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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO (UASD)

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

FOLLETO DE INTRODUCCI ON A LA

Ingeniera Industrial

Ing. Emmanuel Pelez, MS E-mail: emmanuel_pelaez@hotmail.com Pgina Web: http://egpelaez.googlepages.com

Introduccin a la Ingeniera Industrial

Santo Domingo, Rep. Dom. 4ta. Revisin: Enero 2008

Contenido
Contenido................................................................................................2 I. CONCEPTOS GENERALES........................................................................3 1.1 Definicin de Ingeniera Industrial.....................................................................4 1.2 Especialidades de la Ingeniera Industrial.........................................................6 1.3 Actividades y campo laboral del Ingeniero Industrial.........................................7 1.4 Caractersticas de un buen Ingeniero Industrial...............................................10 1.5 Sistemas de produccin..................................................................................15 II. DESARROLLO HISTORICO DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.....................19 2.1 Desarrollo industrial de la Repblica Dominicana............................................19 2.2 Historia de la ingeniera industrial .................................................................23 2.3 Revolucin industrial......................................................................................25 2.4 Personajes importantes en el surgimiento de la ingeniera industrial..............34

III. APLICACIONES DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.....................................50 3.1 Diagramas ms utilizados en Ingeniera Industrial...........................................50 3.2 Estudio de los Tiempos de Trabajo..................................................................56 3.3 Localizacin de planta.....................................................................................58 3.4 Distribucin de planta, maquinarias y equipos................................................59 3.5 Planeacin y control de la produccin ............................................................62 3.6 Los Pronsticos en las operaciones.................................................................65 3.7 Control de calidad y Calidad Total...................................................................67 3.8 Seguridad industrial........................................................................................71 3.9 Manejo de materiales. ..................................................................................71 3.10 Investigacin de operaciones. ....................................................................73 3.11 Diseo y desarrollo de productos y servicios. .............................................77 3.12 Ergonoma....................................................................................................79 3.13 Simulacin de sistemas y procesos...............................................................81 3.14 Anlisis y evaluacin de proyectos de desarrollo econmico.........................86 3.15 Administracin de proyectos.........................................................................88 IV. ENFOQUES MODERNOS DE GESTION....................................................93 4.1 Justo a Tiempo (JAT)........................................................................................93 4.2 Reingeniera...................................................................................................95 4.3 Ingeniera concurrente....................................................................................97 4.4 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).....................................................98 4.5 Six Sigma......................................................................................................101 4.6 Normas ISO 9000 e ISO 14000......................................................................103 4.7 Benchmarking...............................................................................................105 V. DESARROLLO Y PERSPECTIVAS DE LA PROFESIN...............................106 5.1 Tendencias actuales de la ingeniera industrial. ..........................................106 5.2 El nuevo Orden Econmico Internacional......................................................110 5.3 Las caractersticas de las empresas modernas basadas en el conocimiento.. 113 5.4 Evolucin de los medios de produccin........................................................118 5.5 Los nuevos paradigmas sobre el trabajo y la productividad...........................121 5.6 Retos y oportunidades de la Ingeniera Industrial..........................................127 5.7 Actividades industriales en Repblica Dominicana........................................129

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Introduccin a la Ingeniera Industrial VI. PLAN DE ESTUDIO DE LA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL..........132 6.1 Asignaturas de Ingeniera Industrial por rea de estudio...............................132 6.2 Anlisis de las asignaturas del Pnsum.........................................................133

BIBLIOGRAFIA:......................................................................................144

I. CONCEPTOS GENERALES
Casi todas las empresas comerciales e industriales ejecutan dos funciones bsicas: la produccin/operaciones y la de mercadotecnia. La funcin de la produccin/operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La funcin de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. Dentro de la funcin de administrar la produccin y operaciones, entra el Ingeniero Industrial, quien se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura siguiente indica el flujo esquemtico de las actividades involucradas en la produccin y operaciones de la empresa.

En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del ingeniero industrial es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi-terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre.
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Mientras los bienes y servicios estn siendo producidos, el ingeniero industrial, haciendo el papel de gerente de produccin, debe poner especial mayor atencin a asuntos relacionados con: la organizacin de

horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de
produccin y operaciones consiste en la culminacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos. 1.1 Definicin de Ingeniera Industrial.
Concepto de Ingeniera

El trmino Ingeniera se refiere, bsicamente, a la aplicacin de mtodos analticos basados en los principios de las ciencias fsicas, matemticas, qumicas y sociales, al proceso creativo de transformar las materias primas y otros recursos en formas que satisfagan las necesidades de la humanidad. Para cada problema especfico de ingeniera hay distintos grupos profesionales: Ingeniera Civil, Elctrica, Mecnica, Qumica, Industrial, Naval, Electrnica, entre otras. Los ingenieros son cientficos prcticos, capaces de aplicar la teora cientfica a diversos aspectos de la vida cotidiana. La funcin del cientfico, es comprender el mundo que lo rodea y definir las leyes de la naturaleza, por su lado, el ingeniero toma estas leyes y principios y los reduce a aplicaciones tiles a la humanidad.
Funciones de la ingeniera

Investigacin. Bsqueda de nuevos principios y procesos empleando conceptos matemticos y cientficos, tcnicas experimentales y razonamientos inductivos y deductivos. Desarrollo. Aplicacin de los resultados de la investigacin a propsitos tiles que concluyen en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Una aplicacin ingeniosa y creativa del conocimiento puede resultar en un nuevo modelo de trabajo, circuito elctrico, tcnicas experimentales, un proceso qumico o una maquina industrial.
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Diseo. Al disear un producto o proceso, el ingeniero selecciona mtodos, materiales especficos y determina formas de satisfacer requerimientos tcnicos y de conocer algunos rendimientos especficos. Construccin. Determinacin de los procedimientos que garanticen la calidad deseada, la disposicin de los materiales y organizacin del personal y equipo. Produccin. Planeacin del proceso y diseo de planta, as como la seleccin del equipo ms adecuado, considerando los factores humanos y econmicos, integrando el flujo de materiales y componentes. Operacin. Control de mquinas, plantas, transportes y comunicacin. Supervisin del personal para obtener operaciones confiables y econmicas.

Que es la ingeniera industrial?

Es la rama de la ingeniera que se encarga del anlisis, diseo, implementacin, uso y optimizacin de un sistema integrado por personas, materias primas, maquinarias e informacin dentro de una organizacin, con la finalidad de transformar los insumos a un estado diferente y ms aplicable en cuanto a forma, lugar y tiempo.
Nota:

El Instituto de Ingenieros Industriales de los E.U.A. (American Institute of Industrial Engineers AIIE), revisin 1985, define la Ingeniera Industrial con referencia al diseo, mejora e instalacin de sistemas integrados por personas, materiales, informacin, equipos y energa. Se fundamenta en conocimientos especializados y habilidades en las Ciencias Matemticas, Fsicas y Sociales, conjuntamente con los principios y mtodos de anlisis de ingeniera y diseo, para especificar, predecir y evaluar los resultados a ser obtenidos de tales sistemas. Es importante sealar que, los clientes desean productos y servicios que estn bien realizados, que se elaboren de acuerdo a sus necesidades, que se les entregue a tiempo y con precios competitivos, tratando siempre de hacerlo con el menor costo para el fabricante, esta es, precisamente, la misin del ingeniero industrial en una organizacin. La denominacin "ingeniero industrial" puede llevar a error: el trmino original se aplicaba nicamente a produccin, pero la ingeniera industrial
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ha crecido para englobar servicios y todo tipo de empresas. Es decir, todo aquello que se pueda concebir como un sistema de personas, conocimiento, maquinaria, recursos o energa. As, la ingeniera industrial se podra aplicar a optimizar el funcionamiento de una sala de ciruga, reducir las colas en un parque de atracciones, distribuir productos globalmente o fabricar automviles ms baratos y ms fiables. 1.2 Especialidades de la Ingeniera Industrial. La ingeniera industrial difiere de las otras ramas de la ingeniera en dos aspectos: - Se aplica a todo tipo de industria, a toda actividad comercial y gubernamental. - Es la nica rama de la ingeniera que se relaciona directamente con personas, adems de estar relacionadas con cosas. La ingeniera industrial, en el nivel de estudiante, se considera generalmente como composicin de cuatro reas: 1- Investigacin de operaciones; que proporciona los mtodos para el anlisis y el diseo general de sistemas. La investigacin de operaciones incluye la optimizacin, anlisis de decisiones, procesos estocsticos, y la simulacin. 2- La produccin; que incluye generalmente los aspectos tales como el anlisis, planeacin y control de la produccin, control de calidad, diseo de recursos y otros aspectos de la manufactura de clase mundial. 3- Procesos y sistemas de manufactura. El proceso de manufactura se ocupa directamente de la formacin de materiales, Ciencias Tcnicas cortado, modelado, planeacin, etc. Los sistemas de manufactura se centran en la integracinMecnica Diseo manufactura, generalmente del proceso de por medio de control por computadora y comunicaciones. 4- Ergonoma; que tratade trabajoErgonoma s con la ecuacin humana. La ergonoma fsica tiempo Ingenier ve al ser humano como un dispositivo biomecnico, mientras que la Productivi Calidad a dad ergonoma informativa examina los aspectos cognoscitivos de los seres Industria humanos. Inventario Finanzas INTERRELACIONCiencias DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL CON AREAS Ciencias
Econmi cas Humana s
s Organizaci n Liderazgo Gerencia Estudios del Estudio

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1.3 Actividades y campo laboral del Ingeniero Industrial La Ingeniera Industrial abarca todos los aspectos de la manufactura, las posibilidades de perfeccionamiento de los mtodos, herramientas, productos y costos. La Ingeniera Industrial atiende todas las funciones productivas, desde la recepcin de la materia prima, hasta su envasado y remisin como producto final. La esencia de la Ingeniera Industrial es encontrar mejores formas de hacer las cosas. Las actividades principales del Ingeniero Industrial se resumen en las siguientes: Seleccionar los mtodos y procesos de operaciones para cabo una tarea. Desarrollar e instalar sistemas de pago con incentivos. Desarrollar estndares y medidas de eficiencia. Seleccionar herramientas y equipos adecuados. Disear instalaciones, incluyendo localizacin de edificios, maquinarias, equipos, depsitos de almacenes, etc. Disear y mejorar los planes y sistemas de control distribucin de bienes y servicios, produccin, inventario, mantenimiento, planta, entre otros. llevar a

oficinas, para la calidad,

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Desarrollar sistemas de control empresarial para planes de financiamiento y anlisis de costos. Disear y evaluar sistemas de control de calidad. Usar la investigacin de operaciones para resolver problemas de negocios muy complejos. Planear y realizar estudios de tiempo y movimiento, con la finalidad de hacer recomendaciones para mejorar la productividad de los trabajadores y sistemas de produccin. Elaborar y analizar proyectos industriales, comerciales y administrativos, as como hacer recomendaciones sobre la organizacin, mtodos y equipos de trabajo de las diferentes operaciones. Disear e implementar sistemas productivos de bienes y/o de servicios, de manera que operen con la ms alta eficiencia. Disear las estrategias y objetivos operacionales de la empresa. Determinar la factibilidad de la creacin de una empresa o proyecto industrial. Educar al personal de planta en la utilizacin de los medios de proteccin y seguridad industrial, segn los requerimientos del puesto de trabajo. Contribuir con el desarrollo tcnico, cientfico y cultural de la nacin, acorde con los adelantos de mundo actual. Ser capaz de elaborar y aplicar las diferentes normas internacionales en el ejercicio de su profesin, segn las exigencias de la empresa donde trabaja. En la actualidad, la industria nacional requiere hacerle frente a la competencia mundial en la que los parmetros estn fijados por el comn denominador eliminacin de desperdicios1, encaminando a la organizacin a ser ms competitiva, gil y con mejor servicio, dando un valor superior a los clientes. Aplicando el concepto anterior a las empresas, tenemos en consecuencia que las estrategias observadas a nivel mundial se basan en eliminar: Inventarios, controlando los flujos de fabricacin con el apoyo de tcnicas como el Justo a Tiempo (JIT); Defectos, controlando la calidad con el enfoque de la calidad total (TQC); Obsolescencia en los conocimientos del personal, aplicando programas permanentes de mejoramiento (PIP); Fallas en instalaciones y equipo, con el apoyo del mantenimiento preventivo total (TPM); Incompetencia, falta de agilidad y alejamiento del cliente, aplicando Reingeniera de Procesos de Negocios (BPR).
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En el mbito empresarial, se entiende como desperdicio todo aquello que no agrega valor al producto o servicio final, tales como; actividades innecesarias, tiempo muerto en mquina,

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Todo esto con el apoyo de una administracin orientada a la excelencia, por lo que el ingeniero industrial, como administrador de recursos, requiere una fuerte formacin en las tcnicas mencionadas, as como en planeacin estratgica, organizacin adaptativa, direccin participativa, control prospectivo y sistemas estratgicos de informacin, basado en: Enfoques de sistema.Partiendo de una visin de conjunto, identificar ideales, misin, objetivos, estrategias, polticas, planes y actividades especficas que llevarn a la empresa al nivel de manufactura de clase mundial. Optimizacin de recursos.- Partiendo de un enfoque adaptativo y de eliminacin de desperdicios, establecer la mayor eficacia como fundamento para asignar y utilizar los recursos, buscando continuamente la satisfaccin del cliente de manera inteligente. Trabajo en equipo.- Partiendo del hecho de que el nico enfoque que ha demostrado ser efectivo es aquel en que todos participan con su mejor esfuerzo, habilidad y conocimientos, para que todos triunfen, no solo dentro de la empresa, sino que deben incluirse a clientes y proveedores. Futuro deseable.- Trabajar con una mentalidad proactiva y envolvente que lleve a todos los involucrados a establecer el futuro que se desea y no a esperar un futuro probable que se vislumbra si se acta deficientemente y de manera individualista. Factores claves de xito.- Definir con apoyo de un sistema de informacin estratgico los indicadores que llevarn a la empresa al liderazgo en un ambiente de clase mundial. Campo laboral El campo laboral de los ingenieros industriales es posiblemente uno de los ms amplios dentro de la ingeniera. La reconocida capacidad analtica del ingeniero industrial y su visin de procesos resaltan entre los principales atributos por los cuales es atractivo en el campo laboral. El ingeniero industrial puede trabajar en empresas de productos o servicios, instituciones pblicas o privadas, empresas micro, pequeas, medianas o grandes corporaciones transnacionales. En relacin a la industrial, el ingeniero industrial es competente para: a. La gerencia o direccin de plantas industriales: de fabricacin de aceros y metales en general, de textiles, de elaboracin de

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pastas, papeles, fabricacin de productos de minerales no metlicos, petroqumicos, metalrgicos y siderrgicos. b. La gerencia tcnica de una empresa industrial. c. La direccin de investigacin y desarrollo, en temas industriales. Asimismo, el ingeniero industrial puede realizar transacciones y valuaciones de plantas industriales en lo relativo a sus instalaciones y equipos, sus productos semi-elaborados y elaborados y las tecnologas de transformacin utilizadas en la produccin y distribucin de bienes industrializados. La gama de posibilidades es muy amplia; incluso, puede realizar arbitrajes y peritajes referidos a la planificacin y organizacin de plantas industriales, sus instalaciones y equipos y el proceso de produccin, los procedimientos de operacin y las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, para la produccin y distribucin de bienes industrializados. La formacin del ingeniero industrial no termina con la obtencin de un ttulo universitario, sino que requiere de una actualizacin constante. Ya no es un secreto que muchos de los conocimientos obtenidos en los cursos de ingeniera se vuelven obsoletos en unos cuantos aos, debido principalmente al constante desarrollo de metodologas, tcnicas, productos y, en general, a los nuevos conocimientos. La actualizacin profesional puede llevarse a cabo mediante cursos, seminarios, redes de contactos, diplomados, postgrados y la incorporacin a asociaciones de profesionales. 1.4 Caractersticas de un buen Ingeniero Industrial. El perfil del Ingeniero Industrial establece que dentro de sus funciones est el de contribuir a la eficacia y mayor productividad de los procesos industriales, por lo que se hace necesario que posea amplios conocimiento bsicos de la ingeniera en general, para aplicarlos a la solucin de problemas de tipo industrial y social. Todo esto implica, adems, que el ingeniero industrial est involucrado con el elemento humano, en la organizacin y administracin de la empresa industrial. Asimismo, necesita poseer los conocimientos esenciales analticomatemticos, de manera que no est carente de calificacin suficiente para resolver los problemas de hoy en da. Por otro lado, un trabajo apresurado puede producir rechazos y debemos ocuparnos de la calidad y su control. Tambin sabemos que un ambiente inseguro e insalubre tiene un costoso efecto sobre la produccin, por lo que debemos considerar la ventilacin, calefaccin, iluminacin y seguridad, entre otros aspectos, para un buen desempeo de los trabajadores, mediante una correcta aplicacin de las tcnicas de Seguridad e Higiene Industrial.
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Debido a su formacin y a la persistente utilizacin del por qu?, los ingenieros industriales son llevados de uno a otro departamento de la organizacin, siendo los principales candidatos para la supervisin de la produccin y las operaciones. Una de las razones para la continua y cada vez mayor demanda de ingenieros industriales es que son frecuentemente atrados a otros departamentos que tradicionalmente eran ocupados por otros profesionales, dejando espacios para ms ingenieros industriales. El ingeniero industrial debe estar actualizndose permanentemente en todas sus herramientas de trabajo, sobretodo en las nuevas tecnologas, ya que en las ltimas dcadas se ha visto adelantar la electrnica y la informtica en proporciones extraordinarias. Actualmente, un ingeniero industrial tiene herramientas de diseo, de produccin y control que van ms all de lo que pudiera imaginar un ingeniero industrial experimentado en los aos 60`s. En vista de que las computadoras pueden ser programadas para resolver grandes y complejos problemas, stas se han convertido en un dispositivo interactivo que ayuda en el diseo de una distribucin de planta o de un sistema de produccin; pueden convertirse en la base del mecanizado por control numrico y de control de calidad, como es el caso de los robots controlados por computadora que pueden proporcionar manos para producir con mayor precisin y sin ningn peligro, de manera ms continua que las manos humanas. Entre las caractersticas deseables de un ingeniero industrial encontramos que est la capacidad de direccin. Muy pocos ingenieros industriales y en general muy pocos profesionales de cualquier rea, esperan que su primer trabajo sea el final de su camino, casi todos esperamos mejorar. Pero, a menos que estemos preparados para dar el siguiente paso al escaln superior, no es probable que lo logremos sin saber; qu preparacin necesitaremos? Acaso ms conocimientos tcnicos? Ms conocimientos generales? O quiz algunos conocimientos especiales que podramos adquirir? Generalmente son estos ltimos, ese conjunto especial de conocimientos a los que llamamos capacidad de direccin. En la mayora de los probables trabajos en la vida profesional vamos a depender de nuestros conocimientos tcnicos para conseguir y mantener posiciones. Los ingenieros industriales son contratados por su habilidad para ver y resolver problemas. Si los nuevos ingenieros industriales somos eficaces en esto, y mejor an, si destacamos y no presentamos serios obstculos de personalidad, pues entonces tenemos los requisitos para retener nuestros puestos. Pero si nuestras aspiraciones van ms all, debemos saber dirigir a la gente, algo que
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aparentemente es fcil, pero a menudo muy difcil de aprender. De hecho, muchos de los rasgos o caractersticas especiales de un buen directivo pueden pasar desapercibidos, pero algunos, por lo menos son aceptados como requisitos indispensables. En lo relacionado al liderazgo, este es uno de los rasgos ms difciles de definir, pero tambin uno de los ms necesarios. El liderazgo se presenta en muchas personas, al igual que falta en otras, y asimismo, otros rasgos de la personalidad de un lder pueden tener poco que ver con el liderazgo. Un lder efectivo puede ser muy brusco, otro tan efectivo como este puede ser muy suave. Un lder efectivo requiere del establecimiento de objetivos y metas claras, as como de planes para conseguir esos objetivos tambin bien claros, de tal manera que sea previsible alcanzar los fines si se sigue el plan. Si el lder aade una dedicacin entusiasta y sincera a los objetivos y a los planes para conseguirlos, es muy probable que su ejemplo se propague entre los dems componentes del grupo. Frecuentemente, vemos a alguien referirse a una persona como que ha nacido para ser lder, pues esta expresin probablemente est equivocada, ya que nadie hereda habilidad para el liderazgo, es ms probable que las acciones que parecen tan naturales sean el resultado de una formacin sazonada con experiencia, hasta el punto de que solo la accin apropiada acude a su mente en una situacin dada de liderazgo. En lo concerniente a la toma de decisiones, las decisiones que tomen los ingenieros industriales afectarn a la empresa y al personal supervisado. Hay decisiones de muchas clases, que van desde las ms simples como las que dependen de un calibre pasa-no pasa, hasta cuestiones con muchas variables e incgnitas. A medida que un empleado asciende por un escalafn de su empresa, debe tomar decisiones sobre cuestiones cada vez ms complejas e imprevistas, debera aprender pronto a tomar decisiones oportunas, a examinar los datos conocidos y a esperar otros si son necesarios, y que puedan ser obtenidos antes de que haya que tomar la decisin final. Los altos directivos son una especie de aventureros, ya que estn dispuestos a arriesgarse cuando es decisivo actuar, tomando a veces decisiones en asuntos importantes de los que se conoce muy poco. Estas personas son las que deciden ampliar una planta en base a probables incrementos de ventas o trasladar parte de una fabricacin a otro sitio. Sin embargo, nadie puede esperar acertar en todas las decisiones, especialmente si estn relacionadas con acontecimientos futuros. Los ingenieros industriales exitosos deben poseer la habilidad de comunicarse efectivamente; si carecen de ella, nadie comprar sus ideas. Deben ser capaces de manejar varios proyectos y mltiples metas; si carecen de estas habilidades, sern menos eficientes y menos
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indispensables para su empleador. Deben ser capaces de observar a otros y comprender por qu hacen lo que hacen, ya que, de otra manera, el cambio ser una dura batalla. Asimismo, es necesaria la disciplina en los ingenieros industriales, ya que con esta una empresa puede alcanzar el rendimiento deseado del personal. El principal objetivo es la mejora de los resultados futuros, incluyendo recompensas y castigos. En gran medida, de una accin disciplinaria depende de la figura personal que la lleva a cabo, cada empleado es una persona distinta, para algunas indicarles un defecto en su trabajo es suficiente para que lo corrijan, y para otras las ms severas reprimendas pueden no conducir a nada. El ingeniero industrial como directivo, debe ser eficiente y conocer suficientemente bien a sus empleados como para juzgar el correctivo que debe ser utilizado con cada uno de ellos de manera que se obtengan los resultados deseados. El establecer reprimendas y castigos por resultados inaceptables son slo la mitad del problema de la disciplina, la otra mitad sera dar algn tipo de recompensa para premiar a los logros destacados individuales. Son posibles toda clase de recompensas, desde las simples palabras de felicitacin hasta los incrementos salariales o la promocin. Una direccin eficaz hace un uso discreto de las recompensas, probablemente una de las desilusiones ms grandes de un empleado sea realizar un trabajo destacado y que este logro sea ignorado por su jefe, es verdad que ese resultado se esperaba de l al contratarlo, pero es poco probable que se mantenga un resultado similar si no hay algn reconocimiento por su esfuerzo. Hay un principio de la disciplina que dice que los elogios y las recompensas deben ser pblicos, las crticas y los castigos deben ser privados. Algo que tambin debe estar muy presente en los ingenieros industriales son sus valores, algunos de ellos son: Respeto Tolerancia Autenticidad Autodominio Puntualidad Disciplina Sacrificio Voluntad Autoestima Serenidad Compromiso Paciencia Responsabilidad Sencillez Optimismo Comunicacin Obediencia Orden Liderazgo Servicio Superacin

Finalmente, se resume que el ingeniero industrial se preocupa por el diseo, la mejora y la instalacin de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energa. Aplica sus conocimientos y tcnicas especializadas basadas en las matemticas, fsica, ciencias sociales, junto con los principios y mtodos de anlisis y el diseo de la ingeniera industrial para especificar, predecir y evaluar los resultados que se
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obtendrn de dichos sistemas. A medida que pasa el tiempo las cosas cambian, el desarrollo observado en la ingeniera industrial lleva a anticipar ms cambios, los ingenieros industriales actualmente estn trabajando en casi todas las reas de la actividad industrial, en los ltimos aos, un nuevo cambio se ha hecho evidente, los ingenieros industriales debern ocuparse de todo el sistema de operacional de la empresa, ya sea de produccin de bienes o de servicios. A medida que la ingeniera industrial cambia y crece, presenta nuevas, fascinantes e importantes oportunidades para todos los que se estn preparando para ser ingenieros industriales. Las siguientes son las reas de decisiones que deben enfrentar los Ingenieros Industriales: Categora de Decisiones estratgicas Decisiones tcticas decisione s Seleccin del proceso Anlisis del flujo del proceso Seleccin del equipo Provisin del Proceso mantenimiento del equipo Determinacin del tamao Decisin sobre el tiempo de las instalaciones extra de la Subcontrataciones Capacida Determinacin ubicacin de las Programacin d instalaciones Fijacin de los niveles de la fuerza de trabajo Fijacin del nivel general de Decidir cunto y cuando Inventari inventarios ordenar Decisin de donde conservar os el inventario Diseo de puestos Supervisin Fuerza Seleccin del sistema de Establecimiento de compensacin estndares de trabajo de Diseo del reglamento de trabajo trabajo Establecimiento de Decisin sobre la estndares de calidad cantidad de inspecciones Definicin de la organizacin Control de calidad para Calidad para la calidad cumplir con las especificaciones
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Las decisiones estratgicas se dirigen a cuestiones amplias, relacionadas con el entorno y que afectan la empresa en largo plazo.
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Las decisiones tcticas se dirigen a manejar eficientemente los recursos dentro de las restricciones que plantea el nivel estratgico de la empresa. 1.5 Sistemas de produccin Un sistema es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que relacionados entre s ordenadamente, contribuyen a un determinado fin. El trmino sistema se utiliza con frecuencia en diversas disciplinas. De acuerdo con Schmidt y Taylor (1970), un sistema es una coleccin de entes que interactan para lograr algn objetivo. En ingeniera industrial a menudo se estudian sistemas industriales de produccin, que consisten en materias primas, recursos humanos y recursos de capital, organizados para producir y distribuir eficientemente manufacturas y/o servicios. Desde el punto de vista de produccin se pueden clasificar los sistemas en dos grandes clases: por procesos y por rdenes. En el primero, se elaboran todos los productos por medio de un proceso comn, y en el segundo, cada lote de productos sigue un proceso especial.

Tipos de sistemas de produccin.


Sistema de produccin de flujo continuo: En este sistema las
instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de adaptacin que siguen una escala no afectada por interrupciones. Todo el proceso se organiza para lograr una situacin ideal, en la que las operaciones se combinan con el transporte, de tal manera que los materiales son procesados mientras se mueven. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin fin. El producto est muy estandarizado, as como lo son todos sus procesos productivos, la secuencia de integracin del producto, los materiales y los equipos. Se utiliza este sistema cuando la economa de la fbrica favorece a la produccin continua. Es decir, cuando la demanda de un producto determinado es elevada, la empresa se ve obligada a trabajar continuamente. Por ejemplo, fabricacin de tela, vidrio, refinera, cervecera, etc.

Sistema de produccin intermitente (trabajo de taller): La


produccin intermitente se caracteriza por el sistema productivo en lotes de fabricacin. En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de produccin, seguido por otro lote de un producto diferente. El equipo y la mano de obra se organizan en centros
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o equipos de trabajo por tipos similares de habilidades. imprentas, taller de muebles, industria metalrgica.

Por ejemplo,

Tarea o estacin de trabajo

Flujos de productos

Las operaciones intermitentes usan equipos diseados para fines generales y mano altamente calificada: por tanto, son muy flexibles para cambiar el producto o el volumen de produccin; pero tambin son bastantes ineficientes. Al mismo tiempo, su flexibilidad conduce a severos problemas de control de inventarios, programacin de actividades y de calidad. Cuando una operacin intermitente funciona a casi toda su capacidad, se acumularan altos inventarios de productos en proceso y aumentar el tiempo de produccin de los lotes completos. Esto se debe a la interferencia que se produce que cuando distintos trabajos requieren el mismo equipo o la misma mano de obra en el mismo momento, que lleva a una disminucin significativa de la utilizacin del equipo y de la mano de obra respecto de la que se obtiene en las operaciones en lnea. Una caracterstica bsica de los procesos intermitentes es que se agrupan los equipos similares y las habilidades de trabajo parecidas. Esta tambin se conoce como una forma de distribucin de planta por proceso. En contraste, el flujo en lnea se llama distribucin de planta por producto, debido a que lo distintos procesos, equipos y habilidades manuales se colocan en una secuencia que depende de la forma en la que se elabora el producto. Para complicar an ms la terminologa, las operaciones intermitentes suelen llamarse talleres de trabajo. Sin embargo, algunas veces el trmino taller de trabajo se reserva para las operaciones intermitentes que realizan su produccin basndose en pedidos de sus clientes. Debido a esta confusin y a las connotaciones que recibe el trmino taller de trabajo dentro de una fbrica, se ha preferido utilizar la expresin operacin intermitente. Las operaciones intermitentes pueden justificarse cuando el producto carece de estandarizacin o el volumen de produccin es bajo. En este caso, la operacin intermitente es la ms econmica e involucra menor riesgo. Tal forma de operar es comn al principio del ciclo de vida de todos
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los productos, tanto los que pueden llegar a captar una gran clientela como los que tienen un mercado que implica un bajo volumen de produccin.

