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UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO FACULTAD DE INGENIERA EN SISTEMAS, ELECTRNICA E INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE AUTOMATIZACIN

TEMA

MTODOS DE TRABAJO PARA INCREMENTAR EL NIVEL DE PRODUCCIN EN LA EMPRESA MANUFACTURERA GABY DE LA CIUDAD DE AMBATO

AUTOR: EDISSON JAVIER GALLO SNCHEZ

AMBATO ECUADOR

Septiembre - 2011

CAPITULO I

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 TEMA:

Mtodos de trabajo para incrementar el nivel de produccin en la empresa


manufacturera GABY de la ciudad de Ambato

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1

CONTEXTUALIZACIN

En medio de la crisis econmica, las empresas han tenido que apresurar el paso para adecuarse a las exigencias de los mercados globales. Este esfuerzo implica repartir la responsabilidad entre los cuadros directivos y los mandos tcnicos, y adoptar aquellos recursos y filosofas que han proliferado en las industrias de todo el mundo que parecen tener por denominador comn un rotundo NO a la improvisacin y un entusiasta S a la competitividad. As, para enfrentar la competitividad global, las empresas deben considerar el enfoque de la manufactura de clase mundial. La administracin de manufactura son las actividades que se relacionan con la creacin de bienes y servicios a travs de la transformacin de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En empresas de manufactura, con la funcin produccin se puede apreciar la elaboracin de un producto tangible. Cuando hacemos referencia a tal actividad se tiende a utilizar el nombre de administracin de la produccin.

De este modo, se crea el concepto de manufactura que es la elaboracin de productos o servicios al ms bajo costo posible, en el tiempo ms breve posible y que cumpla con todas las especificaciones de diseo. La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por personas y para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Teniendo en cuenta los aspectos antes mencionados en el Ecuador las empresas manufactureras han conseguido expandirse gracias a la acogida que ha tenido sus productos tanto a nivel nacional como internacional ya que aparte de crear productos de excelente calidad, nos estn entregando una parte de su cultura. En nuestra provincia de Tungurahua las pequeas - medianas empresas manufactureras son muchas pero cada una de ellas se especializan en un determinado tipo de producto lo cual les hace ms competitivas en el mercado, logrando as cubrir la demanda existe en la actualidad.

GRAFICO #1: RBOL DE PROBLEMAS

Mayor control de calidad, ms costos

Deficiente desempeo en el rea de trabajo

Incumplimiento en las entregas de pedido

Productos de mala calidad

BAJO NIVEL DE PRODUCCIN EN LA EMPRESA MANUFACTURERA GABY DE LA CIUDAD DE AMBATO

Falta de capacitacin a los trabajadores

Indiferencia de las autoridades a las necesidades de los trabajadores

Retraso en la Produccin

Deficiente mtodos de trabajo

1.2.2

ANLISIS CRITICO

En un ambiente tan competitivo como se desenvuelven hoy en da las industrias, la falta de mtodos de trabajo constituye un problema para un buen funcionamiento de la empresa. La empresa Gaby posee mtodos obsoletos de trabajo que ocasionan mala calidad en la produccin, debido a la despreocupacin de sus autoridades para la renovacin del mismo. La empresa manufacturera Gaby no tiene un buen control de sus recursos debido a muchos factores como: falta de personal capacitado, factores econmicos, incumplimiento en las entregas de los pedidos, manejo a destiempo de los materiales, etc. Otro de los grandes problemas en la empresa manufacturera Gaby, son las

personas que estn a su cargo, no tienen la suficiente preparacin para desempearse en su puesto de trabajo, lo que ocasiona mayores gastos en el control de la calidad del producto. 1.2.3 PROGNOSIS Al no solucionar este problema la empresa manufacturera Gaby, perder clientela ya que los mtodos que utiliza para la produccin tienen

inconvenientes para la planificacin, organizacin y ejecucin de los mismos, lo que causa atrasos en los pedidos, ocasionando prdidas a la empresa y competitiva en el mercado.

Otro de los problemas a los que est expuesta la empresa es seguir fabricando productos de baja calidad, lo que ocasiona prdida de clientes, y estabilidad en el mercado. Al no lograr la optimizacin de los mtodos de trabajo para incrementar el nivel de produccin en la empresa manufacturera GABY de la ciudad de Ambato,

la empresa tendr inconvenientes ya que no podr crecer y se quedara estancada dentro de s misma dejando de ser competitiva.

1.2.4

FORMULACIN EL PROBLEMA

Qu incidencia tendr la optimizacin de los mtodos de trabajo para incrementar el nivel de produccin en la empresa manufacturera GABY de la ciudad de Ambato?

1.2.5

PREGUNTAS DIRECTRICES

Cmo incrementar la produccin aplicando nuevos mtodos de trabajo en la empresa manufacturera Gaby de la ciudad de Ambato? Qu consecuencias tiene la utilizacin de mtodos inadecuados de trabajo en la calidad del producto? Por qu la empresa no logra entregar sus pedidos a tiempo? Se puede implantar nuevos mtodos de trabajo sin perjudicar la produccin actual?

1.2.6

DELIMITACIN REA El rea en que se va a realizar este tema es Industrial en Procesos de Automatizacin. CAMPO Administracin de la Produccin, Ingeniera de mtodos, Sistemas de Manufactura, Gerencia, Calidad y Productividad. ASPECTO

Optimizacin de los mtodos de trabajo ESPACIAL Este proyecto se realizara en la ciudad de Ambato TEMPORAL Tendr una duracin de 6 meses de septiembre 2011 a febrero 2012.

1.3 JUSTIFICACIN

Los cambios continuos que ocurren en el entorno industrial y de negocios, deben estudiarse desde el punto de vista econmico y prctico; estos incluyen la globalizacin del mercado, los procesos de fabricacin, la estratificacin de las corporaciones en un esfuerzo por ser ms competitivas sin deteriorar la calidad, el avance de la tecnologa computarizada aplicada a las empresas. Todo esto hace que las industrias planteen estrategias que implican mejora continua, orientada a los procesos de fabricacin y al cliente. En este contexto, la empresa manufacturera Gaby ha puesto a disposicin todos sus recursos para satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente, sin embargo no se ha tomado en cuenta la planificacin, el mejoramiento de procesos, metodologas de trabajo as como los costos de produccin.

Resulta conveniente considerar la optimizacin de los mtodos de trabajo, que permitan analizar sistemticamente los procedimientos de trabajo empleados y proponer mejoras para que sean ejecutadas con mayor seguridad, en menor tiempo, con bajos costos.

Esta tcnica de organizacin industrial, ha sido tomada en cuenta por la empresa manufacturera Gaby, lo que asegura una menor inversin y resultados ms tiles y

beneficiosos, sobre todo en la optimizacin de recursos econmicos empleados para conseguirlos.

Actualmente, los avances tecnolgicos que se generan, hacen que los empresarios maximicen los beneficios de sus empresas, para satisfacer de mejor manera las necesidades de los consumidores y la optimizacin de los procesos de produccin.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1

Objetivo General:

Disear mtodos de trabajo para incrementar el nivel de produccin en la empresa manufacturera GABY de la ciudad de Ambato

1.4.2

Objetivos Especficos:

Analizar los mtodos de trabajo y el nivel de produccin en la empresa.


Identificar las falencias que tiene la empresa respecto a la produccin y la necesidad de mejorar los mtodos de trabajo. Implantar nuevos mtodos de trabajo para incrementar el nivel de produccin de la empresa manufacturera Gaby de la ciudad de Ambato.

CAPITULO II MARCO TERICO 2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

En el proceso de investigacin del presente proyecto se han encontrado trabajos similares de mtodos de trabajo para incrementar el nivel de produccin, en la Facultad de Ingeniera en Sistemas Electrnica e Industrial de la Universidad Tcnica de Ambato, e internet y son los siguientes: TITULO: Reingeniera de los procesos de produccin en la fbrica textil Andrs Producciones de la ciudad de Riobamba AUTOR: Jorge Luis Paulln Huaraca AO: 2009 LUGAR: Riobamba Ecuador TITULO: El sistema de incentivos como herramienta para el mejoramiento de la productividad empresarial AUTOR: Ana Mara Sornoza Ortega AO: 2006 LUGAR: Quito Ecuador TITULO: Optimizacin del proceso de produccin de la fbrica de calzado Giancarlo. AUTOR: Pablo Cazorla Orellana Pal Peralta Molina AO: 2007 LUGAR: Cuenca Ecuador TITULO: Mejoramiento dela lnea de produccin procesadora de alambres de acero de clavos negros de una planta

AUTOR: Vicente Salomn Snchez Guailupo AO: 2002 LUGAR: Guayaquil Ecuador En sus conclusiones expresan que: Se ha logrado optimizar los mtodos de trabajo en el proceso de construccin de las mquinas, seleccionando y examinando cada mtodo de forma individual para obtener un mximo rendimiento de materiales, mquinas y recursos humanos El estudio realizado, proporciona gran informacin que va desde planos, hojas de procesos, diagramas de anlisis del proceso, documentacin necesaria para la toma de decisiones, el control de los recursos y facilita la planificacin y programacin de la produccin. Un plan de incentivos necesita ser profundamente meditado, matemticamente bien estructurado y honestamente bien administrado.

