Los mapas estratégicos: una guía paso a paso para medición, gestión y comunicación el plan de Cam Scholey L a ejecución

de una buena estrategia suele ser objeto de una atención mucho menor que la creación de esa estrategia. Como Larry Bossidy dice,''La ejecución es el gran tema sin resolver en el mundo de los negocios hoy en día. Su ausencia es el mayor obstáculo para el éxito y la causa de la mayor parte de las decepciones que se atribuye erróneamente a otras causas [1].'' Empresas como Xerox y Lucent, que tienen estrategias bien, una y otra vez se enfrentan a resultados decepcionantes. ¿Por qué? Debido a que una buena estrategia no tiene sentido si no se actúa. Enfoque de la organización para ejecutar dicha estrategia, sin embargo, y los resultados pueden sorprender. Sólo pedir gente de Honeywell, que atribuyen su desempeño consistentemente fuerte a una sólida ejecución de la estrategia. Así que sólo hay que ejecutar! La ejecución de una estrategia bien definidas, no sólo es un buen negocio, es simplemente el sentido común. Entonces ¿por qué no todo el mundo acaba de hacer? ¿Por qué no puede simplemente tomar todas las organizaciones que buena estrategia la tiene y extenderla? Hay una gran variedad de teorías y una justificación para ello. La experiencia nos ha convencido de que la ejecución sufre a causa de un mal paso grande: el líderes que elaboran la estrategia de hacer un buen trabajo en comunicar la estrategia a los que hacen'',''de la organización para ayudar a hacer real y tangible a su nivel. En la superficie, la solución parece ser: comunicación, definición de la estrategia en un contexto los empleados puedan entender y trabajar con ellos. Esta es una respuesta apropiada, pero tradicional herramientas de la estrategia de hacer muy difícil, si no imposible, para desplegar la estrategia de manera eficaz. Voluminoso documentos de planificación estratégica y de largo aliento discursos directivos simplemente no lo cortó. Los mapas estratégicos: parte de la solución Es ampliamente aceptado que no se puede gestionar lo que no se puede medir. Una herramienta que entró en una amplia aceptación en los años noventa para ayudar con este problema fue el equilibrio cuadro de mando. El cuadro de mando integral ha demostrado ser extremadamente útil

El mapa estratégico es creado usando un marco que traza las dimensiones (o perspectivas) de el cuadro de mando integral en el lado izquierdo.1108/02756660510597065 Cam Scholey. la estrategia de la descripción''''). Q Emerald Group Publishing Limited. algo que casi todo el mundo puede entender. ISSN 0275-6668 DOI 10. MBA. Presentado por Kaplan y Norton [3] (los creadores del Balanced Scorecard). la mayoría de estos empresas llegaron a otro descubrimiento: también es cierto que no se puede medir lo que no puede describir. Mientras se benefician enormemente de la adopción de puntuación. Muchas estrategias fracasan en la etapa de ejecución como resultado de problemas de comunicación PÁGINA 12 j DIARIO DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS j VOL. Mediante el uso de causa y efecto diagramas. pero a la mayoría de los empleados encargados de ejecutar la estrategia. 3 2005. Él es también el autor de un Guía Práctica para el Balanced Scorecard (CCH Canadá). a saber: aumentar los ingresos. debe describir la estrategia. se Presidente de la estrategia consultoría. 26 NO. y . Inc.en la ejecución de estrategia. y el análisis de la estrategia mapas y cuadros de mando. mapeo estrategia alivia muchos de estos problemas de comunicación mediante el uso de imágenes. y luego medir la estrategia para lo que se necesita ser ejecutado y luego administrar la estrategia de las mediciones [2]. CMA. disminuir el costo por cliente. la estrategia mapeo se convirtió rápidamente en un método popular para las organizaciones a utilizar en la estrategia proceso de formulación. la construcción. ayudando a miles de empresas que adopten medidas concretas y tangibles en contra de su estrategia. Que fue inmediatamente reconocida como una herramienta sencilla y potente para la representación y la formulación de la estrategia (es decir. una estrategia puede ser representada de tal manera que es evidente no sólo a los la formulación de la estrategia. Advanced Las iniciativas de gestión.. En la parte superior son los genéricos financieros estrategias de la organización. En primer lugar. pp 1219. especializada en el diseño.

