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EL PLAN ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN

SINTESIS COMPACTADA SOBRE EL TEXTO ORIGINAL
Realizada para el programa de Fortalecimiento de las Organizaciones organizado por CENOC y Ministerio de Trabajo de la Nacin Octubre 2002

Servicio Habitacional y de Accin Social

SEHAS

AUTORES Jos Scavuzzo Graciela Maiztegui Marina Buthet

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NDICE I - INTRODUCCIN II- LA ORGANIZACIN II.a- La Caracterizacin del Objeto II.b- Concepto General II.c- Dimensiones de Anlisis de la Organizacin 1- El Proyecto 2- La Tarea y la Tecnologa 3- La Estructura Organizativa 4- Las Relaciones interpersonales o la Integracin psicosocial 5- Los Recursos humanos 6- Los grupos internos de poder 7- El Contexto III- LA PLANIFICACIN OPERATIVA IV- LA EVALUACIN Y EL MONITOREO IV.a- La Evaluacin en la organizacin Herramientas de aprendizaje IV.b- Elementos de la Evaluacin IV.c- Algunas caractersticas del Anlisis Evaluativo IV.d- La Evaluacin y la Funcin gerencial IV.e- Evaluaciones de Proyectos / Programas / lneas Programticas y Estratgicas IV.f- Evaluacin de Desempeo V- TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN VI- LA DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN INTERNA VI.a- Comunicacin dentro de la Gerencia o Administracin VI.b- Comunicacin Descendente VI.c- Comunicacin Ascendente VI.d- Otras Modalidades de Comunicacin VII- EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIN

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INTRODUCCIN A LA SNTESIS La sntesis responde a identificar y compartir los principales elementos de la Planificacin Operativa con caractersticas participativas y teniendo en cuenta la Planificacin estratgica. Para su mayor desarrollo se puede consultar el trabajo original que se encuentra en el CENOC y en SEHAS. Quisimos hacer la versin compactada de modo de facilitar su impresin teniendo en cuenta los costos actuales y las dificultades en municipios y organizaciones para imprimir y fotocopiar los materiales.

LA PLANIFICACIN OPERATIVA En este captulo desarrollaremos tericamente los pasos lgicos para llegar a la realizacin de la Planificacin Operativa lo que implica necesariamente la realizacin de la Planificacin Estratgica. Esto nos mostrar un nivel de desagregacin casi ptimos si pensamos en organizaciones de dimensiones y complejidad (variedad de acciones) como las de una ONG. o la de organizaciones comunitarias de gran desarrollo organizacional, u organizaciones comunitarias de 2do. grado, etc. Es importante realizar la aclaracin de que, si bien creemos que toda organizacin debe tender a desarrollar los pasos que aqu explicaremos, su explicitacin y definicin son un proceso que a veces lleva aos y que durante el mismo la organizacin debe ir pudiendo operar. Dicho de otro modo, lo importante es al menos comenzar a desarrollarlo ya que este intento exige a la organizacin y a sus miembros la necesidad de explicitar elementos, ir tomando posiciones, optando, etc. Hechos estos ltimos indispensables para lograr niveles de eficacia y eficiencia cada vez ms altos e ir cerrando el abismo existente entre los discursos y las acciones. De algn modo el modelo que presentaremos se resume en la necesidad de que a partir de un discurso o una idea general, ir desagregando sucesivamente a travs de pasos lgicos hasta llegar a lo ms concreto posible como puede ser una accin concreta. Otro aspecto para recalcar es que el hecho de comenzar a aplicar este modelo de anlisis (sin invalidar otros, ya que lo importante es poder ir explicitando y desagregando a travs de pasos lgicos) es que permite ir teniendo una mirada estratgica, es decir cmo posicionar nuestra organizacin dentro de la red social, con qu rol y pensando en una perspectiva futura. Si lo analizamos dentro de lo que puede llamarse formacin de dirigentes comunitarios, creemos que los verdaderos actores de cambio social sern
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aquellos que posean esta mirada estratgica, y el modelo que desarrollamos aqu es una herramienta para ello. De lo contrario solo estaremos formando dirigentes comunitarios que solo solucionen problemas en su comunidad ,(lo cual es muy positivo por cierto) pero dejando de lado el anlisis de la trascendencia de sus acciones, el sentido, el por qu de las mismas y por sobre todo desperdiciando el poder de transformacin social a otro nivel que pueden alcanzar. durante el desarrollo terico mostraremos un ejemplo de una ONG. Al final del captulo mostraremos ejemplos de organizaciones comunitarias con diverso grado de desarrollo de su Planificacin Estratgica y Operativa. Podemos comenzar diciendo que planificar operativamente es asignar tareas, tecnologas de como se realizarn las tareas (metodologa),tiempos, recursos humanos, recursos financieros, etc., para el cumplimiento de objetivos que cumplen con lo planteado en el Plan Estratgico de la Organizacin. Cuando nos referimos a Plan Estratgico nos estamos refiriendo a la enunciacin de los caminos, acciones o mecanismos a seguir para cumplir con los Objetivos Estratgicos, los cuales son el tercer aspecto constitutivo de la Misin de la Organizacin.

