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UNIDAD DIDÁCTICA 6: LOS EQUIPOS DE TRABAJO

1. EQUIPOS DE TRABAJO.

2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO.

3. LOS ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

4. LA COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

5. LA REUNIÓN. HERRAMIENTA BÁSICA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

6. EL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

7. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO.

1. EQUIPOS DE TRABAJO.

Un equipo de trabajo es un grupo de personas interrelacionadas que colaboran organizadamente en la realización de un trabajo para alcanzar un objetivo común prefijado y que además se sienten integradas en el grupo. Los puntos esenciales de un equipo de trabajo, según esta definición, son:

Es un grupo de personas interrelacionadas. No se trata de la suma de varias personas, sino de una pequeña red social.

Colaboración organizada: Un concepto importante del trabajo en equipo es la colaboración, la suma de trabajos individuales no es trabajar en equipo, se precisa de una organización que permita la interacción adecuada entre los miembros.

Objetivo común prefijado: La finalidad del trabajo en equipo es alcanzar un mismo resultado para el conjunto de sus miembros, conforme a una planificación previa.

Sentimiento de pertenencia: Cada miembro del equipo es consciente de su

integración en el mismo y se siente parte de él. Una característica muy importante del trabajo en equipo es que se produce el efecto de sinergia, es decir, los resultados obtenidos por un equipo son mayores que la suma de las contribuciones individuales de cada uno de sus miembros.

2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo tiene múltiples ventajas para el trabajador y para la empresa, pero también tiene inconvenientes. Entre todos ellos vamos a destacar los siguientes:

VENTAJAS PARA LA EMPRESA:

Aumenta la productividad. El efecto sinérgico del trabajo en equipo, da como resultado un trabajo más eficiente que en el caso del trabajo individual.

División del trabajo más eficaz. El coordinador del equipo puede proponer un reparto de tareas, pero a la par, los propios miembros del equipo podrán asignarse y asumir tareas para las que estén más capacitados o motivados, de acuerdo con los demás.

Mejora de la comunicación: Además de los canales de comunicación verticales, que siguen la cadena jerárquica dentro de la empresa, en el equipo se crean

canales de comunicación específicos, de tipo radial (horizontal y vertical) entre sus miembros.

Mayor implicación del trabajador con los resultados. El empleado que forma parte de un equipo de trabajo puede asumir como propios los objetivos del equipo, participando con mayor interés en las tareas de la empresa.

Decisiones más imaginativas y controladas. Por un lado, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones permite adoptar decisiones más arriesgadas, pero a su vez, existe un mayor control sobre las mismas al pasar por el filtro de todos los componentes del equipo.

Mejora del ambiente laboral, ya que existe una comunicación más fluida y se conocen todos los objetivos y funciones del resto de los integrantes del equipo.

VENTAJAS PARA EL INDIVIDUO. Las ventajas que obtienen los trabajadores que

son miembros de un equipo de trabajo frente a los trabajadores individuales son, entre otras:

Mayor satisfacción personal. Se consigue un bienestar añadido por la sensación de pertenencia al grupo y sentirse aceptado por los demás.

Mayor seguridad personal. Aunque las propuestas se pueden realizar individualmente, las decisiones son tomadas por el equipo, por lo que se reparte la responsabilidad entre todos. También es más fácil enfrentarse a la realización

de tareas complejas gracias al apoyo del grupo. Además el equipo ayuda a cada miembro a superar los momentos de desánimo, inseguridad, desmotivación, etc…

Estimula la creatividad y se analizan soluciones y tareas desde más puntos de vista. Los miembros del equipo son estimulados a aportar nuevas ideas y se sienten libres para hacerlo. En las soluciones se recogen los aportes personales

de cada miembro en cuanto a gustos, habilidades, destrezas, etc… INCONVENIENTES A pesar de sus ventajas evidentes, el trabajo en equipo tiene una serie de inconvenientes que es importante conocer para poder modificarlos o minimizarlos. Para ello la figura del coordinador del equipo y la colaboración de sus miembros es fundamental. Los principales inconvenientes son:

Se requiere más tiempo. Al tener que llegar a acuerdos y consensos en las decisiones es necesario convocar reuniones de trabajo, coordinar las actividades, dar opción a todas las ideas escuchando todos los puntos de vista.

