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WINNING de Jack Welch

Visin y Valores
Tanta palabrera sobre algo tan real
NOTA PREVIA: La siguiente es una traduccin acotada del captulo del libro indicado. No existe autorizacin alguna para su utilizacin con fines comerciales ni para su reproduccin en ninguna de sus formas ni partes. Su traduccin se realiz al slo efecto de brindar soporte acadmico a los alumnos que trabajan con el tema. Cuando corresponda se ruega citar la fuente original.

Traducido por: Facundo Nazareno Martn Soporten conmigo, si lo desean, mientras hablo de visin y valores. Digo esto porque esos dos trminos deben estar entre los ms abstractos, sobre usados, e incomprendidos de los negocios. Cuando hablo en audiencias, me preguntan sobre ellos con frecuencia, usualmente con un poco de pnico, sobre su significado y relevancia real. (En New York, una vez me preguntaron: Podra usted definir la diferencia entre una visin y un valor, y tambin decirnos que diferencia hace esa diferencia?) Las escuelas de negocios se suman a la confusin al hacer que regularmente sus estudiantes escriban visiones y debatan valores, una prctica que se hace ms intil an por ser llevada acabo en la nada. Muchas compaas le piden lo mismo a sus ms altos ejecutivos, usualmente con la intencin de crear una placa noble para colgar en el lobby de la empresa. Por lo general estos ejercicios terminan con un juego de banalidades genricas que slo logran dejar a los empleados en cinismo o sin direccin. Quin no ha odo hablar de una visin que exprese algo como: La compaa A valora la calidad y el servicio, o la empresa B se preocupa por sus clientes? Dganme qu compaa no valora la calidad y el servicio o se enfoca en sus clientes! Y quin no ha escuchado de alguna empresa que ha gastado incontables horas en debates emocionales slo para terminar con valores que, ms all de las buenas intenciones con las cuales empezaron, suenan como arrancados de una lista genrica de virtudes que incluyendo integridad, calidad, excelencia, servicio y respeto. Por favor, cualquier compaa decente incentiva esas cosas! Y, francamente, integridad es slo la entrada al partido. Si no la llevs en los huesos, se te tendra que prohibir la entrada a la cancha. Por contraste, una buena visin y un buen conjunto de valores son tan reales que te golpean en la cara con su solidez. La visin anuncia exactamente hacia donde vas, y los valores describen los comportamientos que te van a llevar all. Hablando de esto, yo prefiero abandonar el trmino de valores para cambiarlo por el de comportamientos. Pero en honor a la tradicin, vamos a quedarnos con la terminologa comn.

Primero: Acerca de esa visin En mi experiencia, una visin efectiva responde bsicamente a una sola pregunta: Cmo pensamos ganar en este negocio? No responde a: En qu ramos buenos en los das gloriosos? Tampoco responde a: Cmo podemos describir nuestro negocio sin enojar a ninguna unidad, rea o ejecutivo? En cambio, la pregunta Cmo pensamos ganar en este negocio? es definitoria. Requiere que las compaas tomen decisiones sobre personas, inversiones, y otros recursos, y las previene de caer en la trampa comn de la visin, que es asegurar que van a hacer todas las cosas, para todas las personas, todo el tiempo. Esta pregunta fuerza a las compaas a delinear sus fortalezas y debilidades para poder estimar dnde actuar consiguiendo beneficios en un entorno competitivo. Si, consiguiendo beneficios, esa es la clave. Esto no significa que una visin no deba ser audaz o ambiciosa. Al fin del da, visiones efectivas equilibran lo posible y lo imposible. Dan a las personas un sentido claro de la direccin hacia la ganancia y la inspiracin para sentir que son parte de algo grande e importante. Tom como ejemplo nuestra visin en GE (General Electrics). Desde 1981 hasta 1995, decamos que bamos a ser la corporacin ms competitiva del mundo siendo N 1 o N 2 en cada mercado, arreglando, vendiendo o cerrando cada negocio con rendimientos lo suficientemente bajos como para no poder llegar all. No poda haber duda sobre lo que esta visin significaba o implicaba. Era especfica, descriptiva, no tena nada abstracto en ella. Y era inspiradora, tambin, por su ambicin global. Esta visin cobr vida de muchas maneras diferentes. Primero, en tiempos donde la estrategia del negocio era mayormente guardada en un sobre en la casa matriz y cualquier informacin sobre ella era producto del chisme de la compaa, nosotros hablbamos abiertamente sobre cuales negocios eran ya N 1 y N 2, y sobre cuales deban ser arreglados rpidamente o vendidos. Tal candor produjo un shock en el sistema, pero hizo maravillas por hacer la visin real para nuestra gente. Pueden haberla odiado cuando los negocios eran vendidos, pero entendan por qu. Ms an, insistamos en la visin constantemente, en cada reunin, grande o pequea. Cada decisin o iniciativa estaba vinculada con la visin. Premibamos pblicamente a las personas que la manejaban y dejbamos ir a otras que no podan hacerlo por alguna razn, usualmente nostalgia por sus negocios en los das gloriosos. Ahora, es posible que en 1981 hubiramos pensado en una visin totalmente diferente para GE. Quiz luego de mucho debate y un anlisis profundo sobre la tecnologa, los competidores y los clientes, hubiramos decidido que queramos convertirnos en el diseador ms innovador de productos elctricos en el mundo. O digamos que hubiramos decidido que nuestro camino ms beneficioso era globalizar cada negocio que tenamos, rpidamente y a fondo, sin importar la posicin en el mercado.

