UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Contabilidad

PROYECTO DE TESIS:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMERCIAL PARA SUPERAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR MORRO SOLAR EN LA CIUDAD DE JAÉN PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADA EN CONTABILIDAD AUTORA: VALDIVIEZO ADRIANZEN, Lindaura ASESOR :

ALEJANDRÍA, ALEJANDRÍA, Ysidoro

JAEN- PERÚ 2012

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

mercadotecnia. 2006). exploraron la identificación de un impacto diferencial. sino que será necesario buscar una forma sistemática de examinar cada una de las actividades discretas que desempeña en el diseño. diseño. Así mismo MICHAEL. no poseen de un presupuesto de “Inversiones en Marketing” en la cual se refleja que existen políticas precisas respecto a las dinámicas del trabajo directo que tienen competencia .1. patentes. determinan un impacto en las firmas superior a las la preferencia frente a los productos o servicios de la que solo se concentran en estas actividades innovativas (Kosacoff y Ramos. etc. .1. De esta manera resulta importante avanzar en el estudio de la dinámica de innovación de las empresas. Por otra parte Los empresas de Morro Solar con ciertas características y similitudes carecen de la utilización de Estrategias comerciales debido a que ciertos empresarios son poco capacitados en estrategias de penetración de mercados. así como también incrementar sus ganancias y satisfacer las necesidades y los deseos del consumidor. entrega y apoyo de sus productos y que contribuyen a la creación de valor y superación de su competencia. capacitación. en aquellas empresas que al emprender procesos de innovación.y poder estos empresarios para lograr clientes para que estos se superar a la identifiquen conquistar más delante de la competencia. Al respecto Autores como Lugones (2005) y Suarez (2007). con el fin de conocer si llevar a cabo conductas de innovación que se enfoquen no solamente en la adquisición de conocimiento incorporado a bienes de capital o en forma de licencias. afirma que la ventaja competitiva no puede ser entendida viendo la empresa como un todo. particularmente en cuanto a las posibilidades de lograr mejoras competitivas. Porter (2000) en un estudio de competitividad empresarial. ingeniería. combinaban inversiones en maquinarias y equipos con otros esfuerzos endógenos asociados a cambio organizacional. Situación problemática Cabe precisar o incidir que en la ciudad Jaén especialmente en el sector Morro Solar a diario empresarios de las pequeñas empresas solicitan servicios de asesoría. producción. sobre las posibilidades de desarrollar mejores productos o mercados para aumentar los niveles de venta y poder superar a la competencia.

4) los objetivos y organización de las empresas. A pesar de esta aparente contradicción. pareciera existir cierto consenso hacia la idea de que una elevada dimensión del sector informal suele afectar de manera negativa la evolución de la actividad económica. pues la gran parte tienen como denominador común el difícil acceso a las fuentes de financiamiento debido a las elevadas tasas de interés. estructura y calidad de la demanda. impidiendo así la utilización y aplicación de estrategias comerciales para superar la competencia. 5) el grado de rivalidad en el sector y 6) las políticas públicas y el sistema institucional de un país Las pequeñas empresas que se encuentran dirigidas por aquellos empresarios que actualmente están desarrollando actividades económicas en el sector de Morro Solar . Gustavo (2005) Afirma que la pequeña empresas no disponen de una adecuada estructura del capital . Otro indicador que conlleva a que los empresarios de las Pequeñas empresas tengan una escases de estrategias comerciales para superar al competencia es que existe la dificultad de identificación de las debilidades y fortalezas de las empresa competidora para poder aplicar un benchmarking. y todo tipo de contribuciones. y que sus competidores apliquen medidas en los precios de sus productos (competidores que pueden reaccionar con reducción de precios). Asimismo Castillo Heredia. logrando obtener mayor rentabilidad y posicionamiento competitivo en el mercado comercial de la ciudad de Jaén. así como en el resto de Jaén atraviesan por los mismos problemas. Porter (1991) ha realizado un aporte muy importante respecto a la capacidad de competir en los mercados refiriéndose a diferentes aspectos: 1) La dotación y creación de los factores productivos. hecho que contribuye con el crecimiento y la recaudación de impuestos indirectos. 3) el volumen. De esta manera Schneider (1998) demuestra que más del 66% de los ingresos generados informalmente son gastados de manera inmediata en el sector formal. En este sentido. 2) las interrelaciones entre sectores y las redes de empresas.Otro criterio es la informalidad de la pequeñas empresas del sector Morro Solar dado a que existe una carencia de conocimiento de constitución Empresarial la cual genera en las pequeñas empresas que su competencia se posicione cada día más en el mercado.

