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Diez Documentos para desarrollar una Interventoria con calidad

German Urdaneta Hernandez Colombia

Documento

1

GENERAL

  • 1. CALIDAD

-

SISTEMA DE

CALIDAD

:

PROGRAMA

La calidad total proviene del Latín Qualitatem. Es el atributo o propiedad que distingue a las personas y cosas (bienes y servicios).

Esa distinción implica excelencia, pero hay que tener en cuenta, que lo excelente no tiene que ser caro y lujoso, sino adecuado para su uso. La calidad, debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes.

La calidad no es gratis, la calidad cuesta, lo que sucede es que el resultado final será mayor al de la no calidad y por supuesto con el tiempo llega a ser menos costoso.

  • 2. CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es un proceso en evolución continua y que por su naturaleza misma no se puede determinar, de lo contrario deja de ser un proceso.

Podemos definirla desde 3 puntos de vista:

  • a) Principio unificador : Total expectativas.

dedicación a los clientes para satisfacer sus necesidades y superar

sus

  • b) Los resultados : Clientes firmemente leales. El tiempo se reduce para que bajen los costos. Un clima que respalde el trabajo de equipo y un desempeño más significativo. Una ética general de mejoramiento continuo.

  • c) Las herramientas y técnicas: Control de calidad, aseguramiento, calidad, ingeniería para la confiabilidad. Sistema justo a Tiempo, Desarrollo organizacional. Liderazgo (para el mejoramiento).

Para lograr las finalidades que tiene, es imprescindible la medición, seguida de mejoras continuas sin fin.

Si no hay medición >>>>>>>>>>>> No hay mejoras

La calidad, debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes. Se deben medir desde la perspectiva del cliente.

Tradicionalmente

COSTO (de las eficiencias e ineficiencias) + UTILIDAD = PRECIO

Actualmente y en el futuro

Los costos de la no calidad los pagarán las empresas.

El precio es fijado por el mercado, por lo tanto; PRECIO - COSTO = UTILIDAD

Para lograr la utilidad deseada deben eliminarse los costos de las ineficiencias, llamados costos de la no calidad.

  • 3. OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad Total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen manejo, agrega en distintas etapas valores; vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:

Directa : SATISFACER AL CLIENTE.

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Indirecta : OBTENER LUCROS PERMANENTES. Mayor penetración de mercado. Aumento de utilidades por disminución de costos.

  • 4. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.

Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión hoy y en el futuro.

  • 5. COMPONENTES CONCEPTUALES DE LA CALIDAD TOTAL

El

concepto de Calidad Total

desde la

encuentran interrelacionadas:

óptica de la organización,

involucra las siguientes variables que se

  • 1. Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la calidad total, lo cual, implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la organización.

  • 2. Management: Es el corazón del sistema, el cual de un modo obsesivo está a la búsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.

  • 3. Empleador : Posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus potencialidades; motivando al personal y reconociéndole sus esfuerzos y exitosas intervenciones. Propiciar el cambio de aptitud.

  • 4. Herramientas del sistema: No existe la posibilidad de un correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de 2 factores concurrentes: sistema y pasión suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha pasión y no se tiene el sistema adecuado.

  • 5. Planeamiento y control estratégico: Calidad total primero implica un cambio en la estrategia empresaria y luego en la estrategia competitiva; logrando ambas es sustancial la medición del desempeño, para que existan mejoras continuas.

6.

Proveedores :

Es parte de una cadena, perfectamente eslabonada que no se puede romper.

Deben tener

excesivo cuidado en entregarnos calidad certificada a lo largo del tiempo.

  • 7. Personal: Es una de las variables más importantes, por el grado de involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificación y colaboración permanente.

  • 8. CONSUMIDOR: No se justifica el diseño de la Calidad Total, si esta no se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

  • 6. CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE La Calidad Total se da para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y expectativas. El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia él un énfasis marcado en satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora económicamente con su compra del bien o del servicio, y también verbalmente, la habilidad que posee quien fabrica y/o le vendió el producto o el servicio. Entre los valores que más influencian los valores de satisfacción de los clientes se encuentran aquellos en los cuales el rendimiento es igual o superior a las expectativas creadas:

    • 1. Calidad del producto o servicio: Factor de peso importante, pero no el único que preocupa.

    • 2. Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no calidad y sentencian fuertemente que sean trasladados a los precios. Sólo están dispuestos a pagar un precio justo.

    • 3. Servicio en menor tiempo: El tiempo es un factor competitivo muy importante, revistiendo un peso específico tremendo a la hora de tomar la decisión. Es preponderante brindar una respuesta rápida desde el principio y a lo largo de la relación con el cliente.

    • 4. Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la solvencia, la seguridad que infunde no sólo la institución, sino también las personas. Ello requiere un trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la firma, como así también a sus proveedores.

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La confiabilidad encierra distintos valores, que van desde la utilidad, valor de uso, rendimiento, hasta la hipersensibilidad demostrada hacia los clientes en todo momento.

  • 5. Mejora continua: El cliente siempre exigirá la mejor calidad. Por esto, las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que la competencia de los mercados internos o externos no mejoran la calidad que actualmente brindan. El cliente valora la innovación sistemática y perfeccionamiento constante, ya que logra potenciar su satisfacción como consumidor.

  • 6. Calidad y agilidad en el servicio de postventa: Los servicios de posventa comprenden el conjunto de actos y actitudes que influencian la satisfacción de los consumidores y que, en muchas oportunidades afectan las decisiones de compras de éstos. Por esto, es tan importante definir, no solo lo que desea el consumidor, en términos de producto o servicio, sino cuáles son las necesidades de los clientes en cuanto al servicio de postventa.

  • 7. BLOQUEOS E INCOMPETENCIAS La Calidad Total requiere con toda rigurosidad, neutralizar todo tipo de bloqueos, condicionados éstos por la cultura, la percepción, el conocimiento, el medio y las angustias individuales.

  • 8. MEDICION DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD Los costos de la no calidad deben ser medidos en todas las áreas. Serán medidos con precisión y detalle, y su determinación se logra a partir de identificar, de todas y cada una de las unidades operativas y de servicios, todo aquello que no contribuye al concepto de Calidad Total, considerando las evaluaciones cuantitativas y cualitativas desde la perspectiva del cliente. La problemática no finaliza aquí, dado que en verdad cuando se hace referencia a los costos de la no calidad, se hace mención a los costos de la empresa que presta el bien o el servicio, pero no a los costos del cliente por haber recibido el bien o el servicio en forma indebida.

  • 9. CLAVES SUSTANCIALES El corazón del Sistema: Es el managemen El corazón del proceso de mejora : Es la medición Si algo no se puede medir : No se puede mejorar La calidad de sus costos se deben medir : Desde la perspectiva del Cliente.

    • 10. GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Si la decisión estratégica es incorporar la Calidad Total en la organización implicará, consiguientemente, redefinir en forma clara y explícita el sistema de valores, de la siguiente forma:

Criterios

 

Opción incorrecta

Opción correcta

     

Finalidad

de

la

Utilidad máxima

Satisfacción de las necesidades

organización

de los diferentes clientes.

Orientación

A la producción cerrada

Hacia la producción abierta de todos los mercados.

Actitud ante el retorno

 

Empírica

Estratégica

Comunicación

Cerrada

Abierta

Toma de decisiones

 

Individual

 

Dirección

Centrada sobre los controles

Grupal Centrada sobre los objetivos

Calidad

Control de calidad tradicional

Calidad Total como un programa integral.

La definición completa del sistema de valores, produce muy probables cambios culturales, los que deben ser comprendidos y asumidos por todo el personal de manera uniforme.

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Esto requiere trabajar adecuadamente la nueva cultura y luego de conseguirla, hay que recrearla, y sostenerla continuamente.

La uniformidad de la cultura se refiere a que no pueden existir y convivir, en una misma organización, como a diario se observa, culturas diferentes entre los trabajadores.

El aspecto humano de la Calidad Total, es descendiente directo del desarrollo organizacional. Para entender por completo la Calidad Total y poder convertirla en realidad, uno, debe ser experto en producir un cambio en el aspecto humano, de manera a acercarse a la excelencia organizacional. Los valores en los cuales se basa el Desarrollo organizacional, su dedicación al aprendizaje humano, sus elementos de la educación para los adultos y su capacitación gerencial son todos partes necesarias de un programa de calidad total real y fructífero.

Debe crearse y considerarse un ambiente propicio en donde se desarrollen naturalmente los cambios culturales. Ese ambiente propicio requiere, que el empleador brinde respeto por el ser humano y sus potencialidades, lo motive adecuadamente, y se comprometa fuertemente en el trabajo. Por otra parte, el personal deberá manifestar identificación, compromiso, lealtad y colaboración permanente.

Logrando este ambiente adecuado, la organización, habrá dado ya un paso firme y muy importante para el desarrollo de la gestión de calidad.

Luego de establecido el sistema de valores la empresa debe efectuar un análisis sobre la interrelación y adecuación de las fortalezas y debilidades de la organización en función de los objetivos y metas que debe alcanzar.

A continuación se debe elaborar desde la perspectiva del cliente un sistema de análisis, regulación, medición y mejoras de la calidad. Esto será responsabilidad del management.

Este sistema se enriquecerá, en tanto la organización quiera (actitud) y pueda (aptitud) incorporando el aprendizaje acumulado, no sólo para el mejoramiento continuo, sino para no repetir “más de los mismos” errores ya ocurridos.

Seguidamente debemos elaborar metodologías para desarrollar la acción en forma programada, en función del sistema ya citado.

A partir de aquí, es necesario desarrollar cuales serán las funciones, sus responsabilidades, los enfoques de búsquedas y selección de personal. La capacitación y el entrenamiento continuo, sin olvidar que:

La calidad nace con capacitación y vive permanentemente con capacidad y entrenamiento

  • 11. ESTRATEGIAS CON RESPECTO A LA CALIDAD La calidad comienza y va más allá del cliente (lograrse placer - lo que quiere, como y cuando lo quiere). La calidad debe ser un valor compartido por todos sus miembros (espíritu fuerte de trabajo en equipo). La calidad implica asumir compromisos y mejoramientos continuos y constantes con los clientes (aprender a escucharlos - siempre). La calidad no sólo exige valores sino también sistemas, procesos y herramientas consistentes. La calidad impone no solo el conocimiento de la tarea, sino también conocer como se relaciona esta con el producto terminado o servicio final y con los clientes internos. Esto implica.

    • 1. Conocer a los clientes internos, saber que desean y no desean para realizar su tarea, que los satisface y que los regocija para su desempeño.

    • 2. Comprender los procesos, la tecnología con la que se opera a diario, y las capacidades y las variables causales de cualquier efecto o variación presentada.

    • 3. Educación continua por profesionales idóneos.

    • 4. Impulsar la retroalimentación constante entre los clientes internos y clientes externos.

  • 12. ESTRATEGIAS PARA LA TRANSFORMACIÓN

    • 1. Identificar, conocer y conquistar a los líderes activos y calificados.

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    2.

    La aceptación del cambio comienza a partir de la comprensión del cambio como un verdadero proceso.

    • 3. El cambio debe ser planificado, participativo y gradual.

    • 4. El cambio debe liderarse tenaz y activamente por la alta gerencia. No debe delegarse.

    • 5. La planificación debe ser conducida y supervisada por la alta gerencia con un horizonte de planeamiento sugerido de 2 años. ( Para nuestro caso, aunque el tiempo es menor, se cosecha la cultura de la gente involucrada para proyectos futuros) Premisas más importantes que deben considerarse. Determinación de los temas y áreas estratégicas sobre los cuales se focalizarán los primeros esfuerzos.

    Designación de un responsable que coordine el desarrollo y la implementación.

    Establecer la capacitación planificada que se le suministrará a todo el personal clave involucrado.

    Diseñador de las metas y las actividades de los miembros intervivientes. Explicitar los responsables de la asistencia técnica y el entrenamiento que deberán recibir.

    • 6. La transformación debe incluir la proximidad al cliente, el mejoramiento continuo del sistema y el enfoque científico.

    • 13. EL TRANSITO HACIA LA CALIDAD TOTAL Los caminos sugeridos para acceder a la Calidad Total son dos: Un acceso parcial, es a través de los círculos de calidad; los cuales deberán ir creciendo en cantidad de círculos, de manera gradual. Una vez tomada la decisión estratégica de iniciar el cambio y la transformación cultural de la organización, será necesario elaborar e implementar un continuo programa de capacitación y entrenamiento en todo el personal, involucrando también a los proveedores. El camino restante es elaborar un programa integral, en donde toda la organización participa asumiendo fuertemente valores compartidos. Este programa es más riguroso y exigente, y requiere:

      • 1. Creatividad

      • 2. Diseño

      • 3. Trabajo intenso

      • 4. Tiempo

    CIRCULOS DE CALIDAD

    Son grupos de trabajo, que con distintos cargos y funciones prestan servicios en una misma área o no, mediante reuniones continuas y regulares bajo un enfoque participativo brindan propuestas de soluciones referentes al tema sujeto a análisis, específicamente a temas de calidad y productividad.

    Se pueden sintetizar conceptualmente como un modelo que nace como respuesta a la necesidad de solucionar y optimizar las organizaciones, y hacerlas más dinámicas, ágiles, productivas y creativas.

    Constituye una de las formas más efectivas para que la calidad penetre en todos los tejidos organizativos, y crear un eficaz cambio cultural.

    • 14. EL MANAGEMENT El management de la Calidad Total debe poseer un conjunto de aptitudes y fundamentalmente asumir determinadas creencias: Creencias

      • 1. La Calidad Total es una ideología aplicable. Debe creerse en lo que se hace.

      • 2. La Calidad Total es una obsesión. Es una actitud constante de cuerpo y mente.

      • 3. La Calidad Total se fundamenta en el sistema y en el corazón del sistema que es el management.

      • 4. La Calidad Total busca el éxito diario. Es importante el logro obtenido palmo a palmo.

      • 5. La calidad total exige investigación hábil y eficaz. Detectar debilidades, requiere estar atento a los menores detalles, rechazando en forma absoluta el azar.

      • 6. La Calidad Total debe formar parte de la misión y la estrategia competitiva y ser comunicada a todos los protagonistas.

    Aptitudes de Management.

    • 1. Debe ser el mejor, lo cual implica determinar qué es lo mejor. Investigar en el mundo quién hace mejor las cosas que su organización (benchmarking).

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    2.

    Debe ser proactivo. Anticipador de oportunidades y problemas. Debe conducir al cambio.

    • 3. Debe ser competitivo. Comprender que si no crea ventajas competitivas para su organización, serán los competidores quienes planifiquen el cambio competitivo.

    • 4. Debe construir sistemas de medición adecuados. Será preponderante y condicionante medir la satisfacción del cliente, la calidad, los valores agregados, el ciclo de tiempos, el grado de flexibilidad organizativa, los resultados de la escucha en los clientes, entre otros.

    • 5. Lograr mantener la Calidad Total.

    Metodología sugerida para la medición

    • 1. Identificar a nuestros clientes.

    • 2. Traducir los requerimientos de los clientes en especificaciones.

