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Trabajo Temtico: Inventarios

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Inventarios
Definiciones:
Comenzaremos por definir la palabra inventarios para unificar el concepto; Son las existencias de cualquier tipo de materiales o recursos utilizados en una organizacin, deben aparecer en el grupo de Activo Circulante. Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprndolos y vendindolos tal cual o procesndolos primero antes de venderlos, en un perodo econmico determinado. De aqu definimos sistemas de inventarios, como una serie de polticas y controles que permiten administrar y monitorear los niveles de inventario.

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Clases de Inventarios
Introduccin
Existen varias clases de inventarios. Tomando como variable las caractersticas de la empresa, encontramos cinco clases de inventarios, los cuales separaremos a continuacin para su mejor anlisis.

Inventario de Mercancas:
Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarn todas las mercancas disponibles para la Venta. Las que tengan otras caractersticas y estn sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancas en camino (las que han sido compradas y no recibidas an), las mercancas dadas en consignacin o las mercancas pignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garanta de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes).

Inventario de Productos Terminados:


Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricacin:


Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificacin se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, aplicables a la fecha de cierre.

Inventario de Materias Primas:


Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todava no han recibido procesamiento.

Inventario de Suministros de Fbrica:


Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

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Artculos de demanda dependiente e independiente


En el mundo de la distribucin, las ventas minoristas y los repuestos, las organizaciones manejan productos terminados. En el mundo de las manufacturas, las organizaciones manejan materias primas y subensamblajes. Las consideraciones en cuanto a qu comprar, cundo hacerlo, en qu cantidades, etc. varan notablemente en estos dos mundos. En el campo de la distribucin, la preocupacin es disponer del artculo adecuado, en las cantidades adecuadas. Los problemas relacionados con tener el artculo en el momento y el lugar indicados suelen solucionarse simplemente al aumentar los inventarios de segundad. No es sta una buena solucin por cuanto conduce a desperdicio de dinero y espacio. Sin embargo, las frmulas tradicionales utilizadas al calcular las exigencias de inventario en un ambiente de distribucin se centran en el artculo y la cantidad, antes que en el tiempo y el lugar. En el ambiente manufacturero el nfasis est en disponer del artculo adecuado, en la cantidad adecuada, en el momento adecuado y en el lugar adecuado. La demanda de productos terminados y repuestos se describe como "independiente", mientras que la demanda de artculos en el mundo de las manufacturas se describe como "dependiente". Comprender estas distinciones ayudar a predecir las necesidades de adquisicin. La demanda independiente est influenciada por las condiciones del mercado, fuera del control de las operaciones de una organizacin. La demanda de las canicas que vende una organizacin ser independiente de la demanda de trompos, perinolas y globos. Los productos son independientes entre s. En este ambiente se debe tener el artculo adecuado en la cantidad adecuada. La demanda dependiente est relacionada con otro artculo. La demanda de productos construidos o creados con materias primas, partes y ensamblajes depende de la demanda del producto final. No se necesitara un artculo si no se necesitara tambin otro, siendo que ambos forman parte de un ensamblaje o producto terminado. En este ambiente deben tenerse los artculos adecuados, en las cantidades adecuadas, en el momento adecuado, con el fin de completar un producto terminado. Una silla puede utilizarse como ejemplo de lo anterior. La demanda del nmero de sillas que se necesitan es independiente del nmero de mesas por cuanto las cantidades requeridas dependen de la demanda de cada artculo en el mercado. En cambio, la demanda de patas, asientos y travesaos para sillas es matemticamente dependiente de la demanda de sillas terminadas. Para cada silla se necesitan cuatro patas y un asiento. Las demandas dependiente e independiente muestran patrones de uso y demanda muy diferentes. La demanda independiente exige un enfoque de Reabastecimiento en el manejo de inventarios. Este enfoque supone que las fuerzas del mercado presentarn una pauta ms o menos fija. Por consiguiente, el inventario se reabastece a medida que se utiliza, con el fin de tener disponible artculos para los clientes. La demanda dependiente exige un enfoque de necesidades. Cuando se necesita un ensamblaje o mercanca terminada, se ordenan los materiales

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necesarios para crearlos. No existe pauta fija porque un ensamblaje creado en el pasado puede no producirse nunca de nuevo. Por lo tanto, la naturaleza de la demanda lleva a diferentes conceptos, frmulas y mtodos de manejo de inventarios.

Costos de inventario
Se debe asignar costos a los diversos aspectos del inventario, a fin de evaluar correctamente los mritos de las funciones opuestas. Los costos ms pertinentes y los smbolos mediantes los cuales se denotan en las frmulas se detallan en los prrafos que siguen.

Precio
El valor de una partida es su precio de compra por unidad si se obtiene de un proveedor externo, o su costo de produccin por unidad si es producido internamente. La cantidad que se invierte en un artculo que se fabrica est en funcin de su grado de refinamiento. El valor de un producto durante su etapa inicial de elaboracin es poco ms que el costo de reunir materias primas. A medida que avanza por el ciclo de produccin, acumula una fraccin de los costos fijos de las operaciones de refinado y el costo directo de las adiciones de materiales. Tambin el precio por unidad de las compras externas puede variar en funcin de los descuentos por volumen de compra.

Costo del capital


La cantidad invertida en una partida, o costo de capital, e una suma no disponible para otros fines. Si el dinero se invirtiera en otra parte, se esperara un rendimiento de la inversin. Se hace un cargo a gastos de inventario para explicar ese rendimiento no recibido. El monto del cargo refleja el rendimiento porcentual esperado de otras inversiones. El inters cargado i se aplica contra el precio P para hacer valer el derecho al costo anual del capital.

Costo del pedido


Los costos de adquisicin tienen su origen en el gasto efectuado para emitir un pedido a un proveedor externo, o en los costos de preparacin de la produccin interna. Los costos del pedido incluyen el costo fijo de mantener un departamento de pedidos y los costos variables de preparar y tramitar las requisiciones de compra. Incluso cuando los pedidos provienen de otras partes de la misma empresa, verificar los niveles de inventario, emitir pedidos, vigilar, inspeccionar y poner al da los registros de inventario tiene aplicacin a la adquisicin interna. Los costos de preparacin representan el trabajo fsico en que se incurre al prepararse para una corrida produccin (preparar el equipo y ajustar las mquinas) e incluyen los costos de oficina para dar instrucciones a los talleres, programar y apresurar. Los pedidos externos, la adquisicin interna y los costos

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de preparacin permanecen un tanto constantes, independientemente de la importancia del pedido.

Costo de posesin
Los costos provenientes de muchas fuentes se consolidan bajo el encabezamiento costo de posesin. Normalmente se asigna un valor porcentual o monetario al total general que abarca todas las fuentes que enseguida se detallan. De ordinario, los costos de posesin permanecen fijos hasta una determinada capacidad de inventario y luego varan de acuerdo con la cantidad adicional almacenada. Instalaciones de almacenamiento. Es necesario tener o alquilar edificios para almacenar el inventario. El gasto comprende el costo anual equivalente de la inversin, si las instalaciones son propias, o el alquiler si son arrendadas; la calefaccin, el alumbrado y los impuestos sobre bienes. Manejo. El costo de mover los artculos hasta, desde y dentro del almacn incluyen el gasto por daos, salarios y equipo. Depreciacin. El cambio en el valor de un artculo durante el almacenamiento se debe a deterioro fsico, a mutilacin y robo no cubiertos por el seguro y a la obsolescencia. Seguro. Asegurar los bienes durante el almacenamiento es una poltica conservadora. La proteccin est basada normalmente en el valor monetario medio del inventario. Impuestos. Algunos estados gravan con un impuesto peridico sobre inventarios en el transcurso del ao, con base en la cantidad almacenada en la fecha. Particularmente en los establecimientos que venden al menudeo, como las agencias de automviles, es posible manipular los niveles de inventario de manera que los ms bajos coinciden con las fechas de valoracin.