Problemas relacionales. Cada miembro del equipo tiene su propia personalidad y forma de ver la realidad. Esto puede provocar confrontaciones, subgrupos, rencillas, envidias, etc…

Asunción de riesgos mayores. Originada por la confianza en el apoyo del grupo.

Holgazanería social. La Psicología social describe este fenómeno habitual en el

trabajo de equipo, consistente en la reducción de la motivación y el esfuerzo individual de sus miembros ante la dilución de responsabilidades individuales dentro del equipo. La labor de la figura del coordinador o jefe de equipo es fundamental. Una de sus principales tareas es vigilar y reconducir los problemas habituales que surgen por los inconvenientes que tiene trabajar en equipo.

3. LOS ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Podemos definir rol o papel como el comportamiento esperado o asignado a alguien que ocupa una determinada posición en un grupo de personas. Como el carácter social de un equipo de trabajo es evidente, podemos decir que cada uno de sus miembros desempeña un rol determinado dentro del grupo. Es importante identificar los roles que desempeñan cada uno de ellos y el efecto que tendrán en el resultado final de su trabajo para garantizar la eficiencia del trabajo en equipo.

Existen diversas teorías sobre los roles en los equipos La más extendida es la Teoría de roles de Meredith Belbin. Él describe los principales roles que se pueden encontrar en un equipo de trabajo. El Dr. Meredith Belbin define rol de equipo como:

“Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente”. Meredith Belbin y su equipo estudiaron durante años una serie de equipos de trabajo en Inglaterra. Unos eran exitosos y otros no. Durante esta investigación descubrieron 9 patrones de comportamiento a los que llamaron roles de equipo. Cada rol de equipo tiene sus fortalezas y debilidades y cada uno de ellos contribuye de manera importante al desempeño del equipo. Belbin apunta que cada persona tiene unos roles preferidos. Muy pocas personas se sienten identificadas con las características de un único rol de equipo. La mayoría de las personas identifican como preferidos entre 3 y 4 roles. Roles que desempeñan o no dependiendo de la situación. La investigación dio como resultado un número finito de comportamientos o roles de equipo que implican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el trabajo de manera natural. Conocer la distribución de estos roles de equipo es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo. Conocer los roles de equipo, según Belbin, mejora el conocimiento personal y también las relaciones interpersonales en un equipo. Los roles de equipo describen el patrón de comportamiento actual de una persona. Los roles se desarrollan y maduran. Pueden variar con experiencia y formación. También podemos sacar a relucir distintos roles de equipo en respuesta a las necesidades específicas de una determinada situación.

sacar a relucir distintos roles de equipo en respuesta a las necesidades específicas de una determinada

4. LA COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

La comunicación es el proceso por el cual un emisor codifica y transmite un mensaje, a través de un canal, a un receptor dentro de un contexto. En este proceso produce una retroalimentación si el emisor recibe algún tipo de respuesta por parte del receptor. Gran parte del éxito de un equipo de trabajo se basa en una buena comunicación entre sus miembros. Del mismo modo, gran parte de los conflictos que surgen entre ellos se deben a problemas comunicativos. Para mejorar la comunicación y evitar problemas se pueden usar las siguientes técnicas comunicativas:

Eliminación de barreras comunicativas: Consiste en eliminar o minimizar la influencia de aquellos elementos que afectan negativamente al proceso comunicativo. Las barreras más destacadas son:

- Barreras semánticas y gramaticales. Afectan al código que se emplea. Aunque

usemos el mismo idioma que nuestros compañeros de equipo, es posible que no dominemos una jerga específica llena de tecnicismos, o que usemos una diferente, relacionada con nuestra propia especialización. Por ello es conveniente usar el lenguaje lo más sencillo posible y prestar atención a estas jergas particulares para traducirlas a

todos los miembros del equipo y encontrar un lenguaje común.