2.2

FUNDAMENTACIN LEGAL CDIGO ORGNICO DE LA PRODUCCIN

Art. 1.- mbito.Se rigen por la presente normativa todas las personas naturales y jurdicas y dems formas asociativas que desarrollen una actividad productiva, en cualquier parte del territorio nacional. El mbito de esta normativa abarcar en su aplicacin el proceso productivo en su conjunto, desde el aprovechamiento de los factores de produccin, la transformacin productiva, la distribucin y el intercambio comercial, el consumo, el aprovechamiento de las externalidades positivas y polticas que desincentiven las externalidades negativas. As tambin impulsar toda la actividad productiva a nivel nacional, en todos sus niveles de desarrollo y a los actores de la economa popular y solidaria; as como la produccin de bienes y servicios realizada por las diversas formas de organizacin de la produccin en la economa, reconocidas en la Constitucin de la Repblica. De igual manera, se regir por

los principios que permitan una articulacin internacional estratgica, a travs de la poltica comercial, incluyendo sus instrumentos de aplicacin y aquellos que facilitan el comercio exterior, a travs de un rgimen aduanero moderno transparente y eficiente Art. 2.- Actividad Productiva.Se considerar actividad productiva al proceso mediante el cual la actividad humana transforma insumos en bienes y servicios lcitos, socialmente necesarios y ambientalmente sustentables, incluyendo actividades comerciales y otras que generen valor agregado Art. 3.- Objeto.El presente Cdigo tiene por objeto regular el proceso productivo en las etapas de produccin, distribucin, intercambio, comercio, consumo, manejo de externalidades e inversiones productivas orientadas a la realizacin del Buen Vivir. Esta normativa busca tambin generar y consolidar las regulaciones que potencien, impulsen e incentiven la produccin de mayor valor agregado, que establezcan las condiciones para incrementar productividad y promuevan la transformacin de la matriz productiva, facilitando la aplicacin de instrumentos de desarrollo productivo, que permitan generar empleo de calidad y un desarrollo equilibrado, equitativo, eco-eficiente y sostenible con el cuidado de la naturaleza. Art. 4.- Fines.La presente legislacin tiene, como principales, los siguientes fines: a. Transformar la Matriz Productiva, para que esta sea de mayor valor agregado, potenciadora de servicios, basada en el conocimiento y la innovacin; as como ambientalmente sostenible y coeficiente; b. Democratizar el acceso a los factores de produccin, con especial nfasis en las micro, pequeas y medianas empresas, as como de los actores de la economa popular y solidaria; c. Fomentar la produccin nacional, comercio y consumo sustentable de bienes y servicios, con responsabilidad social y ambiental, as como su comercializacin y uso de tecnologas ambientalmente limpias y de energas alternativas;

d. Generar trabajo y empleo de calidad y dignos, que contribuyan a valorar todas las formas de trabajo y cumplan con los derechos laborales; e. Generar un sistema integral para la innovacin y el emprendimiento, para que la ciencia y tecnologa potencien el cambio de la matriz productiva; y para contribuir a la construccin de una sociedad de propietarios, productores y emprendedores. f. Garantizar el ejercicio de los derechos de la poblacin acceder, usar y disfrutar de bienes y servicios en condiciones de equidad, ptima calidad y en armona con la naturaleza; g. Incentivar y regular todas las formas de inversin privada en actividades productivas y de servicios, socialmente deseables y ambientalmente aceptables; h. Regular la inversin productiva en sectores estratgicos de la economa, de acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo; i. Promocionar la capacitacin tcnica y profesional basada en competencias laborales y ciudadanas, que permita que los resultados de la transformacin sean apropiados por todos; j. Fortalecer el control estatal para asegurar que las actividades productivas no sean afectadas por prcticas de abuso del poder del mercado, como prcticas monoplicas, oligoplicas y en general, las que afecten el funcionamiento de los mercados; k. Promover el desarrollo productivo del pas mediante un enfoque de competitividad sistmica, con una visin integral que incluya el desarrollo territorial y que articule en forma coordinada los objetivos de carcter macroeconmico, los principios y patrones bsicos del desarrollo de la sociedad; las acciones delos productores y empresas; y el entorno jurdico institucional l. Impulsar el desarrollo productivo en zonas de menor desarrollo econmico; m. Establecer los principios e instrumentos fundamentales de la articulacin internacional de la poltica comercial de Ecuador. n. Potenciar la sustitucin estratgica de importaciones; o. Fomentar y diversificar las exportaciones; p. Facilitar las operaciones de comercio exterior;

q. Promover las actividades de la economa popular, solidaria y comunitaria, as como la insercin y pro-mocin de su oferta productiva estratgicamente en el mundo, de conformidad con la Constitucin y la ley; r. Incorporar como un elemento transversal en todas las polticas productivas, el enfoque de gnero y de inclusin econmica de las actividades productivas de pueblos y nacionalidades.

La empresa manufacturera Gaby est en proceso de legalizacin, cumpliendo los distintos estndares de calidad.

2.3

CATEGORAS FUNDAMENTALES

La industria

Administracion de la produccion

Produccin

Sistemas de Manofactura

Gerenciad de calidad

Control de la calidad

Mtodos de trabajo

Nivel de produccion

MTODOS DE TRABAJO

Organizacin del trabajo

Concepto de mtodos de trabajo

Diagramas de mtodos de trabajo

Normalizacin industrial

Condiciones de trabajo

Etapas de organizacin del Trabajo

Diagramas de proceso

Sellos de garanta

Condiciones naturales del trabajo

Coordinacin

Diagrama Layout

Condiciones sociales del trabajo

Divisin del Trabajo

Diagramas de operaciones y control de proceso

Condiciones fsicas de trabajo

Jerarquizacin y departamentalizacin

Diagramas de anlisis de proceso

Organigramas

Diagramas de recorrido

2.3.1 ORGANIZACIN DEL TRABAJO.

La organizacin del trabajo, elemento esencial de la prosperidad industrial, es la ciencia de la produccin ptima. Permite economizar la salud de los trabajadores y obtener productos de una calidad definida, en un tiempo ms corto posible, al precio de costo ms bajo. Se basa en el anlisis y la medida de las tareas profesionales, conducen al descubrimiento de los mejores procedimientos

2.3.1.1 Etapas de organizacin del Trabajo

2.3.1.1.1 Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. (http:///J:/Octavo/Dise%C3%B1o%20de%20Investigacion/organizacindel

trabajo -y-coordinacion.html)

Gracias a la coordinacin podemos realizar el trabajo de mejor manera, con ms eficiencia, obteniendo productos de mejor calidad y en menor tiempo, cumpliendo con los estndares establecidos y siendo ms competitivos cada da.

2.3.1.1.2 Divisin del Trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. (http:///J:/Octavo/Diseodeinvestigacion/Investig

acion/organizacintrabajo/trabajo/divisin- concepto.html)

Con el concepto obtenido tenemos una clara idea de lo que es la divisin del trabajo, en la cual nos define que mediante la tarea repetitiva de una accin podemos especializarnos y realizar esta operacin de mejor manera, y que gracias a las mquinas utilizadas efectuamos trabajo con menos esfuerzo y productos de buena calidad.

2.3.1.1.3 Jerarquizacin y Departamentalizacin.

Se puede definir a la jerarquizacin como la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.

Departamentalizacin, es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son:

1. Funcional.- Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto.- Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

3. Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, se tendr la agrupacin por proceso.

2.3.1.1.4 Organigramas.

Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Estos son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.

No se puede decir que una organizacin es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo mismo decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello.

Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier evaluacin de sus organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de produccin con independencia de los recursos que consuman (la meta ser, en todo caso, producir lo mximo posible con los mnimos recursos).

2.3.2 CONCEPTO DE MTODOS DE TRABAJO Grimaldi (2005) indica que El mtodo de trabajo es el registro y examen crtico, y sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos.

Estos mtodos nos ayuda a lleva a cabo un trabajo determinado, sea de la clase que sea, como por ejemplo la fabricacin de una mquina industrial o simplemente una pieza cualquiera.

Como el Mtodo de trabajo que se emplee depende en parte el costo de su realizacin, se ha desarrollado una tcnica conocida por Mejora de Mtodos de Trabajo (MMT), que se ocupa de analizar sistemticamente los procedimientos de trabajo empleados.