Costo de oportunidad
Dos tipos de costos van asociados con el agotamiento de existencias cuando todava hay demanda del producto. El primero es el costo de las medidas de emergencia para atender una entrega urgente. Este costo de las medidas de emergencia para atender una entrega urgente. Este costo se identifica fcilmente como la diferencia entre el costo normal de adquisicin y el costo adicional del servicio acelerado. El otro, el costo de oportunidad, es mucho ms difcil de adivinar porque hay personas involucradas. Cuando los procedimientos de emergencia no pueden proporcionar el artculo deseado, el cliente queda insatisfecho. El nico costo evidente es el beneficio no obtenido de la posible venta, o el de la produccin perdida. La reaccin de un cliente disgustado, en trminos de negocios futuros, es una estimacin de costo sumamente difcil.

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Tiempos de entregas
Se define como el tiempo que transcurre entre el momento en que se coloca una orden, y el momento en que se recibe ese pedido, siempre y cuando la orden se haga por medio de una compra. Cuando el inventario se produce, el tiempo de entrega se define como el tiempo que transcurre entre el momento en que se coloca la orden de produccin, y el momento en que comienza a fabricarse esa orden de produccin. Las empresas deben trabajar en conjunto con los proveedores, con el fin de acortar los tiempos de entrega. Es deseable como todos ya sabemos una alta rotacin de inventario, con el fin de minimizar la inversin, que se considera un capital parado, y que a su vez tambin influye en los costos de mantenimiento de stock. Al minimizar stock, una de las variables puestas en juego es el tiempo de entrega que tienen los proveedores, ya que si este tiempo es grande, entre la emisin del pedido y el momento en que se concreta el abastecimiento, debemos consumir materiales de nuestro depsito, haciendo entonces, que se deba tener mayor stock para compensar estos altos tiempos, por el contrario al tener un tiempo de aprovisionamiento menor nuestro proveedor, nos influenciara favorablemente, debido a que tendremos un menor stock para consumir durante este perodo. A la vez al aumentar esta variable, se dificulta la flexibilidad de produccin propia, debido a que algunos insumos pueden ser estacionales, con lo cual, ante alguna estacionalidad, espordica, no planificada por la empresa, se pueden llegar a precisar urgente para abastecerla. Esto ltimo hara que ante la incapacidad de cumplimiento con los plazos hacia nuestros clientes, deban salir a buscar satisfacer su necesidad a la competencia, perdiendo as clientes. A la hora de trabajar en conjunto con el proveedor, se debe tener cuidado que las tcticas utilizadas no incrementen apreciablemente los Costos. No se debe Tomar como nica variable el tiempo de entrega sino tambin los costos de entrega. Un ejemplo de esto sera; El proveedor actual tiene tiempos de entrega grandes, debido a que utiliza vas frreas para enviar el producto, podra reemplazarse el medio de transporte por va area, esto acortara mucho los plazos, pero aumentara de manera significativa los costos. Lo cual probablemente termine en ser no solo desfavorable sino contraproducente, ya

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que nos terminara por aumentar los costos, perdiendo as competitividad. La conclusin de este pequeo ejemplo es que el Tiempo de entrega no es la nica variable que se debe tomar en cuenta a la hora de aplicar una tctica de inventarios. A continuacin mostramos un Caso real, de una empresa reconocida de computadoras, relacionado al tema en estudio; La Dell Computer Corporation que se dedica a la personalizacin masiva de computadoras personales, est participando ahora del enorme crecimiento y rentabilidad de una industria que tradicionalmente ha tenido mrgenes de ganancia bajos. En 1996, las ventas se incrementaron 71%, y gracias al estilo de bajos costos de las operaciones de manufactura y marketing de Dell, las ganancias se dispararon 91%. Ese xito ha lanzado a Dell hasta la tercera posicin entre los fabricantes de computadoras personales (PC), delante de Packard Bell, NEC y Apple Computer Cul es el secreto de Dell? Para decirlo en una sola palabra: La rapidez. Si un cliente pide una computadora personalizada, sta puede ser cargada en el camin de reparto en slo 36 horas. Esta capacidad permite a Dell mantener sus costos e inventarios de partes en un nivel bajo (tan solo 13 das para ventas, frente a los 25 que requiere Compaq), lo cual le permite vender sus productos a precios entre un 10 y 15% ms bajos que los de sus competidores. Un factor fundamental para atender los pedidos de los clientes son las operaciones manufactureras de Dell y el rendimiento de sus proveedores. El proceso de manufactura de Dell es suficientemente flexible para retrasar el pedido de componentes y el ensamble de las computadoras hasta que llegue un pedido. Adems el plan de almacenamiento de esta empresa exige que la inmensa mayora de sus componentes sea almacenada a menos de quince minutos de sus plantas en Austin (Texas), Limerick (Irlanda) y Penang (Malasia). Para lograr esta Azaa Dell seleccion proveedores que estuvieran comprometidos con el plan de almacenamiento, el cual abarca hoy 74 compaas en total, de las 204 que seleccion en 1992. En Austin, Dell no tiene que pedir en realidad los componentes, ya que los proveedores se encargan de reabastecer el almacn y administran sus propios inventarios. Dell utiliza los componentes a medida que los necesita y no los tiene que pagar sino hasta que salen del almacn. Se ha comprobado que este sistema de proveedores y operaciones de manufactura le ha proporcionado una gran ventaja sobre sus competidores. Por ejemplo, si Compaq necesita repentinamente una remisa de componentes de su almacn, tiene que esperar entre doce y dieciocho horas para poder recibirlos; en IBM o Gateway, el plazo correspondiente es de dos das, a Dell en cambio le bastan solo algunos minutos. Las operaciones eficientes de Dell son trasladadas a sus proveedores de servicio, quienes tambin estn acostumbrados a rebajar sus costos y reducir los tiempos de entrega. Por ejemplo, Dell podra enviar un mensaje por correo electrnica a UPS, solicitando que un monitor de computadora le fuera enviado a cierto cliente, como parte de un sistema de computacin recin adquirido. UPS saca entonces un monitor de los inventarios del proveedor correspondiente y programa su entrega al cliente junto con la PC, con lo cual Dell obtiene ahorros en sus costos de embarque e inventario. Esa cuidadosa administracin de los materiales y servicios, desde los proveedores y la produccin hasta la entrega al cliente, permite que Dell opere con mayor eficiencia que ninguna otra compaa del ramo de computadoras.

