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DEPARTAMENTALIZACIN: DIVISION Y AGRUPAMIENTO DE LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES

SECUENCIA PARA DEPARTAMENTALIZAR - LISTAR TODAS LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA. - CLASIFICARLAS - AGRUPARLAS SEGN UN ORDEN JERRQUICO. - ASIGNAR ACTIVIDADES A CADA UNA DE LAS AREAS AGRUPADAS. - ESPECIFICAR LAS RELACIONES DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD Y OBLIGACIONES ENTRE LAS FUNCIONES Y LOS PUESTOS. - ESTABLECER LINEAS DE COMUNICACION O INTERRELACION ENTRE LOS DEPARTAMENTOS.

EL AREA DE SISTEMAS DEBE ESTAR BAJO LA GERENCIA PARA CUBRIR TODOS LOS DEMAS DEPARTAMENTOS

1) FUNCIONAL CONSITE EN AGRUPAR LAS ACTIVIDADES ANLOGAS SEGN SU FUNCIN PRINCIPAL (COMUN EN LAS INDUSTRIAS FINANZAS CONTABILIDAD TESORERIA PRESUPUESTO

2) POR PRODUCTO CARACTERISTICO DE EMPRESAS FABRICANTES DE PRODUCTOS SE HACE EN BASE A UN PRODUCTO O GRUPOS DE PRODUCTOS RELACIONADOS ENTRE S. FARMACEUTICO PRODUCCIN QUIMICOS COLORANTES

3) GEOGRFICO O POR TERRITORIOS SE REALIZA EN BASE A LAS ZONAS GEOGRFICAS EN LAS QUE SE ENCUENTRA PRESENTE LA EMPRESA VALOR AGREGADO SUR ESTE NORTE

4) POR CLIENTES SE APLICA A EMPRESAS COMERCIALES (ALMACENES) SE CREA UNIDADES CUYO INTERES PRIMORDIAL ES SERVIR A LOS DISTINTOS COMPRADORES O CLIENTES. VENTA ROPA CABALLELROS NIOS DAMAS JUNIOR 5) POR PROCESOS CARACTERISTICA DE UNA FBRICA REPORTA EFICIENCIA Y AHORRO DE TIEMPO FUNDICION PROCESO ENSAMBLAJE PINTURA SOLDADURAA 6) POR SECUENCIA EN EMPRESAS PRODUCTORAS QUE TBAJAN SIN INTERRUPCION LOS TRES TURNOS PARA CONTROLAR CADA UNO DE LOS TURNOS O CUANDO SE TRATA DE UNA LABOR QUE MANEJE GRAN CANTIDAD DE NUMEROS O LETRAS. PRODUCCION TURNO DIURNO TURO VESPERTINO TURNO NOCTURNO

DESCENTRALIZAR Libertad que tienen los administradores de los niveles operativos de la organizacin (subunidades) para tomar decisiones. Asignar funciones. Empoderamiento delegacin. Un administrador de una subunidad tiene ms conocimiento de su unidad que el administrador general.

- razn: asimetra de la informacin. Descentralizacin total: minimo de restricciones y un maximo de libertad para tomar decisiones. Centralizacin total: restricciones mximas y libertad mnima para toma de decisiones por los niveles bajos.

Ventajas: - mayor capacidad de respuesta. - lleva a toma de decisiones ms rpidas. - aumenta la motivacin a los administradores de subunidades. - ayuda en el desarrollo y capacitacin de la administracin - agudiza el enfoque de los administradores.

Desventajas: - toma de decisiones subptima o disfuncional. (mayores perdidas o costos). - duplicacin de actividades. - disminuye la lealtad hacia la organizacion. - aumenta los costos de recopilacin de informacin.

Beneficios y costos: - fuentes de suministro, productos a fabricar y publicidad del producto son optimas para descentralizacin. (gran incertidumbre en ambientes) - tipo y fuente de financiamiento a largo plazo se hacen de forma centralizada.