La figura 1 muestra un mapa de lo que completó la estrategia genérica podría ser similar. es simplemente sentido común. 26 NO. y B los nombres de las dimensiones pueden variar dependiendo de la compañía y la naturaleza de la organización (por ejemplo. hay una cierta ironía en el hecho de que la herramienta en y por sí mismo puede ser difícil de aprender y ejecutar. pieza por pieza. Tenga en cuenta la lógica aparentemente inverso de las flechas. En la práctica. B en las flechas de causa y efecto a menudo se omiten para reducir el desorden. entonces se puede aumentar los ingresos por cliente''). El enfoque de la cartografía y el valor de que son generalmente consistentes. cada dimensión completa en el contexto de cómo ayuda a ejecutar la dimensión por encima de ella. Esto no sólo mejora la estrategia. sino que también hace más fácil comunicarse a través del formato atractivo visual que resulta. El mapa se crea en un flujo descendente. La sistemática proceso de construcción del mapa.''Si proporcionamos nuevas ofrendas.''''de los clientes puede ser llamado''''las partes interesadas en una situación sin fines de lucro). a continuación. algunas diferencias se observan a menudo: ''La ejecución de una estrategia bien definidas. utilizar el mapa como una arquitectura de causa y efecto para mostrar cómo la estrategia en cada dimensión es llevarse a cabo para lograr los resultados deseados. Aunque no hay escasez de la literatura discutir el qué y por qué''elementos''de los mapas de estrategia. La idea principal del proceso de mapeo consiste en trazar la organización de objetivos financieros en el área financiera (también conocido como el resultado''zona'').mejorar la utilización de activos. que fluyen hacia arriba: esto es para indicar que el casillas de abajo se explica cómo el cuadro anterior se puede lograr (por ejemplo. no es sólo un buen negocio. Asignación de la estrategia: paso a paso Tan potente como una herramienta de mapeo de la estrategia es. no existe nada en un verdadero . independientemente de la negocio de configuración. aporta claridad y la lógica de la estrategia proceso de formulación. Entonces ¿por qué no Todo el mundo lo hace? '' Figura 1 mapa estratégico genérico VOL. un mapa de estrategia serán mucho más específicas para que estrategia de la organización. 3 jJOURNAL PÁGINA DE NEGOCIOS STRATEGYj 13 2005 B a una organización concreta.

como maximizar la riqueza de los accionistas''. También puede ser un no financieros elemento del objetivo primordial. Paso 1: elegir el objetivo primordial Cada organización debe tener una''''Luz del Norte. la primordial objetivo es casi siempre orientados hacia las finanzas. Para el gobierno y sin fines de lucro. El primer paso en la estrategia de mapeo es definir en términos claros exactamente lo que es.''Condiciones Generales''. La creación del objetivo primordial prepara el escenario para el resto de pasos. paso a paso el proceso para la entrega de una iniciativa de la cartografía de estrategia (es decir. B seleccione la propuesta de valor adecuada. claramente definidos y comunicados. por ejemplo''crecer y mejorar la empresa valor y la reputación. y B implementar las habilidades / capacidades y programas para los empleados que se requieren para lograr estrategia. Paso 2: seleccionar la propuesta de valor adecuada El segundo paso en el proceso de asignación es para definir su estrategia en el contexto de cómo se un valor añadido a sus mercados de destino: en otras palabras. sino también un descriptible bien entendido. Un marco que ha demostrado ser útil para varias organizaciones es un proceso de seis pasos que da como resultado no sólo un mapa de estrategia completa. B determinar las estrategias centradas en el cliente.general. el objetivo primordial es a menudo la visión o declaración de la misión. o posiblemente una declaración por escrito recientemente que captura la esencia de lo que la organización que representa. el''cómo'' elemento). En un entorno del sector privado. B decidir cómo los procesos internos que permiten la ejecución de las estrategias elegidas. seleccione su . B determinar en general las estrategias financieras a seguir. Nos gusta referirnos a esto como la visión financiera'' declaración. todos los cuales se desarrollan en el contexto de cómo ayudar al progreso hacia su logro (directa o indirectamente). que el objetivo de que se esfuerza por lograr: esto puede ser referido como el objetivo primordial de la organización. así como términos más específicos como el retorno de aumento sobre el capital empleado''a 12''por ciento se utilizan.''¿Cómo generales o específicos para conseguir que realmente depende de la situación y la clave es que el objetivo primordial de ser apropiado. estrategia que puede ser comunicada a toda la organización: B elige el objetivo primordial.