VISIN o propsito de la Organizacin

Imagen de la Organizacin. Objetivo general de la misma que constituya una Idea Fuerza

MISIN DE LA ORGANIZACIN

ROL o PAPEL

Es la identidad de la Organizacin.La pertenencia a una esfera social y la clara definicin de sus posibilidades de accin con otros actores.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

A partir de la definicin de la Visin o Propsito, del Rol o Papel, (ambos elementos de la Misin), del anlisis de Escenarios y de las Fortalezas y Debilidades de la Organizacin, la misma puede fijar sus objetivos estratgicos. (ver esquema de pgina siguiente) Llamamos a esto definicin de objetivos porque implica una primera determinacin de impacto en trminos cuantitativos y cualitativos y los llamo estratgicos porque en los mismos debe comenzarse a definir las modalidades bsicas de intervencin que la organizacin utilizar para lograrlos. Si tomamos el ejemplo de una organizacin no gubernamental que se planteaba como Visin-Propsito: Promover la Capacidad de Participacin ,

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Negociacin y Gestin de los sectores excluidos y la Mejora en su calidad de vida, en este momento esa organizacin debera definir : A que caractersticas de Poblacin se refiere, en qu rea geogrfica, abordando qu tipos de problemtica (educacin, promocin de organizaciones, movilizacin poltica, hbitat, salud,etc.), lo que constituiran los objetivos estratgicos. Podemos decir que al Plan Estratgico se lo puede operacionalizar a partir de la definicin de la Misin de la organizacin, del Anlisis de Escenarios y del Anlisis de Fortalezas y Debilidades de la misma, se definen Lneas Estratgicas (1,2,3,4, etc., todas las necesarias). Estas Lneas Estratgicas, deben definir la temtica sobre las que se intervendr y la cobertura espacial poblacional. Es fundamental la coherencia en el planteamiento de las distintas Lneas Estratgicas para que el cumplimiento de estas contribuyan al cumplimiento de la Misin organizacional. Podemos definir a la Lnea Estratgica diciendo que son los caminos, acciones o mecanismos a seguir para responder a las muchas exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una relacin ventajosa y cumplir con la visin que la organizacin persigue: Objetivos Estratgicos: .Lnea Estratgica N 1
.Lnea Estratgica N 2 ... ... .Lnea Estratgica N xxx

Luego estas Lneas Estratgicas podrn a su vez operacionalizarse en las Lneas Programticas necesarias de cada caso: Objetivos Estratgicos: .Lnea Estratgica N 1
.Lnea Programtica N1 .Lnea Programtica N2 ... ... .Lnea Programtica Nxxx