La mejora de Mtodos de trabajo se refiere a la tcnica de organizacin industrial, que en general cuesta menos en aplicar y cuyos resultados son a veces espectacularmente tiles, sobre todo en relacin con la pobreza de medios econmicos empleados para conseguirlos. La mejora de cualquier mtodo de trabajo se hace con arreglo al siguiente esquema que se muestra en la figura 11.

1. Se selecciona el trabajo a mejorar, teniendo en cuenta factores de ndole humana, tcnica y econmica 2. Se registra el mtodo empleado para realizar el trabajo propuesto. Para esto se utiliza las Hojas de proceso o bien se trazan los diferentes Diagramas de proceso, segn el detalle con que se pretenda o se necesite el estudio. 3. Se examina cada uno de los elementos en que se habr descompuesto el trabajo, se analizan detalladamente y se proponen las mejoras que se consideran oportunas. 4. Se describe el mtodo mejorado y se compara con el antiguo resaltando las ventajas del nuevo sobre el antiguo, tanto en el orden personal como en el tcnico y econmico.

5. Se adiestra al personal en la aplicacin del nuevo mtodo mejorado. 6. Finalmente, una vez aplicado el mtodo mejorado, se controla para detectar posibles desviaciones en la ejecucin propuesta. 2.3.3 DIAGRAMAS DE MTODOS DE TRABAJO.

2.3.3.1 Diagramas de Proceso.

Los diagramas son herramientas grficas que nos ayudan a tener una visin ms clara del proceso o mtodo de trabajo en estudio, adems de darnos una idea de cmo quedar un mtodo a implantar; representando de forma grfica los cambios a efectuar. Adems de los diagramas, el estudio de un mtodo de trabajo cuenta tambin con hojas de proceso que se utilizan para la toma directa de los detalles y tiempos, de las fases en que se ha descompuesto un trabajo determinado. En el anlisis de mtodos de trabajo se usan generalmente ocho tipos de diagramas, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especficas.

Los ocho tipos de diagramas son:

Diagrama de Operaciones y Control de Proceso. Diagrama Layout. Diagrama de Anlisis de Proceso. Diagrama de Recorrido de Actividades. Diagrama de Interrelacin Hombre-Mquina. Diagrama de Proceso para Operario. Diagrama de Viajes de Material. Diagrama PERT-CPM.

Para este estudio se detallan los siguientes: Diagrama Layout. Diagramas de Operaciones y Control de Proceso. Diagramas de Anlisis de Proceso.

Diagramas de Recorrido

2.3.3.1.1 Diagrama Layout.

Un diagrama layout especifica la ordenacin de procesos (como soldadura, fresado y pintado), las mquinas, equipos asociados y reas de trabajo, incluyendo las de servicio al cliente y las de almacenaje. Un Layout efectivo, tambin presenta el flujo de materiales y personal dentro y entre las reas. Las decisiones incluyen la mejor localizacin de las mquinas, en un entorno productivo, despachos y mesas, en un entorno de oficinas, o centros de servicios en un entorno de hospitales o de grandes almacenes. Para alcanzar estos objetivos, se han desarrollado diferentes tipos:

Layout de Posicin Fija. Dirigido a las necesidades de grandes y voluminosos proyectos, como barcos, edificios, etc.

Layout Orientado al Proceso. Dirigido a producciones de bajo volumen y gran variedad, tambin se conoce como de taller o produccin intermitente

Layout de Oficinas. La posicin de los empleados, su equipo, espacios, despachos, se distribuyen en funcin del movimiento de la informacin.

Layout de Detallista /Servicio. Organiza el espacio para estanteras y responde al comportamiento de clientes.

Layout de Almacenes. Busca el equilibrio entre necesidades de espacio y manejo de materiales.

Layout orientado al producto. Busca la mejor utilizacin de personal y maquinaria en la produccin repetitiva o contina.

2.3.3.1.2 Diagramas de Operaciones y Control de Proceso. Thomas y otros (2005) indican que Las hojas de operaciones de proceso, son representaciones grficas de los mtodos de trabajo considerando solamente las acciones de operacin y la inspeccin; pero sin tener en cuenta su transporte, demoras y almacenajes.

En las hojas de operaciones encontramos las diferentes operaciones grficas que se realizan en los mtodos de trabajo, en donde se toman en cuenta la introduccin de materiales, su manipulacin y transformacin.

Para la realizacin de estos diagramas se han convenido las siguientes normas:

a) Identificacin.- Se encabeza cada diagrama con el ttulo genrico diagrama de operaciones y control de proceso,seguido de los siguientes datos que identificarn la operacin:

Empresa. Departamento. Operacin. Plano N. Pieza N. Operario. Mquina. Analista. Diagrama N. Hoja N.

b) Disposicin del Diagrama.- La descripcin del mtodo se efecta disponiendo los smbolos de las acciones que tenga lugar sobre lneas verticales. Los materiales que se introduzcan se identificarn mediante lneas horizontales.

c) Eleccin de la Operacin a Representar.- Empieza por el componente en el que se realicen mayor nmero de acciones, pero si se trata de una operacin de montaje progresivo se elige la pieza bsica sobre la que se van a ir montando los diversos componentes.

d) Trazado del Diagrama.- Se inicia el diagrama anotando en la parte superior derecha del papel el nombre del trabajo que se trata de estudiar. Debajo se traza una lnea horizontal para representar la primera aportacin de material. Encima de esta lnea se anota la clase del material, a continuacin y partiendo de esta lnea se traza una lnea vertical anotando en su extremo la primera accin a realizar y se le asigna un nmero. A la derecha del smbolo se anota la clase de accin y debajo cualquier aclaracin que se crea necesaria. A la izquierda del smbolo se le pone el tiempo asignado. As se contina hasta que se asigne un nuevo material y se lo represente mediante una lnea horizontal.

2.3.3.1.3 Diagramas de Anlisis de Proceso.

Son una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones que incluye: transportes, inspecciones, esperas y almacenamientos que ocurren durante un proceso.

Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis. El anlisis de proceso consta de un diagrama del mtodo actual para analizarlo y mejorarlo mediante un mtodo propuesto; en este ltimo, se aumenta una tabla de resumen con los cambios efectuados que indican la diferencia entre el mtodo actual de trabajo y el mtodo que se propone. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a:

Manejo de materiales. Distribucin de equipo en la planta. Tiempo de retrasos. Tiempo de almacenamientos. Distancias recorridas.

Para dicha representacin grfica se cuenta con un sistema de signos convencionales normalizados por ASME, en el que todas las actividades que pueden intervenir en un proceso de trabajo se resumen en seis clases diferentes como se muestra en el siguiente Figura12.

2.3.3.1.4 Diagramas de Recorrido

Chase y otros (2005) indican que El diagrama de recorrido es un modelo ms o menos a lugar donde se efectan actividades determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores, los materiales o el equipo a fin de ejecutarlas.

En el diagrama de recorrido, se dibujan sobre un plano lneas que representan el camino recorrido y se insertan los smbolos del diagrama de proceso para indicar lo que se est haciendo, incluyendo breves anotaciones que amplan su significado. El diagrama de recorrido nos sirve para poder mejorar o cambiar la distribucin de las mquinas, puestos de trabajo, almacenes y oficinas para obtener un mejor tiempo de produccin o una mejor distribucin del trabajo.

Estos diagramas tambin pueden ser como los de proceso del tipo hombre o del tipo producto; al igual que los del proceso deben realizarse por separado.

Pasos para realizar un Diagrama de Proceso y de Recorrido.

Fijar la actividad a estudiar: Decir si el sujeto a seguir es una persona, un producto, una pieza, una materia, o un impreso. No cambiar de sujeto durante la construccin del diagrama: Escoger un punto de partida y de llegada definido a fin de estar seguro que se cubrir el proceso que se quiere estudiar.

El diagrama del proceso se debe dibujar en una hoja de papel de tamao adecuado, con el fin de dejar espacio para: encabezamiento, descripcin, resumen. El encabezamiento debe identificar el proceso a estudiar. El cuerpo del diagrama del proceso debe tener columnas para el recorrido, (distancia en metros), el smbolo, la descripcin y, posiblemente para el tiempo. Se deben usar los seis smbolos de los diagramas del proceso segn el caso y, si se desea que el anlisis sirva para algo, se recogern todas las fases del proceso. Las fases innecesarias y las ineficaces en el trabajo se han de ver antes de poder eliminarlas.

Agregar una tabla de resumen al final del diagrama del proceso mostrando el nmero de operaciones, el nmero de movimientos de cada clase, la distancia total recorrida por el objeto de estudio, el nmero de inspecciones y el de almacenajes y de esperas. Despus de estudiar las mejoras se har un resumen combinando el mtodo antiguo y moderno y las diferencias entre los dos.