las medidas del gobierno. es la falta de consideración de los riesgos. Floriana Viviana (2005) establece que las empresas no formulan presupuestos financieros (flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesitan para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. Todo esto se configura como deficiencia en la decisión de dividendos o rentabilidad. no analizan los riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. Según. ingresos y gastos de un ejercicio a otro. la inflación. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta el desarrollo de las pequeñas empresas(F:\mañana\Las estrategias competitivas genéricas de Porter. coordinación y control de los recursos de la empresa.financiero. por tanto no disponen de información de liquidez. Todo esto se configura como deficiencias en la gestión financiera que incide negativamente . gestión. En tanto cualquier resultado que obtengan no puede ser medido.mht) Por otro lado se ha determinado que las Pequeña empresas no llevan a cabo el análisis e interpretación de la información financiera y económica contenida en los estados financieros. porque no hay un instrumento de comparación. etc. Por otra parte. organización. Tampoco la empresa hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad histórica). la escases de estrategias comerciales de las pequeñas empresas del sector Morro Solar de la provincia de Jaén. Otro punto importante que afecta el desarrollo de las pequeña empresas. lo cual afecta el desarrollo empresarial. conlleve a los empresarios a que hagan y hagan dinero pero sin un conocimiento de una buena administración de sus recursos. En los riesgos internos está la falta de planeación. asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro. solvencia y rentabilidad. En cuanto a los riesgos externos no ponderados están las fluctuaciones del tipo de cambio. tampoco de la evolución de las inversiones y deudas. lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesitan para concretar el desarrollo empresarial. la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales. es decir del pasivo y patrimonio. los cuales tienen que ponderarse para facilitar el desarrollo empresarial. dirección.

Ángeles Macedo. Formulación del problema 1.1 Problema Principal:  ¿En que medida un planeamiento estratégico comercial ayudara a superar la competitividad de las pequeñas empresas del sector Morro Solar de la ciudad de Jaén? 1. sintetiza e interpreta como el análisis de la liquidez. analiza.2.2.2 Problema Secundario:  ¿La poca capacitación en estrategias de penetración de mercados es la que hace imposible superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén?  ¿La forma inadecuada como es esta administrando los recursos es la genera insuficientes ingresos económicos de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén?  ¿La informalidad genera desorden administrativo en las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén?  ¿El sistema contable utilizado por las de las empresas están dando los resultados óptimos como para superar la competitividad en el mercado…. solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la optimización y competitividad de las empresas. (2005). ..en el desarrollo de las empresas.2. ¿Cómo influye un plan de estrategias comerciales para superar la competitividad de la pequeña empresas de Morro Solar? ¿Qué medidas se puede tomar en una falta de estrategias comerciales? ¿Qué estrategia comerciales aplicar par superar la competencia de las pequeñas empresas d Morro solar? ¿Qué efectos producirá la aplicación de un planeamiento de estrategias comerciales par superar la competitividad de la pequeñas empresas de Morro solar? ¿De que forma el planeamiento de estrategias comerciales ayudara a superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar? 1. gestión.

1.3.2 Objetivos específicos:  Identificar estrategias de penetración de mercados que hagan posible superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén.3.4.2 Hipótesis Secundarias  Las estrategias de capacitación en penetración de mercados facilitaran a superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén.1 Objetivo General:  Proponer un plan estratégico comercial para contribuir a superar la competitividad de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén. Objetivos de la investigación 1.  Conocer la influencia que tiene la administración de recursos en los ingresos de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén. 1.4.3.1 Hipótesis principal La aplicación de un planeamiento estratégico comercial permitirá superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén.  Determinar si la informalidad empresarial genera desorden administrativo en las pequeñas empresa de Morro Solar de la ciudad de Jaén. Hipótesis de la investigación 1. 1.1. .4.

