze regieorganisatie vorm te geven. Automatisering, in de vorm van het FmIS, speelt hierbij een cruciale rol.

Gestroomlijnd meldingenproces
een manier om het meldingenproces in goede banen te leiden, is door vooraf bepaalde (standaard) doorlooptijden per type aanvraag te registreren in het FmIs. deze afgesproken doorlooptijden, ook wel service Level agreements genoemd, scheppen duidelijkheid voor zowel de klant als medewerkers binnen het facilitair bedrijf: iedereen weet waar men aan toe is voor en na het indienen van een verzoek of melding. Probeer daarnaast ook alle standaarddiensten uit de Producten- en dienstencatalogus (PdC) te herschrijven naar standaardoplossingen

Meetbare klanttevredenheid
houd altijd in gedachten dat het uiteindelijke doel van de aan de klant. de interpretatie van deze gegevens helpt u vervolgens een perfecte match te maken tussen vraag en aanbod terwijl u de regie behoudt: regie-stratie! automatisering, in de vorm van het FmIs, speelt op deze manier een cruciale rol in de regievoering van een organisatie. aan de hand van drie belangrijke stakeholders in de facilitaire organisatie beschrijven wij manieren om de regie met behulp van het FmIs te behouden: de klant, het facilitair bedrijf en de leverancier. regieorganisatie het verbeteren van de dienstverlening is, en de klant hierbij dus centraal dient te staan. dit klinkt vanzelfsprekend, maar wordt in vele organisaties nog wel eens uit het oog verloren. om de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen verbeteren, is het belangrijk inzicht te verkrijgen in de klanttevredenheid. Zeker omdat de vraag van de klant kan veranderen kan het heel nuttig zijn om af en toe op de stoel van de klant te gaan zitten. met behulp van een FmIs kunnen enqutes verstuurd worden om meer inzicht te krijgen in de klanttevredenheid. het FmIs levert de gegevens

ij de regievoering binnen een facilitaire organisatie ligt de focus op de uitbesteding van alle operationele taken en de bijbehorende cordinatie van externe partijen. het is hierbij

van groot belang dat de organisatie grip houdt op de uitbestede taken. de klant zal namelijk de kwaliteit van de facilitaire organisatie blijven beoordelen op de operationele uitvoering van taken, ook als deze taken niet door eigen medewerkers worden uitgevoerd. om de grip op een regieorganisatie te behouden is de match tussen vraag en aanbod een van de belangrijkste aandachtspunten. het is nu juist het creren van deze match dat als grootste uitdaging en daarmee als zeer complex wordt ervaren: hoe zorg je ervoor dat het aanbod vanuit de facilitaire organisatie goed wordt afgestemd op de vraag van de klant en hoe zorg je vervolgens dat deze afstemming ook blijft bestaan? In dit artikel laten wij u zien hoe u door de juiste informatie in het FmIs te registreren inzicht verkrijgt in zowel de vraag van- als het aanbod

in het kort
bij de regievoering binnen een facilitaire organisatie ligt de focus op de uitbesteding van alle operationele taken en de bijbehorende cordinatie van externe partijen. het is hierbij van groot belang dat de organisatie grip houdt op de uitbestede taken. om de grip op de regieorganisatie te behoudenis de match tussen vraag en aanbod een van de belangrijkste aandachtspunten. door de juiste informatie in het FmIs te registreren is inzicht te verkrijgen in zowel de vraag als het aanbod aan de klant.

klant
om de vraag van de klant te matchen met het aanbod van de organisatie, dient men eerst te achterhalen wt de vraag van de klant is. dit betekent dat de wensen en verwachtingen van de klant genventariseerd moeten worden. het FmIs kan hier een grote rol bij spelen door u een antwoord te geven op de vraag: wat zijn veel voorkomende wensen en aanvragen die klanten aanmelden?

van alle klanten aan en ook niet onbelangrijk: de input voor de enqutevragen. het FmIs biedt immers een uitstekend inzicht in de zwakke en sterke punten van uw dienstverlening. Zo kunt u bijvoorbeeld vragen stellen over hoe een specifieke dienst wordt ervaren waarvan u weet dat deze vaak een lange doorlooptijd heeft. door in te spelen op de resultaten van de enqute kan de facilitaire organisatie de dienstverlening gericht verbeteren.