    • 3. Determinar los factores clave del servicio.

    • 4. Estructurar el nivel de servicio deseado por el cliente.

    • 5. Definir las medidas de desempeño en términos de precisión o cero defecto.

    • 6. Desarrollar un sistema de medición sencillo, ágil, oportuno y periódico.

    • 7. Enfatizar para que la forma de medir y analizar se realice con coherencia y consistencia.

    • 8. Debe diseñarse un sistema de información de los involucrados (mailing).

    Actitudes

    • 1. Satisfacer al cliente (ocuparse, preocuparse y brindarle servicio).

    • 2. Búsqueda constante de mejoramiento.

    • 3. Menos desperdicios, despilfarros, errores; es mejor costo, productividad, calidad total.

    • 4. Alto contacto y saber escuchar. No se puede gobernar o conducir lo que no se ve, lo que no se percibe.

    • 5. Asumir compromisos, perseverar y aprender ante los fracasos.

    • 6. Romper miedos mediante la participación.

    • 7. Romper barreras.

    • 8. Impulsar la multiespecialización. Capacitar y planificar que ante determinadas necesidades, alguien sin ocupación momentánea, brinde apoyo al sector que lo necesita.

    • 9. El management contrariamente a los tradicionalmente hace, debe ejercer menor control, más confianza, más solidaridad, más orientación, potenciar al personal, darles oportunidad de ganar y triunfar.

      • 10. Reclutar el mejor personal y pagarles bien.

      • 11. Eliminar el trabajo innecesario.

    • 15. ABUSOS E INCONGRUENCIAS DE LA CALIDAD TOTAL Debemos estar de acuerdo, en que la calidad es más que un proceso correcto. De lo contrario, surgirán obstáculos en el camino hacia la calidad total. Estos obstáculos deberíamos presentarlos como la regla de los “diez no”.

      • 1. No centrar más la atención de los empleados en los procesos internos que en los resultados.

      • 2. No preocuparnos por los estándares mínimos.

      • 3. No generar su propia y pesada burogracia.

      • 4. No delegar la calidad sólo a los expertos y si a todo el personal.

      • 5. No requerir una reforma radical de aptitud y actitud.

      • 6. No exigir cambios en las remuneraciones gerenciales.

      • 7. No precisar de nuevas relaciones con los colaboradores externos.

      • 8. No apelar al egotismo y al facilismo.

      • 9. No ahuyentar los nuevos emprendimientos y la innovación.

        • 10. No erradicar afectos en los equipos de trabajo.

  • 16. CLAVES SUSTANCIALES Primero, encontraremos nuevas formas de pensar en la organización. Encontraremos equipos de personas que trabajan juntas en la solución de problemas. Encontraremos actitudes que al realizarse traspasan los límites departamentales y funcionales, en vez de que todas tengan lugar en un mismo nivel de funciones.

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    Encontraremos datos que se recopilan y se convierten en información en formas diferentes a las anteriores y que se analizan en formas diferentes para que sean más útiles.

    Sin duda encontrará personas dedicadas al aprendizaje, que van entrenándose y dominando las herramientas y técnicas de la ingeniería de calidad, el sistema just in Time, el trabajo de equipo y la solución de problemas en grupo.

    Habrá personas que luchan por incorporar la filosofía de la Calidad Total en su trabajo cotidiano. Prevalecerá cierto entusiasmo entre los empleados.

    Por

    primera

    vez, habrá gente que intenta

    hacer lo

    adecuado, en la forma adecuada por

    las razones

    adecuadas.

     

    Pero, sin lugar a dudas, los directores se toparán con una gran cantidad de trabajo arduo que deberán realizar. Los imperativos de su organización deben definirse en forma comprensible no sólo para los analistas de inversiones y los directores, sino para las secretarías y los trabajadores de los distintos departamentos.

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    Documento 2 .- SISTEMA DE CALIDAD EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION.

    Nuestro programa de calidad se basará en la implantación de métodos para:

    • - Cambio cultural

    • - Identificación de procesos , seguimiento y retroalimentación

    • - Responsabilidad directa de la organización ( Constructor) por el producto final con calidad total.

    Del Programa general anteriormente expuesto, para nuestro caso específico del Proyecto del Hospital Nomeolvides, reconocemos que uno de los factores más importantes es el de entrenamiento y capacitación de todo el personal involucrado en este, para un cambio cultural.

    Es decir que nuestro programa se implantará con el recurso humano del constructor y todas las organizaciones referentes al proyecto. El factor tiempo en esta tarea es muy corto, lo que implicará la capacitación diaria y permanente de todo el personal técnico, administrativo, recurso de mano de obra, proveedores etc.

    Nuestro programa de calidad total se basará principalmente en la identificación de procesos, control y registro de los mismos y retroalimentación. Esto implica, que nuestro esfuerzo no irá al producto final (terminación de actividades en obra), sino al permanente seguimiento de los procesos para llegar al producto final. De ahí que no se pueda diferenciar un programa de calidad total para un sistema de construcción por administración delegada o por producto terminado o precios unitarios fijos, ya que el esfuerzo se encamina a los procesos, los cuales se identificarán conjuntamente con la organización del Proyecto, de acuerdo al método constructivo elegido. Sin embargo se enfocará el plan de calidad total a los siguientes procesos de acuerdo con la modalidad de contratación:

    Contratación Directa: Se enfocará el plan de calidad total en los procesos de desarrollo de todas las diferentes actividades que se desarrollan para obtener un producto terminado, desde desagües hasta la cubierta; es decir que el esfuerzo se concentrará en el control técnico de la obra, control de materiales y especificaciones generales. El plan de instrucción se reforzará en los recursos de mano de obra. Se tomará como base el perfil de calidad un plan de calidad que conste de: actividades a desarrollar, responsables, tiempo de ejecución y costo de ejecución.

    Contratación por Tarifas pro metro cuadrado en donde la Gerencia desarrolla Gestión de Compras y contratación de Mano de Obra: Se enfocarán los controles técnicos y administrativos, para asegurar que las gestiones anteriormente expuestas cumplan con el desarrollo exitoso de cada proceso. En esta modalidad, se incluirá la instrucción a los proveedores más importantes y al personal Administrativo de la Organización. El plan de calidad se basará en la reestructuración de la organización, documentando mediante manuales administrativos y operativos sus procesos.

    Sub-contratación: Se debe desarrollar el Plan de Calidad en todos los procesos Administrativos y Técnicos de cada contrato y se incluirá en la Instrucción a los diferentes subcontratistas participantes. El plan de calidad se basará en el diseño de una ingeniería del proceso, el cual respalda la calidad del producto y la ejecución de los procesos de manufactura.

    La Organización general debe desarrollar metodologías encaminadas a fortalecer los procesos productivos y debe estar orientada a agregar valor a todas y cada una de las actividades operativas y administrativas y a trabajar con el concepto de estructuras horizontales. Se deben hallar un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre calidad, y estos deben reflejar integralmente las necesidades del utilizador.

    Para la identificación de procesos es necesario contar con un profundo conocimiento de las actividades a realizar y establecer el control de las mismas como se plantea seguidamente.

    ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES

    Los controles establecidos están orientados hacia la optimización de los diferentes procedimientos y procesos, generando una retroalimentación de éstos con cada proyecto que se adelante con el fin de alcanzar de forma más eficiente y rápida los objetivos planteados por la organización. Se plantearán diferentes tipos de acuerdo a la etapa de desarrollo de los proyectos, tanto en oficina como en obra. Dentro de los tipos de controles establecemos los siguientes para la organización, los cuales serán ejecutados por todo el equipo:

    • 1. CONTROL TÉCNICO EN LA OBRA : Consiste fundamentalmente en asesorar el personal de la obra en las actividades que está desarrollando en cada uno de estos aspectos:

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    Cumplimiento de las normas de calidad establecidas en el tipo de especificaciones solicitadas por los diseñadores o el cliente.

    Control de ejecución de la obra de acuerdo a los planos suministrados por los diseñadores.

    Control de consumo de materiales con el fin de minimizar los desperdicios.

    Supervisión en el cumplimiento de los costos y tiempos.

    Control de los ensayos de laboratorio requeridos durante el proceso de la ejecución de la obra.

    Con base en la información suministrada por este tipo de controles se hacen análisis periódicos con el fin de establecer debilidades y adoptar los correctivos necesarios para el óptimo desarrollo de la obra. Adicionalmente, se plantearán reuniones semanales con el fin de plantear, resolver y coordinar las soluciones a los diferentes problemas surgidos en obra. De estas reuniones se dejará registro para la retroalimentación.

    En la medida en que la obra lo requiera se realizarán visitas a los proveedores, con el fin de establecer exactamente el estado de avance en la fabricación, almacenamiento o calidad de los materiales que puedan afectar el desarrollo de la obra especialmente en lo que se refiere a las actividades críticas.

    • 2. CONTROL ADMINISTRATIVO

    La organización establecerá los procedimientos y contenidos, necesarios para el desarrollo de contratos entre los contratistas y el constructor del proyecto. Dentro de este procedimiento se hace énfasis en los diferentes factores que afectan el cumplimiento y calidad de la obra; así mismo, se establecen las garantías y multas necesarias que garanticen el cumplimiento de la obra.

    Una vez legalizados los contratos se establece una revisión periódica de los contratos en curso, ésto con el fin de garantizar que se estén cumpliendo cada uno de los puntos establecidos y adicionalmente que se encuentren vigentes en cada uno de los aspectos, especialmente en lo que se refiere a garantías. Una vez se revisen los contratos se procederá a aprobar las diferentes cuentas de cobro suministradas por los contratistas y proveedores en el desarrollo de su trabajo, basados en los parámetros establecidos en el contrato. En oficina central de los constructores coordinará el pago de éstos junto con una provisión de acuerdo al flujo de fondos planteado desde el inicio de la obra, evitando así tropiezos con los pagos y por consiguiente con el desarrollo de la obra.

    Una vez el contratista termine su trabajo a satisfacción, se procede a liquidar el contrato de acuerdo a lo establecido en el contrato. Periódicamente la oficina realizará auditorias a los diferentes proyectos con el fin de garantizar que los dineros se están usando de forma eficiente. Adicionalmente, los profesionales de obra deben supervisar el cumplimiento del presupuesto de obra, con el fin de evitar al máximo las posibles desviaciones en el costo total de la obra.

    • 3. CONTROL DE COSTOS Y PRESUPUESTO

    El control de costos y presupuesto tiene como objetivo final el tener una idea clara y permanente del costo final del proyecto, estableciendo claramente las causas de desviación con respecto al presupuesto final. Adicionalmente desarrolla una labor administrativa preventiva y permanente con el fin de que el proyecto se desarrolle con criterio de costos definidos en el presupuesto de obra, determinando la incidencia de las decisiones técnicas mediante un control de procedimientos de obra.

    Debido a la inestabilidad de los factores que afectan el desarrollo de un proyecto los cuales afectan el costo final de la obra el control se debe realizar durante la ejecución de todos los procesos, para lo cual se debe establecer una comprobación sistemática de todos los ítems y capítulos con relación a las sumas invertidas en cada uno de ellos de acuerdo a lo programado. Esta verificación periódica de los precios y la proyección de sus incidencias en el costo definitivo del proyecto, permite establecer los correctivos necesarios así como realizar las previsiones correspondientes.

    • 4. CONTROL DE CALIDAD DE OBRA.

    El control de calidad lo entendemos como las técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos de calidad, lo cual comprende seguimiento de procedimientos y la eliminación de las causas de desempeño no satisfactorio en todas las fases. Por lo tanto, nuestro control de calidad es un proceso para mantener estándares y no para crearlos.

    Las actividades planificadas y sistemáticas implementadas del sistema de calidad y evidenciadas como necesarias están orientadas para dar adecuada confianza de que nuestra asesoría cumplirá con los requisitos de calidad. Así mismo las actividades del control de calidad no controlan la calidad, sino que establecen hasta qué punto está, estará o ha estado controlada. Todas las actividades son posteriores a los hechos, son autónomas y nos sirven para crear un clima de confianza interno (entre los directivos de la organización) y externo (entre los clientes y autoridades). Dentro del aseguramiento de la calidad utilizaremos medios como el control de actividades, planes, procedimientos

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    de controles, especificaciones y registros incorporados al proceso con el propósito de prevenir rápidamente las desviaciones de los procesos.

    Planificación de la calidad :

    Se define como las actividades que establecen los objetivos y los requisitos de calidad, así

    como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de calidad, los cuales abarcan los siguientes

    puntos:

    Planificación del producto.

    Planificación administrativa y operativa.

    Preparación de planes de calidad

    Establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad.

    El mejoramiento de la calidad se obtendrá por medio de acciones emprendidas en toda la organización para incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades y procesos para suministrar beneficios agregados para la organización. En pocas palabras el mejoramiento de la calidad es todo aquello que produce un cambio benéfico en el desempeño de la calidad, desarrollando en cada componente de la organización una verdadera conciencia de la gestión de la calidad.

    La gestión de la calidad que se implementa en cada uno de nuestros productos se compromete como el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades, las cuales se llevan a cabo por medios tales como la planificación de la calidad, control, aseguramiento y mejoramiento, todos estos enmarcados dentro del sistema de calidad.

    • 5. PLAN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

    El plan de calidad está orientado a seguir los aspectos más representativos de la norma ISO 9001, la cual parametrisa de alguna manera los pasos a seguir en la obtención de los productos de calidad durante el desarrollo del proyecto, los cuales se enumeran a continuación.

    RESPONSABILIDAD GERENCIAL

    Dentro de este punto el Constructor y el Cliente definen los parámetros de calidad que regirán en el proceso de ejecución de la obra, lo cuales quedan establecidos en un manual. Dentro de este manual se establecen los objetivos generales y específicos del proyecto, la organización del proyecto, determinando autoridad, responsabilidad e interrelaciones entre los diferentes estamentos, con el fin de obtener el mejor producto posible.

    SISTEMA DE CALIDAD

    Se diseñará y establecerá, un sistema de calidad con el fin de que el proyecto cumpla con las normas de calidad especificadas, dentro del cual se debe establecer o referenciar los procedimientos a seguir para el cumplimiento del mismo, determinando tiempos, sistemas de control y correctivos necesarios.

    REVISION DE CONTRATOS

    Es importante que se tengan bien claros los compromisos adquiridos entre los diferentes elementos que hacen parte del proyecto, con el fin de evitar casos en los cuales se planteen diferencias entre las funciones, requisitos de cualquier contrato o pedido con los inicialmente planteados. Adicionalmente, se deben identificar los posibles cambios en los compromisos adquiridos con el fin de poder hacer una efectiva transferencia al sistema de organización de la obra, para lo cual debe quedar establecido un registro.

    CONTROL DE DISEÑO

    En un enfoque global de calidad, decimos que la calidad en la construcción incluye las actividades desde la concepción del emprendimiento, pasando por el proyecto hasta llegar al usuario final. Es responsabilidad del constructor coordinar todos los diseños técnicos para aminorar obstáculos en la construcción del producto.