formular soluciones a través de la hipótesis. para después de analizar las teorías.  La constitución empresarial ayudara al orden administrativo de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén. además resultará significativo porque reconoce las nuevas exigencias de las innovaciones tecnológicas de las empresas comerciales. que consistirá en identificar el problema. mejoramiento y competitividad de las pequeñas empresas del sector Morro Solar de la ciudad de Jaén. En este mismo aspecto.  A nivel Práctico: La investigación será relevante toda vez que los resultados de la aplicación de la investigación. el estudio surge de la necesidad y el interés de conocer cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén respecto a su competencia en el mercado comercial de Jaén.5 Justificación e importancia de la investigación El estudio que se pretende realizar se justifica en las razones siguientes:  A nivel Metodológica: En este trabajo de investigación se aplicará la metodología científica. 1.  A nivel teórico: El trabajo de investigación es oportuno porque responde a las actuales tendencias de innovación. Una inadecuada administración de recursos va a generar mejores ingresos económicos para las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén. . referido al escaso planeamiento estratégico comercial para superar la competencia y poder diferenciarse de ella. Para que de esta manera la presente investigación podrá ser utilizada como modelo de planeación estrategia empresarial para el desarrollo y logro de ventajas competitivas de las pequeñas empresas. permita a los propietarios de las pequeñas empresas la superación del problema mencionado. así como identificar los objetivos que orientan a la investigación sobre un planeamiento estratégico comercial para superar la competencia de las pequeñas empresa de Morro Solar de la ciudad de Jaén.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO .

HH como una función aislada con estándares especiales esta siendo reemplazado por un nuevo enfoque sustentado en la gestión de la personas como creadores de ventajas competitivas par la empresa. tanto de la alta dirección como de los gerentes medios.2. es una estrategia de mejoramiento continuo para la planificación de las empresas y el logro del éxito de las mismas permitiendo alcanzar competitividad empresarial. incidirá en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad. BEDOYA SÁNCHEZ. para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Autónoma de México. Graciela (2005) Tesis: “Benchmarking herramienta para mejorar y competir”. Enrique Osvaldo (2003) Tesis: "La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas”. para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Católica de Chile. La nueva concepción de los recursos humanos y el establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de su desempeño. b. Imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales. en esta investigación el autor concluye: . Roberto (2005) Tesis: “Benchmarking: Estrategia para la competitividad”.El benchmarking. . Sin embrago los factores que pueden descarrilar los esfuerzos de cambio son:   Poco o ningún soporte administrativo. presentada para optar el Grado de Académico de Magister en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.1 Antecedentes de la investigación FERNÁNDEZ ROJAS. en esta investigación concluye los siguiente: a.Las normas y procedimientos de la gestión corporativa del benchmarking pueden facilitar la competitividad en el mercado lo cual permite alcanzar la ventaja competitiva en el marco de la globalización de los negocios. Los métodos utilizados en nuestra investigación orientada a la obtención de mejores resultados. La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación directa con los cambios en las empresas y en la formación de los Recursos Humanos para hacerles más competitivas. en esta tesis la autora concluye los siguiente: . El enfoque tradicional de evaluación de los RR. NOVOA PAREDES.

apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz. Con respecto al perfil competitivo. la principal ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas que ellas trabajan. Con la globalización de los negocios. Son las personas que mantienen y conservan el statu que y son ellas y solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovación y el futuro que vendrá a ser. para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Hugo Eduardo (2000) Tesis: “Dirección Estratégica y Saneamiento de Empresas”. tecnología y participación de mercado. el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad. El diseño estratégico de competitividad se sustento en proponer una plataforma comunicacional con tecnología avanzada para estrechar relaciones con el publico interno y externo. JARA FACUNDO. los resultados arrojaron que la posición interna de la competencia directa es más fuerte y sus factores críticos de éxito eran: Competitividad de precios. Morella (2000). . en este trabajo de investigación el autor concluye los siguiente: . como son la falta de capital financiero. en esta investigación el autor concluye con lo siguiente: .La aplicación de los instrumentos de la dirección estratégica. DABOIN B. surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones. y entre las oportunidades se evidenciaron la red Internet y el crecimiento del mercado. facilita la competitividad de las pequeñas empresas. Mientras que el bajo poder adquisitivo del enunciante ya la recesión económica representaron las amenazas. el desarrollo tecnológico. . la gran diferencia.c. para optar el grado de Magister Scientiarum en Administración de Empresas en la universidad Valle de Momboy. Siendo los puntos fuertes su capital. carencia de gerentes alternos de financiamiento y deficiencia en el flujo de información.El estudio revelo que el ambiente interno es débil y padece de condiciones que obstaculizan el desempeño de la organización.Tesis “Diseño Estratégico de Competitividad para el Diario de los Andes Edición Trujillo”. el prestigio y credibilidad del periódico y la expansión geográfica.