.Lnea Estratgica N 2 ... ... .Lnea Estratgica N xxx

El conjunto de las Lneas Estratgicas y Programticas definen el Plan Estratgico de la Organizacin. Ejemplo: Definida la Misin: Colaborar activamente en la profundizacin de los procesos de democratizacin de nuestra sociedad, fomentando formas de democracia concertada, con un equilibrio entre: un estado capaz de cumplir su rol de promotor del bien comn y el desarrollo econmico social y una sociedad fortalecida. Con esta finalidad general, la organizacin dirige su accin a:
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- Fomentar la participacin creciente de los sectores populares en los distintos mbitos de poder local y nacional, tendiendo a la resolucin de la problemtica de exclusin y pobreza de estos sectores y al fortalecimiento de la trama de la sociedad civil. - Desarrollar conocimientos en el campo de la pobreza, la exclusin social y las polticas pblicas, difundiendo y sensibilizando a la sociedad civil y al Estado sobre la situacin de los sectores ms pobres y proponiendo cauces de solucin a su problemtica. Luego se definen con criterios operativos, las Lneas Estratgicas: 1- Servicios a Organizaciones Populares Se realizan actividades de capacitacin, apoyo al desarrollo organizacional, planificacin y ejecucin de programas y proyectos para la solucin de necesidades bsicas insatisfechas. 2- Investigacin y Formulacin de Propuestas Se investiga y analiza la problemtica de la pobreza y las polticas sociales. Los estudios se utilizan tanto para la formulacin de propuestas hacia los sectores populares para su accin reivindicativa, cuanto para la difusin pblica, sensibilizacin e influencia en las polticas pblicas. 3- Accin Poltica SEHAS, como organismo de la sociedad civil, realiza una accin poltica (de carcter no partidario) y pblica, mediante la sensibilizacin, la difusin, la capacitacin de recursos humanos y la accin coordinada con redes de ONGs. con capacidad de influencia ante la sociedad civil y el Estado.

Sin perder de vista los elementos ya definidos anteriormente (Misin, Anlisis de contexto y Fortalezas y Debilidades organizacionales) a partir de las Lneas Estratgicas se definirn, deductivamente, a partir de criterios lgicos explicitados, las lneas Programticas. Normalmente a travs de la definicin de Metodologas de trabajo o de diversos clientes, una Lnea Estratgica puede incluir todas las lneas Programticas necesarias. Podemos decir que una Lnea Programtica hace referencia al comienzo de la Planificacin Operativa y consiste en la desagregacin del Plan Estratgico en Programas. Siguiendo con el ejemplo anterior, vemos con respecto a la primera Lnea Estratgica una forma de como una organizacin la operacionaliz en dos Lneas Programticas:

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Ejemplo: 1- LNEA DE SERVICIO A ORGANIZACIONES POPULARES - Lnea Programtica de apoyo a grupos Apoyo a grupos - Capacitacin, promocin - Apoyo al desarrollo de procesos organizativos, hbitat, Jvenes, actividades productivas - Apoyo o intermediacin financiera - Elaboracin de material para apoyo a los grupos (tcnicas, cartillas, videos, planos, reglamentos, etc.) - Lnea Programtica de apoyo a redes Apoyo a redes - Capacitacin, promocin - Apoyo al desarrollo de procesos organizativos, hbitat - Apoyo o intermediacin financiera Elaboracin de material de apoyo a las redes (tcnicas, cartillas, videos, planos, reglamentos, etc.) Una vez definida la Lnea Programtica se definen los Programas y Proyectos. En este caso y al solo efecto didctico definiremos Programa como al conjunto de Proyectos. Y Proyectos al Plan de accin concreto que surge de la definicin de pasos lgicos, en una proyeccin en el tiempo para la concrecin de un objetivo especfico que satisfaga a un cliente de la organizacin. Definiendo cliente como a toda organizacin, personas fsicas o legales, beneficiaria, demandante pasiva o activamente del producto que genera un Proyecto. El proyecto deber definir claramente los objetivos especficos, el plan de trabajo o accin o actividades, las Metodologas (tecnologas de diversos grados, el tiempo y los recursos de distinto orden). Un Programa al ser un conjunto de proyectos puede corresponder a ms de una Lnea Programtica y por lo tanto tambin puede o no corresponder a ms de una Lnea Estratgica. Un proyecto solo corresponde directamente a una Lnea Programtica en un objetivo principal, aunque pueda tener efectos secundarios que corresponden a lo planteado en otra Lnea Programtica.

