Los mapas estratégicos: una guía paso a paso para medición, gestión y comunicación el plan de Cam Scholey L a ejecución

de una buena estrategia suele ser objeto de una atención mucho menor que la creación de esa estrategia. Como Larry Bossidy dice,''La ejecución es el gran tema sin resolver en el mundo de los negocios hoy en día. Su ausencia es el mayor obstáculo para el éxito y la causa de la mayor parte de las decepciones que se atribuye erróneamente a otras causas [1].'' Empresas como Xerox y Lucent, que tienen estrategias bien, una y otra vez se enfrentan a resultados decepcionantes. ¿Por qué? Debido a que una buena estrategia no tiene sentido si no se actúa. Enfoque de la organización para ejecutar dicha estrategia, sin embargo, y los resultados pueden sorprender. Sólo pedir gente de Honeywell, que atribuyen su desempeño consistentemente fuerte a una sólida ejecución de la estrategia. Así que sólo hay que ejecutar! La ejecución de una estrategia bien definidas, no sólo es un buen negocio, es simplemente el sentido común. Entonces ¿por qué no todo el mundo acaba de hacer? ¿Por qué no puede simplemente tomar todas las organizaciones que buena estrategia la tiene y extenderla? Hay una gran variedad de teorías y una justificación para ello. La experiencia nos ha convencido de que la ejecución sufre a causa de un mal paso grande: el líderes que elaboran la estrategia de hacer un buen trabajo en comunicar la estrategia a los que hacen'',''de la organización para ayudar a hacer real y tangible a su nivel. En la superficie, la solución parece ser: comunicación, definición de la estrategia en un contexto los empleados puedan entender y trabajar con ellos. Esta es una respuesta apropiada, pero tradicional herramientas de la estrategia de hacer muy difícil, si no imposible, para desplegar la estrategia de manera eficaz. Voluminoso documentos de planificación estratégica y de largo aliento discursos directivos simplemente no lo cortó. Los mapas estratégicos: parte de la solución Es ampliamente aceptado que no se puede gestionar lo que no se puede medir. Una herramienta que entró en una amplia aceptación en los años noventa para ayudar con este problema fue el equilibrio cuadro de mando. El cuadro de mando integral ha demostrado ser extremadamente útil

En la parte superior son los genéricos financieros estrategias de la organización. Que fue inmediatamente reconocida como una herramienta sencilla y potente para la representación y la formulación de la estrategia (es decir. la estrategia mapeo se convirtió rápidamente en un método popular para las organizaciones a utilizar en la estrategia proceso de formulación.en la ejecución de estrategia. Inc. ayudando a miles de empresas que adopten medidas concretas y tangibles en contra de su estrategia. pero a la mayoría de los empleados encargados de ejecutar la estrategia. la mayoría de estos empresas llegaron a otro descubrimiento: también es cierto que no se puede medir lo que no puede describir.. MBA. Muchas estrategias fracasan en la etapa de ejecución como resultado de problemas de comunicación PÁGINA 12 j DIARIO DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS j VOL. 26 NO. la construcción. y . una estrategia puede ser representada de tal manera que es evidente no sólo a los la formulación de la estrategia. Mientras se benefician enormemente de la adopción de puntuación. CMA. ISSN 0275-6668 DOI 10. Presentado por Kaplan y Norton [3] (los creadores del Balanced Scorecard). debe describir la estrategia. En primer lugar. mapeo estrategia alivia muchos de estos problemas de comunicación mediante el uso de imágenes. disminuir el costo por cliente. pp 1219. especializada en el diseño. y el análisis de la estrategia mapas y cuadros de mando.1108/02756660510597065 Cam Scholey. 3 2005. se Presidente de la estrategia consultoría. El mapa estratégico es creado usando un marco que traza las dimensiones (o perspectivas) de el cuadro de mando integral en el lado izquierdo. algo que casi todo el mundo puede entender. la estrategia de la descripción''''). Q Emerald Group Publishing Limited. Advanced Las iniciativas de gestión. y luego medir la estrategia para lo que se necesita ser ejecutado y luego administrar la estrategia de las mediciones [2]. a saber: aumentar los ingresos. Él es también el autor de un Guía Práctica para el Balanced Scorecard (CCH Canadá). Mediante el uso de causa y efecto diagramas.