SELECCION DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD - Centro de Costos. - Centro de Ingresos. - Centro de Utilidades. - Centro de Inversin.

Integrar ERP es integrar personas? 7 Hbitos para el xito del ERP Las personas estn acostumbradas a trabajar con mtodos viejos y quieren continuar con esas formas. Estn habituados a trabajar con datos inapropiados, fechas invlidas del sistema y otras "ineficiencias". Mucha gente prefiere la informalidad a la formalidad. Tienen ciertos vicios. Por qu cambiar estos hbitos a esta altura de la vida? La implementacin de un ERP trae consigo la necesidad de adoptar mayor formalidad en el trabajo y la adhesin a ms procesos de los que la gente est acostumbrada. La verdad es que el mundo es ms global, ms competitivo y cambia muy rpido. Y en este contexto las empresas necesitan integrarse tanto en los negocios como en los pases, industrias y culturas para poder sobrevivir. La integracin de sistemas es esencial. Sin embargo, la integracin de personas es un gran desafo. I. Implementar un liderazgo integrado Balance entre la demanda y el plan de capacidad operacional. Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la estrategia desde arriba hacia abajo (top-down) y replantea desde abajo hacia arriba (bottom up), basado en informacin honesta, correcta y realista. Esto requiere que todas las personas se involucren, no solo ventas y operaciones. El desafo es que todos en la organizacin sean honestos con lo que entregan y que manejen un nico conjunto de nmeros. No quiere decir un juego de nmeros de finanzas, otro de operaciones, otro de ventas, otro de marketing. En algn momento, todas las compaas necesitan "una versin de la verdad". Un gran desafo es mover a la gente desde una estructura de silos hacia una visin de propietarios de procesos. II. Asegurar que el equipo gerencial tiene entusiasmo y compromiso con el proyecto. Hay ejecutivos de primer nivel quienes creen que la implementacin de un software puede subcontratarse a terceros. Pero subcontratar una implementacin es subcontratar responsabilidades.

Desafortunadamente la implementacin es menos seductora que adquirir un negocio o lanzar un nuevo producto. Los "tecnfobos" no quieren involucrarse en proyectos de IT que, generalmente, son largos, aburridos y cargados de conflictos. Es fundamental para el proyecto que el equipo gerencial lo soporte y lidere el proceso. Las mejores implementaciones ocurren cuando el Gerente General se encuentra activamente involucrado en entender el sistema que se implementar y en ganar el compromiso y entusiasmo de la gente. III. Asegurar que los datos de la compaa sean precisos Una causa frecuente de la falla de proyectos de ERP es la prdida de datos precisos. Datos de inventarios, listas de materiales o asignacin de rutas son tres de los culpables claves. En un ERP integrado todo es necesario para asegurar la confiabilidad y precisin de los datos. Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron crecer los datos malos y asegurar que, luego de la entrada del sistema en produccin, habr disciplina para mantener la calidad de los datos. Esto significa que alguien de la empresa dedicar tiempo a mantener los datos limpios. Pero, en la actualidad, esto es parte del trabajo de cualquier persona. A menudo, este es uno de los cambios ms significativos que se pasan por alto en las implementaciones. Las personas deberan ser educadas y entrenadas en cmo generar y seguir los requerimientos para asegurar la calidad de los datos. Por ejemplo, cuando algo es retirado del inventario o ingresado, la transaccin correspondiente debe tener lugar en el mismo momento. IV. Asegurar que hay una lnea de responsabilidad en el negocio para el xito del proyecto Los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones, Finanzas, Produccin y las otras) son responsables del xito de la implementacin y funcionamiento del ERP. EL equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregar el mismo en sintona con el negocio. La clave est en evitar que el equipo trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas, entrenando gente a usar el producto y dems tareas. El enfoque correcto para alcanzar las metas puede ser la instauracin de un comit de proyecto formado por los gerentes o dueos de procesos, otro equipo formado por funcionales y ambos dirigidos por el gerente general de la empresa. V. asegurar que el 100% de las personas hayan sido educadas (no entrenadas) en el nuevo sistema y los modos de usarlo La diferencia entre educacin y entrenamiento es crtica. Educar es cambiar el corazn y mente para aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa, entre otras cosas, evitar prcticas pobres como operar con doble juego de nmeros (Ejemplo: uno para el presupuesto y otro para propsitos operacionales). En cambio el entrenamiento, involucra aprender a hacer el nuevo trabajo ya que las personas necesitan