- Barreras físicas. Son interferencias producidas por circunstancias diversas del

ambiente donde se desarrolla el proceso comunicativo. Afectan al canal y al contexto. Por ejemplo, pocas reuniones de coordinación, reuniones que se interrumpen

continuamente, compañeros “secuestrados” por la tarea, falta de medios como teléfonos, lugares de reunión, Internet, etc… - Barreras personales. Relacionadas con las circunstancias del emisor o del receptor. Es importante tener en cuenta los problemas y circunstancias personales, los estados emocionales, la cultura, la historia personal, etc.

La escucha activa. Consiste en escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla (emisor). La escucha activa nos permite ser capaces de repetir, con nuestras propias palabras, el mensaje que nos quiere transmitir el emisor, sin cambiar su sentido ni olvidar los aspectos importantes. Para favorecer la escucha activa se recomienda:

- Concentrarnos en el otro y en su mensaje, eliminando las barreras

comunicativas que puedan existir y aplazar lo que estemos haciendo.

- Mostrar empatía comprendiendo la situación y sentimientos del otro.

- Cuidar y usar la comunicación no verbal. Mirar a los ojos de nuestro

interlocutor y estar atentos a sus señales.

- Extraer las ideas claves. Asegurándonos con el emisor que son esas ideas las

que ha querido transmitir.

- Dejar hablar. No debemos interrumpir a nuestros interlocutores. En un equipo

debe haber tiempo para que hablen todos. Seguir la técnica IPR (Intervención-

Pausa-Respuesta, con un periodo de tiempo de al menos uno o dos segundos entre la Intervención del otro y la Respuesta)

- Retroalimentar. Dejar claro que se está entendiendo lo que se está comunicando por parte del o los emisores.

La asertividad. La práctica reflexiva y consciente de conductas asertivas en los equipos de trabajo multiplica la efectividad de los mismos y disminuye los problemas de comunicación.

5. LA REUNIÓN. HERRAMIENTA BÁSICA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Es una puesta en común de los asuntos propios del equipo de trabajo. Puede ser presencial o telemática en tiempo real. Según su funcionalidad, las reuniones pueden ser:

Informativas: Cuando el objetivo es compartir una determinada información con los miembros del equipo.

Consultivas: Cuando se pretende conocer la opinión de los miembros del equipo sobre un asunto.

Deliberantes: Cuando es necesario tomar decisiones y organizar determinados

asuntos. En una misma reunión se pueden cumplir los tres aspectos. Es recomendable diferenciarlos en el tiempo de la reunión dejando un espacio a cada cosa y distinguiendo qué se está haciendo en cada momento. Son muchas las causas de la falta de eficacia de las reuniones, sin embargo, podríamos destacar las siguientes:

La falta de un objetivo concreto y claramente definido a lograr.

La dispersión, los cambios de tema o el salirse del mismo.

La ausencia de un orden del día.

Falta de interés del asunto a tratar.

La susceptibilidad entre los asistentes. La falta de confianza.

La falta de participación de los asistentes.

La falta de habilidad de quien dirige la reunión. Ausencia de liderazgo.

El que existan participantes que hablen demasiado, “protagonistas”, y no dejen hablar a los demás.

El convocar la reunión a una hora inapropiada.

Las reuniones demasiado largas.

El que haya demasiados participantes o estén mal elegidos.

El exceso de enfrentamientos con tensiones personales.

Las interrupciones externas constantes al responsable o a los miembros.

Cuando no se comprende o no se conoce suficientemente el tema a tratar.

La falta de acuerdos y conclusiones al final de la reunión.

Se habla mucho y no se concreta al final “qué” hay que hacer, “quién” lo tiene que hacer y para “cuándo” hay que hacerlo.