sino que también hace más fácil comunicarse a través del formato atractivo visual que resulta. La figura 1 muestra un mapa de lo que completó la estrategia genérica podría ser similar. La idea principal del proceso de mapeo consiste en trazar la organización de objetivos financieros en el área financiera (también conocido como el resultado''zona''). hay una cierta ironía en el hecho de que la herramienta en y por sí mismo puede ser difícil de aprender y ejecutar. que fluyen hacia arriba: esto es para indicar que el casillas de abajo se explica cómo el cuadro anterior se puede lograr (por ejemplo. utilizar el mapa como una arquitectura de causa y efecto para mostrar cómo la estrategia en cada dimensión es llevarse a cabo para lograr los resultados deseados. Entonces ¿por qué no Todo el mundo lo hace? '' Figura 1 mapa estratégico genérico VOL. entonces se puede aumentar los ingresos por cliente''). Tenga en cuenta la lógica aparentemente inverso de las flechas. pieza por pieza. El mapa se crea en un flujo descendente.mejorar la utilización de activos.''''de los clientes puede ser llamado''''las partes interesadas en una situación sin fines de lucro). un mapa de estrategia serán mucho más específicas para que estrategia de la organización. En la práctica. El enfoque de la cartografía y el valor de que son generalmente consistentes. es simplemente sentido común. a continuación. 3 jJOURNAL PÁGINA DE NEGOCIOS STRATEGYj 13 2005 B a una organización concreta. La sistemática proceso de construcción del mapa. independientemente de la negocio de configuración. Esto no sólo mejora la estrategia. Asignación de la estrategia: paso a paso Tan potente como una herramienta de mapeo de la estrategia es. algunas diferencias se observan a menudo: ''La ejecución de una estrategia bien definidas. aporta claridad y la lógica de la estrategia proceso de formulación. no existe nada en un verdadero . cada dimensión completa en el contexto de cómo ayuda a ejecutar la dimensión por encima de ella. 26 NO.''Si proporcionamos nuevas ofrendas. no es sólo un buen negocio. B en las flechas de causa y efecto a menudo se omiten para reducir el desorden. y B los nombres de las dimensiones pueden variar dependiendo de la compañía y la naturaleza de la organización (por ejemplo. Aunque no hay escasez de la literatura discutir el qué y por qué''elementos''de los mapas de estrategia.

El primer paso en la estrategia de mapeo es definir en términos claros exactamente lo que es.general. seleccione su . el objetivo primordial es a menudo la visión o declaración de la misión. B determinar las estrategias centradas en el cliente. como maximizar la riqueza de los accionistas''.''¿Cómo generales o específicos para conseguir que realmente depende de la situación y la clave es que el objetivo primordial de ser apropiado. estrategia que puede ser comunicada a toda la organización: B elige el objetivo primordial. Nos gusta referirnos a esto como la visión financiera'' declaración. B determinar en general las estrategias financieras a seguir. todos los cuales se desarrollan en el contexto de cómo ayudar al progreso hacia su logro (directa o indirectamente). o posiblemente una declaración por escrito recientemente que captura la esencia de lo que la organización que representa. B seleccione la propuesta de valor adecuada. En un entorno del sector privado.''Condiciones Generales''. B decidir cómo los procesos internos que permiten la ejecución de las estrategias elegidas. el''cómo'' elemento). la primordial objetivo es casi siempre orientados hacia las finanzas. Para el gobierno y sin fines de lucro. También puede ser un no financieros elemento del objetivo primordial. Un marco que ha demostrado ser útil para varias organizaciones es un proceso de seis pasos que da como resultado no sólo un mapa de estrategia completa. así como términos más específicos como el retorno de aumento sobre el capital empleado''a 12''por ciento se utilizan. por ejemplo''crecer y mejorar la empresa valor y la reputación. Paso 1: elegir el objetivo primordial Cada organización debe tener una''''Luz del Norte. claramente definidos y comunicados. La creación del objetivo primordial prepara el escenario para el resto de pasos. que el objetivo de que se esfuerza por lograr: esto puede ser referido como el objetivo primordial de la organización. Paso 2: seleccionar la propuesta de valor adecuada El segundo paso en el proceso de asignación es para definir su estrategia en el contexto de cómo se un valor añadido a sus mercados de destino: en otras palabras. sino también un descriptible bien entendido. paso a paso el proceso para la entrega de una iniciativa de la cartografía de estrategia (es decir. y B implementar las habilidades / capacidades y programas para los empleados que se requieren para lograr estrategia.