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Mantenimiento del inventario


Dentro de los costos se producen cuando se maneja un inventario, se producen costo de fabricar un pedido, costo de mantenimiento de los inventarios, costo por faltantes o pedidos pendientes por demandas no satisfechas, costo por sobrantes, y costo por salvamento. En el caso puntual de los costos de mantenimiento de los inventarios, se puede decir que se generan en funcin da las cantidades o volmenes de los inventarlos que se mantienen almacenados, y que son costos que provienen de varios rubros, los cuales se describen a continuacin: Costo de inmovilizacin de capital

Una vez que el capital ha sido Invertido en los inventarlos, ya no puedo dedicarse para otros fines. As por ejemplo, se podra pensar que en vez de invertir el dinero en el inventarlo, se podra destinar a un bono a plazo fijo en un banco, que pagara una tasa anual de inters de al menos 10%. Al invertir esta dinero en el inventarlo, por este concepto ya no se reciben intereses, por lo que este dinero se convierte en un costo real para el sistema de inventarlos. Costo por seguros

Generalmente los inventarios estn protegidos por seguros contra robos, incendio, deterioro de los materiales, etc. Las primas que se pagan por estos seguros forman parte de los costos del mantenimiento de esos inventarios. Costo por almacenamiento

Todos los materiales que se almacenan, sean estos productos terminados, productos en proceso, o bien materias primas, necesitan un espacio de almacenamiento. An cuando los almacenes sean propios, para efectos de costo, deben de tratarse como si fueran alquilados, pues, si en lugar de tener almacenada las mercancas propias, se alquila este espacio, entonces se obtendra algn beneficio econmico. De ah, que el costo por espacio fsico ocupado se convierte en un costo de oportunidad por almacenamiento. Costo por obsolescencia

Siempre existe un riesgo de que los materiales almacenados se vuelvan obsoletos, quiz debido a factores tales como: la moda, los avances tecnolgicos, la antigedad, o prdida de las especificaciones de calidad de los materiales, por estas razones, debe de contemplarse un porcentaje del costo de mantenimiento de los inventarios por este concepto. Costo por mantenimiento de las instalaciones, equipos de acarreo de materiales e impuestos

Estos costos deben de sumarse al costo de mantenimiento del inventario, pues al hacer uso de edificios e instalaciones, se hace necesario darles

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mantenimiento, pagar impuestos, y adems usar equipo de manejo de materiales, al cual tambin debe drsele mantenimiento. Costo debido a le depreciacin del equipo y activos fijos tales como instalaciones fsicas usadas en el almacenamiento Costo por planillas pagadas al personal que trabaja en el recibo, almacenamiento y manejo de los inventarios.

Una aproximacin a los modelos de inventarios


Introduccin
Algunos empresarios se dejan llevar por un nico criterio, que en ocasiones funciona perfectamente, pero en otras nos lleva a cometer costosos errores; las personas que llevan tiempo manejando empresas saben que la realidad no es blanca ni negra, sino que, tiene diferentes matices de gris, por lo que en este escrito no se pretende dar la ltima palabra de nada, ya que esta no existe, lo que se busca es brindar instrumentos que aunados a su buen juicio le permitan tomar mejores decisiones, recalcando que un instrumento es til dependiendo de la mano que lo maneja y que la toma de decisiones es an la responsabilidad gerencial ms importante. Sin embargo, a medida que logremos conocer y manejar un mayor nmero de instrumentos la probabilidad de xito en nuestras empresas se incrementa, ya que la suerte esta del lado de la mente mejor preparada En el caso de los inventarios, se han escrito enciclopedias completas sobre su manejo, por lo que intentaremos resumirlas au. Una vez adquiridos los conocimientos, se adquiere la capacidad de crear diferentes escenarios, con el objeto de ver las consecuencias de algunos posibles errores en el papel, sin necesidad de sufrirlos en la realidad.

Ejemplo Motivador

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Hace unos aos era frecuente encontrar en las tiendas, la caricatura del "flaco arruinado por vender a crdito, al lado del gordo opulento que venda de contado"; este manejo maniqueo de la venta, algunas personas lo trasladan a los inventarios, donde pueden existir mltiples posiciones y es frecuente observar como algunos empresarios defienden los extremos, siendo estos en ocasiones contraproducentes a los intereses de la organizacin. As como en las ventas, los empresarios y aun las tiendas y los supermercados, han debido incluir diferentes esquemas de comercializacin, donde se mezclan posibilidades de crdito, con descuentos por pago de contado, como nica opcin de supervivencia; los empresarios en general, deben buscar herramientas para la administracin de los inventarios, que les permitan manejar estos desde diversos ngulos y estar preparados a reconsiderar en cualquier momento su uso, ya que, pretender que existe hoy, una nica y mejor forma de resolver algo, es sntoma de terquedad y puede llevar a la empresa a complicaciones importantes y aun a la quiebra, en el mejor de los casos puede dar la apariencia de un "falso triunfo", que con seguridad ms adelante se convertir en una derrota no percibida. En la actualidad no es extrao encontrar personas, que afirman que: "se deben manejar grandes cantidades de inventarios, ya que esto significa riqueza y que es preferible guardar en insumos o productos la plata, ya que con las alzas ocasionadas por la inflacin y/o la devaluacin, se consigue una mayor rentabilidad que en otras opciones". En el otro extremo se observan las personas que afirman que: "los inventarios se deben reducir a cero y manejar una poltica de justo a tiempo, donde los inventarios son un problema que se genera por ineficiencia gerencial"; lo que nos hace recordar el ejemplo inicial, con un agravante, en esta situacin en los dos extremos se puede estar mal, ya que alguien puede tener inventarios en exceso y no tener como pagar la nmina, mientras que en el otro extremo estara quien ha tenido que retrasar su proceso de produccin por no contar en forma oportuna con los elementos requeridos para el efecto.

Modelos para la toma de decisiones


Existen diferentes esquemas en la creacin de modelos para la toma de decisiones, en este caso mencionaremos uno de los esquemas que se aplica en la ciencia de la administracin, el cual, no pretende ser la verdad revelada, esto es vlido para problemas de inventarios o para cualquier situacin empresarial. Es fundamental enfatizar en que no debe verse como un conjunto rgido de procedimientos, en algunos casos se podrn saltar escalones, en otros tocar crear variantes, sin embargo, es importante manejar una gua que nos va a facilitar los procesos y coadyuvar a una gestin ms eficiente, los pasos a seguir son los siguientes: 1. Aceptar o reconocer la existencia de una(s) situacin(es) susceptible(s) a mejorar, lo que es diferente a un problema manifiesto, lo importante es reconocer que de actuar diferente se podran obtener mejores resultados; en este paso se debe ser muy cuidadoso, ya que, una persona puede tener diversos objetivos; tambin se presenta que diferentes reas de la

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organizacin tengan objetivos contradictorios, por ejemplo el departamento comercial puede pretender resultados que entren en contradiccin con los objetivos de quien maneja el departamento financiero, en el caso de los inventarios esto se presenta con frecuencia, ya que, para un gerente financiero los inventarios pueden representar lucro cesante, mientras que para el comercial pueden representar la forma de brindar un mejor servicio, por lo que lo ms importante es fijar adecuadamente el(los) objetivo(s) a conseguir. 2. Formular el problema, plantear la situacin(es) ya definida(s), jerarquizndolas en caso de ser necesario en forma de problema, buscando solucionar primero las ms criticas y/o las ms viables a juicio de la gerencia. Este paso es delicado ya que un alto porcentaje de la solucin, esta dado por un buen planteamiento, un planteamiento errneo puede llevar a consecuencias desastrosas para la organizacin; en el ejemplo anterior, si yo pienso en ahorrar unos pesos, en esta difcil poca para los negocios, lo puedo hacer en un momento determinado sacrificando servicio, si embargo, esto se puede revertir en contra de mi empresa en el mediano o largo plazo. 3. Construir el modelo, representar de alguna manera el problema, para nuestro caso, en forma matemtica, siendo consientes de que el mejor modelo no necesariamente es el ms novedoso, ni el ms complicado, la bondad del modelo se mide por la forma en que este interpreta la realidad y por las ayudas que pueda brindar al tomador de decisiones. 4. Recolectar los datos, esta es una de las partes ms dispendiosas y en donde es necesario ayuda de todas las reas de la organizacin, en el caso de los inventarios debemos conocer los costos de mantenimiento y los de pedido, la demanda, el tiempo de entrega de nuestros proveedores, en fin la informacin que necesitamos es muy amplia y de su calidad depende la validez del modelo, ya que parodiando a los ingenieros de sistemas, si basura entra, basura sale. Si lo anterior es cierto cuando se "alimenta" un computador con mayor razn se cumple en los modelos cuantitativos. 5. Resolver el modelo, esta es realmente la parte ms sencilla, si los pasos anteriores son correctamente efectuados, consiste en operar con los datos recolectados en el modelo previamente construido, en esta parte algunos autores recomiendan manejar escenarios, es decir hacer fluctuar los datos recopilados para analizar las posibles influencias de estos cambios y estar pendientes en caso que se presenten, otros recomiendan, de ser posible ver como se comporta el modelo en situaciones que ya sucedieron, con el objeto de verificar hasta que punto nos hubiesen ayudado a tomar la mejor decisin de acuerdo a las circunstancias. 6. Interpretacin de los resultados, en esta parte el criterio gerencial es fundamental, ya que, NADA puede remplazar totalmente el juicio de quien toma la decisin, la idea del modelo es ayudar, no remplazar al tomador de