Sistema de produccin por proyecto: Un proyecto se puede definir


como una serie de tareas relacionadas que por lo general estn dirigidas a la consecucin de un resultado importante y que requieren un periodo significativo de tiempo para realizarse. Generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase anterior a esta queda resuelta. Ej. Construccin de un edificio, de un avin, de un barco, proyectos de consultoras, etc.
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Inicio

Fin

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Tareas o actividades

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Relacin de precedencia

La forma de operar por proyecto se usa para realizar un producto nico, tal como una obra de arte, un concierto, un edificio o una pelcula. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo artculo. Estrictamente hablando, aqu no existe flujo de producto, pero s existe una secuencia de operaciones. En este caso, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que cada una contribuya a los objetivos finales del proyecto. En la siguiente figura se muestra una secuencia conceptual de las tareas de un proyecto, la cual indica la presencia que debe existir entre los distintos trabajos que se requieren para llevar a cabo el proyecto. Un problema significativo en la administracin de proyectos se refiere a la planeacin, secuenciacin y control de las tareas individuales que sern necesarias para la conclusin de todo el proyecto.

Sistema de lneas de ensamble: Corresponde a una secuencia lineal


de operaciones y se utiliza en instalaciones en donde los productos estandarizados se fabrican en pocos modelos definidos. Ej. Industria electrnica, textil, etc.

Tarea o estacin de trabajo

Flujo del producto

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Sistema de produccin modular: Es una mezcla que toma la


flexibilidad del proceso intermitente y lo junta con la eficiencia del proceso en lnea, para obtener un proceso ms adecuado a las nuevas realidades y exigencias del mercado. Con l se obtiene mejora en la eficiencia del operador, menos inventarios en proceso y cambios ms rpidos de productos. El diseo modular hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo, una variedad de componentes baja. La idea fundamental es desarrollar una serie de componentes bsicos para los productos (o mdulos) que se puedan armar en gran nmero de productos diferentes. Para el cliente, aparentemente existe un gran nmero de productos diferentes. Para operaciones existe slo un nmero limitado de componentes bsicos. El control del nmero de componentes diferentes que forman los productos tiene gran importancia para operaciones, puesto que esto hace posible producir con mayor eficiencia para lograr volmenes mayores y tambin permite la estandarizacin de procesos y equipo. Un gran nmero de variaciones en los productos incrementa mucho la complejidad y el costo de las operaciones. El diseo modular ofrece una manera fundamental de cambiar el enfoque de diseo del producto. En lugar de disear cada producto por separado, la compaa disea productos alrededor de mdulos de componentes estndar. Si se hace esto, la lnea de productos debe analizarse con cuidado y dividirse en mdulos bsicos. Los mdulos comunes deben desarrollarse de manera tal que puedan servir a ms de una lnea de productos y es necesario eliminar las sofisticaciones innecesarias en los productos. Este enfoque permitir una gran variedad de productos, pero se reduce el nmero de variaciones innecesarias en los mismos.

Sistema de produccin de servicios: Los servicios son prestaciones


que a diferencia de los bienes no se pueden ver, tocar, ni almacenar. Cuando se refiere a una produccin de este tipo se puede decir que tiene una relacin muy directa con la mercadotecnia. En este sistema el producto terminado viene a ser un servicio, ejemplo; como preparar un caf. PREGUNTAS PARA DISCUSION:

a. Qu hace a la ingeniera industrial diferente de las otras disciplinas de la ingeniera? b. En qu reas de trabajo tiene oportunidades un ingeniero industrial con experiencia?

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c. Mencione algunos departamentos o reas de la empresa que tradicionalmente no eran ocupados por ingenieros industriales. d. Qu factores explican el resurgimiento actual del inters por la ingeniera industrial? e. Con el cuadro siguiente como modelo, describa las relaciones insumos- transformacin- productos en los siguientes sistemas: Una aerolnea - Una crcel Una sucursal de banco - Un hospital f. Cules son las especialidades de la ingeniera industrial? g. Comenta el concepto Eliminacin de Desperdicios en el ambiente industrial. h. Qu es un sistema de produccin? i. Es la ingeniera industrial estrictamente " industrial "? j. Los ingenieros industriales estn involucrados directamente con la manufactura? k. Cmo considera a la Ingeniera, el Ingeniero Industrial? l. Cules son las ciencias bsicas para la ingeniera industrial? m. Explique y de ejemplos de cada uno de los tipos de sistemas de produccin.

II. DESARROLLO HISTORICO DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.


2.1 Desarrollo industrial de la Repblica Dominicana. Desde inicios del Siglo XX, la principal actividad econmica en Repblica Dominicana fue la industria azucarera. Gran parte de los ingresos nacionales provenan de este sector, que junto a otros productos como la bauxita, oro, ferro nquel, caf, tabaco y cacao, conformaban el llamado sector exportador tradicional. A partir de los aos setenta, la cada de los precios de la mayora de esos productos comienza a hacerse insostenible. Frente a esta situacin, el Estado dominicano recurri a la diversificacin y al fomento de sectores productivos no tradicionales tomando, entre otras medidas, la de incentivar la exportacin de productos no tradicionales y desarrollar sectores que fueron considerados prioritarios, mediante la promulgacin de diversas leyes de incentivo y proyectos de desarrollo econmico, tales comos siguientes:
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(i) La ley 153 del 1971, sobre "Promocin e Incentivo al Desarrollo Turstico", que ha llevado a la Republica Dominicana a transformarse en el principal destino de turistas en el Caribe; (ii) La ley 8-90 de incentivo a las Zonas Francas, que otorga bajo un rgimen especial exenciones de impuestos y de otros pagos que se prevn en el cdigo tributario del pas. Esta ley ha llevado al establecimiento de zonas industriales en mas de 50 localidades rurales o del interior del pas, en las cuales funcionan mas de 600 empresas con mas de 270,000 empleos directos e incidiendo en las de 500,000 empleos indirectos fuera de las zonas propiamente dichas. Esta actividad de zonas francas ha fomentando el desarrollo industrial y ha transformado una gran parte de la mano de obra dominicana en industrial y disciplinada. (iii)El programa integrado de Desarrollo Agropecuario y de apoyo institucional al Sector Agrcola con apoyo de organismos institucionales para producir alimentos para el turismo y la poblacin nacional; (iv) Leyes de reforma agraria para el ordenamiento y la modernizacin de las actividades del campo. Las cuales otorgaron apoyo a la irrigacin mediante la construccin de obras y canales de riego. Se establecieron Distritos de Riego y el uso y manejo racionalizado del agua. Como modelo de desarrollo, se reafirm el de sustitucin de importaciones, otorgando proteccin a productos nacionales a travs de aranceles que ahora se estn desmontando en cumplimiento de los acuerdos con la OMC y ante la adopcin de una economa abierta y de mercado cada vez mas abierto. Evolucin Histrica de las Zonas Francas en la Repblica Dominicana. Las Zonas Francas Industriales empiezan su desarrollo en la Repblica Dominicana en el ao 1969 con la instalacin de una Zona Franca Industrial en la ciudad de La Romana, la cual fue impulsada por la empresa transnacional Gulf & Western American Corporation que vena operando fundamentalmente en el sector azucarero desde el ao 1967. No es casual que el desarrollo y la administracin de esa primera Zona Franca Industrial fuese realizado por una entidad transnacional como ya fue sealado, pues no exista en el empresariado nacional ningn conocimiento sobre este tipo de desarrollo industrial ni tampoco se tenan los contactos internacionales necesarios para atraer inversin
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extranjera hacia un sector en el que el pas no haba tenido experiencias previas. La segunda Zona Franca Industrial, nace en el ao 1972, en la provincia de San Pedro de Macors, con el auspicio del sector pblico a travs de la Corporacin de Fomento Industrial (CFI), entidad descentralizada del Estado que fue encargada de su administracin y operacin. En 1973 surgi otra Zona Franca Industrial en la provincia de Santiago de los Caballeros. Esta tercera Zona Franca Industrial fue tambin creada por el sector pblico pero, a diferencia de la de San Pedro de Macors, la administracin y operacin de la misma fue delegada en una corporacin sin fines de lucro creada para los fines, bajo la direccin de un grupo de experimentados empresarios de la regin del Cibao. A partir del ao 1973 las tres Zonas Francas Industriales existentes empezaron a crecer de manera sostenida en cuanto a nmero de empresas instaladas. As durante el lapso de 1973-1983 las empresas establecidas pasaron de 15 a 101. Ese auge en la demanda de Naves Industriales de Zonas Francas prosigui con mucho mayor intensidad durante los aos `86, `87 y `88, cuando la Repblica Dominicana registr el proceso de instalacin de Zonas Francas Industriales ms importante en el rea Caribe y Centroamrica, superando a todas las naciones del rea, excluyendo a Mxico, con programas similares, como son: Barbados, Costa Rica, Jamaica, Honduras, Guatemala, El Salvador, Panam, entre otros. Este liderato fue estimulado por el hecho de que en el ao 1984, las autoridades econmicas deciden abandonar el control de cambio extranjero y caminar hacia una tasa cambiaria regida por un mercado libre que entr en vigencia plena en el ao 1985. Otra razn de importancia que podra explicar la gran afluencia de nuevas empresas de zonas francas lo constituye el hecho de que en el ao 1984 entr en vigencia el programa de la Iniciativa para la Cuenca del Caribe (ICC), implementado por el gobierno de los Estados Unidos, a travs del cual se le otorgan tratamientos arancelarios preferenciales a los productos procedentes de los pases de la regin del Caribe y Centroamrica. Las Zonas Francas se definen como un rea geogrfica del pas, sometidas a los controles aduaneros y fiscales especiales establecidos por ley, en la cual se permite la instalacin de empresas que destinen su produccin o
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servicios hacia el mercado externo, mediante el otorgamiento de los incentivos necesarios para fomentar el desarrollo. Adems, son reas debidamente delimitadas por verjas o vallas infranqueables, de modo que las entradas y salidas de personas, vehculos y cargas, tengan que hacerse exclusivamente por puertas vigiladas y controladas por personal de la Direccin General de Aduanas. Actualmente, la Repblica Dominicana cuenta con el programa de zonas francas ms dinmico y exitoso en toda el rea de Centroamrica y el Caribe. Dicho programa ha demostrado ser una alternativa efectiva y rentable para las empresas extrajeras, principalmente por la cercana de nuestro pas a los Estados Unidos. Estos centros de produccin permiten que compaas extranjeras y locales puedan establecer operaciones y se beneficien de incentivos impositivos y de facilidades de importacin. Hoy en da operan en el pas un total de 58 parques de zonas francas, diseminados en todo el territorio nacional, los cuales albergan alrededor de 590 empresas y ms de 270,000 empleos. La actividad que mayormente se ha desarrollado dentro de las zonas francas es la confeccin textil, encontrndose nuestro pas entre los primeros en volmenes de exportacin de este rengln al mercado de los Estados Unidos, dentro de los pases del Caribe y Centroamrica. Otras actividades de importancia dentro del sector son la fabricacin de calzados, manufactura de joyas, ensamblaje de componentes electrnicos, productos mdicos, procesamiento de tabaco, telecomunicaciones, entre otras. Dentro de las razones del xito alcanzado por el sector de zonas francas en la Repblica Dominicana se pueden sealar las siguientes: Estabilidad poltica y social, caracterizndose el pas por tener una democracia slida y duradera. Excelente ubicacin geogrfica, en el centro del Caribe, a 45 minutos de Miami y Caracas, lo que nos sita cerca de Centro, Norte y Sur Amrica y de manera especial, del mercado norteamericano. Abundancia de mano de obra calificada a precios competitivos y con una alta productividad. Excelentes servicios de transporte martimo y areo. Excelentes servicios de telecomunicaciones, comparable slo con los pases ms desarrollados del mundo. Moderna red de carreteras y autopistas que facilitan el movimiento de mercancas de un punto a otro del pas. Adecuado soporte gubernamental a la inversin extranjera. Atractivo programa de incentivos fiscales.
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Acceso preferencial a diferentes mercados internacionales a travs de diferentes esquemas de comercio.

2.2 Historia de la ingeniera industrial El perodo comprendido entre el ao 1760 y el 1830 ha sido uno de los ms significativos en la historia de la humanidad, y en l tuvo su origen la primera Revolucin Industrial. Los factores ms sobresalientes de esta poca fueron: La invencin de la Mquina de Vapor por James Watt (1764), la creacin de la Industria Textil, la fabricacin de herramientas de corte, entre otros. La profesin de ingeniera industrial surgi precisamente como consecuencia de la Revolucin Industrial y de la necesidad conjunta de profesionales tcnicamente entrenados para planear, organizar y dirigir las operaciones de grandes y complejos sistemas. La necesidad de incrementar la eficiencia y la eficacia fue tambin un estmulo para que surgiera la ingeniera industrial (Case, 1993). A finales del siglo XIX y a principios del siglo XX, comienza a desarrollarse el concepto de Administracin Cientfica, producto del esfuerzo de varios pases: Inglaterra, Estados Unidos y otros, sobresaliendo en este sentido Frederick W. Taylor (Ingeniero y Economista), considerado como Padre y fundador de la Ingeniera Industrial. La produccin industrial, en sustitucin a la produccin artesanal, comienza con la Revolucin Industrial, pasando a convertirse luego en muchos autores denominan la Revolucin por la calidad, en la cual se experimentaron varias etapas (Russell y Taylor, 1995), entre las que se destacan:
Principales acontecimientos que marcan el desarrollo de la ingeniera industrial

Dcad a

Concepto
Principios de administracin cientfica

Herramienta
Conceptos formalizados de estudio de tiempo y del trabajo Estudio de movimientos Cuadro de programacin de actividades Aplicada al control de inventarios

Origen
Frederick W. Taylor (E.U.) Frank y Lillian Gilberth (E.U.) Henry Ford y Henry L. Gantt (E.U.) F. W. Harris (E.U.) E.U.

1910

Psicologa industrial Lnea de ensamble mvil Tamao econmico de lotes Formacin de la sociedad de Ingenieros Industriales

1920

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Dcad a
1930

Concepto
Control de Calidad Estudios Hawthorne sobre motivacin de los empleados Utilizacin de equipos multidisciplinarios para resolver complejos problemas de sistema Desarrollo extensivo de las herramientas para la investigacin de operaciones

Herramienta
Inspeccin por muestreo y tablas estadsticas Muestreo de actividades para anlisis de trabajo Mtodo simples de programacin lineal Simulacin, teora de colas de espera, teora de decisiones, programacin matemtica, tcnicas PERT y CPM de programacin de proyectos Programacin de planta, control de inventarios, proyecciones, gerencia de proyectos, MRP Produccin masiva en el sector de servicios La manufactura como arma competitiva KANBAN, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc. Anlisis de cuellos de botella, OPT, teora de restricciones Premio de calidad Baldrige, certificacin de ISO 9000, despliegue de funcin de calidad, valor e ingeniera concurrente, paradigma de mejoramiento continuo Paradigma de cambio radical

Origen
Walter Shewhart, H. F. Dodge, H. G. Roming (E.U.) Elton Mayo (E.U.) y L. H. C. Tippett (Inglaterra) Grupos de investigacin sobre operaciones (Inglaterra), y George B. Dantzig (E.U.) Numerosos investigadores en E.U. y Europa occidental Dirigido por fabricantes de computadores, Joseph Orlicky y Oliver Wight fueron los principales innovadores en MRP (E.U.) Restaurantes McDonald`s Universidad de Harvard (E.U.), facultado en administracin Tai-Ichi Ohno, de Toyota Motors (Japn), W. E. Deming y J. M. Juran (E.U.), y disciplinas de ingeniera Eliyahu M. Goldratt (Israel) Nacional Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (E.U.), Internacional Organization for Standarization ISO, (Europe) Michael Hammer y varias grandes firmas de consultora (E.U.) Gobierno de los E.U., Netscape Communications Corporation y Microsoft Corporation SAP (Alemania), Oracle (E.U.) Gobierno de E.U.

1940s

19501960

1970s

Uso generalizado de los computadores en las empresas Calidad de servicio y productividad Paradigma de la estrategia de manufactura

1980s

JIT, TQC y automatizacin de fbricas Manufactura sincrnica

Gerencia de calidad total

1990s

Reingeniera de procesos empresariales Empresa electrnica Gerencia de cadena de suministro Empresas cibernticas

Internet, World Wide Web SAP/R3, software de cliente/servidor Internet

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La ingeniera industrial en Repblica Dominicana. La primera escuela de Ingeniera Industrial en el pas tuvo su origen en la hoy Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), en el ao 1966. Luego, se crea la Escuela de Ingeniera Industrial en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), en el ao 1972. La Ingeniera Industrial dio nueva vida a las universidades dominicanas, fundamentalmente para el desarrollo y manejo de la vida tecnolgica e industrial. En el ao 1987, se inicia en la UASD el rediseo curricular, y unos aos mas tarde, en el 1993, el Departamento de Ingeniera Electromecnica propone la creacin de la carrera de Ingeniera Industrial, bajo el nombre de Ingeniera Electromecnica, Mencin Industrial. Posteriormente, en ese mismo ao, el Consejo Tcnico de la Facultad, aprueba la carrera de Ingeniera Industrial, la cual estara bajo la dependencia del Departamento de Ingeniera Electromecnica, hasta tanto se nombrara el Director y los Coordinadores de Ctedras. Ms tarde, en el ao 1995 el Consejo Universitario aprueba la Carrera de Ingeniera Industrial. El 28 de marzo del 1996, mediante Acta No. 06-96, el Consejo Tcnico de la FIA crea el Departamento de Ingeniera Industrial, con el objetivo principal de formar egresados de Ingeniera Industrial que estn llamados a promover la continuacin del desarrollo de las industrias y empresas de servicios en la Repblica Dominicana. Con la creacin de la carrera de Ingeniera Industrial, la UASD le da respuesta a una necesidad de profesionales en el rea de la industria y los servicios, cumpliendo as un estamento de su filosofa. Producto de una investigacin en el rea a servir por dichos profesionales, encontramos que estn cubiertas las tres reas principales: el sector privado, las zonas francas y los servicios, compuestos por entidades gubernamentales y privadas. 2.3 Revolucin industrial. La Revolucin Industrial o tambin llamada Industrializacin; fue una serie de cambios econmicos y sociales que provocaron una profunda transformacin del estilo de trabajo y de la forma de pensar, siendo la ms radical desde el perodo neoltico, que trajo como consecuencia un cambio en la estructura de la sociedad, acarreando grandes consecuencias. Comenz en Inglaterra en la segunda mitad del siglo XVIII, luego se extendi hacia otros pases, como Francia, Alemania, Estados Unidos, Blgica, y con mayor retraso, Rusia y Espaa.
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A fines del siglo XVIII, la mayora de la poblacin inglesa se encontraba distribuida en la zona rural. En promedio, ms del ochenta por ciento de la poblacin europea viva en el campo. En esa poca tena gran importancia el ser propietario de tierras, el hecho de poseer aunque sea una pequea parcela de tierra aseguraba dignidad y respeto, por eso aquellos que no la posean eran consideraba inferiores. La posesin de propiedades tena mucha importancia porque era una sociedad cuya economa se basaba en la subsistencia. Antes de la Revolucin Industrial, la elaboracin masiva de productos en serie y de bajo precio era inexistente, porque ni siquiera existan mercados donde colocar los productos. Esta situacin se deba a que la gran mayora de la poblacin estaba por campesino que producan sus alimentos y tejan sus propias ropas. En las ciudades, las personas podan elaborar en forma rudimentaria su ropa, sus zapatos, o cualquier otro objeto de uso domstico; tambin poda recurrir al taller de un maestro experimentado para que los confeccionara a la medida de acuerdo con las preferencias del cliente. Esta revolucin se inici con la invencin y la aplicacin de la mquina a vapor por el ingls James Watt en 1769, y otros inventos, que se instalan en principio en las manufacturas de hierro y luego propagndose en las fbricas y talleres. Todo esto provoc la migracin masiva de las personas del campo a las ciudades. Se crearon nuevos sistemas de transporte, se fomentaron las ciencias aplicadas y se promovi la especializacin productiva. La Revolucin Industrial fue definida brevemente por el historiador Marc Bald Lacomba como "Un cambio cualitativo y universal, segn el cual se transformaron las condiciones tcnicas y sociales de la produccin". En 1837, J. Blanqui utiliz por primera vez el trmino que dice: la Revolucin Industrial, definindola como El conjunto de transformaciones econmicas y sociales que caracterizaron el proceso de la industrializacin. Adicional a la invencin de la mquina de vapor, ocurrieron otros dos grandes descubrimientos: La divisin del trabajo enunciada por Adam Smith, lo que permiti una agilizacin de la produccin.
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El principio de intercambio de las partes, es decir, el hecho de que las partes de diferentes ejemplares del mismo producto se puedan intercambiar sin alterar el funcionamiento de los mismos, siempre que estas partes respeten una tolerancia en sus especificaciones de diseo. El francs Honor LeBlanc fue el primero en mostrar este principio, en 1785.

La revolucin industrial es producto de la explotacin de riquezas procedentes de la explotacin de las colonias que dominaban los pases europeos, a su vez, esta acumulacin fue consecuencia del comercio que haba tenido un desarrollo extraordinario, generndose as el capitalismo mercantil, que pronto se transform en capitalismo industrial, es decir, ya no solo basado en el comercio sino tambin en la produccin industrial. Rpidamente la nacin se transform de un pas tradicionalmente agrcola en una nacin industrializada que dominaba el mercado mundial. Su estructura social cambi radicalmente dos tercios de la poblacin urbana pas a trabajar en las fbricas. Pero la brusca transicin de la vida rural a la vida urbana provoc graves conflictos debido a la necesidad de asegurarla subsistencia a la creciente poblacin de las grandes ciudades. La afluencia masiva de poblacin de bajo nivel econmico origin condiciones miserables de vida, desocupacin, marginacin, delincuencia y una explotacin indiscriminada del trabajador. Las jornadas laborales se extendieron hasta niveles infrahumanos y adems se incorpor a las fbricas la mano de obra de las mujeres y nios que eran doblemente explotados, pues perciban salarios inferiores a los de los hombres. Si la revolucin tecnolgica produjo un aumento impresionante de la productividad, provoc tambin un empobrecimiento notable en el nivel de vida de la clase trabajadora. Por otra parte, los salarios disminuan constantemente, mientras aumentaba indiscriminadamente el precio de los artculos de primera necesidad, de modo que el poder adquisitivo de la familia obrera se vio notablemente reducido. Al reflexionar sobre el proceso de los pensadores sociales del siglo XIX, Engels en su obra Situacin de la clase trabajadora en Inglaterra y Marx en gran parte de su obra, repararon especialmente en los efectos sociales, mientras los historiadores se ocupaban de los aspectos tcnicos. No obstante, en nuestro siglo, y a partir de la obra de Mantoux (1905), la atencin a las repercusiones sociales empez a ocupar captulos en las monografas acadmicas, tendencia que culmin en los aos sesenta en la obra de Landes, apertura que llev a otro historiador clsico en el tema, el britnico Ashton, a reclamar que se examinaran todas las vertientes: tcnicas, sociales y financieras.

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La revolucin industrial viene a ser un proceso de cambio constante y crecimiento continuo, en el que intervienen tcnicas (mquinas), descubrimientos tericos (ciencia), capitales y transformaciones sociales, acompaado por una renovacin de la agricultura, que permite el desplazamiento de una parte de las masas campesinas a las ciudades. Se pasa del viejo mundo rural al de las ciudades tentaculares, del trabajo manual a la mquina, del taller a la fbrica. Los campesinos abandonan los campos y se trasladan a trabajar a las ciudades, el artesanado desaparece casi por completo; surge una clase de profesionales, promotores, ingenieros; en las concentraciones industriales aparece el proletariado, masa de braceros que trabajan con mquinas que no son suyas. Todo se transforma: trabajo, mentalidades, grupos sociales. No es un proceso sbito, como el de una revolucin poltica, sino un proceso duradero; tampoco es, simplemente, un proceso de industrializacin, ya que se producen cambios duraderos en la agricultura y en la sociedad. Se trata de un conjunto complejo de fenmenos. Esta revolucin es la base del mundo contemporneo; cualquier acontecimiento importante ocurrido en el mundo desde mediados del siglo XVIII est relacionado, en forma ms o menos directa, con esta transformacin. Algunos de los rasgos que se han considerado definitorios de la revolucin industrial se encuentran tambin en perodos anteriores, as ocurre con el montaje de factoras o el uso de fuerza motriz en la fabricacin. Desde la revolucin industrial se produce un cambio cuantitativo: del taller con varios operarios se pasa a la gran fbrica con centenares de obreros, del villorrio de varias docenas de vecinos a la metrpoli de centenares de miles de habitantes. Pero los cambios definidores parecen ser cualitativos. La esencia de la sociedad industrial es que evoluciona de modo continuo; cada cambio suscita la necesidad de otro, es un proceso dinmico. Se destacan dos grandes perodos en el desarrollo de esta Revolucin: el primero, que ser el ms desarrollado en esta ocasin, va desde el ao 1780 y se extiende hasta fines de siglo XIX. La principal caracterstica de este perodo fue la utilizacin del carbn y del hierro como base del trabajo y las producciones. El segundo perodo se extiende desde las ltimas dcadas del siglo XIX hasta los das actuales. Se destaca este ltimo perodo por el uso del petrleo, la electricidad y el acero, que favorecieron tanto los medios de produccin como los de comunicacin. Si bien la revolucin industrial acarre problemas como el empobrecimiento de los obreros y la acumulacin de beneficios de los empresarios, estudios realizados por diversos historiadores llegaron a dos
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tipos de interpretaciones de lo sucedido por causa de la revolucin industrial, la primer conclusin fue que subi el nivel de vida y los obreros no fueron perjudicados, inclusive algunos mejoraron su condicin. La segunda corriente sostiene que las condiciones de trabajo y la vida obrera fueron deterioradas. Inglaterra fue el adelantado de esta gran transformacin y dio la pauta para otros pases. En este carcter pionero se cimentara su condicin de primera potencia mundial hasta 1914. Podramos resumir el modelo ingls en tres captulos: recursos, sectores y tcnicas. Entre los recursos nos hallamos, en primer lugar, con los humanos, un crecimiento acelerado de la poblacin, que juega un papel crucial en el aumento del volumen de la demanda y en los flujos de mano de obra para la industria. Por otra parte la isla tena materias primas y energa: lana, hierro, hulla, proporcionaron ventajas con respecto a los pases escasamente dotados. Finalmente disfrut de una poca de abundancia alimentaria, con frecuentes excedentes proporcionados por excelentes cosechas entre los aos 1740 y 1780. La industrializacin se centr en varios sectores: tejidos en primer lugar, siderurgia a continuacin, ferrocarriles despus. Tras la experiencia inglesa se convirtieron en los clsicos sectores de desarrollo nacional. Las innovaciones tcnicas fueron constantes y pueden seguirse por la interminable lista de patentes, impulsadas en una primera fase por las universidades escocesas de Glasgow y Edimburgo. La mquina de vapor de Watt se convirti en uno de los inventos ms trascendentales de la historia. Las innovaciones deben citarse tambin en los sistemas de uso del dinero. Porque en el terreno financiero pronto descubrieron los ingleses que la industrializacin requera un aparato financiero. El proceso industrializador francs fue lento porque tuvo que vencer bastantes obstculos. En primer lugar su debilidad demogrfica provocada por el descenso de la natalidad, de manera que su potencial poblacional se debilit en relacin a Gran Bretaa o Alemania. Ms peculiar result el papel de la agricultura, en Francia apenas se produjeron cambios en el campo antes de la revolucin, perdurando una estructura feudal en la que los propietarios, aristcratas, slo vean en la tierra una fuente de ingresos. La revolucin cambi el estatuto jurdico, al acceder los campesinos a la propiedad, pero no propici la transformacin tcnica.
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Pero el diferencial decisivo estrib en la falta de carbn y en la imposibilidad de aprovechamiento del hierro fosforado de Lorena, hasta que en los ltimos lustros del XIX se encontr el procedimiento. A pesar de ello hacia 1830 Francia dispona de una industria textil desarrollada. Una ley de 1842 estimul la construccin de la red ferroviaria, y aunque en 1848 slo dispona de 1800 Km. la Banca encontr en esta empresa su gran oportunidad y en la dcada de los cincuenta se produjo el auge. Como vemos, con retrasos e inconvenientes, Francia repiti el modelo industrial britnico. Mientras que Estados Unidos se encuentra, (segn Niveau) con tres obstculos: Dominio econmico de la antigua metrpoli, Escasez de mano de obra, y Ausencia de vas de comunicacin.