la excelencia operativa. 2. debe ser capaces de competir en otras áreas en algún nivel umbral. Hay tres propuestas de valor de acuerdo a Treacy y Wiersema [4]: 1. La cadena de hoteles Ritz-Carlton encarna el espíritu de intimidad con el cliente.''Las empresas que compiten aquí están los proveedores de soluciones a sus clientes.''la imagen es uno conducido por precio. donde el precio se refiere no sólo a la etiqueta de precio.el Walkman y su más reciente avance. Wal-Mart es un ejemplo excelente de una compañía persigue esta propuesta de valor. y más caros. 26 NO. Es decir. Además. tanto en términos de cualidades únicas y el nivel de relación. Tres imágenes que pueden hacer una organización que se destacan se presentan en la Tabla I. televisores de plasma.propuesta de valor. el mercado tiene que consideren digno de ese honor.''Las empresas que deciden competir aquí están con el liderazgo de producto propuesta de valor. La oferta más''. PÁGINA 14 DE NEGOCIOS jJOURNAL STRATEGYj VOL. y se utilizan los atributos y características únicas en sus productos y servicios como conductor principal de la imagen. las empresas centrado en la excelencia operacional utilizar el precio como el factor clave de la oferta más''''de la imagen. La tercera y última es la del mejor amigo''. Puede tardar un poco más. 3 2005 Con el fin de dominar un mercado. se debe nos vemos como el destacado en al menos un área importante que los valores. . Ser el mejor aquí. Las empresas que son los mejores aquí encontrar un mercado que está dispuesto a aceptar un precio en el extremo superior de las normas de umbral. pero a los que en este segmento de mercado que vale la pena que. Intimidad con el cliente. Comienzan con un producto o servicio. y ese segmento del mercado acepte los umbrales de gama baja. La siguiente imagen es el mejor producto o servicio''. Sony ofrece un excelente ejemplo de un producto líder . Los tres propuestas de valor planteada por Treacy y Wiersema proporcionar un marco excelente para que compiten en este sentido. sino también el precio''intangible''de un artículo como el tiempo de espera mínimo y una política de devolución sin problemas. Como indica la Tabla I. el liderazgo en productos y 3. y en lugar de dejando a los clientes a sacar el máximo partido de lo que van a trabajar con ellos para crear el derecho solución. son buenos ejemplos de liderazgo de producto.