Ejemplo: - Proyecto de Desarrollo de Org. Incipientes Programa N 1 de Desarrollo de Organizaciones - Proyecto de Desarrollo de Org. a travs de Poblacin Dispersa Programa N 2
Lnea Programtica de Apoyo a Redes Lnea Programtica de Apoyo a Grupos

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Ambos proyectos plantean en su Metodologa y en sus objetivos el alentar a las organizaciones a pertenecer a Redes o formarlas. Por lo tanto aportan a la otra Lnea Programtica planteada. En relacin a la elaboracin de proyectos, creemos que este no es el objetivo de este trabajo y se encuentran distintas guas de elaboracin en distintos mbitos. De todos modos sera necesario remarcar que en la elaboracin de los mismos deben existir al menos los siguientes elementos:

- OBJETIVOS GENERALES: con lo ya definiObjetivos, Estrate- OBJETIVOS ESPECFICOS: posible como resul- BENEFICIARIOS/CLIENTES: - FUNDAMENTACIN

que deben mantener una coherencia do en la Organizacin, (Misin , gias, etc.) que debern ser planteados en lo tados a obtener. claramente definidos

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- Un DIAGNSTICO DE ESCENARIO:en el marco del cual se desarrollar el proyecto. - Un DIAGNSTICO: proyecto que la Evaluacin. - Un PLAN DE TRABAJO: actividades y se es utilizar en cada activi deber contar claramente de la situacin a cambiar con la ejecucin del permita luego comparar para realizar a realizar, donde se desagreguen pecifiquen las metodologas a dad. Este Plan de Trabajo con un cronograma.

- Se deber definir el PERSONAL NECESARIO para cada etapa del proyecto en trmi nos de capacidad y cantidad. - Se deber desarrollar un mnimo de MARCO REFERENCIAL TERICO, a los fines de explicitar el porqu se plantea que con ese Plan de Trabajo se llegar a cumplir con los Objetivos Especficos previstos. - Un PRESUPUESTO lo ms detallado posible, (rubros posibles: personal, materiales, equipo, gastos generales, obra, movilidad, realizacin de seminarios, etc.) y vislumbrar las fuentes financiadoras. - Pautas claras de Evaluacin de Proyecto. Tal vez el orden de algunos de estos elementos pueda cambiar, pero difcilmente se pueda pensar en la elaboracin de un Proyecto sin al menos estos elementos. A continuacin desarrollaremos 2 ejemplos de organizaciones comunitarias donde se podrn visualizar los distintos grados de desarrollo en su Plan Estratgico y/o operativo: Ejemplo 1: COMUNIDAD A: Misin: Lograr la conformacin de una organizacin comunitaria que tienda a corregir la solu cin de necesidades bsicas de la comunidad y el mejoramiento de la calidad de vida de sus integrantes. Con esta finalidad general la organizacin dirige su accin a: - Identificar las necesidades bsicas ms urgentes de la comunidad. Priorizar y realizar acciones tendientes a satisfacerlas. - Desarrollar actividades tendientes a la defensa de los derechos sociales de la comunidad que tiendan a mejorar las condiciones de vida y dignificar al hombre. - Participar en espacios de interrelacin con otros actores con el fin de aportar al desa rrollo de una sociedad ms justa y democrtica donde el gobierno cumpla con su rol de promotor y el desarrollo econmico social del bien comn.
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Lneas Estratgicas: 1- Acciones hacia adentro de la organizacin: son las acciones que la organizacin realiza a fin de consolidad la misin, consolidar la participacin de los socios, solucio nar las necesidades bsicas insatisfechas. 2- Acciones hacia afuera de la comunidad: son las acciones que la organizacin realiza a fin de establecer relaciones con otros actores gubernamentales o no gubernamenta les, otras comunidades, etc. que permita conseguir recursos, defender derechos no respetados, hacer alianzas, denunciar injusticias, proponer acciones, etc. Lneas Programticas: (tomamos como ejemplo el desarrollo de la Lnea Estratgica N 1) LNEA ESTRATGICA N 1: ACCIONES HACIA ADENTRO DE LA ORGANIZACIN. Lnea Programtica De Desarrollo De La Organizacin Comunitaria: . Acciones para fortalecer y desarrollar organismos directivos. . Acciones para fortalecer y desarrollar la participacin de los socios y su vncu lo con la organizacin. Lnea Programtica De Solucin De Las Necesidades Bsicas: . Solucin del problema del agua en el actual asentamiento. . Solucionar la problemtica del Hbitat: - acceso a la propiedad de la tierra - infraestructura - plan de vivienda Como ejemplo desarrollaremos una planificacin operativa sobre el acceso a la propiedad de la tierra: 1. Conocer la situacin actual. Diagnstico de tierra donde viven. 2. Anlisis de posibles alternativas de solucin. A: Traslado a nueva tierra: loteada o fraccin . Bsqueda de datos de tierra, de recursos y sondeo de intereses de la comunidad. . Censo de las familias. Concientizxacin de la imposiblidad de comprar la tierra que habitan. . Anlisis desde los siguientes aspectos: Tcnicos: dimensiones de los terrenos, calidad del suelo, factibilidad de urbanizacin y aspectos reglamentarios.Econmicosfinancieros-administrativos: costo de los terrenos, posibilidades de recur sos y de financiacin. Legales: situacin impositiva del terreno, situacin legal de la organizacin. Sociales: insercin en el nuevo barrio: implicancias, posibles reaccio nes de los habitantes del barrio. B: compra de la tierra que habitan: . Censo de las familias . Anlisis de los aspectos: Tcnicos: dimensiones de los terrenos, calidad del suelo, factibilidad de urbanizacin y aspectos reglamentarios. Econmicos.finnancieros- administrativos: costo d elos terrenos, posibilidades de recursos y de financiacin.