Sin embargo, no carece de inventores con talento; en 1789 Slater fabrica la primera mquina de hilar algodn, Fulton los primeros barcos de vapor. El impulso decisivo procede de la inmigracin, que posibilita la industrializacin sin xodo rural; es el nico caso de revolucin industrial con distribucin equilibrada de mano de obra y escasas tensiones capitaltrabajo. Por tratarse de un territorio inmenso la industrializacin se inicia en el Este, pero es muy tarda en el Oeste. Los ferrocarriles juegan un papel decisivo. Cuando se cierra el perodo de la primera revolucin industrial, hacia 1860, Gran Bretaa, Francia, Alemania y Estados Unidos han forjado su predominio en el mundo. En Gran Bretaa, al finalizar las guerras napolenicas era el principal pas industrial del mundo y tambin la primera nacin comercial. Hacia 1870, si bien sigui aumentando la produccin y el comercio total, fue perdiendo su primaca. Las bases de la primitiva prosperidad de Gran Bretaa (tejidos, carbn, hierro y mejoras tcnicas) seguan siendo pilares fundamentales de su economa. En tejidos y carbn conserv su hegemona, pero en la produccin metalrgica pronto se vio superado por Estados Unidos y Alemania. El ferrocarril se convirti en la palanca de su desarrollo. La necesidad interna y externa de exportar equipos y capital proporcion un fuerte estmulo a su economa. Otro estmulo importante fue el de la
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industria de construccin naval. Se pas de la vela al vapor y en lugar de emplear madera en la fabricacin de barcos se comienza a utilizar hierro y ms tarde acero. Las causas del ocaso ingls fueron: Tcnicas (Precios de las materias primas, comerciales, porcentajes y modelos de inversin.) condiciones

Dificultad de acceso a las materias primas y a los recursos naturales. Fracaso empresarial. Atrasado sistema educativo. Poltica arancelaria de las otras naciones.

Entre 1850 y 1919, a pesar de todas estas vicisitudes, la renta real per cpita de los ingleses aument. Blgica, fue la primera regin de la Europa continental que adopt plenamente el modelo de industrializacin britnico. Se citan varios motivos que explican su temprana industrializacin: Su proximidad a Inglaterra. Su larga tradicin industrial. Contaba con recursos naturales semejantes a Gran Bretaa.

Tecnologa, empresarial y capital extranjeros y disfrut de una situacin privilegiada en ciertos mercados extranjeros (principalmente en Francia). La decisin gubernamental de ferrocarriles a expensas del Estado. construir una red de

Una notable innovacin institucional en el campo de la banca y de las finanzas. Hacia 1840 Blgica era claramente el pas ms industrializado de la Europa continental, y segua muy cerca a Gran Bretaa. Alemania, fue el ltimo de los pases industrializados. Para la 1 Guerra Mundial era la nacin ms poderosa de Europa. La escasez de transportes y de vas de comunicacin fren el desarrollo econmico. Desde 1833 hasta 1870, es que se ponen los autnticos cimientos de la industrializacin, las finanzas y los transportes modernos. A partir del 1870, se manifiesta claramente como una potencia.
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La clave de la rpida industrializacin alemana fue el veloz crecimiento de la industria del carbn, gracias a los importantes yacimientos de Ruhr. En el acero el impulso fue tan grande que en 1885 ya superaba a Gran Bretaa. Los sectores ms dinmicos fueron los que producan bienes de capital o productos para el consumo industrial, destacndose la industria qumica y la elctrica, adems del carbn, hierro y acero. Todo ello organiz la economa alemana del XIX y la prepar para ser una de las principales potencias europeas del siglo XX. En el antiguo rgimen lo que ms se cultivaba eran cereales, pocas plantas de raz, entre las cuales la patata era muy rara. Haba poco ganado, poco estircol, y en consecuencia, bajo rendimiento agrcola. A menudo se practicaba el policultivo. Las herramientas de trabajo eran arcaicas, el arado slo constaba de una reja de madera, sin tren delantero. Luego, se extienden las superficies cultivadas, la roturacin de bosques, el drenaje de pantanos y el cultivo de eriales. Ocurre la supresin del barbecho, ocasionando mejora de la calidad de las tierras y el rendimiento de los cereales, progreso de los forrajes, permitiendo alimentar en mejores condiciones al ganado. De aqu deriva un progreso en la calidad y la cantidad de carne productos lcteos, y una mayor cantidad de estircol para abonar las tierras. Por ltimo se incorporan cultivos nuevos que en el siglo XIX tendran un xito generalizado: la remolacha azucarera y la patata. La denominada revolucin agraria fue en gran medida un fenmeno de progreso tcnico: irrigacin, rotacin de cultivos, abonos, maquinaria. El aumento de la produccin, especialmente de los cereales con la extensin del maz, permiti el abastecimiento de las grandes urbes; el crecimiento fantstico de Londres requera la potenciacin de su territorio agrcola. Sin excedente alimentario todas las energas se hubieran orientado hacia la subsistencia, como ocurre en la actualidad en los pases subdesarrollados. Surgimiento del proletariado. Al desaparecer las tierras comunales, muchos campesinos se trasladaron a la ciudad. De esta manera, en las ciudades industriales se fue acumulando una masa de personas en busca de trabajo. Esta abundancia de mano de obra fue aprovechada por los dueos de las fbricas (capitalistas industriales), que contrataron a los obreros por salarios miserables. As, la situacin de estos trabajadores de fbricas era realmente espantosa. El sueldo que reciban apenas les alcanzaba para comer, vestan con andrajos y habitaban en inmundas chabolas (viviendas precarias, construidas con material de desecho) a las afueras de las ciudades; estaban sometidos, adems, a una jornada laboral
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agotadora que no baja de las 14 horas diarias. Para colmo, muchas veces los industriales, a fin de pagar todava menos, lo que hacan era contratar a mujeres y nios. De esta forma, la masa trabajadora se hallaba siempre hambrienta, y su vida media no sola superar los 40 aos. Muchos matrimonios obreros no podan alimentar a sus hijos y se vieron obligados a abandonarlos en los orfelinatos. Estas instituciones se vieron tan sobrecargadas de nios, que comenzaron a venderlos a las fbricas, convirtindolos as en verdaderos esclavos que trabajaban slo a cambio de la alimentacin. La sociedad de clases. Con la industrializacin aparecen nuevos grupos sociales; empresarios y banqueros como elementos innovadores, obreros industriales como mano de obra. Es una sociedad ms compleja. Pero sobre todo es una sociedad de estructura nueva, ms dinmica. Se produjo una separacin creciente entre capital y trabajo. El dueo dispona del dinero y era propietario de las mquinas, el proletario proporcionaba la fuerza de trabajo a cambio del salario. Eden, discpulo de Adam Smith, escriba a finales del siglo XVIII: EI hombre que no puede ofrecer ms que su trabajo... est condenado por la naturaleza a encontrarse casi completamente a merced del que lo emplea. Burguesa industrial. La burguesa deja de ser considerada una clase inferior a los nobles gracias a la posicin alcanzada. El crecimiento de poder econmico de la burguesa favoreci para que esta llegara a esa posicin socioeconmica. La burguesa industrial se formo con el capital de trabajo propio y del empleado. Los comerciantes-empresarios, aunque hubiesen dominado una parte del desarrollo capitalista, casi no contribuyeron en la fase industrial. Esta era cosa de la burguesa en ascenso, de esos artesanos y proletariados con plata y suerte. La formacin de la nueva clase obrera. La clase obrera no surgi de la nada, sino que se formo a partir de algo que no era una clase social. Una clase social se forma por la posicin objetiva que ocupa cada persona. En el capitalismo, aquella persona que, por no ser propietaria de medios de produccin, venda su capacidad o fuerza de trabajo a cambio de salario, ocupa, una posicin definida en la estructura socioeconmica. Por eso, grupos sociales tan distintos pronto se fueron integrando en la clase obrera. Probablemente, el primer factor en la formacin de la clase obrera fue la disminucin de la poblacin agrcola, y el aumento paralelo de la poblacin urbana.
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2.4 Personajes importantes en el surgimiento de la ingeniera industrial. Mucho se ha escrito acerca de los pioneros de la ingeniera industrial, quienes surgieron durante y despus de la revolucin industrial en Inglaterra y Estados Unidos. Antes de la revolucin industrial, los bienes los producan los artesanos en el conocido sistema casero. En aquellos das la administracin de las fbricas no era problema. Sin embargo, a medida que se desarrollaban nuevos aparatos y se descubran nuevas fuentes de energa, se tuvo la necesidad de organizar las fbricas para que se pudieran aprovechar las innovaciones.
2 . 4 . 1 F R E D E R I C K W I N S LO W TAY LO R ( 1 8 5 6 1 9 1 5 ) .

Frederick Taylor fue un ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown, Pensilvana. Procedente de una familia acomodada, Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia. Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estndares de productividad.
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Taylor, aos ms tarde, logra recibirse como Ingeniero Mecnico asistiendo a cursos nocturnos, incursionndolo esto en el rea de la industria y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar como ingeniero jefe en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode de un equipo con el que desarroll sus mtodos, complet sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en 1900) y public varios libros defendiendo la organizacin cientfica del trabajo (el principal fue Principios y mtodos de gestin cientfica, 1911). Sus principales aportes fueron determinar cientficamente el trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management". A continuacin se presentan los principios contemplados en dicho trabajo: 0 - Estudio de Tiempos. 1 - Estudio de Movimientos. 2 - Estandarizacin de herramientas. 3 - Departamento de planificacin. 4 - Principio de administracin por excepcin. 5 - Tarjeta de enseanzas para los trabajadores. 6 - Reglas de clculo para el corte del metal. 7 - El sistema de ruteo. 8 - Mtodos de determinacin de costos. 9 - Seleccin de empleados por tareas. 10 - Incentivos si se termina el trabajo a tiempo. La llegada de la administracin cientfica a finales del siglo XIX y comienzo de XX es, probablemente, el principal hito histrico de la Ingeniera Industrial. Este concepto fue desarrollado por Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las actividades organizacionales. La idea de la administracin cientfica introducida por Taylor tuvo muchos seguidores, quienes desarrollaron diferentes tcnicas que hasta nuestros das sirven de base para el diseo y la planeacin de la produccin. Entre estos seguidores, figuran, Henry Gantt, Frank y Lillian Gibreth, Henry Ford, entre otros. La administracin cientfica del trabajo se expandi por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que vean en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podan emplear a
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trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas. La esencia de la filosofa de Taylor era que (1) las leyes cientficas gobiernan cunto puede producir un trabajador por da, (2) es funcin de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operacin de sistemas productivos, y (3) es funcin del trabajador cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos. Sin embargo, la filosofa de Taylor no fue acogida con entusiasmo por todos sus contemporneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentan recelos o temor frente a la administracin cientfica, con cierta justificacin. En demasiados casos, los gerentes de la poca acogan rpidamente los mecanismos de la filosofa de Taylor estudio de tiempos, planes de incentivos, etc. pero ignoraban la responsabilidad que tenan en cuanto a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de recorte de tasas, empleo excesivo de la mano de obra y mtodos de trabajo de diseo deficiente.
2.4.2 H E N RY FAYO L ( 1 8 4 1 - 1 9 2 5 ) .

Naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.
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El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
1.

Estableci los 14 principios de la administracin: 1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
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7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

2.4.3

FRANK GILBRETH (1868 1924).

Frank Gilbreth naci en la localidad de Fairfield, Maine. Fue un ingeniero estadounidense, que en sus inicios se le vio como ayudante de constructor y aos ms tarde logra tener grandes xitos como por ejemplo, el ser dueo de una firma constructora a lo largo del mundo. Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencia y la ingeniera lo constituy Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, quienes a principios de los aos 1900 desarrollaron el estudio de los movimientos como una tcnica de la ingeniera y de la direccin. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relacin entre la posicin y el esfuerzo humano. El novedoso mtodo implantado por Gilbreth triplica la eficiencia de un obrero. El y su esposa continuaron su estudio y anlisis de movimientos en otros campos y fueron pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth desarroll el estudio de micromovimientos, descomposicin del trabajo en elementos fundamentales llamadostherbligs. Colabor con Taylor en los estudios de organizacin del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificacin para disminuir el tiempo de
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ejecucin y la fatiga. De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, as como los estudios anatmicos que hace al hombre, en especial de las manos. Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales como, la construccin, medicina y la militarizacin. Su esposa, con el uso de sus estudios en psicologa lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa contina con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en la mujer ingeniera ms famosa de los Estados Unidos. Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor, que se difundi y conoci esta tcnica, el padre de la administracin cientfica comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en el que propona que la administracin se deba encargar de la planeacin del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Despus de un tiempo, fue el matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revs). Los Gilbreth definieron originalmente el estudio de movimientos como el anlisis de los movimientos utilizados para llevar a cabo una operacin o una actividad, con el fin de eliminar todos los esfuerzos intiles y de elaborar la secuencia ptima de movimientos que maximizar la eficacia. A continuacin se presentan los 22 principios de economa de movimientos desarrollados originariamente por Frank B. Gilbreth, los cuales pueden aplicarse adecuadamente a toda situacin laboral, aunque no todos ellos son especficos de cada operacin, constituyen una base para mejorar la eficiencia y reducir el cansancio en el trabajo manual: Utilizacin del cuerpo humano 1. Las manos deberan comenzar y finalizar sus therbligs al mismo tiempo.
2.

Las dos manos no deberan de estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los periodos de reposo
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Introduccin a la Ingeniera Industrial 3.

Los movimientos de los brazos deberan efectuarse simultneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma direccin. El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio. Siempre que fuera posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero se debera reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los movimientos quebrados que implican cambios de direccin bruscos y agudos. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados que los movimientos restringidos o controlados. El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin, y el trabajo deber disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural.

4. 5.

6.

7. 8.

Disposicin del lugar de trabajo


9.

Se deben prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales. herramientas y materiales deberan hallarse junto al lugar de trabajo, lo ms cerca posible del punto de montaje o de utilizacin. entregar los materiales lo ms cerca del punto de montaje o de utilizacin, se deberan utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad. materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia ptima de therbligs. deberan utilizar, siempre que fuera posible, sistemas de entrega areos. deberan prever las mejores condiciones de visibilidad. Una buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual satisfactoria. altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir alternar, lo ms sencillamente posible, posturas de pie y sentadas. trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.

10. Las

11. Para

12. Los 13. Se 14. Se

15. La

16. Cada

Diseo de las herramientas y del equipo


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Introduccin a la Ingeniera Industrial 17. Las

manos no deberan realizar todas aquellas operaciones que se pudieran realizar ms eficazmente con los pies o dems partes del cuerpo. que fuese posible, se deberan combinar dos o ms herramientas. que fuese posible, las herramientas y los materiales deberan hallarse en sitios preestablecidos. aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos especficos -mecanografa, por ejemplo-, la carga se debera distribuir segn las capacidades de cada dedo. mangos de las llaves o destornilladores se deberan disear en tal forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos. Esto es de particular importancia cuando se debe ejercer mucha fuerza sobre la herramienta. Para operaciones de montaje de precisin, la empuadura de los destornilladores debera ser ms estrecha en la base que en la cabeza. palancas y volantes se deberan de colocar de forma tal que el operario los pudiera manipular con el menor cambio de posicin corporal y con la mayor ventaja mecnica posible.

18. Siempre 19. Siempre 20. En

21. Los

22. Las

El estudio de tiempos y movimientos se ha constituido en un elemento esencial en la prctica de la direccin cientfica, cuyo apogeo tuvo lugar a fines del siglo XIX y principios del XX. El estudio de los tiempos, basado en los trabajos de Frederick W. Taylor, se utilizaba sobre todo para establecer estndares de tiempo y unidades de pago para el trabajo a destajo. Por otro lado, el estudio de los movimientos, desarrollado por Frank y Lillian Gilbreth, se utilizaba especialmente para analizar y perfeccionar los mtodos de trabajo. Gradualmente, se fue extendiendo el uso combinado de los estudios de movimientos y de tiempos, que proporcionan un medio para determinar los mejores mtodos de trabajo y para medir sus elementos. Con ellos es posible establecer el estndar para un da de trabajo medio y el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea especfica. Antes de emprender la aplicacin del estudio de movimientos es aconsejable realizar un anlisis previo que determine el alcance deseable de un estudio de tales caractersticas. Es conveniente establecer cunto ser posible ahorrar, cunto tiempo se invertir en la investigacin y cunto dinero costar. Los instrumentos y las tcnicas del estudio de movimientos pueden clasificarse en tres categoras: 1. Anlisis de procesos
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2. Utilizacin del equipo 3. Anlisis de operaciones.


2.4.4 H E N RY G A N T T ( 1 8 6 1 - 1 9 1 9 ) .

Ingeniero industrial mecnico norteamericano, nacido en Pine Island (N.Y.). Discpulo de Taylor, fue colaborador de ste en el estudio de una mejor organizacin del trabajo industrial. Sus investigaciones ms importantes se centraron en el control y planificacin de las operaciones productivas mediante el uso de tcnicas grficas, entre ellas el desarrollo del llamado Diagrama de Gantt y su influencia sobre la administracin moderna, popular en toda actividad que indique planificacin en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula Work, Wages and Profits (Trabajo, salarios y beneficios).

Para la elaboracin de la grafica de Gantt deben seguirse los siguientes pasos: a) Se elabora una lista de actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin b) Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos, meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades. c) Se estima la duracin de cada actividad.
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d) Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal, cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala horizontal. e) El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha determinada. Las graficas de Gantt muestran una magnitud de tiempo y de trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado.
2.4.5 H A R R I N GT O N E M E R S O N (1853-1931)

Fue defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la produccin. Se destaca por su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911), en el que presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseanzas de Taylor, eran los siguientes: 1. Ideales definidos claramente. 2. Sentido comn. 3. Asesora competente. 4. Disciplina. 5. Trato justo. 6. Registros confiables, inmediatos y adecuados. 7. Distribucin de las rdenes de trabajo. 8. Estndares y programas. 9. Condiciones estandarizadas. 10. Operaciones estndar. 11. Instruccin de la prctica estndar por escrito. 12. Recompensa a la eficiencia No cabe duda que los 12 principios expuestos por Emerson en el ao 1911 son tan vlidos hoy como lo fueron entonces.
2.4.6 H E N RY F O R D ( 1 8 6 3 1 9 4 7 ) .

Naci en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y asisti a escuelas pblicas. A los 16 aos se convirti en aprendiz de mecnico en Detroit. De 1888 a 1899 fue mecnico y luego jefe de mecnicos de la Edison Illuminating Company. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles hacia 1885, Ford se interes en
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experimentar en sus ratos libres, empezando a construir su primer coche. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company, el cual consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana. Hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX. La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costos de fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una lnea de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas y relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del producto. La fabricacin en cadena, con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre que existiera esa demanda, la fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de Taylor. Cada operacin quedaba compartimentada en una sucesin de tareas mecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones tcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovechar mejor la mano de obra sin calificacin de los inmigrantes que arribaban masivamente a Estados Unidos cada ao. Los costos de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la falta de calificacin de la mano de obra eliminaba la incmoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la calificacin profesional de sus miembros), que eran las nicas organizaciones sindicales que tenan fuerza en aquella poca en Estados Unidos. Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira un control estricto sobre el
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ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprima a la cadena de montaje. La reduccin de los costos permiti, en cambio, a Ford elevar los salarios que ofreca a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la poca: con su famoso salario de cinco dlares diarios se asegur una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando su vida privada a travs de un departamento de sociologa. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda; toda una transformacin social se iba a operar en Estados Unidos con la adopcin de estos mtodos empresariales. El xito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirti a su fabricante en uno de los hombres ms ricos del mundo, e hizo de la Ford una de las mayores compaas industriales, hasta nuestros das. Fiel a sus ideas sobre la competencia y el libre mercado, no intent monopolizar sus hallazgos en materia de organizacin empresarial, sino que intent darles la mxima difusin; en consecuencia, no tardaron en surgirle competidores dentro de la industria automovilstica, y pronto la fabricacin en cadena se extendi a otros sectores y pases, abriendo una nueva era en la historia industrial. Henry Ford, por el contrario, reorient sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos xito: fracas primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (191418); y se desacredit luego organizando campaas menos loables, como la propaganda antisemita que difundi en los aos veinte o la lucha contra los sindicatos en los aos treinta. Su edad avanzada le oblig a abandonar la direccin efectiva de sus empresas en 1945. Muri el siete de abril de 1947, en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre los 500 y los 700 millones de dlares, y leg parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundacin Ford, una organizacin sin nimo de lucro.
2.4.7 E LT O N M AYO ( 1 8 8 0 1 9 4 9 ) .

Nacido en Adelaide, Australia del Sur, segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones. Estudi de nuevo bajo la tutora del filsofo Guillermo Mitchell.

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Ense lgica, filosofa y tica hasta que lleg a los Estados Unidos de Amrica y empez a realizar investigaciones industriales en 1922. Estudi el efecto del descanso en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones, teniendo como resultado una cada de la productividad, hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realiz Elton Mayo, el ms destacable es el que llev a acabo en la Compaa Western Electric de Hawthorne. Mayo encontr que los trabajadores actuaban segn sentimientos y emociones. El crea que si se trataba al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, los efectos seran beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones mecnicas de la empresa y la vertiente sociolgica de la misma no haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador, as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo. Escribi su primer libro en 1933 llamado "Los problemas humanos de una civilizacin industrial". El segundo libro que escribi fue en el ao 1945 llamado "Los problemas sociales de una civilizacin industrial". En 1947 escribi su tercer libro llamado "Los problemas polticos de una civilizacin industrial". En este libro precis los problemas polticos que se presentan de una civilizacin industrial, estos problemas podran ser funcionarios corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse la industria. El papel que Mayo tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo.

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2.4.8

V I L F R E D O PA R E T O ( 1 8 4 8 1 9 2 3 ) .

Naci en Turn, Italia, el ao 1848 y falleci en el ao de 1923. Vilfredo, de madre francesa y su padre fue un Marqus genovs, exiliado en Francia. En 1869 Vilfredo se gradu de Ingeniero y durante 23 aos se dedic a trabajar como director de empresas en ferrocarriles privados y en la industria de la fundicin. Desde ese mismo ao de 1869 empieza a escribir y meditar sobre Economa y se transforma en un profesional de primer rango a nivel internacional, a pesar que los adelantos de la poca se comunicaban en lengua inglesa y l lo haca en francs o italiano. De 1874 a 1882 se instala en Florencia ocupando el cargo de Director General de los ferrocarriles italianos. En 1889 contrae matrimonio con Alejandra Bakunin, de origen ruso. En 1892 ocupa la Ctedra de Economa de la Universidad de Lausana, posicin docente que ocupar hasta 1906. De 1912 hasta su muerte en 1923 se dedic a la sociologa poltica, como lo hacan sus colegas de aquella poca. El ao de su muerte, 1923, fue nombrado Senador del Reino de Italia, expresando en un par de artculos de su autora, cierta adhesin al fascismo. El 19 de Agosto falleci en Cligny, donde descansan sus restos. Pareto fue un hombre intelectual, extrao, casi incomprensible en sus concepciones sociales. Tuvo un espritu aristocrtico que despreciaba profundamente la democracia y el capitalismo, quien adems se mantuvo siempre separado de toda tendencia poltica e intelectual; posea un conocimiento de los clsicos verdaderamente excepcional en su poca, de donde quizs le viniera su aislamiento: vivi como un anacoreta (ermitao). Pareto fue profundamente liberal, por razn de que no pudo concebir que ejerciera el poder la corrupta democracia parlamentaria. Fue un defensor de la libertad de pensamiento y de prensa, de la moderacin, y de la libertad de ctedra. Puso de manifiesto el denominado modo paretiano de razonar que no pretende dar la explicacin de los fenmenos, sino slo sealar que existen y con qu caractersticas. El "significado profundo" que pudiera tener, no le interesa. El anlisis paretiano es de total generalidad. A l le debemos una concepcin global, comprensiva de la economa y una mejor inteligencia de cuando cabe el anlisis de equilibrio general, que es el aporte de la economa matemtica (Walras y Pareto), en el que cada elemento depende de todos los dems.

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Fue un economista que reelabor las teoras de la utilidad y la demanda vigentes en su poca. Defini los ahora principios conocidos como Optimo de Pareto y la Ley de Pareto y el Anlisis de Pareto. Tambin ide la llamada Grfica de Pareto El Optimo de Pareto establece que una situacin ser mejor que otra solo si en la nueva podemos compensar las prdidas de todos los perjudicados ... y queda un sobrante. El nombre de la Ley de Pareto fue dado a este principio de la Economa por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la mayor parte de la pobreza. El Dr. Juran tambin aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. El llamado Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los factores denominados pocos o minoras vitales de los muchos triviales. Entre las llamadas minoras vitales son identificadas: La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes de la mayora de desperdicio o de los costos de reelaboracin. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela. La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan la mayora del costo de un inventario. Para efectivizar el Anlisis de Pareto se utiliza la llamada Grfica de Pareto. La Grfica de Pareto: es un diagrama en donde se
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organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas. Se utiliza al identificar un producto o servicio en el proceso de anlisis para mejorar la calidad; cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Tambin sirve para identificar oportunidades para mejorar, para analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.), para buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones, evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus), cuando los datos puedan clasificarse en categoras y cuando el rango de cada categora es importante. Esto nos hace ver cules son los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. PREGUNTAS PARA DISCUSION: a. A su juicio, Cul fue el acontecimiento que marc el auge en

el desarrollo industrial en la Repblica Dominicana? nuestro pas.

b. Comente los orgenes de la carrera de Ingeniera Industrial en c. Qu fue la Revolucin Industrial? d. En qu pas tuvo su origen la Revolucin Industrial? e. Tiene

alguna relacin la Revolucin Industrial con la Ingeniera Industrial?. Explique. Por qu?

f. Quin se considera el Padre de la Ingeniera Industrial? y g. Quienes fueron los Gilbreth?, y cules fueron sus aportes? h. Quin fue Henry Gantt?
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i. Comente los principios de Emerson. j. Explique en que consiste el sistema de lnea de ensamble, y

quien lo ide?
k. Cual fue el principal aporte de Elton Mayo a la Administracin

Cientfica?
l. En que consiste el modelo administrativo de Fayol?

III. APLICACIONES DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.


3.1 Diagramas ms utilizados en Ingeniera Industrial En ingeniera industrial como en otras reas del saber humano, existen diversos diagramas o grficas que ayudan convertir los datos en informaciones que pueda utilizarse para tomar accin, entre los ms utilizados, tenemos: Diagrama de operaciones: Es un dibujo que describe los pasos principales, las ramificaciones y las salidas eventuales de un proceso, indicando solo los que son operaciones e inspecciones.

Diagrama de Flujo del Proceso: Es similar al Diagrama Operaciones, con la diferencia que ste incluye, adems de operaciones e inspecciones, los transportes, las demoras y almacenamientos que le suceden al producto a medida que avanza la lnea de produccin.
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de las los por

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Diagrama de recorrido o de circulacin: Es un esquema de distribucin en planta de pisos y edificios, que muestra la ubicacin de todas las actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se ha representado en el diagrama de proceso se seala sobre el diagrama de circulacin por medio de lneas o hilos. Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulacin por el smbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La direccin del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la direccin de flujo. Cuando es deseable mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona sobre el mismo diagrama de circulacin, cada uno puede ser identificado por lneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede usar un color para el mtodo actual y otro para el mtodo propuesto. El diagrama de circulacin es un complemento necesario del diagrama de proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestin de trfico y acta como gua para una distribucin en planta mejorada. Diagrama Hombre Mquina: Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.

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Diagrama de Ensamble (o Goznito): Define cmo se integran las partes de un producto, su orden de ensamble y el patrn global del flujo de materiales. Tambin denominado diagrama de Goznito, segn reza la leyenda, por el famoso matemtico italiano Zepartzat Goznito.