en el que dicta cómo los diferentes elementos del mapa se desplegará. La combinación óptima de estrategias financieras es dictada en gran medida por la elección del valor proposición. La próxima vez que un invitado de estadía en cualquier Ritz-Carlton. ese refresco le estará esperando en el hielo en su habitación. así como la generación de ingresos de nuevos clientes y nuevos productos. no sacrificar el valor del cliente en el proceso.generar ingresos de los clientes existentes y los productos existentes. la actividad interna. Esto simboliza el verdadero sentido de la intimidad con el cliente.reducir los gastos fijos y variables. estratégica que se relacionan con los clientes. mientras que al mismo tiempo demuestra la responsabilidad fiscal y la rentabilidad: B crecimiento de los ingresos . Elección de la propuesta de valor es esencial para una iniciativa de estrategia de asignación efectiva. mientras que al mismo tiempo reducir los costos y utilizar los activos al máximo. B la utilización de activos . La clave está en elegir una combinación óptima o mezcla de tres estrategias financieras que maximice el valor para el mercado objetivo. En los procesos en particular. el tipo de bebida es señaló.Ejemplo: cuando un encargado de la habitación ve un contenedor vacío de refrescos en una habitación. Paso 3: determinar las estrategias financieras generales a seguir Casi todas las organizaciones desean aumentar sus ingresos. Los que se centran en la excelencia operacional tiende a poner una prioridad en los dos Tabla I Tres imágenes que pueden hacer que una organización de pie Imagen Imagen conductor excelencia operativa producto de liderazgo Intimidad con el cliente ''Mejor oferta''se centran Precio Primaria: de gama alta muy bajo del umbral de normas Extremo superior del umbral normas Mejor''producto / servicio''atributos únicos de gama baja de umbral normas Enfoque principal: muy alta Cumple con las normas de umbral Amigo''mejor''Relación final de bajo nivel de umbral normas .que ofrecen una solución para comodidad de los clientes y gratificación. No sólo ofrece una habitación de hotel .optimizar el uso de los activos fijos. Productividad B . para reducir el costo total por unidad de producto. y el aprendizaje y el crecimiento de la empresa se definirá por la elección de la propuesta de valor.

los procesos necesarios para ejecutar muchos de los pasos uno hasta cuatro están encerrado. el proveedor de Wal-Mart . Las decisiones estratégicas deben hacerse acerca de qué nivel de relación con continuar con los clientes. entonces debería aprovechar esta imagen para retener y adquirir clientes más rentables. lo que debería permitirse el estado de liderazgo de la compañía en algunas áreas (por ejemplo. 26 NO. conduce al siguiente paso. mientras que los seguidores de la excelencia operativa se han niveles relativamente bajos. el precio y funcionalidad. Paso 5: Decida cómo los procesos internos que permiten la ejecución de las estrategias elegidas En este paso. como la producción y la entrega de bienes y servicios debe ser adaptado para apoyar la propuesta de valor. si el coste lo suficiente puede ser salvado por centrarse en estas dos estrategias financieras. La idea es. The Gap. Las empresas persiguen la intimidad de los clientes tienden a poner un gran tratar de centrar aquí. pero se entiende que el precio especial inherente a estas dos propuestas de valor que justifica el gasto adicional.Cumple con las normas de umbral enfoque principal: muy alta VOL. este importante paso no requiere acción específica. Producto Los líderes tienden a tener niveles altos. es un excelente ejemplo de esto. con sus precios altos y presupuesto de publicidad enorme. Por el liderazgo del producto y la intimidad de los clientes. las decisiones específicas se hacen en términos de los atributos que se ofrecerá a los clientes (es decir. Las decisiones estratégicas de los clientes se traducirá en una imagen de marca de algún tipo.Wal-Mart es un ejemplo excelente de una sociedad a raíz de este patrón. Paso 4: determinar las estrategias centradas en el cliente En este paso. 3 jJOURNAL PÁGINA DE NEGOCIOS STRATEGYj 15 2005 costes relacionados con las estrategias. crecimiento de ingresos se convierte en el principal enfoque . Las operaciones de los procesos de gestión. La empresa. el precio o funcionalidad). que se ocupa específicamente de las estrategias de los clientes.el costo es importante. así como los niveles de calidad y selección). Al igual que la elección de una propuesta de valor. la productividad y la utilización de activos. el precio del líder de estado se puede lograr y los ingresos pueden ser cultivadas por las mayores ventas volume. Por ejemplo. Por el contrario.

