OS PROCESSOS DE RH: uma viso estratgica

Aborda os processos de RH - proviso; aplicao; remunerao; desenvolvimento; manuteno; monitorao - num modelo de gesto estratgica. Define e conceitua gesto estratgica de pessoas. OS PROCESSOS DE RH: uma viso estratgica Joana Carla de Souza Matta Felicio* RESUMO Aborda os processos de RH - proviso; aplicao; remunerao; desenvolvimento; manuteno; monitorao - num modelo de gesto estratgica. Define e conceitua gesto estratgica de pessoas. Exemplifica com algumas atividades de RH envolvidas em cada processo. Objetiva levantar algumas questes para reflexo, e instigar a elaborao de novos trabalhos sobre o tema. Palavras-chave: Gesto estratgica de pessoas. RH estratgico. Processos de RH. 1 INTRODUO Gesto de negcios, gesto da informao, gesto do conhecimento, gesto de processos, gesto de pessoas cada vez mais necessrio desenvolver habilidades de gesto na atualidade. Independente da formao especfica de cada profissional, muitos destes processos de gesto so comuns s diversas reas do conhecimento. o caso da gesto de pessoas, que se tornou importante no somente para os profissionais de Recursos Humanos (RH), mas para todos aqueles que ocupam algum cargo de liderana, em que necessariamente precisam desenvolver habilidades para lidar, liderar, conviver, gerenciar as pessoas. O presente artigo traz algumas reflexes sobre os processos de RH num modelo de gesto estratgica de pessoas. 2 Gesto estratgica de pessoas e os processos de RH rea de Recursos Humanos (RH) evoluiu ao longo dos anos, de um modelo de gesto de departamento de pessoal, burocrtico, preocupado em gerir a folha de pagamento e contrataes, para um modelo de gestoestratgica de pessoas, em que as pessoas so vistas como ativos pertencentes a organizao e fundamentais para o sucesso desta. Se antes, esta rea se envolvia apenas com os processos administrativos, formais, hoje, ela tem um papel muito importante nas organizaes, um papel estratgico. A rea de recursos humanos passou a ter a funo estratgica de atrair, reter e motivar as pessoas necessrias realizao dos negcios da empresa (PEREIRA, 2008, p. 48). O RH estratgico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus prprios (DUTRA, 2006). uma via de mo dupla, em que as pessoas contribuem para que a organizao prospere, e esta ajuda no desenvolvimento das pessoas. Para Dutra (2006) a gesto estratgica de pessoas um processo estruturado de interao das pessoas, entre si, e com a organizao e/ou negcio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. Na gesto estratgica de pessoas os funcionrios so considerados partes integrantes da empresa so valorizados e comprometidos com os objetivos da organizao. H um sentimento de pertencimento, criase uma relao de compromisso mtuo, no qual o empregador trata o funcionrio, no como um custo a ser controlado, mas como um ativo a ser desenvolvido. De acordo com Chiavenato (1999) as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. fundamental que as estratgias organizacionais sejam claras, objetivas, fceis de compreender para que tenham sentido para s pessoas. Como j dizia Ulrich (2000), vises estratgicas podem ser de tal forma amplas, que transmitem pouco significado e orientao s pessoas da organizao. Estabelecer estratgias no garante o sucesso, pessoas comprometidas e competentes so quem faro as estratgias evolurem. O modelo de gesto estratgica de pessoas aquele em que a rea de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a estratgia da organizao. o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento estratgico da organizao. O RH estratgico participa da elaborao do planejamento estratgico da organizao, para com base neste planejamento, desenvolver o planejamento da rea de RH. Segundo Girardi (2008) um planejamento estratgico adequado conduz a organizao eficincia operacional e eficcia dos seus negcios.