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decisiones, aqu es indispensable que quien toma las decisiones se despoje de pre-juicios y vea la solucin de la forma ms objetiva posible, que no piense que al proponer el modelo soluciones diferentes a las que ha venido implementando, ste o las decisiones anteriores no sirven. El verdadero profesional, puede darse a partir de la consecucin de un titulo universitario y/o por la experiencia y el estudio relacionados en el campo objeto de su labor, lo que realmente lo distingue es su capacidad de anlisis y de evolucionar en y con el tiempo. 7. Implementar el modelo, si los pasos anteriores fueron manejados correctamente, este debera ser el ms sencillo, sin embargo, en la practica presenta ocasionalmente problemas, por el rechazo de algunas partes de la organizacin a los cambios, debido a que en todos los niveles de la organizacin es frecuente observar personas que por no salirse de rutinas preestablecidas, se oponen y retardan la puesta en practica de nuevas ideas. 8. Retroalimentar y recrear el modelo, teniendo en cuenta que las circunstancias del entorno o de la empresa pueden cambiar, es indispensable estar permanentemente verificando el modelo, lo cual no le quita validez y muestra seriedad y objetividad en la toma de decisiones, recuerde que ni aun "a los paquetes computacionales ms complejos se les puede dejar decidir", que siempre el que toma las decisiones es el gestor, esto es vlido aun ms en lo referente a modelos de gestin. En esta parte se sugiri crear el modelo en el sentido amplio de la palabra, no obstante, es importante recalcar, que en lo referente a inventarios existen gran cantidad de stos, por lo que generalmente no es necesario "descubrir el agua tibia", lo importante es saber cuando y donde usarla. Los modelos deben permitirnos cometer errores en el papel, disminuyendo la probabilidad de cometerlos en la vida real, las aplicaciones en computador nos permiten ver rpidamente muchas opciones simplemente cambiando nmeros de acuerdo a los supuestos razonados que usemos dentro de las situaciones que se pueden presentar en la empresa. En el libro INVESTIGACIN DE OPERACIONES EN LA CIENCIA ADMINISTRATIVA de Eppen se afirma: "Ni las dimensiones ni el refinamiento matemtico del modelo implican necesariamente, por s mismos, que ste ser til. Los modelos sencillos y pequeos tambin pueden tener gran utilidad si brindan ayuda para la toma de decisiones. Ms an, los grandes y sofisticados modelos que tienen xito han evolucionado casi siempre a partir de un precursor rudimentario, merced al xito en la experiencia administrativa"; lo cual es absolutamente valido para este tema.

Administracin de Inventarios
Introduccin
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En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos "quien compra bien, vende o produce bien". El tener una buena poltica de compras, le va a permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorar su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeacin de la compaa y en su contrapartida obligatoria, el control. En la acepcin ms amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen como un activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. Existen mltiples argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios, de los cuales mencionaremos tan solo unos pocos.

Argumentos a favor:
Prever escasez Es preferible ahorrar productos que plata Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa.

Argumentos en contra:
Inmovilizan recursos que podran usarse mejor Esconden los problemas de la empresa Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones Facilitan esconder los problemas de calidad

Los argumentos esgrimidos por los "partidarios" de cada corriente tienen validez relativa, esto es lo que los hace tan peligrosos, ya que al tener indiscutiblemente una parte de realidad son aun ms difciles de rebatir que las verdades verdaderas como dira Fuentes, debido a lo anterior es que debemos ser objetivos en la posicin a asumir y no ser maniqueos, es decir no debemos creer que nuestro argumento es acertado y que todos los dems estn equivocados. Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje de los activos en el balance y a las compras les sucede lo mismo con respecto a las utilidades en los estados de resultados, entonces si desde el punto de vista financiero reconocemos esta realidad y no hacemos nada con el objeto de mejorar su manejo estamos siendo irresponsables con nuestra empresa.

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Calculo del lote econmico


Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida que se avanza en la teora, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios. Por eso no es extrao encontrar menciones a este modelo en mltiples libros de costos, de administracin de operaciones, de logstica, de clculo y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son: La demanda se conoce con certidumbre y es constante. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes La cantidad de pedido por orden es la misma El pedido se recibe en el momento que se ordena El inventario se restablece en el momento en que se agota El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo. El comportamiento de este modelo se aprecia fcilmente en la siguiente grfica

Para poder tomar una decisin sobre: la altura del tringulo (cantidad de pedido), el nmero de tringulos (nmeros de pedidos en el periodo), la base del tringulo (tiempo entre pedidos) y conocer el valor asociado con estas decisiones es necesarios conocer los siguientes datos:

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Demanda, normalmente se trabaja anual, aunque el modelo permite otros manejos, se calcula a partir de los presupuestos de la empresa. Costo de pedido, este se genera cada vez que la compaa efecta una compra, en su calculo debe involucrarse desde el tiempo que se toma para efectuar el pedido, hasta los gastos de transporte y recepcin de la mercanca, sin olvidar incluir los gastos administrativos pertinentes al pago de la factura. Costo de mantenimiento (conservacin), este nos indica cuanto vale tener la unidad de inventario en bodega, debe tenerse en cuenta desde el costo del dinero, hasta los seguros en caso de tenerlos, el de la bodega y el del personal que maneja los inventarios, este costo se debe dar en la misma unidad de tiempo en que se estima la demanda. La parte compleja del modelo es precisamente la definicin de los costos anteriores, si se calculan objetivamente el modelo da unos resultados vlidos as no sean absolutamente exactos, el objetivo del modelo no es minimizar uno de estos costos, ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar uno solo de ellos, el otro se dispara por lo que los costos asociados sern ms altos, lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de mantener , lo que se conoce con el nombre de costo asociado, Se observa como dicho costo en los valores cercanos al mnimo, no cambia considerablemente, sin embargo si nos alejamos de este los costos pueden incrementarse de forma importante, por lo que la idea consiste en pedir un valor muy cercano a la cantidad econmica de pedido. La simbologa que se va a utilizar es una de las tantas existentes, en caso de que se consulte a alguno de los autores citados o a otros es posible encontrar smbolos diferentes, esto no es problema lo importante es tener claros los elementos conceptuales. D : Demanda Co : Costo de pedido Cc : Costo de conservacin Q* : Cantidad econmica de pedido N : Nmero de pedidos Tc : Tiempo entre pedidos CA: Costo asociado a la poltica de inventarios CT: Costo total, involucra valor de los artculos y el costo asociado. Calculando las primeras tres variables los dems valores quedan automticamente dados, la demostracin del porque se utilizan las formulas siguientes proviene del calculo diferencial:

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Ejemplo
Un impresor que en la actualidad esta haciendo una compra mensual, estudio el comportamiento del papel libro de 70 gr. en los ltimos doce meses, encontr que su demanda fue de: 10, 11, 10, 9, 10, 11, 9, 10.5, 10, 9, 9 y 11.5 toneladas por mes, estima el precio de compra se va a mantener en $2.300.000 por tonelada, su costo de pedido en $500.000 y por poltica carga un 15% del costo unitario al manejo de los inventarios mas $55.000 por concepto de bodegaje, calcular: 1. El modelo a manejar en estas condiciones. 2. Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores a 30 toneladas y uno del 11% por compras de 60 toneladas, como cambiara mi poltica. 3. Si adicional al descuento logramos obtener un plazo que hace que nuestro costo de conservacin se reduzca solamente al de bodegaje como cambiara mi poltica. Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda el cual vemos que es relativamente constante, por lo que podemos asumir que nuestro modelo se comporta de acuerdo a los parmetros de un modelo de cantidad econmica de pedido con los siguientes datos de entrada: D = 120 toneladas ao Co = $500.000 C = $2.300.000 tonelada Cc = $400.000 tonelada/ao Por tanto

Como podemos observar en esta poltica de compra de inventarios, la empresa ahorra ms de un 20% en el costo asociado a los inventarios que tendra si efectuase una compra mensual ( CA = 12*500.000 + [12/2]*400.000 = $8.500.000), lo que sumado al ahorro que se lograra con los diferentes productos que maneja la compaa permitir mejoras importantes en la rentabilidad al final del ejercicio. Alumnos: Toto, Klimann, Alaniz, Cerezo Pgina 16

Trabajo Temtico: Inventarios Con respecto a la pregunta 2: Alternativa 1:

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Alternativa 2:

Por lo tanto se debe aceptar el descuento del 10%, ya que en caso de seleccionar la escala que brinda descuento del 11%, los sobre costos por manejo de inventarios son superiores a los beneficios que se obtendran con un menor valor de la compra. La pregunta 3, hace gala de un aforismo, que en ocasiones es valido: "no importa el precio sino el plazo"; para nuestro caso al cambiar radicalmente el costo de conservacin se debe recalcular todo el modelo con un costo de conservacin de $55.000, lo que nos dar los siguientes resultados:

En esta fase de ste problema en particular vemos como con un reduccin del costo de pedido, automticamente, podemos pedir con un descuento del 10% dadas las condiciones de negociacin planteadas, con lo que conseguira ahorros por una cantidad superior a los treinta millones de pesos con respecto a los resultados obtenidos en el modelo clsico, si vemos la segunda escala de descuentos obtenemos:

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En este caso se debe aceptar la segunda escala de descuentos.

Conclusiones
El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crtico, para el buen desarrollo de la empresa, si este no se efecta correctamente la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por esto que permanentemente se deben estar revisando las normas para su manejo dentro de la compaa, siendo conscientes de que estamos en una realidad donde lo nico constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta realidad la posibilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy alta. En las decisiones administrativas el criterio del experto es insustituible, sin embargo un buen manejo de los instrumentos cuantitativos facilita de manera considerable su labor, permitindole cometer errores en el papel, con lo que la rentabilidad de la compaa debe mejorar considerablemente, en el ejemplo anterior variamos solo dos incgnitas, se pueden manejar diferentes opciones entre las que podran estar, como afirma BONINI afiliarse a clubes de compradores con el fin de obtener mejores condiciones de negociacin.

Stock de seguridad
El stock de seguridad es un inventario creado con el doble propsito de satisfacer la demanda que excede de las previsiones para un determinado perodo y de proteger al sistema de las irregularidades no previstas del entorno. El hecho de que exista incertidumbre en las previsiones de la demanda implica que la demanda real pueda ser mayor que la demanda prevista. En estos casos, el inventario de seguridad evita que se agote el producto y, como por lo tanto, que se pierdan ventas por falta de ste. Si se mantienen elevados inventarios de producto, muy por encima de las previsiones de venta, nunca se perder una venta por agotamiento del producto, sin embargo los costos de almacenamientos sern elevados. Existen por lo tanto dos aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de planificar el nivel de inventarios. Por un lado, incrementar el nivel de inventario de seguridad incrementa la disponibilidad del producto, y por lo tanto, el margen de pedidos admisibles. Por otro, incrementar el nivel de inventarios aumenta los costos de almacenamiento. Esta cuestin es muy significativa en industrias donde el ciclo de vida de los productos es muy corto y la demanda es muy voltil. Mantener altos niveles de inventarios es una buena medida contra la volatilidad, pero puede convertirse en un gran problema, si los productos se convierten en obsoletos. A este respecto, hay que tener en cuenta que actualmente, y debido en gran parte al uso de Internet y las nuevas tecnologas los clientes pueden buscar con una gran facilidad los productos que desean en diversos almacenes o comercios. Esto provoca una presin importante en las empresas para que aumenten la disponibilidad de los productos. Simultneamente se est produciendo un Alumnos: Toto, Klimann, Alaniz, Cerezo Pgina 18

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incremento en la variedad de productos que fabrican las empresas, debido a la demanda cada vez ms personalizada. Todo ello hace que los niveles de inventario de seguridad aumenten considerablemente. Por otro lado el acortamiento de los ciclos de vida de los productos agrava an ms la situacin. Si el ciclo de vida se reduce, los productos pueden convertirse en obsoletos con mayor facilidad, por lo que mantener niveles altos de inventario se convierte en un riesgo importante. El riesgo a superar por la cadena de suministro es, por tanto, Buscar la forma de disminuir los inventarios de seguridad sin que descienda el nivel de disponibilidad de los productos. Se plantean dos cuestiones clave para cualquier cadena de suministro cuando planifica el nivel de sus inventarios de seguridad: A) Cul es el nivel apropiado de inventario de seguridad que hay que mantener? B) Qu acciones hay emprender para mejorar la disponibilidad de los productos mientras que se reduce el inventario de seguridad? El principal objetivo perseguido al mantener stock es garantizar que, cuando un cliente requiere un determinado producto en nuestras instalaciones, lo encuentre. Es esta visin de servicio al cliente la que interesa. Este servicio al cliente tiene una relacin asinttica con el nivel de inventario presente. Es decir, cuanto mejor sea el nivel de servicio al cliente mayor ser el inventario adicional necesario para mejorarlo.

Determinacin del nivel adecuado del Stock de Seguridad


El nivel apropiado del stock de seguridad viene determinado por los siguientes dos factores: La incertidumbre de la demanda o del suministro. El nivel deseado de disponibilidad del producto. Como la incertidumbre del suministro y/o de la demanda aumenta, el nivel de

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inventario de seguridad requerido tambin aumenta. A continuacin se exponen algunas medidas de la incertidumbre de la demanda y de la disponibilidad de los productos.

Como medir la incertidumbre de la demanda


- Mediante la desviacin estndar Como se ha indicado en el captulo de previsiones, la demanda tiene una componente sistemtica y una componente aleatoria. El objetivo de las previsiones es predecir la componente sistemtica y estimar la componente aleatoria. La estimacin de la componente aleatoria es una medida de la incertidumbre de la demanda y se estima habitualmente como la desviacin estndar de la demanda. Para caracterizar la demanda se asume que la misma se distribuye segn una funcin estadstica normal con parmetros. d: demanda media para un periodo. d: desviacin estndar de la demanda para un periodo. Hay que recordar que d puede ser estimado aproximadamente como 1.25MAD y por tanto se puede obtener de los errores cometidos en la previsin, cuando la demanda no sea estable. -Mediante el coeficiente de variacin Otra medida importante para la incertidumbre de la demanda es el coeficiente de variacin (cv), calculado como el ratio entre la desviacin estndar y la media. Dada una demanda con una media de d y una desviacin estndar de , el coeficiente de variacin, se calcular como; Cv=/d Este coeficiente mide la magnitud de la incertidumbre relativa a la demanda.