    El Constructor debe establecer y mantener un mecanismo con el fin de mantener actualizados los procedimientos y la documentación necesaria para controlar y verificar los requerimientos del proyecto, con el propósito de asegurar que se cumplan los requisitos especificados.

    CONTROL DE COMPRAS

    El proyecto debe establecer y mantener mecanismos documentados con el fin de garantizar que los productos solicitados cumplan con los requerimientos de la obra, en cuanto al suministro de materiales o servicios.

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    6.

    SEGUIMIENTO DE LOS PRODUCTOS

    Se debe mantener un registro de los diferentes materiales que llegan a la obra, desde la llegada hasta la disposición final del mismo, con el fin de poder establecer posibles causas en caso de que se presente alguna no conformidad con el mismo.

    • 7. CONTROL DE PROCESOS

    En el proyecto se deben identificar y planificar los procesos de producción, instalación y servicio de posventa, que afecten directamente el proceso de calidad, con el fin de garantizar que estos se realicen en condiciones controladas, dentro de las cuales se deben establecer los siguientes procesos.

    Procedimientos documentados.

    Utilización adecuada de los diferentes equipos.

    Cumplimiento de las normas y códigos de referencia.

    Seguimiento de los diferentes procesos.

    Aprobación de procesos.

    Análisis y evaluación de la totalidad del proceso.

    • 8. INSPECCION Y ENSAYO El constructor debe verificar que se esten cumpliendo los requisitos especificados para el desarrollo del proyecto, los cuales deben estar establecidos en el plan de calidad y/o en los procedimientos documentados. En los casos en que por urgencia se requiera agilizar la obtención de un producto o servicio sin haber finalizado la inspección o verificación correspondiente, se debe identificar y registrar el mismo, de manera que en caso de que se presenten resultados negativos, se pueda evitar que se siga haciendo uso del mismo.

    • 9. CONTROL DEL EQUIPO DE INSPECCION, MEDICION Y ENSAYO El constructor debe establecer y mantener actualizados los diferentes procedimientos para controlar, calibrar y mantener el equipo de inspección, medición y ensayo utilizando en obra para demostrar que los diferentes materiales y actividades cumplen con los requisitos especificados. Una vez se garantice que los elementos a utilizar para verificar los diferentes procesos se encuentren de acuerdo a lo especificado se procede a ejecutar el control de los mismos, determinando el tipo de mediciones que se ejecutarán, la exactitud requerida y la selección del equipo adecuado para la misma. Una vez finalizados los diferentes ensayos se procede a elaborar un registro de cada una de estas verificaciones los cuales deben estar previamente validados por ambas partes.

      • 10. ESTADO DE INSPECCION Y ENSAYO El estado de inspección y ensayo de un producto se debe hacer por un medio adecuado, que indique la conformidad o no conformidad de un producto en relación con la inspección y los ensayos efectuados. La identificación del estado de inspección y ensayo se debe mantener según se define en el plan de calidad y/o en los procedimientos documentados, durante la ejecución del proyecto.

      • 11. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME Una vez se identifique algún material o producto que se catalogó como no conforme, el almacenista de obra debe ubicarlo en un sector determinado con el fin de asegurar la no utilización de este en el proyecto para la posterior devolución al distribuidor. En caso de ser un producto ya elaborado se debe aplicar los correctivos necesarios.

      • 12. ACCION CORRECTIVA Y PREVENTIVA. Los procedimientos tienen como función principal el establecer medidas preventivas en el desarrollo del proyecto y en algunos casos aplicar medidas correctivas en caso de que el procedimiento desarrollado en el proceso de construcción no haya sido el adecuado. Cualquier acción correctiva o preventiva que se tome para eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales, deben ser de un grado adecuado para la magnitud de cada problema proporcionado con los riesgos encontrados.

      • 13. MANEJO, ALMACENAMIENTO, PRESERVACIÓN Y ENTREGA En el proyecto se deben establecer procedimientos para el pedido, llegada, almacenamiento y entrega de los diferentes materiales que se utilizarán durante su ejecución. En cuanto al manejo se deben evitar riesgos como perdida, mezcla, rotura y seguridad. Cuando se almacene se debe evaluar la condición del producto almacenado,

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    con el fin de detectar cualquier posible deterioro.

    Se deben plantear las protecciones necesarias para garantizar

    que el producto no se deteriore mientras esté almacenado, garantizando así la preservación del mismo hasta su entrega.

    • 14. CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD Esto se aplica a todos los registros de calidad producidos por la aplicación de las disposiciones del sistema de calidad, incluyendo los registros originados por sub-contratistas como resultado de la ejecución de las actividades sub-contratadas o del suministro de materiales.

    • 15. AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD Esto se aplica a todas las áreas con responsabilidad en el sistema y se realizan con base en la documentación del sistema de calidad. No se consideran auditorias internas las actividades de evaluación que se desarrollan durante la implementación del sistema; Sin embargo, se debe llevar un control durante el transcurso de la obra con el fin de verificar que se estén implementando con eficacia los procedimientos planteados en el plan de calidad.

    • 16. ENTRENAMIENTO En este punto se centrará la implantación del plan de calidad, en donde un profesional idóneo instruirá a los diferentes miembros de la organización, siguiendo las siguientes políticas generales: El talento humano como recurso de trabajo es el principal elemento de las organizaciones de calidad total y requiere de una preparación, tanto en los conceptos de la filosofía de Calidad Total, como en el desarrollo técnico de su desempeño. El fin último de la actuación humana en la empresa es conseguir que cada persona sea gerente de su entorno, consiente de que es capaz de proporcionar valor añadido a su trabajo y consciente de los despilfarros y los costos de no calidad. Se necesita de unos directivos que líderen la implantación y unos trabajadores formados y motivados para alcanzar el éxito del producto. El talento Humano El hombre se constituye en el elemento clave en la empresa y el principal destinatario de los mensajes de calidad, Calidad es satisfacción del cliente, solo posible si a su vez el equipo humano es creativo. De hecho sensibilizar a las personas que componen una empresa, mediante los mensajes de la gestión de Calidad es el objetivo de esta Filosofía. El hombre es la función principal y es necesario encauzar el comportamiento humano hacia la calidad, a través de la educación. La excelencia operativa cada vez está más determinada por el tiempo de desarrollo de nuevos productos y servicios con modelos de simulación, ingeniería simultánea y metodologías similares que reducen significativamente el tiempo que tarda el producto o servicio en llegar al mercado. La tecnología no beberá usarse para sustituir a la gente sino para mejorar la calidad y el servicio. Las personas son elementos críticos para conseguir la calidad, ya que solo ellas pueden entender, respetar y evaluar las necesidades de los clientes. Se requiere trabajar con todos y cada uno para desarrollar ese potencial enorme que las personas poseen. De ahí la importancia de la calidad humana de la gente que ingresa a la organización y del proceso de selección, eliminando la rotación del personal, dando oportunidades de desarrollo personal, profesional, familiar, fuera de los niveles de dirección. Es el gran reto y la magnífica oportunidad de la gerencia moderna para dar sentido a su gestión empresarial. APODERAMIENTO Es necesario hacer participar y comprometer a todos en el proceso de gerencia de la calidad total, empujar hacia abajo la responsabilidad por la planeación y la ejecución del trabajo, otorgando poder para que las personas afronten riesgos y desarrollen sus tareas como verdaderos dueños de las mismas, alineando los objetivos personales y los de la empresa, con la satisfacción del cliente, como objetivo en un enfoque coherente de gerencia, hacer una integración entre los niveles gerenciales y profesionales con los equipos de trabajo para que haya participación activa de todos en la calidad total. Sin duda alguna las relaciones entre gerencia y trabajador están cambiando rápidamente y aunque todavía existen muchos vacíos en la forma de concebir el aporte de la empresa al hombre, son cada vez más las empresas que apoderan a sus colaboradores como individuos responsables y pensantes que contribuyen al mejoramiento de la

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    calidad de vida de la comunidad a través del aporte en su trabajo diario al crecimiento de la empresa y de ellos mismos.

    La Educación un papel importantísimo para construir una cultura de calidad en toda la organización enfocada a transformar el comportamiento del hombre.

    Para implantar esta filosofía se necesita de un proceso permanente de educación, capacitación y entrenamiento en calidad total. Se necesita por tanto una asignación de recursos para brindar mayor y mejor educación a sus empleados.

    EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

    Educación en calidad total, significa enseñar la filosofía, mostrar su finalidad, exponer los valores en que se fundamenta, indicar que se pretende con ella, como se convierte en realidad en la organización, cual es el papel que desempeña cada uno en el proceso de cambio, razón del cambio, historia de su evolución, orientaciones seguidas, ventajas que reporta la calidad tanto a la persona como a la empresa.

    La capacitación tiene que ver con el aprendizaje de la metodología y las técnicas para aplicación de los principios de calidad total en el trabajo diario de todos los empleados, con relación al cliente, los proveedores, ya sean externos o internos.

    El entrenamiento consiste en brindar instrucción para desarrollar habilidades que permitan desempeñar mejor el trabajo.

    Se trata de establecer un proceso que cubra esto tres elementos con las siguientes características:

    1) DISEÑO PROPIO Se desarrollarán dentro del proceso educativo, materiales pedagógicos de acuerdo con la cultura y el medio ambiente de la organización. La educación no debe limitarse a los conceptos; hay que extenderla a la solución concreta de problemas en el trabajo.

    2)

    INTEGRACIÓN. El proceso de educación en calidad total es un elemento del sistema de la educación de la empresa, que debe tener la responsabilidad de dirigirlo y ejecutarlo.

    3) COBERTURA TOTAL Es para todas las personas en todos los niveles y funciones de la organización.

    4) EXIGENCIA DE CURRICULUM. De especial importancia es incluir en el curriculum aspectos de las relaciones humanas que incumban a la gerencia de calidad como habilidades interpersonales, liderazgo de grupos, toma de decisiones por consenso, manejo del conflicto, procesos de comunicación y destrezas para realizar presentaciones.

    5) COMBINACIÓN DE RECURSOS, fuentes externas de educación, expertos en la materia, consultores, asociaciones profesionales y universidades, con los recursos internos de la empresa si fuere necesario.

    6) DIFERENCIACIÓN. Diferentes modalidades de instrucción: Seminarios, talleres, entrenamiento en el trabajo, estudio de libros y experiencias, videos, visitas a otras empresas, asistencia a congresos, conferencias, tutoría del jefe, entrevistas con colegas y gerentes. Se debe combinar el autodesarrollo con el desarrollo en equipo.

    7) INVERSION EN CAPITAL HUMANO La educación en calidad total es una inversión en el recurso humano que tradicionalmente es considerado por los gerentes como el mas importante de las empresas pero que a la hora de las decisiones es desatendido. Requiere de un apoyo sistemático en la educación que reciben los altos gerentes para liderar el proceso; los gerentes para servir de entrenadores y orientadores, y los empleados para hacer lo correcto en su trabajo.

    ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA EL ENTRENAMIENTO EN CALIDAD TOTAL

    Mantenerla como filosofía empresarial

    de la organización. (Cultura empresarial: visión, misión, políticas,

    estrategias y objetivos y planes de acción).

    Orientación hacia el cliente externo según sus necesidades, criterios de compra, expectativas del bien o servicio y su percepción.

    Orientación hacia el cliente interno, cadena interna de calidad. Persona, sección, Departamento, división y Vicepresidencia.

    Liderazgo y compromiso Gerencial, toma de decisiones y trabajo en Equipo.

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    Mejoramiento continuo : Proveer los medios y criterios necesarios para evaluar los procesos que conducen a los resultados. Mas hacia el esfuerzo y el apoyo gerencial, establecer un control.

    Trabajo en equipo, efecto de Sinergía positivo: el todo es más que la suma de las partes. Es el trabajo de la estructura organizacional y no el cumplimiento de objetivos particulares.

    Todas las personas, todas las funciones, en compromiso con la Calidad total como sistema integrado; Interdepartamentalmente, con soluciones a problemas estratégicos de calidad; Intradepartamentalmente con los principios de Calidad Total.

    Respeto y desarrollo humano, la calidad es hecha por el hombre y para el hombre, la persona como talento humano y no como recurso, respeto a la humanidad de la persona. Tiene como objetivo satisfacer las necesidades personales y trabajar a voluntad, no por imposición o coerción. La dirección confía en su gente, delega en ella la autoridad y le otorga la toma de decisiones, libertad de acción. Esta característica se ha llamado: autocontrol, democracia industrial, apoderamiento.

    Participación activa viene de las dos anteriores. Implica entendimiento de la filosofía de la Calidad, aplicándola al trabajo diario en forma individual y en equipo.

    La calidad primero siempre Lo que erosiona las utilidades son los costos, originados por no concentrarse la empresa en los requerimientos del cliente, concentrando esfuerzos en aspectos incorrectos o ejecutando mal los aspectos correctos. Diferentes estudios demuestran que el costo de la pobre calidad, representa del 20% al 25% de los ingresos por ventas.

    Mentalidad estratégica. Trabajar a 6 voces, siendo mas fuerte la del cliente, con la participación de todos los estratos de la empresa.

    Escuchar la voz de los mejores. Es el continuo proceso de comparación con los mejores, con el propósito de estudiar las mejores prácticas, para analizar el propio desempeño e integrarlas cuando se presentan brechas importantes.

    La voz del Cliente.

    La voz de la comunidad

    La voz de las mejores empresas

    La voz de los empleados

    La voz de los dueños

    La voz del proceso

    Responsabilidad Social. El impacto final de esta filosofía empresarial, será el aumento de la calidad de vida de la comunidad. Esto incluye a cliente externos, clientes internos, accionistas o dueños, proveedores, en este caso el personal de obra, la sociedad en general.

    Evaluación de la calidad. Externa e interna, índices estadísticos basados en que no hay perfección absoluta, sino grado de cumplimiento.

    Mejora continua. Calidad de diseño y grado de cumplimiento. Equipos y grupos de iniciativa, costes de calidad, mejora global e incentivos de mejorar como los premios.

    Si los directivos de las empresas pretenden aplicar Calidad total en todas sus organizaciones,

    tienen que orientar

    su situación financiera clásica, transformar los paradigmas del desarrollo humano, administrativos, comerciales o

    técnicos.

    Los Japoneses con su gran adelanto, son los pioneros en su aplicación, puesta en práctica desde los años sesenta las ideas de JURAN (Mas del 80% de los problemas de calidad tienen su origen en los procesos) y Deming (Tratar de realizar ajustes cuando un proceso es aleatorio conduce inexorablemente a un deterioro de los resultados).

    La capacitación estará orientada a crear una conciencia de apropiación de su trabajo en la elaboración de este, como lograr planear los recursos y materiales que debe utilizar sin olvidar ninguno, para no crear un atraso en devolverse a buscar lo que le falta; como hacer un trabajo perfecto para no devolverse a arreglarlo y crear un atraso a la persona que necesita iniciar un proceso con base en el terminado; como si inicia un trabajo con base en uno terminado o en un trabajo cercano a el pueda protegerlo y cuidarlo, para no generar un costo adicional de reparación al trabajo anterior; como involucrar la programación de obra en sus tareas para que puedan visualizar

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    lo que genera un atraso y el rompimiento de estas secuencias de obra; como lograr una retroalimentación con la parte gerencial para que esta pueda recibir aportes de sus trabajadores.

