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Anlisis Interno de la Organizacin

Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, como primera medida debemos destacar el planteamiento competitivo de la empresa; puede ser que un lder de costos bajos o destacable por su diferenciacin, tratar de atender un amplio segmento de clientes o un nicho de pequeo mercado. Tambin se debe tener en cuenta el alcance competitivo dentro de la industria, ver cul es la cobertura geogrfica del mercado y si opera en una sola etapa de la cadena distribucin/produccin o se integra verticalmente a varias etapas. Hay dos indicadores empricos para evaluar la estrategia. Uno es ver si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratgicos declarados y otro es ver si es un actor superior al promedio en la industria. Otros indicadores pueden ser el nivel de ventas, adquisicin de nuevos clientes, aumento o disminucin del margen de ganancias, etc. Mientras ms fuerte sean el desempeo financiero y la posicin en el mercado de una empresa, es ms probable que cuente con una estrategia bien concebida y ejecutada. El anlisis FODA es una herramienta que ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la empresa, y se dirijan a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las amenazas a su bienestar. Una fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el mercado. La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener xito en el mercado. (Activos fijos valiosos como plantas y equipos, Activos humanos, capital intelectual valiosos, activos intangibles valiosos como una marca llamativa, etc.) Uno de los aspectos ms importantes de la evaluacin de la fortaleza de los recursos de una empresa tiene que ver con su grado de competencia en las partes esenciales de su negocio como su control de la cadena de

abastecimiento, investigacin y desarrollo, produccin, distribucin, ventas y marketing y servicio al cliente. Una competencia es algo que una organizacin hace bien. Representa una acumulacin de aprendizaje originada por medidas deliberadas para desarrollar la capacidad organizacional, estas acciones implican seleccionar individuos con el conocimiento y las habilidades requeridas para moldear las acciones y productos laborales en un esfuerzo grupal corporativo para crear capacidad organizacional. Ahora una competencia bsica es una actividad interna desempeada con eficiencia, la cual es central para la estrategia y competitividad de una empresa. La mayora de las veces una competencia bsica se basa en el conocimiento, reside en las personas y en el capital intelectual de la empresa, no en sus activos del balance general. Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una empresa desempea mejor que sus rivales. Es decir, una eficiencia mayor que una competencia bsica. Este tipo de competencia es una fortaleza de recursos por tres razones: 1) da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que sus rivales no tienen. 2) tiene el potencial de ver la prenda angular de la estrategia de la empresa y 3) puede generar una ventaja competitiva en el mercado debido a que representa un grado de eficiencia superior al de los rivales. Las pruebas para evaluar la fortaleza de recursos son 4: 1) Facultad de imitacin: cuanto ms difcil y caro sea imitar la fortaleza de recursos de una empresa, mayor poder competitivo de dicha fortaleza. 2) Disponibilidad: mientras ms dure el valor competitivo del recurso, ms Valera. 3) Superioridad competitiva del recurso: sus competencias son distintivas o bsicas?

4) Pueden vencer las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de sus rivales? La capacidad de una empresa de tener xito en el mercado depende en gran medida del poder competitivo de sus recursos. Una debilidad de recursos o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa crece o realiza mal o una condicin que la coloca en desventaja en el mercado. Las debilidades de recurso de una compaa se relacionan con: a) habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en reas competitivamente importantes del negocio b) deficiencias de activos fsicos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes y c) falta o deficiencia de capacidades en reas fundamentales. Por tanto, las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de una compaa y representan pasivos competitivos que casi todas las empresas tienen de una u otra clase. La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboracin de la estrategia de una empresa. Segn las circunstancias prevalecientes estas oportunidades son plenas o escasas, fugaces o duraderas y varan de muy atractivas, ms o menos interesantes o no adecuadas. Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa. No todas las compaas estn equipadas con los recursos para ir con xito por cada oportunidad que se presente en su industria. Algunas empresas son ms capaces de perseguir oportunidades particulares que otras y algunas quiz no tengan esperanza. Las oportunidades comerciales ms pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores crecimientos y rentabilidad y presentan el mayor potencial de ventas competitivas.

A menudo algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del surgimiento de tecnologas ms baratas o mejores, el lanzamiento de productos nuevos o mejorados por parte de los rivales, vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de inters, posibilidad de una compra hostil, cambios demogrficos desfavorables, cambios adversos de las tasas de intercambio extranjeras, desasosiego poltico en un pas extranjero donde la empresa tenga instalaciones, etc. De este tipo de anlisis lo ms importante es llegar a conclusiones a partir de sus listas de situacin general de la empresa y convertirlas en acciones estratgicas para que la estrategia se ajuste mejor a las fortalezas de recursos y oportunidades de mercado para corregir las debilidades importantes y defenderse de las amenazas externas.

