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CASON3

SKILCORPORATION

GRUPO 1

Integrantes: Uraidah Arratia Becker Gabriela Legues Moris Marisol Mallea Navarrete Hernn Mndez Cereceda Laura Rodrguez Cceres Profesor: Ismael Oliva Becerra

Direccin de Empresas Estratgicas Semestre Otoo 2012


Emerson Electric tena como meta establecida llegar a ser el productor con mejores costos, lo que definacomoentregarproductosdealtacalidadalmenorcostoposible.Estosetraduceenunaestrategiade reduccindecostos(posicionamientodelderencostoencadaindustriaalacualperteneca).Encuantoala disposicin a pagar, buscaban que sus productos entregaran mayor valor a los consumidores que los de la competencia. Recientemente haba adquirido a Skil Corp, una empresa perteneciente a la Industria de HerramientasPorttiles(industrianuevaparaEmerson),conrendimientofinancieromediocre,locualibaen contradesufilosofadeadquirirempresasdexitofinanciero,ademsqueSkilnotenaunposicionamientode liderazgoencosto,sinomsbiendediferenciacin,siendopioneraeninnovacindeproductosyposeyendo una amplia gama de productos. Esto nos lleva a preguntarnos La adquisicin de Skil significar un nuevo acercamientoaladiversificacin?Probarasilafilosofaanteriordeadquisicineracorrecta?Deacuerdoa loscompetidoresestablecidos,obligabaaforzarlaestrategiahaciaunanuevadireccin? Industria de Herramientas Porttiles: La segmentacin era segn el uso, como cliente comn o profesional. Los clientes comunes eran ms susceptibles al precio respecto de la calidad y a la publicidad. Los usuarios profesionalesbuscabanlafuncionalidad,calidad,durabilidad/rendimientoyservicio.Paraelloslamarcaejerca pocaoningunainfluenciasobreladecisindecompraperoamedidaquelosproductosparaclientecomnse fueron sofisticando y mejorando en calidad, muchos optaron por comprar esos productos y no los ms tcnicos.Enelanexo1sepresentauncuadrocomparativodelasprincipalesempresasysuposicionamiento estratgico.Lamayoradeellascompitenpormediodediversificacin,yaqueofrecenunaampliavariedadde productosparaambossegmentosyambosmercados. Canalesdedistribucinyproveedores:Enelmercadolos15canalesdedistribucinmayoristasyminoristas, se subdividen en canales industriales y canales de consumo. Skil tena unos 2200 clientes incluyendo 20 mayoristas.Estagranvariedadpermitaqueinclusolasgrandescadenasdedistribucindesusproductosno pudiesen negociar muchos sus precios porque era fcil cambiar de canal. Cabe notar que en el mercado los usuarios comunes y los profesionales empezaron a converger en el uso de las mismas herramientas, de tal modo que en respuesta a esta tendencia nacieron los homecenters, donde se podra adquirir herramientas porttilesmsomenosespecializadas.Losproveedorespesanenpromedioun50%delcostodeproduccin,y slosepuedenobtenerpequeosporcentajesdedescuentomediantecomprasporgrandesvolmenes.Esto lesdaalosproveedoresexternosunpodermedianamentealtodenegociacin. Alcancesdelatractivodelaindustria:Aniveldeindustria1,lasdistintasfuerzasdePorterquetienenmayor relevancia son, en primer lugar, la rivalidad entre compaas existentes en el mercado debido a la gran cantidadpresentesenelmercado(11)yaltasbarrerasdesalida,comoactivosespecializados,reputacinpara la marca, entre otros. La cantidad de canales de distribucin (ms de 10) hacen que los clientes tengan ms opcionesdecambiarseperonohaysealesdeunaposibleintegracinhaciaadelante,porlocualelpoderde loscompradoresesalto.Cabesealarqueexistencostosasbarrerasdeentradadadasporelaltocostodelos materiales de fabricacin (lminas para motores por ejemplo), la alta inversin en I+D y las curvas de
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Ver Anexo 2 de descripcin de la industria en termino de componentes.