Obtener los planos de los pisos de la fbrica, con la situacin de la maquinaria y el equipo utilizado en la fabricacin de la pieza. Si no existen dibujarlos a escala. Con frecuencia es conveniente pegar las copias de los planos sobre un tablero o mesa de dibujo y luego recortar las plantillas de cartn que representen las mquinas (a la misma escala del plano).

Estas plantillas se pueden utilizar para estudiar los cambios de distribucin. A veces se ocupan los modelos tridimensionales en lugar de plantillas.

Dibujar sobre los planos, a lpiz el recorrido de las piezas, anotando, por medio de flechas la direccin del movimiento. El diagrama de recorrido debe hacerse en el mismo lugar y no fiarse de la memoria hacindolo en el despacho o desde all. Las distancias se han de medir o recorrer.

Tanto los diagramas de anlisis de proceso y de recorrido se diferencian para: tipo hombre y tipo material, para el caso de tipo hombre se toma todos los datos referentes a las actividades que realiza el operario, mientras que en los diagramas tipo material se reflejan nicamente las manipulaciones que se lleva a cabo en la materia prima.

2.3.4 NORMALIZACIN INDUSTRIAL

La normalizacin o estandarizacin, se refiere a la redaccin y aprobacin de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos

independientemente, as como el de: garantizar el repuesto en caso de ser necesario; garantizar la calidad de los elementos fabricados, y la seguridad de funcionamiento.

La normalizacin, es el proceso de elaboracin, aplicacin y mejora de las normas que se usan en las distintas actividades cientficas, industriales o econmicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociacin estadounidense para pruebas de materiales (ASTM), define la normalizacin como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximacin ordenada a una actividad especfica para el beneficio y con la cooperacin de todos los involucrados.

Segn las normas ISO (International Organizacin for Standarization) la Normalizacin, es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en un contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o econmico.

La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos:

Simplificacin: Se trata de reducir los modelos quedndose nicamente con los ms necesarios. Unificacin: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional. Especificacin: Se persigue evitar errores de identificacin creando un lenguaje claro y preciso.

La normalizacin dirigida a los fabricantes, es denominada normalizacin industrial, donde es un importante caso particular, restringido y restrictivo que se ocupa de llevar a la organizacin los fundamentos para un desarrollo armnico y eficiente de la industria. El grado de evolucin de la normalizacin en un rubro especfico determina su grado de importancia y desarrollo industrial.

En el vasto conjunto del mercado de compradores, el comprador industrial lleva ventajas sobre el comprador comn, ya que los suplidores estn sujetos a la normalizacin industrial que ejerce la organizacin en sus compras, basada en convenios de garantas, especificaciones y acuerdos que no estn presentes en el comprador comn. El comprador comn puede no saber con exactitud qu productos responden mejor a sus necesidades particulares. Por esto la normalizacin tiene la importante labor de desarrollar los rubros de produccin que salen al mercado, y ayudar a definir un tipo de calidad para aquellos compradores que carecen de los conocimientos tcnicos necesarios.

Es probable que no exista una retroalimentacin completa entre las informaciones completas, correctas y suficientes sobre un producto especfico y sus vendedores o fabricantes. La normalizacin trata de evitar estas peculiaridades al definir los procedimientos y normas a emplearse en las mesas de trabajo y en la elaboracin de las mismas en las largas y difciles discusiones tcnicas.

Una mala relacin entre comprador y fabricante y la ausencia de mecanismos que garanticen la confiabilidad y calidad de los productos y materiales, conduce a que las

empresas efecten por su cuenta ensayos de calidad sobre los materiales de un mismo suplidor, y donde los compradores dupliquen los ensayos y controles sobre los mismos productos de un fabricante determinado.

Estos controles son los siguientes:

Controles de produccin, o de tipo interno, efectuados por la empresa fabricante de servicios. Controles de Aceptacin o rechazo, de tipo externo, efectuados por el comprador.

2.3.4.1 Sellos de Garanta.

Muchos de los inconvenientes entre los fabricantes y compradores se pueden evitar si los productos o servicios son ofrecidos siguiendo procedimientos que generen una garanta de calidad.

A un comprador o usuario le interesa saber si estn garantizadas las condiciones mnimas, deseables e indispensables; al cumplir con estas condiciones los compradores establecen sus niveles de aceptacin. Cuando se hace comercio internacional, la normalizacin ayuda a resolver los conflictos que se presentan por el muestreo, inspeccin y desempeo de los comercializados. Los acuerdos y las relaciones entre los institutos de normalizacin de los pases en trato comercial se resolvern de esta manera con comodidad, reduciendo los trmites aduaneros en el cumplimiento de exigencias cualitativas de calidad.

Uno de los primeros acuerdos se encuentra en el etiquetado, que contiene una informacin sencilla y sin ambigedades, anexando informacin sobre sus sistemas de control, normalizacin del correspondiente instituto nacional en conformidad con prcticas internacionales. Uno de los mecanismos ms utilizados para relacionar los niveles de garanta entre fabricantes y consumidores de diferentes pases es el "Sello de conformidad con Normas", iniciado por el Instituto Alemn de Normalizacin (DIN), que consiste en una marca o sello visible, estampado en la etiqueta del producto, que garantiza que ese

producto en particular cumple con los requisitos de calidad que exige la correspondiente norma del pas. Por ejemplo un saco de cemento que se venda debe mostrar impreso en su empaque el sello de conformidad que garantiza que su contenido cumplir con los requisitos qumicos y fsicos que seala la norma respectiva.

El beneficio de los sellos de garanta al comercio es enorme, el consumidor cuenta con una informacin cualitativa precisa, dentro de la amplia variedad de ofertas y alternativas que significa el mercado. Los clientes escogern un determinado producto, por las razones personales que le sean valederas, con el soporte de que cumplen con las respectivas normas nacionales. El poseer el sello no significa que sea mejor que otro que no lo tenga, significa que cumple con los requisitos de la norma respectiva. En algunos caso puede ocurrir que esa competencia que no tiene el sello puede tener mejor calidad, o peor. Nadie lo sabe a priori, hay que usarlo para saberlo o someterlo a ensayos previos de calidad. No est estandarizado.

El uso de los sellos de conformidad, ha favorecido a las empresas al ser preferidos para las compras de las licitaciones del gobierno y de sus institutos, en la confianza que el uso del sello despierte en sus poseedores y compradores. Esto hace imperante un sistema de supervisin del sello objetivo y permanente, que se rija por estatutos legales, de orden pblico y a disposicin de cualquier organizacin o usuario.

La entidad que conceda y controle el sello debe agrupar a representantes del gobierno, de los usuarios, colegios profesionales, asociaciones, universidades, centros de investigacin, laboratorios y una representacin de los fabricantes que ya tienen el sello.

La normalizacin a travs de los sellos se utiliza en productos donde las normas correspondientes tienen claramente especificados todos los detalles que deben cumplirse y aquellos donde el producto puede desmerecer su calidad.

2.3.5 CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo son aspectos fsicos, qumicos, biolgicos, tecnolgicos, sociales y sicolgicos que rodean el puesto de trabajo y la ocupacin que ejecuta el trabajador. Es un rea interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. (http:///J:/OctavoIndustrial/Diseo/administracion

produccin/areastrabajo-condicionestrabajo.html)

Se entiende como condicin de trabajo cualquier caracterstica del mismo que puede tener influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y salud del trabajador.

Las condiciones de trabajo afectan a los locales e instalaciones de la empresa, a las materias primas y procedimientos de su utilizacin, a la maquinaria e instrumentos de trabajo y al sistema de organizacin y ordenacin del proceso de produccin de bienes o prestacin de servicios. Las condiciones de trabajo van ms all del sueldo y los horarios de trabajo, unas condiciones de trabajo adecuadas facilitan que se haga un buen trabajo y evita la aparicin de factores de riesgo.

Por ello constituyen un elemento de gran importancia para el desarrollo de todos los procesos donde interviene el recurso humano. Las deficiencias en este sentido pueden ser causa de la aparicin de la insatisfaccin laboral. De ah la importancia de medir la percepcin de los empleados con respecto a sus condiciones de labor.

Las condiciones de trabajo se pueden dividir en:

Condiciones Naturales del Trabajo. Condiciones Sociales del Trabajo. Condiciones Fsicas de Trabajo.

2.3.5.1 Condiciones naturales del Trabajo.

Los componentes fsicos del lugar de Trabajo.

Se incluyen aqu todos aquellos aspectos propios de la edificacin o el sitio donde se ejerce la ocupacin laboral, entre los cuales se pueden resaltar: el ruido, la iluminacin, las condiciones de temperatura, la ventilacin y las radiaciones. Si existen condiciones inadecuadas para desarrollar el trabajo, esto puedo traer consigo efectos fisiolgicos en las personas, como resfros y deshidratacin; afectar la conducta o comportamiento de los individuos, lo cual se refleja en un aumento de la fatiga, la disminucin del rendimiento laboral y el deterioro del bienestar social.