comprender cmo hacer algo. Para ser educada, la gente quiere entender por qu necesita hacer algo. El proceso de educacin debera ser liderado por las cabezas de los departamentos y gerentes funcionales. VI. Usar una prueba o simulacin como un mtodo para experimentar y validar el sistema antes de que el ERP ingrese a la etapa de produccin La forma clsica para asegurar la aceptacin de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones producen los resultados esperados. Sin embargo, esto no prueba la potencia combinada del sistema, los procesos y personas trabajando todos simultneamente y menos si la gente est preparada para realizar su trabajo en el nuevo escenario. Tpicamente una simulacin prueba todos los procesos de negocio y brinda la confianza de que la organizacin sobrevivir en el nuevo entorno. Fundamentalmente confirma que el nuevo modelo dar satisfaccin a las necesidades del negocio sin niveles inaceptables de riesgo. La simulacin se basa en un volumen representativo de datos para imitar el movimiento del negocio en meses posteriores a la implementacin. Esta simulacin no es lo mismo que una prueba de integracin. Est diseada para permitir que cada persona en un nuevo rol o trabajo cmo sus responsabilidades interactuarn con otros. Algunos especialistas hablan de tres tipos de simulaciones que asisten durante la vida del proyecto: Una prueba piloto de alto nivel a cargo del equipo de proyecto al finalizar la fase de diseo. Una prueba piloto a cargo de los gerentes al finalizar las etapas de diseo detallado y construccin del modelo. Una prueba piloto a cargo de un grupo de usuarios con la prioridad puesta en transferirles la responsabilidad de uso. VII. Asegurar que el sistema esta basado en funcionalidades estndar Ciertamente, los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidad construida. Y siempre, para los usuarios, es una tentacin construir funcionalidad ms compleja dentro de la aplicacin. Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema "no hace lo correcto" por alguna razn. Por ejemplo, el pronstico de uso de insumos, es decir, como el sistema reemplaza las previsiones basadas en rdenes y reconoce los pronsticos basados en la demanda. Muy poco productos hacen esto. Y adems, pocos usuarios entienden como hacerlo correctamente en su sistema actual. Y aqu se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no saben explicar como hacer.

Otro ejemplo de conflicto puede ser el deseo de implementar tcnicas de Planeacin Avanzada de Produccin en el que intervienen algoritmos complicados. La gran tentacin es modificar el corazn del sistema para que entregue requerimientos especiales. Pero en la medida que modifique el "core" del producto, est perdiendo uno de los activos ms importantes: la integracin estndar de la solucin. Si usted modifica el corazn del sistema, el costo de propiedad aumenta significativamente. Seguramente est pensando que todo lo escrito es de sentido comn. Si, lo es. Sin embargo, el tema central es que toma tiempo afrontar los cambios de comportamiento que implican los puntos expuestos ms arriba. Si usted est interesado en implementar un software empresarial, tomarse el tiempo para hacerlo no es una opcin. Ahora, si lo que busca son beneficios en el negocio, necesita tomarse el tiempo suficiente. Despus de todo, si necesita hacerse un tratamiento de conducto, usted querr el menor de los sufrimientos como sea posible y que no tenga que repetirse. Y esto suceder solo si toma el hbito de cepillar y limpiar sus dientes. Es muy difcil?

Procesos de Seleccin de Personal Competencias gerenciales actuales: - Obligatoriedad de tener una visin global del negocio. - Manejo de la incertidumbre. - El aspecto acadmico no es totalmente global, es decir, el rea de la gerencia no necesariamente corresponde a la profesin estudiada. (la profesin o especialidad es insuficiente).