    En cuanto al entrenamiento, se necesita del perfeccionamiento de una técnica para lograr especializar su trabajo y darle mayor calidad, sin dejar de ver el concepto de globalización. Al lograr este perfeccionamiento se pueden crear unas estrategias dentro de su trabajo para que se reglamente una mejor remuneración, lo que le da mejor calidad de vida y motivación para realizar su trabajo.

    • 17. SERVICIO ASOCIADO En una de las actividades de post-producción que forma parte de la oferta del producto o en algunos casos es requerido contractualmente, las cuales deben ser requeridas por el cliente, tales como mantenimiento, reparación, etc. Esto se aplica cuando la funcionalidad del producto depende de un mantenimiento regular y cuando el servicio asociado se acuerda contractualmente, ya sea por parte del sub-contratista o directamente por el proyecto. Las áreas a tener en cuenta son:

    Aseo general Instalaciones hidrosanitarias Instalaciones eléctricas Instalaciones especiales hospitalarias Ventilación mecánica Instalaciones a gas Control de asepsia

    • 18. TECNICAS ESTADISTICAS Estas técnicas se aplican para verificar la capacidad y eficiencia de los diferentes procesos y productos, por medio de histogramas, gráficas de control, diagramas, diseños estadísticos, inspección por muestreo, investigación operacional, etc. Dentro de estos sistemas estadísticos se debe incluir la manera de recolección y análisis de datos, la toma de decisiones y los resultados y reporte de éstos a las áreas involucradas. Se trata de preparar a todo el equipo para examinar los hechos, expresarlos con cifras exactas, interpretar los datos estadísticos, entender el concepto de variación y generar información confiable para la retroalimentación.

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    Documento 3.- SEGURIDAD INDUSTRIAL: PROGRAMA GENERAL

    1.

    Seguridad Industrial

     

    La seguridad industrial es el conjunto de medidas preventivas destinadas a la identificación y control de las causas que generan accidentes y ponen en peligro la vida de los trabajadores, los materiales y los equipos en la obra. La seguridad industrial busca:

    Detectar, analizar e identificar los factores de riesgo en los lugares de trabajo que causan accidentes o lesiones a los trabajadores o daños a los equipos e instalaciones.

    Implantar sistemas para la detección. protección y control de riesgos.

     

    Educar al personal de la obra para que cumpla las normas de seguridad establecidas.

    Inspeccionar y comprobar la efectividad y el buen funcionamiento de los equipos de seguridad.

    Inspeccionar las áreas de trabajo.

     

    Investigar y analizar las posibles causas de accidentes para tomar medidas preventivas.

    La Higiene industrial es el conjunto de acciones dedicadas al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores ambientales del lugar de trabajo, que pueden causar malestar, enfermedad y menoscabo de la salud del trabajador.

    La higiene industrial busca:

     

    Determinar y combatir en los lugares de trabajo todos los factores químicos, físicos y biológicos de reconocida o presunta nocividad.

    Conseguir que el esfuerzo físico que realiza cada trabajador sea apto a sus capacidades físicas.

    Descubrir y corregir aquellas condiciones de trabajo que puedan afectar la salud de los trabajadores.

    Adaptar medidas eficaces para proteger a las personas vulnerables a las condiciones del medio ambiente laboral.

    Aplicar en las obras programas de acción sanitaria que abarquen todos los aspectos de la salud.

    Contar

    con

    todos los servicios sanitarios y

    de

    aseo necesarios para

    mejorar las condiciones

    higiénicas.

     

    2.

    Comité de Higiene y seguridad

     

    Se establecerá un Comité de Higiene y seguridad industrial, compuesto prioritariamente por representantes de la constructora y de los trabajadores:

    • a) El comité estará integrado en la siguiente forma: Tres representantes de la Obra y tres representantes de los trabajadores.

    • b) El comité se reunirá una vez al mes, pero si se estima conveniente se podrá aumentar la frecuencia de sus reuniones.

    • c) Entre los miembros del comité se nombrará un coordinador y un secretario.

    • d) De las reuniones se levantarán actas donde quedan consignados todos los temas tratados, los acuerdos y las recomendaciones.

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    e) Las funciones del comité serán las siguientes:

    Elaboración del reglamento y programa general con el que regirá la obra en cuanto a seguridad e higiene.

    Evaluación períodica del programa de seguridad e higiene que se está llevando a cabo en la obra.

    Investigar y analizar las causas de los accidentes.

    Promover la realización de cursos de capacitación en Seguridad e Higiene Industrial.

    Vigilar que el suministro de los elementos de seguridad sea oportuno y adecuado para el riesgo.

    Analizar las estadísticas de los accidentes, su tendencia en el tiempo, los lugares de mayor riesgo, y las causas de los mismos con el objeto de obtener medidas correctivas.

    Evitar que se realicen trabajos peligrosos.

    Promover campañas de seguridad, mediante el entrenamiento, conferencias, avisos, boletines, etc.

    Verificar el cumplimiento de las recomendaciones del comité.

    Proponer modificaciones al Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial de la Industria de la Construcción.

    3. Programa de Seguridad Industrial.

    A continuación analizaremos los capítulos de obra en donde se producen la mayoría de los accidentes y se proponen algunas medidas y normas de seguridad:

    Excavaciones:

    Antes de iniciar la excavación, deberá hacerse un estudio de todas las estructuras adyacentes, a fin de determinar riesgos que ofrece el trabajo.

    Debe eliminarse toda piedra suelta u obstáculo que pueda originar riesgos durante el desarrollo de la actividad.

    Al efectuar trabajos de excavación deberán dejarse taludes acordes a la densidad del terreno y a las condiciones de carga de los terrenos contiguos.

    Antes de iniciar la excavación Es necesario localizar las redes de servicios públicos, a fín de que estos no sean afectados por este proceso.

    Si la excavación tiene más de 1.50 de profundidad, esta debe ser entibada o acodalada, para evitar que los cambios de presión de la tierra puedan derrumbarla.

    Los materiales excavados deberán ser arrojados y almacenados mínimo 0.60 mt del borde de la excavación.

    Los trabajadores que en la zanja laboran con pico y pala, deberán estar a una distancia entre ellos mínima de 2 vmetros.

    Todas las excavaciones estarán protegidas con barandas, barreras, vallas y señales de advertencia del peligro, las cuales deberán ser luminosas de noche.

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    En excavaciones de zanjas Es necesario dejar de 25 a 20m zonas sin excavar, que sirvan de cinta de protección en caso de derrumbe. Estas zonas facilitan el transporte de personal y materiales a los lados de la zanja.

    Las excavaciones cercanas a cimientos requieren la supervisión de un ingeniero especializado en la materia, a fin de ue él ordene el apuntalamiento requerido.

    Durante excavaciones con equipos mecánicos el encargado del trabajo no permitirá que las personas penetren en la zona de peligro del punto de operación de la máquina.

    Las excavaciones deberán inspeccionarse con frecuencia, especialmente después de las lluvias, ya que éstas pueden modificar las condiciones de superficies excavadas.

    Las excavaciones profundas contarán con medio de acceso y salida para las personas que en ellas trabajan. Quienes colocarán cinturón y arnés de seguridad con su correspondiente cabo de vida, controlado desde la superficie por una persona que velará por la seguridad del trabajador en caso de emergencia.

    Andamios.

     

    Los andamios deben construirse con materiales cuidadosamente seleccionados y acordes con las cargas que habrán de soportar.

    Deben apoyarse sobre terreno firme y si Es necesario utilizar planchones para una mejos distribución de las cargas.

    Todo operario que trabaje sobre andamios debe utilizar cinturón de seguridad.

     

    Cuando se trabaja en andamios sobre marquesinas o techos de vidrio, Es necesario recubrirlos previamente.

    Es necesario plomar y nivelasr los andamios en el proceso de erección y no cuando el material y equipos están sobre él.

    Los andamios deben estar anclados a la estructura al menoss cada 9 metros de longitud y 8 metros de altura.

    Nunca se deben emplear escaleras sobre andamios.

     

    La madera del andamio debe estar amarrada al mismo con alambre.

     

    Si

    se trata de andamios móviles deben aplicarse

    los

    frenos a

    las ruedas antes de

    ponerse en

    funcionamiento.

     

    No se debe desplazar un andamio sin ayuda; se requiere de varias personas para esta labor.

    Los andamios deben emplear rodapiés para evitar caídas de objetos y herramientas sobre las personas que transitan debajo de ellos.

    Para desamarrar el andamio previamente se verificará que no tenga ninguna carga.

     

    La fijación de las partes del andamio deben ser revisadas periódicamente a fin de garantizar su correcto funcionamiento.

    Los andamios no se deben sobrecargar.

     

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    Grúas:

    Es necesario colocar alarmas, señales y avisos de peligro con el fin de mantener alerta a las personas sobre los riesgos potenciales de este equipo.

    Para una operación segura de las grúas, deben revisarse periódicamente los mandos, frenos, ganchos, cables y demás accesorios.

    No deben permitirse personas debajo de las cargas que se transportan en la grúa.

    No debe permitirse que nada cuelgue de la carga o de los ganchos.

    Antes de abandonar el equipo se debe desconectar y bloquear, para evitar que sea puesto en marcha por una persona no autorizada.

    Las grúas y equipo de elevación deben contar con un operario experto, conocedor de las señales convencionales que rigen esta actividad.

    Herramientas:

    Toda herramienta debe ser revisada en el momento en que se recibe y rechazarla en caso de defectuosa o en mal estado.

    Las herramientas solo podrán ser utilizadas en trabajos para los cuales fueron diseñadas.

    Toda herramienta debe ser transportada en forma tal que no ponga en peligro la integridad física del trabajador.

    Las herramientas para trabajar en circuitos energizados, deben contar con la debida protección de material aislante.

    Los mangos de madera de las herramientas deben ser lisos, libres de astillas o rajaduras y bien ajustadas.

    Las reglas y cintas metálicas no se deben utilizar cerca de circuitos energizados.

    Cuando se trabaje con cinceles y punteros deben utilizarse anteojos de seguridad.

    Para manejar piezas ásperas o calientes se deben utilizar guantes diseñados para estos trabajos.

    Elementos de Seguridad:

    En actividades de fuertes ruidos se deben proporcionar orejeras o tapones auditivos.

    En trabajos de altura Es obligatorio el cinturón de seguridad.

    Los cinturones y bandas de enganche serán construídos de una sola pieza y sin empalmes.

    Todo el personal de obra deberá contar con casco de seguridad como elemento de protección contra las caídas de objetos.

    Los cascos de seguridad deben cumplir con las carácterísticas de ser malos conductores de electricidad y tener una resistencia adecuada al impacto.

    Los obreros que trabajan con soldadura o con elementos que puedan afectar la vista deben utilizar careta y anteojos de seguridad.

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    El personal que manipule materiales ásperos deben utilizar guantes de cuero.

    Los trabajadores que carguen elementos pesados deben utilizar botas con puntas de acero.

    Los trabajadores que laboren en zonas húmedas deben utilizar botas de caucho.

    Para trabajos en la interperie, y zonas húmedas Es indispensable el uso de impermeables, los cuales deben ser flexibles y ligeros.

    DIAGRAMA DE FLUJO PARA SEGURIDAD INDUSTRIAL

    • 1. HIGIENE INDUSTRIAL

    Medio Ambiente

     

    Factores Químicos

    Físicos

    Biológicos

    Elementos de Protección a la salud

    Acción Sanitaria

    • 2. SEGURIDAD INDUSTRIAL

    Factores de Riesgo

    Detrimento a Equipos e Instalaciones

    Sistemas de detección y control de riesgos

    Educación de normas de seguridad

    Efectividad y Funcionamiento de Equipos de Seguridad

    Inspección de áreas de trabajo

    Análisis de las causas de los accidentes

    Frecuencia

    Gravedad de las lesiones

    Tasas de ausentismo por enfermedad

    Grado de cumplimiento del programa

    • 3. CAUSAS DE LOS ACCIDENTES

    Consideraciones Personales del trabajador

    Medio físico

    Elementos de seguridad

    Mantenimiento de equipos

    Motivación personal

    Relaciones Humanas

    Fatiga y aburrimiento

    Falta de experiencia en manejo de equipos o materiales

    Condiciones fisiológicas

    Predisposición a accidentes

    Las empresas tienen la obligación de establecer un programa aplicable a toda la compañía para preparar y difundir la información concerniente a los productos peligrosos que se usan en el sitio de la construcción.

    Se abrirá y llevará un archivo de una hoja de datos sobre seguridad de los materiales.

    Se creará y mantendrá un inventario de las sustancias químicas que se emplean en el sitio de la construcción.

    Los

    recipientes

    de

    los

    materiales

    peligrosos

    han

    de

    estar

    provistos de las etiquetas

    correspondientes. Se instituirá un programa de capacitación para el personal.

    • 5. MATERIALES, EQUIPOS Y ELEMENTOS DE CONTROL

    Esmeriladora abrasiva

    Acceso directo a registros médicos ( 30 años)

    Comunicación de accidentes

    Herramientas de aire (Neum + aticas)

    Asbesto cemento

    Lijadoras de banda o correa

    Cilindros de gas comprimido

    Construcción en concreto y mampostería

    Grúas, fijas y movibles

    Canal de desechos

    Agua potable

    Instalaciones eléctricas

    Aislamiento en subestaciones

    Excavaciones y zanjas

    Explosivos y demoliciones por explosivos

    Protección de ojos y caja

    Protección contra incendios

    Portabanderas y ropa de material reflejante

    Líquidos inflamables y combustibles

    Aberturas en los pisos, costados abiertos, escotillas

    Gases, vapores, emanaciones, polvo y vahos.

    Cláusulas generales

    Inspecciones periódicas e instrucciones a empleados

    Herramientas manuales

    Comunicación de peligros

    Protección de la cabeza

    Protección de los oídos

    Montacargas, material y personal

    Ganchos, cables y cadenas

    Mantenimiento, aseo y residuos

    Iluminación

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    Cepillo mecánico

    Escaleras

    Rayos láser

    Gas licuado de petróleo

    Servicios médicos y primeros auxilios

    Vehículos, automotores y equipo mecanizado

    Ruido

    Protección personal con cuerdas, cinturones y cabos

    de seguridad Herramientas eléctricas

    Transmisión y distribución de potencia

    Transmisión mecánica de potencia

    Radicación, ionización

    Barandales

    Protección respiratoria

    Protección de estructuras en movimiento

    Redes de seguridad

    Sierras de baranda

    Sierras portátiles circulares, radiales, colgantes, de banco

    Andamios, (móviles, colgantes, de estructura tubular)

    Montaje de acero

    Almacenamiento

    Portaneumáticos

    Tablas de guardia en andamios, etc.

    Inodoros

    Construcción subterránea

    Aberturas en muros

    Lavabos

    Soldadura, corte y calentamiento

    Cables de alambre, cadenas sueltas, etc.

    Documento 4.- Una metodología

    Gerencia estratégica para hacer interventoria -

    A.- ALCANCE DE LA INTERVENTORÍA.