Es decir. 2. Wal-Mart es un ejemplo excelente de una compañía persigue esta propuesta de valor. las empresas centrado en la excelencia operacional utilizar el precio como el factor clave de la oferta más''''de la imagen. Hay tres propuestas de valor de acuerdo a Treacy y Wiersema [4]: 1. La cadena de hoteles Ritz-Carlton encarna el espíritu de intimidad con el cliente. sino también el precio''intangible''de un artículo como el tiempo de espera mínimo y una política de devolución sin problemas. Comienzan con un producto o servicio. . el mercado tiene que consideren digno de ese honor. debe ser capaces de competir en otras áreas en algún nivel umbral. el liderazgo en productos y 3. La oferta más''.propuesta de valor.''la imagen es uno conducido por precio. Ser el mejor aquí.el Walkman y su más reciente avance. Sony ofrece un excelente ejemplo de un producto líder .''Las empresas que compiten aquí están los proveedores de soluciones a sus clientes. Puede tardar un poco más. y más caros.''Las empresas que deciden competir aquí están con el liderazgo de producto propuesta de valor. La tercera y última es la del mejor amigo''. 26 NO. donde el precio se refiere no sólo a la etiqueta de precio. y en lugar de dejando a los clientes a sacar el máximo partido de lo que van a trabajar con ellos para crear el derecho solución. pero a los que en este segmento de mercado que vale la pena que. y se utilizan los atributos y características únicas en sus productos y servicios como conductor principal de la imagen. se debe nos vemos como el destacado en al menos un área importante que los valores. Además. Los tres propuestas de valor planteada por Treacy y Wiersema proporcionar un marco excelente para que compiten en este sentido. Como indica la Tabla I. 3 2005 Con el fin de dominar un mercado. tanto en términos de cualidades únicas y el nivel de relación. la excelencia operativa. La siguiente imagen es el mejor producto o servicio''. Las empresas que son los mejores aquí encontrar un mercado que está dispuesto a aceptar un precio en el extremo superior de las normas de umbral. y ese segmento del mercado acepte los umbrales de gama baja. Intimidad con el cliente. televisores de plasma. son buenos ejemplos de liderazgo de producto. Tres imágenes que pueden hacer una organización que se destacan se presentan en la Tabla I. PÁGINA 14 DE NEGOCIOS jJOURNAL STRATEGYj VOL.

