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MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS

Preparado por: Ing. Mery Noemi Morales Cuellar


TQM, KAIZEN
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El Kaizen (Japons)

Kaizen

Kaizen es una filosofa enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.

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El Kaizen Japons

El Kaizen Japons

Massaki Imai, cita la prctica de tres religiones principales en Japn:


Budismo, Sintosmo y el Kaizen.

KAI significa cambio

ZEN significa bueno

Kaizen no tiene traduccin en ingls.

Kaizen : Todos mejorando todo, todo el tiempo .

= MEJORAMIENTO
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El Mejoramiento Constante

El Mejoramiento Constante
El Kaizen japons y su manera de pensar orientada a los procesos contra la innovacin occidental y su manera de pensar orientada a los resultados. Convertir una corporacin administrada tradicionalmente a una corporacin Kaizen requiere de un gran cambio en la cultura organizacional. Todos se motivan para buscar mejoras constantemente. Los procedimientos son un candidato para el cambio, para mejorar.

Kaizen significa mejoramiento continuo donde todos las personas estn involucrados como el gerente general, administradores, y los trabajadores. Implacables, constantes y pequeas mejoras, con el tiempo la corporacin llega a ser muy buena en lo que hace. Massaki Imai: el concepto Kaizen estn crucial que entiende las diferencias entre las aproximaciones japonesas y occidental de la administracin.
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El Mejoramiento Constante

Criterios - P y Criterios - R

Kaizen es una forma vital de aprendizaje de la empresa moderna. Los resultados del aprendizaje de cada uno todo el tiempo de como hacer las cosas mejor son registrados de modo que otros puedan ser entrenados para usar las tcnicas. La cultura Kaizen deliberadamente busca cosas que pueden ser mejoradas. Problema representa oportunidades para mejorar. Trabajadores son entrenados para notar los wanusa-kagen.
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Los ejecutivos occidentales tienden a concentrarse ms en los resultados que en refinar los procesos. No es raro or que stos son los nmeros que usted debe alcanzar, no me importa cmo usted lo haga, pero entregue estos nmeros. La ingeniera empresarial se enfoca en los procesos para hacer el trabajo, con la visin , de que si los procesos son hechos lo mejor posible, los resultados sern buenos; si los procesos son trabajados pobremente, en el tiempo los resultados sern pobres.
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Criterios - P y Criterios - R

P-criterio y R-criterio
P-Criteria R-Criteria

R- criterio criterio orientado a los resultados. P-criterio, criterios orientado a los procesos. R-criterios, se refieren a ventas, beneficios,
retornos de la inversin, precio de acciones, etc.

KAIZEN
Soporte Estimulo Lider Facilidades

Desempeo
Control Diagramas Incentivos y amenazas Despidos

P-criterios, se refieren a la mejora de proceso,


problemas en los procesos, defectos, crculos de calidad, tiempo de administracin, habilidades en el desarrollo, tecnologas justo a tiempo, actividades en equipo, kaizen en general.
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Procesos

Resultados

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Criterios - P y Criterios - R

Criterios - P y Criterios - R

Los criterios P y los criterios R se deben utilizar por cada nivel de la gerencia. Medidas, motivacin, y recompensas deben relacionarse con estos criterios. Muchos gerentes occidentales hasta hace poco tiempo se han centrado en los criterios R. La organizacin humana sin la disciplina para la mejora tiende a deteriorarse, como una casa sin mantenimiento.
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El deterioro puede ser detenido bien por los esfuerzos de kaizen para la mejora continua o el rediseo fundamental. Las estrategias de Kaizen creen que los procedimientos de operaciones estndares han sido hechos para ser cambiados. De lo contrario son piedras en el camino de la mejora continua. No habr progreso si usted insiste en

hacer cosas de la misma manera todo el tiempo.


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Criterios - P y Criterios - R
Masaaka Imai comenta que: La estrategia kaizen significa que ningn da debe pasar sin que algn tipo de mejora haya sido hecha en alguna parte en la compaa Kaizen es una cultura que necesita impregnar en una organizacin desde arriba hacia abajo (este reembolso no es inmediato). La importancia de la reingeniera puede ser disear para el cambio y la mejora constantes.
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Calidad, Productividad, y Kaizen


El gran objetivo es, lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). El cumplimiento de estos tres factores logran la complacencia de los clientes.