Diagrama Causa y Efecto: El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

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Diagrama de Gantt: Se utiliza cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total relacionada con el tiempo. Para la elaboracin de la grafica de Gantt deben seguirse los siguientes pasos: a) Se elabora una lista de actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin b) Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos, meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades. c) Se estima la duracin de cada actividad. d) Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal, cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala horizontal. e) El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha determinada. Las graficas de Gantt muestran una magnitud de tiempo y de trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado.

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Diagrama Pert (o de Actividades): La tcnica de Pert se utiliza para definir lo que se debe hacerse para cumplir en trmino los objetivos de un programa. Es una tcnica para la planeacin, programacin y control del tiempo de proyectos en los que se involucran varias actividades. Gracias a este mtodo es posible detectar las partes de un proyecto que deben ser corregidas, y pueden determinarse el efecto del intercambio entre los 3 factores bsicos: tiempo, recursos, rendimiento tcnico. Una de las primeras consideraciones que el Pert obliga a efectuar, es la de calcular el tiempo de duracin para cada una de las actividades de un proyecto, sin preocuparse explcitamente por la duracin de la totalidad de este. La duracin total ser obtenida automticamente al sumar los tiempos de cada una de las actividades del proyecto, respetando las convenciones que la propia tcnica dicta.

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Diagrama de rbol: Es una representacin grfica de un experimento que consta de r pasos, donde cada uno de los pasos tiene un nmero finito de maneras de ser llevado a cabo. Ejemplo:
1) Un hombre tiene tiempo de jugar ruleta cinco veces como mximo, l empieza a jugar con un dlar, apuesta cada vez un dlar y puede ganar o perder en cada juego un dlar, l se va a retirar de jugar si pierde todo su dinero, si gana tres dlares (esto es si completa un total de cuatro dlares) o si completa los cinco juegos, mediante un diagrama de rbol, diga cuntas maneras hay de que se efectu el juego de este hombre.

Solucin:

Si contamos las ramas terminales nos daremos cuenta que hay 11 maneras de que este hombre lleve a cabo sus apuestas, en este diagrama se han representado los cinco juegos o apuestas que este hombre tiene tiempo de jugar. Diagrama o Grfica de Control: Mide la estabilidad de un proceso en el tiempo, a partir de la evolucin de varias variables caractersticas
90,00 89,00 88,00 87,00 86,00 85,00 84,00 83,00 82,00 81,00 80,00 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

del mismo
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3.2 Estudio de los Tiempos de Trabajo El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricacin. Resulta lgico que los primeros pasos de esta rama naciente de la ingeniera hayan sido dados dentro del rea de mtodos, movimientos y tiempos, puesto que esta rea de la ingeniera industrial es la que se relaciona ms directamente con el proceso productivo, para lo cual se requiere un conocimiento bastante profundo del producto y de todas las operaciones necesarias para fabricarlo. El estudio de tiempos se efecta para tener una mejor idea de la cantidad de productos que se pueden producir y de la posibilidad de aumentar la produccin, claro est si la produccin standard no corresponde a la produccin observada. Los estudios de movimientos y tiempos deben evaluar el porque del incumplimiento de las metas fijadas, por ser el rea ms directa al proceso productivo, permite reducir costos de produccin, eliminar movimiento innecesarios, reducir el esfuerzo fsico y por ende la fatiga. No perdiendo de vista su objetivo, que podramos resumirlo en una sola palabra, OPTIMIZACION. En relacin con la maquinaria: - Para controlar el funcionamiento de las mquinas, departamentos; para saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de las mquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc. En relacin con el personal: - Para determinar el n de operarios necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc. En relacin con el producto: - Para comparar diseos, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc. Otros: - Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las
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relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de : adquisicin de los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc. El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estn correctamente resueltas y esto de pender de la bondad de los tiempos de trabajo calculados. Adems los tiempos calculados han de ser justos porque: - De su duracin depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la empresa. - Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el nacimiento de la mayora de los problemas laborales. El procedimiento tcnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en determina el denominado tiempo estndar, entendiendo como tal, el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, segn un mtodo definido. Este tiempo estndar comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin y para sus necesidades personales Algunos otros conceptos del estudio de tiempo son: El tiempo de reloj (TR). Es el tiempo que el que el operario est trabajando en la ejecucin de la tarea encomendada y que se mide con el reloj. ( No se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el propio trabajo ) . El factor de ritmo (FR). Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el tiempo de rejoj, motivadas por existir operarios rpidos, normales y lentos, en la ejecucin de la misma tarea. El coeficiente corrector queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollara un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea. El tiempo normal (TX). Es el tiempo de reloj que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollndolo a un ritmo normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto del estudio. Los suplementos de trabajo (K). Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales.
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El tiempo estndar (TP). Segn la definicin anteriormente establecida, el tiempo tipo est formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos. Es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal ms los suplementos de interrupcin necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales. Mtodos de medicin de tiempos. Existen muchos procedimientos distintos para medir los TR, valorar los FR, y determinar los K, no nos debe extraar que existan muchos sistemas para medir los tiempos estndar. Los sistemas ms empleados por los industriales son: estimacin, datos histricos, muestreo, tiempos predeterminados, empleo de aparatos de medida: el cronometraje.

3.3 Localizacin de planta. El impacto econmico que la localizacin de la planta puede tener sobre un proyecto es definitivo y de un alto significado, adems de que representa una de las decisiones estratgicas ms importantes en ingeniera industrial. Es definitivo, porque una vez seleccionado el lugar ms adecuado y ejecutado el proyecto, aquel no tiene flexibilidad en cuanto a correccin simplemente se hizo una eleccin adecuada o inadecuada. Por esto, antes de proceder a evaluar y analizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informes tcnicos, econmicos, y comerciales del mismo, que aporten elementos de evaluacin en la consideracin de zonas de inters. Entre los factores importantes a considerar en un estudio de localizacin de planta, estn:
1.

Situacin geogrfica de mercados y materias primas: La situacin geogrfica en este caso se refiere al balance de los elementos contribuyentes a la operacin involucrada, fundamentalmente representada por el balance de localizacin de materias primas, localizacin de mercados, medios y costos de transporte y la logstica resultante de estas consideraciones. Mano de obra: Un factor muy importante cuyo impacto se refleja en la economa del proyecto, pero que generalmente no suelen ser tan determinantes, es el costo de la mano de obra, que se reflejara en el capital invertido y en los costos de produccin. La localidad elegida
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2.

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no debe tener inconvenientes para el reclutamiento del personal que necesita, en calidad y cantidad. Asimismo, la fortalezas de los sindicatos en la zona, las restricciones para variar el tamao de la fuerza laboral, la productividad y educacin de los trabajadores, as como la disponibilidad de centros de formacin tcnica, son aspectos no menos importantes a considerar.
3.

Servicios de transporte: La existencia de medios adecuados de transporte de insumos hacia la planta y de productos terminados hacia los centros de distribucin es un importante factor a considerar para la eleccin de la localizacin apropiada. Fuentes de energa y servicios: El acceso a fuentes de energa barata, confiable y adecuada para el funcionamiento de la planta es otro factor de importancia para decidir sobre su localizacin, as como la existencia de servicios como el agua, las telecomunicaciones y medios para el desechos de desperdicios slidos que evite la contaminacin ambiental. Descentralizacin industrial: Se refiere a la sobreconcentracin industrial y por ende de poblacin en esta zona. Este es un problema tangible y real que existe actualmente. Promocin de exportaciones: El colocar una operacin en un sitio que ofrezca facilidades adecuadas para la exportacin, resultara necesariamente en la mayor factibilidad de estar en una posicin competitiva para llevar a cabo la exportacin de productos terminados o semielaborados. Calidad de vida: La existencia de actividades culturales, servicios religiosos y educativos, actividades recreativas y acceso a vivienda, entre otros, son algunos factores que determinan que la vida de los miembros de la empresa sea ms placentera y la retencin del personal se facilite. Marco legal: La implantacin de zonas francas para la produccin de bienes de exportacin, obteniendo la exencin de impuestos a la importacin, ha probado ser un mecanismo eficiente para atraer inversionistas. Otro aspecto legal son las regulaciones en materia de medio ambiente, donde se prohben la instalacin de ciertas industrias por razones ecolgicas.

4.

5.

6.

7.

8.

3.4 Distribucin de planta, maquinarias y equipos.


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Uno de los aspectos ms importantes del diseo de los sistemas de produccin es la distribucin de las instalaciones (layout en ingls). Implica la ubicacin fsica de las mquinas, materiales, personal, instalaciones de servicio, etc., dentro de la planta para lograr los objetivos de produccin, mediante niveles adecuados de calidad, productividad y utilizacin de recursos. Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseo del sistema de produccin, ya que comprende conceptos relacionados con campos tales como ingeniera, arquitectura, economa y administracin de negocios. Es necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el sistema fsico de produccin resultante funcione con uniformidad. Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado el sitio es mejor proceder a la distribucin y construir el edifico de acuerdo con ste, en vez de construir primero el edificio y luego tratar de ajustar la distribucin. Aun cuando se haya construido la nueva planta alrededor de lo que se determin como la mejor distribucin, el problema de la distribucin de la planta no ha quedado resuelto por completo. Varios otros factores afectan a la eficiencia y economa de la distribucin al correr del tiempo. Existen varias razones del porqu deben tomarse decisiones sobre la distribucin de las instalaciones. La ms obvia, es el resultado de la construccin de una nueva planta. No solo se debe enfatizar en el aspecto analtico de las decisiones de la distribucin, sino tambin se deben tomar en cuenta los factores conductuales. Los modelos de distribucin ubican a la gente que se basa en criterios cuantitativos o cualitativos que da muy poca consideracin a los factores humanos, como el contacto social, grado de privacidad y sentido de propiedad. Sin embargo, la distribucin afecta la conducta de la gente y su percepcin sobre el trabajo afectando en ltima instancia el rendimiento en el trabajo, la motivacin y la satisfaccin. "Se puede reorganizar una estacin de trabajo de manera tal que sea tericamente muy eficiente, sin embargo, en realidad se har menos trabajo si el usuario no disfruta el estar ah y aprovecha cada oportunidad para dejar la estacin. Los factores humanos en los sistemas de produccin suelen crear la necesidad de cambiar la distribucin de las instalaciones. Los trabajadores pueden encontrar que el arreglo conduce a operaciones
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incmodas o no eficientes. El calor, el fri, la humedad, el ruido y otros factores, afectan el nivel de produccin de los trabajadores. Pueden presentarse ciertos peligros que conduzcan a accidentes industriales. En estos casos, una redistribucin puede dar como resultado un mejor desempeo del trabajador y operaciones ms seguras. La necesidad de analizar la distribucin de las instalaciones se puede originar adems, por cambios en el nivel de la demanda, por la introduccin de nuevos productos, por variaciones en el diseo del producto, por la obsolescencia de procesos o mquinas, por problemas del personal, por los peligros de los accidentes industriales o por la necesidad de reducir los costos. Los esquemas mas utilizados para la distribucin de planta son los siguientes: Distribucin de acuerdo con el producto (o lnea de produccin): La fabricacin de cada unidad del producto sigue la misma secuencia de operaciones, y cada departamento se identifica con un paso especfico del proceso de fabricacin del producto. Para resolver este tipo de distribucin se utiliza la tcnica de balanceo de lneas de produccin. Distribucin de acuerdo con el proceso (o de flujo de intermitente o de taller): Los departamentos se conforman como grupos de mquinas o actividades que realizan un proceso similar, y los productos pasan por diferentes departamentos con diferentes secuencias de procesos. En la solucin de este tipo de problemas se utiliza la tcnica de distribucin fsica de los departamentos. Distribucin en grupos (manufactura celular o tecnologa de grupos): Las piezas y componentes se agrupan en familias, dentro de las cuales los requerimientos de procesos son similares. Para cada familia se disea un departamento (llamado clula de manufactura), lo que permite la produccin en masa de estos productos. Dentro de esta Clula de Trabajo, se realizan todas las operaciones necesarias para producir un componente o sub-ensamble de partes, permitiendo la retroalimentacin entre operadores ante problemas de calidad u otros. Los trabajadores dentro de la manufactura celular estn entrenados para funciones diversas y por tanto son capaces de atender cualquier imprevisto dentro del proceso. La formacin de familias de productos es la tcnica utilizada en la solucin de este tipo de distribucin. Distribucin de posicin fija (o por proyecto): Es utilizada para producir una unidad de gran envergadura, o para pedidos nicos de clientes especiales. En estos casos, debe utilizarse un esquema de distribucin de posicin fija, es decir, la manufactura del producto se realiza en un lugar determinado, y los operarios, las herramientas y la materia prima deben trasladarse a dicho lugar para llevar a cabo
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los procesos necesarios de manufactura y ensamble. 3.5 Planeacin y control de la produccin La planeacin y control de produccin es el conjunto de planes sistemticos y acciones encaminadas a dirigir la produccin, considerando los factores, cuanto, cuando, donde y a que costo. La planeacin de la produccin es la labor que establece lmites o niveles para las operaciones de fabricacin en el futuro. Los datos necesarios para planear la produccin son: Demanda Cunto vamos a vender? Cuando lo vamos a vender? Almacn Cunto debemos tener en inventario? Producto Partes que lo componen. Proceso de fabricacin de cada parte y subensambles. Secuencia de operaciones. Tiempos de produccin. Materiales necesarios. Equipo y herramientas necesarias. Taller Equipos existentes y sus caractersticas. Distribucin de plantas Carga actual de trabajo. Costos directos: materiales, mano de obra. Costos indirectos: para fines de estimacin todos los costos no aplicables fcilmente a un producto se dividen por horamaquina, hora- hombre, pieza-Kg de producto terminado u otra unidad seleccionada, segn el caso.

Costos

Control de inventarios:

Consiste en establecer, poner en efecto y mantener las cantidades ms ventajosas de materias primas, materiales y productos, empleando para tal fin las tcnicas, los procedimientos y los programas ms convenientes a las necesidades de la empresa. En sentido contable, inventario es el conjunto de suministros, materias primas, materiales de produccin, productos en proceso y productos terminados. Atendiendo a su naturaleza, existen 5 tipos de inventarios:
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1.

2.

3. 4. 5.

Suministros: Artculos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de la fabrica, tales como aceites lubricantes, material para limpieza, cajas de empaque etc. Materias primas: Se aplica al material que no esta terminado, tal como es recibido por la fabrica para su incorporacin posterior al producto de una empresa. Productos en proceso: Son aquellos que estn en periodos de transformacin, antes de convertirse en el producto terminado. Productos terminados: Son los productos acabados que se almacenan para su entrega a clientes. Materiales de produccin: Son las piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fabrica y almacenadas para uso futuro.

Existen bsicamente dos alternativas para el control de inventarios: El sistema de revisin peridica; donde la orden de pedido se coloca luego que se hace la revisin de la cantidad en existencia en ese momento en el almacn, lo que significa que el tamao de la orden (Q) cambia cada vez que se hace el pedido, pero el tiempo entre cada orden es fijo. El sistema de revisin continua, donde se determina una cantidad fija a pedir en la orden, y se ordena cuando las existencias en el almacn bajen hasta el mnimo de existencia de seguridad o punto de reorden.

En ambas alternativas, se consideran los siguientes costos: Costo de adquisicin del producto, costo de preparar cada pedido y costo de mantener una unidad en inventario.
Planeacin Agregada de la Produccin:

Tiene que proporcionar las cantidades de producto necesario en el momento adecuado y a un costo total mnimo, congruente con las exigencias de calidad. El plan de produccin debe servir de base para establecer la mayora de los presupuestos de operaciones. El principal objetivo que persigue es determinar cul es la combinacin ptima entre la tasa de produccin, el nivel de fuerza de trabajo y el inventario disponible. La tcnica ms adecuada para elaborar un plan agregado de produccin, ser la que resulte ms econmica al utilizar una o varias combinaciones de las siguientes estrategias: 1. Variar la fuerza laboral mediante contratacin y despido de
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empleados. 2. Mantener una fuerza laboral mnima y subcontratacin de produccin faltante. 3. Mantener la fuerza laboral fija y trabajar horas extras. 4. Mantener la fuerza laboral fija y producir con inventarios
Plan Maestro de la Produccin:

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan agregado, y su resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un MPS, es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales. Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing. El horizonte de tiempo de un MPS depende del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega. Este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. El mtodo mas utilizado por las empresas para determinar un programa maestro factible implica la subdivisin intuitiva o por ensayo y error. La parte superior del cuadro siguiente muestra un plan agregado para el nmero total de colchones planeados por mes, independientemente de su tipo. La parte inferior muestra un programa maestro de produccin que especifica el tipo exacto de colchn y la cantidad que se planea producir por semana.

Mes Produccin colchones

de

1 900

2 500

2
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Introduccin a la Ingeniera Industrial Modelo 327 Modelo 538 Modelo 749 200 100 100 100 400 150 200 200 100 100 200

El nivel siguiente hacia abajo sera la Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP, por sus siglas en ingls), el cual desarrolla programas detallados para todas las materias primas, las partes y los suministros necesarios para fabricar el colchn. 3.6 Los Pronsticos en las operaciones La planeacin de la produccin est concentrada con el desarrollo especfico de la accin que ejecutar el sistema de produccin, a travs del tiempo. En trminos generales, esto obliga a hacer pronsticos para seleccionar la mayor combinacin de recursos humanos, materiales y maquinaria para producir la demanda requerida eficientemente. En trminos especficos, la cantidad de unidades de produccin mxima que satisfaga los requerimientos impuestos por la demanda. Definiciones de pronstico y de prediccin Pronstico: es la estimacin de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando datos del pasado, los cuales se combinan sistemticamente mediante tcnicas estadsticas y administrativas. Prediccin: es la estimacin de un acontecimiento futuro basado en consideraciones subjetivas, diferentes a los simples datos provenientes del pasado, las cuales no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada, es decir, se basan en la habilidad, experiencia y buen juicio de las personas. Usos de los pronsticos en la empresa Los pronsticos se requieren para: La Planeacin estratgica, incluyendo:

Diseo del producto Diseo del proceso Inversin y reemplazo de equipo Planeacin de la capacidad estructural

Planeacin de la Produccin Planeacin Agregada MRP JAT Programacin de las operaciones Tareas de Control Control del sistema Control de la produccin Control de inventarios Control de la mano de obra Control de costos

Modelos de pronsticos tiles para las operaciones


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Se puede pronosticar el futuro mediante dos enfoques: El intuitivo, basado en la experiencia, lo que implica hacer conjeturas, corazonadas y juicios subjetivos, y El estadstico que maneja datos histricos. Resumen de mtodos de pronsticos ms conocidos
METODO BREVE DESCRIPCION I. MODELOS CUALITATIVOS Opinin ejecutiva Ventas y Gerentes Gerentes de mercadotecnia, finanzas y produccin preparan pronsticos Corto y Mediano Plazo Mediano Plazo Corto y Largo Plazo Largo Plazo Mediano y Largo Plazo Bajo -Medio Medio Bajo Medio Medio Alto Alto HORIZONT E DE TIEMPO COST O

Los clculos independientes de los vendedores regionales son canalizados con proyecciones nacionales de los gerentes de linea de productos Pronstico proveniente de la Analoga comparacin con un producto similar histrica previamente introducido. Los expertos responden (annimamente) una serie de Delphi preguntas, reciben retro-alimentacin y revisan sus clculos Investigacio Se usan cuestionarios y paneles para nes de obtener datos que anticipen el Mercado comportamiento del consumidor. II. ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO Promedio Se obtiene al promediar los datos de la mvil demanda correspon-dientes a N simple perodos ms recientes Promedio Permite asignar los pesos que desee a mvil la demanda antigua. ponderado Ajusta una lnea recta a los datos Anlisis de anteriores, mediante la tcnica de los regresin mnimos cuadrados. Las series de tiempos se dividen en Modelo de sus componentes de tendencia: Winters estacional, cclica y aleatoria Los pronsticos son promedios mviles Suavizacin ponderados exponencialmente, donde exponencial los ltimos valores tienen mayor peso. Se propone un modelo de regresin de serie de tiempo, estadsticamente Box-jenkins probado modificado y vuelto a probar hasta que sea satisfactorio. III. CAUSALES Ing. Emmanuel Pelez
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Corto Plazo Corto Plazo Mediano y Largo Plazo Corto y Largo Plazo Corto Plazo Mediano y Largo Plazo

Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Medio Alto

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METODO

BREVE DESCRIPCION Se usan una o ms variables asociadas para pronosticar por medio de la ecuacin de mnimos cuadrados (regresin) o de una asociacin (correlacin) con una variable explicativa. Se usa una solucin por ecuaciones simultneas de regresin mltiple para describir algn sector de la economa

HORIZONT E DE TIEMPO Corto y Mediano Plazo Corto y Largo Plazo

COST O

Regresin y correlacin

Medio Alto

Economtri cos

Alto

Seleccin del modelo de pronstico

Los criterios que tienen influencia en la seleccin del modelo ms adecuado son el costo y la precisin (error de pronstico). Los costos a ser considerados en la seleccin de los modelos son: costos de implementacin, costos del sistema y costos de los errores en el pronstico. Diversos estudios han evaluado y comparado el desempeo de diferentes modelos. En general, cualquiera de los distintos modelos puede ser el mejor, dependiendo del patrn de la demanda y de la longitud del periodo de pronstico. Tal como lo sealan Makridakis y Winkier: "La combinacin de los pronsticos parece ser una buena alternativa prctica cuando, como sucede a menudo, por cualquier causa, no puede ser encontrado, o identificado, un nico modelo generador de la informacin o el mejor y ms sencillo mtodo". 3.7 Control de calidad y Calidad Total. Definiciones de Calidad: - Es cumplir con las especificaciones - Es satisfacer los requerimientos, necesidades y expectativas del cliente. - Es darle al cliente lo que necesita, en el momento que lo necesita y al precio que puede pagar. Definiciones de Control de la calidad:

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Es la funcin administrativa cuyo objetivo es mantener la calidad de los productos que elabora una empresa, de acuerdo a una serie de normas y estndares establecidos. Es la coordinacin de esfuerzos en la organizacin de manufactura para que la produccin se lleve acabo en los niveles ms econmicos que permiten obtener completa satisfaccin del consumidor. Son todas las actividades que en una empresa manufacturera tienden a mejorar el comportamiento de las partes, de acuerdo a ciertas especificaciones, revisando las ya existentes, hasta alcanzar un nivel de calidad real. Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos, as como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. La fabricacin o elaboracin de productos con una calidad determinada implica ejercitar un minucioso control sobre la misma a lo largo del proceso de produccin y de sus funciones asociadas. En la mayora de las empresas manufactureras el control del nivel de calidad es, por lo comn asignado a un departamento especial que informa sobre el particular a la direccin general. Estructuralmente es denominado departamento de control de calidad. El papel decisivo que el cliente desempea en el control de calidad lo evidencian tanto el diseo que busca satisfacer sus exigencias, como la ejecucin de una realimentacin tendiente a verificare si ha quedado o no con el producto. En resumen, hay tres pasos importantsimos que se deben seguir en la aplicacin del Control de Calidad2: 1 -Entender las caractersticas de calidad reales. 2 -Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil que al final de cuentas, posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (pruebas sensoriales). 3 -Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender correctamente la relacin entre stas y las caractersticas de calidad reales. Principios de gestin de calidad
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Kaoru Ishikawa; Qu es el control de calidad?

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Segn las normas ISO 9000:2000, existen 8 principios de gestin de la calidad: Principio 1: Organizacin Orientada al Cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas Principio 2: Liderazgo Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Principio 3: Participacin del Personal El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total involucramiento posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Principio 4: Enfoque Basado en Procesos Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Principio 5: Enfoque de Sistema para la Gestin Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Principio 6: Mejora Continua La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Principio 8: Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Administracin de la Calidad Total (TQM)

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La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est focalizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino a la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
CONTROL DE CALIDAD VS. CALIDAD TOTAL

Tema
Productos Procesos Industrias

Control de Calidad
Bienes manufacturados Procesos relacionados directamente con la fabricacin de bienes Manufactura

Calidad Total
Todos los bienes (productos) y servicios Todos los procesos, apoyo a la manufactura, negocios, etc. Todas las industrias, manufactura, servicios, gobierno, etc., sean o no lucrativas.

El Control Total de la Calidad puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin del cliente3. La mejora en los niveles de calidad lleva a la eliminacin de los espacios fsicos destinados a la acumulacin de reservar de materiales o productos terminados, como as tambin a la necesidad de espacios destinados a la acumulacin, reparacin, reciclado y destruccin de productos terminados o en proceso con presencia de errores o fallas. Gestionar la Calidad Total es mucho ms que generar productos de ptima calidad, implica tambin producir esa calidad a la primera, o sea sin
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Definicin del Dr. Armand V. Feigenbaum; uno de los precursores de la calidad en E. U.


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necesidad de reparaciones o reciclados. Por ello aplicar el TQM implica no slo el ahorro de materiales, tiempos, mano de obra y costos financieros, sino tambin el ahorro de espacios. Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. 3.8 Seguridad industrial. La seguridad industrial se interesa que las condiciones de trabajo sean las ms adecuadas y cmodas para los trabajadores, que disminuya la posibilidad de ocurrencia de accidentes, enfermedades profesionales y daos a equipos, maquinarias y productos. Esto se realiza mediante la identificacin y control de los riesgos presentes en el proceso productivo mediante la inspeccin y observacin del proceso; adiestramiento continuo a los trabajadores para la realizacin del trabajo seguro, motivacin y divulgacin al trabajador de los mtodos seguros, reduccin en el ambiente, de la concentracin de contaminantes perjudiciales por debajo de los lmites mximos de tolerancia a fin de hacer el ambiente sano y propicio para el ejercicio de las facultades fsicas y mentales de cualquier individuo y la construccin de las mejores condiciones ambientales (ruido, luz, calor, etc.) que rodean al trabajador. Esta es una de las reas de la ingeniera industrial a la cual no se le ha dado la importancia que requiere, ya que la mayora de los empresarios ven la seguridad ms que como una inversin a largo plazo y una garanta de sus recursos, un gasto necesario por estipulaciones y normativas de carcter legal. 3.9 Manejo de materiales. El manejo de materiales puede llegar a ser un gran problema para la produccin, ya que agrega poco valor al producto y consume una parte
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importante del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales. Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgaran por cada operacin a realizar y un mal manejo de materiales hasta podra causar la muerte. El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es daado en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, el cuidado entonces del uso adecuado de los materiales para no llegar a tener grandes perdidas capitales. Principios del manejo de materiales: 1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos ms cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan hacer de la produccin ms eficiente. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
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Emplear patrones simples. Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, ya que con la reduccin de cruces hace que la produccin se haga ms ligera, tomando en cuenta como lo permitan las instalaciones. Transportar cargas en ambos sentidos. Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vaco). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til. Transportar cargas completas. Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata. Evtese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en formas ms efectiva. Un ltimo principio es que los materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados.

3.10 Investigacin de operaciones. Nacida durante la Segunda Guerra Mundial, la investigacin de operaciones es una ciencia que modela problemas complejos haciendo uso de las matemticas y la lgica. La investigacin de operaciones permite el anlisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta la escasez de recursos, para determinar cmo se pueden maximizar o minimizar los recursos. El mtodo ms popular es el smplex (George Dantzing, 1941) dentro de la rama de programacin lineal. El algoritmo smplex ha sido elegido como uno de los diez de mayor influencia en el desarrollo y la prctica de la ciencia y la ingeniera en el siglo XX. La Investigacin de Operaciones (IO) es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas a fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de toda organizacin. La investigacin de operaciones puede describirse como un enfoque cientfico de la toma de decisiones que requiere la operacin de sistemas organizacionales. Sin embargo, esta descripcin, al igual que los intentos anteriores de dar una definicin, es tan general que se puede aplicar a muchos otros campos. Por lo tanto, tal vez la mejor forma de entender la naturaleza nica de la investigacin de operaciones sea examinar sus caractersticas sobresalientes.