    • 1. Delimitación El servicio de la Interventoría que solicita la Entidad se refiere a los siguientes aspectos:

      • (a) Estudio inicial del proyecto.

      • (b) Control de calidad de los recursos.

      • (c) Control de procesos constructivos de la obra

      • (d) Control de procesos administrativos de la obra

      • (e) Control del cumplimiento de las obligaciones contractuales

      • (f) Control de la ejecución presupuestal.

      • (g) Control de Programación

      • (h) Entrega final de la obra

    El rol del interventor será el de mediador entre La Entidad y el contratista, para lograr que se cumplan los objetivos generales del proyecto al obtener el éxito en las metas de precio, plazos y calidad del trabajo. El Interventor será el Delegado Operativo en el sitio de las obras, pero no tendrá autoridad para tomar decisiones a su nombre sin la previa consulta con la Entidad

    • 2. Intervención de la Entidad

    La Entidad designará un funcionario quien actuará como oficial de enlace entre el Contratista y La Entidad y quien tendrá la autoridad de tomar las decisiones pertinentes. La Entidad ejercerá por su cuenta las funciones del control Jurídico, tributario, administrativo general, en lo relacionado con contratación, facturación y pagos.

    • 3. Calidad Del Personal Técnico Del Interventor

    La vinculación laboral del personal será de exclusiva responsabilidad del Interventor. Cuando la persona propuesta no tenga a la fecha de presentación de la oferta vinculación laboral con el Proponente, deberá adjuntarse una Carta de compromiso que garantice la voluntad del profesional de vincularse al proyecto ..

    • 4. Especificación de la calidad.

    El

    Interventor deberá contar con suficiente personal técnico para desarrollar la interventoría, según lo establezca con

    el análisis de los procesos planteados.

    Al organizar su grupo de trabajo, el proponente asignará la composición y

    dedicación del personal asignado. La calidad mínima exigida para las diferentes categorías será la estipulado en el DI. Los Directores de proyecto deben permanecer al frente de las respectivas interventorías y serán los responsables directos de la ejecución del contrato. Estos funcionarios deberán estar atentos a las observaciones que les presenten los funcionarios de la Entidad y es obligatoria su presencia cuando se efectúen las visitas de supervisión o de control a los respectivos proyectos.

    • B.- METODOLOGIA DEL SERVICIO.

      • 1. Procesos a controlar y productos esperados.

    El Interventor debe tomar en cuenta para elaborar su propuesta metodológica que los principales procesos que deberá desarrollar obedecen por lo menos a la descripción que se incluye a continuación. La Entidad espera que como resultado de la Intervención del Interventor se obtengan los productos que se estipulan en la descripción. La propuesta debe expresar la visión del proponente sobre las acciones que tomará para implementar estos procesos.

    Proceso 1.- Estudio inicial del Proyecto a construir. Entrega del Proyecto - Inicio de las obras

    Objetivo: Estudiar la documentación básica del proyecto, localizándolo en el sitio y evaluando las posibles inconsistencias y variaciones que se pueden presentar y que pudieran afectar los presupuestos de costo y plazo del proyecto; entrega del Proyecto y del sitio de la obra al Constructor.

    Insumos: La Entidad entregará al Interventor :

    22 de 136

    • a) Los Planos y pliegos de condiciones que se utilizaron para la convocatoria de la Licitación de Obra.

    • b) Una copia de la propuesta presentada por el proponente favorecido.

    • c) El terreno en el cual se desarrollarán las obras

    • d) Copia del contrato suscrito con el Contratista.

    Productos :

    • a) Estudio de los documentos, que incluya una completa revisión de las cantidades de obra y cotejo de las propuestas del contratista.

    • b) Replanteo preliminar de las obras en el sitio.

    • c) Un plano general de replanteo.

    • d) Un documento que defina los criterios de aceptación para los diferentes materiales y procesos constructivos, que al ser aprobado por La Entidad se convierte en la pauta de comparación para la calidad.

    • e) Manual de procedimientos de coordinación.

    • f) Programa de salud ocupacional, seguimiento e impacto de manejo urbanístico (incluye tráfico).

    • g) Un memorando de recomendaciones de ajustes a los planos y presupuestos. En caso de detectar la posibilidad de obras extras o adicionales, debe proferir un concepto sobre el mecanismo de control que se debe aplicar a este cambio.

    • h) Una propuesta de ajuste al programa de trabajos del contratista y el diseño del correspondiente instrumento de control.

    Este estudio debe estar terminado dentro de los 8 primeros días de ejecución del contrato de Interventoría.

    PROCESO 2. CONTROL DE CALIDAD DE LOS RECURSOS

    Objetivo: El proceso tendrá el objetivo de comprobar que los recursos humano, de equipos y materiales que va a utilizar en las obras el contratista, corresponden a las normas mínimas de calidad estipuladas y a las cantidades ofrecidas en la propuesta.

    Insumos:

    • a) Documento de criterios de aceptación

    • b) Muestras, catálogos y certificaciones de la calidad de los materiales

    • c) Resultados de ensayos sobre los materiales

    • d) Solicitud de sustitución fuentes de materiales

    • e) Propuesta técnica

    Productos:

    • a) Informes periódicos de control de calidad de materiales.

    • b) Presentación y análisis de resultados de laboratorio aplicados a los materiales.

    • c) Requerimientos al contratista para corregir los defectos de calidad

    • d) Autorización de cambios de calidad

    • e) Asignación, exigencia de mejora o rechazo de los recursos (humano, de equipos y materiales).

    PROCESO 3. CONTROL DE LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS DE LA OBRA.

    Objetivo:

    Concertar con el contratista los procesos constructivos, la secuencia y programación de los mismos y establecer los

    recursos a utilizar. Controlar el cumplimiento de estos planes, y concertar los ajustes que se puedan hacer necesarios. Garantizar la calidad de los productos finales. Insumos:

    • a) Plan de trabajo y metodología del contratista. (Propuesta)

    • b) Reuniones de concertación, control y evaluación.

    • c) Informes de Inspectoría

    • d) Ensayos de campo, de laboratorio y demás pruebas requeridas

    • e) Libro de bitácora

    • f) Diario de control

    • g) Cubicaciones

    • h) Registro fotográfico

    Productos:

    • a) Informes periódicos que analicen y reporten los resultados de:

    Control de líneas, niveles y superficies.

    23 de 136

    Control de los procesos de conservación de las obras durante la construcción.

    Control de la calidad de los concretos usados

    Control de la calidad de las superficies asfaltadas

    Control de la aplicación líneas de demarcación.

    • b) Sugerencias de cambios o modificaciones en los procesos constructivos que puedan mejorar el proyecto.

    • c) Seguimiento a las medidas correctivas que se han ordenado

    • d) Orden de reparación y/o reconstrucción de obras defectuosas.

    • e) Archivo fotográfico o video (convertible en archivo magnético).

    • f) Actas periódicas de obra ejecutada

    PROCESO 4.- CONTROL DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

    Objetivo:

    Controlar los procesos de fabricación y transporte de los productos elaborados fuera de la obra, para instalación en las mismas. Se refiere a pétreos, asfaltos, marcos para cámaras, tapas, sumideros, bancos de ductos y demás implementos. Además, atender las solicitudes de la çcomunidad referentes a la ejecución de la obra y coordinar las relaciones con las empresas de servicios públicos para solución de interferencias. Insumos:

    • a) Subcontratos de suministro

    • b) Visitas de inspección

    • c) Diario de control.

    • d) Solicitud de solución de interferencia

    • e) Solicitud de atención por parte de la comunidad Productos:

    • a) Informe de revisión de los subcontratos de suministro.

    • b) Informe de inspección a las instalaciones de fabricación

    • c) Informes de recibo de los materiales en obra

    • d) Solicitud de solución de interferencia

    • e) Actas de concertación con la comunidad

    Se debe hacer seguimiento a las recomendaciones sobre las correcciones que deben hacer el contratista o sus proveedores.

    PROCESO 5.- CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES CONTRACTUALES DEL CONSTRUCTOR.

    Objetivo:

    Vigilar que el contratista y la Entidad cumplan con todas sus obligaciones contractuales, en los campos laboral, jurídico, tributario y administrativo. Insumos:

    • a) Propuesta y Contrato de Obra

    • b) Consultas del contratista

    • c) Informes de reclamaciones y demoras

    • d) Solicitudes de cambio al contrato.

    • e) Instrucciones de la Entidad

    • f) Comprobación de los recursos asignados a la obra.

    • g) Actas de obra

    • h) Ordenes expedidas al Contratista

    • i) Garantías

    Productos:

    • a) Informes analíticos de la gestión del contratista.

    • b) Aprobación del Programa de Trabajo y concertación del plan de control una vez ejecutoriada la revisión del proyecto.

    • c) Acta de Iniciación del contrato dejando constancia de las fechas de iniciación y terminación prevista del contrato

    • d) Exigencia de poner en disponibilidad los recursos asignados y/o solicitud de sanción.

    • e) Solución a las consultas que formule el constructor

    • f) Solicitud de cambios en condiciones técnicas.

    • g) Autorizaciones para el pago de actas y reajustes

    • h) Solicitudes de aplicación de Multas

    Objetivo:Controlar la ejecución del presupuesto de la obra, mediante la permanente proyección de los trabajos faltantes y ajustando los programas de obras a ejecutar e incorporando a los presupuestos de control las obras que La Entidad ordene desarrollar según su propia conveniencia. Análisis de la ejecución mediante la tabulación estadística de todas las incidencias de obra que puedan afectar el costo. Se perseguirá el mantener el nivel de inversión en el valor contratado, sin alterar la calidad de las obras.

    Insumos:

    • a) Presupuesto y análisis de precios de la propuesta, ajustados

    • b) Programa de trabajo aprobado.

    • c) Acta de Iniciación del Contrato

    • d) Plan de actas del contratista

    • e) Mediciones de obra

    • f) Pronósticos de variación de alcance

    • g) Preactas de medición de cantidades de obra

    • h) Solicitudes de Obra extra

    • i) Solicitudes de equilibrio económico

    • j) Informes de control

    • k) Actas de pago

    • l) Instrucciones de la Entidad

    Productos:

    • a) Orden de pago del anticipo del contratista

    • b) Actas del contratista debidamente aprobadas y su orden de pago.

    • c) Pronósticos de ejecución con medidas de control de variación

    • d) Estadística de ejecución detallada del presupuesto

    • e) Indices Estadísticos de recursos del contratista aplicados a las obras, asignados a los rubros de pago.

    • f) Análisis de la composición real del precio de las actividades

    • g) Análisis de rendimientos en las operaciones maestras.

    • h) Ordenes de cambio presupuestal y balance del presupuesto

    • i) Informes de ajuste en el equilibrio económico.

    • j) Informes semanales del control de inversión por grandes partidas de obra.

    • k) Acuerdo de gastos con la Entidad.

    PROCESO 7.- CONTROL DE PROGRAMACIÓN.

    Objetivos:Controlar la ejecución física del contrato en el tiempo, tomando como medida de comparación el programa aprobado para el contratista. Concertación y seguimiento de las medidas correctivas necesarias para garantizar el cumplimiento de los plazos propuestos.

    Desarrollar un banco de datos de naturaleza estadística que refleje el uso real de recursos en la obra, mediante el registro cotidiano de los recursos usados y los resultados obtenidos. Se perseguirá el obtener un análisis de los rendimientos reales de las obras ejecutadas, para uso posterior de la Entidad.

    Insumos:

    • a) Programas detallados de trabajo (Gantt, Pert, Coordinador) aprobados

    • b) Controles mensuales de avance

    • c) Estadística de aplicación de recursos del contratista

    • d) Registro diario de condiciones climáticas

    • e) Registro diario de actividades

    • f) Solicitudes de Planos adicionales y/o aceleración

    • g) Libro de bitácora

    • h) Registros diarios de actividad

    • i) Informes de inspectores

    Productos:

    • a) Informes mensuales del avance de la obra, con seguimiento de medidas correctivas.

    • b) Análisis del avance con el método del valor ganado para evaluar el ritmo de inversión y el avance.

    • c) Pronósticos de ajustes y variaciones mayores.

    • d) Ajustes periódicos de programación

    • e) Evaluación permanente de la probabilidad de terminación justo a tiempo de las obras.

    25 de 136

    • f) Aprobación o rechazo del avance

    • g) Solicitud de aceleración al Contratista

    • h) Resúmenes indicadores estadísticos analizadas de obra

    • i) Estudio analizado de las variaciones en el precio del contrato, como proporción del valor original del mismo.

    • j) Registros estadísticos, fotográficos y en video

    PROCESO 8.-ENTREGA FINAL DE LA OBRA

    Objetivo:Formalizar la entrega final del proyecto, redactando el balance de actividades ejecutadas, cuentas pagadas, comprobado el cumplimiento de los objetivos a plena satisfacción de la Entidad. Incluye tanto la liquidación del Contrato de Obra como el de InterventoríaInsumos:

    • a) Libro Bitácora

    • b) Visita final de obra

    • c) Actas Periódicas

    • d) Informe periódico de Interventoría

    Productos:

    • a) Acta de Entrega

    • b) Acta final de liquidación

    • c) Listado de faltantes

    • d) Informe final de Interventoría´

    • e) Acta de liquidación del Contrato

    • f) Planos Récord (Registro)

    • g) Manual de Operación

    • h) Constitución de Garantías de Estabilidad

    • 2. Enfoque metodológico.

    El proponente debe relacionar los procesos planteados en forma de un esquema organizacional de los diferentes procesos (diseño tipo organigrama) y la identificación de los procedimientos que debe adelantar para satisfacer cada uno de ellos. Se adjunta un cuadro que relaciona los diferentes procesos entre sí y que debe permitir el análisis de los procedimientos.

    Una vez descritas las operaciones es posible especificar cada una de ellas y determinar los recursos que serán necesarias, elaborando una matriz de intervención, en la cual se cruzan las operaciones con los recursos y con la ayuda de un cronograma operacional, se asignan los recursos necesarios a cada una de las operaciones planteadas.

    En los formatos de propuesta se incluyen los modelos de estos documentos para su procesamiento. El estudio debe interpretar estos resultados y dar como producto la evaluación detallada de los recursos necesarios.

    • 3. Cronograma de entrega de los productos:

    El contratista entregará a la Entidad sus productos según el siguiente cronograma:

    • a) Dentro de los primeros 8 días, un informe de evaluación del proyecto

    • b) Cada semana, para el comité semanal:

    Informe de control de calidad

    Informe de avance

    Informe de ejecución presupuestal y proyección pronosticada

    Informe de avance real

    Plan de acción para las siguientes 2 semanas

    Informe de Seguridad Industrial

    • c) Mensualmente,

    Consolidado analítico del mes

    Análisis de correctivos y

    Plan de acción para el siguiente mes.

    • d) Al finalizar la obra,

    Informe final de ejecución.

    Liquidación del contrato.

    26 de 136

     

    Cuadro de análisis de los procesos metodológicos de la Interventoría

     
     

    Insumo

     

    Producto esperado resultante

    Origen

    Descripción

    Procedimiento

    Descripción

    Destino

    s

    Proceso No.