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Calidad, Productividad, y Kaizen


El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de produccin justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos.

El Ciclo PDCA
Significa aplicar un proceso que se realiza a travs de una accin cclica que consta de (4) fases fundamentales: P = Plan = Planificar, preparar a fondo. D = Do = Efectuar, Hacer. Realizar C = Check = Verificar. Comprobar A = Act = Actuar
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Basada en el CICLO PDCA

EL CICLO PDCA
Se complementaron todas las actividades encaminadas a conseguir la satisfaccin del cliente? Quines son los clientes? Qu necesitan? Qu hacer para satisfacer sus demandas?

A
ACTA
ACT

P
PLANIFICA
PLAN

Actuar

Planificar
Personas

REVISA

REALIZA

Evaluacin y Control Qu evaluar o medir? Quin lo har? Cundo?, Dnde? Cmo?


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Realizar
Quin hace qu, cmo, cundo y dnde?

C
CHECK 27/11/2010 DO

D
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Fuente: J.N. Kelada

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El Ciclo PDCA - Planear


1.Seleccin de un proceso actividad mtodo operacin de una mquina ejecucin de una poltica 2.Documentar el proceso 3.Analizar los datos 4.Establecer metas cuantitativas 5.Discutir caminos para lograrlas 6.Elaboracin del Plan de Mejora con sus

El Ciclo PDCA Ejecutar


Aplicar el Plan Observar los progresos


recabar informacin medir avances

Documentar cambios

mediciones

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El Ciclo PDCA - Comprobar El Ciclo PDCA - Actuar

Anlisis de datos de la etapa Ejecutar Observacin de desviaciones respecto a las metas Detectar limitaciones
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mejorar los aspectos dbiles afianzar las fortalezas difundir las mejoras

anlisis del valor de las operaciones como aporte al producto y al servicio

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El Impulso por la Calidad

TQM

Este impulso gan momemtum en los 90s y trajo cambios irreversibles en procesos corporativos, estructuras y administracin. Fue una reaccin al xito japons en construir mejores productos a precios bajos pero luego se convirti en una pasin en su propio derecho. Corporaciones cuyo impulso de calidad falla son una especie en peligro de extensin.

EX PE C

TA TIV

AS

EX PE CT AT IV AS

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Encantando al Cliente
Un foco dominante de TQM, es encantar al cliente. Para lograr esto, cambios pueden y deberan hacerse en el diseo del producto, procesos de manufactura, velocidad de respuesta a ordenes, ordenes de entrada para productos particulares, servicio de post-venta, etc. Una famosa frase en Japn es El proceso que sigue es el cliente.
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Encantando al Cliente
Entre ms cada empleado piense que su nico rol es encantar al cliente, ms exitoso el TQM ser. A pesar de mejorar continuamente el producto, sus caractersticas, confiabilidad, factor humano, estilo y precio, el proveedor necesita continuamente mejorar el servicio y soporte

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CASO: XEROX
Nada permanece igual, ni nuestros competidores y ni la tecnologa. Mejoramiento de la calidad tiene que ser un proceso continuo e inexhaustible. Nosotros aprendimos que cada vez que nosotros mejoramos, tambin lo hizo la competencia. Nosotros tambin aprendimos que cada vez que nosotros mejoramos, las expectativas del cliente incrementan y deberan hacerlo. As nos encontramos en una espiral incremental de competencia y expectativas de cliente que nunca termina

Orgenes del TQM


Las ideas de control estadstico de la calidad fueron puestas en prctica en la segunda guerra mundial. Los profesores W. E. Deming y J. M. Juran aprendieron y predicaron los mtodos desde los cuales se involucraba TQM. Los japoneses entendieron que la tica de calidad podra ser aplicada a todo lo que una compaa hace, una aproximacin de calidad total.

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Orgenes del TQM


En los ltimos aos de los 80s, el occidente capto el mensaje. Deming, cuando tena cerca de 90, y Juran, cuatro aos mas joven, vinieron en gran demanda en los Estados Unidos. TQM se puso de moda en occidente, irnicamente para protegerlos del xito de las enseanzas de Deming y Juran en Japn. Cuando todo el mundo logre tasas de defecto muy bajas, el borde competitivo mentir con la investigacin bsica, originalidad de diseo, estilo y servicio; algo que en occidente puede ser mejor que en Japn.

