CASO HERMAN* Herman vendi durante aos seguros mdicos en Austin, Texas.

Como gerente de cuenta buscaba nuevos negocios que necesitaran seguros mdicos para sus empleados. Lleg a una pequea oficina donde se poda ver aproximadamente a una docena de personas yendo y viviendo con prisa ensamblando computadoras personales. Haba mesas llenas de circuitos y cajas por todas partes. Pidi ver al dueo y lo llevaron ante un joven de veinte aos que trabajaba en una mesa. Result que ese joven acababa de dejar la Universidad de Texas y decidi crear su propia compaa de ensamblaje de computadoras personales. Mi amigo, el vendedor perro, tuvo una corazonada respecto de la visin de ese chico y la empresa que deseaba construir. El problema era que la compaa de seguros del vendedor perro no haca plizas por menos de 50 empleados. Nuestro joven gur de las computadoras tena slo diecisis. Para mi amigo, la pltica real de ventas deba comenzar. Acudi a su gerente, la organizacin y todos los lugares donde pudo librarse de esa regla que rompa con el trato. Su jefe dijo que no, pero para un verdadero vendedor perro eso significa sigue adelante! Mediante una venta impetuosa y tras romper unas cuantas reglas, pudo asegurar el negocio. En un ao, ese pequeo negocio pas de diecisis empleados a 500! El chico detrs de la mesa era Michael Dell y su compaa ahora es legendaria. Se trata de una leccin invaluable: para ser un excelente vendedor perro a veces hay que brincar algunas bardas para alcanzar la meta. Debes estar dispuesto a romperreglas, sacrificar unas cuantas vacas sagradas para conseguir los mejores contratos. Muchas veces eso significa que la venta ms difcil es a tu propio equipo o compaa. Si agrega valor a todos los involucrados y es legal, tico y moral, no te acobardes despus del primer no. Sin embargo, la mejor parte de esta historia es que mi amigo perdi el negocio a manos de otra aseguradora grande, poco despus de que Dell tuvo 500 empleados. El da que lo perdi, comenz de nuevo su ciclo de
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ventas. Un verdaderovendedor perro nunca renuncia. Pareca que no poda conseguir una cita ni la atencin de nadie en Dell. Se puso el sombrero del bassethound y comenz a investigar como loco. En un reporte anual de Dell, encontr el nombre de un miembro de la junta directiva que tambin era gerente de alto nivel en su compaa. Mi amigo llam por telfono a sus superiores para rastrear esa pista. Despus de muchas llamadas, cartas e intentos, logr que ese gerente aceptara darle una recomendacin para el comprador clave de Dell. Consigui el negocio? No. El sujeto le dijo que estaba satisfecho y no pensaba cambiar. Nuestro amigo vendedor perro comenz lo que se convertira en un largo proceso para establecer una relacin con ese individuo. Lo invit a eventos deportivos y de caridad, le proporcion un constante flujo de informacin oportuna, que no necesariamente promova la compaa de nuestro amigo pero que era ti para que la persona de Dell se mantuviera al tanto de las cambiantes exigencias de la industria de seguros en una empresa en crecimiento. Cre la frecuencia de la que hablaremos ms adelante. Acuerdo tras acuerdo tras acuerdo. Sirviendo, sirviendo y sirviendo un poco ms. Cre as una relacin verdaderamente estrecha con ese individuo, hasta que un da el competidor tropez. Hubo una llamada telefnica, se intercambiaron unas cuantas palabras y nuestro vendedor perro y su firma regresaron. En ese momento, Dell contaba con mil quinientos empleados. Cuando mi amigo dej esa empresa para trabajar como jefe de ventas y mercadotecnia en otra aseguradora, Dell ya tena ms de 15 000 empleados (jugosos cheques de comisin!). Mi amigo aprendi al final su leccin de retriever. Dijo: No haba forma de que volviera a perder esa cuenta. Me asegur de orinar en todos los rincones de la compaa Dell para conservar ese territorio. En realidad no se orin ah, pero hizo aliados en todos los departamentos. Se asegur de que las personas clave de Dell conocieran su nuevo plan de salud y de que siempre los visitara alguien para que entendieran sus beneficios, cmo procesar sus quejas y manejar cualquier problema que se presentara. Esto era algo constante.
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Mi amigo se llama Herman y ha tenido mucho xito en los seguros de gastos mdicos. Le pregunt si poda resumir las lecciones aprendidas. Sonri y dijo: 1. A veces debes romper las reglas. Cuando la compaa dijo que no poda venderle a una empresa con menos de 50 empleados comenz la venta real. Si vas a servirle al cliente, haz las cosas adecuadas! 2. No existe algo que se llame falta de contactos. Siempre alguien conoce a alguien que puede ponerte en la puerta. Si pasas unas cuantas horas en el telfono, no hay nadie en el mundo a quien no puedas llegar mediante otra persona. Analiza reportes anuales, peridicos, artculos, internet y haz tus investigaciones de mercado! 3. La mayor debilidad de tu competencia es cuando cierras un trato. l supo que al perder esa cuenta, era el momento en que ms complaciente se senta su competencia. No saban en qu estaba l o cmo se haba infiltrado en el sitio del cliente mediante frecuencia, informacin y servicio. Cuando pierdes un trato, eso significa que un nuevo juego ha comenzado.

Tomado de: Blair Singer. Vendedores perros; pp. 41-44. Reproducido por el Lic. Alfonso Flores con fines acadmicos; 2012.