28

29

ZORG ERVOOR DAT U OP PERIODIEKE BASIS UW LEVERANCIERS EVALUEERT

voor meldingen. deze oplossingen biedt u vervolgens in het FmIs aan als standaardantwoord op meldingen of aanvragen van de klant. dit zorgt voor een snellere en eenvoudige registratie (en daarmee afhandeling) van meldingen en eenduidige communicatie naar de klant. als eenzelfde soort melding meerdere keren voorkomt, is dat vaak geen goed teken. dan ontbreekt er mogelijk een goede analyse van deze meldingen. de analyse wordt onder andere uitgevoerd op basis van aangemelde verzoeken en meldingen die in het FmIs beschikbaar zijn. het is dan ook niet meer dan logisch om het FmIs ook het proces van het oplossen van structurele problemen te laten ondersteunen. door de vele belangen en rollen binnen een regieorganisatie is het zeer rendabel te investeren in een FmIs. hiermee wordt een vooruitziende blik gecreerd en worden meldingen voorkomen.

veelgestelde vragen al vr indienen beantwoord worden. Voorwaarde hierbij is wel dat de kennis te allen tijde up-to-date gehouden wordt. het merendeel van het huidige aanbod aan FmIs pakketten beschikt over de mogelijkheid om een dergelijke kennisbank aan te leggen.

termijn van het contract aoopt. Zo blijven contracten niet onnodig of ongewild door lopen.

van rapportages geeft het FmIs de benodigde informatie om te kunnen monitoren in hoeverre de leverancier zich aan de afspraken heeft gehouden. kortom: zorg ervoor dat u op periodieke basis uw leveranciers evalueert.

Meldingen voor leveranciers

ook in het onderhouden van contact met de leverancier speelt het facilitair bedrijf een belangrijke rol. Zij beoordelen de binnengekomen

leveranciers
erg belangrijk in het succes van een regieorganisatie zijn de prestaties van de leveranciers. om deze prestaties te optimaliseren, zal de regieorganisatie de contacten en contracten met de leveranciers goed moeten cordineren. nadat de wensen, behoeften en verwachtingen van de klant zijn achterhaald, dient de juiste leverancier te worden geselecteerd om kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen. met deze leveranciers dienen concrete afspraken gemaakt te worden. het FmIs is een overzichtelijke en toegankelijke plaats om dergelijke

Succesvolle samenwerking
steeds vaker wordt door zowel leveranciers als de facilitaire organisatie gestreefd naar een onderlinge lange termijn commitment. dit betekent dat er van beide kanten steeds meer wordt genvesteerd in deze relatie. het rendement wordt voornamelijk gehaald uit het behouden van contracten voor een zo lang mogelijke termijn. de kosten van het selectieproces voorafgaand aan een nieuw contract wegen vaak niet op tegen het kleine voordeel dat men uit een nieuw contract kan behalen. belangrijk in een lange termijn relatie is om deze reden vertrouwen van beide kanten, het helder uitspreken van verwachtingen en goede onderlinge communicatie. wanneer zon relatie sterk genoeg is bevonden en de regieorganisatie zich in een meer volwassen stadium bevindt, zouden leveranciers toegang gegeven kunnen worden tot het FmIs. dit levert niet alleen informatie op voor de facilitaire organisatie, maar zal tevens de leverancier ondersteunen bij het uitvoeren van de operationele activiteiten. alle relevante informatie is op die manier snel beschikbaar voor alle betrokken partijen.

meldingen van de klant en zullen deze indien nodig doorzetten naar een leverancier. dit proces wordt door het FmIs gestroomlijnd: u richt het bijvoorbeeld zo in dat de leverancier via een automatische e-mail vanuit het FmIs op de hoogte wordt gesteld wanneer een melding bij hem uit wordt gezet. door uitbestede meldingen te registreren in het FmIs, krijgt het facilitair bedrijf inzicht in welke meldingen bij welke leverancier uit staan (en hoe lang) en kan men eerder bijsturen waar nodig.

Leveranciersafspraken evalueren
In vele gevallen is de leverancier medeverantwoordelijk voor het al dan niet nakomen van de afspraken met de klant. juist in een regieorganisatie is het daarom zinvol inzicht te krijgen in de afspraken en de prestaties van uw leveranciers. wat is de doorlooptijd van een storing na toewijzing aan een leverancier? hoe vaak per jaar komt de leverancier langs voor periodiek onderhoud? wat is de oorzaak van de stijging in onderhoudskosten? In welke maand zijn de meeste storingen op bepaalde apparatuur of installaties gemeld? een FmIs helpt u om antwoord op deze vragen te krijgen. met behulp

Communicatie met de eindgebruiker

door nuttige informatie, FaQs en how-tos beschikbaar te stellen binnen de organisatie in n centraal toegankelijke kennisbank, zorgt men dat bestaande kennis gewaarborgd wordt. alle partijen kunnen op deze manier op elk gewenst moment de beschikbare informatie opvragen (dus ook op de momenten dat de leverancier niet aanwezig is) en daarmee de afhandeling van meldingen bespoedigen. door (gedeelten van) een kennisbank beschikbaar te stellen aan de eindgebruikers in het self service portaal van het FmIs kunnen

afspraken vast te leggen. dit wordt veelal gedaan in een daarvoor gereserveerd onderdeel in het FmIs dat zich richt op het beheer van contracten. de facilitaire organisatie kan op deze manier op elk gewenst moment de contracten inzien. dit biedt inzicht in de kosten, termijnen en voorwaarden. ook is het aan te raden om een ingescande versie van het oorspronkelijke (ondertekende) contract op te slaan in het systeem. het FmIs biedt tevens ondersteuning in het onderhouden van deze contracten, bijvoorbeeld wanneer een automatische notificatie wordt ingesteld voor het moment dat de