Cualquiera de estas visiones hubiera enviado a GE a un camino completamente diferente del cual tomamos. Nos hubieran hecho comprar y vender otros negocios distintos de aquellos que vendimos y compramos, o contratar y despedir personas diferentes, etc. Pero tcnicamente, no tengo nada contra ellas como visiones. Son concretas y especficas. Sin duda, la visin de los productos elctricos hubiera sido confortable para la mayora de la gente en GE. Despus de todo eso es lo que la compaa pensaba que ramos. El foco global de la visin probablemente hubiera alarmado a otros. El cambio repentino usualmente lo hace. Un aspecto final sobre visiones, y concierne a su creacin. Cmo crear una? Para mi, no hay que pensar mucho. Se pueden conseguir aportes de todos lados, y se debe escuchar a la gente inteligente de cada divisin. Pero establecer la visin es responsabilidad de la cspide de la empresa. Una visin no puede y no debe, ser delegada a nadie excepto a las personas que en definitiva son responsables por ella. De hecho, una visin es el momento definitorio para el liderazgo de una compaa. Es la prueba final de su esencia. y ahora sobre esos valores. Como dije antes, valores son slo comportamientos; especficos, concisos y tan descriptivos que dejan muy poco a la imaginacin. Las personas deben poder usarlos como rdenes de marcha porque son el como de la visin, los medios para el fin; ganar. En contraste con la creacin de la visin, todos en la compaa deben decir algo sobre valores. Si, puede ser una tarea engorrosa. Est bien. En una compaa pequea, todos pueden estar involucrados en su debate en todo tipo de reuniones. En una organizacin ms grande, es mucho ms duro. Pero pueden usar encuentros globales, sesiones de entrenamiento, y cosas por el estilo, para tanta discusin personal como sea posible, y la Intranet para aportes ms amplios. Conseguir ms participacin realmente hace la diferencia, dando ms claridad e ideas, y al final del proceso, lo ms importante, abastecimiento mucho ms extensivo. El proceso concreto de crear valores, indudablemente, debe ser iterativo. El equipo ejecutivo puede crear una primera versin, pero debe ser slo eso, una primera versin. Tal documento debe salir para ser explorado y desgranado por personas de toda la organizacin, una y otra vez. Y el equipo ejecutivo debe salir de su camino para asegurarse que han creado una atmsfera donde la gente siente que es su obligacin contribuir. Ahora, si se est en una compaa donde si decs lo que penss te castigan, este mtodo de desarrollar valores, directamente no va a funcionar.

Entiendo eso, y mientras ests ah, vas a tener que vivir con esa placa genrica en el hall de la empresa, Pero si ests en una compaa que fomenta el debate, y muchas lo hacen, debera darte vergenza si no contribus al proceso. Si quers valores y comportamientos que entiendas y con los que puedas vivir, debs sostenerlos y argumentarlos. Est en los detalles esenciales. Cuando me convert en CEO, era culpable de aprobar valores imprecisos y demasiado enigmticos. Por ejemplo, en 1981, escrib en el reporte anual que los lderes de GE se enfrentaban con la realidad, buscaban la excelencia y sentan a la organizacin como propia. Estas frases sonaban bien, pero distaban mucho de describir comportamientos reales. Para 1991, habamos hecho un gran progreso. En el transcurso de los tres aos anteriores, ms de 5000 empleados invirtieron parte de su tiempo participando en el desarrollo de nuestros valores. El resultado fue mucho ms concreto. Los imprimimos en tarjetas plastificadas. El texto inclua imperativos tales como acte sin ataduras, siempre busque y aplique las mejores ideas sin importar la fuente, sea intolerable con la burocracia y vea el cambio como la oportunidad de crecimiento que trae. Por supuesto, algunos de estos comportamientos requeran explicaciones e interpretaciones ms amplias. Y las dbamos todo el tiempo, en reuniones, evaluaciones y en el caf. Desde que dej GE, me he dado cuenta de cunto ms all podramos haber llevado la discusin sobre valores y comportamientos. En 2004, vi a Jamie Dimon y a Bill Harrison trabajar juntos para desarrollar valores y comportamientos para la nueva compaa creada por la fusin de Bank One y JPMorgan Chase. El documento que utilizaron para abrir el dilogo provena de Bank One, y listaba valores y sus correspondientes comportamientos con un nivel de detalle que nunca antes haba visto. Tomemos el valor Tratamos a los clientes en la misma manera en la que nos gustara ser tratados. Esto es bastante tangible, pero Bank One haba identificado literalmente los diez o doce comportamientos que hacan que ese valor cobrara vida. Aqu hay algunos de ellos: Nunca deje que los conflictos con centro en lo financiero estorben el hacer lo correcto por el cliente. Dle a los clientes un arreglo bueno y justo. Forjar buenas relaciones con ellos lleva tiempo. No trate de maximizar los beneficios de corto plazo a expensas de construir esas relaciones durables. Siempre busque las maneras de lograr que hacer negocios sea ms fcil con nosotros.