Además. De la excelencia operativa.la integración es la clave en el proceso de gestión de la cadena de suministro. 26 NO. Por ejemplo. es decidir qué programas son necesarios y ponerlas en práctica. la innovación se centra en mejoras de procesos y reducción de costos. todos los la empresa debe renovarse continuamente (por ejemplo. se puede aplicar a todas las organizaciones.el mapa estratégico de transporte JLM Inc. y deben aplicarse en el contexto de esa propuesta de valor. De seis pasos. 3 2005 Siguiendo esta metodología de seis pasos ha demostrado ser eficaz para varias compañías. Paso 6: poner en práctica las habilidades / capacidades y programas para los empleados que se requieren para lograr estrategia Al completar los pasos uno a cinco. no hay duda de que la empresa se convertirá en conscientes de algunas lagunas (habilidades. Programas generales que ayudan a la organización para atraer y retener a los mejores. tecnología) entre el lugar donde la empresa es hoy en día y en el que hay que ejecutar la estrategia seleccionada correctamente. un producto líder sería más probable que se centre en la investigación y el desarrollo. Más programas específicos de desarrollo a menudo están vinculados a la elección de la propuesta de valor. mantenerse al corriente de las innovaciones) para mantener la imagen de marca que ha creado como líder en algún aspecto de valor para el cliente. PÁGINA 16 DE NEGOCIOS jJOURNAL STRATEGYj VOL. Los procesos de la organización debe centrarse en el rendimiento concreto en el contexto de cómo ejecutar la estrategia. es poco probable que la estrategia elegida puede la ejecución íntegra. en oposición a la centrada en el cliente de entrenamiento que sería el foco de las compañías que persiguen al cliente la intimidad. . Si no es así. y establecer una cultura de lealtad y compromiso. incluyendo la empresa de transporte en el siguiente estudio de caso. el último paso. De liderazgo en productos y cercanía con el cliente. Caso de estudio . investigación y desarrollo de nuevas ofertas para mejorar las ofertas actuales de los clientes son primordial. conocimientos. Los procesos de innovación son claves. donde se determina la ejecución de la estrategia. ayudando a mantener los costes de inventario a un mínimo. Este es el paso donde la goma se sale a la carretera.

Un mapa fue creado en JLM mediante la asignación de estrategia paso a paso la metodología. Algunos aspectos destacados del mapa Perspectiva del cliente. B acceso al cliente para una variedad de información. Los elementos básicos de cualquier empresa de transporte deben ser sus las personas y las operaciones de transporte por carretera . 3 jJOURNAL PÁGINA DE NEGOCIOS STRATEGYj 17 2005 B Los recursos que están disponibles cuando los clientes los necesitan (por ejemplo. los clientes no toleran esta acción. Fue imprescindible que el mensaje de la estrategia será transmitido y comprendido por todos los empleados. minimizar las averías de camiones).Una empresa líder en transporte. alineado directamente con la propuesta de valor de intimidad con el cliente que se ha elegido. JLM es . ya sea de una persona viva o un sitio web. minimizando el número de veces que un cliente se le dice que está demasiado ocupado JLM conocer a su / sus necesidades de entrega. En este la industria de los costos de un cambio fácil. El mapa estratégico JLM En el mapa de la estrategia de la compañía.se debería ofrecer a estos como una necesidad básica. Mientras excepcional recogida y entrega de servicios es lo suficientemente importante como para merecer la representación en el mapa. Perspectiva de negocio internos. El tema clave aquí. El equipo directivo eligió la estrategia de la cartografía como el vehículo para que esto suceda y emprendió una iniciativa para desarrollar y comunicar el mapa de estrategia.) B los recursos de alta fiabilidad (es decir. no es adecuada como elemento diferenciador único en una estrategia destinada a lograr la satisfacción del cliente y la lealtad. [5]. JLM Transport Inc. B La flexibilidad y la voluntad de trabajar con los clientes para ir más allá de la entrega de los bienes de la A a B. es hacer las vidas de los clientes más fácil. los elementos lógicos y críticos de la nueva estrategia viajó inexorablemente a través de las cuatro perspectivas (ver el mapa actual en la Figura 2 tenga en cuenta que el flechas de causa y efecto se omiten para evitar el desorden. estaba luchando con la forma de ejecutar la estrategia que había desarrollado recientemente y que forme parte del trabajo de todos. y resolver sus lista completa de las necesidades de entrega. Intimidad con el cliente requiere de mucho más: Figura 2 El mapa estratégico JLM VOL. 26 NO. y que el mapa es más simétrica que el mapa anterior para aumentar el atractivo visual).