Crculos de Calidad
Un crculo de calidad es un grupo pequeo de empleados que se juntan regularmente en una base voluntaria para realizar actividades de control de calidad sin importar sus reas. Crculos de calidad tpicamente se concentran en reas como reduccin de costos y defectos, seguridad y productividad. Dichos programas ensean a los empleados como analizar y resolver problemas de calidad con la mnima supervisin administrativa.

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Crculos de Calidad - Japn

Crculos de Calidad - Inglaterra


UNIPART

Crculos QC (Crculos de Control de Calidad). Aproximadamente el 10% de los trabajadores japoneses estn involucrados en crculos de control de la calidad. Hay ms de 300 mil crculos de calidad en Japn. Un crculo de control de calidad tpico tiene de 6 a 10 integrantes.
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Crculos de Calidad

Crculos OCC (our contribution counts). Unipart cree que sus crculos OCC son ms poderosos que los tpicos crculos de calidad americanos y ms flexibles que los crculos de calidad japoneses.

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Esquema de Sugerencia Sistemtico

Esquema de Sugerencia Sistemtico

TQM y otras formas de kaizen, hacen un alto uso de esquemas de sugerencias, solicitando activamente sugerencias para mejorar de empleados, supervisores, equipos y administradores. La mayora de trabajadores tiene bastante conocimiento tcnico de los procesos de trabajo. Pueden ser ingeniosos en hacer mejoras y encontrar maneras de resolver problemas, una habilidad desperdiciada en compaas que no tienen ninguna forma de programa kaizen.
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Los empleados son sistemticamente recompensados por buenas sugerencias. En Toyota, Japn, trabajadores proveen 1.5 millones de sugerencias al ao, sorprendentemente el 95% de ellas son puestas en practica. Recompensas pagadas a los trabajadores son en proporcin a los beneficios calculados despus de que la sugerencia ha sido puesta en prctica.

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Tipos de Desperdicio
Canon identifica nueve tipos de desperdicio y entrena a sus empleados a eliminarlos usando tcnicas kaizen y su esquema de sugerencia. Canon estima que ha ahorrado 100 millones de dlares en 1983 y una cifra similar en otros aos. Vale el esfuerzo sustancial empleado para lograr dichos ahorros.

NUEVE TIPOS DE DESPERDICIOS


Nueve Tipos de desperdicio en produccin (identificados en Canon)

Categora de Desperdicio
Trabajo en Proceso Rechazo de Productos Instalaciones Costos Labo res indirectas Diseo Talento

Naturaleza del desperdicio


Almacenar artculos que no se necesitan de manera inmediata. Producir artculos defectuosos Tener maquinaria ociosa e interrupciones, tomando mucho para instalarlas. Sobre inversin para salidas requeridas. Exceso de personal resultado de un mal sistema de labo r indirecta. Desarrollar productos con ms funciones de lo necesario. Emplear personas para trabajos que pueden ser mecanizados o asignados a gente de menos habilidad. No trabajar de acuerdo a estndares de trabajo.

Tipo de Economizacin
Mejora de Inventario Menos rechazos. Incrementar la razn de capacidad de utilizacin. Reduccin de costos. Asignacin efectiva de trabajo. Reduccin de costos Ahorro de labores maximizacin de labo res. Mejorar estndares trabajo. o las de

Movimiento Mejoramiento productos de nuevos

Realizando un entrada lenta en estabilizar la produccin de nuevos productos.

Cambio rpido en toda la lnea de produccin

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Los 5 Porque
Una tcnica para encontrar la causa de problemas es preguntar porque varias veces hasta que la causa principal emerja. En Toyota uno es esperado a preguntar 5 veces.

Estndares Internacionales de Calidad


Antes del esparcimiento de TQM en occidente, el cuerpo de estndares industriales japoneses haba creado un estndar para la calidad (JIS Z 8101-1981). Control de la Calidad a travs de la compaa (CWQC) o Control Total de la Calidad (TQC). Seis aos despus la Organizacin Internacional de estndares publico una serie de estndares de calidad, ISO 9000.