Esto simboliza el verdadero sentido de la intimidad con el cliente. ese refresco le estará esperando en el hielo en su habitación. la actividad interna. estratégica que se relacionan con los clientes. mientras que al mismo tiempo demuestra la responsabilidad fiscal y la rentabilidad: B crecimiento de los ingresos . el tipo de bebida es señaló. B la utilización de activos . La próxima vez que un invitado de estadía en cualquier Ritz-Carlton. La combinación óptima de estrategias financieras es dictada en gran medida por la elección del valor proposición. mientras que al mismo tiempo reducir los costos y utilizar los activos al máximo. Los que se centran en la excelencia operacional tiende a poner una prioridad en los dos Tabla I Tres imágenes que pueden hacer que una organización de pie Imagen Imagen conductor excelencia operativa producto de liderazgo Intimidad con el cliente ''Mejor oferta''se centran Precio Primaria: de gama alta muy bajo del umbral de normas Extremo superior del umbral normas Mejor''producto / servicio''atributos únicos de gama baja de umbral normas Enfoque principal: muy alta Cumple con las normas de umbral Amigo''mejor''Relación final de bajo nivel de umbral normas . Elección de la propuesta de valor es esencial para una iniciativa de estrategia de asignación efectiva. para reducir el costo total por unidad de producto.Ejemplo: cuando un encargado de la habitación ve un contenedor vacío de refrescos en una habitación.reducir los gastos fijos y variables. y el aprendizaje y el crecimiento de la empresa se definirá por la elección de la propuesta de valor. En los procesos en particular. No sólo ofrece una habitación de hotel .que ofrecen una solución para comodidad de los clientes y gratificación. Productividad B .optimizar el uso de los activos fijos. así como la generación de ingresos de nuevos clientes y nuevos productos. La clave está en elegir una combinación óptima o mezcla de tres estrategias financieras que maximice el valor para el mercado objetivo. en el que dicta cómo los diferentes elementos del mapa se desplegará. Paso 3: determinar las estrategias financieras generales a seguir Casi todas las organizaciones desean aumentar sus ingresos.generar ingresos de los clientes existentes y los productos existentes. no sacrificar el valor del cliente en el proceso.

Wal-Mart es un ejemplo excelente de una sociedad a raíz de este patrón. Por el contrario. Al igual que la elección de una propuesta de valor. la productividad y la utilización de activos. Por ejemplo. el precio del líder de estado se puede lograr y los ingresos pueden ser cultivadas por las mayores ventas volume. La idea es. La empresa. Por el liderazgo del producto y la intimidad de los clientes. entonces debería aprovechar esta imagen para retener y adquirir clientes más rentables. crecimiento de ingresos se convierte en el principal enfoque . conduce al siguiente paso. si el coste lo suficiente puede ser salvado por centrarse en estas dos estrategias financieras. el proveedor de Wal-Mart . 3 jJOURNAL PÁGINA DE NEGOCIOS STRATEGYj 15 2005 costes relacionados con las estrategias. los procesos necesarios para ejecutar muchos de los pasos uno hasta cuatro están encerrado. el precio o funcionalidad). Paso 4: determinar las estrategias centradas en el cliente En este paso. como la producción y la entrega de bienes y servicios debe ser adaptado para apoyar la propuesta de valor.Cumple con las normas de umbral enfoque principal: muy alta VOL. Las decisiones estratégicas de los clientes se traducirá en una imagen de marca de algún tipo. The Gap. con sus precios altos y presupuesto de publicidad enorme. que se ocupa específicamente de las estrategias de los clientes. así como los niveles de calidad y selección). Paso 5: Decida cómo los procesos internos que permiten la ejecución de las estrategias elegidas En este paso. Las empresas persiguen la intimidad de los clientes tienden a poner un gran tratar de centrar aquí. Producto Los líderes tienden a tener niveles altos. 26 NO. lo que debería permitirse el estado de liderazgo de la compañía en algunas áreas (por ejemplo. este importante paso no requiere acción específica. Las decisiones estratégicas deben hacerse acerca de qué nivel de relación con continuar con los clientes. Las operaciones de los procesos de gestión.el costo es importante. las decisiones específicas se hacen en términos de los atributos que se ofrecerá a los clientes (es decir. el precio y funcionalidad. es un excelente ejemplo de esto. mientras que los seguidores de la excelencia operativa se han niveles relativamente bajos. pero se entiende que el precio especial inherente a estas dos propuestas de valor que justifica el gasto adicional.