La Seguridad e Higiene en el lugar de Trabajo.

Desde el punto de vista de la Seguridad, se refiere a aquellos factores fsicos (como la exposicin a alta tensin elctrica, sustancias y superficies calientes, radiaciones, etc.), Mecnicos (como herramientas, maquinaria y equipos defectuosos); distribucin del espacio de trabajo y las instalaciones locativas, a la falta de capacitacin de los trabajadores e inadecuada sealizacin en el lugar de trabajo, entre otros.

Se considera que estos factores pueden ocasionar situaciones indeseables como los accidentes de trabajo. Con su identificacin se busca evaluar, controlar, reducir o eliminar las principales causas de los accidentes, con el objetivo de mejorar las condiciones laborales.

Desde el punto de vista de la Higiene, se refiere a aquellos factores fsicos, qumicos y biolgicos, entre otros, con los cuales se debe relacionar el trabajador y cuyo efecto nocivo o accin toxica puede incidir en la salud de los trabajadores causando las enfermedades ocupacionales.

Como contaminantes Qumicos: Existen compuestos y sustancias constituidas por materia inerte, que pueden estar presentes en el lugar de trabajo en diferente estado de la materia como lquidos, slidos o gaseosos.

Como contaminantes Biolgicos: Se refiere a los organismos vivos, como insectos, roedores, reptiles etc., y microorganismos como bacterias, hongos, virus, etc., presentes en el ambiente de trabajo.

El control y uso adecuado de las sustancias, productos y los organismos vivos contaminantes en el lugar de trabajo, permite garantizar unas buenas condiciones de trabajo y preservar la salud de los trabajadores.

2.3.5.2 Condiciones Sociales del Trabajo.

Las exigencias propias de la Ocupacin en el Sitio de Trabajo.

El trabajo es una actividad que compromete todas las habilidades fsicas y psquicas del hombre, implica un determinado gasto de energa y plantea exigencias propias de la ocupacin que se realiza.

La eficiencia laboral tambin depende de que la conformacin del ambiente del trabajo considere como una condicin importante, el asignar a cada trabajador la ocupacin que mejor se acomoda a sus posibilidades y encomendar cada puesto de trabajo al individuo mejor calificado para tal labor.

Los factores de Organizacin y Control de Trabajo.

La organizacin del trabajo siempre debe buscar incrementar la eficiencia laboral, para lo cual debe propender a mantener una relacin armnica entre el control del trabajo y el estado de nimo del ser humano, de forma tal que este se sienta orgulloso de su trabajo, que lo producido eleve su autoestima y que se minimice la dicotoma entre trabajo y placer.

Los siguientes son entre otros, los principales aspectos a tener en cuenta en la organizacin del trabajo:

La jornada de trabajo extensa. El ritmo excesivo de trabajo. La mala comunicacin en el trabajo.

Inadecuada administracin y mando. Todos estos aspectos, cuando son manejados con indiferencia, se convierten en factores de riesgo.

Las posibilidades para el ejercicio de la Iniciativa y la Participacin delTrabajador.

Las modernas teoras de la organizacin del trabajo coinciden en otorgar mucha importancia a la promocin de la mayor participacin de trabajador en la ejecucin del trabajo. Ahora, el mejor trabajador es aquel que logra comprometer su iniciativa y experiencias en la solucin de pequeos problemas laborales.

La participacin del trabajador, ofreciendo su inters, su iniciativa y su ingenio, apoyado en el conocimiento prctico del puesto de trabajo, se convierte en fuente sabia de propuestas de mejoramiento de la plantacin del trabajo y por tanto de las condiciones de trabajo. La existencia de condiciones inadecuadas en el lugar de trabajo puede traer consigo efectos fisiolgicos.

Poltica Empresarial y Carga Laboral.

Las condiciones sociales del trabajo se relacionan entre s para definir el grado de identidad, estabilidad y satisfaccin con el cual una persona acude a su puesto de trabajo, lo cual define la actitud del trabajador. Una actitud negativa se convierte en factor de riesgo para la salud del trabajador y de ineficiencia laboral, ocasionando en ambos casos, bajo rendimiento econmico y social del proceso productivo.

Por estas razones, la agenda de preocupaciones administrativas del empresario moderno debe incluir la consideracin de las condiciones de trabajo, buscando que estas generen un buen ambiente de trabajo y minimicen los riesgos ocupacionales e incrementando la productividad con excelente calidad.

En una poca en la que la urbanizacin de la poblacin ha movilizado las masas de trabajadores desde sus lugares originales y la automatizacin de los procesos laborales ha aumentado la despersonalizacin de los mismos, las polticas en Salud Ocupacional buscan ofrecer al empresario herramientas de gestin administrativa, que le permitan resolver los conflictos planteados por la falta de inters cultural y sociolgico del trabajador con su puesto de trabajo.

2.3.5.3 Condiciones Fsicas de Trabajo

Relacionados con el Calor.

El cuerpo humano trata naturalmente de conservar una temperatura media constante de unos 36C.; cuando el cuerpo humano se expone a temperaturas inusitadamente altas, se origina una gran transpiracin y gran cantidad de sudor se evapora de la piel. En la transpiracin sale tambin cloruro de sodio a travs de los poros y queda ah como residuo de la evaporacin. Todo esto es una prdida directa del sistema y puede alterar el equilibrio normal de los lquidos del organismo. La temperatura de la planta se debe mantener entre 18.3C y 22.8C, con una humedad relativa de 20 a 60%. La planta debe tener un sistema de aire acondicionado y provisto de ventanas adecuadas.

Muchas actividades industriales implican la exposicin a un calor intenso contra el cual necesita proteccin el trabajador. Ejemplos tpicos son la forja en caliente de grandes piezas o la atencin de un horno para la produccin de vidrio o acero. En el caso de obreros que intervienen en actividades similares, un recinto con aire acondicionado y provisto de ventanas apropiadas proporcionar proteccin y permitir que se trabaje eficazmente. Si un operario necesita estar excepcionalmente cerca de una fuente de calor radiante, ser

indispensable que use equipo de proteccin personal. Se dispone ahora de trajes con aire acondicionado

Relacionados con el Ruido.

Tanto los ruidos estridentes como los montonos, fatigan al personal. Ruidos intermitentes o constantes tienden tambin a excitar emocionalmente a un trabajador, alterando su estado de nimo y dificultando que realice un trabajo de precisin. Se ha demostrado experimentalmente que niveles de ruido irritantes aceleran el pulso, elevan la presin sangunea y an llegan a ocasionar irregularidades en el ritmo cardiaco. Las exposiciones permisibles al ruido se ilustran en la tabla 1.

El control del nivel del ruido se puede lograr de tres maneras. La mejor y generalmente la ms difcil, es reducir el nivel de ruido en su origen; si el ruido no se puede controlar desde su origen, entonces se debe investigar la posibilidad de aislar acsticamente el equipo responsable del ruido. El que proviene de una mquina se puede controlar encerrando toda o gran parte de la instalacin de trabajo en un recinto aislado. Si el ruido no se puede reducir de su origen y si la fuente de ruido no se puede aislar acsticamente, entonces podr

emplearse la absorcin acstica con ventaja. El objeto de instalar materiales acsticos en las paredes, techos interiores y pisos es reducir la reverberacin.

Otra opcin es que, el personal puede portar equipo de proteccin personal, aunque algunos reglamentos, aceptan esto solo como una medida temporal. El equipo de proteccin personal comprende diversos tipos de tapa odos, algunos de los cuales son capaces de atenuar ruidos en todas las frecuencias hasta niveles de presin de sonido de 110 decibeles o mayores. Tambin es posible emplear orejeras que atenan ruidos hasta de 125 decibeles arriba de 600 Hz, y hasta 115 decibeles (dB) debajo de esta frecuencia.

Relacionados con el Ambiente Visual.

La relacin eficiente de casi toda labor o tarea, ya sea industrial, de oficina, de negocios, de servicios o profesional, depende en cierto grado de tener la visin adecuada. Un alumbrado eficaz es tan importante para el dentista que trabaja una pieza molar, como para el mecnico herramientista que pule el contorno de un molde para fabricar piezas de plstico.

Los criterios principales aplicables al ambiente visual son la cantidad de luz o iluminacin, el contraste entre los alrededores inmediatos y la tarea especfica a ejecutar. Algunas formas de obtener un buen alumbrado son las siguientes:

Reducir el deslumbramiento instalando el nmero adecuado de fuentes de luz para la iluminacin total requerida. Utilizar lmparas incandescentes con bulbos de material opalescente a fin de disminuir el deslumbramiento esparciendo la luz sobre una superficie mayor. Lograr una aproximacin satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte de los usos empleando focos o lmparas incandescentes, o bien unidades fluorescentes de luz blanca individuales.