30

iT service Magazine | november 2011

It servIce MAGAzIne

Gkhan Tuna
...Is als consultant bij ToPdesk begonnen na het afronden van de studie bedrijfswetenschappen. gkhan heeft veel kennis over organisatorische vraagstukken en is expert op het gebied van kwaliteit en klanttevredenheid. hij heeft voor ToPdesk onder andere het klanttevredenheidsonderzoek opgezet en deze bij verschillende organisaties uitgevoerd.

StrAtEgIScH LEvErAncIErSmAnAgEmEnt

SuppLIEr mAnAgEmEnt

slim samenwerken meT leVeranCiers

Elke servicemanagement-organisatie deelt de mening dat leveranciersmanagement een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsvoering. Dit geldt des te meer voor organisaties die in grote mate afhankelijk zijn van hun externe leveranciers om een goede en professionele dienstverlening te verzorgen. Leveranciersmanagement is echter geen duidelijk omkaderd begrip. Wat is leveranciersmanagement nu eigenlijk, en hoe geven we dit vorm?
leveranciers inhoudt dan de laag eronder.

contrAct mAnAgEmEnt

Het piramidemodel bevat drie lagen, waarvan elke hogere laag een intensievere vorm van het beheren van

aangegane contracten. hierbij valt te denken aan naw-gegevens van leveranciers, de namen en telefoonnummers van contactpersonen en de daadwerkelijke contractdocumenten. het tweede en voornaamste doel van Contract management is de bewaking van de einddata van contracten. Voor een contractbeheerder is namelijk niets zo frustrerend als het vastzitten aan een stilzwijgende verlenging van een contract, waar hij ontevreden over is.

opzegtermijn naderen. op deze wijze hoeft u niet actief einddata van contracten te bewaken, maar attendeert het systeem u er tijdig op om actie te ondernemen. Zo zit u nooit meer vast aan een ongewenst contract.

supplier management
en laag hoger in het piramidemodel staat supplier management. deze vorm van leveranciersmanagement is een intensievere vorm van beheer dan Contract management. supplier management is voornamelijk bedoeld om leveranciers te managen die een bedrijfskritisch proces ondersteunen, ter continuering van de dienstverlening richting uw organisatie. als de dienstverlening van deze belangrijke leveranciers hapert is dat namelijk direct merkbaar in de dienstverlening richting uw eigen organisatie. supplier management dient twee doelen. Ten eerste dient het om leveranciers continu aan te sturen binnen de eigen bedrijfsprocessen waarin ze actief zijn. u krijgt inzicht in en u bewaakt de activiteiten die leveranciers uitvoeren. de belangrijkste bewakingscriteria is de tijd en kwaliteit van de te leveren diensten. het tweede doel hangt grotendeels samen met het eerste. het tweede doel is namelijk het controleren van de daadwerkelijk geleverde diensten van de leverancier. met andere woorden: heeft de leverancier geleverd volgens de van te voren bepaalde afspraken?

e vraag wat leveranciersmanagement nu eigenlijk is, roept ook weer vragen op: welke werkzaamheden vallen onder leveranciersmanagement? betekent het dat je

betekent tegelijkertijd dat niet elke organisatie elke vorm van leveranciersmanagement hoeft uit te oefenen. Immers, niet elke leverancier levert een significante meerwaarde aan de dienstverlening. het zou daarom raar zijn om elke leverancier op n en dezelfde manier te beheren. het piramidemodel biedt een simpele manier om uw leveranciers in te delen naar de intensiteit van beheer die ze vragen. de uitvoering van Contract management kan in vele vormen. aangezien Contract management grotendeels het vastleggen van data is, kunt u er in de meest simpele variant voor kiezen om in archiefkasten en excel-lijsten relevante gegevens en documenten bij te houden. het nadeel van deze werkwijze is dat er bij groei al snel een onoverzichtelijk geheel ontstaat, waardoor informatiedeling bemoeilijkt wordt. daarom is het raadzaam om op het gebied van Contract management na te denken over een investering in

contractuele verplichtingen bijhoudt in een softwarepakket? Is het een periodiek samenkomen met leveranciers om hun prestaties te evalueren? of is het een intensief partnerschap aangaan waarbij je samen meerwaarde creert voor de eigen organisatie? misschien een open deur, maar alle bovengestelde vragen worden beantwoord door leveranciersmanagement. de vraag is echter niet of er aan leveranciersmanagement gedaan wordt, maar hoe dit is vormgegeven binnen de organisatie.