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aprendizaje desarrolladas por muchos aos. El poder de negociacin de los proveedores en principalmente bajo por ser un commodity. Por ltimo, la amenaza de productos sustitutos es baja dado que la calidad y reputacinesimportante,yporlotantoelcostodecambioesaltoporquehabraquereinvertirenunanueva herramienta.Portantopodemosdefinir: Oportunidades:Encontramosquelosfactoresmsrelevantesson:1)Econmico;elcrecimientodelmercado de herramientas inalmbricas en EEUU creci un 50% entre 1978 y 1979. 2) Social; Las ventas del segmento profesional estaban creciendo a un 8% anual por lo que cada vez ms se diluan las diferencias entre las herramientasprofesionalesylasdelclientecomn,yaquelasherramientasdelclientecomnfueroncadavez mssofisticadasydemejorcalidad.Porotroladolosavancesentecnologapermitancontarconeconomas deescala,loquereducaloscostosdelosmaterialescompradosatercerosenun20%. Amenazas:Nuevosentrantesalmercadoestadounidense,principalmentecompaasyaestablecidasenotros pasescomoJapn,Alemania,etc. B&D y Competidores: Para el lder del mercado Black & Decker (B&D), 67% de sus ventas provenan de los clientes comunes, donde destinaban mayor gasto en publicidad. Esta estrategia era seguida por los dems participantesdelmercadoendondetodosinvertansobre$1millndedlares.Asimismo,lainversinenI+D es fundamental en esta industria ya que se requiere de constante innovacin y cambio de tecnologas (automatizacin)paranoperderparticipacindemercado.B&DySkilsonlasempresasestadounidensesque msinviertenenestamateriaperolaamenazadelascompaasjaponesasescadavezmslatente. Posicionamiento de liderazgo general en costos: Por su parte, el lder del mercado B&D cuenta con una ventajaalserpioneroenelusodealgunosmaterialescomoelplsticodealtaresistencia,estoleentregauna ventajadecostdriverstiming.Delmismomodolohicieronproductoresjaponesesyeuropeossiguiendoesta estrategia en donde tomaron ventaja creando maquinas con mejores condiciones de control, seguridad y eficiencia en cuanto a energa al usuario. As mismo, tambin se puede identificar en esta industria una estrategiadecostdriverscurvadeaprendizajeimpulsadaporB&Daldesarrollarsupropiosistemadeflujo deproduccinylautilizacindesistemascomputacionalesparareducirinventariosqueleayudoalaempresa areducirlamanodeobradirectaentrminosdetiempoyademslograrunareduccindel16%enelprecio. Skil: A diferencia del posicionamiento que en general Emerson Electric toma en las distintas industrias (liderazgo en costo), ahora se enfrenta a una diversificacin de productos con Skil Corp, adems que es una empresaqueseposicionaatravsdeladiferenciacinaltenerunaaltalneadeproductosyseridentificado por su innovacin. Sin embargo, el desarrollo de una nueva herramienta toma 2 a 4 aos a los equipos conformados por 4 y hasta 6 ingenieros, y con costos de $200,000 y $700,000 anuales, entonces cabe preguntarseesunaventajahablardemejorescapacidadesdeSkil,osimplementeesuntrabajoqueunlder encostonosetomara? Conclusiones y Recomendaciones: Laproblemticaque enfrente Emerson Electric al adquirir Skil significa un cambio en su posicin estratgica de reduccin de costos hacia la diversificacin de productos. Dicha 2

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adquisicinpermitequelacompaadiversifiquesulneadeproductosyqueademslogregenerarmayores ganancias, considerando que el mix de productos de Skil tena un porcentaje mayor de herramientas profesionalesqueB&D,yconsiderandotambinquelasherramientasprofesionalesgeneranmsmargenque las herramientas para clientes comunes. Por lo tanto la adquisicin le permite abarcar ambos mercados y ambossegmentos.Otrapotencialventajadeestaadquisicineslaampliacindelareddedistribucinyaque vendaatravsdetodosloscanalesdedistribucin,mientrasqueEmersoninicialmentelohacasloatravs deSears. Deacuerdoacmohaidocambiandoelmercado,Emersonseveobligadoacambiarsuestrategiade liderazgoencostosporunadediferenciacin,yaquelosclientesleexigentenerunadiversidaddeproductosy atenderatodoslosmercados.Enestemomento,sloB&Dtieneunaposicindeliderazgoencostosperose debe principalmente a su trayectoria y al desarrollo de nuevos sistemas computacionales, los cuales no son imitablesfcilmente.LosproductosdeEmersonentreganunmayorvaloralclienteencomparacinconlosde lacompetencia,porloquedebieratransferirsealasnuevaslneasdeproducto. En relacin a la filosofa de adquisicin de Emerson, sta no refleja el dinamismo del mercado de herramientas porttiles en EEUU durante 1979. Ante la amenaza de potenciales nuevos entrantes que inviertengrandessumasenI+Dydesarrollanproductosinnovadores,esnecesarioarriesgarseapesardeque lasempresasnotenganlaestabilidadfinancierarequerida.Enunmercadodondelainnovacinjuegaunpapel esencial, la filosofa anterior no es correcta. Para cumplir con las metas agresivas de crecimiento quizs se puedenadoptarotrosrequerimientoscomolasgananciasporaccinoelniveldeventasporproductolanzado enlosltimosaos. Paramantenersuestrategiadereduccindecostos,Emersondependadeloscostosdelosmateriales compradosaterceros,elmecanizado,elmoldeadodepartes,elperfiladoyensambledelmotor,yelensamble final.Deloscualeselmodeladodepartesestabasujetoaeconomasdeescala,ysistesehacaenlafbrica, sereducanloscostosdelosmaterialescompradosatercerosenun20%.Skilaligualquesuscompetidores, fabricabalaspartescrticasdesusherramientasyslocomprabaloscomponentessecundarios,porloquese lograunaIntegracinverticalparcial. As, creemos que Emerson debe aprovechar los recursos que le aporta Skil (alta trayectoria en la innovacin y desarrollo de productos, buen capital humano y fsico enfocados a desarrollar agresivamente nuevosproductosyadaptadosalasnecesidadesdecadapas,laspatentesylaampliareddedistribucin),y enfocarsuestrategiahacialadiversificacin,amododepodercompetirconB&D,quienesellderdemercado, y quitarle cuota de mercado a travs de productos innovadores que suplan mejor las necesidades de los clientes y que adems les entreguen un valor adicional que B&D no entrega, que estara relacionado con la innovacinylabsquedaconstantedemejorarlosproductosenposdeunmejorusoporpartedelosclientes. 3

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ANEXOS Anexo1: Cuadrocomparativoempresasexistentesenelmercadoysuposicionamientoestratgico.

Fuente:elaboracinpropia

Anexo2: Descripcincomponentesindustriaherramientasporttiles Sustitutos


Herramientas estticas

Distribuidores

Competidores

Compradores
Distribuidores Consumidorfinal (profesionalocomn)

Distribuidoresde B&D materiaprimaymano deobra. Sears Skil

Fuente:elaboracinpropia