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Como su nombre lo dice, la investigacin de operaciones significa "hacer investigacin sobre las operaciones". Esto dice algo tanto del enfoque como del rea de aplicacin. Entonces, la Investigacin de operaciones se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones o actividades dentro de una organizacin. La naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado en los negocios, la industria, la milicia, el gobierno, los hospitales, etc. As, la gama de aplicaciones es extraordinariamente amplia. El enfoque de la investigacin de operaciones es el mismo del mtodo cientfico. En particular, el proceso comienza por la observacin cuidadosa y la formulacin del problema y sigue con la construccin de un modelo cientfico (por lo general matemtico) que intenta abstraer la esencia del problema real. En este punto se propone la hiptesis de que el modelo es una representacin lo suficientemente precisa de las caractersticas esenciales de la situacin como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean vlidas tambin para el problema real. Esta hiptesis se verifica y modifica mediante las pruebas adecuadas. Entonces, en cierto modo, la investigacin de operaciones incluye la investigacin cientfica creativa de las propiedades fundamentales de las operaciones. Sin embargo, existe ms que esto. En particular, la investigacin de operaciones se ocupa tambin de la administracin prctica de la organizacin. As, para tener xito, deber tambin proporcionar conclusiones positivas y claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las necesite. Puede decirse que intenta resolver los conflictos de intereses entre los componentes de la organizacin de forma que el resultado sea el mejor para la organizacin completa. Esto no significa que el estudio de cada problema deba considerar en forma explcita todos los aspectos de la organizacin sino que los objetivos que se buscan deben ser consistentes con los de toda ella. Una caracterstica adicional, es que la investigacin de operaciones intenta encontrar la mejor solucin, o la solucin ptima, al problema bajo consideracin. En lugar de contentarse con slo mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de accin posible. Aun cuando debe interpretarse con todo cuidado, esta "bsqueda de la optimizacin" es un aspecto muy importante dentro de la investigacin de operaciones. Es evidente que no puede esperarse que un solo individuo sea un experto en todos los mltiples aspectos del trabajo de investigacin de operaciones o de los problemas que se estudian; se requiere un grupo de individuos con diversos antecedentes y habilidades. Entonces, cuando se va a realizar un estudio de investigacin de operaciones completo de un nuevo problema, por lo general es necesario organizar
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un equipo. ste debe incluir individuos con antecedentes firmes en matemticas, estadstica y teora de probabilidades, al igual que en economa, administracin de empresas, computacin electrnica, ingeniera, ciencias fsicas y del comportamiento y, por supuesto, en las tcnicas especiales de investigacin de operaciones. El equipo tambin necesita tener la experiencia y las habilidades necesarias para permitir la consideracin adecuada de todas las ramificaciones del problema a travs de la organizacin y para ejecutar eficientemente todas las fases del estudio. En resumen, la investigacin de operaciones se ocupa de la toma de decisiones ptima y del modelado de sistemas determinsticos y probabilsticos que se origina en la vida real. Estas aplicaciones, que ocurren en el gobierno, en los negocios, en la industria, en ingeniera, en economa y en las ciencias naturales y sociales, se caracterizan, en gran parte, por la necesidad de asignar recursos escasos. En estas situaciones, se puede obtener un conocimiento profundo del problema a partir del anlisis cientfico que proporciona la investigacin de operaciones. Las tcnicas de la administracin se aplican a dos categoras bsicas de problemas, las cuales son las siguientes: Problemas Determinsticos: son en los que la informacin necesaria para obtener una solucin se conoce con certeza Problemas Estocsticos: son los que parte de la informacin necesaria no se conoce con certeza como es el caso de los determinsticos, sino que ms bien se comporta de una manera probabilstica. Entre las tcnicas de la Investigacin de Operaciones utilizadas con mayor frecuencia en la prctica, estn las siguientes: Programacin lineal: es un mtodo de solucin de problemas que se ha desarrollado para situaciones que implican la maximizacin o la minimizacin de una funcin lineal sujeta a restricciones lineales que limitan la medida en la que se puede tender hacia la funcin objetivo. Programacin lineal con nmeros enteros: Es un mtodo que se utiliza para problemas que pueden ser planteados como programas lineales, con el requisito adicional de que algunas o todas las decisiones recomendadas deben asumir valores enteros. Modelos de redes: Es una representacin grfica de un problema que consiste en pequeos crculos, a los que se denomina nodos, interconectados por lneas a las que se denomina arcos. Existen
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procedimientos de solucin especializados para este tipo de problemas que permiten resolver rpidamente muchos problemas gerenciales en reas como diseo de sistemas de transporte, diseo de sistemas de informacin y programacin de proyectos. Administracin de proyectos PERT/CPM: En muchos casos los administradores asumen la responsabilidad de la planeacin, la programacin y el control de proyectos que constan de numerosas tareas o trabajos que son llevados a cabo por diversos departamentos, personas, etc. PERT y CPM son tcnicas que ayudan a los administradores a cumplir con sus responsabilidades en la administracin de proyectos. Modelos de inventarios: Estos modelos se utilizan para auxiliar a administradores que enfrentan los problemas duales de mantener suficientes inventarios para satisfacer la demanda de bienes y, al mismo tiempo, de incurrir en los menores costos posibles por el mantenimiento de esos inventarios. Modelos de lneas de espera (teora de colas): Se han desarrollado los modelos de lneas de espera (colas o filas) para ayudar a los administradores a comprender y a tomar mejores decisiones con respecto a la operacin de sistemas que implican lneas de espera. Simulacin en computadora: Esta es una tcnica que se utiliza para ensayar modelos de la operacin de un sistema en el tiempo. Tal tcnica emplea un programa computacional para modelar la operacin y realizar clculos sobre la simulacin. Anlisis de decisiones: El anlisis de decisiones puede servir para determinar estrategias ptimas en situaciones en las que existen varias alternativas de decisin y unos patrones de eventos inciertos o llenos de riesgo. Programacin de metas: Esta es una tcnica que se utiliza para resolver problemas de decisiones con criterios mltiples, por lo general dentro de una estructura de programacin lineal. Proceso analtico de jerarquizacin. Es una tcnica de toma de decisiones con criterios mltiples que permite la inclusin de factores subjetivos para llegar a la decisin que se recomienda. Pronsticos: Los mtodos de pronstico se pueden emplear para predecir aspectos futuros de una operacin de negocios. Modelos de procesos de Markov: Los modelos de procesos de Markov son tiles para estudiar la evolucin de ciertos sistemas despus de varias repeticiones. Por ejemplo, se han usado procesos de Markov para describir
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la probabilidad de que una mquina que est funcionando en un periodo contine funcionando o se descomponga en otro periodo. Programacin dinmica: Esta programacin es una tcnica que permite descomponer un problema grande de manera que, una vez que se han resuelto los problemas ms pequeos obtenidos en la descomposicin, se tiene una solucin ptima para el problema completo. 3.11 Diseo y desarrollo de productos y servicios. En numerosos aspectos las empresas de servicios se parecen mucho a las empresas de manufactura. Tambin se asemejan en cuanto a la necesidad de hacer transacciones al decidirse por un mtodo determinado de prestacin del servicio. El mtodo es importante en trminos del xito, as como lo es en el diseo de sistemas de manufactura. Los servicios difieren significativamente de la manufactura si se tiene en cuenta el ms alto grado de personalizacin que muchas veces se requiere, la velocidad de entrega que se necesita, el contacto con el cliente y la variabilidad inherente al contacto de servicio. Los mecanismos de amortiguacin y de programacin disponibles para aliviar la demanda sobre las operaciones de manufactura muchas veces no estn disponibles en las operaciones de servicios. Por lo general, los servicios requieren unos niveles mayores de capacidad con relacin a la demanda. Adems, exigen mayor flexibilidad por parte de los empleados que participan en la prestacin del servicio. A continuacin se presenta una comparacin entre las caractersticas principales entre los bienes (productos) y los servicios:

Diferencias entre los bienes y servicios


CARACTERISTICAS BIENES (MANUFACTURA) SERVICIOS

Naturaleza del producto Forma de consumo Naturaleza del trabajo

Tangible Puede diferirse en el tiempo Puede haber maquinarias

Intangible Inmediata Mucho trabajo humano Mucho

Grado de contacto con Poco el consumidor

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CARACTERISTICAS

BIENES (MANUFACTURA)

SERVICIOS

Participacin del consumidor en la conversin Calidad

Poca Se puede evaluar antes del consumo

Mucha No se puede evaluar antes del consumo

Diseo del producto. El desarrollo de un nuevo producto implica una compleja serie de actividades que se relacionan con la mayor parte de las funciones de la empresa. Las fases de un proyecto de desarrollo tpico4 son las siguientes: FASE I: Desarrollo del concepto Arquitectura del producto (definir oportunidades del mercado, posibilidades tcnicas y requerimientos de produccin) Diseo conceptual (incluye nivel deseado de desempeo) Mercado objetivo FASE II: Planeacin del producto Construccin del mercado Pruebas a pequea escala (construccin de modelos, intercambio de ideas con clientes potenciales) Inversin/finanzas (requerimientos de inversin e impacto financiero) FASE III: Ingeniera del producto/proceso Diseo detallado del producto, herramientas y equipos Construccin y prueba de prototipos funcionales del producto y proceso (disear construir probar), puede ser en un computador o en forma fsica. FASE IV: Produccin piloto/lanzamiento Intento de produccin en volmenes (en esta etapa el sistema total se une: diseo, ingeniera detallada, herramientas y equipos, componentes, secuencias de ensamble, supervisores de produccin, operadores, tcnicos) Iniciacin de fabricacin (generalmente se inicia con bajos volmenes) Aumento de volumen hasta objetivos comerciales
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Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development, New York, The
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Con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de productos, muchas compaas han comenzado a utilizar mtodos de ingeniera concurrente para organizar el proyecto desarrollo del nuevo producto. Diseo del servicio. Al disear organizaciones de servicio, es preciso recordar una de las caractersticas distintivas de los servicios, que stos no admiten inventarios. En estos, se debe atender la demanda a medida que se presenta, por lo tanto, en el sector servicios, la capacidad se convierte en un tema principal. As pues, un parmetro de diseo importante en servicios es qu capacidad debemos buscar? Una capacidad demasiado grande genera costos excesivos. Una capacidad insuficiente lleva a prdida de clientes. Tambin se ilustra el porqu en el sector de servicios es difcil separar las funciones de gerencia de operaciones de las de mercadeo. Los modelos de filas de espera que se estudian en investigacin de operaciones, proveen una herramienta matemtica muy potente para analizar muchas situaciones de servicio. Con estos modelos se pueden analizar preguntas tales como cuntos cajeros debe haber en un banco o cuntas lneas telefnicas se necesitan en una operacin de pedidos por correo. Estos modelos se pueden implementar fcilmente mediante hojas electrnicas de clculo, como Excel. As como sucede con el diseo de procesos de manufactura, la herramienta estndar para el diseo de procesos de servicio es el diagrama de flujo, llamado en el ambiente de servicio como esquema del servicio. Una caracterstica exclusiva del esquema del servicio es la distincin que hace entre los aspectos del servicio con un alto contacto con el cliente y las actividades que el cliente no ve. 3.12 Ergonoma. La palabra ERGONOMA se deriva de las palabras griegas "ergos", que significa trabajo, y "nomos", leyes; por lo que literalmente significa "leyes del trabajo", y podemos decir que es la actividad de carcter multidisciplinar que se encarga del estudio de la conducta y las actividades de las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y entornos a las caractersticas, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su eficacia, seguridad y confort. reas de la Ergonoma
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Aunque existen diferentes clasificaciones de las reas donde interviene el trabajo de los ergonomistas, en general podemos considerar las siguientes:
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Antropometra: trata con las medidas del cuerpo humano que se refieren al tamao del cuerpo, formas, fuerza y capacidad de trabajo. Los datos antropomtricos son utilizados para disear los espacios de trabajo, herramientas, equipo de seguridad y proteccin personal, considerando las diferencias entre las caractersticas, capacidades y lmites fsicos del cuerpo humano. Biomecnica: se dedica al estudio del cuerpo humano desde el punto de vista de la mecnica clsica o Newtoniana, y la biologa, pero tambin se basa en el conjunto de conocimientos de la medicina del trabajo, la fisiologa, la antropometra. Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un rendimiento mximo, resolver algn tipo de discapacidad, o disear tareas y actividades para que la mayora de las personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir daos o lesiones. Ergonoma ambiental: es el rea de la ergonoma que se encarga del estudio de las condiciones fsicas que rodean al ser humano y que influyen en su desempeo al realizar diversas actividades, tales como el ambiente trmico, nivel de ruido, nivel de iluminacin y vibraciones. La aplicacin de los conocimientos de la ergonoma ambiental ayuda al diseo y evaluacin de puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el desempeo, seguridad y confort de quienes laboran en ellos. Ergonoma cognitiva: Trata con temas tales como el proceso de recepcin de seales e informacin, la habilidad para procesarla y actuar con base en la informacin obtenida, conocimientos y experiencia previa. La interaccin entre el humano y las mquinas o los sistemas depende de un intercambio de informacin en ambas direcciones entre el operador y el sistema, ya
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que el operador controla las acciones del sistema o de la mquina por medio de la informacin que introduce y las acciones que realiza sobre este, pero tambin es necesario considerar que el sistema alimenta de cierta informacin al usuario por medio de seales, para indicar el estado del proceso o las condiciones del sistema. Esta rea de la ergonoma tiene gran aplicacin en el diseo y evaluacin de software, tableros de control, y material didctico.
5.

Ergonoma de diseo y evaluacin: Utiliza como base conceptos y datos obtenidos en mediciones antropomtricas, evaluaciones biomecnicas, caractersticas sociolgicas y costumbres de la poblacin, para el diseo y la evaluacin de equipos, sistemas y espacios de trabajo. Es necesario tener en cuenta las diferencias entre los usuarios en cuanto a su tamao, distancias de alcance, fuerza y capacidad visual, para que la mayora de los usuarios puedan efectuar su trabajo en forma segura y eficiente. Todo esto ayuda a reducir el esfuerzo y estrs innecesario en los trabajadores, lo que aumenta la seguridad, eficiencia y productividad del trabajador. Ergonoma de necesidades especficas: Se enfoca principalmente al diseo y desarrollo de equipo para personas que presentan alguna discapacidad fsica, para la poblacin infantil y escolar, y el diseo de microambientes autnomos. Son diseos que se hacen para una situacin nica y un usuario especfico. Ergonoma preventiva: Es el rea de la ergonoma que trabaja en ntima relacin con las disciplinas encargadas de la seguridad e higiene en las reas de trabajo. Dentro de sus principales actividades se encuentra el estudio y anlisis de las condiciones de seguridad, salud y confort laboral.

6.

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3.13 Simulacin de sistemas y procesos. La palabra simulacin tiene distintos significados, dependiendo de su uso, en el terreno de los negocios normalmente se refiere a emplear una computadora para hacer experimentos con un modelo de un sistema real. Algunos ejemplos de otros tipos de simulacin son los simuladores de vuelos de aviones, los videos juegos y la animacin con realidad virtual. Thomas H. Naylor y R. Bustamante la definen as: "Simulacin es una

tcnica

numrica

para

conducir
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experimentos

en

una

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computadora digital. Estos experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones matemticas y lgicas, las cuales son necesarias para describir el comportamiento y la estructura de sistemas complejos del mundo real a travs de largos periodos de tiempo".
Una definicin ms formal formulada por R.E. Shannon es: "La

simulacin es el proceso de disear un modelo de un sistema real y llevar a trmino experiencias con l, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o evaluar nuevas estrategias -dentro de los limites impuestos por un cierto criterio o un conjunto de ellos - para el funcionamiento del sistema".
La simulacin es especialmente adecuada para situaciones donde el tamao o la complejidad del problema hacen que las tcnicas para la optimizacin resulten difciles o impracticables. Tal es el caso de los talleres de las plantas, que se caracterizan por tener complejos problemas de filas de espera, los cuales han sido objeto de muchos estudios por va de la simulacin, al igual que ciertos tipos de problemas de inventarios, distribucin fsica y mantenimiento (por mencionar solo algunos). Tambin, podemos usar la simulacin junto con las tcnicas tradicionales de la estadstica y la ciencia administrativa, para ensear como operara un sistema real, donde se demuestre los efectos de los cambios en las variables del sistema, y cmo controlar y desarrollar, en tiempo real, ideas nuevas para manejar un negocio. La simulacin de sistemas y procesos es una de las ms grandes herramientas de la ingeniera industrial, la cual se utiliza para representar un proceso mediante otro que lo hace mucho ms simple y entendible. Esta simulacin es en algunos casos casi indispensable, aunque en otros no lo es tanto, pero sin este procedimiento se hara ms complicado.

Simulacin por computadora


La creciente capacidad de las computadoras y la inmensa investigacin en el campo de la Ciencia de la Computacin otorgan nuevas herramientas para apoyar el proceso de la toma de decisiones en diversas disciplinas y
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reas de diseo y manejo de la industria. La Simulacin es una de las herramientas ms importantes y ms inter-disciplinarias. El usuario define la estructura del sistema que quiere simular. Una corrida del programa de simulacin correspondiente le dice cual ser el comportamiento dinmico de su empresa o de la maquina que esta diseando. As podemos ver los pronsticos para la demanda y utilidad de nuestro producto, o ver cuando un mecanismo pueda fallar en las condiciones adversas del ambiente donde funcionar. Las aplicaciones de la simulacin parecen no tener lmites. Actualmente se simulan los comportamientos hasta las partes ms pequeas de un mecanismo, el desarrollo de las epidemias, el sistema inmunolgico humano, las plantas productivas, sucursales bancarias, el sistema de reparticin de pizzas en grandes ciudades, crecimiento de poblaciones de especies de animales, partidos y torneos de ftbol, movimiento de los planetas y la evolucin del universo, para mencionar unos pocos ejemplos de las aplicaciones de esta herramienta. Cabe mencionar la creciente importancia de la Simulacin en la Investigacin de Operaciones y en sus aplicaciones industriales. En los pases altamente desarrollados la simulacin por computadora es una herramienta principal en los procesos de toma de decisiones, en el manejo de empresas y el planeacin de la produccin. Adems, la Simulacin es cada vez ms amigable para el usuario, que no tiene que ser un especialista en computacin.

Cundo es til utilizar la simulacin?


Cuando existan una o ms de las siguientes condiciones: 1.- No existe una completa formulacin matemtica del problema o los mtodos analticos para resolver el modelo matemtico no se han desarrollado an. Muchos modelos de lneas de espera corresponden a esta categora. 2.- Los mtodos analticos estn disponibles, pero los procedimientos matemticos son tan complejos y difciles, que la simulacin proporciona un mtodo ms simple de solucin. 3.- Las soluciones analticas existen y son posibles, pero estn mas all de la habilidad matemtica del personal disponible El costo del diseo, la prueba y la corrida de una simulacin debe entonces evaluarse contra el costo de obtener ayuda externa. 4.- Se desea observar el trayecto histrico simulado del proceso sobre un perodo, adems de estimar ciertos parmetros. 5.- La simulacin puede ser la nica posibilidad, debido a la dificultad para realizar experimentos y observar fenmenos en su entorno real, por ejemplo, estudios de vehculos espaciales en sus vuelos interplanetarios.
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6.- Se requiere la aceleracin del tiempo para sistemas o procesos que requieren de largo tiempo para realizarse. La simulacin proporciona un control sobre el tiempo, debido a que un fenmeno se puede acelerar o retardar segn se desee.

Ventajas y desventajas del uso de la simulacin


Aunque la tcnica de simulacin generalmente se ve como un mtodo de ltimo recurso, recientes avances en las metodologas de simulacin y la gran disponibilidad de softwares que actualmente existen en el mercado, han hecho que la tcnica de simulacin sea una de las herramientas ms ampliamente usadas en el anlisis de sistemas. Adems de las razones antes mencionadas, Thomas H. Naylor ha sugerido que un estudio de simulacin es muy recomendable porque presenta las siguientes ventajas: A travs de un estudio de simulacin, se puede estudiar el efecto de cambios internos y externos del sistema, al hacer alteraciones en el modelo del sistema y observando los efectos de esas alteraciones en el comportamiento del sistema. Una observacin detallada del sistema que se est simulando puede conducir a un mejor entendimiento del sistema y por consiguiente a sugerir estrategias que mejoren la operacin y eficiencia del sistema. La tcnica de simulacin puede ser utilizada como un instrumento pedaggico para ensear a estudiantes habilidades bsicas en anlisis estadsticos, anlisis terico, etc. La simulacin de sistemas complejos puede ayudar a entender mejor la operacin del sistema, a detectar las variables ms importantes que interactan en el sistema y a entender mejor las interrelaciones entre estas variables. La tcnica de simulacin puede ser utilizada para experimentar con nuevas situaciones, sobre las cuales tiene poca o ninguna informacin. A travs de esta experimentacin se puede anticipar mejor a posibles resultados no previstos. La tcnica de simulacin se puede utilizar tambin para entrenamiento de personal. En algunas ocasiones se puede tener una buena representacin de un sistema (como por ejemplo los juegos de negocios), y entonces a travs de l es posible entrenar y dar experiencia a cierto tipo de personal.
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Cuando nuevos elementos son introducidos en un sistema, la simulacin puede ser usada para anticipar cuellos de botella o algn otro problema que puede surgir en el comportamiento del sistema. Los sistemas los cuales son sujetos de investigacin de su comportamiento no necesitan existir actualmente para ser sujetos de experimentacin basados en la simulacin. Solo necesitan existir en la mente del diseador. El tiempo puede ser reducido en los modelos de simulacin. El equivalente de das, semanas y meses de un sistema real en operacin frecuente pueden ser simulados en solo segundos, minutos u horas en una computadora. Esto significa que un largo nmero de alternativas de solucin pueden ser simuladas y los resultados pueden estar disponibles de forma breve y pueden ser suficientes para influir en la eleccin de un diseo para un sistema. En simulacin cada variable puede sostenerse algunas cuya influencia est siendo estudiada. posible efecto de descontrol de las variables en del sistema necesitan no ser tomados en frecuentemente debe ser hecho cuando el desarrollado sobre un sistema real. constante excepto Como resultado el el comportamiento cuenta. Como experimento est

Es posible reproducir eventos aleatorios idnticos mediante una secuencia de nmeros aleatorios. Esto hace posible usar las tcnicas de reproduccin de varianza para mejorar la precisin con la cual las caractersticas del sistema pueden ser estimadas para dar un valor que refleje el esfuerzo de la simulacin. A diferencia de las ventajas mencionadas, la tcnica de simulacin presenta importantes desventajas, stas son:

Falla al producir resultados exactos. Se supone que un sistema sta compuesto de uno o mas elementos que estn sujetos a un comportamiento al azar. Cuando una simulacin es desarrollada con un modelo del sistema, los valores de cada variable son registrados y los promedios de estos valores son dados en una post-simulacin. Pero el promedio en una muestra de observacin solo a veces provee un estimado de lo esperado, es decir, una simulacin solo provee estimados, no resultados exactos. Fallas al optimizar. La simulacin es usada para contestar preguntas del tipo Qu pasa si?, pero no de, Qu es lo mejor?. En este sentido, la simulacin no es una tcnica de optimizacin. La
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simulacin no generar soluciones, solo evala esas que han sido propuestas.

Largo tiempo de conduccin. Un estudio de simulacin no puede ser conducido o llevado a cabo en solo un fin de semana. Meses de esfuerzo pueden ser requeridos para reunir informacin, construir, verificar y validar modelos, disear experimentos y evaluar e interpretar los resultados. Costos para proveer capacidad de simulacin. El establecimiento y mantenimiento de capacidad de simulacin, envuelve tener mejor personal, software, hardware, entrenamiento y otro tipo de costos. Abuso de simulacin. Hay muchas facetas para un balanceo y comprensivo estudio de la simulacin. Ya que una persona debe tener conocimiento de una gran variedad de reas antes de llegar a ser un practicante de la simulacin. Este hecho es algunas veces ignorado, sin embargo como resultado, cada estudio puede incorrectamente ser desarrollado, o podra estar incompleto, o podra caer en otro tipo de caminos, quiz resultado de una falla del esfuerzo de la simulacin.

En conclusin, la simulacin ofrece poderosas ventajas pero sufre de mayores desventajas tambin. Afortunadamente muchas de estas desventajas estn disminuyendo en importancia en el tiempo, gracias a las herramientas que emplean simulacin, metodologas, desarrollo de computadoras y de software, y reduccin en los costos de los mismos. 3.14 Anlisis y evaluacin de proyectos de desarrollo econmico. Un sinnmero de cuidadosos empresarios, desde ya hace muchsimos aos, requieren de estudios previos Estudios de Factibilidad antes de invertir sus recursos econmicos en determinados proyectos de desarrollo; otros, sin embargo, por desconocimiento o impaciencia, deciden realizar sus inversiones sin disponer de estudios bien ponderados que vislumbren los resultados probables de los proyectos que tentativamente ellos estiman elegibles. La diferencia resultante, entre una y otra opcin, es muy evidente; esta desigualdad se puede ver en la representacin grfica que se muestra ms adelante. Ntese las lneas recorridas por los inversionistas del grupo A y del grupo B. En definitiva, este anlisis y evaluacin de proyectos de desarrollo econmico, denominado Estudio de Factibilidad, no es ms que la preparacin de un informe escrito o documento del proyecto en el cual se expone la rentabilidad en todas las etapas o aspectos del proyecto.
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El uso de los conocimientos de ingeniera econmica, como se muestra ms adelante, es muy importante para la evaluacin de alternativas y toma de decisiones en aspectos monetarios en el ejercicio profesional del ingeniero industrial.
ESQUEMA PARA PROYECTOS ESPECIFICOS DE DESARROLLO ECONOMICO IDEAS
EN PROYECTOS DE INVERSION PROYECTOS DE INVERSION ELEGIDOS TENTATIVAMENTE PARA SER DESARROLLADOS

INVERSIONISTAS
GRUPO A GRUPO B

GRUPO: A

GRUPO: B
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

INSTALACIONES DE PROYECTOS (SIN ESTUDIOS)

INSTALACIONES DE LOS PROYECTOS VIABLES RESULTADO: GRAN PROBABILIDAD DE

FRACASO

GRAN PROBABILIDAD DE

EXITO

Ingeniera econmica.
La ingeniera econmica es la disciplina que se preocupa de los aspectos econmicos de la ingeniera; implica la evaluacin sistemtica de los costos y beneficios de los proyectos tcnicos propuestos. Los principios y metodologa de la ingeniera econmica son parte integral de la administracin y operacin diaria de compaas y corporaciones del sector privado, servicios pblicos regulados, unidades o agencias gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Estos principios se utilizan para analizar usos alternativos de recursos financieros, particularmente en relacin con las cualidades fsicas y la operacin de una organizacin. Por ltimo, la ingeniera econmica es sumamente importante al evaluar los mritos econmicos de los usos alternativos de sus recursos personales.
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Por tanto, la ingeniera econmica se encarga del aspecto monetario de las decisiones tomadas por los ingenieros al trabajar para hacer que una empresa sea lucrativa en un mercado altamente competitivo. Inherentes a estas decisiones son los cambios entre diferentes tipos de costos y el desempeo (tiempo de respuesta, seguridad, peso, confiabilidad, etctera) proporcionado por el diseo propuesto o la solucin del problema. La misin de la ingeniera econmica es balancear esos cambios de la forma ms econmicamente rentable.