Contract management
de onderste laag van de piramide is Contract management. deze vorm van beheer is de meest simpele vorm en in principe een must voor elke servicemanagement-organisatie. Contract

een simpele srm-applicatie (supplier relationship managementapplicatie), waarin beide doelen van Contract management gerealiseerd kunnen worden. het voordeel van de implementatie van een dergelijk systeem is dat er een centraal beheerde plaats ontstaat, waar medewerkers contractgegevens kunnen opvragen vanaf hun werkplek zonder in archiefkasten te hoeven zoeken. hiermee zet de servicemanagement-organisatie ook al n stap richting een papierloos kantoor. een ander voordeel is dat de applicatie automatische notificaties verstuurd zodra leverancierscontracten hun

Piramidemodel
het begrip leveranciersmanagement kan het beste worden gellustreerd met een piramidemodel. het piramidemodel bevat drie lagen, waarvan elke hogere laag een intensievere vorm van het beheren van leveranciers inhoudt dan de laag eronder. dit

management is het beheren, registreren, onderhouden en bewaken van leveranciers- en contractgegevens. het doel van deze vorm van leveranciersmanagement is tweeledig. Ten eerste creert het een centrale plek waar iedere (gemachtigde) medewerker relevante gegevens kan inzien met betrekking tot externe leveranciers en de

32
BIJdrAGe vAn de LeverAncIer

33

HET ZOU RAAR ZIJN OM ELKE LEVERANCIER OP N EN DEZELFDE MANIER TE BEHEREN

IN HET IDEALE GEVAL ZITTEN LEVERANCIERS ZO DICHT MOGELIJK TEGEN DE LIJN VAN EFFICINTIE AAN

onnodIG hoGe Kosten

sIGnIFIcAnt toeGevoeGde wAArde

wil supplier management succesvol zijn, dan dient deze vorm van leveranciersmanagement met een bewuste strategie gemplementeerd te worden in de organisatie. hiervoor heeft u een duidelijke rol van een leveranciersmanager nodig, maar ook effectieve processen en tools om de resultaten te kunnen meten. binnen het implementatieproces moet een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de bedrijfskritische en niet-bedrijfskritische leveranciers. daarnaast moeten afspraken en kPIs opgesteld worden in samenspraak met de bedrijfskritische leveranciers en moeten de resultaten van de geleverde diensten van de leveranciers gemeten worden in een srm-applicatie. als dit allemaal goed uitgevoerd wordt houdt u grip op de dienstverlening door tijdig leveranciers te sturen en te corrigeren. het belangrijkste effect is echter dat u spectaculaire meerwaarde uit een contract weet te halen door leveranciers te toetsen en beoordelen op de door hen geleverde diensten.

strategisch Leveranciersmanagement is niet simpelweg te implementeren aan de hand van een best-practice methodiek. het vereist dat u kansen herkent en deze weet te benutten. dat betekent dat het aangaan van een relatie met een leverancier niet berekenend plaats moet vinden. de relatie moet gebaseerd zijn op wederzijdse belangen en verwachtingen. een win-win situatie voor beide organisaties. een goede invulling van strategisch Leveranciersmanagement betekent namelijk dat specifieke competenties van de leverancier worden gebundeld met de eigen krachten om zo tot nieuwe innovaties te komen. deze nieuwe innovaties zorgen uiteindelijk voor succes binnen de eigen organisatie.

LAGe Kosten / LAGe PrIJs

PotentIe onBenut

LIJn vAn eFFIentIe

MAte vAn BeLAnG voor BedrIJFsvoerInG

in kwaliteit. hierbij kunt u denken aan leveranciers van papier, pcs en laptops. als serviceorganisatie streeft u naar een goede prijskwaliteitsverhouding en bent u op zoek naar die leverancier die dit weet te realiseren. Veranderen van leverancier heeft in dit geval weinig tot geen impact op de eigen dienstverlening richting de organisatie.

bedrijfsvoering is dat medewerkers opnieuw het wiel proberen uit te vinden voor zaken die de leverancier relatief gezien makkelijk kan leveren vanwege haar expertise. hierbij kunt u denken aan zelfgemaakte tools binnen een organisatie, terwijl er op de markt relatief goedkopere oplossingen bestaan. er kan op dit punt tijd en geld bespaart worden.

matrixmodel
om goed te kunnen bepalen welke vorm van leveranciersmanagement het beste toepasbaar is op welke leverancier moet de servicemanagement-organisatie eerst nagaan welke rol de leverancier

signicant toegevoegde waarde

Leveranciers met een significant toegevoegde waarde zijn leveranciers met een grote invloed op de eigen bedrijfsvoering. deze rol is weggelegd voor de leveranciers die we hierboven onder het kopje van strategisch Leveranciersmanagement hebben behandeld. deze leveranciers leveren een sterke toegevoegde waarde aan de eigen serviceorganisatie.