Busca-se, na gesto estratgica, desenvolver um conjunto de aes em cada processo envolvido no RH visando os objetivos da organizao e o bem estar das pessoas. Pensar o que o RH pode desenvolver com ou para as pessoas, de forma a motiv-las a trazerem resultados positivos para a organizao. Propiciar o comprometimento das pessoas com a misso, a viso, os valores e a estratgia da organizao. Recursos humanos estratgicos revela o poder das tticas de RH em influenciar no apenas o desempenho individual, mas tambm o da empresa, oferecendo estratgias possveis que produzam resultados palpveis desde a produo at a sala da diretoria. (ULRICH, 2000). Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construo de relacionamentos confiveis; conhecer os negcios o bastante para se engajar nas discusses; certificar-se de que os sistemas operacionais bsicos de sua rea esto desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaborao como de execuo das estratgias; conhecer a teoria e as ferramentas necessrias para identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteam de maneira certa, no momento correto. (ULRICH, 2008). Conforme Chiavenato (1999), a rea de RH envolve os seguintes processos: 1. Proviso: recrutamento e seleo; 2. Aplicao: orientao, modelagem de cargos, avaliao de desempenho; 3. Remunerao: remunerao, programas de incentivos, benefcios; 4. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento; 5. Manuteno: relaes trabalhistas, higiene, segurana, qualidade de vida no trabalho; 6. Monitorao: banco de dados e sistemas de informaes de RH. Nos tpicos a seguir, procurou-se abordar estes processos num modelo de RH estratgico. 2.1 Proviso O processo de proviso refere-se ao recrutamento e seleo das pessoas. O RH deve ter critrios de seleo bem definidos, para que este processo ocorra da melhor forma possvel. Uma seleo mal realizada traz conseqncias srias para a organizao, que tm impactos diretos no desempenho da mesma. No processo de seleo e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de currculos, dinmicas de grupos, entrevistas, provas seletivas, dentre outras atividades, de acordo com os critrios estabelecidos pela organizao. Uma seleo estratgica comea por conhecer os valores, as crenas, da pessoa que se est pleiteando para o cargo. Obviamente que no se conhece uma pessoa numa simples conversa de alguns minutos. Mas, se o profissional de RH souber valer-se de algumas tticas neste processo, certamente poder coletar informaes estratgicas que ajudaro na tomada de deciso. Alm da formao profissional e das competncias, cada vez mais deve-se observar aspectos relacionados personalidade das pessoas, o modo de vida, seus sonhos e expectativas. necessrio que haja uma identificao das crenas da pessoa com os valores da organizao, para que aquela possa se comprometer com os objetivos organizacionais. fundamental recrutar pessoas que se identifiquem com o negcio da empresa, para que estas no venham deixar a organizao meses mais tarde. No mercado de trabalho, o currculo por si s, j no mais um diferencial competitivo. Nos ltimos anos houve uma proliferao de universidades, proporcionando o acesso graduao e ps-graduao a muitas pessoas. Neste sentido, o que far a diferena numa competio so os aspectos relacionados a personalidade das pessoas, como a facilidade de comunicao, a pr-atividade, a iniciativa, o bom relacionamento interpessoal, dentre outros. Sabe-se que muito mais fcil transmitir o conhecimento e desenvolver competncias nas pessoas, do que desenvolver atitudes. Atitude uma caracterstica prpria da personalidade da pessoa. As organizaes empreendedoras precisam de pessoas com iniciativa, pr-atividade e atitude. Realizada a seleo, importante que o RH desenvolva atividades de integrao deste novo funcionrio. Nesta etapa, o gestor de RH deve proporcionar pessoa contratada, que ela conhea a misso, a viso, os valores, os objetivos e estratgias organizacionais, para que este tenha clareza da razo pela qual a sua empresa existe, onde ela est querendo chegar, quais so suas metas, sua viso de futuro, e que meios ela est empregando para alcanar o que almeja. Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organizao. Algumas empresas entregam cartas de boas vindas aos novos funcionrios, apresentam a estrutura da empresa, seus departamentos, seus colaboradores, a gerncia. Este primeiro contato do novo funcionrio com seu local de trabalho, com seus colegas, seus superiores muito importante para deix-lo mais vontade para realizar suas atividades.