Otras: - Poseer espiritu de empresa: influencia personal y conocimiento del mercado. - Capacidad de asumir riesgos y trabajar automticamente. - Capacidad de construir una visin del futuro y hacerla, conocer y compartir. - Capacidad de delegar, dirigir trabajos colectivos y movilizar equipos. - Capacidad de crear, negociar y trabajar en red (dentro y fuera). - Capacidad de desenvolverse en la complejidad (situaciones contradictorias).

- Ser creativo con controles de realidad (resultado y forma de obtenerlos). - Ser adaptativo frende a las demandas y realidades que le toca afrontar.

EVOLUCIN DE MTODOS Y TECNICAS DE EVALUACIN PARA SELECCIN GERENCIAL Asoectos crticos importantes para la seleccin de gerentes: - empata cultural y flexiblilidad para adaptarse a nuevas sitsuaciones. - factores propios del trabajo. - tipo de motivacin del candidato. - situacin familiar. - habilidades con las lenguas extranjeras.

HERRAMIENTAS CLSICAS DE SELECCIN (Primer Filtro) - Referencias Laborales y Personales. - Entrevista. - Hoja de vida.

EJECUTORES DEL PROCESO DE SELECCIN PARA CARGOS DE NIVEL GERENCIAL - Anterior: Encargados del rea de recursos humanos con la asesora de entidades externas. - Actual: Entes externos servicios de outsourcing, las consultoras son expertas en seleccin del personal.

COMO RELACIONARSE - Se puede comunicar con cualquier persona buscando un enfoque adecuado y algo en comn. - Evaluar las convicciones y reacciones arraigadas que obstaculizan la comunicacin. - Desarrollar una estrategia pero no sin antes escuchar a la otra persona (dialogo - no monologo). - Prestar atencin a las seales verbales y no verbales en la comunicacin.

ELEMENTOS - No asumir que las personas se asemejan por alguna caracterstica superficial. - Ser curioso (respeto profundo) y flexible (aprender de otros). - Aceptar las diferencias (puede ser una fortaleza la diversidad). - Cuando ms uno se conoce mayor es la capacidad de imaginacin de la vista de las otras personas.

SIEMPRE EXISTE UNA CONEXIN - Encontrar intereses en comn. - Realizar oferta para entablar una conversacin. - Recibir una contraoferta

LA CURIOSIDAD ES CLAVE - Las personas curiosas no envejecen. ( en su corazn)- Evitar curiosidad morvida. - Tener presente el punto de vista de las oyras personas. - Ayuda a perder la inhibicin nerviosa.

LO QUE SUPONE ES LO QUE SE OBTIENE - Mantener expectativas elevedas para estar a la altura de las circunstancias.

CADA INDIVIDUO REPRESENTA UNA CULTURA - Cada persona tiene un mundo interior. - No tomar en cuenta caractersticas superficiales. - Todas las caracteristicas y pexperiencias determinan la personalidad.

CLARIFICAR LA INTENCIN - Repasar las metas antes de la conversacin para organizar la experiencia. - El propsito se evidenciara sin importar lo que se diga o no. - Comprendidas las intenciones analizar las metas de los otros.

REPARAR EN LAS PROPIAS REACCIONES - Foda interno

OBSERVAR LAS SEALES - Como interpretra las seales no verbales. - Interpretar lenguaje verbal y no verbal.

IMITAR A LA OTRA PERSONA - amoldarse a la otra persona. - Ritmo de conversacin. - Observar el entorno, ambiente, persona.

EXPERIMENTAR Y AMOLDARSE - Buscar estrategia apropiada si falla el primer acercamiento. - No tomarlo como personal. - Ser persistente hasta buscar el rumbo adecuado.

MI PROPIO PUNTO DE VISTA (primera persona) Entenderse a uno mismo antyes de comprender a los dems.

EL PUNTO DE VISTA DE LA OTRA PERSONA (segunda persona) - Imaginar desde la perspectiva de la otra persona (postura, habitos de pensamiento, vocabulario)