welke rol speelt de leverancier bij uw serviceorganisatie? als u het matrixmodel erop nahoudt is het de bedoeling dat u uw eigen leveranciers weet in te schalen in n van de vier mogelijke rollen. In het meest ideale geval zitten uw leveranciers zo dicht mogelijk tegen de lijn van efficintie aan. Leveranciers die ver verwijderd zijn van de lijn van efficintie brengen of onnodig hoge kosten met zich mee of worden onbenut gelaten in hun potentie. In elke rol kunt u in principe twee dingen doen. bekijk op de eerste plaats

strategisch leveranciersmanagement
de toplaag van het piramidemodel betreft strategisch Leveranciersmanagement. deze vorm van leveranciersmanagement betreft de meest nauwe samenwerking met leveranciers om significant toegevoegde waarde te creren voor de organisatie. strategisch Leveranciersmanagement is het best te illustreren aan de hand van onderstaand voorbeeld.

daadwerkelijk heeft binnen de eigen organisatie. deze rol kan bepaald worden aan de hand van onderstaande matrix. de verticale as van de matrix staat voor de bijdrage van de leverancier. dit is simpelweg uit te drukken in tijd en inzet: wordt de leverancier vaak of niet vaak geraadpleegd? de horizontale as staat voor de mate van belang voor de bedrijfsvoering: speelt de leverancier wel of geen kritische rol in de bedrijfsvoering richting de organisatie? op deze manier ontstaat een matrix met vier cellen. elke cel staat voor een bepaalde rol die de leverancier kan spelen. de mogelijke rollen van de leverancier worden

onnodig hoge kosten

Leveranciers die onnodig hoge kosten met zich meebrengen voor de serviceorganisatie zijn leveranciers die vaak worden geraadpleegd, maar die weinig betekenen voor de bedrijfsvoering. stel dat een extern consultancybureau wordt ingeschakeld om de eigen servicemanagement-processen onder de loep te nemen en te herstructureren. de consultant implementeert vervolgens nieuwe servicemanagement-processen, waar niemand in de eigen organisatie

goed of u de leveranciers die in deze rollen zitten, kunt trekken naar de rol van lage kosten. dit betekent dat u erkent dat ze in mindere mate van belang zijn voor de eigen bedrijfsvoering, waardoor u genoodzaakt bent om in mindere mate in hen te investeren. deze type leveranciers worden normaliter beheerd vanuit de optiek van Contract management volgens het piramidemodel. bekijk op de tweede plaats in hoeverre de leveranciers die ver verwijderd zijn van de lijn van efficintie wel betrokken kunnen worden in de eigen bedrijfsvoering, opdat ze een significante meerwaarde weten te leveren. de leveranciers die in deze rol terecht komen, worden dan betrokken in een langere termijn relatie met de eigen serviceorganisatie. het is dan ook belangrijk om te beseffen dat ze

het succes van de Philips senseo is alom bekend. de introductie van dit succesvolle koffiezetapparaat in 2001 is het resultaat geweest van een sterk partnership tussen twee compleet verschillende organisaties, namelijk Philips en douwe egberts. de organisaties waren weliswaar geen leveranciers van elkaar, maar de wijze waarop zij samenwerkten is kenmerkend voor strategisch Leveranciersmanagement. beide ondernemingen gaven elkaar de mogelijkheid om hun troeven optimaal uit te spelen. het resultaat liegt er niet om. In 2010 kwam 70% van de koffie in Nederlandse huishoudens uit een Senseo-apparaat.

hieronder kort toegelicht.

lage kosten/lage prijs

Leveranciers met lage kosten of een lage prijs zijn leveranciers die niet vaak geraadpleegd worden, maar deze leveranciers zijn ook in beperkte mate van belang voor de bedrijfsvoering. het gros van de leveranciers van een servicemanagement-organisatie moet in deze rol zitten. de geleverde producten en/of diensten van leveranciers in deze rol kunnen we scharen onder commodity goods: simpele en standaard goederen of diensten, die uniform zijn

kennis van heeft. dit is letterlijk weggegooid geld, omdat het resultaat niet aansluit bij de eigen bedrijfsvoering.

Potentie onbenut
Leveranciers waarvan de potentie onbenut blijft, zijn leveranciers die nauwelijks worden geraadpleegd terwijl deze wel van groot belang zijn voor de bedrijfsvoering. het gevaar hiervan voor de eigen

niet alleen beoordeeld moeten worden op de prijs, maar juist op hun toegevoegde waarde. deze leveranciers behoren volgens het piramidemodel dan ook beheerd te worden via supplier management en strategisch Leveranciersmanagement.