Como medir la disponibilidad del producto


La disponibilidad de un producto refleja la capacidad de una empresa de completar el pedido de un cliente mediante el inventario disponible. Cuando llega un pedido y no hay producto disponible aparece una rotura de inventario. Hay varias formas de medir la disponibilidad de un producto. Todas las medidas estn definidas sobre la media de un tiempo dado, el cual puede variar desde horas hasta aos. Algunas de los ms importantes formas de medirla se exponen a continuacin: 1. Ratio de unidades senadas (fr): Es el porcentaje de productos demandados que se han servido desde el inventario. Es el equivalente a la probabilidad de que un producto demandado se suministre desde el inventario disponible. 2. Ratio de pedidos completados: Es el porcentaje de pedidos que se completan

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desde el inventario. En un escenario multiproducto, un pedido se puede completar slo si todos los productos del pedido se pueden suministrar desde el inventario 3. Nivel de servicio de ciclo (NSC): Es el porcentaje de ciclos de reposicin que finalizan con toda la demanda de los clientes satisfecha. Un ciclo de reposicin es el intervalo que transcurre entre la finalizacin de dos rdenes de reposicin sucesivas. El nivel de ciclo es igual a la probabilidad de no tener rotura de inventario en un ciclo de reposicin.

Impacto de la disponibilidad del producto requerida y de la incertidumbre sobre el stock de seguridad


Los dos factores clave que afectan al nivel de stock de seguridad necesario son el nivel de disponibilidad de producto deseado y la incertidumbre tanto de la demanda como la del propio ciclo de aprovisionamiento. A continuacin se analiza el impacto de cada uno de estos factores sobre el inventario de seguridad. Si se desea aumentar el nivel de disponibilidad del producto, dado un modelo de gestin de existencias, las necesidades de inventario de seguridad aumentaran, porque la cadena de suministro deber ser capaz de adaptarse a posibles aumentos en la demanda o a posibles descensos en el suministro. Es importante tener en cuenta que el stock de seguridad crece rpidamente con un pequeo aumento de la disponibilidad de producto, lo que se puede reconocer fcilmente analizando la estructura de la funcin normal. Este fenmeno destaca la importancia de seleccionar adecuadamente los niveles de disponibilidad de los productos. Es muy importante por tanto ser capaz de separar los productos que requieren un alto nivel de disponibilidad de los que no lo requieren y calcular diferentes niveles de inventario de seguridad en funcin de esa separacin. Se puede observar que el stock de seguridad requerido, ss, est tambin influenciado por la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento PA. La incertidumbre de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento est determinada la duracin del tiempo de aprovisionamiento PA y por la desviacin tpica de la demanda d. La relacin entre el inventario de seguridad y d es lineal, de forma que un incremento de un 10% en d provoca un incremento del 10% en el inventaro de seguridad. El inventario de seguridad tambin crece cuando lo hace el tiempo de aprovisionamiento PA, aunque en este caso, el inventario de seguridad es proporcional a la raz cuadrada del tiempo de aprovisionamiento y por lo tanto crece ms despacio que el tiempo de aprovisionamiento. Un objetivo evidente en cualquier sistema logstico es reducir el nivel de stock de seguridad necesario de forma que esto no afecte a la disponibilidad del producto. Los puntos incluidos a continuacin indican dos maneras de conseguir este objetivo:

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1. Reducir el tiempo de aprovisionamiento PA. Si el tiempo aprovisionamiento decrece en un factor k, el nivel de inventario de seguridad requerido decrece en un factor k . Aunque hay que tener en cuenta que reducir el tiempo de aprovisionamiento requiere un significativo esfuerzo por parte del suministrador, mientras que los beneficios reales de la reduccin del inventario son para el comprador. Es importante que el comprador sea consciente de esto y que comparta beneficios con el suministrador, si pretende obtener un beneficio real. 2. Reducir el exceso de incertidumbre de la demanda (representada por d.). Si d, se reduce en un factor k, el nivel de inventario de seguridad requerido tambin disminuye en un factor k. Se puede conseguir una reduccin en d mediante un mejor conocimiento del mercado y mediante el uso de mtodos de previsin que produzcan menos error. En la mayora de las cadenas de suministro se reduce el exceso de incertidumbre uniendo las previsiones, de los integrantes de la cadena de suministro. Dicho de otro modo, si cada etapa (o empresa) de la cadena de suministro planifica y calcula Sus previsiones independientemente se multiplica la incertidumbre. La mejora de la coordinacin suele reducir la incertidumbre de la demanda significativamente.

Estimacin y gestin del inventario de seguridad en la prctica


En este apartado, se exponen algunos de los resultados que se deben considerar cuando se pongan en prctica las ideas que se han expuesto en este captulo:

La demanda produce saltos


En la realidad, un fabricante o distribuidor no hace pedidos de una unidad sino que los hace en grandes lotes. Por lo tanto, la demanda tiende a producirse a saltos. Estos saltos o concentraciones de la demanda, que aaden variabilidad a la misma, no son muy significativos cuando se utilizan polticas de revisin peridica. Sin embargo, cuando se utiliza una poltica de revisin continua el inventario puede estar durante mucho tiempo por encima del punto de pedido antes de lanzar una orden de aprovisionamiento. Los saltos de la demanda se deben tener en cuenta, en la prctica, para aumentar el inventario de seguridad, calculado mediante los modelos comentados anteriormente.

Polticas de ajuste del inventario cuando la demanda es estacional


Habitualmente, la demanda es de tipo estacional. Por lo tanto, un punto de pedido dado o un nivel mximo de pedido pueden corresponderse con 10 das de demanda durante la estacin de baja demanda y slo con 2 das de demanda durante la estacin de demanda alta. Si el tiempo de aprovisionamiento es de una semana, las roturas de inventarios ocurrirn durante la estacin de demanda alta lo que no es deseable. Cuando existe una clara estacionalidad de la demanda, no es apropiado seleccionar la demanda media y la desviacin estndar de un ao para calcular un punto fijo de pedido o nivel mximo de pedido. Tanto la media como la desviacin estndar de la demanda deberan ajustarse al periodo del ao en que Alumnos: Toto, Klimann, Alaniz, Cerezo Pgina 22

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cambia la demanda. A partir de entonces, se deberan hacer los correspondientes ajustes en el punto de pedido, el nivel mximo de pedido y el inventario de seguridad por encima del ao. Los Stocks de seguridad son mucho ms reducidos si se considera la existencia de diferentes perodos a lo largo del ao, y por tanto de diferentes niveles de punto de pedido. Es tambin importante destacar que en muchas empresas los stocks se expresan en funcin de la demanda media semanal.

Uso de la simulacin para comprobar las polticas de inventario


Ante una demanda que no sea perfectamente estable y que pueda tener estacionalidad, puede ser una buena idea comprobar y ajustar las polticas de inventario utilizando la simulacin antes de implementarlas. La simulacin debera utilizar un patrn de demanda que reflejase la realidad actual de la demanda, incluyendo tanto las concentraciones de la demanda como la estacionalidad, Las polticas de inventario obtenidas utilizando los modelos tratados en este libro se pueden comprobar y ajustar para obtener los niveles de servicio deseados. Identificar problemas mediante la simulacin puede ahorrar mucho tiempo y dinero, evitando que haya que enfrentarse a ellos cuando las polticas de inventarios ya estn implementadas y sea demasiado tarde.

Comenzar con un piloto


An cuando se han utilizado herramientas de simulacin puede ocurrir que no se hayan identificado lodos los problemas de una poltica de inventarios. Una vez se ha seleccionado una poltica de inventarios utilizando la simulacin, suele ser una buena idea comenzar la implementacin con un programa piloto o con algunos productos representativos del inventario. Esto ayudar a detectar problemas y. por lo tanto, facilitar su resolucin ahorrando as mucho tiempo y dinero.