en oposición a la centrada en el cliente de entrenamiento que sería el foco de las compañías que persiguen al cliente la intimidad. 26 NO. Programas generales que ayudan a la organización para atraer y retener a los mejores. Paso 6: poner en práctica las habilidades / capacidades y programas para los empleados que se requieren para lograr estrategia Al completar los pasos uno a cinco. donde se determina la ejecución de la estrategia. no hay duda de que la empresa se convertirá en conscientes de algunas lagunas (habilidades. mantenerse al corriente de las innovaciones) para mantener la imagen de marca que ha creado como líder en algún aspecto de valor para el cliente. Caso de estudio . es decidir qué programas son necesarios y ponerlas en práctica.el mapa estratégico de transporte JLM Inc. Además. Este es el paso donde la goma se sale a la carretera. investigación y desarrollo de nuevas ofertas para mejorar las ofertas actuales de los clientes son primordial. . Por ejemplo. el último paso. y establecer una cultura de lealtad y compromiso. y deben aplicarse en el contexto de esa propuesta de valor.la integración es la clave en el proceso de gestión de la cadena de suministro. tecnología) entre el lugar donde la empresa es hoy en día y en el que hay que ejecutar la estrategia seleccionada correctamente. De liderazgo en productos y cercanía con el cliente. ayudando a mantener los costes de inventario a un mínimo. todos los la empresa debe renovarse continuamente (por ejemplo. De seis pasos. incluyendo la empresa de transporte en el siguiente estudio de caso. Los procesos de la organización debe centrarse en el rendimiento concreto en el contexto de cómo ejecutar la estrategia. Más programas específicos de desarrollo a menudo están vinculados a la elección de la propuesta de valor. se puede aplicar a todas las organizaciones. un producto líder sería más probable que se centre en la investigación y el desarrollo. conocimientos. la innovación se centra en mejoras de procesos y reducción de costos. Los procesos de innovación son claves. Si no es así. PÁGINA 16 DE NEGOCIOS jJOURNAL STRATEGYj VOL. De la excelencia operativa. es poco probable que la estrategia elegida puede la ejecución íntegra. 3 2005 Siguiendo esta metodología de seis pasos ha demostrado ser eficaz para varias compañías.

Un mapa fue creado en JLM mediante la asignación de estrategia paso a paso la metodología. alineado directamente con la propuesta de valor de intimidad con el cliente que se ha elegido. Perspectiva de negocio internos. ya sea de una persona viva o un sitio web. JLM Transport Inc. minimizar las averías de camiones). Fue imprescindible que el mensaje de la estrategia será transmitido y comprendido por todos los empleados. Mientras excepcional recogida y entrega de servicios es lo suficientemente importante como para merecer la representación en el mapa. los elementos lógicos y críticos de la nueva estrategia viajó inexorablemente a través de las cuatro perspectivas (ver el mapa actual en la Figura 2 tenga en cuenta que el flechas de causa y efecto se omiten para evitar el desorden. [5]. Los elementos básicos de cualquier empresa de transporte deben ser sus las personas y las operaciones de transporte por carretera . B acceso al cliente para una variedad de información. JLM es . no es adecuada como elemento diferenciador único en una estrategia destinada a lograr la satisfacción del cliente y la lealtad. El tema clave aquí. B La flexibilidad y la voluntad de trabajar con los clientes para ir más allá de la entrega de los bienes de la A a B.se debería ofrecer a estos como una necesidad básica. En este la industria de los costos de un cambio fácil. estaba luchando con la forma de ejecutar la estrategia que había desarrollado recientemente y que forme parte del trabajo de todos.) B los recursos de alta fiabilidad (es decir. El mapa estratégico JLM En el mapa de la estrategia de la compañía. es hacer las vidas de los clientes más fácil. 3 jJOURNAL PÁGINA DE NEGOCIOS STRATEGYj 17 2005 B Los recursos que están disponibles cuando los clientes los necesitan (por ejemplo. Intimidad con el cliente requiere de mucho más: Figura 2 El mapa estratégico JLM VOL. los clientes no toleran esta acción. 26 NO. minimizando el número de veces que un cliente se le dice que está demasiado ocupado JLM conocer a su / sus necesidades de entrega.Una empresa líder en transporte. y que el mapa es más simétrica que el mapa anterior para aumentar el atractivo visual). El equipo directivo eligió la estrategia de la cartografía como el vehículo para que esto suceda y emprendió una iniciativa para desarrollar y comunicar el mapa de estrategia. y resolver sus lista completa de las necesidades de entrega. Algunos aspectos destacados del mapa Perspectiva del cliente.