3.15 Administracin de proyectos. En muchas situaciones, los administradores asumen la responsabilidad de planear, programar y controlar proyectos que constan de numerosas tareas o trabajos hechos por diferentes departamentos, personas, etc. Dado que estos proyectos son en ocasiones muy largos o complejos, para el Gerente de Proyecto es prcticamente imposible mantener toda la informacin en su cabeza. En estas situaciones, los modelos de Administracin de Proyectos son muy tiles para asistir a los Gerentes en la planeacin y seguimiento de un proyecto. Un proyecto puede ser definido como una serie de tareas o actividades interrelacionados entre si, orientados a la solucin de una situacin en especfico. En este caso, la administracin de proyectos es la planeacin, direccin y control de los recursos necesarios para la realizacin de un proyecto. Antes de iniciar un proyecto, el gerente del proyecto debe definir que tipo de estructura organizacional seleccionar para su realizacin. Bsicamente existen tres tipos de estructuras de proyectos:
1)

Proyecto puro. Es aquel en donde un equipo se dedica de tiempo completo al proyecto. Ventajas: El administrador del proyecto tiene completa autoridad sobre el proyecto Los miembros del equipo reportan a un solo jefe
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Las lneas de comunicacin son cortas y las decisiones se toman rpidamente El espritu de equipo, la motivacin y el compromiso son altos Desventajas: Duplicidad de recursos Las polticas y objetivos organizacionales son ignorados Como los empleados no saben que van a hacer despus del proyecto, pueden retrasar su terminacin
2)

Proyecto funcional. En un proyecto funcional, cada rea de la empresa se encarga de la parte del proyecto que le corresponde y no del proyecto completo. Ventajas: Los miembros del equipo pueden trabajar en varios proyectos a la vez La experiencia tcnica se mantiene aun cuando los individuos salgan de la compaa Se puede avanzar en forma paralela Desventajas: Aspectos del proyecto que no tienen que ver con el rea son ignorados La motivacin del equipo como tal es baja Las necesidades de los clientes normalmente son secundarias Proyecto matricial. Cada proyecto utiliza gente de diferentes reas funcionales. Es un hbrido entre un proyecto puro y un proyecto funcional. En este caso, el administrador del proyecto determina que tareas se realizarn y cuando se realizarn, pero los gerentes funcionales controlan que gente y que tecnologa ser usada. Ventajas: La comunicacin entre reas funcionales es fuerte Responsabilidad del administrador del proyecto sobre sus resultados La duplicidad de recursos es minimizada Las polticas de la organizacin son respetadas Desventajas: Se tiene dos jefes El administrador del proyecto requiere amplias habilidades de negociacin

3)

A lo largo de la historia los administradores de proyectos se han encontrado con la problemtica de llevar el control de estos proyectos y estudiosos de la materia han desarrollado varios modelos para ayudar a que esta administracin sea ms sencilla y manejable. Los tres
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principales desarrollos que se han hecho en cuanto a administracin de proyectos son: Grfica de Gantt, PERT y CPM La grfica de Gantt; es uno de los ms conocidos, fue el desarrollado por Henry Gantt durante la primera guerra mundial. Es conocido tambin como Grafica de barras. Es un modelo muy usado (de hecho, Softwares como el MS Project lo utilizan, ya modificado), pero presenta la dificultad de que no es fcil ver la precedencia de las actividades, sobre todo cuando un proyecto es grande. PERT (Program Evaluation and Review Technique); se desarroll en la dcada de los 50s y se utiliz en forma amplia en la administracin de proyectos militares de investigacin y desarrollo. Su primera aplicacin importante fue en el proyecto de los misiles Polaris. De hecho, PERT fue desarrollado especficamente por el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos para dar apoyo a la planeacin, programacin y control de una gran cantidad de trabajos (actividades) asociados con este proyecto. A partir de ah, se ha usado en la industria de la construccin, administracin de programas de investigacin y desarrollo, etc. Una de las principales caractersticas del PERT, adems de su capacidad para identificar los programas y planes que se requieren para las tareas (actividades), es que puede manejar las incertidumbres que existen en los pronsticos de tiempo para terminar diversas tareas. CPM (Critical Path Method); fue desarrollado en forma independiente al PERT, pero estn ampliamente relacionados. Se refiere bsicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminacin. Se aboca a la reduccin del tiempo necesario para concluir una tarea individual utilizando ms recursos, lo que en trminos generales representa mayores costos. Con CPM se supone que el tiempo necesario para cumplir las actividades del proyecto se conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de recursos que se utilizan. Debido a estas diferencias en cuanto a la estructura bsica de las tcnicas, PERT se aplic en mayor medida en proyectos de investigacin y desarrollo y CPM en proyectos relacionados con construccin. En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distincin de uso entre PERT y CPM dado que la mayora de los paquetes computacionales incluyen opciones para manejar incertidumbres en tiempos, as como anlisis de intercambio de tiempos y costos, por lo que en gran parte de los libros se refieren a estos como PERT / CPM.

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PERT y CPM pueden ser usados para planear, organizar y controlar una gran variedad de proyectos, como: - Desarrollo de nuevos productos o procesos - Construccin de plantas, edificios o carreteras - Mantenimiento a equipos - Diseo e instalacin de sistemas - Proyectos de negocios - Etc. En proyectos como estos, los gerentes del proyecto deben programar y coordinar actividades, y la complicacin viene cuando algunas de estas actividades se interrelacionan, esto es, que una actividad no se puede iniciar mientras no se termine otra. Las etapas del proceso de PERT / CPM son: a. Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus relaciones. El no enumerar correctamente las actividades y no indicar correctamente las precedencias nos puede llevar a grandes equivocaciones al final del proceso. b. Mostrar en forma grfica el proyecto. Antes del desarrollo del PERT, se utilizaban diagramas de barras, diseadas por Gantt (Grficas de Gantt) que mostraban la duracin y secuenciacin de las actividades. Esta tcnica presenta la dificultad de que no es posible observar en forma clara las relaciones de precedencia, lo cual puede verse claramente en un diagrama de red. c. Con el proceso hacia delante calcular el tiempo ms temprano de inicio (ES) y el tiempo ms temprano de terminacin (EF) de cada actividad.
d.

Con el proceso hacia atrs calcular el tiempo mas tardo de terminacin (LF) y el tiempo ms tardo de inicio (LS) de cada actividad. Calcular el tiempo de holgura de cada actividad. holgura = LS ES = LF EF Tiempo de

e.

f.

Identificar la ruta crtica del proyecto, que es la formada por las actividades crticas de la red. Las actividades crticas son aquellas que tienen un tiempo de holgura igual a cero.

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PREGUNTAS PARA DISCUSION: 1. Diga 5 de los diagramas ms utilizados en Ingeniera

Industrial, y describa como se construye uno de ellos. para el Ingeniero Industrial.

2. Resalte la importancia del Estudio de Tiempo y Movimiento 3. Cul es el objetivo del balanceo de las lneas de ensamble? 4. Existen muchas definiciones de Calidad, a su juicio, cul es la

ms acertada?
5. Puede una fbrica ser rpida, confiable, flexible, producir

artculos de alta calidad y aun as proveer un servicio deficiente desde la perspectiva de los clientes?
6. La calidad no se inspecciona dentro de un producto; es

preciso incorporarla. afirmacin. Control de Calidad?

Analice las implicaciones de esta

7. Por qu algunas veces se habla de Calidad Total, en lugar de 8. Investigue cules son los mtodos que el Ingeniero Industrial

ms utiliza para el anlisis de los problemas de localizacin de planta?


9. Identifique los principales esquemas para la distribucin de

planta, indicando brevemente su caracterstica distintiva.

10.

Investigue si es posible aplicar las tcnicas de planeacin y control de produccin en una empresa de servicios. Justifique su respuesta. Cul es la diferencia entre demanda dependiente y demanda independiente? Es la Seguridad Industrial una de las responsabilidades del Ing. Industrial?, por qu? En qu consiste el anlisis del Manejo de Materiales dentro de una planta de produccin? Esboce la importancia de operaciones con un ejemplo prctico. la investigacin de

11. 12. 13. 14. 15. 16.

Diga que diferencias existen entre los productos (bienes) y los servicios. Dentro del sector industrial de hoy en da en Repblica Dominicana, Cul es la actividad predominante? Y qu
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preparacin adicional necesita el ingeniero industrial para estar calificado?


17. 18. 19.

En cuales casos es til la utilizacin de simulacin por computadora? Explique el significado del concepto Ergonoma. Investigue la diferencia entre Proyecto y Programa.

IV ENFOQUES MODERNOS DE GESTION. .


4.1 Justo a Tiempo (JAT) El sistema justo a tiempo es tambin denominado Sistema de Produccin Toyota; por ser la primera empresa nipona en desarrollarlo y ponerlo en prctica. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn. Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo, sino que se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente, los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de los cuales se relacionaban directamente con el respeto por las personas, y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio".

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En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales que componen lo que llamamos "justo a tiempo", son: 1. La filosofa JAT en s misma 2. Calidad en la fuente 3. Carga fabril uniforme 4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) 5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas 6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. 7. Compras JAT Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "Justo a Tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. Los beneficios de la aplicacin del JAT se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica: a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.
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k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Poniendo como objetivo primordial la produccin justo a tiempo este sistema pretende disminuir a cero el nivel de inventarios tanto de productos en proceso, como as tambin de productos terminados, insumos, materiales, y repuestos. De tal forma a parte de reducir los costos financieros, logra reducir los costos relacionados con el espacio fsico, dando lugar a espacios para nuevas actividades, ampliar las actuales o bien generar ingresos mediante el alquiler o venta de los espacios sobrantes. Lograr un Sistema Just in Time implica lograr un ptimo en materia de calidad mediante la implementacin de la Gestin de Calidad Total, un nivel de Cero Averas mediante la implantacin del Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin continua en los tiempos de preparacin, un nivel de layout de primera y un excelente servicio de entrega por parte de los proveedores mediante insumos que cumplan con las condiciones en materia de calidad, cantidad y tiempo de entrega. La entrega de insumos en tiempo y forma por parte de los proveedores lleva a no tener la necesidad de contar con galpones y almacenes. Es importante entender que para el sistema JIT las nicas tareas que agregan valor son aquellas en las que el producto recibe una transformacin fsica. 4.2 Reingeniera Reingeniera significa rehacer, volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". La reingeniera junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una
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empresa ampliada. Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da es la formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces. Recordemos que: * Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. * La reingeniera no es similar a la automatizacin. * Reingeniera no quiere decir mejora de la calidad. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. Entre la mayora de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera, estn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera 7. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba 8. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera 9. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera 10. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa 11. Disipar la energa en un gran nmero de proyecto 12. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse 13. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora 14. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado 15. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo
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justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar. 4.3 Ingeniera concurrente. La ingeniera concurrente es un esfuerzo sistemtico para un diseo integrado del producto y de su correspondiente proceso de fabricacin y de servicio. Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde el diseo conceptual, hasta su disponibilidad incluyendo calidad, costo y necesidades de los clientes. Persigue un estudio sistemtico, simultneo, en el momento del desarrollo del producto, de las necesidades de mercado que va a cubrir, de los requisitos de calidad y costos, de los medios y mtodos de fabricacin, venta y servicio necesarios para garantizar la satisfaccin del cliente. Involucra el trabajo coordinado y simultneo de los diversos departamentos de la empresa: Marketing, Ingeniera del Producto, Ingeniera del Proceso, Produccin, Calidad, Ventas, Mantenimiento, Costos, etc. La ingeniera concurrente sustituye el tpico entorno de trabajo en el desarrollo y fabricacin del producto basado en un diagrama secuencial de actuacin de los distintos departamentos (figura 1), por un trabajo concurrente, simultneo, en equipo, de todos a partir del mismo momento en que se inicia el proceso (figura 2). Esta metodologa de trabajo se conoce tambin como: Ingeniera simultnea Equipos de diseo Desarrollo integrado de producto Ingeniera total Figura 1
INICI O

MARKETING

DISEO

COMPRAS

PRODUCCIN

FIN

POST VENTA

VENTA

CALIDAD

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Figura 2

CLIENTE MERCADO

MARKETING

DISEO V E N T A
C O M P R A S

PROVEEDORES

P O S T

INGENIERIA CONCURRENTE

SERVICIO

V E N T A

CALIDAD

R O D U C C I N

El reducir el tiempo de respuesta, la adecuacin del producto a las necesidades del cliente, un mantenimiento eficaz, a bajo precio, un estndar de calidad y costo adecuado son los objetivos que pretende cubrir la Ingeniera Concurrente. No existe una metodologa universalmente aceptada para la implantacin de la Ingeniera Concurrente. En muchas ocasiones en las que se trabaja utilizando la Ingeniera Concurrente, los equipos de diseo multifuncional, la utilizacin de las distintas tecnologas, las metodologas de estudio y anlisis son muy escasas. 4.4 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) La Manufactura Esbelta comprende varias herramientas que le ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gures
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del Sistema de Produccin Toyota: Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda, entre otros. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta genera los siguientes beneficios: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios Sobreproduccin Tiempo de espera (los retrasos) Transporte El proceso Inventarios Movimientos Mala calidad

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto 1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

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4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo 5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave. Las Herramientas de la Manufactura Esbelta son: 5S (Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente - Seiri; Ordenar Seiton; Limpieza Seiso; Estandarizar Seiketsu; Disciplina Shitsuke) Justo a tiempo (reduccin de desperdicio) Sistema de jalar (cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior) Clulas de manufactura (agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin) Control visual (estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver) Kanban (orden de trabajo que nos da informacin acerca de que se va a producir) Mantenimiento Preventivo Total (TPM) (cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo) Produccin Nivelada (Heijunka) (es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente.

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Verificacin de proceso (Jidoka) (si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene) Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) (mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan) Indicador Visual (Andon) (despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin) Cambio rpido de modelo (SMED) (teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos) Mejora continua (Kaizen) (se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos) Mapa de proceso (son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a travs de los principales flujos esenciales para cada producto)

4.5 Six Sigma Six Sigma ( Seis Sigma 6) es una metodologa basada en informaciones y anlisis estadstico que busca eliminar los defectos de un proceso, lo cual se logra al operar bajo un estndar de seis desviaciones estndar entre la media del proceso y el lmite de especificaciones mas cercano. Esta iniciativa de negocios fue adoptada desde la dcada de 1990 por varias empresas, entre las que se destacan General Electric, Motorola y Sony, y tiene como objetivo el ahorro en costos y el incremento significativo de la calidad de los productos y servicios. Su uso es hoy en da una prctica comn entre las empresas multinacionales, existiendo institutos que certifican a los practicantes de Six Sigma bajo los conceptos de Black Belts, Change Agents o Trailblazers, dependiendo de la estrategia adoptada. Por qu habra que trabajar bajo la filosofa de Six Sigma? La primera razn est relacionada con el tipo de proceso y el impacto de un bajo estndar de operacin. Imagine por ejemplo algunos procesos de grandes compaas que operan a un 99% de nivel de calidad, es decir, con el 1% de error, esto generara las siguientes consecuencias devastadoras: 5,000 cirugas practicadas errneamente cada semana. 20,000 artculos perdidos en el correo cada hora.
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200,000 prescripciones mdicas errneas cada ao. 7 horas cada mes sin servicio de energa.

La segunda razn se basa en el hecho de que un componente de buena calidad no necesariamente significa un producto final de buena calidad, es decir, que aunque las partes individuales sean de muy buena calidad, lo importante es que el producto (todas las piezas) trabaje satisfactoriamente. El cliente percibe la calidad del producto independientemente de cual es la pieza que fall. Un proceso six sigma es aquel cuyas especificaciones son tan estrictas que corresponden a seis desviaciones estndar de la media. El siguiente cuadro presenta un comparativo para distintos nmeros de desviaciones estndar con respecto a la media, desde 1 hasta 6, incluyendo el nmero de defectos que ocurriran por cada milln de unidades. Sigma Defectos por milln (ppm) 3 66,810 4 6,210 5 233 6 3.4

En pocas palabras, un proceso que est bajo control de Seis Sigma no producir ms de dos defectos por milln de unidades. La metodologa de implementacin de Seis Sigma, desarrollada por General Electric, incluye los siguientes pasos: 1. Definir los clientes y prioridades, objetivos del negocio y caractersticas criticas de calidad. 2. Medir el proceso y las caractersticas crticas de calidad. 3. Analizar las causas probables de defectos, que causan variacin en el proceso. 4. Mejorar, eliminando las causas de los defectos y modificar el proceso. 5. Controlar para mantener las mejoras y establecer herramientas analticas necesarias. Las herramientas analticas comunes para la aplicacin y mantenimiento del Seis Sigma, son: Organigramas Grficas de corridas (tendencias de los datos en el tiempo) Grficas de Pareto (regla 80-20) Hojas de verificacin (checklist) Diagramas de causa y efecto (o espina de pescado)

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Diagramas de flujo de oportunidades (separa los pasos de valor agregado) Grficas de control (estadstica)

4.6 Normas ISO 9000 e ISO 14000

ISO 9000

Son una serie de estndares o normas aceptados por la International Organization for Standardization (ISO) adoptados en 1987, la cual se compone de cinco partes principales, numeradas desde 9000 hasta 9004, como sigue: 9000: Estndares de administracin de la calidad 9001: Para la seguridad de la calidad en diseo, produccin, instalacin y servicio 9002: Para la seguridad de la calidad en obtencin, produccin e instalacin 9003: Para la seguridad de la calidad en la prueba de inspeccin final. 9004: Pautas para la administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad
Diseo / Desarroll o Obtenci n Producci n ISO 9003 ISO 9002 ISO 9001 Instalaci n Servicio

Una empresa puede certificarse en uno o varios niveles desde ISO 9003 hasta 9001, es decir, que para certificarse en ISO 9001 debe estar primero certificada en ISO 9002 y 9001. Las normas ISO 9000 y 9004 presentan a la empresa un marco de referencia con el que pueden evaluar en dnde estn y en dnde les gustara estar, as como tambin exige que la empresa documente lo que hace para luego actuar en consecuencia. Por qu es importante que una empresa est certificada ISO 9000?

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La razn es porque resulta esencial desde el punto de vista competitivo, ya que un cliente preferira un producto que se haya elaborado bajo estas normas a otro que no lo haya hecho. Estar certificado con ISO 9000 garantiza que la forma en que opera la empresa proveedora, as como sus estndares de calidad, tiempos de entrega, niveles de servicios, etc., son adecuados. La empresa se puede certificar en ISO 9000, de tres formas: (1) se audita a s misma conforme a los estndares ISO 9000, (2) un cliente audita al proveedor, y (3) una agencia de estndares calificada nacional o internacionalmente, acta como auditor.

ISO 14000
La familia de las normas ISO 14000 est relacionada con la gestin ambiental de la organizacin, es decir, aquellas actividades que debe llevar a cabo la empresa para minimizar los efectos negativos al medio ambiente y lograr una mejora continua de su desempeo ambiental. Las normas ISO 14000 tambin son amplias y se subdividen en los siguientes grupos de normas: Sistemas de administracin ambiental (Enviromental Management Systems, EMS), que trata de la mejora continua en trminos de consumo de recursos y emisiones de contaminantes. Evaluacin del desempeo ambiental (Enviromental Performance Evaluation, EPE), donde se especifica todo lo necesario para lograr la certificacin. Nomenclatura ambiental (Enviromental Labelling, proporciona las definiciones de trminos ambientales. EL), que

Evaluacin del ciclo de vida (Life Cycle Assesment, LCA), donde se analiza y evala el desempeo ambiental tomando en cuenta todo el ciclo de vida del producto.

La duracin de los procesos de certificacin ISO 9000 y 14000 puede llevar dos aos o ms, dependiendo del tamao de la empresa. La inversin que tiene que hacer la empresa para poder estar certificada con estas normas va ms all del pago de los auditores, ya que incluye el costo del tiempo dedicado por los empleados a las actividades de documentacin e implementacin de prcticas de mejora continua. A pesar de esto, los beneficios principales para la organizacin son la aceptacin de sus productos y servicios en un mayor nmero de mercados, adems del prestigio que representa gozar con una certificacin internacional sobre prcticas de calidad de la empresa. Finalmente, es importante considerar
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que, una vez que cuenten con la certificacin, las empresas debern ser inspeccionadas peridicamente por auditores externos para asegurarse de que se mantienen la filosofa y las prcticas de calidad y mejora continua. 4.7 Benchmarking El Benchmarking es una herramienta de administracin de negocios que sirve para definir metas factibles decisivas de cambio encaminadas a conservar o recobrar la ventaja competitiva de una compaa. El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y

sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional". Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras). Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

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PREGUNTAS PARA DISCUSION:

1. Qu significa Justo a Tiempo? 2. Es el Justo a Tiempo un sistema o una filosofa?, explique por qu.
3. 4.

Es posible lograr cero inventarios? Justifique su respuesta. Qu quiere decir Reingeniera?, y quin introdujo el trmino por primera vez?

5. Descifre el concepto de Ingeniera Concurrente, y diga, con que otras expresiones se le conoce. 6. Qu es el Lean Manufacturing , y cules son algunos de sus beneficios? 7. Con sus palabras, qu usted entiende por Benchmarking?

V DESARROLLO Y PERSPECTIVAS DE LA PROFESIN. .


5.1 Tendencias actuales de la ingeniera industrial. Las actividades que puede desarrollar en su vida profesional un ingeniero industrial vara entre una empresa y otra, aun sea una misma funcin de gestin, tcnica, econmica, comercial o de proyectos, la que desempee. Estas diferencias dependen del tamao de la empresa, la estructura organizativa o de la actividad de la empresa. En una empresa pequea el ingeniero industrial desarrolla normalmente tareas muy diversas. Si su funcin es tcnica, interviene en produccin y participa en actividades de diseo, oficina, montaje de instalaciones y en la gestin comercial. De hecho, ocupa con frecuencia el cargo de Director Gerente. Su formacin y experiencia abarcan amplios campos de la
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Ingeniera, ya que las decisiones que ha de tomar son de todo tipo. Sus caractersticas ms idneas se corresponden con las de un ingeniero generalista. En una empresa mediana el ingeniero suele estar adscrito a un departamento tcnico, comercial, o de produccin. Sus actividades iniciales suelen consistir en la resolucin de problemas especficos, aunque no pertenezca a la misma rea de conocimiento. En una empresa grande el ingeniero tiene al menos inicialmente, unas funciones y actividades especficas que desempear. No es habitual que con los aos cambie de rea; en general, cuando progrese ser ascendiendo en el mismo departamento. Su formacin debe ser especfica para que su rendimiento sea elevado. Para enfrentar el ambiente competitivo actual, el moderno ingeniero industrial debe contar con herramientas que le permitan sobresalir en los siguientes campos ocupacionales: En Administracin de la Produccin de Bienes y Servicios, debe estar capacitado para: Planear, programar y controlar la produccin. Administrar inventarios de materiales, partes y productos. Administrar sistemas de mantenimiento. Determinar requerimientos de recursos, servicios e informacin del sistema productivo. Disear sistemas de distribucin de productos. En Ingeniera de Planta, debe saber: Disear sistemas de manejo y almacenamiento de materiales. Disear y mejorar mtodos de trabajo. Hacer estudios de localizacin y distribucin de plantas. En Administracin de Proyectos debe: Planear un proyecto en trminos de sus objetivos, metas, recursos, costos y tiempo. Evaluar la viabilidad tcnica y econmica del proyecto. Disear e implantar tcnicas de seguimiento y de control de proyectos. Generar oportunidades e instrumentar la creacin de nuevos negocios. En el campo de Gestin de calidad, debe saber: Determinar necesidades de desarrollo en las empresas en las reas de calidad.
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Disear en implementar sistemas de control estadsticos de procesos y sistemas de gestin de la calidad.

En cuanto a la administracin del cambio, estar capacitado para: Promover procesos de cambio planeado de acuerdo con las estrategias organizacionales. Promover, planear y coordinar procesos de reflexin para detectar reas de oportunidad. Determinar e implantar estrategias y metodologas apropiadas para la solucin de problemas complejos y para llevar a cabo procesos de cambio significativos en las organizaciones. Organizar y coordinar la participacin de grupos de trabajo en los procesos de cambio. En Sistemas de soporte administrativo, debe: Apoyar el proceso de planeacin estratgica de una organizacin a travs de la generacin de modelos cualitativos y cuantitativos. Utilizar la informacin financiera y contable para analizar, planear y controlar las operaciones de la organizacin. Disear sistemas de informacin a partir del anlisis de los procesos administrativos de una organizacin. En cuanto a manufactura, transformacin, elaboracin y ensamble, debe: Facilitar el diseo de productos. Definir y coordinar el proceso para la manufactura de productos, as como los requerimientos para su implantacin (incluye la definicin; la determinacin de los recursos materiales y tcnicos que se requieren para satisfacer a clientes). Generar estrategias de manufactura, administracin y tecnologa. Ayudar a detectar reas de oportunidad para la modernizacin de las tecnologas de produccin. Disear sistemas de informacin para administrar procesos de manufactura. Disear la estructura de Sistemas de Manufactura integrados por computadora y coordinar su implementacin.

Enfoques y tendencias en la ingeniera industrial


En consonancia con los conceptos de globalizacin y el nuevo orden econmico mundial en el cual se ha de desempear el Ingeniero Industrial, este debe desarrollar competencias intelectuales que soporten su creatividad y le permitan ser un innovador. Esto se logra desarrollando
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habilidades de pensamiento con operaciones intelectuales, tales como; el anlisis, la sntesis, la induccin, la deduccin, la abstraccin, la analoga, el pensamiento sistmico complejo y divergente indispensables para el aprendizaje continuo, identificando, analizando y dando solucin a problemas complejos para el desarrollo de innovaciones. Son claves tambin la competencia lectora, competencias matemticas y las habilidades comunicativas orales y escritas, porque ellas servirn como instrumentos en la comprensin, produccin y difusin del conocimiento. La matemtica le provee de un lenguaje para la descripcin y modelamiento de objetos de trabajo, le potencia las habilidades de pensamiento y le proporciona herramientas para experimentar e interactuar virtualmente con objetos. La competencia lectora es necesaria para poder acceder a los conocimientos ya producidos. Esta competencia no slo debe ser en el lenguaje nativo, sino tambin en ingls, lenguaje vehicular de la ciencia y la tecnologa. La competencia comunicativa lo habilita para el trabajo eficiente en equipo y la difusin de sus conocimientos producidos. Como administrador de nuevas tecnologas en las organizaciones o independiente el Ingeniero Industrial debe poseer capacidades tecnolgicas, conocimientos, habilidades y destrezas para identificar necesidades y oportunidades. Debe tener capacidad de cambio y de adaptacin a ambientes de trabajos muy dinmicos, capacidad de liderazgo y trabajo en equipos multidisciplinario, capacidad para aprender autnomamente y en forma continua. El Ingeniero Industrial debe conocer los procesos globales que estn transformando el mundo sin dar la espalda a su comunidad. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, se hace evidente la enorme necesidad de profesionales en Ingeniera Industrial capacitados para poder afrontar los enormes desafos que implica la globalizacin. Resulta fundamental entonces, formar profesionales en Ingeniera Industrial capaces de liderar procesos que permitan aproximar al pas y la regin a la nueva sociedad del conocimiento, generando soluciones adecuadas a sus necesidades y caractersticas, enmarcadas dentro del contexto de globalizacin e internacionalizacin en todos los mbitos que rigen sociedad actual, comprendiendo la realidad del entorno binacional y de su compromiso social frente a la comunidad fronteriza y al pas en general. Las tendencias de la Ingeniera Industrial, se plantean desde el punto de vista de ser el agente de cambio en las organizaciones, al involucrar la creatividad y el ingenio al servicio de los procesos productivos, que contribuyan a mejorar la calidad de vida.
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Claramente se visualiza que las reas convencionales de la Ingeniera Industrial (Industria) se ven fortalecidas al participar en el desarrollo tecnolgico de nuevos mtodos para hacer mejor las cosas, as como la incursin en reas no convencionales como: banca, seguros, turismo y otras en donde no brillan las chimeneas, pero si las oportunidades de negocio en donde se contribuye a los desarrollos regionales.

5.2 El nuevo Orden Econmico Internacional. El Orden Internacional computa diferentes dimensiones, en gran medida interdependientes unas de las otras: Poltica, econmica, jurdica, cultural y ambiental. Los finales de 1991 y comienzos de 1992 marcaron el final de la guerra fra y el inicio de una nueva etapa en el proceso de evolucin del Orden Econmico Internacional que regula las relaciones econmicas internacionales entre los diferentes pases y grupos de pases del mundo. El cambio respecto al anterior ordenamiento es ms cuantitativo que cualitativo. La desaparicin del sistema socialista de Europa Oriental y la disolucin de la URSS dan origen a esta nueva etapa. A comienzos de 1992, M. Gorbachov, expresidente de la URSS, dio por concluida la "Guerra Fra" que haba marcado en el pasado las relaciones internacionales, durante un discurso en Fulton Missouri (USA), en el mismo lugar en que W. Churchill en 1940 acu el trmino "Cortina de Hierro". El concepto de Orden Econmico Internacional (OEI) supone el rechazo de la autonoma como modelo de organizacin econmica del estado. Tambin hay que resaltar que el trmino OEI es un concepto dinmico, no esttico, en continua evolucin como resultado de los cambios que se van produciendo en la realidad mundial que se intenta regular. Es decir, las caractersticas del OEI debe ser un claro reflejo de la realidad econmica internacional del momento. Histricamente se pueden distinguir cuatro grandes etapas en el proceso de evolucin del OEI: 1 Etapa. Inicios de la revolucin industrial (segunda mitad del Siglo XVIII hasta el inicio de la 1era guerra mundial). Es una etapa liberal en la que nace y se desarrolla un Orden Econmico Internacional de carcter privado con limitada participacin del estado y un relativo control de intercambio comercial internacional.