La toma de decisiones confusas o contradictorias.

Para evitar la ineficacia de las reuniones es importante tener presentes una serie de cuestiones:

- En las reuniones debe haber un reparto de tareas específico de las reuniones. Dichas tareas deben asumirse antes de iniciar la reunión. Con frecuencia están definidas en los equipos de trabajo y siempre las asume la misma persona.

Moderador/a: Persona que conduce la reunión, explica los motivos, modera las intervenciones, motiva a la participación, genera buen clima y resume las conclusiones. Suele ser el coordinador del equipo y quién convoca la reunión.

Secretario/a: Recoge por escrito las conclusiones y decisiones adoptadas levantando el acta de la reunión.

Participantes. Son el resto de las personas del equipo que participa en la reunión.

- El éxito de una reunión de trabajo radica fundamentalmente en una buena preparación

y planificación de la misma. Es importante que el coordinador o el encargado de convocar o moderar la reunión, tenga en cuenta, antes de hacerla, una serie de aspectos

importantes:

Necesidad: Las reuniones se convocan si son necesarias. Hay informaciones que se pueden comunicar por otras vías (teléfono, e-mail, etc) sin tener que convocar reuniones.

Asuntos: Conviene desglosar los asuntos a tratar, organizarlos por importancia y ajustarlos al tiempo real que tenemos.

Asistentes: Es conveniente convocar solo a las personas interesadas con el fin de evitar pérdida de tiempo. El resto de los miembros del equipo conocerán la existencia de la reunión por si ven importante acudir y serán informados de lo tratado en la misma si no acuden.

Lugar: Es importante elegir un lugar accesible para todos, adecuado y equipado según la naturaleza de la reunión.

Fecha: Conviene consensuar con todos los asistentes la fecha y hora de la reunión para garantizar la asistencia de todos. Es importante que los equipos tengan un calendario de reuniones básicas que se deben conocer cuando se planifica el trabajo (anualmente, por objetivos o proyectos, etc…)

Duración: Deben ser lo más breves posible para evitar la pérdida de tiempo y el

cansancio de los participantes. Una vez planificada la reunión se debe realizar la convocatoria que incluye: lugar, fecha, hora, duración y orden del día. Esta convocatoria debe entregarse personalmente

a cada participante o asistente por la vía pactada. (correo, e-mail, etc…)

- Cuidar la conducción de las reuniones. Estas deben tener unas fases guiadas por el conductor de las mismas y aceptadas por los participantes:

1.

Inicio. Los primeros cinco minutos son de entrada y se pierden, a no ser que la

existencia de razones graves, obliguen a ir directamente al “grano”.

2. Exposición. La introducción al tema no debe ser larga ni corta. Se ha de huir tanto de

la retórica y de la reiteración como de la excesiva esquematización o síntesis, pero debe

marcarse claramente el objetivo de la reunión y el orden del día o pasos que se darán

para alcanzarlos. También es importante leer el acta de la reunión anterior si está relacionada con la actual.

3. Desarrollo. Es necesario para cada punto del orden del día marcar la tarea y objetivo

a desarrollar. El diálogo general comenzará inmediatamente, debiendo ser el primer

turno de preguntas de carácter aclaratorio, si las hubiera. Igualmente, para cada uno de

los puntos del orden del día es necesario resumir las conclusiones o acuerdos tomados, de forma que todos los asistentes sean conscientes de los mismos y los ratifiquen.

4. Conclusión. Es necesario especificar las conclusiones firmadas de la reunión con los

acuerdos tomados, responsabilidades asignadas, próxima reunión, etc. Por último, se realiza una evaluación de la reunión. La acción que sigue a la reunión consiste en la anotación ordenada de los acuerdos, Acta o Informe, que se puede remitir a todos los asistentes, recordando los plazos de actuación indicados.