Eliminacin de toda sombra proporcionando el nivel correcto de iluminacin en todos los puntos de la estacin de trabajo. En vista del costo de la energa se deben identificar

bien las reas con demasiada iluminacin, as como las provistas de alumbrado insuficiente. Emplear el alumbrado ms eficiente que proporcione la calidad y cantidad de luz deseada en el sitio de trabajo. Por ejemplo, las lmparas fluorescentes diseadas para sustituir las de 50 Watts o 60 Watts incandescente dan un alumbrado equivalente muy eficaz con un consumo de energa 75% menor.

Relacionados con la Ventilacin adecuada.

La ventilacin tambin desempea un importante papel en el control de accidentes y de la fatiga de los trabajadores. Se ha comprobado que gases, vapores, humos, polvos y toda clase de olores causan fatigas que aminora la eficiencia fsica de un trabajador y suele originar tensiones mentales.

NIVEL DE PRODUCCION

La Productividad

Causas que afectan la productividad

Barreras a la productividad

Incremento de la productividad

Sistemas de produccin

Factores que afectan la productividad

Contenido de trabajo suplementario debido al producto

Clasificacin de los sistemas productivos

Importancia de la productividad

Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin

Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso

Tiempo improductivo imputable a la direccin

Clasificacin de los sistemas productivos en base a su finalidad

Tiempo improductivo imputable al trabajador

2.3.6 La Productividad Es la relacin entre la cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos. (http:///J:/OctavoIndustrial/Diseo/monografias/ Productividad/concepto/caractersticas)

Por lo tanto, se puede deducir que la productividad no slo se relaciona con el trabajo, sino tambin con otros factores, porque en industrias o regiones donde los trabajadores estn siendo sustituidos por robots, la productividad del capital o de otros recursos caros y escasos, como la energa o las materias primas tienen mayor inters que la productividad del trabajo.

Adicionalmente

el principal indicador del mejoramiento de la productividad es una

relacin decreciente entre el insumo y el producto, as como una calidad constante o mejorada.

2.3.6.1. Factores que afectan la Productividad.

Los factores de productividad de una Unidad de Anlisis dada, son aquellos que afectan o determinan el valor que pueden tomar los diferentes indicadores de productividad. Identificados los factores de productividad de una unidad de anlisis, la tarea inmediata es determinar todos y cada uno de los factores que la afectan, de manera que se pueda actuar sobre ellos para mejorarla. A nivel de la empresa se puede hacer la siguiente clasificacin de los factores de productividad:

Factores Tecnolgicos:

La tecnologa puede ser definida como un paquete de conocimientos organizados para satisfacer ciertos requerimientos especficos. Los conocimientos son de distintas clases

(cientfico, tcnicos, empricos) provenientes de diversas fuentes (descubrimientos cientficos, otras tecnologas, libros, manuales, patentes, etc.).

Estas tecnologas tienen entre otras, las siguientes aplicaciones especficas dentro de las empresas:

Diseo de nuevos productos. Rediseo de productos. Diseo y rediseo de procesos de transformacin. Diseo y rediseo de herramientas y equipos Determinacin de nuevos usos para los productos. Control de los procesos de transformacin. Determinacin de usos para los desechos industriales. El conocimiento de materiales que pueden utilizarse, de los procesos y equipos necesarios para transformar los materiales en productos acabados, de las necesidades y limitaciones impuestas al equipo por los materiales y tambin de la influencia de los equipos sobre los materiales, constituyen los elementos fundamentales en la determinacin de los niveles de productividad de una empresa.

Factores Tcnico Organizativos:

En los factores tcnicos organizativos se incluyen todos los sistemas, mtodos, normas y procedimientos que afectan la productividad de una organizacin, estos son:

Sistema de planificacin estratgica. Sistema de planificacin y control de produccin. Sistema de control de Inventario de materias primas, productos en proceso y productos terminados. Sistema de mantenimiento. Sistema de Administracin de Recurso Humano. Sistema de Control de Calidad.

Sistema de Seguridad Industrial. Mtodos de Trabajo. Organizacin de la produccin y el trabajo. Arreglo o disposicin de mquinas y equipos.

Factores Motivacionales.

Si bien el estudio de la motivacin de los seres humanos en el trabajo se viene realizando desde varias dcadas, es ltimamente, cuando dicho aspecto ha llegado a ser incorporado de manera explcita en los programas de mejoramiento de la productividad.

A principios de este siglo, se introdujeron en las organizaciones una serie de principios y tcnicas desarrolladas, por lo que ahora se denomina Teora Clsica Administrativa e Ingeniera Industrial, logrndose importantes mejoras en la productividad de las empresas; el supuesto de la Teora Clsica Administrativa deca que la utilizacin de los procesos administrativos racionales permitira alcanzar la mxima productividad organizacional.

Los principios para lograr este objetivo eran:

Claridad en la definicin de los canales de autoridad. Reglas y procedimientos para coordinar las actividades de la organizacin. Desarrollo de sistemas de control. Divisin del trabajo.

2.3.6.2 Importancia de la Productividad.

Su importancia radica en que, es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales, economistas y polticos; pues compara la produccin en diferentes niveles del sistema econmico (organizacin, sector o pas) con los recursos consumidos.

2.3.7 Causas que afectan la Productividad

Segn puede verse en la figura 8, el tiempo total consumido en la operacin en las condiciones existentes es mayor que el contenido bsico del trabajo por causas que o bien alargan el tiempo de ejecucin (tiempo productivo) o bien originan tiempo improductivo (se consume tiempo y no se produce nada).

2.3.7.1 Contenido de trabajo suplementario debido al producto.

Las caractersticas del producto pueden influir sobre el contenido de trabajo de una operacin determinada por las siguientes causas:

1. El producto y sus partes componentes pueden estar diseados de tal forma que resulte imposible emplear los procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos, cosa que sucede especialmente en las industrias metalrgicas y sobre todo en la gran produccin. Es posible que al disear los componentes no se haya tomado en cuenta las ventajas de la maquinaria de alta produccin. (Ejemplo: puede ser que el diseo de una pieza cuya materia prima es una plancha de metal obligue a cortar, remachar y soldar en vez de moldearla con prensa en una sola operacin.). 2. La diversidad excesiva de productos o la falta de normalizacin de los componentes suele imponer la necesidad de fabricar lotes pequeos, con mquinas no especializadas y ms lentas que las de produccin a gran escala. 3. La indicacin en los planos de tolerancias excesivamente estrechas sin que esto sea necesario puede incrementar el contenido de trabajo, adems de dar lugar a un aumento del nmero de productos desechados, con el consiguiente desperdicio de material. 4. El modelo que siguen los componentes de un producto hace necesario, para darles forma definitiva, eliminar una cantidad excesiva de material. Esto aumenta el contenido de trabajo y ocasiona desperdicios de material. (Ejemplo: ejes con dimetros muy diferentes diseados en una sola pieza.)

2.3.7.2

Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de

produccin.

Una de las primeras medidas para aumentar la productividad y reducir los costos del producto, es suprimir aquellas caractersticas que tiendan a incrementar el contenido de trabajo sin que ello suponga una prdida de valor.

La utilizacin de mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento dan lugar a un incremento del tiempo productivo requerido para la realizacin de la operacin por las siguientes causas:

1. Si se utiliza una mquina de un tipo o tamao inadecuado cuyo volumen de produccin sea inferior al apropiado. Ejemplo: la utilizacin de una mquina de pequea potencia en operaciones que requieren eliminar mucho material.

2. Si el proceso no funciona adecuadamente, es decir, si la velocidad, el avance, las revoluciones, la temperatura o dems condiciones que se fijan no permiten obtener de la mquina o herramientas empleadas el mximo rendimiento. 3. Si se utilizan herramientas inadecuadas. 4. Si la distribucin en planta de la fbrica o lugar de trabajo da lugar a desplazamientos innecesarios con la consiguiente prdida de tiempo. 5. Si los mtodos de trabajo del operario le obligan a realizar acciones innecesarias o el empleo de medios inadecuados alarga el tiempo bsico de trabajo.

Como puede verse, todos los elementos que constituyen el contenido de trabajo suplementario pueden ser imputables a deficiencias de direccin, incluidos los malos mtodos de trabajo de los operarios, si se deben a que la direccin no se ocup de forma debida a su personal. La figura 10, representa el conjunto de causas que desembocan en consumo de tiempo improductivo por deficiencias tanto de la direccin como del trabajador.

2.3.7.3 Tiempo improductivo imputable a la direccin.

Hasta ahora se han visto las causas que dan lugar a un incremento del tiempo productivo necesario; vemos ahora las causas que originan paros.