2.2 Aplicao O processo de aplicao envolve a orientao, a modelagem de cargos e a avaliao de desempenho. Este processo fundamentalmente estratgico para a organizao, pois refere-se aos ajustes que so necessrios de se fazer e imprescindveis para um bom desempenho dos funcionrios e da organizao como um todo. Aqui o gestor de RH verifica se o trabalho est evoluindo, da forma como esto distribudas as pessoas em seus respectivos cargos, se h necessidade de alguma interveno, de ajustes, de movimentao de pessoal, troca decargos, funes, ou de remodelar determinado cargo, rever as atribuies, ou ainda de orientar melhor as pessoas para um desempenho mais eficiente. necessrio que o gestor de RH esteja atento as necessidades, no somente da organizao, mas, principalmente das pessoas. Se alguma pessoa no est rendendo o que deveria porque algo est errado. Cabe ao gestor conversar com esta pessoa e verificar o que est acontecendo. O dilogo neste processo imprescindvel. Para isso, os colabores precisam confiar no gestor precisam v-lo como um parceiro, algum que poder ajud-los a resolver os problemas. Percebe-se ainda hoje, em muitas organizaes, certo temor, dos colaboradores, em relao ao gestor de RH. Talvez pelo poder de deciso que este detenha e pela prpria atitude de muitos gestores, que fazem questo de mostrar o que podem fazer. O gestor de RH em organizaes empreendedoras deve ser a voz dos funcionrios na diretoria, e no o contrrio. Esta relao de lderes e liderados quando bem construda, pode ser a soluo de muitos problemas na organizao. Pode-se exemplificar a importncia de se criar uma relao de confiana entre lderes e liderados, num caso de sucesso, vivenciado por Joaquim Antnio Artuzo Lopes na dcada de 80, quando da aquisio da empresa Climax pela Refripar - relatado no site Noticenter em Jun. 2006. Lopes, na poca, era diretor da Refripar, atualmente consultor da De Bernt Entschev Human Capital. Na dcada de 80, a Refripar, uma empresa de refrigerao de Curitiba, no Paran, adquiriu a Climax de So Carlos, interior de So Paulo. Hoje, estas empresas fazem parte do grupo Electrolux. Os diretores da Climax no conseguiam, por maior que fossem os seus esforos, transmitir a cultura organizacional, os valores da empresa Paranaense para a Climax. A produtividade da empresa estava caindo, os funcionrios desmotivados. Ento, a Refripar decidiu transferir um diretor da fbrica de Curitiba para a Climax. Ao chegar na Climax este diretor deparou-se com um ambiente de expectativa, um clima organizacional muito ruim, as pessoas achavam que ele iria transferir alguns processos de produo para a Refripar e conseqentemente isto ocasionaria muitas demisses. De fato, estudos realizados em Curitiba apontavam possibilidades de reduo de custos e melhores resultados, se fossem transferidos para Curitiba alguns dos produtos fabricados em So Carlos. Os produtos e processos da fbrica de So Carlos eram tecnologicamente defasados, os custos fixos eram altos, a produtividade dos ativos e do quadro de pessoal era muito baixa. Todos sabiam que esta transferncia poria em risco a continuidade da existncia da prpria fbrica. A atitude daquele diretor, foi essencialmente conversar com as pessoas, expondo-lhes os problemas com franqueza, num relacionamento honesto e respeitoso entre adultos, desenvolvendo um processo de credibilidade e confiana mtua. Alguns resultados obtidos: elevado clima organizacional e preparo para mudanas; ganhos de produtividade da mo-de-obra e dos ativos superiores a 40% e 30% respectivamente; programa de educao dando acesso a complementao dos estudos de 1 e 2 grau a mais de 400 pessoas; estabelecimento de uma liderana com credibilidade; melhoria de salrios e benefcios aos funcionrios; maior estabilidade no emprego; reduo de custos com banco de horas, grandes ganhos sociais com a manuteno de mais de 1.500 empregos; resolvidos os problemas ambientais de qualidade e capacidade de produo, com a aprovao de investimentos; dentre outros. Verifica-se, neste exemplo, que os colaboradores entenderam os problemas pelo qual a empresa estava passando e ajudaram a empresa a se reerguer, e esta, por sua vez, manteve os empregos e implantou muitas melhorias, benefcios aos seus funcionrios. Isto s foi possvel pela postura do diretor que viu nas pessoas a soluo para os problemas, ele precisava das pessoas para fazer com que a Climax desse certo. H ainda no processo de aplicao, a avaliao de desempenho, que realizada em algumas organizaes, tanto pelo supervisor de rea e pelo gestor do RH, quanto pelo