34

iT service Magazine | december 2010

It servIce MAGAzIne

Jordi recasens
... is teamleider bij ToPdesk Consultancy en heeft jarenlange ervaring in het implementeren van procesmatig werken bij organisaties.

vAn KostenPost nAAr strAteGIsch PArtner

Elke servicemanagement-organisatie deelt de mening dat leveranciersmanagement een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsvoering. Dit geldt des te meer voor organisaties die in grote mate afhankelijk zijn van hun externe leveranciers om een goede en professionele dienstverlening te verzorgen. Leveranciersmanagement is echter geen duidelijk omkaderd begrip. Wat is leveranciersmanagement nu eigenlijk, en hoe geven we dit vorm?
dat de ICT-afdeling als kostenpost wordt gezien, is niet nieuw. maar verwonderlijk is het ook niet. een extra accountmanager voor de sales afdeling levert direct meer geld op. een softwarepakket om de financile processen efficinter te laten verlopen ook. Maar wat levert dat servicemanagementpakket op? hoeveel winst haal je uit die extra helpdeskmedewerker? het is voor een ondersteunende afdeling nagenoeg onmogelijk om voor dit soortzaken de besparing of winst te kwantificeren. Maar wat een ondersteunende afdeling wel kan doen, is aantonen wat de afdeling voor waarde toevoegt aan de organisatie of aan de klanten van de organisatie. hier ligt een grote kans die kan worden gegrepen als het lukt om de kennisgebieden van de afdeling, de organisatie en de markt samen te brengen. dat gaat verder dan alignment een integratie van deze drie gebieden is noodzakelijk. In de praktijk blijkt dit erg lastig, maar wat is hier de oorzaak van en wat kun je daaraan doen?
Afdeling

voor kennisverhoging en klantgerichtheid. deze ontwikkelingen op het gebied van Tool, Proces en mens (zie afbeelding 1)hebben de kwaliteit van dienstverlening verhoogd, maar hebben er blijkbaar niet voor gezorgd dat de afdeling niet meer wordt gezien als kostenpost. dit komt doordat deze verbeteringen allemaal zijn gericht op het verbeteren van de afdeling zelf; dit zou je een afdelingsfocus kunnen noemen. ICT-medewerkers met een voornamelijk afdelingsgerichte focus zijn ongetwijfeld goed in hun werk, maar zijn met name bezig met brandjes blussen en doen wat de klanten vragen.

Afbeelding 1

afdelingsfocus
ICT-afdelingen hebben de afgelopen decennia veel ontwikkelingen doorgemaakt die de kwaliteit van dienstverlening heeft verhoogd. steeds betere hardware en software,opkomst van frameworks en best practices als ITIL, asL, bisL en Iso20000 en steeds meer aandacht

36

37

organisatiefocus
als de ICT-medewerker meer zou weten over de rest van de organisatie, kan hij beter inspelen op de behoefte van de organisatie. dit noemen we een organisatiefocus, zoals weergegeven in afbeelding 2. In dat perspectief wordt duidelijk dat ondersteunende diensten als ICT-afdeling, facilitaire zaken en hrm de tools vormen waar mee de organisatie zijn primaire processen kan uitvoeren. een ICT-medewerker met een organisatiefocus kan zijn kennis van ICT inzetten om verbeteringen binnen de organisatie te signaleren en met voorstellen te komen die anders onopgemerkt blijven. een mooi voorbeeld van een ondersteunende afdeling die op eigen initiatief een verbetering doorvoerde, is te vinden bij een grote verzekeringsmaatschappij. daar liep op een dag een medewerker van Facilitaire Zaken door het pand. Hij zag een aantal collegas aan oude bureaus zitten. de medewerker wist dat dit consultants waren die van tijd tot tijd op kantoor kwamen en had ook gehoord dat er een aantal consultants met houdingsklachten kampte. met deze informatie en de kennis uit zijn vakgebied heeft hij een voorstel ingediend om de oude bureaus te vervangen voor in hoogte verstelbare bureaus. Zo heeft de facilitair medewerker ervoor gezorgd dat er minderziekteverzuim is en de organisatie dus beter haar werk kan doen.

ook met de klant van de klant. dit noemen we een marktfocus (zie afbeelding 3). deze marktfocus is duidelijk zichtbaar bij de ns, bij de invoering van wi-Fi in de nederlandse treinen. de medewerkers van de ICT-afdeling zijn niet alleen op de hoogte van wie hun collegas zijn en wat zij doen, maar weten ook wie de klanten van de organisatie zijn en waar zij ontevreden over zijn. dit resulteerde in het idee om wi-Fi aan te bieden in de treinen, om zo het ongemak van vertragingen te verzachten en de klanttevredenheid te verhogen. bovenstaande voorbeelden zijn lastig te kwantificeren in termen van winst of efficintie, maar het is overduidelijk dat deze twee initiatieven een belangrijke toegevoegde waarde hebben gehad voor de organisatie. deze twee initiatieven waren niet bedacht zonder medewerkers met een organisatie- of marktfocus. de uitdaging hierbij is om te zorgen dat niet alleen de servicemanager of hoofd ICT zich hiervan bewust is, maar juist de hele afdeling.

