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Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Puebla

LICENCIATURA EN:

INGENIERIA INDUSTRIAL

Materia: Administracin Gerencial


DOCENTE: L. A. LAURA ESTEFANIA HERNANDEZ GALINDO

Investigacin: Formas y tipos de estructuras organizacionales

ALUMNO: JAVIER LARA RAMIRO

8 semestre

Grupo A

Ciclo (2012 - 2013)

Zacapoaxtla Pe., a 7 de febrero de 2012.

INTRODUCCION El propsito de esta investigacin es comprender los diversos tipos de estructuras de organizacin y los factores que influyen en la estructura para un propsito especfico. Aclararemos primero tres trminos clave. Organizacin: una organizacin es un grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar un propsito comn. Estructura organizacional: es la forma en que las personas y las tareas se disponen para alcanzar metas organizacionales. Por lo general, la estructura se indica en el organigrama, junto con la especificacin de quien se reporta con quien. Diseo organizacional: es el proceso de crear una estructura que se ajuste mejor a un propsito, estrategia y ambiente. Las organizaciones son tan complejas que se requieren diferentes variables para describirlas a la descripcin de personas o de maquinas. Para comenzar a entender la forma en que se estructuran las organizaciones. Para esto estudiaremos cuatro tipos de organizacin que son: organizacin funcional, organizacin por producto, organizacin por mercado y organizacin matricial, como se podr notar en ellas se describe como debe estar estructurada una empresa en su diferente tipo de organizacin. El xito de muchas empresas y su grado de penetracin en el mercado responde a la capacidad de diferenciarse de su competencia, lo que exige la creacin de estructuras organizativas agiles, flexibles y con un enfoque claro de servicio al cliente. Es decir el diseo de la estructura organizativa es un factor clave a la hora de implantar una estrategia de negocios y de adecuar los recursos de la organizacin para poder explotar las ventajas competitivas. Espero que el presente trabajo sea de gran ayuda para reforzar sus

conocimientos sobre cmo estn conformadas las estructuras organizacionales y sobre todo les sirva de un gran apoyo para la realizacin de sus investigaciones.

FORMAS Y TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. Organizacin funcional La organizacin por funciones rene en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin seria el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. A principios de los aos noventa, fleet financial group, se encontr enredado en un marasmo que, al parecer, era resultado de una mala comunicacin entre la compaa tenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993, terrence murray, presidente del consejo, reorganizo fleet siguiendo lneas funcionales. La responsabilidad de toda la empresa se adjudico a cuatro ejecutivos, uno para la banca comercial, otro para la banca de consumo, otro para los productos de inversin y fideicomisos y otro ms para las operaciones financieras. nuestra estructura administrativa adelgazada prepara a fleet para aprovechar la banca interestatal de sucursales en todo el pas comenta murray - que, en nuestra opinin pronto ser una realidad. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente solo debe ser experto en una

gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece una organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas. Con frecuencia, es mas difcil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados tratndose de una estructura funcional. Si un producto fracasa Quin tiene la culpa, investigacin y desarrollo, produccin o mercadotecnia? Por ltimo, la coordinacin de las funciones de los miembros de la organizacin entera se puede convertir en un verdadero problema para los gerentes superiores. Como los miembros de cada departamento quiz se sientan aislados de los de otros departamentos, pueden tener problemas para trabajar en unin de otras personas para alcanzar las metas de la organizacin. Por ejemplo, el departamento de produccin quiz se concentre en alcanzar las normas para los costos y las fechas de entrega y

descuide el control de calidad. En consecuencia el departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas palabras, la estructura funcional puede resultar un marco difcil para que los gerentes coordinen las actividades de los empleados. Organizacin por producto/mercado La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. En la reorganizacin de hewlett-packard de 1990, John Young remplazo un tipo de organizacin por producto con otro tipo de organizacin por producto.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como general motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el punto tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se toma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, creara divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las perdidas o utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, la estructura organizacional de hewlettpackard, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de ese tipo. Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo. La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de

divisin estn mas cercad del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, por que los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Adems los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades. Organizacin matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple, es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las graficas. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenta con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones, as como con gerentes nacionales para cada uno de los pases donde la empresa realiza actividades. Por tanto, un empleado de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente

nacional, en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin que asolan a la mayor parte de los diseos funcionales se reducen al mnimo en este caso, por que el personal ms importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En s, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo, si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superar estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposicin temporal adquiere carcter de permanente. Para proteger a las personas que funcionan bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlos a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

Estructura formal o informal de la organizacin Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quien es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert A. Simn ha descrito el caso como relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con l. Uno de los primeros estudiosos que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Cherter Barnard, quien sealo que las relaciones informales

ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer las sus necesidades sociales y hacer las cosas.

Estructura simple Se da en empresas con un mnimo de personal dentro de los denominados ncleos de personal y lnea media, llevando la coordinacin, estratgica mediante supervisin directa. Slo una pequea parte de los comportamientos estn formalizados y la planificacin es mnima. Suele darse en empresas pequeas y de reciente creacin. Estructura Burocrtica Este tipo de estructura se corresponde con una organizacin altamente formalizada, en la que todos los elementos del trabajo estn perfectamente definidos (autoridad, responsabilidades, tareas, procedimientos). Esta estandarizados o la cspide

formalizacin o normalizacin extrema da como resultado una estructura rgida e impersonal, basada en reglas y normativas que tratan de definir todos los posibles requerimientos que el trabajo demanda.

CONCLUSIN Como hemos visto en los temas anteriores mencionados, existen diferentes tipos de estructuras en una empresa: vimos que la organizacion funcional es la que rene en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones; la organizacin por producto/mercado, incluye varios aspectos que se deben tomar en cuenta para que una empresa logre sus objetivos, se dice que una empresa por producto debe ver bien cuales son sus clientes potenciales para poder comercializar, y que el mercado debe estar marcado correctamente geogrficamente. Tambin vimos la organizacin matricial la cual trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo los empleados tienen, de hecho dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Se concluye que todas las organizaciones se enfocan a un diseo organizacional de mejora diferente dependiendo del tipo de organizacin que maneje la empresa, es decir, el tipo de estructura que se ajuste para el logro de sus objetivos.

BIBLIOGRAFAS
TITULO ADMINISTRACIN

AUTORES JAMES ARTHUR FINCH STONER, R. EDWADRD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT , PILAR MASCARO SACRISTAN EDICIN EDITOR ISBN 2 PEARSON EDUCACIN, 1996 9688806854

TITULO AUTOR EDITOR ISBN

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PUBLICACIONES VRTICE PUBLICACIONES VRTICE, 2008 8492598670