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Premio Malcolm Baldrige a la Calidad


Como el movimiento de calidad barri a travs de los estados unidos en los ltimos aos de los 80s, el gobierno estableci un prestigioso premio para corporaciones que sobresalgan en calidad, el premio Malcolm Baldrige. La revisin del premio trata todos los requisitos principales de TQM.

Requisitos TQM
La calidad es definida por el cliente. El liderazgo senior de negocios necesita crear valores de calidad claros y construir esos valores en la manera que la compaa opera. La excelencia en calidad deriva de un bien diseado e implantado sistema y procesos. Mejoramiento continuo debe ser una parte de la administracin de todos los sistemas y procesos. Compaas necesitan desarrollar metas, as como planes operacionales y estratgicos para alcanzar el liderazgo de calidad. Acortando el tiempo de respuesta de todas las operaciones y procesos de la compaa necesita ser parte del esfuerzo de mejoramiento de la calidad.
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Requisitos TQM

El Premio Deming

Operaciones y decisiones de la compaa necesitan ser basadas sobre hechos y datos. Todos los empleados deben ser convenientemente entrenados, desarrollados e involucrados en las actividades de calidad. Diseo de calidad y prevencin defecto y error debe ser el elemento principal del sistema de calidad. Compaas necesitan comunicar requerimientos de calidad a sus proveedores y trabajar para elevar el desempeo de calidad del proveedor.

El Premio Deming fue creado en Japn cerca de cuatro dcadas antes que el Premio Baldrige fuera creado en los estados unidos. El premio Deming requiere una aplicacin de cerca de 1000 pginas, en oposicin a las 75 del Premio Baldrige. Ganar el prestigioso Premio Deming es un trabajo arduo. Un subsidiario de NEC que lo gano, por ejemplo, envi 244 mil pginas de directivas, planes y reportes. Esta enorme cantidad de trabajo vali la pena, al trasladar mejoramiento de la calidad en mejoramiento de beneficios.
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Herramientas para mejorar la Calidad



1.- Listas de Verificacin

Propsito: organizar y presentar los datos


para detectar las reas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse

Son siete
Listas de verificacin Histogramas y grficos de barra Grficas de Pareto Diagramas de dispersin Diagramas causa-efecto Grficas Grficas de Control
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Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de un producto/servicio relacionadas con la calidad

Defectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloracin de la tela c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados Total Recuento Total 4 3 36 7 50

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2.- Histogramas y grficos de barra

3.- Grficas de Pareto


50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
1

Nro de de fe ctos

N r o d e t a b l e r o s d e f ib r a r o to s

El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua Muestra la distribucin de frecuencia de una caracterstica: media y dispersin

Los diagrama de barras representa la frecuencia con que se presenta las caractersticas que suelen medirse por un s o no
25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero

100 90 80 70 60 Rotura del tablero de fibra 50 40 Bordes dehilachados 30 Rasgadura de la tela 20 Decoloracin10 0
2 3 4

Los factores se
representan a lo largo del eje x en forma decreciente La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atencin

Tipo de defecto

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4.- Diagramas de dispersin

5.- Diagramas causa-efecto


Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios El proceso se inicia clasificando las causas por las categoras de influencia ms importantes: personal equipos materiales mtodos

Es una representacin grfica de dos variables que muestran cmo se relacionan entre s Se utiliza para confirmar o negar la sospecha

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5.- Diagramas causa-efecto


Materiales Fuera de especificacin No disponibles Personas

6.- Grficas
Representacin de datos en diferentes formatos visuales

Capacitacin Ausentismo Comunicacin Roturas del tablero de fibra

Mantenimiento de mquinas Humedad Velocidad de las mquinas Cambios de horario Preparacin incorrecta

Otras

Proceso

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Recoleccin de Datos
Defectos de l interior del techo Tipo de defect o Rec uent o Tot al 4 3 36 7 Tot al
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
1 2 3 4
F ue r a de e spe cif ica ci n N o dis po n ible s

Paso 1 : Lista verificacin de defectos Paso 2 : Grfica de Pareto

a. - Rasgadura de la tela b. - Decoloracin de la tela c. - Rotura del tablero de fibra d. - Bordes dehilachados

50
100 90 80 70 60 50 40 30 20 5 .- D i ag r a m a s ca u sa - ef e cto 10 M at er ia les P er so n as 0
C a pa cit aci n A u sen t ism o C o m u nic aci n R ot u ra s de l t ab le ro de f ib ra

Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitacin

Nro d d e efectos

Fracasos en los Programas TQM


Ma n te ni m ien to d e m qu in as Hum e d ad V e lo cida d d e las m qu ina s P r ep ar a ci n inc or r ect a Ot r as P r oc eso

T ipo de de fecto

C a m bio s de h o ra r io

Nro de tableros de fibra rotos

Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno Paso 5: la investigacin ulterior revel que no se aplicaban los procedimientos apropiados
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25 20 15 10 5 0 Pri m er o S egundo Turno Tercero

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Las razones de los Fracasos


Hay muchos razones para resultados decepcionantes TQM, pero stas son las causas comunes: La falta de liderazgo en la gerencia. Las expectativas de resultados rpidos. La falta de autorizacin verdadera al empleado. El fracaso a reconocer la necesidad para el cambio de cultura. El alcance limitado de aplicacin. El nfasis en lo interno en vez de lo cliente externo.

Q Grande y q Pequea
Los programas de Q grande integran a TQM en la fabricacin y la estrategia de una compaa, con soporte de alto mando lleno. Hacer esto demanda cambios fundamentales en la cultura corporativa con un nfasis en equipos autorizando a los empleados continuamente buscar mejoras en todo. Esta cultura TQM contina produciendo resultados en una base de largo plazo. El programas de la q Pequea enfatizan entrenamiento, herramientas, y tcnicas, pero no hacen cambios fundamentales en la cultura.
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La calidad es sagrada; TQM no lo es.

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Q Grande vs. q pequea


Q Grande Activo y manejo agresivo por parte del gerente. Cambios fundamentales en cultura, estructura y procesos. Las estrategias articuladas. q Pequea Poco soporte en la gestin. El entrenamiento, las herramientas, y las tcnicas no enfatizaron, no hubo cambio fundamental

Q Grande vs. q Pequea

adecuadamente La falta de una estrategia global La filosofa no integrada con los procesos por los extremos.

Los conceptos se integraron dentro de la fabricacin de la compaa.

Persistentes a los resultados a largo Algunos resultados iniciales, pero plazo. desvanecindose dentro de tres aos o ms.
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El Zar de la Calidad

Los requisitos para Q Grande

El zar de la calidad debe tener como habilidades las de persuadir, adular, vender, cerrar un contrato, y las otras habilidades de un vendedor exitoso. El zar de la calidad necesita las habilidades de hombre de accin y de ser el motor de la compaa. El conocimiento bsico del zar de la calidad debe ser la de vendedor.
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Gerencia superior activa. Encantar al cliente. Una cultura de la calidad. Calidad que implica a todos. Gestin basada en hechos. Participacin de los Proveedores.
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Certificacin segn normas


ISO 9000
CERTIFICACION

Modelo de Sistema de Gestin de Calidad basado en procesos


Mejoramiento Continuo

U na O rga nizaci n acredita da certifica que: " el Sis tema de Calidad, ta l como ha s ido do cument ado e i mplementa do: sat isface lo s requerimiento s de la Norma IS O 9000 que corres ponde a s u acti vida d

Responsabilidad de la Gerencia

Clientes

Gestin de los Recursos

Medicin, anlisis y Mejoramiento

Satisfaccin

Clientes
Requeri mientos Input
Procesos Produccin Producto

Ouput
Actividades de agregado de Valor Flujo de Informacin

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ISO 22000
Niveles Jerrquicos de la Documentacin :

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HACCP-APPCC (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control)

DE QUE TRATA LA NORMA ?


La norma ISO 22000 establece los requerimientos que debe cumplir un sistema de gestin de la seguridad alimentara (SIGIA) en la cadena de suministros de una organizacin.

Dirigido a todos los sectores de la industria alimentaria, especialmente aquellos que deseen certificar ante sus clientes o consumidores la salubridad de sus productos: mataderos, salas de despiece, restaurantes, La certificacin permite aumentar la confianza de los clientes y consumidores , respecto del cumplimiento de los requisitos legales y de la Seguridad Alimentaria La auditoria tiene como finalidad verificar la correcta identificacin de los peligros, la aplicacin de acciones para su control y que ello es cumplido en forma sistemtica.
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