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2 Etapa. Fines 1era guerra mundial (1918) y finales de la 2da guerra mundial (1945). Se le conoce con el nombre de "Desorden entre Guerras Mundiales". Es una etapa en que las relaciones econmicas internacionales estuvieron sujetas a fuertes limitaciones con restricciones a la circulacin de mercancas, mano de obra y capitales. Se desarrollaron tcnicas de control al comercio: aranceles, tipo de cambios mltiples, dumping, reas comerciales, etc. Se generaliza el bilateralismo con los acuerdos de compensacin y de pagos y un multilateralismo muy limitado por la inexistencia de un marco de cooperacin econmica internacional. 3 Etapa. Es la reconstruccin de un orden econmico internacional neoliberal al trmino de la 2da guerra mundial perdurando hasta los inicios de 1970. USA pas vencedor de la contienda blica y el nico que no sufri daos en su economa con la colaboracin del Reino Unido sent las bases de este nuevo OEI neoliberal impregnado de una filosofa basada en el mercado como mejor asignador de los recursos, a partir de las ventajas que otorga el libre comercio y la cooperacin multilateral. La participacin inicial dentro de este modelo de los pases de Europa Oriental y los en va de desarrollo fue prcticamente nula. Con el correr de los aos las tensiones se fueron acrecentando no solo entre los pases desarrollados, sino entre estos y el consolidado campo socialista y los pases en va de desarrollo. 4 Etapa. El modelo de crecimiento de la economa mundial establecido a finales de la 2da guerra y basado en la supremaca de los USA, estaba agotndose en los inicios de la dcada del setenta. La crisis de los precios del petrleo en 1973 agrav la crisis econmica internacional, pero fue ms efecto que causa de la crisis del modelo predominante. La crisis del dlar en la segunda mitad de los setenta fue un claro reflejo de las tensiones en el orden econmico internacional como consecuencia de la recuperacin de las economas Europeas y del Japn. Igualmente el problema de la deuda externa por cesacin de pagos de varios pases. La disolucin del campo socialista marca el inicio de una quinta etapa. Desde 1974 la Asamblea General de las Naciones Unidas (ONU) aprob la declaracin y el plan de accin para el establecimiento de un Nuevo Orden Econmico Internacional (NOEI), sin embargo, las interpretaciones de lo que se entenda por un NOEI variaban sustancialmente entre los tres grandes grupos de pases.

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En la "Declaracin del NOEI" los pases miembros de la ONU proclamaron su comn determinacin de trabajar con urgencia por el establecimiento de un nuevo orden econmico internacional, que debera basarse en el respeto de un conjunto de principios tanto polticos como econmicos: a. Igualdad soberana de los estados. b. Una ms amplia cooperacin entre los estados miembros de la Comunidad Internacional. c. La plena y efectiva participacin, sobre una base de igualdad, de todos los pases en la solucin de los problemas econmicos mundiales en beneficio comn de todos los pases, teniendo presente la necesidad de lograr el desarrollo acelerado en todos los pases en desarrollo. d. El derecho de cada pas a adoptar el sistema econmico y social que considere ms apropiado para su propio desarrollo. e. La plena soberana permanente de los estados sobre sus recursos naturales y todas sus actividades econmicas. Por otro lado el "Plan de Accin" para el establecimiento de un nuevo orden econmico internacional recoge un conjunto de medidas a adoptar a nivel internacional para sustituir el viejo orden, teniendo en cuenta bsicamente los intereses de los pases en desarrollo. Las medidas se agruparon en diez grandes apartes:
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Problemas fundamentales, de materias primas y productos primarios en su relacin con el comercio internacional y el desarrollo. Sistema Monetario Internacional y Financiacin del Crecimiento Econmico en los pases en desarrollo. Industrializacin. Transmisin de tecnologa Reglamentacin y fiscalizacin de las actividades de las Empresas Multinacionales. Carta de derechos y deberes econmicos de los estados. Promocin de la cooperacin entre los pases en desarrollo. Asistencia para el ejercicio de la soberana permanente de los estados sobre sus recursos naturales. Fortalecimiento de la funcin de las Naciones Unidas en la esfera de la Cooperacin Econmica Internacional. Programa especial, con acciones inmediatas a corto plazo.

Como se puede observar, los objetivos del plan de accin eran muy variados: mejorar la relacin de intercambio de los pases en desarrollo a fin de eliminar su dficit, establecer un fondo especial de contribuciones voluntarias de los pases desarrollados, reformas al
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sistema monetario internacional, industrializar los pases en desarrollo, mejorar el acceso de stos a las tecnologas modernas, incrementar la cooperacin efectiva entre los pases en desarrollo, anular las tentativas de impedir el ejercicio libre y eficaz de los derechos a la soberana plena y permanente sobre sus recursos naturales, y el fortalecimiento del papel de la ONU en la esfera de la cooperacin econmica internacional. Igualmente el plan de accin recomendaba elaborar un cdigo internacional de conducta para la transmisin de tecnologa que se ajustase a las necesidades y condiciones existentes en los pases de desarrollo, adoptar y aplicar un cdigo de conducta internacional a las actuaciones de las empresas multinacionales y finalmente redactar la "Carta de derechos y deberes econmicos de los Estados" para contribuir a crear un nuevo sistema de relaciones econmicas internacionales basado en la equidad, la igualdad soberana y la interdependencia de intereses entre los pases desarrollados y los pases en desarrollo. 5.3 Las caractersticas de las empresas modernas basadas en el conocimiento.

Estas empresas utilizan como insumo fundamental el conocimiento de las personas emprendedoras o gestoras, no se basan en maquinarias o activos fsicos. Al igual que los acontecimientos descritos en el punto anterior, a partir la dcada del 1990 se ha observado una reorientacin en las ventajas competitivas de las naciones, respecto al uso intensivo de tecnologas de informacin y comunicaciones (TI) para generar conocimiento. La nueva economa, la globalizacin, la innovacin tecnolgica, y la gestin del conocimiento, son conceptos que se han incorporado recientemente a las Teoras del Management y a la Economa. En realidad lo que subyace detrs de estos trminos es la bsqueda constante de soluciones para la Gestin de las Organizaciones, orientada a la creacin de valor y a la competitividad sostenida en un entorno en constante cambio. El conocimiento ha pasado a ser un recurso importante para las organizaciones empresariales, esto explica como empresas como Dell y Microsoft se coticen varias veces ms que su valor real contable. El conocimiento entra a formar parte de los activos intangibles, que materializan el llamado capital intelectual.

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Nos dirigimos hacia un nuevo modelo econmico basado en el conocimiento en el que ste tiene un claro valor diferenciador, aportando ventajas competitivas gracias a su gestin. El xito de la empresa se basar en la gestin de este conocimiento, que es el mecanismo para transformar el conocimiento personal en activo empresarial. La gestin del conocimiento (GC) es una tarea: Ardua: ya que debe intentar liberar la energa mental acumulada en las personas que componen la organizacin. Compleja: ya que debe transformar el intelecto en activo empresarial, en conocimiento organizativo que permita generar nuevo conocimiento. Es decir, el objetivo es lograr que la empresa se convierta en una organizacin que aprende, o sea, una empresa inteligente. Esta empresa es la que gestiona y coordina informacin e intelecto para satisfacer las necesidades del cliente.

Por tanto, es preciso que la empresa como organizacin entienda cul es el proceso bsico de la gestin del conocimiento, de manera que se creen flujos que interactan y crean nuevos conocimientos orientados a la estrategia y actividad de la empresa. Cmo? Diseminando el conocimiento por la organizacin e incorporndolo a los productos, procesos y a la propia organizacin, de manera que se cree una posicin de ventaja competitiva, lo que significa incorporar valor a la organizacin. Este proceso de GC se articula como un ciclo dinmico en el que pueden distinguirse varias fases: a. Acceder a las fuentes de conocimiento externo e interno de la empresa, bien sea explcito o tcito. b. Compartir ese conocimiento con los otros miembros de la organizacin. c. Generar nuevo conocimiento gracias a la interaccin entre los miembros de la organizacin. d. Incorporar el nuevo conocimiento a la actividad empresarial como un nuevo valor aadido en los productos, procesos, y en la propia organizacin, es decir, transformando el nuevo conocimiento en nuevos activos intangibles de la empresa. En este proceso, existen unos elementos bsicos que lo hacen posible: La informacin, entendida en un sentido amplio como el conocimiento codificado y, por tanto, en disposicin de ser transmitido y reproducido. Los sistemas de informacin (SI), entendidos como el conjunto de procedimientos que permiten gestionar el conocimiento, es decir,
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constituyen el diseo de los flujos de informacin y conocimiento que se establecen dentro de la organizacin y con el exterior. Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC): posibilitan que los flujos de informacin y conocimiento diseados mediante el establecimiento de un SI en la organizacin y con el exterior puedan funcionar. Constituyen, de alguna manera, la infraestructura que permite la gestin del conocimiento segn el diseo de flujos plasmado en un SI. La Gestin del Conocimiento es un objetivo estratgico global para corporaciones que quieren crear sinergias entre las distintas lneas de negocio, sectores y territorios, promoviendo un entorno de colaboracin y de aprendizaje, en el que las personas que forman parte de nuestra organizacin se sientan motivadas a compartir su informacin y su experiencia. La Gestin del Conocimiento nos hace diferentes, contribuye a que seamos una organizacin lder e innovadora y nos permite proveer de soluciones de negocio de alto valor a nuestros clientes. Para los pases en la vanguardia de la economa mundial, el equilibrio entre conocimiento y recursos ha cambiado hasta tal punto que el conocimiento se ha transformado en el factor determinante de los niveles de vida - ms que la tierra, las mquinas o el trabajo -. Las actuales economas desarrolladas, muy avanzadas tecnolgicamente, estn realmente basadas en el conocimiento.
(World Development Report, 1999)

Segn la teora econmica, los dos principales factores productivos son el capital y el trabajo. Sin embargo, desde hace algunos aos se empieza a reconocer un tercer factor de produccin -el conocimientocomo generador de riqueza en las economas. Como elemento exgeno al proceso productivo, el conocimiento ha estado siempre presente y ha posibilitado el desarrollo econmico. No obstante, existen dos hechos que pueden explicar la importancia adquirida por el conocimiento en los ltimos aos. Por un lado, las nuevas tcnicas de medicin estn permitiendo una mejor visin del conocimiento y, por otro, el desarrollo de las tecnologas de la informacin y del conocimiento, su difusin y su distribucin a travs de todos los sujetos que configuran la economa. En definitiva, las actuales economas -y con ellas todos los agentes econmicos- se encuentran inmersas en un proceso de transformacin que significa el paso de una economa industrial a una basada en el conocimiento.
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En este nuevo contexto, se hace evidente que gestionar bien los procesos que incentiven la creacin, uso y difusin del conocimiento se convierte en tarea primordial para cualquier economa y empresa inmersa en un mundo en constante modificacin. Surge as el concepto de la Gestin del Conocimiento entendida como "el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas"(Andreu, R. y Sieber, S., 1999) o, en otras palabras como, "el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro personal". La Gestin del Conocimiento conlleva necesariamente un cambio de cultura, tanto en el propio seno de las organizaciones y de las personas, como de las propias estructuras del sistema econmico y de mercado. Afrontar este cambio adecuadamente exige innovacin, aprendizaje y adaptacin a nuevos mercados. Consolidar a la empresa en un proceso de innovacin constante en su estructura organizativa, funcional y de procesos supone dotar a la empresa del elemento fundamental para consolidar la cultura del cambio. La transformacin en la empresa no sera completa sin que uno de sus principales activos -las personas- asimilara el cambio exigido. El capital humano, con su capacidad de aprendizaje y de desarrollo de nuevos conocimientos, se convierte en uno de los valores diferenciadores dentro de las empresas. Por ltimo, la orientacin de las empresas y personas hacia el conocimiento permite que nuevas formas de negocios, como el e-business, sean fcilmente asimilados por unas organizaciones vivas y flexibles. Cambio de Paradigma? El conocimiento, tanto en su categora de input como de output, est jugando un papel decisivo en todo proceso de crecimiento econmico: la inversin en intangibles est creciendo mucho ms rpidamente que la inversin fsica; las firmas con ms conocimiento presentan mayores ventajas competitivas y las personas con ms formacin obtienen, en general, mejores remuneraciones. En consecuencia, todo hace pensar que los actuales cambios no se reducen a un mbito parcial de la economa o a un sujeto econmico en particular, sino que es una transformacin global que afecta tanto a las
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pautas por las que se rigen las modernas economas en su conjunto, como a las transformaciones en el seno de las empresas y de la sociedad. Las 'empresas fordistas' se caracterizan por una organizacin de la produccin por lnea de montaje en la cual las tareas se hallan divididas rgidamente. Luego el modelo fordista se basa en la generacin de economas de escala y en la produccin masiva. Sin embargo, el anterior modelo de empresa se encuentra en crisis por no dar respuesta al actual entorno econmico: incremento de la competencia, mayor influencia de los clientes, ciclos de vida de los productos ms cortos y cambios tecnolgicos continuos y acelerados. La respuesta a este nuevo entorno supone la transfiguracin de las empresas en empresas basadas en el conocimiento. Entre sus caractersticas a partir de determinados rasgos diferenciadores, podemos destacar: Tendencia a aumentar el contenido de informacin en los productos. Mayor capacidad para introducir rpidamente cambios en el diseo de productos y procesos. Flexibilidad como prctica habitual en los procesos productivos. Especializacin de los equipos permitiendo modificaciones ms rpidas en los planes de produccin, altsimos niveles de eficiencia en la fabricacin de productos distintos, diversos modelos y volmenes variables. Mayor dinamismo tecnolgico gracias al cual el diseo puede integrarse al proceso productivo. Nuevos esquemas organizativos. La nueva organizacin tiende a una red integrada de los procesos con marcada nfasis en las conexiones y en los sistemas de interaccin. Nuevo planteamiento en la gestin de los Recursos Humanos. En definitiva, cambios en la estructura organizativa de la empresa, en la estructura funcional y en la estructura de los procesos. En la actualidad coexisten ambos modelos de empresas sin una clara lnea diferenciadora. Las empresas 'tradicionales' se estn transformando para dar respuesta a los actuales cambios econmicos y las 'nuevas' empresas poseen, a pesar de todo, reminiscencias del modelo anterior.

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Por consiguiente, es posible afirmar que las empresas, los sujetos econmicos y la economa en su conjunto se enfrentan a una transformacin global de sus planteamientos, consecuencia del desarrollo de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Estos avances han contribuido a que el conocimiento sea considerado como un nuevo recurso, generador de importantes ventajas competitivas. 5.4 Evolucin de los medios de produccin. A lo largo de la ltima dcada han proliferado los trabajos acadmicos y profesionales, refirindose a la llamada revolucin organizativa, segn la cual las empresas han implantado nuevas formas de producir dando lugar a cambios profundos en su funcionamiento interno5. De acuerdo con esta visin las empresas tradicionales demandan trabajadores con una cualificacin especializada acorde con procesos productivos estandarizados, y puestos de trabajo con una estrecha lista de tareas. La capacidad de aprender de los trabajadores tena una relevancia escasa. Por otra parte, en las empresas modernas la distincin precisa entre tareas y puestos de trabajo desaparece. Los trabajadores pueden llegar a tener responsabilidades en el rea de produccin, administracin, formacin, marketing, relaciones con los clientes e incluso innovacin de producto. Los equipos nuevos, pequeos y orientados al cliente requieren versatilidad, habilidades cognoscitivas y sociales as como capacidad de decisin. Las fronteras entre trabajadores directos y supervisores/directivos se difuminan. Lo que importa ahora no es solo ser competente en una tarea concreta sino la habilidad para cambiar de trabajo as como las habilidades blandas. En trminos ms prcticos, las tendencias en la organizacin de la produccin implican tres direcciones de cambio: 1. Ajustar los procesos de produccin hacindolos ms adaptables a los cambios del mercado. Prcticas como reingeniera, externalizacin, concentracin en el ncleo del negocio buscan explotar la ventaja comparativa, mientras que justo a tiempo, TQM o benchmarking buscan conseguir una mejor respuesta al mercado y difundir mejores prcticas. 2. Descentralizar la toma de decisiones y mejorar el flujo de informacin entre la direccin y los trabajadores. El trabajo en equipo lleva a la delegacin de responsabilidades a grupos de
Lindbeck y Snower (2000)

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trabajadores, quienes pueden hacer sugerencias o decidir conjuntamente sobre su trabajo, respondiendo de los resultados. Mecanismos de sugerencias, crculos de calidad, estructuras directivas ms planas e implicacin de los trabajadores, acercan la direccin al trabajo directo. 3. Sistemas de pago por resultados. La retribucin de los trabajadores depende en parte de los resultados de la empresa (bonos, participacin en beneficios, opciones sobre acciones) o de los resultados individuales. Esta forma de retribucin va acompaada de ms implantacin del trabajo en equipo y la descentralizacin. Difusin.- La medicin estadstica de la incidencia de estas prcticas de organizacin de la produccin es complicada por diversas razones. Por un lado no existe una terminologa nica entre los diferentes autores para referirse a ellas. En segundo lugar, los cuestionarios que se utilizan en los distintos pases no son homogneos y cambian en el tiempo. A pesar de ello algunas regularidades observadas en diversos estudios son dignas de mencin. En lo que se refiere a los nuevos sistemas productivos, segn una encuesta realizada en los pases de la Unin Europea en el perodo 1994-96, alrededor del 14 por ciento de los establecimientos deciden reducir su tamao, el 23 por ciento toman iniciativas de externalizacin y el 13 por ciento adoptan una estrategia de concentracin en sus actividades nucleares. En 1998 la incidencia del justo a tiempo era del 23 por ciento en el Reino Unido, y el 36 por ciento en Francia. El trabajo en equipo y las prcticas que acercan a trabajadores y a directivos tienen una tasa de adopcin mayor que los nuevos sistemas de produccin. En Estados Unidos alrededor del 90 por ciento de las grandes empresas poseen sistemas de sugerencias, mientras que los grupos autnomos de trabajo existen en el 78 por cien de estas empresas. En Francia, los grupos de trabajo con cierta discrecin, como los crculos de calidad, existen en el 49 por ciento de las empresas, mientras que los grupos autnomos de produccin son utilizados por el 37 por cien de las empresas. Existen evidencias de que la proporcin de empresas que utilizan nuevas prcticas de trabajo aumenta en general a lo largo del tiempo, adems de que se introducen de la mano de nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC). En todos los pases para los que existe informacin se observa que el uso de TIC es ms frecuente entre las empresas que introducen las nuevas prcticas de trabajo que entre las que no las introducen. Esto es as tanto para el conjunto de prcticas como para cada una de ellas individualmente.
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Asimismo, las empresas que adoptan nuevas prcticas de trabajo es ms probable que utilicen formas de retribucin vinculada a los resultados, tales como participacin en beneficios u opciones sobre acciones. Previsiblemente las empresas introducen nuevas prcticas en la produccin y en la organizacin con el fin de mejorar su eficiencia. El cambio organizativo puede considerarse parte del cambio tcnico y con ello fuente de mejoras en la productividad total de los factores. De igual manera que el Taylorismo contribuye a impulsar la productividad en el perodo de produccin en masa de productos estandarizados, las nuevas prcticas pueden jugar un papel similar en un entorno actual caracterizado por un alto grado de diferenciacin de producto e intensa rivalidad competitiva. El cambio organizativo tambin puede contribuir al crecimiento econmico de forma indirecta, a travs de reforzarse mutuamente en su relacin con las TIC. Algunos autores han atribuido la paradoja de Solow a una insuficiente respuesta de los sistemas de organizacin del trabajo a las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologas. Las nuevas prcticas de trabajo y las TIC son factores complementarios y de esta complementariedad surge la contribucin del uso de las TIC al crecimiento econmico (en contraposicin con la produccin de TIC). Sin embargo, existen tambin razones para un cierto escepticismo. Las viejas prcticas de ms especializacin en las tareas y ms coordinacin vertical siguen siendo ms ventajosas en la produccin de bienes homogneos, cuando los costes de agencia derivados de una delegacin sin supervisin son muy elevados o cuando las demandas de coordinacin son muy elevadas. En segundo lugar, el cambio organizativo acostumbra a ser traumtico y costoso. Al fin y al cabo si la empresa lleva tiempo funcionando bajo unas determinadas normas o principios, el cambio dar lugar a costes de ajuste importantes. Por ltimo, ciertas prcticas de externalizacin y de pagos por resultados trasladan ms riesgo a los trabajadores, ms adversos que el sindicato de accionistas que los asume en el modelo tradicional, lo cual significa una prdida de bienestar que debe compensarse con la mayor productividad, para hablar de ganancia neta. Por todo ello la respuesta final debe buscarse en los trabajos empricos, los cuales apuntan a un efecto positivo de las nuevas prcticas sobre la productividad y ofrecen pistas sobre cmo afectan las nuevas prcticas a los resultados. Innovaciones tecnolgicas en la manufactura. La competencia en el segmento internacional de la manufactura est ahora en su mximo nivel. Aunque Estados Unidos ha sealado el camino en la
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innovacin tecnologas ms modernas, nuevos diseos de productos, procesos de fabricacin y automatizacin, en la actualidad se ve desafiado por Alemania, Japn y otras naciones industrializadas. Durante los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones manufactureras se concentraban en producir y ofrecer productos similares de manera econmica. Pero hoy en da la demanda del consumidor, que se caracteriza por un corto ciclo de vida del producto y una gran diversidad de ste, se ha vuelto cada vez ms complejo y diverso. Las expectativas cambiantes del consumidor desafan a las organizaciones industriales a reducir el tiempo de entrega y a satisfacer las normas de calidad y confiabilidad. Sin embargo, en muchos casos la estructura organizacional existente no es lo suficientemente flexible como para responder de manera oportuna a las necesidades de los clientes. Algunos fabricantes han respondido a este desafo incrementando la flexibilidad del proceso de manufactura, es decir, por medio de robots, clulas de fabricacin, diseo/manufactura auxiliados por computadora (CAD/CAM), manufactura integrada por computadora (CIM) y otras tcnicas innovadoras. 5.5 Los nuevos paradigmas sobre el trabajo y la productividad. Las empresas en que trabajamos se ven enfrentadas cada da ms a factores como: 0 -Mayores exigencias de parte de los clientes 1 -Mayor nivel de competencia internacional 2 -Menores precios de la competencia 3 -Cambios rpidos en los gustos y preferencias Esto trae como consecuencia que nuestras empresas necesiten ser ms PRODUCTIVAS. La productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Esta definicin puede aplicarse a una empresa de servicio o a una industria. Aunque la productividad no es ms que la relacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos empleados en la produccin, forma solo parte del medio ambiente total de la funcin productiva. La productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo
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cuando con una cantidad de recursos (insumos) obtiene el mximo de productos en un periodo de tiempo dado. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. Como se mide la productividad? En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad: Nmero de unidades producidas Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas, tanto en valor como en volumen de produccin, a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en: Productividad: Produccin A + prod. B + prod. N... Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la empresa Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, refabricacin, reemplazo, reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. Es importante destacar que un aumento de la productividad:
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4 No requiere explotar a los seres humanos. implica trabajar ms inteligentemente. 5 No implica ahorrar dinero, o gastar menos. 6 No necesariamente implica producir.

Ser ms productivos

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Y TECNICAS APLICABLES Factor %


Tiempo de inactividad por: 1. Averas en las instalaciones 2. Variedad excesiva de productos 3. Ausentismo 4. Mala planeacin de materiales 5. Mala distribucin de la planta 6. Desecho y repeticin de pedidos 7. Malos mtodos de trabajo 8. Procesos mal ejecutados 9. Mala planeacin del trabajo 10.Instalaciones en mal estado 11.Normas de calidad errneas 12.Accidentes 13.Eliminacin excesiva de material 14.Herramientas y maquinarias inadecuadas 15.Adaptacin del trabajo 16.Falta de normalizacin 17.Malas condiciones del trabajo TOTAL 19. 4 16. 0 13. 8 7.4 6.5 6.3 6.1 4.3 3.9 3.6 2.7 2.1 2.0 2.0 1.6 1.4 0.9 100 .0 Tcnica para eliminar o mejorar la actividad Mantenimiento Preventivo Total (MTP) Comercializacin, especializacin, JIT, Reingeniera Buenas polticas de personal, calidad en el trabajo, incentivos, psicosociologa, mejoramiento continuo Control de materiales, JIT Tcnicas de distribucin de plantas Capacitacin, Calidad Total (TQC) Ingeniera de mtodos (estudios de tiempo y movim.) Ingeniera concurrente Logstica, planeacin y control de la produccin, JIT, MRP MTP, nuevas tecnologas, reconstruccin de maquinarias Estudios de mercado, del cliente y del producto Seguridad e higiene en el trabajo, capacitacin, ergonoma Calidad total Investigacin del producto y del proceso Investigacin del proceso, ingeniera concurrente Normalizacin, ingeniera del valor Ergonoma, ingeniera de mtodos

Puesto que el mejoramiento en la industria parte de las operaciones bsicas existentes en el sistema, entonces el mejoramiento se convierte en
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un proceso de aplicacin continuo que incluye al producto, al proceso, a la direccin y a los trabajadores. La mejora continua aplicada al producto dio pauta a la filosofa de calidad total, que se basa en el enfoque de cero defectos, y que parti de los medios fundamentales propuestos por la OIT de: investigacin del producto, del mercado y de la clientela, estudio aplicado del producto, mejoramiento de mtodos de direccin, estudio de mtodos y anlisis de valor. Al analizar el proceso se desarroll el enfoque de Justo a Tiempo que busca un flujo continuo y eficiente del proceso y cero inventarios y que se bas en: investigacin y planeacin del proceso, instalacin experimental, estudio de mtodos, capacitacin de los trabajadores y el anlisis del valor. En este punto el anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el Ingeniero de Mtodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin vistas a su mejoramiento. La Ingeniera de Mtodos tiene por objeto idear mtodos para incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios. El procedimiento esencial del anlisis de operaciones es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como el mejoramiento continuo de los existentes. El anlisis de operaciones ha ido adquiriendo cada vez ms importancia a medida que se intensifica la competencia con el extranjero, y se elevan al mismo tiempo los costos de mano de obra y los materiales. La experiencia ha demostrado que prcticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Puesto que el procedimiento de anlisis sistemtico es igualmente efectivo en industrias grandes y pequeas, en la produccin en masa, se puede concluir seguramente que el anlisis de la operacin es aplicable a todas las actividades de fabricacin, administracin de empresas y servicios del gobierno. Si se utiliza correctamente es de esperar que origine un mtodo mejor para realizar el trabajo simplificando los procedimientos operacionales y el manejo de materiales y haciendo ms efectivo el uso de equipo. Cuando se aplica la mejora continua a la direccin y a los trabajadores adems de considerar los medios tradicionales, que se basan en las tcnicas que dieron pauta al enfoque de manufactura de clase mundial, es necesario tomar en cuenta el proceso de cambio. Los gerentes que quieren introducir el cambio, debern reconocer que los cambios ocurren con lentitud, y que pasan por una serie de etapas. Alguien
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en la organizacin tiene que reconocer primero una necesidad de relacin con el problema, en dnde quiere estar y cmo habr de llegar ah. Debido a que en nuestros das, los xitos de la ciencia y de la tcnica permiten alcanzar un grado de bienestar material, que puede llevar tambin a una gradual prdida de sensibilidad del hombre por todo aquello que es esencialmente humano y caer en una situacin en que se trabaja para las mquinas y no a la inversa, es muy importante que la formacin del ingeniero incluya: - elementos de administracin - relaciones humanas - superacin personal - liderazgo y motivacin - responsabilidades del supervisor - evaluacin del desempeo - grupos de trabajo - condiciones de trabajo - higiene y seguridad - productividad, calidad y mtodos de trabajo con un enfoque social. Todo ejecutivo llamado a asumir responsabilidades a nivel de alta gerencia deber conocer los conceptos, las tcnicas y las herramientas del manejo estratgico de la empresa. Las que se pueden sintetizar en: - La escena empresarial del maana y estado de preparacin; - Uso de la tecnologa disponible; - Las necesidades estratgicas del cliente; - El nuevo proceso estratgico; - El impacto sobre la alta direccin; - El desarrollo de la alta direccin; - La planeacin y control del desarrollo estratgico. Y que debern apoyarse en las tcnicas prospectivas, entre otras de: tormenta de ideas, anlisis estructural, juego de actores, matrices de impacto cruzado y escenario. Debern ser capaces de manejar la necesidad de cambiar las estructuras organizacionales y de trabajo, procurando mtodos prcticos y de sentido comn para su desarrollo participativo. Tambin tendrn que enfrentar el reto que plantea la supervivencia de las empresas ante los avances de mtodos de produccin, de la tecnologa, la informacin, la internacionalizacin, y un perfil de consumidores cada da ms complejo y diferente. Todo esto con creatividad, con una actitud de innovacin y de integracin con la comunidad mundial cada vez ms cercana.
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El reto de incremento de productividad plantea el apoyo de nuevas tecnologas, por lo que el ingeniero industrial requiere formacin en diversas reas, de las que se pueden identificar:
1. Diseo asistido por computadora (CAD) 3. Manufactura integrada por computador (CIM) 5. Tecnologa lser 7. Tecnologa de grupos 2. Manufactura apoyada por computadora (CAM) 4. Robtica 6. Tecnologa energtica 8. Tecnologa de conservacin de la energa

Para mejorar la calidad requiere adems conocimiento de tcnicas como:


1. Control de calidad 3. Estudios de mercado con enfoque de calidad 5. Fiabilidad 7. Procesos de mejoramiento continuo 2. Gestin de la calidad 4. Aseguramiento de calidad 6. Certificado de la calidad 8. Mejoramiento de confiabilidad del producto la

El ahorro en la mano de obra tambin requiere la aplicacin de algunas tcnicas, como:


0 2 4 6 Sistemas de incentivos Movilidad del trabajo Administracin por objetivos Ingeniera de mtodos 1 3 5 7 Previsin Social Capacitacin Crculos de calidad Diseo del trabajo

Para reducir accidentes adems de algunas tcnicas ya mencionadas se requiere aplicar: 0 Diseo de la seguridad en el trabajo 1 Mejoramiento de condiciones de trabajo 2 Ingeniera del factor humano Para aplicarla se tiene que partir de los clientes, debe analizarse si el producto es competitivo, si realmente es lo que el cliente quiere y necesita, se cuestiona la estructura completa de la empresa, es posible empezar con grupos naturales de trabajo mientras se reafirma la figura del jefe, pasar a grupos de mejora continua, despus a los llamados autodirigidos y, finalmente, a los de alto rendimiento. La reingeniera permite la reduccin del ciclo, el desarrollo de servicios, la atencin al cliente, la mejora de calidad, el abatimiento de costos y como resultado, una mejor posicin en el mercado. Su fin es la competitividad y los medios son:

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redisear horizontalmente los procesos fundamentales de una organizacin, desde el cliente hasta el ltimo consumidor; volver ms plana la estructura organizacional; dignificar las relaciones entre jefes y subordinados; y, sobre todo, redistribuir el poder y el manejo de la informacin en toda la estructura. En sntesis una slida comprensin de las bases de los factores humanos, tcnicos y econmicos para aplicar metodologas de optimizacin que generen: optimizacin del trabajo humano; minimizacin de ciclos de trabajo; maximizacin de la calidad del producto por unidad monetaria de costo; maximizacin del bienestar de trabajadores y empleados incluyendo: retribucin, seguridad en el trabajo, salud y comodidad; maximizacin de beneficios para todos (clientes, empresa, trabajadores y proveedores) en un enfoque "todos ganan". Un aspecto esencial que fortalecer el ingeniero industrial es aprender a vencer la resistencia natural de todas las personas a los cambios, por lo que: nunca aceptar nada como correcto slo porque as es ahora o as se ha hecho durante aos; deber preguntar, explorar, investigar y, finalmente, despus de haber considerado todos los aspectos esenciales, decidir para ese momento; estar consciente que siempre existe un mtodo mejor; establecer un ambiente de participacin, comprensin y cordialidad; reconocer los conocimientos de cada quien acerca de su propio trabajo, y solicitar su ayuda para efectuar mejoras; mantendr informados a todos los involucrados en los cambios; inspirar confianza en vez de recelo y suspicacia; por encima de todo mantendr una actitud entusiasta hacia el mejoramiento.