Marktfocus Organisatiefocus Afdelingsfocus

Afbeelding 4

Verklaring voor afdelingsfocus

elke medewerker heeft een combinatie van afdelings-, organisatieen marktfocus. In de praktijk ligt de nadruk op de afdelingsgerichte focus. dit betekent dat hij of zij goed weet wat er binnen de afdeling gebeurt, maar minder op de hoogte is van wat er in de rest van de organisatie speelt en wat de klant-van-de-klant bezighoudt. maar

marktfocus
In feite kunnen de ondersteunende afdelingen nog een stap verder gaan. namelijk door niet alleen mee te denken met hun klanten, maar

hoe komt dat? dat valt goed te verklaren als gekeken wordt naar hoe besluitvormingsprocessen binnen een organisatie doorgaans lopen; dit is weergegeven in afbeelding 4. het beleid van de organisatie wordt gebaseerd op wie de klant van de klant is en wat zijn wensen en eisen zijn. dit resulteert in primaire processen om de producten en diensten te leveren, en er zijn tools nodig om deze processen uit te kunnen voeren. hiervoor heeft de organisatie (de klant van de ondersteunende afdeling) op zijn beurt weer producten en diensten nodig van de ondersteunende afdelingen, die weer ondersteunende processen en tools nodig hebben om hn werk te kunnen doen (zie ook afbeelding 3). de medewerker van de ondersteunende afdeling wordt vaak niet op de hoogtegesteld van al deze factoren, maar krijgt aan het einde van de keten alleen te horen wat de procedures zijn en welke tools hij moet gebruiken. dat heeft als resultaat dat de medewerker zich met name bezighoudt met operationele taken, zonder zich bewust te zijn van het uiteindelijke doel van zijn werkzaamheden.
Klant
Klant

organisatie is; waar werken we elke dag zo hard voor? dat moet het uitgangspunt zijn in alle werkzaamheden. meer betrokkenheid met andere afdelingen leidt ook tot meer begrip onderling. 2: samenwerken. door betere samenwerking verminder je belemmerende regeltjes en procedures en ontstaat er meer ruimte voor nieuwe ideen om zaken te verbeteren. niet alleen binnen je eigen afdeling, maar ook binnen de rest van de organisatie. 3: inzicht. Zorg voor voldoende inzicht in de gang van zaken. Laat mensen meekijken en meedenken. met voldoende mate van betrokkenheid en goede samenwerking zorgt het juiste inzicht voor eigen initiatief om zaken op te pakken. dit klinkt allemaal voor de hand liggend,maar het blijkt lastig om dit in de praktijk te realiseren. hoe kun je hier in de dagelijkse praktijk

bredere kijk
er blijken drie succesfactoren te zijn om de focus van de afdelingsmedewerkers te verbreden: 1: Betrokkenheid.
Afbeelding 2 Afbeelding 3

aan werken? hieronder wordt per kritische succesfactor een aantal tips gegeven. deze tips zijn verzameld op basis van observaties bij organisaties die succesvol bleken in het ontwikkelen van een bredere focus van de medewerkers.

het moet voor iedereen duidelijk zijn wat het gezamenlijk doel van de

38

39

betrokkenheid

Zet een uitgebreid inwerktraject op voor nieuwe medewerkers. dit betekent niet alleen enkele dagen meedraaien met verschillende afdelingen, maar ook een aantal sessies waar de geschiedenis, cultuur en visie van de organisatie worden besproken. door deze sessies krijgen nieuwe medewerkers een goed beeld van wat de organisatie belangrijk vindt, wat de doelstellingen zijn van de organisatie en hoe die worden bereikt. Loop periodiek mee op andere afdelingen. naast een goed inwerktraject is het ook van belang dat medewerkers periodiek hun kennis van de organisatie opfrissen. Collegas komen en gaan, bedrijfsdoelstellingen en -processen veranderen. door medewerkers periodiek een dagje mee te laten draaien met andere afdelingen, zorg je ervoor dat ze beter weten wat er speelt, en zo betrokken blijven bij de organisatie. bij een bekend afvalverwerkingsbedrijf bijvoorbeeld laten ze ICTers meerijden op de vuilniswagens. hierdoor hebben zij een beterbeeld van wat het werk van de organisatie inhoudt. haal belangrijke kennis in huis. Laat collegas meedraaien bij de ondersteunende afdeling, bijvoorbeeld op de servicedesk. Zij kunnen waardevolle informatie aanleveren uit de organisatie, die de ondersteunende afdeling kan gebruiken voor een betere dienstverlening. Zo is er een medisch centrum waar verpleegsters meedraaien op de ICTafdeling. de verpleegsters weten precies wat er speelt binnen het medisch centrum en kunnen veel beter inschatten hoe belangrijk een melding van een arts is als deze binnenkomt. Zo zorg je dat de ICT-afdeling beter inspeelt op wat voor de uiteindelijke klant belangrijk is.