climas. 2. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo y lograr competitividad en el sector comercio.MENDOZA TORRES. Si bien todos los países poseen diferentes costumbres. eficacia. NIKE. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. en la Pontificia Universidad Católica del Perú. estas diferencias se van acortando cada vez más producto de la globalización. Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Así mismo Europa es un mercado poco atendido por nuestra industria. GUILLÉN. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. economía. en este trabajo de investigación la autora concluye: . Ana María (2005) Tesis: "Gestión financiera estratégica para la competitividad de las pequeña empresas del sector comercio". . Presentada para obtener el grado académico de Magíster en Administración Estratégica de Empresas. usos y modas. los cuales deben tomarse como alternativas de crecimiento para no depender de un solo mercado.) . etc. mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales.La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero. El éxito de algunas marcas a nivel mundial (GAP. productividad. Existen mercados emergentes (América Latina y Asia) que el sector textil exportador peruano no está atendiendo. en esta investigación el autor concluye con lo siguiente: 1.La gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento es la solución para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia. Mariano (2004) Tesis: “Planeamiento Estratégico del sector textil exportador del Perú”.

es decir el entorno interno y externo para la determinación de los objetivos de corto y largo plazo. puesto que luego han de ser medidos. Etapa 5: Planes de actuación: La pauta o plan que integra los objetivos. el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa. Etapa 4: Estrategias corporativas: Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo). El planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a formular una metodología en el proceso de diseño. Existe para ello una amplia variedad de . en los tiempos y condiciones correctas. mediante "fichas" y "jugadas" correctas. Etapa 7: Evaluación: La evaluación es el proceso que permite medir los resultados.2 Bases teóricas 2.2. identificados según las estrategias definidas y alineadas a la visión y misión del sector.1Planeamiento estratégico comercial Según el profesor Fernando D´Alessio. para ello es necesario e la actual situación (tanto dentro como fuera de la empresa). que puedan difícilmente ser resarcidas. Incluye un proceso que encierra a todo el sector. Etapa 2: Diagnóstico de la situación: Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización. para poder "jugar" adecuadamente. es decir. las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente. para evitar sorpresas finales. Etapa 6: Seguimiento: El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones. Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos: Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables. Un plan estratégico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Análisis de la situación: Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. medibles y reales. y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados.2.

Estos movimientos. elaborar proyecto etc. Un grupo de compradores tendrá un gran poder de negociación si es que está concentrado o compra grandes volúmenes relativos al vendedor. las empresas son dependientes unas de otras. es decir.2. Poder de Negociación de los Compradores En industrias con pocos compradores y pocos vendedores. 2. lo cual es el resultado de alcanzar niveles de desarrollo basados en productividad” Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter 1. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar. sino que estas ciudades sean un punto de atracción para empresas y trabajadores calificados.herramientas. si no son bien llevados y planificados. En la mayoría de los casos. Rivalidad entre los Competidores La rivalidad entre los competidores ocurre debido a que uno o más Competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. por lo que se puede afirmar que en una misma industria. si se componen de acciones y reacciones. 2. precisa que el objetivo final es lograr que éstas no solo sean un lugar donde las personas tengan mejores niveles de vida. los productos comprados de la industria representan una fracción importante de . Según El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) indica que “los pilares de la competitividad deben estar conformados por factores de los cuales depende que los miembros de una sociedad logren niveles de bienestar sustentables. el poder de negociación de los vendedores es igual al poder de negociación de los compradores.2 Competitividad Según él instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) plantea que la competitividad es la capacidad para atraer y retener inversiones y talento. En sus estudios sobre competitividad en las ciudades. pueden llevar a la industria a un colapso. un movimiento competitivo por uno de los participantes ocasiona efectos en el sector y en los otros competidores.