     

    por 1.- Estudio inicial del proyecto a construir

     

    Subproceso

     

    1.1.- Entrega del Proyecto - Inicio de las Obras.

     

    No.

     

    ENTIDAD

       

    Lista de reservas o validación.

    ENTIDAD

    ENTIDAD

    Objetivos del proyecto Planos de construcción.

     

    Lista de información faltante

    ENTIDAD

    ENTIDAD

    +Lista de cantidades

     

    Validación o solicitud de ajuste cantidades

    ENTIDAD

    ESP

    + Planos de redes

     

    Solicitud de solución con ESP's

    ENTIDAD

    Interventor

       

    Planos y cantidades ajustadas

    Proc. 7

    ENTIDAD

    Información topográfica

     

    Instrucciones de replanteo

    Com. Top

    Com Top.

    Replanteo físico

     

    Ajustes al proyecto

    Proc. 3

    ENTIDAD

    Presupuesto

     

    Modelo de control presupuestal

    Proc 6

    Interventor

    Cantidades ajustadas

       

    Proc 6

    ENTIDAD

    Pliegos de condiciones

     

    Ajuste contractual del alcance. Cartilla de manejo del contrato

    Proc 2,

    5,6,7

         

    Plan de comunicaciones en la obra.

     

    Interventor

    Especificaciones Técnicas

     

    Criterios de aceptación técnica

     
         

    Plan de ensayos físicos

    Proc. 2 y 3 Proc 3

         

    Programa de eventos de control

    Proc 5.

    ENTIDAD

    Propuesta del contratista

     

    Plan de calidad integral

     
           

    Proc. 2 y 3 Proc 3,6,7

    ENTIDAD

    Contrato

     

    Plan de trabajo aprobado Formatos de control de recursos

    Proc. 2

    ENTIDAD

    Estudio de adjudicación

         
         

    Programa aprobado para control Plan de calidad para Programas

    Proc. 7 y 8 Proc. 5

    Subproceso

    especiales. 1.2.- Programa de ejecución.

     

    S/Proc1.1

    Planos construcción revisados

     

    Acta de entrega de planos y documentos

    Contratista

    S/Proc1.1

    Carteras de topografía.

     

    Puntos y líneas de referencia en sitio

    Contratista

    ENTIDAD

    Entrega física del terreno

     

    Acta de iniciación de obra

    Cont./ Proc

    3

    S/Proc1.1

    Cartilla de manejo

     

    Procedimientos de Coordinación

    Cont./ Proc

    5

    S/Proc1.1

    Criterios de aceptación.

     

    Manual de procedimientos.

    Cont./ Proc

    5

         

    Salud ocupacional, Seguridad

    Cont./Proc

    Ambiental

    5

    Proceso No.

    2.- Control de Calidad de los Recursos

     

    Subproceso

    2.1.- Control del equipo propuesto por el Constructor .

     

    S/Proc1.1

    Plan de calidad integral

     

    Informes de control de calidad

    Proc 5,8

         

    Aprobación o exigencia de

    Cont y

    mejorar.

    ENTIDAD

    Subproceso

    2.2.- Control de Personal

     

    S/Proc1.1

    Formatos de control de

     

    Aprobación o exigencia de

    Cont y

    recursos

    ENTIDAD

    Subproceso

    mejorar. 2.3.- Control de calidad de los materiales

     
             

    S/Proc1.1

       

    Informes de control de calidad

    Proc 5,8

    Contratista

    Plan de calidad integral Muestras de materiales

     

    Informes de control de calidad

    Proc 5,8

    Contratista

       

    Informes de control de calidad

    Proc 5,8

    S/Proc1.1

    Probetas de ensayos Criterios de aceptación

     

    Aprobación de calidad de

    Cont y

    27 de 136

     

    Cuadro de análisis de los procesos metodológicos de la Interventoría

     
     

    Insumo

     

    Producto esperado resultante

    Origen

    Descripción

    Procedimiento

    Descripción

    Destino

    s

    por

     

    técnica

     

    materiales.

    ENTIDAD

    Contratista

    Solicitud de sustituciones

     

    Autorización de cambio de

    Cont y

    calidad

    ENTIDAD

    S/Proc1.1

    Vigilancia de procesos

     

    Informe de monitoreo

    Cont y

    ENTIDAD

         

    Aprobación de procesos

    Cont y

    ENTIDAD

         

    Notas de rechazo de calidad

    Cont y

    ENTIDAD

    S/Proc1.1

    Formatos de control de

     

    Aprobación o exigencia de

    Cont y

    recursos

    ENTIDAD

         

    mejorar. Aprobación o exigencia de

    Cont y

    mejorar.

    ENTIDAD

    Proceso No

    3.- Control de los procesos constructivos de la obra

     

    S/proc 1.2

    Acta de Iniciación

     

    Obras en proceso

    Contratista

    Proceso 1

    Plan de trabajo Aprobado

     

    S/Proc 1.1

    +Plan de trabajo

     

    Informes de control - Topografía

    Proceso 6 y

    7

    S/Proc 1.1

    +Ajustes al proyecto

     

    Informes de control -

    Proceso 6 y

    Conservación

    7

    S/Proc 1.1

    +Criterios aceptacion+Ensayos de calidad

     

    Informes de control -Calidad

    Proceso 6 y

    concretos

    7

    S/Proc 1.1

    +Criterios aceptacion+Ensayos de calidad

     

    Informes de control -Calidad

    Proceso 6 y

    asfaltos

    7

    S/Proc 1.1

    + Informes de inspección

     

    Informes de control -

    Proceso 6 y

    Amoblamiento

    7

    ENTIDAD/Con

    Solicitudes de Cambio

     

    Ordenes de Cambio al proyecto

    Proceso 5

    tratista

    Proc 2

    Anomalías detectadas

     

    Seguimiento medidas correctivas

    Proceso 5

           

    Proceso 5

    Coordinación

    Reuniones de concertación

     

    Ordenes de reparación Actas de reunión

    Procesos 5

    a 7

    s/Proc 1.2

         

    Contratista

    Residente

    Plan de Calidad integral Libro de Bitácora / Diario de control

     

    Aprobación de obras Ordenes al contratista

    Contratista

    Residente

    Cortes de obra

     

    Actas periódicas de obra

    Cont , Proc

    ejecutada

    6,7,8

    Residente

         

    Proc 8

    Contratista

    Registro fotográfico Solicitud de recibo final

     

    Archivo fotográfico Acta de recibo final y liquidación

    Pro 8 y ENTIDAD

    Proceso No

    4.- Control de los procesos administrativos

     
             

    S/proc 1.1

    Solicitud de solución Interferencias

     

    Interferencias solucionadas

    Contratista

     

    Reuniones de concertación

     

    Solicitudes a las ESP

    ESP's

             

    Amoblamiento

    Subcontratos de suministro

     

    Informe de revisión - Subcontrato

    Proceso 6 y

    Urbano

    suministro

    7

    Residente

    Inspección en planta

     

    Informe de revisión -

    Proceso 6 y

    Instalaciones de Fabricación

    7

    Contratista

    Entrega de materiales en

     

    Informe de revisión- Recibo de

    Proceso 6 y

    obra

    materiales

    7

    Residente

    Diario de control

     

    Historial del suministro

    Proc 8

    Comunidad

    Solicitudes de atención

     

    Informes de control

    ENTIDAD,

    28 de 136

     

    Cuadro de análisis de los procesos metodológicos de la Interventoría

     
     

    Insumo

     

    Producto esperado resultante

    Origen

    Descripción

    Procedimiento

    Descripción

    Destino

    s

    por

           

    Proc 8

         

    Actas de concertacion

    ENTIDAD,

    Proc 8

    Proceso No

    5.- Control de cumplimiento de las obligaciones contractuales

     
             

    ENTIDAD

    Contrato de construcción

     

    Adopción del contrato

    Contratista

     

    Ordenes al contratista

     

    Ordenes legalizadas

    Proceso 7

    Proc 3 y 4 ENTIDAD

    Instrucciones del ENTIDAD

       

    ENTIDAD

    ENTIDAD-

    Solicitudes de cambio

     

    Ordenes legalizadas Ordenes legalizadas

    ENTIDAD

    Contratista

    Contratista

    Consultas

     

    Respuestas a consultas

    Contratista

    Contratista

       

    Visto bueno garantías y vigencia

    ENTIDAD

    Proceso 8

    Copias de Garantías Información analizada

       

    ENTIDAD

    Proceso 3

    Actas de obra ejecutada

     

    Informes de gestión Autorización para pago

    Proceso 8,

    ENTIDAD

    Proceso 3

    Actas de obra ejecutada

     

    Actas de reajuste, orden de pago

    Proceso 8,

    ENTIDAD

    Proceso 2

    Informe de rechazo

     

    Exigencias de corrección

    Contratista

    Proceso 7

    Informe de demora

       

    ENTIDAD

    Proc 8

    Informe final de interventoría

     

    Solicitud de aplicación de multa Liquidación contrato Interventoría

    ENTIDAD

    Proceso No

    6.- Control de ejecución presupuestal

     

    Proceso 1

         

    ENTIDAD

    Proceso 3

    Presupuesto ajustado Plan de actas

     

    Orden de pago del anticipo Actas del contratista

    ENTIDAD

    Proceso 3

    Mediciones de obra

     

    Pronósticos de ejecución

    ENTIDAD

    Proceso 3

    Pronósticos de variación

       

    ENTIDAD

    Proceso 3

    Preactas de medición

     

    Estadística de ejecución Estadísticas de recursos

    ENTIDAD

    ENTIDAD

    Instrucciones del ENTIDAD

     

    Análisis de composición de actividades

    ENTIDAD

    Contratista

    Obras extras

     

    Actas de mayores y menores cantidades

    ENTIDAD

    Contratista

    Solicitud de equilibrio económico

     

    Informes de ajuste del equilibrio

    ENTIDAD

     

    Informes de control

     

    Informes semanales

    Proceso 8

    Procesos 3 y 7 Proceso 3

    Actas de pago

     

    Acue4rdos de gastos con ENTIDAD

    ENTIDAD

    Proceso No

    7.- Control de Programación

     

    Proceso 3

    Programas de trabajo

     

    Informes mensuales de avance

    ENTIDAD

    Proceso 8

    Residente

    Controles de avance

     

    Análisis del avance real

    Proceso 3 y

    8

    Inspectores

    Estadísticas de aplicación

     

    Pronósticos del ajuste

    Proceso 3 y

    recursos

    8

    Residente

    Registro de condiciones

     

    Ajustes de programación

    Proceso 3 y

    climáticas

    8

    Residente

    Registro diario de

     

    Evaluación permanente

    Proceso 3 y

    actividades

    8

    Contratista

    Solicitud de Plazo adicional

       

    ENTIDAD

    ENTIDAD

    Solicitud de aceleración

     

    Aprobación o improbacion Solicitud al contratista

    Acta de aceleración

    Proceso 3

    Libro de bitácora analizado

     

    Libro de estadísticas analizadas

    ENTIDAD

    Proceso 3

       

    Estudio analizado de variaciones

    ENTIDAD

    Proceso 3

    Registro diario analizado Informes de inspectores

     

    Registros estadísticos,

    ENTIDAD

    Proceso 4

    Informes de Calidad

     

    Fotográficos y video Registros estadísticos,

     

    29 de 136

     

    Cuadro de análisis de los procesos metodológicos de la Interventoría

     
     

    Insumo

     

    Producto esperado resultante

    Origen

    Descripción

    Procedimiento

    Descripción

    Destino

    s

    por

             

    Proceso 5

    Informes de presupuesto

     

    Fotográficos y video Registros estadísticos,

     

    Proceso 6

    Informes de avance.

     

    Fotográficos y video Registros estadísticos, áfi

    F

    t

    id

     

    Proceso No

    8.- Entrega final de la obra

     

    Proceso 7

    Libro de bitácora

     

    Acta de entrega

    ENTIDAD

    Proceso 7

    Visita final de Obra

       

    ENTIDAD

    Proceso 3

       

    Acta final de liquidación Lista de faltantes

    ENTIDAD

    Proceso 3

    Actas periódicas Informes Periódicos de Intervent

     

    Informe final de Interventoría

    ENTIDAD

         

    Acta de liquidación del Contrato

    ENTIDAD

         

    Planos Récord (Registros)

    ENTIDAD

           

    ENTIDAD

         

    Manual de Operaciones Constitución de garantías de d

    t bilid

    ENTIDAD

    .Requisitos para el personal de la Interventoría.

    No.

    Cargo

       

    1.

    Director de Interventoría, Ingeniero civil o Ingeniero de Transporte y vías, matriculado con un mínimo de 10 años de experiencia general y 5 de experiencia específica como Director de Interventoría. El Director debe tener como mínimo estudios de postgrado, en Suelos y Pavimentos o Gerencia de Construcciones o Gerencia de Proyectos o en el tema de la Interventoría.

    Persona mes

    1

    2.

    Ingeniero residente. Debe ser Ingeniero civil o Ingeniero de Transporte y Vías, matriculado,. Es deseable que el Ingeniero Residente tenga estudios de especialización en Gerencia de Construcción, o Gerencia de Proyectos, o Estudios Relacionados. Experiencia general de no menos de 10 años y específica como Ingeniero residente de interventorías o Residente de Obra en proyectos viales de 5 años.

    Persona mes

    1

    3.

    Especialista en redes de servicios públicos , quien debe presentar una experiencia general de por lo menos 8 años, de los cuales por lo menos 3 se deben relacionar con redes de servicios en la ciudad de Santa Fe de Bogotá D.C

    Persona mes

    1

    4.

    Topógrafo Profesional con título académico, matriculado y cinco (5) años mínimo de experiencia práctica certificada en labores de interventoría. Puede ser simultáneamente Inspector de Obra.

    Persona mes

    1

    Su gestión se concentra en las labores de control

    30 de 136

     

    No.

    Cargo

       

    5.

    Inspector de obra Técnico o tecnólogo titulado con mínimo tres (3) años de experiencia en Interventoría. Si no es titulado, debe tener un mínimo de siete (7) años de experiencia en Inspectoría de Interventoría. Para el caso de estudiantes de Ingeniería o arquitectura, el título exigido se compensa con haber cursado siete (7) semestres de la respectiva carrera. Si comprueba los conocimientos correspondientes, puede ejercer como Inspector-Topógrafo. Son deseables los conocimientos en aseguramiento de calidad Su gestión se aplica al aseguramiento de la calidad de las obras, mediante su verificación permanente.

    Persona mes

    1

    6.

    Laboratorista. Técnico o tecnólogo titulado con mínimo dos (2) años de experiencia en laboratorio de calidad de materiales. Si no es titulado, debe tener un mínimo de cuatro (4) años de experiencia en laboratorio. Se aceptan estudiantes de Ingeniería con siete (7) semestres cursados y mínimo 2 años de experiencia como auxiliares de laboratorio.

    Persona mes

    1

    31 de 136

    Documento 5.- Estrategias Generales.