6. EL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

El conflicto surge en el seno del equipo de trabajo cuando se enfrentan: los intereses, la visión sobre los objetivos y procedimientos o las relaciones interpersonales de dos o más miembros del equipo. Los conflictos pueden tener diversos orígenes:

Relaciones personales: Cada persona tiene su propia actitud vital, ideología, sentido del humor, que puede chocar con el carácter de otras personas.

Competencia directa: Dos o más trabajadores pueden aspirar a un mismo puesto, horario, espacio físico, etc…

Asignación de tareas: Si no se han definido correctamente las tareas y responsabilidades de cada miembro del equipo, pueden producirse solapamientos o lagunas que generan roces, o puede percibirse el reparto como injusto.

Recursos limitados: Si el equipo carece de recursos suficientes para desarrollar su trabajo, pueden surgir tensiones, como por ejemplo tener que compartir ordenadores, que se agote el material, etc…

Mala comunicación: Una comunicación formal defectuosa puede provocar

malentendidos que generan situaciones conflictivas entre los componentes de un equipo. Las mejores soluciones a los conflictos se obtienen por medio de la negociación. LA NEGOCIACIÓN:

Es un proceso que se establece entre dos o más personas que tienen intereses enfrentados y que aspiran a alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas partes, mediante el diálogo y la reciprocidad. Si atendemos al criterio del valor negociado, las negociaciones pueden clasificarse como:

Negociación distributiva. También conocida como “negociación de suma cero”. Los negociadores muestran un bajo grado de colaboración. Se reparten los recursos negociados, de forma que uno gana y el otro pierde. La ganancia neta en el conjunto de la negociación es cero.

Negociación integradora. También conocida como “negociación de suma

positiva”. Los negociadores crean valor sobre lo negociado, al descubrir nuevas posibilidades de satisfacer sus necesidades. Se basa en buscar soluciones creativas que aporten valor a ambos, de modo que la ganancia neta en el conjunto de la negociación es positiva. Todo negociador debe comenzar la negociación con unos límites prefijados en los que establezca la petición máxima a realizar y el mínimo que espera conseguir. Es conveniente establecer una estrategia adecuada previa a cualquier negociación como

un medio para conseguir los objetivos propuestos. Las cuatro principales estrategias que se pueden adoptar ante una negociación son:

Imposición: Se identifica al otro negociador como un oponente y se pretende obtener el mejor resultado posible a toda costa. Ante esto, el otro negociador puede eludir negociar con nosotros en próximas ocasiones.

Adaptación: El objetivo es priorizar los intereses del otro, hasta tal punto que no nos importe que el otro consiga sus máximas aspiraciones. En realidad el objetivo es conseguir una buena posición para futuras negociaciones en temas que nos interesen más que el actual.

Compromiso. En conflictos en los que el asunto tiene poca trascendencia y a los que no queremos dedicar demasiado tiempo, se opta por una solución inmediata e intermedia de ambas posturas.

Cooperación. El objetivo que se persigue es que ambos negociadores salgan ganando. El otro es un aliado que colabora con nosotros en la búsqueda de una solución imaginativa y creativa al conflicto. Requiere más tiempo y esfuerzo, pero los resultados son más satisfactorios para todos.

7. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO.

Un problema es una dificultad imprevista que se presenta cuando se pretende alcanzar un objetivo y que no puede solventarse de forma inmediata. Los Equipos de Trabajo deben enfrentarse a menudo a problemas en el desarrollo de su

trabajo y deben tomar las decisiones adecuadas que sirvan para solucionarlos. El primer paso para solucionar un problema es delimitarlo claramente, para ello es conveniente formularlo, enunciándolo por escrito, con ello se consigue definir dónde radica la esencia del mismo. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

La elección por mayoría. La propia naturaleza de los equipos de trabajo determinan la necesidad de adoptar un gran número de decisiones por mayoría de sus miembros.