En primer lugar, las imputables a la direccin de la empresa, que pueden ser:

1. Una poltica de ventas que exija un nmero excesivo de versiones de un mismo producto; da lugar a breves periodos de produccin para cada serie y paralizacin de las mquinas, con el fin de planificar la fabricacin de cantidades de las distintas versiones. 2. No utilizar al mximo la normalizacin existente (normas DIN, UNE, etc.) para los componentes de los productos, har que se deba disearlos nuevamente, adems de idear procesos parar la preparacin de las mquinas. Una mquina normalizada se

puede comercializar con mayor facilidad, con lo que el lanzamiento de los nuevos productos al mercado podran acortarse. 3. No cuidar desde un principio que los diseos estn bien concebidos y se respeten exactamente las indicaciones del cliente, evitar modificaciones posteriores en el diseo, que presenten interrupciones de trabajo, prdida de horas-mquina y horashombre y desperdicio de material. 4. No programar bien la secuencia de las operaciones, puede dar lugar a que instalaciones y mano de obra que no tienen mucha carga de trabajo queden paradas. 5. No gestionar bien el abastecimiento de materias primas y dems elementos necesarios para efectuar el trabajo, originan interrupciones en fabricacin y montaje. 6. No realizar un mantenimiento adecuado de las instalaciones y maquinaria, provocara interrupciones por averas de stas. 7. No realizar un mantenimiento adecuado de las instalaciones y maquinaria acarrear un mal funcionamiento de ellas, que obligar a realizar fases extras para la recuperacin de piezas. El tiempo invertido en repetir un trabajo es tiempo improductivo. 8. No crear condiciones de trabajo adecuadas que al operario le eviten fatigas innecesarias, les obligarn a tomar descansos ms prolongados de los estrictamente necesarios. 9. No haber implantado una buena poltica de seguridad contra los accidentes, ya sea protegiendo las partes peligrosas de las mquinas o facilitando prendas de seguridad de uso personal, ocasionar un mayor nmero de accidentes laborales.

2.3.7.4 Tiempo improductivo imputable al trabajador.

Los trabajadores tambin pueden originar tiempos de paro por:

1. Ausencias del trabajo sin causa justificada; llegando tarde al trabajo; no ponindose a trabajar inmediatamente despus de registrar su entrada; no trabajando o hacindolo despacio deliberadamente.

2. Trabajar con poco inters, lo que origina chatarras o fases extras de recuperacin. Las fases extras de recuperacin son una prdida de tiempo, y la chatarra, un desperdicio de material.

2.3.8 Barreras a la Productividad

Se debe reconocer las barreras que impiden obtener mayores niveles de productividad; tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia. Entre las barreras ms comunes y arraigadas tenemos:

a) Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas yprcticas establecidas sin una consideracin flexible a intencin o propsito, o ala adecuacin que requiere una situacin especial, y en todo caso un rigor mortisen respuesta a retos internos y externos.

b) Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgnica con demasiados niveles jerrquicos, la disociacin de las funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores, jefes y empleados, as como el exceso de papeleo y de trmites superfluos, engaosos e intiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicacin y no permiten la flexibilidad que stas requieren para acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.

c) Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los dems. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, slo se interesa de su propio beneficio. Es as como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autnoma e independiente y slo trata de hacer lucir su actuacin con sus propios resultados.

d) Excesiva centralizacin de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el ltimo peldao de la organizacin. Este sistema por

lo tanto no propicia el aprovechamiento mximo del potencial humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de empowerment.

e) Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovacin. Las reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las siguientes:

f) Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen slo con carcter enunciativo los siguientes:

Miedo a lo desconocido, o informacin inadecuada. Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergenza de ser lento en aprender. Amenazas a los expertos o al poder. Amenazas al pago y otros beneficios. Reduccin en la interaccin social. Caractersticas de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo) Falta de participacin en el proceso de cambio. Aumento de las responsabilidades laborales. Disminucin en las responsabilidades laborales. Ambiente organizacional.

Ceguera de taller. Propia de la miopa que se crea con el tiempo al tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor.

Conformismo. Es clsico de las empresas que han crecido y generaron y generan ganancias. Es ah donde los directivos piensan y dicen: Para qu cambiar lo que nos ha dado y est dando resultados.

El conformismo hace que la organizacin se estanque y no avance al paso de los adelantos tecnolgicos, ni se adece convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una actitud muy cmoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el anlisis e innovacin creativa.

Temor a la crtica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo ante sus jefes y compaeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.

Temor a criticar. Este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseo lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que l hizo.

Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparicin. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo.

2.3.9 Incremento de la Productividad. Todo esto se evidencia en la frmula de incrementar el numerador y dejando constante el denominador (constante el material empleado), encontrando la productividad global que es mi objeto.

Otra opcin es el decremento del denominador, por ejemplo el factor de los valores empleados, se disminuye utilizando menos factores o consiguiendo unos factores ms baratos. Tambin se podra dar la combinacin de estas dos formas.

Desde una perspectiva temporal la mejora de la productividad se puede hacer a largo plazo, medio plazo y corto plazo.

Largo plazo: La solucin es la denominada capitalizacin interna. Entendemos por esta capitalizacin como la relacin entre capital y trabajo, que mide la productividad relativa en que ambos factores son empleados en una actividad productiva.

Capitalizacin, la relacin K - W es: K que el W humano. Capitalizacin, la relacin K - W es: utilizamos poca maquinaria respecto del factor humano.

Con capitalizacin interna nos referimos a la dotacin de material inmovilizado de una empresa. Tener en cuenta que una medida de la produccin a largo plazo puesto que supone una decisin importante desde el punto de vista econmico para una empresa, es una decisin de tipo estratgico tomada a largo plazo.

Las limitaciones de inmovilizado son de orden financiero y de orden laboral, las de orden financiero son que dotan a la empresa de inmovilizado es algo costoso (limitaciones que tienen la empresa de dinero) y de orden laboral tiene que ser maquinaria que los empleados sean capaces de utilizarlas.

A parte de estas limitaciones la tecnologa sustituye la mano de obra.

Medio Plazo: Existe la solucin de lo que se denomina tipificacin de los productos que se fabrican y estandarizacin o normalizacin de los procesos o componentes que se emplean en el proceso de produccin.

La tipificacin es la unificacin de productos y consiste en reducir la variedad, gama, tamaos, representaciones de los productos que presenta la empresa. La tipificacin presenta ventajas para la empresa de orden econmico ya que al reducir la salida (outputs) de productos se simplifica la produccin y la comercializacin, y por tanto se reducen los costos de produccin y comercializacin. Todo ello lleva a que el producto final sea ms bueno.

La estandarizacin o normalizacin de los procesos se refiere a todas las actuaciones y disposiciones que se adoptan en el mbito productivo en orden a reducir el nmero de operarios y tareas que constituyen un proceso en orden a eliminar el nmero de operaciones innecesarias. Tambin nos facilitan el control del proceso productivo, y en definitiva esta estandarizacin supone que es racionalizar las actividades.

Ventajas de su tipificacin de los productos y la estandarizacin de los procesos:

Si reducimos la variedad de productos puede aumentar el tamao de las series de fabricacin, y los costos de fabricacin sern menores. Se permite la utilizacin de tecnologas ms avanzadas cuyo uso a menor escala sera positivo por su elevado costo. Incrementa la productividad del factor humano, en el sentido de que se logra un mejor aprovechamiento del mismo.

Desde el punto de vista comercial, la tipificacin no solo ofrece ventajas sino tambin inconvenientes. La ventaja radica en la reduccin de costos que se traduce en bajas de precio, por tanto los productos son ms asequibles al mercado y a la poblacin. El inconveniente es la poca especializacin que requiere un mercado poco exigente, lo que podramos decir que entra en colisin con la sociedad actual, que podramos llamarla como una sociedad en la que el poder adquisitivo va en aumento y quiere un producto de ms calidad aunque sea ms caro.

Corto plazo: Se trata de aprovechar los recursos disponibles sin incurrir en alteraciones estructurales en la empresa que son:

Estudio y mejora de mtodos de trabajo o tambin se conoce como optimizacin del proceso. Estudio y reduccin de tiempos de trabajo Seguimiento y control de los nuevos mtodos y tiempos de trabajo. Mejora de la organizacin interna. Mejora de la motivacin de los trabajadores y el clima laboral. nfasis en la calidad a todos los niveles.

2.3.10 Sistemas de Produccin


Chase y otros (2005) indican que Un sistema de produccin, es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas en respuesta al medio ambiente fsico.

Tambin se ha definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas productivos o sistemas de transformacin, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son: energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnologa del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varan dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.

Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de:

Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos.

Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente.

Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

2.3.10.1

Clasificacin de los Sistemas Productivos

Sistema de Produccin por Encargo.

El sistema se basa en el encargo o pedido de uno o ms productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades:

Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin. Arreglo fsico: Se concentra en el producto. Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin especfico.