    Para lograr eficazmente los objetivos planteados, la Interventoría debe aplicar las siguientes estrategias generales para inspirar y orientar la organización y funcionamiento de su equipo incidiendo, pero sin tomar a su cargo, en la organización y planeación del trabajo del CONTRATISTA:

    Controlar la actividad del contratista.

    Orientar la ejecución del trabajo.

    Controlar el cumplimento de las metas.

    Controlar y mantener el equilibrio financiero

    A fin de aplicar estas estrategias, la interventoría debe implementar, desarrollar y estimular las siguientes políticas entre todos los integrantes de su grupo de trabajo:

    Control de la actividad del Contratista

    El control no es una mera función de revisión de resultados. Si bien es cierto que a nivel de contratista, un control efectivo de su trabajo debe estar imbuido dentro de la filosofía de todos y cada uno de los participantes del grupo, no lo es menos en la Interventoría.

    Documento 5.- Estrategias Generales. Para lograr eficazmente los objetivos planteados, la Interventoría debe aplicar las siguientes

    La tarea de control es ante todo preventiva. No es suficiente cursar un aviso de alerta y lavarse las manos, con la satisfacción del deber cumplido. Es necesario hacer seguimiento y tomar las medidas necesarias para ver que se tomen en cuenta las anotaciones.

    Pero las sugerencias que se hagan al contratista sobre organización, coordinación y en general ejecución del trabajo no pueden provenir de la “experiencia personal” o de “mi manera de hacer el trabajo”. Tampoco es prudente limitarse a “avisar y observar”. El ambiente del trabajo debe ser tal que el contratista aprenda a acoger con buena disposición las sugerencias del Interventor. Para esto se sugieren las siguientes políticas estratégicas:

    Desarrollar una supervisión técnica de la obra que se caracterice por una presencia vigilante y participativa en el desarrollo del Proyecto, Efectuar un completo análisis previo del proyecto para así poder realizar una revisión del mismo en el momento de la confrontación con la realidad Vigilar la disponibilidad, calidad y cantidad de los recursos materiales, la planta física y las disponibilidades financieras del CONTRATISTA, advirtiendo oportunamente a este sobre posibles deficiencias de tales recursos. Evitar la generación de reclamaciones por falta de agilidad, precipitud, oportunidad o desacertada toma de decisiones. Mantener una actitud conciliadora ante cualquier discrepancia que se presente entre las partes, evitando en todo momento la generación de conflictos de cualquier naturaleza.

    En este aspecto, el Interventor debe ser extremadamente estricto en la comprobación de la calidad de los planos, pliegos y especificaciones, verificando directamente las cubicaciones, para prevenir los frecuentes descalabros que se suceden cuando se aumentan, en forma desmedida las cantidades de obra por ejecutar.

    Orientar la ejecución del trabajo.

    La acción debe ser preventiva, antes que remediar, ejerciendo su labor como un control previo y espontáneo, sin interferir ni suplantar el trabajo del CONTRATISTA, antes bien colaborando con él para el buen suceso de la obra. Si el contratista no está cumpliendo con sus deberes, es deber del Interventor acudir a las instancias necesarias para que se corrija la situación o se apliquen las sanciones del caso, pero en ningún caso debe el interventor asumir el rol del Contratista, usurpando sus funciones.

    32 de 136

    En procura de este cometido, debe aplicar las siguientes políticas estratégicas:

    Vigilar la disponibilidad de recursos del contratista , en especial el parque de equipos, la planta de personal, el abasto de materiales y el recurso financiero. En caso de falla, debe catalizar los esfuerzos para corregir oportunamente la situación. Mantener adecuadas relaciones técnico-administrativas con el CONTRATISTA, para permitir la optimización técnica y administrativa de la obra, permitiendo así la detección oportuna de cualquier problema asociado con la calidad y el diseño de la obra. La actitud debe ser de colaboración, más nó de participación. Proteger las propiedades de terceros , velando porque durante la ejecución de las obras no se ocasionen daños a terceros y si esto llegare a suceder tomar las medidas necesarias para subsanar la emergencia y evitar el riesgo de futuras reclamaciones ante el ENTIDAD. Organizar un programa de relaciones y seguridad indus trial dentro de la obra para reducir al mínimo el efecto de los incidentes y accidentes dentro de la misma. Establecer un procedimiento de comunicaciones ágil y ordenado, que permita la rápida toma de decisiones.

    Controlar el cumplimento de las metas.

    El control de cumplimiento debe ser de tipo gerencial, es decir eminentemente preventivo. Ante cualquier anomalía que detecte el equipo de interventoria se debe emitir la alerta correspondiente, de manera que sin incurrir en alarmismos, se permita la toma oportuna de medidas preventivas o si llega a ser del caso, correctivas.

    Controlar el cronograma del CONTRATISTA, de manera permanente, evaluando los recursos y anticipando los posibles atrasos que puedan presentarse, propiciando el estudio oportuno de medidas correctivas. Establecer un programa preventivo de control de calidad aplicable no solamente a las obras ejecutadas sino también a los materiales en sus fuentes, a los equipos, al personal y a la estructura administrativa del CONTRATISTA. Anticiparse a la ocurrencia de proble mas técnicos y constructivos y no permitir que se adelanten trabajos mal hechos. Una actitud enérgica aplicada a tiempo sienta un saludable precedente y establece las respectivas distancias, que permiten el ejercicio de la autoridad dentro de un ambiente de cordialidad y respeto. Adelantar ágilmente los trámites administrativos necesarios, de manera que sean los absolutamente indispensables, para que esta función sea transparente ante el objeto real de la Interventoría, pero que sin embargo no ocasione demoras. En especial el procedi- miento de aprobación de cuentas y correspondencia deben ser objeto de especial cuidado. Asumir la función de coordinación de actividades dentro del contexto del contrato

    Controlar y mantener el equilibrio financiero

    Surge aquí la necesidad de que tanto Interventor como Contratista conozcan en detalle los trámites administrativos que se siguen en la Entidad para el reconocimiento y pago de las cuentas, para garantizar que estas se presentan en forma correcta y de que es posible hacer un seguimiento al flujograma, para detectar posibles demoras y detenciones. En este aspecto, es deber del Interventor logra que se respete el derecho estatutario del contratista de recibir oportunamente sus pagos Además, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:

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    Controlar y mantener el equilibrio financiero del Contrato, evitando los sobrecostos originados en la construcción, y vigilando el flujo de fondos para verificar siempre que los desembolsos coinciden con las apropiaciones presupuestales de la ENTIDAD. Vigilar que los pagos se hagan al contratista con la debida oportunidad

    Evaluar con prontitud las circunstancias que alteren las condiciones originales , tomando las medidas para evitar que se llegue a presentar el desequilibrio. Evaluar el impacto de las obras extras y adicionales, no solamente para corregir los desbalances, sino para evitar dentro de lo posible que el presupuesto inicial sufra alteraciones que no sean indispensables. Vigilar de manera permanente que la Entidad también reciba los beneficios de cualquier alteración de circunstancias iniciales y que puedan redundar en su favor.

    Estrategias institucionales.

    A nivel interno, como entidad autónoma, el grupo de interventoría debe aplicar también estrategias adecuadas que se refieran a la organización, inducción y manejo del propio grupo de trabajo:

    En la Organización del Trabajo

    Establecer una estructura administrativa adecuada, con una definición y correlación precisa de funciones, delegación progresiva y equilibrada de las mismas. Efectuar una delegación de autoridad perfectamente delimitada, estableciendo medios de comunicación efectivos de manera que las decisiones se puedan tomar a la mayor brevedad posible, si la naturaleza del asunto excede del nivel de autoridad de la persona presente en la obra. Asignar profe siona les alta mente calificados y conocedores de la cultura empresarial , al desarrollo de las funciones . Estimular la capaci tación técnico-administrativa del personal, orientándole siempre hacia la toma de decisiones ágiles y oportunas, para que de esta manera pueda asumir plena- mente su responsabilidad. Proveer la suficiente dotación de personal y recursos, pero sin incurrir en excesos.

    Imple men tar los canales internos de comunica ción de manera clara y precisa.

    En la inducción y orientación del equipo de trabajo

    Inculcar en su equipo una actitud orientada por los siguientes elementos:

    Inter venir sobre las diferen tes inci den cias de la obra en forma inmediata y oportuna, desarrollando una cultura general de agilidad en los trámites. Opinar con agili dad y oportu nidad para minimizar sobrecostos en las obras y evitar posi- bles problemas. Impulsar, antes que entorpecer, el desa rrollo del Proyecto

     

    Ejercer una actitud de crítica y de orienta ción antes que de cuestionamiento de oficio.

    Examinar críticamente los diseños , para detectar y subsanar las deficiencias técnicas.

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    Documento 6 .- Consideraciones sobre la remuneración del Interventor.

    INTRODUCCIÓN.

    Ya se ha establecido que el Interventor, antes que funciones y tareas, debe cumplir con una misión,

    satisfacer unos objetivos y asumir unas responsabilidades, razón por la cual asume compromisos específicos con el proyecto para lo cual debe desarrollar algunas actividades, aportando recursos, principalmente humanos, para el cumplimiento eficaz de su misión.

    La interventoría, sea cual sea su alcance, es una labor de consultoría. Pero también es una labor de confianza, dado el nivel de delegación de responsabilidad que recibe el Interventor. Cuando, por mandato de la ley, la interventoría la debe ejercer un particular, surge la inquietud de cual es el sistema más justo y conveniente que se debe aplicar a la remuneración de los servicios prestados en esta delicada disciplina.

    Tanto los estudios como las interventorías deben ser preferiblemente contratados con consultores Colombianos quienes, dependiendo de la complejidad y de la experiencia previa en el país en cuanto a los servicios requeridos, los adelantarán por si solos o podrán asesorarse de firmas consultoras o de expertos individuales, ya sean nacionales o extranjeros y en la medida en la que tal complejidad y experiencia lo requieran. Cuando por falta de experiencia sea necesario contratar con consultores extranjeros, estos deberán asociarse con los nacionales dándoles una adecuada, equitativa y responsable participación. Esta es la única manera de lograr el desarrollo de la ingeniería local y la respectiva transferencia de tecnología.

    La selección del Interventor debe hacerse exclusivamente sobre la base de su calidad para la ejecución de un determinado trabajo. Esta calificación incluye la experiencia en trabajos similares, la disponibilidad de personal calificado, el conocimiento de las condiciones locales, la capacidad técnica y operativa de la firma, su filosofía frente al nivel de compromiso y su cumplimiento en trabajos anteriores. Desafortunadamente, el tratamiento que se ha dado al Registro único de proponentes hace necesario que la entidades contratantes establezcan mecanismos adecuados de selección para considerar estos aspectos.

    Si bien es cierto que la naturaleza tan delicada de la tarea y la responsabilidad derivada de ella no puede tasarse en dinero, ya que las consecuencias de las acciones u omisiones del Interventor pueden exceder en mucho al valor por el cual se le remunere, también es cierto que una adecuada labor de Interventoría puede reportar pingues beneficios al proyecto, al lograr completar sus objetivos de calidad, presupuesto y plazo de ejecución. Por consiguiente, es evidente que la selección no debe hacerse nunca sobre la base de una competencia de precios. La Asociación Colombiana de Ingenieros consultores (AICO) ha considerado los siguientes factores como determinantes para asumir esta posición:

    • 1. Existen tarifas y procedimientos explícitos para la contratación de algunos servicios de consultoría, y por lo tanto la remuneración de éstos no obedece a criterios caprichosos y oportunistas, sino a procedimientos claramente establecidos y experimentados.

    • 2. La contratación de los servicios de consultoría debe hacerse siempre sobre la base de una mutua confianza entre la entidad contratante y el consultor, ya que este último tiene la calidad de defensor de los intereses de su cliente.

    • 3. Los servicios de consultoría no pueden ser definidos, en la mayoría de los caso, con el mismo grado de exactitud que la construcción de una obra o el suministro de equipos; por lo tanto, su costo debe ser el resultado de la aplicación de las mencionadas tarifas y procedimientos, sobre la base de la mutua confianza expresada.

    • 4. El costo de los servicios de consultoría corresponde a un porcentaje muy bajo de los costos totales de un proyecto; sin embargo, dichos servicios llevados a cabo en forma

    35 de 136

    óptima son esenciales para su economía y eficiente realización, y su costo resulta aproximadamente el mismo, independiente del consultor seleccionado. Lo esencial es, pues, la calidad y experiencia del consultor y no el menor precio que se pague.

    Lo mencionado anteriormente está de acuerdo con los códigos de ética profesional de la SCI (Resolución 5923/81 del MOPT) y de AICO. La Sociedad Colombiana de Ingenieros expresa “...9.-

    No propiciar concursos en los cuales el valor de los honorarios profesionales sea uno de los

    factores que determinen la adjudicación, ni participar en

    ellos...

    ”. A su vez, AICO establece en su

    propio código

    “...

    c. No participar en licitaciones para servicios profesionales..”.

    Vale la pena anotar que el estatuto de contratación ha sacudido un tanto estos principios cuando, en ejercicio del principio de transparencia, equipara los concursos de méritos para Interventoría con las licitaciones públicas. Esto no quiere decir que se adjudiquen con base en el precio, pero la libertad aparente que ha establecido el estatuto hace que se cometan abusos. Hay una entidad pública que está exigiendo, y puntuando, el valor del AIU del interventor!!. Tremendo contrasentido que solamente se puede combatir con actos éticos de no participación, previa protesta escrita y solicitud de modificación de los términos del concurso. Debe recordarse que la aceptación pasiva de los abusos no contribuye a la corrección de las situaciones irregulares.

    Considerando en primer lugar el concepto de la responsabilidad que debe asumir el Interventor, la cual le puede hacer responder a nivel patrimonial por su actuación, se estructura claramente que su remuneración debe responder al concepto de un honorario. Si bien es cierto que su intervención se refleja en el aporte de personal calificado, tanto a nivel profesional como de soporte, su visión nó es la misma de un contratista de construcción, que es un empresario que transforma materias primas en obras materiales.

    Por consiguiente, el concepto del valor agregado simple, como lo es

    el tradicional AIU de los

    contratistas, no es representativo. Se suele argumentar a este respecto que bajo un sistema de porcentajes, el Interventor recibe estímulos para permitir que la obra valga más dinero. Pero por otra parte no se puede olvidar su compromiso con el cumplimiento de los objetivos de costo del proyecto mismo.

    Por otra parte, la participación del Interventor en el proyecto es función del tiempo de la dedicación. No puede ser responsable directamente por la duración del contrato, ya que si el contratista se atrasa y obtiene prórrogas a su plazo, como es muy frecuente que suceda, el Interventor no tiene por qué absorber los sobrecostos derivados del transcurso del tiempo. Pero por otro lado, su compromiso con los objetivos de plazo del proyecto, le impone la obligación de velar por que nó se dilate la terminación del mismo proyecto.

    El considerar que el honorario del Interventor debe obedecer al concepto de una suma fija, es someterle al riesgo de los imprevistos, lo cual puede conducir a un descuido en la calidad de los servicios, lo cual se opone abiertamente con su compromiso con la calidad del proyecto.

    Y como si estas contradicciones fueran poco, se añade la costumbre derivada del hábito de muchos años de cobrar según un sistema dado, sin reflexionar sobre lo que tal sistema de remuneración representa.