Punto de pedido
En la gestin por punto de pedido, la condicin que lanza la orden va vinculada al nivel de stock (tanto en almacn como en trnsito), as como a la demanda prevista entre el instante en que se solicita el lote y el lapso hasta que se recibe el pedido. As pues, el punto de pedido ser el nivel de stock que cubre la demanda mxima que se pretenda abastecer durante el plazo de aprovisionamiento.

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Es evidente que la demanda durante el plazo de aprovisionamiento es una previsin. Esta, como tal, no se cumplir. Si la demanda durante dicho plazo es inferior a la prevista, no ocurrir nada especialmente grave. Sin embargo si la demanda fuera superior a la prevista se incurrira en una "ruptura de stock. Es evidente que si se fija el punto de pedido como se ha definido anteriormente se incurrir en una ruptura de stock en el 50% de las ocasiones.

Para evitar este efecto se puede incrementar el punto de pedido en una cierta cantidad que cubra las irregularidades. Esta cantidad recibe el nombre de stock de seguridad. El stock de seguridad depender de la incertidumbre (de la distribucin estadstica de la demanda durante el plazo de entrega) y del nivel de servicio al cliente que se quiera incorporar al sistema. El nivel de servicio al cliente expresa la probabilidad de que en cada revisin no se incurra en ruptura de stock. Tradicional mente la aleatoriedad de la demanda se ha expresado en forma de una funcin de distribucin normal: la media es la demanda prevista en un periodo de previsin y con desviacin tpica d. Hay que destacar que aunque la demanda no se distribuyera alrededor de una normal, los conceptos que se desarrollaran a continuacin para la definicin del stock de seguridad seran exactamente los mismos.

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Si se pretende que el stock de seguridad cubra la demanda en un porcentaje de ocasiones equivalente al Nivel de Servicio por Ciclo definido, siendo el plazo de entrega igual al periodo de previsin, se debe calcular de este modo: ss= Z SC* d

Donde se puede extraer de las tablas estadsticas, en este caso de las tablas de la Distribucin Normal: SC% 95 97,5 99 99,5 Z SC 1,65 1,96 2,33 2,58

De este modo el punto de pedido estara fijado por la demanda prevista durante el plazo de aprovisionamiento ms el stock de seguridad. Nuevamente si el periodo de previsin es igual al plazo de aprovisionamiento PP=d+ ZSC* d Si el plazo de aprovisionamiento (PA) fuera distinto del Periodo de Previsin el Punto de Pedido y el stock de seguridad seria: PP=d.PA+ ZSC* d.PA ss= ZSC. d.PA El primer sumando del punto de pedido es evidente: la cantidad de producto que en promedio se consume durante el Plazo de Aprovisionamiento. El segundo sumando, relativo al stock de seguridad, se desprende de los conceptos bsicos de la estadstica: "La varianza de una distribucin resultado de la suma de dos distribuciones es la suma de las varianzas".

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Suma de dos distribuciones normales

Polticas convenientes de inventario


La seleccin de una poltica preferida de inventario de un solo pedido requiere clculos considerables. Las tcnicas ilustradas para esos clculos son algo burdas comparadas con las formulaciones matemticas ms completas desarrolladas para algunos problemas que se pueden presentar. Por ejemplo, la complejidad que se puede introducir con los tiempos de entrega alternativos si no se supone que la demanda es estable durante todo el tiempo de entrega. Se debe considerar, pues, igualmente cuntas partidas diferentes se pueden incluir en un solo pedido. Por ejemplo, los costos de ordenar y de existencia de inventario de una sola partida de mantenimiento, tornillos, se podran determinar sin mucha dificultad; pero la pregunta es cul es la demanda individual de tornillos de latn, tornillos de acero, tornillos cortos, o tornillos largos. La estimacin del enorme nmero de partidas que pueden ser analizadas con la complejidad del anlisis a fondo es una tarea sumamente ardua, que incluso los partidarios de las soluciones cuantitativas reconocen la necesidad de contar con mtodos abreviados. Por las razones menciones, no es sorprendente que los profesionales recomienden el uso de la amplia variedad de medidas expeditivas segn sea el caso. A continuacin se enunciarn varias rutinas, aclarando que las versiones varan, y todas reconocen el riesgo que implican las variaciones en el consumo durante el tiempo de entrega. 1. Mtodo ultraconservador. Multiplicar el consumo diario ms grande de una partida en que se haya incurrido alguna vez por el tiempo de entrega ms largo que se haya llevado el proveedor. El resultado es un nivel enorme de reabastecimiento lo ms parecido posible a una garanta absoluta de no quedarse nunca sin existencias. Una partida tendra que ser casi indispensable para la operacin para justificar esos costos de llevar inventario fuera de toda proporcin. 2. Mtodo de porcentaje de existencias de seguridad. Tener unas existencias de seguridad iguales a la demanda promedio multiplicada por el tiempo

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promedio de entrega multiplicando por un factor porcentual. Tpicamente se aplica un factor de seguridad del 25% al 40%. Si la demanda promedio diaria fuera de 10 unidades, el tiempo promedio de entrega de nueve da y se usara un factor del 30%, el punto de pedido sera el consumo promedio durante el tiempo de entrega ms las existencias de seguridad:

3. Mtodo de raz cuadrada del consumo en el tiempo de entrega. La experiencia que indica que el tiempo de entrega raramente vara con respecto a su duracin normal en ms de la raz cuadrada de esa duracin. Esa relacin se puede usar directamente para establecer un nivel de existencias de seguridad igual a la raz cuadrada del consumo promedio durante el tiempo de entrega. Con las condiciones mencionadas en el mtodo 2 (D= 10 por da y TE=9)

4. Mtodo de porcentaje de la demanda. Representar grficamente los registros anteriores de la demanda diaria en una grafica de distribucin acumulada, como en siguiente figura. Decidir en qu porcentaje del tiempo se puede incurrir en agotamientos sin perjudicar seriamente las operaciones. Localizar ese porcentaje sobre el eje vertical, leer en forma horizontal hasta la curva y pasar directamente hacia abajo hasta el eje horizontal para determinar la demanda asociada con el porcentaje de existencias de entrega para determinar el nivel de pedido. Para el patrn marcado en la figura, una demanda de ms de 12 unidades slo se presentar el 10% del tiempo. Aceptando un 10% de riesgo de agotar existencias para un tiempo de entrega ms o menos constante de nueve das, tendremos:

Como la media de la distribucin es de 10 unidades por da, el punto calculado es equivalente a unas existencias de seguridad de

5. Mtodo combinado. Los mtodos 2 y 3 se combinan calculando unas existencias de seguridad como el producto de un factor, dando la probabilidad deseada de agotar existencias, la desviacin estndar de la variacin de la demanda y la raz cuadrada del tiempo promedio de entrega. El factor de probabilidad (Z) es la desviacin estndar normal correspondiente al porcentaje de veces por ao que un agotamiento de existencias es permisible. Por ejemplo, si la demanda anual es de 2000 unidades y Q es 200, habr 10 perodos de abastecimiento por ao. Una poltica de servicio al cliente de slo un agotamiento por ao permitira que el 10% de los perodos de reposicin bajaran a un nivel de cero existencias antes de la entrega. Segn la tabla de probabilidades de la

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distribucin normal, una probabilidad de 0,1 da un factor de Z de 1,28. Luego suponiendo que la desviacin estndar es 1,1 unidades, como se determin a partir de la figura, y que el tiempo de entrega promedio es de nueve das,

Adems

6. Simulacin. Aunque la simulacin es un trabajo ms agotador que los otros mtodos de consideracin de riesgo, tambin permite aproximarse ms a las condiciones reales. En un modelo de simulacin se pueden incluir ms factores, por ejemplo los costos que aumentan geomtricamente con las entregas tardas. En resumen, el mtodo que se utilice para el clculo del punto de pedido ser, por supuesto, una medida a ser tomada por la gerencia. La meta es obtener un procedimiento razonable para implantar una poltica de inventario: un mtodo razonable requiere un esfuerzo igual para lograr un equilibrio apropiado entre los riesgos y el costo correspondiente de llevar el inventario.