entre otros. los productos comprados de la industria están estandarizados o no tienen diferencias visibles. Es decir. A mayores costos de cambio. Las siete principales fuentes de barreras de entrada son: Economías de escala. La identificación de los sustitutos se realiza al buscar cuáles otros productos satisfacen las mismas necesidades que el producto de la 2.1. se hace más difícil que se ejecute el mismo. 5. Presión ejercida por el desarrollo de Productos sustitutos La aparición de productos sustitutos normalmente sigue una tendencia. así como las políticas propias de los gobiernos. otra empresa crea un nuevo producto. Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de la industria si amenazan con incrementar los precios o disminuir la calidad de los productos o servicios comprados. la Competitividad está en función de cinco fuerzas competitivas: . A. 3. la disponibilidad de canales de distribución.J. 4. La aparición de los sustitutos limita por ende el precio. el conjunto de empresas de una industria compite contra otras industrias que producen productos sustitutos. la diferenciación en el producto. los costos de cambio.1 Enfoques de competitividad Para Porter M (1979). Este nuevo producto tiene la misma función. pero puede tener distinto aspecto y forma. y Strickland A. los competidores se concentran entre ellos.los costos del comprador o compras. el capital disponible.2. Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores Por lo general. las desventajas del costo independientemente de la cantidad. un nuevo competidor no ingresará a un segmento estratégico o de mercado si las barreras de ingreso son altas. en Administración Estratégica escrito por Thompson. que puede sustituir al producto ya existente. sobre la base de la innovación tecnológica u otros factores. debido al precio más bajo que Son los costos que incurre un cliente cuando cambia de proveedor o de lugar de compra. Mientras que en una industria. y si se puede esperar una fuerte reacción competitiva de las empresas ya establecidas.

Sandhusen. en su libro "Mercadotecnia". produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto. por lo general.2.1) La propia competencia (rivalidad entre vendedores rivales). proporciona la siguiente clasificación de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos: 1. mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía.  Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados. Este tipo de estrategia. venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). 4) Los compradores (colaboración y negociación entre la empresa y los compradores) 5) Las empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitutos (intentos mercadológicos de compañías que ofrecen productos sustitutos para atraer a los clientes de la empresa).3 Estrategias de Penetración Mercados Richard L. . por ejemplo. 2. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad. 3) Los proveedores (colaboración y negociación entre proveedores y la empresa). de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas). e incluyen las siguientes estrategias:  Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo. 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. 2) Los nuevos integrantes potenciales (ingreso potencial de nuevos competidores.

por ejemplo. cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla. ginecología.  Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro. 3. lo que está haciendo en realidad. abarcan diversificación horizontal. una compañía puede desplazarse hacia atrás.). hacia adelante u horizontalmente.  Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución.  Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía. distribuidores y/o competidores. Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes. pediatría. 2. es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. los cuales no están relacionados con los productos ya existentes.  Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes. En ese sentido. pero que le sirve para . pero dentro del hospital o centro médico. diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica. sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores. es decir. cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica. cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños. Generalmente. Por ejemplo. Por ejemplo. etc. Por ejemplo. que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.

 Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres :  Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto. promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia. 5. distribución.  Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado. o ambas cosas. Por lo general. 4. como el precio. en publicidad.  Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente. venta personal. promoción) del líder. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores. 6.  Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder.  Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo. eficacia competitiva. los niños). la realizan los competidores más débiles. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de . Por lo general. la realizan los competidores más fuertes. la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado). para de esa manera. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado.atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso. tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo :  Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio. precio. atraer a nuevas categorías de clientes.

2.3. finanzas. Se ha continuado analizando el atractivo y la fortaleza de los sectores.3. el cual se integra con las dimensiones del entorno que hace competitivo a un país o región. precio. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados.manera directa o indirecta.5 Desorden Administrativo 2. 7. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto. También se han concentrado en el elemento competitivo de la estrategia.3. lugar y promoción del líder.1 Estrategias: Para Ogliastri. Poter. Los conceptos de estrategias han recibido unánime aceptación par la dirección de las empresas y las decisiones claves sobre mercadeo. y el tipo de posicionamiento que permite el liderazgo competitivo de una empresa. donde el análisis de sectores y de la posición estratégica de las empresas ha estado dominado por las contribuciones de Poter. para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos. recursos humanos y tecnología.4 Administración de Recursos 2. E (2003) durante las ultimas décadas el área de estrategias ha crecido y evolucionando direcciones.3 Definición de términos básico 2. (1995) definió la estrategia como el conjunto de acciones defensivas y ofensivas que permite mejorar la posición competitiva de la empresa en el .