    Por último, el nivel de intervención de este profesional es diferente según el escenario en el cual se desarrolla su actividad. Unos son los deberes y responsabilidades del funcionario que interviene una obra pública, y otros los de aquel que participa en el equipo de trabajo de un gerente de proyectos de construcción.

    En todos los casos, el Interventor debe actuar con un profundo sentido ético tanto al seleccionar la

    calidad y cantidad de personal que remuneración.

    pone

    a

    disposición de

    la

    obra,

    como

    las tarifas

    de

    su

     

    36 de 136

     

    En esta dispersión, se discutirá un punto de vista muy personal sobre el complejo tema de como se debe remunerar la función del interventor.

    Sistemas de remuneración en uso.

    En general se acostumbra pagar el servicio del Interventor con una de las siguientes modalidades:

    Principales Honorario

    Multiplicador reembolsables.

    más

    costos

    Tarifas

    por

    categorías

    mas

    reembolsos. Otros Sistemas Porcentaje sobre el costo de la obra

    Suma Fija Total

    Suma Fija periódica mas reembolsos

    Remuneración por Honorarios.(Sistema de la SCA)

    Conceptos generales

    El decreto 2090/89 contiene el reglamento de los honorarios para trabajos de arquitectura, tal cual fueron aprobados por la Junta directiva de la SCA en las sesiones del 27/02/87 y 16/12/88. Este reglamento se refiere a las labores de Diseño, supervisión arquitectónica, estudios técnicos e Interventoría, y es de forzosa aplicación para todos los profesionales afiliados a la SCA y para todos los organismos oficiales y semioficiales del estado. (Art 0.1).

    Tal reglamento es el más extendido entere el gremio de los arquitectos y constructores particulares. En ocasiones se aplica por extensión a otros tipos de trabajos, aunque está orientado hacia el tipo de construcción por administración delegada que es el más frecuente en el campo de la vivienda. El Art 0.2 establece con claridad que el reglamento refleja las tarifas mínimas y que estos valores son los mínimos que deberán cobrar los arquitectos cuando se refieren a los trabajos en él cubiertos.

    Cuando se trate de aplicar el reglamento a otras modalidades de trabajo, se debe ejercer una prudente cautela para no caer en excesos, perjudiciales para ambas partes, ya que las tarifas no han sido diseñadas para otras modalidades de contratación, como es el caso cuando se encomienda la tarea de hacer Interventoría a una construccion de índole arquitectónica, pero contratada por precios unitarios o sumas globales.

    Vale la pena anotar que en la construccion de vivienda, generalmente existe un gerente de proyecto, y este contrata por separado las tareas de Presupuesto y programación. No es esto cierto en la Interventoría de Obras públicas y en algunos ambientes de la construccion industrial, por lo cual es conveniente discutir el procedimiento de facturación y cobro de otros aspectos que usualmente le son encomendados al interventor de obras públicas, como es el caso de la Programación y control de programación, Interventoría y en ocasiones la gerencia misma del Proyecto.

    También vale la pena tener en cuenta que el concepto de las tarifas que se toman en cuenta es el del honorario, el cual se reconoce por la calidad de profesional y de empresario del arquitecto ( y por extensión del Ingeniero) que se encarga de la Interventoría. Según el Art 0.7, este honorario debe cubrir únicamente los conceptos que son imputables a la organización que tiene que ser mantenida en todo momento para poder ofrecer al cliente la disponibilidad del servicio. Estos conceptos, al tenor del reglamento se pueden clasificar así:

    37 de 136

    Sueldos y carga prestacional del personal administrativo no asignado

    específicamente al trabajo. Se refiere este término a la nómina de personal que labora en la oficina del Interventor en forma regular y permanente, y cuyo servicio garantiza la disponibilidad de los servicios. Servicios pagados a terceros por el funcionamiento regular de la oficina.

    Se refiere a las asesorías permanentes como es el caso de la asesoría legal, tributaria o la auditoría. Tambien se refiere a los servicios médicos relacionados con el proceso de enganche del personal. Arrendamientos de las oficinas principales. Incluyendo los costos de

    mantenimiento, servicios básicos etc. Dotación y mantenimiento de oficinas centrales. Incluyendo los

    gastos de comunicaciones, útiles de oficina y papelería, elementos de dibujo, conservación de muebles y enseres y depreciación. Acarreos y transporte. Fletes ordinarios, operacion y

    mantenimiento de los vehículos destinados al servicio general de la firma, seguros y depreciación. Transportes aéreos y terrestres del personal de gerencia. Gastos legales. Gastos bancarios, legales y de seguros, intereses,

    comisiones, timbre publicación de contratos, costos de participación en concursos y licitaciones. Disponibilidad del personal técnico. Teniendo en cuenta que la ocupación de la oficina no es plena, el Interventor debe mantener en disponibilidad a su personal técnico, el honorario debe incluir una estimación del costo de esta disponibilidad.

    Todos los gastos que se efectúen con destino específico al trabajo que la entidad contratante le haya encomendado, deberán ser reembolsados directamente. Se exceptúa de este tratamiento el caso de la contratación a precio global (Modalidad aplicable a trabajos de Interventoría) , así como a los de precios unitarios ( Modalidad nó aplicable).

    Alcance de las tarifas PARA Interventoría

    Para los trabajos de Interventoría se acostumbra convenir, de común acuerdo, la calidad y cantidad de personal que se dedica a las labores, así como los demás recursos que se suelen aplicar a estos trabajos.

    Los pagos por los estudios de Ingeniería, servicios técnicos y otros, diferentes a los de arquitectura, deberán ser cancelados directamente por la entidad contratante y no hacen parte de los honorarios del arquitecto.

    Los gastos reembolsables estipulados de manera directa por el reglamento son:

    Honorarios, salarios y prestaciones sociales de todo el personal profesional que sea necesario disponer directamente en la obra, ya sea con dedicación parcial o permanente. (Residentes, y auxiliares profesionales). El personal nó profesional tiene un tratamiento especial. Gastos de traslado y supervivencia para el arquitecto, sus empleados y personal a su cargo para efectos del proyecto. Pólizas de garantía de todo tipo.

    Gastos de comunicaciones, portes, teléfonos, celulares, beepers etc.

    Gastos de papelería y reproducciones de planos y documentos.

    Honorarios de consultores o especialistas convocados a participar en el proyecto.

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    Otros gastos generados por la operacion del proyecto y que nó puedan considerarse como parte de la operacion normal del Arquitecto.

    Las tarifas se fundamentan en el Costo de construcción, el cual está discriminado en el reglamento como Costos base para cobro de Tarifas (CBT) y Costos nó incluidos en dicha base. Se pueden usar costos basados en el presupuesto ( -P), en estimados previos (-E) y en costos reales (-R).

    En el CBT se incluye:

    Todos los conceptos propios de la construccion, como los insumos de materiales, mano de obra y equipos, transportes, desperdicios e imprevistos. Los costos relacionados con la puesta en obra de los materiales y equipos como nacionalización, aduanas, fletes, bodegajes etc. Gastos generales y de administración de la obra, Personal de Obra (Y de interventoría !!) nó profesional, y de todos los trabajos relacionados, exceptuando los residentes y auxiliares profesionales, que son reembolsables. Licencias y derechos, de servicios públicos.

    Algunos de los costos nó incluidos en el CBT serían:

    Los Honorarios de los trabajos descritos en el reglamento. (Proyectos, estudios, servicios ) Los Honorarios de los estudios de Ingeniería

    Los Gastos reembolsables estipulados atrás

    Los Impuestos y tasas municipales que se generen.

    Además, no se deben incluir los aspectos comúnmente considerados como dotación y gastos comerciales del proyecto.

    Las tarifas propuestas por el reglamento son las siguientes:

    Para la Interventoría de Proyectos, un 10% del Honorario arquitectónico, correspondiente al Anteproyecto, Proyecto y supervisión arquitectónica. Para la Interventoría de Construcción correspondiente a proyectos residenciales hasta la categoría Trifamiliar, remodelaciones, reformas, ampliaciones y restauraciones se aplica el 4% del valor del CBT-R. Para las demás Interventorías de construccion, se aplica el 2.5% del valor del CBT-R.

    En el caso de Interventorias para contratos pactados por precios unitarios o sumas fijas, el CBT puede corresponder al valor de los costos directos más el porcentaje de imprevistos ofrecido por el contratista. La liquidación se puede hacer sobre las actas.

    Programación, Presupuesto y control de costos.

    En la construcción ordinaria de vivienda, no es usual que se encomiende al Interventor la tarea de hacer la programación, el presupuesto o el control de costos. Sin embargo, y en especial en los casos en los cuales no hay Gerencia de Proyecto, así como en la Interventoría de los contratos de obra pública, sí le corresponde al Interventor desarrollar una parte de estas tareas, por lo cual es prudente analizar estas fases del trabajo.

    En el aspecto de la programación, en la construcción de vivienda, el Interventor debe hacer a menudo tal tarea. Cuando hay contratos de obra pública, es al contratista a quien corresponde el esfuerzo de la programación, pero el Interventor es responsable de revisarla y controlar el avance. No se interviene sobre los recursos pero sí sobre el cumplimiento de los planes.

    39 de 136

    A menos que el Interventor tenga la oportunidad de participar en las etapas de los estudios previos, no le corresponde elaborar los programas de actividades previas (Art 5.1.1.1.), el de licitaciones ( Art 5.1.1.2.a) o el de contratación directa (Art 5.1.1.2,b), ya que estos los elabora la entidad contratante. Si debe elaborar programas para el constructor, debe preparar el programa de construcción (Art 5.1.1.3) con sus etapas de programa general preliminar, detallado, complementarios y coordinador general definitivo.

    Para el control de la programación, el reglamento establece las siguientes actividades a desarrollar por parte del programador:

    • 1. Toma de datos.

    • 2. Procesamiento de

    datos.

    .

    • 3. Reuniones y visitas de obra.

    • 4. Análisis de la marcha de la obra

    • 5. Informes y actualización del programa

    • 6. Programas detallados para periodos cortos.

    Con la excepción de la actualización misma de los programas y los programas detallados de los puntos 5 y 6 enumerados atrás, estas tareas se incorporan dentro del trabajo que debe hacer el Interventor. De manera que al aplicar las tarifas a un contrato de obra pública, es necesario incluir este rubro de control, puesto que el Interventor debe llevar un plan de control , tal vez más simplificado que el del contratista.

    Debe anotarse que en este aspecto existen vicios, ya que en la construccion ordinaria de vivienda, el Constructor se confía en el control que hace el Programador, y no desarrolla un sistema de control interno. Por el contrario, en los contratos de obra pública, el control de avance que hace el Interventor es más bien un control de ejecución presupuestal en el tiempo. La costumbre de un medio se transmite a otro y hace que casi nunca el Constructor ( o contratista) lleven un sistema razonable de control.

    En lo referente al costo de este control, el reglamento trae las siguientes precisiones:

    Para el programa de actividades previas, el 2% del honorario del APS. No es un anticipo del honorario de programación. Programa de Construcción para Proyectos residenciales unifamiliar o bifamiliar, el 15% del PS, calculados con base en el CBT-P Programa de construcción para otro tipo de proyectos, el 10% del PS, calculado tambien con base en el CBT-P Control de programación, serán el 0.8% del CBT-R, cobrado periódicamente.

    Para el control de presupuesto, labor propia de Interventoría, el reglamento recomienda que para obras por administración delegada, caso aplicable al Interventor de vivienda que hace y controla el presupuesto, se calcule un 0.9% del CBT-R más los correspondientes gastos reembolsables.

    Para el caso de contratos a precios unitarios, asimilable al caso de la Interventoría de obra pública se recomienda un 0.45% del CBT-R, ya que no se interviene sobre almacen, contratos y precios, ya que estos son de incumbencia del contratista.

    Cobro para Obras públicas.

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    Al aplicar las tarifas de la SCA a un contrato de construcción pactado a precios unitarios, caso más común en el campo de las obras públicas, no es suficiente aplicar únicamente la tarifa correspondiente al tema de la Interventoría, ya que el Interventor hace otras tareas como se ha mencionado atrás.

    En consecuencia, el honorario debe contemplar al menos los siguientes valores, expresados en términos del CBT-R o del APS.

    El honorario por la Interventoría de Construcción

    Min 2% , Máx 4% del CBT-R

    El Honorario por el control de avance

    Min 10%, Max 15% del APS

    El Honorario por el control presupuestal.

    0.8% del CBT-R

    En el caso de la obra pública, los valores calculables sobre el CBT-P se pueden basar en el costo directo del contrato,(CDC) mientras que los del CBT-R se pueden calcular sobre el valor directo de las actas. (VDA.). Los costos basados en el APS se calculan en cada caso sobre el CBT-R.

    De esta manera, suponiendo un APS aproximado del 4% del CBT-R, una Interventoría puede valer entre el 3.2% y el 5.4% del CBT-R, más los costos reembolsables.

    Concepto sobre el sistema de facturación.

    Ante los inconvenientes planteados inicialmente a los diferentes sistemas de contratación de la Interventoría, el sistema de la SCA cumple con el objetivo de establecer un honorario proporcional al grado de responsabilidad, ya que establece una tarifa en función del costo de la obra. Simultáneamente compensa los valores que dependen del tiempo. Este es un sistema justo para el Interventor. Sin embargo mantiene los factores de conveniencia para el no logro de los objetivos. Si el valor del contrato se incrementa, aumentará el honorario del Interventor. Si se alarga el tiempo del contrato, el Interventor recibirá la compensación de los recursos empleados. Ambas opciones son lesivas a los intereses de la entidad contratante. Es por esto que es conveniente estudiar algunos caminos, que aunque no están contemplados en el reglamento de la SCA, contribuyen a plantear un equilibrio de intereses. Al fin y al cabo, debe tenerse en cuenta que el reglamento no se ha concebido para efectos de contratos de obra pública.

    Un sistema aplicable puede ser el del honorario fijo, calculado sobre el valor original del Presupuesto de contratación. Los gastos reembolsables se mantienen durante la duración del contrato. Para mantener la equidad de esta modalidad, el Interventor debe tener la opción de revisar en detalle el alcance del presupuesto del contrato, y con base en el precio acordado, definir el monto fijo de su honorario. Si la obra se amplia de manera oficial, por genuinos incrementos de cantidades, se ajustará el honorario, pero con una tarifa reducida respecto a la original.

    Otro sistema es del Honorario estimulado, en el cual si se acorta el plazo o se reduce el precio, sin disminuir el objetivo, el Interventor recibe una bonificación. Si por el contrario se alarga el plazo o se incrementa el precio, se mantiene el tope pactado de honorario.

    En síntesis, el sistema de la SCA contempla el reembolso de los costos directos de la Interventoría y reconoce un Margen que es función del costo de la obra. De esta manera, el honorario del Interventor se independiza de la duración del trabajo. Esto constituye un factor de injusticia en el caso de la contratación pública, en el cual es frecuente que las obras s dilaten por deficiencias presupuestales, causal ajeno a la diligente aplicación de la interventoría.

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