Consenso. Es el acuerdo de todos los miembros del equipo que aceptan la

decisión planteada. El consenso no implica que todos los miembros consideren que la decisión es la mejor, pero creen que es adecuado apoyarla. Esto lo diferencia de la unanimidad en la que todos los miembros sí prefieren esa opción.

Votación simple. Cada miembro del equipo elige una sola alternativa. Será seleccionada la que obtenga más votos.

Votación múltiple. Cada miembro del grupo puede votar todas las opciones que le convengan.

La suma de rangos. Cada miembro del equipo asigna un valor numérico a cada opción, empezando por el uno para la menos deseada y asignado el mayor valor a la preferida.

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

Existen múltiples herramientas que ayudan a los equipos para evitar situaciones de inoperatividad o bloqueo en la toma de decisiones:

El método de la doble columna. Se basa en anotar en una columna los resultados positivos esperados y en otra columna los resultados negativos esperados de la

toma de una decisión. Si es posible, conviene cuantificar cada resultado con el fin de poder tomar una decisión adecuada. Lo más importante de esta técnica no

es el resultado numérico que se obtenga, sino el hecho de que nos obliga a sentarnos frente a un papel y reflexionar sobre las ventajas y los inconvenientes de tomar la decisión.

El análisis DAFO. Es una técnica de decisión surgida en el mundo de la empresa pero que se ha extendido a otras situaciones en las que se hace preciso valorar las potencialidades y dificultades propias y del entorno frente a una posible decisión. DAFO son las siglas correspondientes a:

- Debilidades, aspectos internos de la organización que suponen una desventaja.

Por ejemplo falta de apoyo de la institución, falta de recursos económicos, etc

- Amenazas, aspectos externos desfavorables para la organización. Falta de

colaboración de otros equipos, una visión negativa del equipo o de la intervención por parte de la comunidad.

- Fortalezas, aspectos internos de la organización que suponen una ventaja.

Equipo completo, con todos los profesionales, buena formación, gran cohesión,

etc…

- Oportunidades, aspectos externos favorables para la organización. Apoyo de las asociaciones, ayudas económicas o subvenciones, etc…

las asociaciones, ayudas económicas o subvenciones, etc…  El pensamiento lateral. Es una forma no convencional

El pensamiento lateral. Es una forma no convencional de enfrentarse a los problemas y las decisiones, consistente en la búsqueda de vías alternativas basadas en la imaginación y la creatividad. En la mayoría de las ocasiones, nuestros esquemas mentales han trazado un camino para resolver problemas o tomar decisiones habituales, es lo que se conoce como pensamiento vertical. Esta forma de pensamiento es la que habitualmente usamos y es muy útil pues permite obtener resultados satisfactorios en poco tiempo,

ayudándonos en gran parte de las decisiones. Cuando los problemas o las decisiones que debemos tomar no responden a los esquemas habituales, el pensamiento vertical puede no ser suficiente e incluso puede bloquearnos ante el problema. Es cuando se hace útil pensar lateralmente, usar la imaginación para encontrar una idea analizando todas las alternativas posibles, invirtiendo las ideas habituales, descomponiendo el problema en

partes o simplemente dibujándolo. Brainstorming o tormenta de ideas. Es una técnica de equipo que busca nuevas ideas o soluciones creativas para la toma de decisiones y resolución de problemas. El procedimiento para realizar una tormenta de ideas es:

- Se expone el problema a resolver o la decisión a adoptar.

- Uno de los miembros hace de moderador y se sitúa ante una pizarra en

la que se puedan visualizar todas las ideas propuestas.

- Los miembros del equipo van expresando sus ideas con toda la libertad

y el moderador las va anotando. - Ninguna idea es criticada, censurada o ridiculizada por los demás mientras se expone.

- Cuando se terminan de exponer todas las ideas, se depuran, eliminando

las repetidas y pidiendo aclaración de las dudosas a sus creadores.

- Se discuten las ideas una a una, filtrando solo las que puedan ser útiles.

- Al final se elegirá la que se considere más adecuada.