2. la define como el “plan de acción” que tiene la administración par posicionar a a la empresa en la arena de su mercado. . competir con éxito.Gestión por competencias. la estrategia empresarial es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe. Thompson (2004). Por su parte. con lo cual el trabajo se enriquece con una visión nueva que le agrega una importante perspectiva de análisis. conducir sus operaciones. Un aspecto importante en la administración estratégica es la determinación de los objetivos. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Julio García y Cristóbal Casanueva (2002). La Dirección Estratégica de Recursos Humanos . El estudio de los Recursos Humanos como factor estratégico para el desarrollo de las organizaciones.3.sector en que se desenvuelve o buscar una posición dentro o fuera de ese sector para obtener una mejor rentabilidad. pasando por todos los aspectos clave que hacen a la relación laboral moderna. cubre desde la etapa inicial de atracción y selección de personal hasta la desvinculación final. atraer y satisfacer a los clientes y logra los objetivos de la organización.2. Johnson & Scholes (2004). autores del libro "Prácticas de la Gestión Empresarial". lo define como el proceso de dirección y de la acción de los directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio en áreas como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño y el comportamiento de la organización. de forma que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. autores del libro “La dirección estratégica y el cambio estratégico”. Se incluye un novedoso enfoque consistente en aplicar a cada uno de los temas tratados el concepto de gestión por competencias. se ha convertido en una de las prioridades en los albores del siglo XXI.

define la empresa como "el organismo formado por personas. mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo). bienes materiales. que buscan producir y vender. autores del libro "Prácticas de la Gestión Empresarial". técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados" LIC. autor del libro “Importancia de la Gestión de Empresas.3. rentablemente. financieros y humanos” Anderson (1999) la empresa es: “Una unidad económica de producción y decisión que. define a la Empresa como “un conjunto de personas. que darán lugar a la formulación de objetivos y su correspondiente programación. La dimensión de lo . ordenadamente. pero más difícil de establecer con rigor”.3 EMPRESA Ricardo Romero (2001). elementos materiales. persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos prestando servicios en el mercado”. en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)”. autor del libro "Marketing". Se posee una estructura interna u organización entre sus elementos. materiales. Para eso necesita reunir. bienes y/o servicios. aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela" Julio García y Cristóbal Casanueva (2002). Víctor Aldana (2002). Buenos Campos (1994) define a “La empresa es una unidad de producción. lo que implica la combinación de un conjunto de factores económicos según la acción planeada por un sujeto llamado empresario.2. definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos humanos. que se desarrollan unas funciones características en base a los objetivos y los elementos que componen su estructura” Argumenta “la dimensión o tamaño de la empresa es un concepto intuitivamente fácil. lo que supone que su acción persigue unas metas o fines implícitos y explícitos.

Por otro lado la Organización Internacional del Trabajo (OIT) considera que “una pequeña empresa es una entidad en la cual tanto la producción como la gestión están concentradas en manos de una o dos (1996) cualquier empresa contará con las siguientes . 3. Una de esas definiciones se apoya en las siguientes consideraciones: 1.Es dirigida personalmente por sus propietarios.  Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar. coordinación e integración que es una función de la organización. • Son una organización social muy importante que forman parte del ambiente económico y social de un país. de las relaciones técnicas y sociales de la producción.  La competencia y la evolución industrial promueven el funcionamiento eficiente de la empresa. de capital.Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el país y en la demanda total.  El modelo de desarrollo empresarial se reposa sobre las nociones de riesgo. lo que exige: modernización. racionalización y programación. técnicos y financieros. beneficio y mercado. 2.  Para sobrevivir debe de competir con otras empresas.Es independiente en cuanto a la adopción de decisiones en relación a otras empresas. mediante la administración.  Realizan actividades económicas referentes a la producción.  Combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo. no contratando normalmente directivos profesionales.  Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo. Méndez características:  Cuentan con recursos humanos. es decir.  Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo económico y social. está libre de control externo”. distribución de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.que se entiende por dimensión de la empresa varía según la unidad que se utilice para medir dicho tamaño.

responsables asimismo de las decisiones que se toman en la empresa”. que extiende y mide los factores críticos de éxito.personas. Determina la causa raíz de la brecha en el desempeño. Esta herramienta sirve para medir los métodos.4 Benchmarking El Benmarking es una actividad que desarrolla un sector para establecer una posición competitiva de liderazgo.3. • Observación. . 1982) 2. Supervisa el desempeño del proceso y analiza brechas en el desempeño • Análisis. El proceso de Benmarking comprende: • La planificación. productos y desempeño de servicios contra aquellas compañías que constantemente se distinguen en la misma categoría de desempeño. Selecciona las mejores prácticas y efectúa modificaciones • Mejoramiento. (OIT. investiga las empresas/sectores apropiados para efectuar comparaciones. procesos. Selecciona las mejores prácticas y efectúa modificaciones. procedimientos. • Búsqueda. • Adaptación.

1.1 Variables 3.CAPÍTULO III OPERACIONALIZACION DE VARIABLES 3.1.1 Variables independientes • Planeamiento estratégico 3.2. Variables dependientes • Competitividad empresarial .

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