Comunquese diariamente con sus clientes. Si estn hablando con usted, no pueden estar hablando con un competidor. No se olvide de decir gracias.

Otro valor que Bank One tena era Luchamos por ser el proveedor de ms bajo costo a travs de operaciones maravillosas y eficientes. Algunos de los comportamientos descriptos eran: Ms eficiente es mejor. Elimine la burocracia. Deshgase de los desperdicios implacablemente. Las operaciones deben ser rpidas y simples. Valore el tiempo de los otros Invierta en infraestructura Debemos conocer nuestro negocio a la perfeccin. No necesitamos asesores que nos digan lo que tenemos que hacer.

Si este nivel de detalle te parece abrumador e incluso doctrinario, lo entiendo. Cuando vi por primera vez el documento sobre valores y comportamientos de cinco pginas de Jamie, casi me desmayo. Pero mientras lo lea, vi su poder. Con todas las historias que he escuchado en estos aos de empleados de todo el mundo, estoy convencido que no se puede ser demasiado especfico sobre los valores y sus comportamientos relacionados.

Y est en el respaldo. La claridad alrededor de los valores y comportamientos no es demasiado buena, salvo que est respaldada. Para que los valores signifiquen algo, las compaas tienen que premiar a las personas que los muestran y castigar a aquellas que no. Creeme, va a hacer que ganar sea ms fcil. Digo esto porque cada vez que despedamos a uno de nuestros mejores gerentes porque no demostraba los valores, y lo decamos pblicamente, la organizacin responda increblemente bien. En encuestas anuales por ms de una dcada, los empleados nos decan que ramos una compaa que viva sus valores cada vez ms. Eso haca que las personas estn ms comprometidas a vivirlos tambin. Y mientras la satisfaccin de nuestros empleados mejoraba, as tambin nuestros resultados financieros.

Y finalmente, est en la conexin. Una visin concreta es maravillosa. Y valores que describen comportamientos especficos tambin. Pero para que la visin y los valores de una compaa trabajen realmente juntos como una proposicin ganadora, se deben consolidar mutuamente. Parece obvio, no es cierto, que los valores de la compaa deben sustentar su visin, pero es sorprendentemente fcil que ese no sea el caso. Una desconexin entre las partes del marco de una compaa es probablemente ms un pecado de omisin que de obra, pero sucede. En el ms comn de los escenarios, la ruptura entre la visin y los valores de una compaa se debe a las pequeas crisis cotidianas en el negocio: Un competidor se muda a la ciudad y baja los precios, entonces vos tambin, socavando tu visin de competir con un servicio extremo al cliente. O sobreviene una cada econmica, entonces recorts en tu presupuesto de publicidad, olvidando que tu visin es mejorar y expandir tu marca. Estos ejemplos de desconexiones pueden sonar menores o temporales, pero cuando quedan sin atencin, realmente pueden herir a una compaa. De hecho, en el pero de los casos, pueden literalmente destruir un negocio. Este captulo comenz con la observacin que la gente de negocios habla mucho sobre visin y valores, pero demasiado frecuentemente el resultado es ms palabrera que accin. Nadie lo quiere as, pero parece que la nobleza y la imprecisin inherente en ambos trminos hacen que termine as. Pero hay mucho que perder si no logrs que tu misin tenga claridad y consegus que tus valores sean concretos. Tu compaa no llegar ni siquiera cerca de su mximo potencial si todo lo que est guindola es una larga lista de frases que suenan bien colgadas en la pared del lobby. Mir, s que definir una buena visin y desarrollar valores que la sostengan lleva tiempo y un enorme compromiso. Vas a tener largas y duras reuniones cuando preferiras irte a tu casa. Experimentars debates por e-mail cuando desearas poder ir a hacer el trabajo diario. Va a haber tiempos dolorosos cuando tengas que decir adis a gente que realmente te caa bien pero que no entendi la visin o vivi los valores.

En das como estos, podras llegar a desear que tu visin y tus valores fueran vagos y genricos. No pueden serlo. Gast la energa. Tomate el tiempo. Hacelos reales.