Desde un punto de vista de causa y efecto. Resultados Al aclarar y comunicar la estrategia a través de un mapa de estrategia. ya que se relaciona directamente con la estrategia elegida. En segundo lugar. Cada una de estas operaciones se ejecutado en el contexto de cómo proporcionar soluciones para el cliente.estrategia consiste en comprender y comunicar. que ahora está lista desde hace muchos años de éxito. Asignación de la estrategia es un enfoque que puede ayudar a las organizaciones a superar esta dificultad permitiendo al usuario describir y representar la estrategia de la . cómo su intimidad con el cliente la propuesta de valor puede ser entregado en gran parte por estos dos componentes estratégicos fundamentales. JLM cree que. JLM tiene la intención de reposicionarse como líder en la intimidad con el cliente. la seguridad y la innovación. JLM cree que se crea un elemento diferenciador que los competidores no pueden imitar. y proporcionar un clima de compromiso. JLM entiende que su elemento diferenciador es.el lenguaje común y formas comunes de éxito de la medida proporcionada por el mapa de estrategia es ayudar a los empleados a ver el valor en la cooperación más hacia el logro de objetivos comunes. cross-docking. En un sector con una facturación muy alta. Resumen La naturaleza abstracta y compleja de la estrategia de negocios hace que las estrategias difícil de describir y comunicarse. tanto en la medición y administración rendimiento. gestión de flotas y gestión de la cadena de suministro. Al centrarse en la mejora continua de los elementos de negocio. JLM ha logrado resultados impresionantes. el mapa se ha ha utilizado como el primer paso en el bloqueo en la estrategia a través del uso de la equilibrada cuadro de mando. tanto financieros como no financieros. reconoció la importancia de centrarse primero en atraer y retener al personal profesional y competente. el mapa de estrategia facilitó un cambio en la cultura de la empresa a una más centrada en la ejecución de la estrategia . El cuadro de mando integral ayudará a JLM. Perspectiva de la gente. tales como camiones. En primer lugar. y debe seguir siendo. a través de este logro. Mediante la educación y el desarrollo de los empleados de una manera consistente con la estrategia corporativa y en particular la intimidad con el cliente la propuesta de valor. su los empleados.

Algunos de los hechos y contenido del mapa de estrategia han sido alterados para preservar el anonimato. 1995. R.. Cuadro de mando integral Mapeo''La estrategia es un enfoque que puede ayudar a las organizaciones superar esta dificultad.com: revisión por Donald Mitchell. VOL. L. De la página 5 de Bossidy. y mapas Norton. R.organización en un Formato de imagen. HBS Press. De crítica de libros de mapas estratégicos de Kaplan. 3 2005 Notas 1. la Corona Negocio. '' PÁGINA 18 DE NEGOCIOS jJOURNAL STRATEGYj VOL. Nueva York. lo que tiende a mejorar los empleados de la comprensión y el conocimiento de la estrategia y permite una mejor ejecución y medición de la estrategia. D. MA. JLM Transport Inc. 4. F. 26 NO. Libros Perseo. 2004. 5. La disciplina de los líderes del mercado: Elija a sus clientes. Ver Kaplan. M. y Weirsema. Esto facilita una mejor comunicación de arriba hacia abajo. 2002. Afinar la puntería. Ejecución: La disciplina de hacer las cosas. y Norton. Palabras clave: La gestión estratégica. Boston. 3 jJOURNAL PÁGINA DE NEGOCIOS STRATEGYj 19 2005 . Comunicación.. 2. D. es el nombre encubierto de una empresa de transporte real. 26 NO. Estrategia: La conversión de los activos intangibles en tangibles Resultados. 3.. dominar su mercado. MA. y Charan. De Treacy. permitiendo al usuario describir y describir la estrategia de la organización en un formato de imagen. (amazon. R. 9 de enero de 2004). NY. Cambridge.

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