Todas las actividades diversas que desempea una compaa se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada as porque el propsito ulterior de las actividades de una empresa es hacer las cosas que al final creen valor para los compradores. La cadena de valor de una empresa consta de dos amplias categoras de actividades: las actividades prioritarias que crean valor para los clientes, y las necesarias actividades de soporte que facilitan y mejoran el desempeo de las actividades primarias. Las actividades primarias y de soporte de una empresa identifican los principales componentes de su estructura de costos. Segregar las

operaciones de una empresa en distintos tipos de actividades como primarias y de soporte es el primer paso para entender su estructura de costos. Dentro de las actividades de soporte encontramos: manejo de la cadena de abastecimiento, actividades y costos asociados a las compras de combustible, materias primas, partes y componentes, etc. Actividades y costos asociados con la transformacin de los insumos en el producto final, actividades, costos y activos referentes a la distribucin fsica del producto a los compradores, actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de venta, actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los compradores. Dentro de las actividades de soporte tenemos: investigacin y desarrollo de sistemas, manejo de recursos humanos, y administracin de finanzas, control general y contabilidad. Los costos combinados de todas las actividades de la cadena de valor de una empresa definen su estructura de costos interna. Adems, el costo de cada actividad contribuye a favorecer o no la posicin de costos generales de la compaa en relacin con sus rivales. Las tareas del anlisis de la cadena de valor e indicadores de competitividad son generar datos para comprar los costos de la empresa actividad por actividad con los costos de los rivales importantes y detectar las actividades internas que producen una ventaja o desventaja de costos. La posicin de costos relativos de una empresa es una funcin del desempeo de los costos generales de las actividades que realizan los rivales. La cadena de valor de una empresa y la forma como se desempea cada actividad refleja la evolucin de su propio negocio particular y operaciones internas, sus estrategias, los planteamientos con que la ejecuta y la economa subyacente de las actividades mismas. Como estos factores difieren de compaa en compaa, las cadenas de valor de los rivales en ocasiones difieren sustancialmente, condicin que complica la tarea de evaluar las posiciones de costos para los rivales. Adems las diferencias de costos y precios entre empresas rivales pueden originarse en actividades de los

proveedores o aliados de la cadena de distribucin que participan en la entrega del producto al consumidor final. La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de sus actividades internas (su propia cadena de valor), sino tambin de las cadenas de valor de sus proveedores y aliados en etapas ms adelantadas de su canal de distribucin, en consecuencia la evaluacin precisa de la competitividad de una empresa desde la perspectiva de los consumidores finales de sus productos o servicios requiere que los administradores conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria para entregar un producto o servicio a los clientes y no solo la cadena de valor de su empresa. Una vez que la empresa identifica sus principales actividades en la cadena de valor, el paso siguiente para evaluar su competitividad de costos implica determinar los costos de desempear actividades especficas de la cadena de valor, un costeo basado en actividades. Este implica establecer categoras de gastos para cadenas especficas de la cadena de valor y asignar costos a la actividad responsable de crear el costo. El Benchmarking es una poderosa herramienta para saber cules son las mejores empresas en el desempeo de actividades particulares y despus usar sus tcnicas para mejorar los costos y efectividad de sus actividades internas. La parte difcil del Benchmarking es obtener informacin sobre las prcticas y costos de otras compaas. En ocasiones es posible recopilar informacin de informes publicados, grupos comerciales y empresas de investigacin. Otras veces pueden arreglarse viajes de campo a las instalaciones de compaas competidoras o no para observar cmo se hacen las cosa, preguntar, comprar, etc. Pero esas empresas no comparten informacin puntual competitivamente importante de costos. Actualmente la ms confiable fuente de informacin de benchmarking son las consultoras y varios concejeros y asociaciones, las cuales renen datos comparativos de costos, mejores prcticas sin identificar compaas en particular.

El anlisis benchmarking y la cadena de valor revela gran parte de la competitividad de costos de una empresa. Examinar los costos y compararlos indica quien tiene cuanto de una ventaja o desventaja de costos. Para remediar una desventaja de costos interna se deben reubicar las actividades de altos costos, evitar actividades cuyos costos sea altos, redisear el producto y/o componentes, contratacin externa para algunas actividades, eliminar por completo actividades generadoras de costos con una renovacin en la cadena de valor. Si la desventaja se relaciona con un proveedor: debera presionar para que bajen sus precios o cambien a insumos sustitutos ms baratas y colaborar de cerca para identificar oportunidades mutuas de ahorro. Finalmente si la desventaja es en las etapas posteriores del canal de industria presionamos a las distribuidoras, trabajamos cerca de ellas o cambiamos a una estrategia de distribucin ms econmica.