que ahora está lista desde hace muchos años de éxito.el lenguaje común y formas comunes de éxito de la medida proporcionada por el mapa de estrategia es ayudar a los empleados a ver el valor en la cooperación más hacia el logro de objetivos comunes. tanto en la medición y administración rendimiento. Al centrarse en la mejora continua de los elementos de negocio. JLM entiende que su elemento diferenciador es. gestión de flotas y gestión de la cadena de suministro. JLM tiene la intención de reposicionarse como líder en la intimidad con el cliente. el mapa de estrategia facilitó un cambio en la cultura de la empresa a una más centrada en la ejecución de la estrategia . y proporcionar un clima de compromiso. cross-docking. En segundo lugar. Resumen La naturaleza abstracta y compleja de la estrategia de negocios hace que las estrategias difícil de describir y comunicarse. reconoció la importancia de centrarse primero en atraer y retener al personal profesional y competente. JLM cree que se crea un elemento diferenciador que los competidores no pueden imitar. En un sector con una facturación muy alta. y debe seguir siendo. la seguridad y la innovación. a través de este logro. Mediante la educación y el desarrollo de los empleados de una manera consistente con la estrategia corporativa y en particular la intimidad con el cliente la propuesta de valor. JLM cree que. el mapa se ha ha utilizado como el primer paso en el bloqueo en la estrategia a través del uso de la equilibrada cuadro de mando. cómo su intimidad con el cliente la propuesta de valor puede ser entregado en gran parte por estos dos componentes estratégicos fundamentales. JLM ha logrado resultados impresionantes. Cada una de estas operaciones se ejecutado en el contexto de cómo proporcionar soluciones para el cliente. Desde un punto de vista de causa y efecto. ya que se relaciona directamente con la estrategia elegida. su los empleados.estrategia consiste en comprender y comunicar. tales como camiones. Perspectiva de la gente. En primer lugar. Asignación de la estrategia es un enfoque que puede ayudar a las organizaciones a superar esta dificultad permitiendo al usuario describir y representar la estrategia de la . tanto financieros como no financieros. Resultados Al aclarar y comunicar la estrategia a través de un mapa de estrategia. El cuadro de mando integral ayudará a JLM.

VOL. M. 2002.. Boston. Comunicación. Cambridge. y mapas Norton. es el nombre encubierto de una empresa de transporte real. y Norton. Estrategia: La conversión de los activos intangibles en tangibles Resultados. MA.. Ver Kaplan. '' PÁGINA 18 DE NEGOCIOS jJOURNAL STRATEGYj VOL. permitiendo al usuario describir y describir la estrategia de la organización en un formato de imagen. JLM Transport Inc. la Corona Negocio. Esto facilita una mejor comunicación de arriba hacia abajo. 3 2005 Notas 1. R. Ejecución: La disciplina de hacer las cosas. La disciplina de los líderes del mercado: Elija a sus clientes. 26 NO. HBS Press. Afinar la puntería. De crítica de libros de mapas estratégicos de Kaplan. 4. Cuadro de mando integral Mapeo''La estrategia es un enfoque que puede ayudar a las organizaciones superar esta dificultad.organización en un Formato de imagen.com: revisión por Donald Mitchell. 5. y Weirsema. D. 3 jJOURNAL PÁGINA DE NEGOCIOS STRATEGYj 19 2005 . 26 NO. lo que tiende a mejorar los empleados de la comprensión y el conocimiento de la estrategia y permite una mejor ejecución y medición de la estrategia. 2004. Nueva York. De la página 5 de Bossidy. NY. F. MA. R. 2. y Charan. Libros Perseo.. Algunos de los hechos y contenido del mapa de estrategia han sido alterados para preservar el anonimato. L. D. De Treacy. 3. Palabras clave: La gestión estratégica. 1995. 9 de enero de 2004). R. dominar su mercado. (amazon.

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