colaborador. uma espcie de feedback onde o colaborador ter uma avaliao do seu superior sobre o seu desempenho no trabalho, bem como poder fazer o mesmo com o seu chefe. O gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o momento certo de fazer esta avaliao, para no comprometer os resultados. Por exemplo, quando a empresa est passando por problemas, est em momento de crise, certamente que no ser a melhor ocasio para se fazer avaliao de desempenho. Da mesma forma, quando se est em pocas festivas, como festas de final de ano, as pessoas esto muito envolvidas e certamente vo falar somente coisas positivas. Esta avaliao deve ser peridica, mas num espao de tempo razovel para que se possa verificar a evoluo do funcionrio. 2.3 Remunerao

Outro processo envolvido na gesto de pessoas diz respeito a remunerao, e refere-se aos salrios, aos programas de incentivos, benefcios. A remunerao um processo estratgico no RH. Tem muito haver com a valorizao do trabalhador. Os colaboradores precisam receber um salrio digno, para suprir suas necessidades. Quando um funcionrio recebe um bom salrio, ele se sente motivado para o trabalho, e, mais ainda, quando ele recebe elogios do gestor. As pessoas tm necessidade no somente de uma boa remunerao, mas tambm de elogios, de serem lembradas, notadas. E este um papel fundamental do gestor, no apenas chamar a ateno quando saiu algo errado, mas principalmente parabenizar o funcionrio quando realizou algo bom. Alm da remunerao, propriamente dita, h ainda, uma srie de outros benefcios que podem ser implantados nas organizaes, como prmios por mrito, quando o funcionrio consegue bons resultados; planos de sade; auxlio alimentao; descontos em farmcias, faculdades, comrcio em geral, por meio de convnios firmados com a empresa; programas de sade e qualidade de vida; remunerao varivel, dentre outros. Tudo isso, so formas de estimular a motivao das pessoas para com o trabalho, o comprometimento com a organizao, alm de serem importantes estratgias para reter talentos. Um dos maiores problemas da gesto de pessoas a questo da rotatividade, a oferta de benefcios, alm do salrio, uma estratgia que pode favorecer as polticas de valorizao e reteno de profissionais. Muitas organizaes possuem ainda o Plano de Cargos, Carreiras e Salrios, onde esto descritas as atribuies de cada cargo, bem como a remunerao respectiva. Este documento como o nome j diz, um planejamento da evoluo da carreira das pessoas nas organizaes. E muito importante que estas conheam o mesmo para avaliarem quais suas perspectivas de carreira na empresa e compararem com as suas vises de futuro. Assim como as organizaes tem um conjunto de objetivos que pretendem alcanar num determinado perodo, as pessoas tambm os tm. Quando estes objetivos no coincidem, ento talvez seja o momento certo de mudar de empresa, buscar novas oportunidades de crescimento profissional, novas parcerias. As pessoas tm expectativas de crescimento e fundamental elas saberem onde esto e o que precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e qualificao para terem oportunidades dentro da organizao (SIEVERS apud PEREIRA, 2008, p. 45). O RH estratgico, em organizaes empreendedoras, procura fazer com que seus colaboradores sejam felizes com seus empregos. Por isso, investe em muitas aes para proporcionar o bem estar de seus funcionrios. Alm das aes j descritas anteriormente, o gestor de RH pode-se valer ainda de algumas ferramentas estratgicas, como as pesquisas. Pode-se citar como exemplo, o diagnstico motivacional que uma pesquisa de clima organizacional, para medir o grau de satisfao dos colaboradores em relao ao horrio de trabalho, a liderana, aos colegas, a remunerao, aos benefcios, dentre outros aspectos. H tambm a pesquisa socioeconmica, em que a empresa pode contratar os servios de um assistente social para visitar as residncias dos colaboradores e verificar como eles vivem, quais so as suas necessidades e como a empresa pode ajud-los. Estas pesquisas trazem indicadores estratgicos para que a organizao possa melhorar a vida de seus funcionrios, e assim conseguir um melhor desempenho dos mesmos no trabalho, um ambiente organizacional sadio, aberto mudanas, profissionais mais criativos, dentre outras vantagens. A organizao precisa estar atenta s necessidades de seus colaboradores. Muitas vezes a empresa est to voltada para fora, realizando aes sociais e internamente no faz nada. 2.4 Desenvolvimento O mercado de trabalho no Brasil, desde o ano 2000 vem apresentando crescimentos constantes na