Calculo del stock de proteccin


Formulacion
Hipotesis 1. Se administra un nico tem 2. El producto es de demanda independiente 3. La demanda es conocida y constante 4. El plazo de entrega (lead time) es conocido y constante 5. Se mantiene un stock de seguridad, es decir una cantidad de unidades en stock que no se utiliza operativamente sino que, por el contrario, se mantiene nicamente para hacer uso de ella solo frente a situaciones completamente imprevistas en trminos de planeamiento. 6. La reposicin es instantnea; es decir la tasa de reaprovisionamiento es infinita 7. El horizonte de planeamiento es a largo plazo 8. No se admite agotamiento Alumnos: Toto, Klimann, Alaniz, Cerezo Pgina 28

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9. Los parmetros de costos son independientes de la cantidad a pedir q 10.No hay restricciones 11.Todos los parmetros monetarios estn expresados en moneda constante 12.El producto en estudio se mide en una unidad continua (litros, kg, etc)

PARAMETROS
D: Demanda b: Costo unitario de adquisicin c1: Costo unitario de almacenamiento k: Costo de una orden T: 1 Sp: Stock de proteccin LT: Lead Time

VARIABLES
Q: tamao del lote. Constituye para este caso la variable de decisin bsica. T: intervalo de un ciclo. Es el tiempo que transcurre entre dos reaprovisionamientos sucesivos. CTE: Costo total esperado referido al perodo estratgico de tiempo. SR: Stock de reorden (Punto de pedido) S: Stock mximo

MODELIZACION
Siendo la demanda constante y el plazo de entrega fijo, el grfico de stock en funcin del tiempo es el que se indica en la figura 1. Para un ciclo i cualquiera, tendremos que el costo total esperado est dado por la expresin:

Multiplicando esta ecuacin por el numero de perodos n por perodo de referencia

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Tendremos:

Esta es la funcin objetivo a minimizar, y q es la variable a determinar. En la figura 2 se grafica el CTE en ordenadas y q en abscisas. El primer trmino y el ltimo son independientes del lote y, en consecuencias, constantes. Al igual que en el modelo anterior, el costo total de mantenimiento queda representado por una recta que pasa por el origen de coordenadas, mientras que el costo total de orden constituye grficamente una hiprbola. La curva correspondiente al costo total esperado es la suma de las 4 componentes citadas. Procediendo de igual manera que en el desarrollo del modelo anterior, para hallar el lote a solicitar que minimice el funcional, habr que derivar la funcin objetivo con respecto a q e igualar a 0. Si la derivada segunda es positiva, tendremos entonces un mnimo en ese punto.

Como se observa, la derivada segunda es positiva, por lo que despejando q obtendremos su valor ptimo:

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Analizando la expresin, se concluye que el tamao ptimo del lote es independiente del nivel de stock de proteccin fijado. Para hallar la formulacin analtica del costo total esperado, se reemplaza en la expresin anteltima, del CTE, como sigue;

Introduciendo en la primera Raz y en la segunda y multiplicando por 2 en el numerador y en el denominador del tercer trmino de la expresin

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Del mismo modo, se pueden determinar el valor ptimo del intervalo t

Y del nmero de pedidos n a efectuar en el ao (o en el perodo de referencia que se tome):

Finalmente, para el clculo del stock de pedido, se debe sumar el stock de proteccin a la demanda del plazo de entrega:

Clasificacin ABC
En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios. El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que estn ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C. Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis. Es innegable, sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las dems zonas; si uno considera oportuno podra pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo. La siguiente grfica nos da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron porcentajes en forma explcita, para no caer en la tentacin de dogmatizar sobre un valor en particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen Alumnos: Toto, Klimann, Alaniz, Cerezo Pgina 32

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modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos puedan ser ms flexibles; esto no quiere decir que se descuide el control fsico de los inventarios, ya que como se mencion en la introduccin ese no es el objetivo del presente fascculo.

Inventarios mximos y mnimos


Una manera sencilla de entender los mximos y mnimos del inventario es relacionar el nivel mximo con el nivel de servicio y el tamao del lote econmico, y el mnimo con el tiempo de re abasto. Consideremos el caso ideal de demanda constante y conocida. En este caso el mximo est completamente determinado por consideraciones de costo y se busca un equilibrio entre los costos de almacenamiento y los costos de proceso de pedidos utilizando las formulas de lote econmico. Si la demanda es errtica y el valor de las unidades de inventario es alto con respecto al costo del pedido, entonces el mximo est determinado por consideraciones de nivel de servicio y en trminos generales podemos decir que el mximo se establece de tal forma que el nivel promedio del inventario corresponde al nivel de servicio deseado. El mnimo o punto de re-orden corresponde al nivel necesario para cubrir la demanda durante el periodo de re-abasto.

Consideraciones bsicas del control de inventarios


El manejo del inventario tiene como objetivo instrumentar un balance entre los costos de operacin y el nivel de servicio dentro de las limitantes dictadas por la industria, la ubicacin, el mercado. En el inventario convergen las actividades e intereses de gran parte de las reas funcionales de una empresa, cada una con su perspectiva y prioridades. Por ejemplo, Ventas requiere disponibilidad inmediata de toda la lnea de productos en todo momento,

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mientras que Finanzas busca minimizar los costos operativos, los costos financieros, y el riesgo al capital. La manera de conciliar estos requerimientos contradictorios es entender que el objetivo de la empresa no es ni maximizar ventas, ni minimizar costos, sino maximizar la utilidad manteniendo la viabilidad de la empresa a largo plazo. Todo lo dems es un medio para lograr el objetivo global. Lo que esto significa en trminos del manejo de inventarios es: Es necesario identificar los factores que determinan la necesidad de tener inventario y trabajar de manera continua para lograr niveles de servicio ms altos con inventarios ms bajos. Algunos factores tpicos son: el modelo de inventarios, reactivo o proactivo: caractersticas fsicas y de manejo del producto: relacin con proveedores; ubicacin; patrones de demanda; sistemas y procedimientos. En base al plan estratgico y consideraciones tcticas determinar la poltica de servicio ms apropiada y usarla como base para determinar los niveles de inventario requerido. Las polticas de disponibilidad pueden ser: La misma para todos los productos. Minimizar el costo de servicio Concentrarse en los clientes ms importantes. Mejorar el servicio de los productos ms sensibles Mayor disponibilidad de los productos ms rentables Mejor servicio en los productos de ciclo de ventas corto

Maximizar la utilidad no necesariamente significa vender mas unidades y mantener la viabilidad a largo plazo implica clientes satisfechos con buen servicio y buenos productos.

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Bibliografa
Optimizacin industrial (II): programacin de recursos Eduardo A. Arbones Malisani Editorial Productica Sistemas de produccin. Planeacin y anlisis de control. James L. Riggs Editorial Limusa Wiley Investigacin de operaciones. Una introduccin. Hamdy A. Taha Editorial Pearson Investigacin de operaciones. Volumen 4: Control de inventarios y teora de colas. Marcos Javier Moya Navarro Editorial Euned Gestin de stocks de demanda independiente Jos Pedro Garca Sabater Editorial Universidad Politcnica de Valencia Sistemas de Optimizacin de Stocks Miguel Miranda Editorial Educa Nuevas tcnicas de Gestin de Stocks: MRP y JIT Ramn Companys Pascual y Johan Fonollosa i Guardiet Editorial Alfaomega

Alumnos: Toto, Klimann, Alaniz, Cerezo

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