5.6 Retos y oportunidades de la Ingeniera Industrial. La ingeniera industrial esta llena de retos y oportunidades que es importante identificar. Hablar del futuro es un tema en el que no hay nada
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garantizado; sin embargo, en los siguientes puntos se trat de reunir la opinin de algunos expertos en todo el mundo. Las escuelas de ingeniera industrial debern estar abiertas a una forma nueva de enseanza y entrenamiento que les sea atractivo a los mejores y ms brillantes estudiantes. Deben ser educados para desarrollar nuevas tecnologas. En el mbito industrial, se exigir un alto grado de iniciativa y responsabilidad, as como alcanzar niveles de excelencia que en otros tiempos no se tomaban en cuenta. El profesional de la ingeniera industrial se enfrentar a una transicin en la forma de desempear su labor, pasando de trabajar de manera individualista a una cultura de equipo, en que un grupo de individuos multi-funcionales se movern en una misma direccin, en todo momento, como un solo ente. A continuacin la opinin de algunos expertos internacionales de diversas universidades alrededor del mundo sobre su visin de la ingeniera industrial para los prximos 20 aos: La capacidad para mantenerse actualizado ser vital para seguir el acelerado ritmo de los avances tecnolgicos. Necesitar desarrollar habilidades de visualizacin global de problemas y de integracin de distintas soluciones tecnolgicas y humanas. (Meja, 2004). El mundo estar dirigiendo los cambios masivos en la adquisicin de productos a partir de la de las capacidades informativas de la Web, de la enorme capacidad de produccin disponible por parte de la India y China, as como de sistemas de transporte mejorados. Sistemas de simulacin, asesora de riesgos y sistemas de anlisis basados en computadoras estarn a la disposicin rutinaria para el uso de los ingenieros industriales (Andrews, 2004). El impacto de las tecnologas de informacin apunta a tres tipos de ingenieros: (a) los de rutina, aquellos que utilizan mas no desarrollan; (b) los de lite o los aristcratas, con una slida base cientfica, totalmente inmersos en la tecnologa de la informacin, en el desarrollo de software y en el trabajo con problemas reales; (c) el rango intermedio de los funcionales, capacitados para integrarse a equipos multidisciplinarios, con amplia experiencia en el desarrollo de productos. (Lacayo, 2004) El reto estar en convencer a los graduados y a los practicantes de rechazar la idea de ser expertos en solo un aspecto y desconocer los dems. (Resnick, 2004) Las decisiones econmicas y polticas cada vez involucran mayor complejidad tcnica, por lo que los ingenieros industriales debern comprometerse ms en papeles de poltica y legislacin. (Gonzlez, 2004)
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Se espera que el ingeniero industrial del futuro, est familiarizado con los avances tecnolgicos que se visualizan para las prximas dcadas, entre estos avances tenemos: En energa: Fuentes de energa alternativas, eficiencia de energa mejorada, dispositivos elctricos mejorados por superconductores, fusin nuclear para usarse comercialmente en la produccin de electricidad. En medio ambiente: Reciclaje de la mayora de los bienes manufacturados, uso del agua marina desalinizada, reduccin de los gases invernadero, uso de la ecologa industrial en la mayora de las instalaciones de manufactura, diseo de ecosistemas para reciclar contaminantes. Agricultura y alimentacin: Produccin de especies de plantas y animales por ingeniera gentica, produccin de alimentos teraputicos para aliviar enfermedades, cultivo orgnico en sustitucin del cultivo tradicional, produccin de alimentos sintticos. Tecnologa de informacin: Uso de redes neuronales en las computadoras, asistentes virtuales para facilitar el trabajo de la gente, amplia comunicacin entre PC y humano, desarrollo de computadores pticos, uso del papel digital, uso de sistemas expertos para la administracin, medicina e ingeniera, computadores inteligentes capaz de aprender por si misma, traduccin de lenguas en tiempo real, disponibilidad de biochips que almacenan datos en lazos moleculares, aumento del teletrabajo, uso comn de la educacin de larga distancia, la comunicacin global ya estar esparcida por toda la tierra. Manufactura: Cada vez ms fabricas automatizadas, fabricacin de autos con materiales reciclados, reemplazo de la mayora de los metales tradicionales por compuestos, uso de robots inteligentes en las fbricas, uso de micromquinas, uso de materiales inteligentes, fabricacin de motores con materiales de cermicas. Transportacin: Produccin de automviles con celdas de combustibles, las autopistas automatizadas controlarn la velocidad y direccin, construccin de aviones hipersnicos para vuelos transocenicos. 5.7 Actividades industriales en Repblica Dominicana. A continuacin se muestra como est distribuida la actividad industrial en nuestro pas, con su respectiva participacin porcentual en todo el

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territorio nacional (6): Elaboracin de productos alimenticios y bebidas: (25.1%) 0 Productos crnicos 1 Productos lcteos 2 Elaboracin de aceites y grasas de origen vegetal y animal 3 Productos de molinera 4 Productos de panadera 5 Alimentos preparados para animales 6 Elaboracin de cacao, chocolates y confiteras 7 Elaboracin de vinos 8 Elaboracin de bebidas malteadas y de malta 9 Elaboracin de bebidas no alcohlicas y de aguas minerales Fabricacin de productos textiles (14.7%) 0 Fabricacin de telas y fibras 1 Acabado de productos textiles 2 Fabricacin de tapices y alfombras 3 Fabricacin de cuerdas, cordeles y redes. 4 Fabricacin de tejidos, artculos de punto 5 Fabricacin de Prendas de Vestir, Adobo y Teido de Pieles Actividades de edicin e impresin (libros, peridicos, etc.) (13.1%) Produccin de madera y de artculos de madera y corcho (12.4%) Fabricacin de productos de Caucho y Plstico y otros minerales no-metlicos (9.6%) 0 Fabricacin de vidrio y productos de vidrio 1 Fabricacin de productos de cermica y de arcilla 2 Fabricacin de cemento, cal y yeso, y sus productos derivados Fabricacin de sustancias, productos qumicos y de refinacin del petrleo (8.6%) Fabricacin de abonos y compuestos de nitrgeno Fabricacin de plsticos y cauchos sintticos Fabricacin de plaguicidas y otros qumicos agropecuarios Fabricacin de pinturas, barnices, tintas y similares Fabricacin de productos farmacuticos, medicinas y botnicos Fabricacin de jabones, detergentes y perfumes. Fabricacin de productos elaborados de metal, excepto maquinarias y equipos (8.1%)
6

Directorio Industrial de la Repblica Dominicana; Banco Central, ao 2004 .


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0 1 2 3 4

Fabricacin de tanques y recipientes de metal Fabricacin de productos metlicos para uso estructural Forja, prensado, estampado y laminado de metal. (pulvimetalurgia) Tratamiento y revestimiento de metales Fabricacin de productos de ferretera y herramientas de mano

Fabricacin de artculos de piel, maletas, bolsos y calzados (2.1%) Otras industrias manufactureras (1.9%) 0 Fabricacin de joyas 1 Fabricacin de juguetes 2 Fabricacin de artculos deportivos Fabricacin de maquinarias, equipos y aparatos elctricos (1.8%) 0 Fabricacin de bombas, compresores, grifos y vlvulas 1 Fabricacin de engranajes Fabricacin de instrumentos mdicos, pticos y relojes (1.7%) Fabricacin de vehculos automotores y remolques y otros tipos de transporte (0.8%)

PREGUNTAS PARA DISCUSION: a. Resuma las capacidades, habilidades y destrezas con que debe contar el Ingeniero Industrial de hoy. b. En cuales tipos de empresas est incursionando el Ingeniero Industrial, que antes no lo haca? c. Cul es el Capital Intelectual de una empresa? d. Qu usted entiende por Gestin del Conocimiento?, y Cules son los elementos bsicos que la hacen posible? e. Comente las diferencias entre las empresas tradicionales y las empresas basadas en el conocimiento. f. Cules son las direcciones de cambio que estn exigiendo los nuevos sistemas productivos a las empresas para ser competitivas?
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g. Cmo se define la productividad? h. Qu significa decir que la productividad es una medida relativa? i. Qu se entiende por Ingeniera de Mtodos? j. Qu formacin necesita el Ingeniero Industrial para estar al da con

las nuevas tecnologas?

VI. PLAN DE ESTUDIO DE LA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL.


6.1 Asignaturas de Ingeniera Industrial por rea de estudio 1. PLANIFICACION Y GERENCIA IND-312 FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS INDUSTRIALES IND-412 TECNICA DE SUPERVISION INDUSTRIAL
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IND-410 IND-411 IND-610 IND-510 IND-511 IND-512

PRACTICA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PLANIFICACION INDUSTRIAL TESIS DE GRADO TECNOLOGIA DE CLASE MUNDIAL (OPTATIVA) INNOVACION Y GESTION TECNOLOGICA (OPTATIVA) PLANIFICACION ESTRATEGICA (OPTATIVA)

2. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD IND-110 IND-321 IND-322 IND-520 IND-523 INTRODUCCION A LA INGENIERIA INDUSTRIAL NORMALIZACION Y METROLOGIA CONTROL DE PRODUCCION E INVENTARIO ADMINISTRACION DE SISTEMA DE CALIDAD TOTAL (OPTATIVA) GESTION DE PRODUCTIVIDAD (OPTATIVA)

3. OPERACIN Y PROCESOS IND-231 IND-331 IND-332 IND-330 IND-333 IND-334 APLIC. DE LA COMPUTADORA A LA INGENIERIA INDUSTRIAL INVESTIGACION DE OPERACIONES I INVESTIGACION DE OPERACIONES II SEGURIDAD INDUSTRIAL PROCESOS DE MANUFACTURAS INDUSTRIALES LAB. PROCESOS DE MANUFACTURAS INDUSTRIALES

4. DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCION IND-341 IND-342 IND-241 IND-541 IND-540 IND-640 DISEO DE SISTEMA DE PRODUCCION I DISEO DE SISTEMA DE PRODUCCION II DIBUJO APLICADO A LA INGENIERIA INDUSTRIAL DISEO DE EXPERIMENTO POR COMPUTADORA RE-INGENIERIA (OPTATIVA) DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS (OPTATIVA)

6.2 Anlisis de las asignaturas del Pnsum INTRODUCCION A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND-110) Objetivo: Dotar al estudiante de los conocimientos necesarios relativos a la Ingeniera Industrial, sus especialidades, su campo de trabajo y otros aspectos relacionados con el ejercicio de sta profesin, para que adquieran conciencia acerca de sus caractersticas y su perfil.
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Contenido: Plan de la carrera de Ingeniera Industrial. Concepto de Ingeniera Industrial. Funciones de la Ingeniera industrial. Situacin actual y perspectivas de la Ingeniera Industrial en la Republica Dominicana. Origen y evolucin de la Ingeniera Industrial. Especialidades de la Ingeniera Industrial. Diferentes campos de aplicacin de la Ingeniera Industrial.
APLICACION DE LA COMPUTADORA A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND231)

Objetivo: Familiarizar al Ingeniero Industrial con el campo de la Informtica, el cual sirve de herramienta en la automatizacin de los sistemas. Contenido: Las Computadoras: presente y pasado. Hardware y tecnologa de comunicacin de datos. Sistema de informacin. El mundo de la computadora. Sistemas de computacin. Dispositivos: Entrada/Salida y Almacenamiento de datos. Las computadoras y los sistemas de informacin. Como generar informes. Como escribir programas. PROCESOS DE MANUFACTURA INDUSTRIAL (IND-333) Objetivo: Familiarizar al Ingeniero Industrial con los procesos de manufactura industriales ms importantes en la fabricacin de diversos productos. Contenido: Soldadura Fundicin Metalurgia Medicin y tolerancia Maquinarias y herramientas Teora de corte de metales Torneado Fresado Taladro Cepillado Automatizacin CAD/CAM Sistema flexible de manufactura Aspectos econmicos de la planeacin de procesos. NORMALIZACION Y METROLOGIA (IND321) OBJETIVO: Capacitar al estudiante en la aplicacin de la normas en todos sus campos, y a la vez que el estudiante pueda adquirir una visin general
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de la metrologa como un medio de garantizar una produccin eficiente y aplicar el mtodo de medicin adecuado. CONTENIDO: Definicin Mtodos y tcnicas que se utilizan en la normalizacin, en la produccin y en los servicios. Normalizacin en la calidad La normalizacin y la metrologa La normalizacin y la productividad Clasificacin de las normas Definicin y divisin de la metrologa Importancia de la metrologa Sistemas internacionales de medidas Elementos generales y constructivos de los medios de medicin. DIBUJO APLICADO A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND241) OBJETIVO: Dotar de los fundamentos tcnicos y grficos de dibujo aplicado a la Ingeniera y a la vez que conozcan el manejo de programas de computadora. CONTENIDO: Tcnicas grficas Bsicas Diseo CAD/CAM: Diseo y manufactura auxiliado por computadora. Mtodos grficos para comunicacin, diseo y computacin en Ingeniera DISEO DE SISTEMA DE PRODUCCION I (IND341) OBJETIVO: Adquirir conocimientos necesarios sistemas productivos. Disear y mejorar los sistemas de produccin por medio del anlisis improductivo de las operaciones. El alumno conocer mtodos de trabajo y estudio de tiempo y movimiento de las diferentes operaciones de un proceso. CONTENIDO Concepto de sistemas de produccin Diseo de sistema de produccin Ingeniera de mtodo Estudio de tiempo y movimiento Plan de operaciones Mediciones de trabajo CONTROL DE CALIDAD (IND-322) OBJETIVO: Capacitar al estudiante en la aplicacin de mtodos estadsticos para mejorar o mantener los niveles de calidad tanto en los servicios como en la produccin desde la entrada hasta la salida del producto o servicio.
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CONTENIDO: Conceptos y fundamentos de la calidad y el control Desarrollo histrico de la calidad de los productos Ciclo de vida de la calidad de un servicio Fases de control de proceso Mtodos estadsticos de regulacin del proceso Grfico de cantidad Tablas de muestreo y factores de las tablas Normas como garanta legal de la calidad de la produccin Importancia de la evaluacin econmica de la calidad Valoracin de la efectividad de los mtodos de control INVESTIGACION DE OPERACIONES I (IND331) OBJETIVO: Adquirir los conocimientos sobre la operacin y optimizacin de sistemas productivos. CONTENIDO: Conceptos y fundamentos Mtodo Simples Modelo de inventarios Programacin lineal Modelo de transporte Mtodo CPM/PERT

DISEO Y EXPERIMENTO POR COMPUTADORA (IND541) OBJETIVO: Introducir un enfoque computarizado en algunos procesos industriales y adems utilizar este medio en la solucin de problemas en diferentes reas de la Ingeniera Industrial. CONTENIDO: Mtodos generales para resolver problemas por medio de la computadora. Sistema de computacin Computarizacin de sistema de produccin Simulacin de problemas por medio de sistema computarizado DISEO DE SISTEMA DE PRODUCCION II (IND-342) OBJETIVO : Adquirir conocimientos fundamentales para poder planificar y operar eficientemente programas de manejo de materiales, distribucin de planta y mantenimiento.
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CONTENIDO Diseo de facilidades Arreglo de plantas industriales productos Planificacin de los requerimientos de equipos proceso Seleccin de sistema de manejo de materiales manejo de materiales Optimizacin de un sistema de mantenimiento INGENIERIA ECONOMICA (IND-310)

Localizacin de planta Anlisis de Diagrama de Conceptos de

OBJETIVO: Adquirir conocimientos bsicos sobre conceptos fundamentales de anlisis financiero y econmico de problemas de ingeniera. CONTENIDO Introduccin a la Ingeniera Industrial Anlisis econmico sobre alternativa Conceptos fundamentales sobre Ing. Econmica Contabilidad de Costos Evaluacin de alternativas de reemplazo Anlisis econmico de operaciones Punto de equilibrio y anlisis del costo mnimo INVESTIGACION DE OPERACIONES II (IND-332) OBJETIVO: Proporcionar a los participantes una introduccin a los mtodos de anlisis, experimentacin y evaluacin de problemas, cuyo carcter es probabilstico. CONTENIDO Teora de lnea de espera Modelo de confiabilidad y reemplazo de decisiones Modelo de programacin dinmica Simulacin Modelo de toma

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS (IND-312) OBJETIVO: Conocer y analizar algunas tcnicas para la preparacin y evaluacin de proyectos industriales. CONTENIDO Introduccin y conceptos generales
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Aspectos legales y

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organizacin Estudio del mercado Estudio tcnico Evaluacin econmica

Anlisis de precio Estudio financiero Evaluacin social

PLANIFICACION INDUSTRIAL (IND-421) OBJETIVO: Capacita al estudiante en los conocimientos bsicos relacionados con la planificacin de los recursos que intervienen en los servicios y la produccin de bienes. CONTENIDO: Principios y conceptos generales de la planificacin industrial La industria y su funcin en la economa nacional Direccin de la produccin industrial Planificacin por Objetivo:s Organizacin de la produccin Desarrollo tcnico-cientfico en la industria Control de la productividad y su efecto en la produccin industrial SEGURIDAD INDUSTRIAL (IND-330) OBJETIVO: Estudiar los fundamentos cientficos en que se basa la seguridad industrial con aplicacin prctica en la industria y asi poder aumentar la produccin con un mximo de seguridad. CONTENIDO: Fundamentos histricos de la seguridad industrial Clasificacin de los accidentes de trabajo Mtodos de investigacin del llamado trauma industrial Sustancias txicas en la industria Ruido y su mala influencia sobre el organismo humano Iluminacin de las plantas industriales Normas sanitarias fundamentales de las industrias Caractersticas de los incendios Extinguidores y medios de defensa en contra del fuego Ventilacin natural y mecnica TECNICAS DE SUPERVISION INDUSTRIAL (IND-412) OBJETIVO: Proporcionar a los estudiantes los conocimientos y tcnicas de supervisin, as como los principios de organizacin y relaciones humanas que le permitan forjarse una visin clara sobre el rol del mando en el mundo de la empresa.
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CONTENIDO Definicin de empresa Clasificacin de las personas que integran una empresa Principios bsicos del diseo de una organizacin Funcin del supervisor Cualidades bsicas de un supervisor Deberes y responsabilidades de un supervisor Mtodos y tcnicas de entrenamiento en el puesto de trabajo Funciones de planificacin, direccin, control de un supervisor Comunicacin, motivacin, liderazgo en un supervisor CONTROL DE PRODUCCION E INVENTARIO (IND-320) OBJETIVO: Proporcionar a los estudiantes las tcnicas y herramientas bsicas para estimar la demanda futura de un producto, formular programas de control de la produccin e inventario. CONTENIDO Funcin de la produccin Clasificacin de los sistemas de produccin Pronstico de la demanda Planificacin de necesidades de materiales Demanda de mano de obra Los problemas de los inventarios Anlisis econmico de los inventarios Diferentes tipos de sistemas de inventario Planes y calendarios maestros de produccin Control de la produccin Programas de operacin Informe de trabajo y entrega PRACTICA DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND-410) OBJETIVO: Conocer el ejercicio profesional del Ingeniero Industrial dentro de la sociedad dominicana y adems los procedimientos para tramitar proyectos a travs de los mecanismos oficiales as como saber resolver los conflictos laborales que se presentan en sus respectivas reas de trabajo. CONTENIDO Historia de la Ingeniera Industrial en la Repblica Dominicana Ley de ejercicio profesional CODIA 6200 Campo de ejercicio de la Ingeniera Industrial Conflictos sociales del ejercicio profesional Tarifas laborales y profesionales
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reglamento para presentacin de proyectos La Ingeniera Industrial y su impacto en el medio ambiente ADMINISTRACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL (IND-520) OBJETIVO: Al finalizar el curso los estudiantes tendrn la capacidad de aplicar las diferentes t de Calidad Total en una empresa. CONTENIDO Conceptos filosficos de la Calidad Total Administraci6n de un sistema de Calidad Total Anlisis econmico de un sistema de Calidad Total Circulo de Control de Calidad Diferentes tcnicas para el mejoramiento de la Calidad Total Relacin entre suplidores-produccin y cliente en un sistema de Calidad Total TECNOLOGIA DE LOS ALIMENTOS (IND-530) OBJETIVO: Que el estudiante conozca los principales componentes qumicos presentes en los alimentos y la funcin de cada uno en la nutricin humana. CONTENIDO Conceptos de ciencia y tecnologa de los alimentos Carbohidratos, lpidos, protenas, vitaminas y minerales Operaciones unitarias en los alimentos (secado, refrigeracin, enlatado, curado, embutido, azucarado, fermentacin, salado). TECNOLOGIA DE CLASE MUNDIAL (IND-510) OBJETIVO: Dotar a los estudiantes de Ingeniera Industrial de las tcnicas ms avanzadas para el mejoramiento de los sistemas y procesos industriales. CONTENIDO Conceptos filosficos de la tecnologa de clase mundial Modelo de Justo a Tiempo Tcnica de manufactura flexible Tecnologa ptima de produccin Planificacin de requerimiento de materiales Sistema Kanban Dise ayudado por computadora (CAD)
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Manufactura ayudada por computadora (CAM) Manufactura integrada a la computadora (CIM) Robtica Tecnologa Tecnologa de grupo Crculo de Control de Calidad SIMULACION (IND-531) OPTATIVA OBJETIVO: Con los conocimientos obtenidos en este curso el estudiante podr hacer experimento de simulacin de un proceso o sistema. CONTENIDO Fundamentos tericos de un modelo de simulacin Principales modelos de simulacin Formulacin de un modelo de simulacin Aplicacin de la computadora a un modelo de simulacin Simulacin de un proceso industrial PLANIFICACION ESTRATEGICA (IND-521) OPTATIVA OBJETIVO: Dotar al estudiante de las herramientas y conocimientos cientficos para poder planificar estrategias para el mejoramiento productivo de una empresa o sector. CONTENIDO Conceptos fundamentales de la planificacin estratgica Importancia de la planificacin estratgica Formulacin de una estrategia Tipos de estrategias Anlisis FODA Indicadores para el anlisis de una empresa Estudio de casos INNOVACION Y GESTION TECNOLOGICA (IND-511) - OPTATIVA OBJETIVO: Dotar a los estudiantes de los conocimientos y adelantos ms importantes en el campo tecnolgico. CONTENIDO Conceptos generales de la innovacin y tecnologa Elementos bsicos de la gestin de un proyecto de innovacin
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tecnolgica Ciclo de vida de un proyecto Administracin de un proyecto de innovacin tecnolgico Instrumentos y formularios de gestin de un proyecto de innovacin tecnolgico Relacin empresa y tecnologa GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD (IND-512) - OPTATIVA OBJETIVO: Dotar de los conocimientos y herramientas bsicas al estudiante para que pueda evaluar y mejorar la productividad de una empresa productiva y de servicio. CONTENIDO Concepto terico de la productividad Factores que afectan la productividad Medicin de la productividad Modelo de productividad total Evaluacin y planeacin de la productividad Mejoramiento de la productividad Tcnicas para el mejoramiento de la productividad Diseo de programa de productividad Ingeniera y administracin de la productividad Productividad y estudio de trabajo Productividad y empresa Condiciones de trabajo Anlisis de mtodos Diagramas de operaciones desarrollo Anlisis de operaciones Productividad y

DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTO (IND-541) - OPTATIVA OBJETIVO: Dotar al estudiante de los conocimientos cientficos para que pueda mejorar la productividad de una empresa a travs del diseo y desarrollo del producto. CONTENIDO Conceptos tericos del diseo de un producto Anlisis del valor/Ingeniera del valor Diseo de procedimientos de nuevos productos Diversificaci6n del producto Investigaci6n y desarrollo Mejoramiento confiabilidad producto Anlisis econ6mico en el diseo de un producto Anlisis operaciones
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diseo producto Publicidad y promocin REINGENIERIA (IND-540) - OPTATIVA OBJETIVO: Dotar a los estudiantes de los conocimientos cientficos y herramientas para que puedan modificar sistemas de produccin y as elevar el nivel de productividad. CONTENIDO Historia de los orgenes de la Reingeniera Conceptos de Reingeniera El mundo nuevo del trabajo Rediseo en ingeniera Experiencia de la Reingeniera de procesos Iniciacin de la Reingeniera xito de la Reingeniera Fases implementar Reingeniera Equipos de trabajo en un proceso de Reingeniera Estudio de casos

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BIBLIOGRAFIA:
Romero, Omar; Muoz, David; Introduccin a la Ingeniera. Un Enfoque Industrial, International Thomson Editores, 2006. Chase, Richard; y Aquilano, Nicholas. Administracin de la produccin y operaciones. 10ma ed. McGraw Hill, 2005. Adam, Everett; y Ebert, Ronald. Administracin de la produccin y las operaciones. Niebel, Benjamn. Ingeniera Industrial: Estudios de tiempos y movimientos. Kaoru Ishikawa. Norma. Qu es el Control Total de Calidad?; Editora

E. Hay. Justo a tiempo. Editora Norma.

Sitios Web Recomendados:


www.iienet.org - The Institute of Industrial Engineers of USA www.degerencia.com - Artculos de Gerencia www.gestiopolis.com - Directorio temtico de artculos www.hbs.edu - Harvard Business School www.efps-eiie.com - Instituto Europeo de Ingenieros Industriales www.iie.com.au - Instituto de Ingenieros Industriales de Australia www.iie.ie - Instituto de Ingenieros Industriales de Irlanda www5.ocn.ne.jp/~jiie - Instituto Japons de Ingenieros Industriales www.piie.org - Instituto Filipino de Ingenieros Industriales www.ciie.org - Instituto Chino de Ingenieros Industriales www.saiie.co.za - Instituto para Ingenieros Industriales de Sudfrica www.sme.org - Sociedad de Ingenieros de Manufactura www.informs.org - Instituto para la Investigacin de Operaciones y las Ciencias Adm.
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www.cscmp.org - Consejo de Profesionales de Administracin de Logstica www.apics.org / www.poms.org - Sociedad Americana para Produccin y Control de Inventarios www.asq.org - Sociedad Americana para la Calidad

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