gerao de empregos. Em contrapartida a falta de mo-de-obra qualificada um dos grandes problemas do mercado na atualidade. Com foco na produtividade, as empresas passaram a procurar profissionais mais qualificados. Para reverter este problema, muitas organizaes tm investido no desenvolvimento de seus colaboradores, com aes de treinamento, formao e educao. No entanto, a falta de cursos adequados e o custo elevado para ampliar o investimento so algumas dificuldades apontadas pelas empresas (PEREIRA, 2008). Porm, para que a organizao seja competitiva necessrio investir na qualificao das pessoas, pois so elas que trazem os resultados esperados. Mas, esta questo no to simples assim, muitas organizaes no tm esta viso, acham que a questo da qualificao responsabilidade de outros atores sociais, do poder pblico, das universidades, do sistema S, das escolas tcnicas e profissionalizantes. H tambm o problema da jornada de trabalho. A maioria dos trabalhadores cumpre uma jornada de 40 a 44 horas semanal, no tendo tempo, nem disposio, para realizar cursos de capacitao para o trabalho. O empresariado, por sua vez, resiste em fazer formao continuada, dentro da jornada de trabalho, mesmo sendo efetivamente uma qualificao para o aumento da produtividade. um direito muito difcil de ser conseguido. Cabe ao gestor negociar isso da melhor forma possvel, e propiciar aos colaboradores alm de cursos funcionais - de capacitao, treinamentos, voltados s prticas das funes os comportamentais, de conscientizao, como seminrios, palestras, workshops sobre temas diversos, de interesse comum, tais como: drogas, AIDS, desenvolvimentosustentvel, economia, dentre outros. Existe ainda, receio por parte dos empresrios, em investir na qualificao do colaborador, e posteriormente as empresas concorrentes o contratarem. um risco mesmo, levando em considerao a

rotatividade do mercado de trabalho brasileiro, isto pode acontecer. Porm, organizaes empreendedoras so autoconfiantes assumem este risco, e investem nas pessoas para o seu prprio desenvolvimento. 2.5 Manuteno O processo de manuteno refere-se s relaes trabalhistas, a questes de higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. Estes so aspectos muito importantes que precisam de ateno especial do RH, que deve buscar o apoio de profissionais especializados nestas questes. As atividades envolvidas neste processo so essencialmente preventivas, por isso, h uma tendncia em no priorizar estas questes. Alm disso, os custos so onerosos, o que dificulta ainda mais conscientizar a direo da organizao da importncia de se realizar estes investimentos. Cabe ao gestor de RH saber argumentar para negociar estas questes. Sobre esta resistncia por parte dos lderes nas empresas, Ferreira (apud BISPO, 2007) afirma: As empresas so criaes humanas e, a rigor, no so elas que resistem, mas seus dirigentes e gestores. Tal resistncia resulta da combinao de diversos fatores. Dentre eles, merecem destaque: ausncia de uma viso social e histrica do papel da organizao no contexto contemporneo; despreparo gerencial, sobretudo, porque faltam teoria, mtodo e tica nas prticas de gesto; mentalidade centrada no lucro, produtividade, resultados; concepo empobrecida do sentido do trabalho humano que tende a pensar o trabalhador como pea de engrenagem; receio de perder o poder de deciso, dentre outros. responsabilidade da organizao, zelar pela sade e bem estar de seus colaboradores. 2.6 Monitorao Este processo muito importante, nele esto inseridas as atividades de registros, de manuteno dos bancos de dados e dos sistemas de informaes de RH, controles, freqncia, produtividade, balano social e auditoria em recursos humanos. Estes registros servem de subsdios para a tomada de deciso na rea de RH. Por meio do processo de monitorao se defini tambm os critrios de avaliao e adequao permanentes das polticas, normas e procedimentos de recursos humanos. (FERRARI, 2008). 3 CONCLUSO A gesto estratgica de pessoas em organizaes empreendedoras busca o envolvimento dos colaboradores na estratgia da organizao por meio de um conjunto de aes, envolvidas nos processos de RH, voltadas para odesenvolvimento e a valorizao das pessoas. Neste artigo, procurou-se descrever brevemente cada processo de RH num modelo de gesto estratgica de pessoas. Por ser um assunto bastante abrangente torna-se impossvel esgotar todas as questes envolvidas em cada processo, em to poucas pginas. No entanto, o objetivo foi levantar algumas questes para reflexo, e instigar a elaborao de novos trabalhos sobre o tema.