Sistema de Produccin por Lotes.

Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:

Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas. Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo. Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replanteado y actualizado.

Sistema de Produccin Continua.

Se da en las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo perodo, el ritmo de produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones.

Dentro de este sistema se realizan los tres pasos:

Plan de produccin: Se elabora generalmente para perodos de un ao, con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automviles, electrodomsticos.

Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y herramientas altamente especializadas, dispuestas en formacin lineal y secuencial. Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende totalmente del plan detallado de produccin, el que debe realizarse antes que se inicie la produccin de un nuevo producto.

2.3.10.2

Clasificacin de los Sistemas Productivos en base a su proceso.

Sistemas Continuos.

Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caracterstica de estos sistemas.

Sistemas Intermitentes.

Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la

demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua.

En este tipo de sistema, la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos a los de un sistema continuo.

Sistemas Modulares.

Este tipo de sistemas hace posible, contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).

Sistemas por Proyectos.

El sistema de produccin por proyectos, se da a travs de una serie de fases; en este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones; todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.

2.3.10.3
Primarios.

Clasificacin de los Sistemas de Produccin en base a su finalidad.

Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado.

Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin.

Secundarios.

Se refiere a los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado

La caracterstica de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.

Terciarios.

Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

2.4

HIPTESIS

Con la implementacin de nuevos mtodos de trabajo lograremos incrementar el nivel de produccin en la empresa manufacturera GABY de la ciudad de Ambato.

Variable Independiente: Mtodos de trabajo Variable Dependiente: Nivel de produccin

CAPTULO III MARCO METODOLGICO 3.1 ENFOQUE El presente proyecto tendr un enfoque cuali-cuantitativo por todos los detalles y aspectos tcnicos que se deben abordar para la eficiencia de su implantacin, que conjuntamente con la investigacin de todas las causas y factores referentes al tema del proyecto cuya informacin proporcionada servir de referencia para interpretarla con el sustento cientfico y profesional as como el tratamiento estadstico de los datos con lo que se pretende solucionar el problema. 3.2 MODALIDAD BSICA DE LA INVESTIGACIN 3.2.1 Bibliogrfica o Documental: El presente proyecto estar sujeto a una investigacin bibliogrfica o documental, como una medida de obtencin de informacin necesaria para una valoracin cientfica de las posibles soluciones que se pueden concretar para el problema planteado. El sustento cientfico que se obtenga de la informacin recopilada respaldara la implementacin y eleccin de nuestra solucin en funcin de las variables a las que est sujeta nuestra investigacin.

3.2.2 De Campo El proyecto se respaldara en la investigacin de datos para la recopilacin de informacin tcnica y especifica de los problemas puntuales que se pretenden solucionar con el planteamiento del problema, la informacin obtenida, nos permitirn obtener una apreciacin de la realidad laboral a la que est sujeta nuestra investigacin.

3.3 TIPO O NIVEL DE INVESTIGACIN

3.3.1 Exploratoria y Descriptiva: El proyecto abarcara el nivel explorativo permitiendo familiarizarse con el problema, el nivel descriptivo que permitir reconocer las variables que comprende el problema, se establecern las caractersticas de la realidad a investigarse, el grado de relacin que existe entre las variables, las causas y consecuencias del problema que llegara a la comprensin de la hiptesis, tomando en cuenta toda la informacin del mismo, lo cual nos permitir alcanzar al anlisis, sntesis e interpretacin de los datos que se obtendrn. 3.4 UNIVERSO Y MUESTRA El presente trabajo de investigacin se realizara en la ciudad de Ambato, en la empresa manufacturera Gaby, ah se tiene una poblacin de 50, por lo que no se requiere de una encuesta. 3.5 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

3.5.1 Variable Independiente: Nivel de produccin Conceptualizacin Categoras Indicadores Items Instrument os

Es la magnitud de la produccin cuando sta ha sido reducida a menos de su (mxima) capacidad productiva, donde la capacidad productiva se refiere al potencial mximo de produccin de una empresa cuando utiliza las tcnicas de produccin ms avanzadas y utiliza al mximo su espacio fsico y equipo.

Magnitud Produccin

Susceptible que Cunta materia prima puede ser se emplea por pedido? distinguida cuantitativamente La cantidad de desechos producidos Encuesta Tcnicas de Tcnicas de es alta? produccin gestin empleadas para conseguir la Los costos de mayor diferencia produccin justifican entre el valor las ventas? agregado y el costo incorporado El producto final es homogneo? Las caractersticas tcnicas se cumplen para cada lote?

3.5.2 Variable Dependiente: Mtodos de trabajo

Conceptualizacin

Categoras

Indicadores

Items

Instrum entos

Es el registro y examen crtico, y sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos, eficaces para reducir los costos.

Registro

Sistema de Qu mtodos de trabajo base de datos utiliza la empresa? que almacena informacin Cun eficiente es este Examen mtodo? Encuesta crtico y Sigue un sistemtico sistema o Cules son los errores ms conjunto de frecuentes? elementos Reducir los ordenados Qu nuevos mtodos de costos. trabajo conoce? Eliminar, minimizar Qu mtodo de trabajo inventario recomienda para reducir los errores en la planta?

3.6 RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Las personas que proporcionarn la informacin sern las que trabajan dentro de la empresa por medio de una encuesta previamente diseada la misma que nos permitir obtener informacin real acerca de la falencia del proceso y las expectativas del desarrollo del proyecto.

3.7 PROCESAMIENTO Y ANLISIS

Luego de la recoleccin de la informacin se interpretara y analizara los resultados de la propuesta.

CAPTULO IV 4.1 PRESUPUESTO

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

DETALLE Internet Impresin Anillado Carpeta CD Lpices Borradores Cuadernos Copias Hojas (Resma) Transporte Computador Memory Flash Esferos Gastos varios 1 1 4 1

CANTIDAD 200 350 4 6 5 2 2 1 700 2 horas hojas global global global global global unidad global global

VALOR UNITARIO 1,00 0,10 1,50 0,35 0,50 0,50 0,40 2,00 0,02 5,00

VALOR TOTAL 200,00 35,00 6,00 2,10 2,50 1,00 0,80 2,00 14,00 10,00 100,00

unidad unidad global global 0,25 100,00 TOTAL

550,00 20,00 1,00 100,00 1044,4

4.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Mes 1 No Actividades 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elaboracin del marco terico Recoleccin de la informacin Procesamiento de datos Anlisis de los resultados y conclusiones Formulacin de la propuesta Redaccin del informe final Transcripcin del informe Presentacin del informe Desarrollo del proyecto x x x 2 3

Mes2 4 1 2 x x x x x x 3 x x

Mes3 4 1 2 3 x x x x x x x x x

Mes 4 4 1 2 x x x x x x x x x x x x x x x x 3 x 4 x

Mes 5 1 2 x x 3 x 4 x 1 x

Mes 6 2 x 3 x 4 x

x x

x x

x x x

x x x

x x x x

x x x x

4.3 BIBLIOGRAFA NIEBEL W. Benjamin (2000). Ingeniera Industrial. Ed. MC Graw Hill MEXICO CHASE, JACOBS, AQUILANO (2005). Administracin de la produccin y operacin. Ed. MC Graw Hill MEXICO VOLLMAIN E. Thomas, BERRY C. William, WHYHARK CLAY, JACOBS Robert. Planeacin y control de la produccin. Ed. MC Graw Hill MEXICO http://www.empresas.us/directorio/asesoramiento/nivel-de-produccion-y-capacidadproductiva/ http://www.eumed.net/libros/2008c/432/Niveles%20de%20produccion.htm http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2011/pnbasica.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccionsistema-economico.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategiaproduccion.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-productividad http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo http://html.rincondelvago.com/organizacion-y-metodos-de-trabajo_tipos-deestructuras-organizativas.html http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm http://www.elergonomista.com/dom02.html

ANEXOS

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO


FACULTAD DE INGENIERA EN SISTEMAS ELECTRNICA E INDUSTRIAL Encuesta para los empleados de la empresa manufacturera GABY de la ciudad de Ambato OBJETIVOS: Analizar los diferentes problemas que existen dentro de la empresa Conocer las deficiencias de los mtodos de trabajos

Responda las siguientes preguntas: 1. Cunta materia prima se emplea por pedido?

2. Los costos de produccin justifican las ventas?

3. El producto final es homogneo?

4. Las caractersticas tcnicas se cumplen para cada lote?

5. Qu mtodos de trabajo utiliza la empresa?

6. Cun eficiente es este mtodo?

7. Cules son los errores ms frecuentes?

8. Qu nuevos mtodos de trabajo conoce?

9. Qu mtodo de trabajo recomienda para reducir los errores en la planta?

GRACIAS POR SU COLABORACIN