HET MOET VOOR IEDEREEN DUIDELIJK ZIJN WAT HET GEZAMENLIJK DOEL IS VAN DE ORGANISATIE

inzicht

stel kPis beschikbaar aan de hele afdeling. Te vaak worden de rapportages en kPIs alleen gebruikt door de(proces-) manager om te monitoren hoede afdeling presteert. door deze gegevens ook continu te presenteren aan de medewerkers, zien zij zelf hoe de zaken ervoor staan. Ze kunnen urgente situaties dan zelf herkennen en direct actie ondernemen wanneer zij denken dat dit nodig is. hiermee geef je de medewerkers meer inzicht in de prestaties van de afdeling, wat doorgaans leidt tot een beter resultaat. stel een selfserviceportaal beschikbaar. niet alleen de medewerkers, maar ook de klanten van de ondersteunende afdelingen moeten meer inzicht krijgen in de gang van zaken. de samenwerking tussen afdeling en klant kan worden bevorderd door klanten zelf inzicht te geven in de status van hun meldingen. Via zon portaal kun je bovendien andere informatie publiceren, zoals het samenwerkingsdocument, rapportages of de resultaten van het laatste klanttevredenheidsonderzoek. Zo weet de klant beter wat hij van de ondersteunende afdeling kan verwachten en wat er speelt.

samenwerken

houd elke ochtend een start-up meeting. Vaak is een ondersteunende afdeling te groot om precies van elkaar te weten waar iedereen mee bezig is. dit kan ergernis en communicatieproblemen veroorzaken. dit is erg gemakkelijk op te lossen door elke dag te beginnen meteen start-up meeting. Tijdens deze start-up wordt kort besproken wat de belangrijkste lopende zaken zijn en wie daarmee aan de slag gaat. op deze manier ontstaan er geen misverstanden over wie de meldingen van die ene belangrijke klant gaat behandelen.

stel een samenwerkingsdocument op. het is goed dat ondersteunende afdelingen afspraken maken met hun klanten, maar die afspraken zijn vaak erg eenzijdig en gedetailleerd. er staat wel in wat er van de ondersteunende dienst wordt verwacht, maar niet wat er van de klant verwacht wordt. het blijkt beter te werken als beide partijen overeenkomen wat hun gezamenlijke doel is en wat ze van elkaar mogen verwachten, zonder in details te verzanden. hiermee schep je een duidelijk doel en randvoorwaarden waarbinnen dit doel moet worden bereikt. spreek daarnaast een escalatiepad af voor het geval dat de aanmelder en servicedeskmedewerker er samen niet uit komen. Geef de klant jokers. bij zeer urgente meldingen wil de klant dat er snel wordt gehandeld. door de klant elke maandenkele jokers te geven, heeft hij een middel om ervoor te zorgen dat de ICT-afdeling daar direct mee aan de slag gaat. op deze manier maak je de klant zelf verantwoordelijk voor het aangeven wanneer een melding urgent is. dat is vaak iets wat door iemand van de ICT-afdeling moet worden bepaald, terwijl diegene lang niet altijd de nodige informatie heeft om zon melding te prioriteren. Peil de klanttevredenheid. door periodiek een klanttevredenheidsonderzoek te doen, kun je erachter komen wat klanten van je afdeling vinden. belangrijk is wel om de klanten te laten zien dat er ook echt iets met hun feedback wordt gedaan. je kunt de resultaten bijvoorbeeld publiceren, of gebruiken om het samenwerkingsdocument bij te stellen. bedenk wel dat dit slechts een momentopname is en sterk wordt benvloed door de meest recente ervaringen. Combineer dit bijvoorbeeld ook met een (digitale)ideenbus.

strategisch partner
binnen ICT-afdelingen heerst vaak een overheersende afdelingsgerichte focus. dat heeft ervoor gezorgd dat de ICT een grote professionaliseringsslag heeft gemaakt,maar nu is de tijd rijp voor een volgende stap: de kennis van ICT combineren met de kennis van de organisatie en de markt. door het integreren van deze kennisgebieden ontstaan er nieuwe ideen voor het verbeteren van de organisatie en de bedrijfsresultaten. Zo komt de afdeling uit de rol van kostenpost en kan zich meeropstellen als strategisch partner binnen de organisatie.

meer lezen? www.scribd.com/ToPdesk of neem direct contact op

TOPdesk Nederland t +31 (0)15 270 09 00 w www.topdesk.nl/consultancy TOPdesk Belgium t +32 (0)3 292 32 90 w www.topdesk.be/consultancy

service management simplified