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Legales : situacin impositiva del terreno, situacin legal de la organizacin. Sociales: implicancias del reordenamiento, transformacin de villa o barrio. 3- Toma de decisin: seleccin de alternativa. 4- Negociacin con los dues. Solicitus de compromiso de venta. Involucramiento de otros actores en el proyecto. 5- Gestin y obtencin de recursos. 6- Compra de tierra . Desde la organizacin con personera jurdica . Por mandato, (para organizacin sin personera jurdica). Luego de haber definido estas etapas es necesario incorporarle, los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, etc.) y los tiempos aproximados. Este primer ejemplo muestra una organizacin comunitaria con un nivel de consolidacin considerable. Ejemplo 2 COMUNIDAD B: Este ejemplo muestra una organizacin comunitaria incipiente, la cual no tiene an planteado su Planificacin Estratgica y Operativa en la misma medida y ni siquiera siguen an al modelo qu hemos presentado. De todos modos comienza a visualizarse un intento de explicitacin de intenciones y de las acciones que se van a realizar. Objetivo General: Realizar acciones que solucionen necesidades de la gente de la comunidad. Objetivos Particulares: - Desarrollar la organizacin comunitaria - Tesolver el problema del agua - Distribucin de bolsones Estos Objetivos Particulares a su vez se discriminaron en etapas necesarias para su concrecin as como la asignacin de recursos y tiempos.

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II. LA EVALUACIN Y EL MONITOREO

Definimos la Evaluacin como la comparacin en un instante determinado de lo que se ha alcanzado mediante una accin con lo que se debera haber alcanzado de acuerdo a una programacin previa y poder analizar los factores que han determinado las coincidencias o desigualdades. Si una oprganizacin comunitaria se plante como objetivo que al cabo de 2 meses realizara un 25% de avance de obra en su plan de vivienda y solo avanz un 15%, la evaluacin de esto consiste en poder analizar las causas de esta diferencia. Las mismas pueden deberse a factores externos como lluvia, no haber recibido a tiempo, como estaba programado, los recursos, etc. Tambin puede deberse a factores internos de problemas de organizacin o de clculos errneos en los tiempos necesarios. Podemos diferenciar Evaluacin propiamente dicha que se realiza al finalizar un proyecto, de Monitoreo que implica realizar evaluaciones parciales durante el desarrollo del proyecto con el fin de poder ratificar o rectificar rumbos en la marcha del mismo. El ejemplo anterior es un caso de una evaluacin durante la ejecucin. Si a los 2 meses vemos que el atraso en la obra se produjo porque hubo demoras en la entrega de las herramientas a las familias para su trabajo en ayuda mutua con lo cual recin comenzaron a trabajar a las 11.00hs. de la maana en vez de a las 8.00hs. Hay tiempo an de rectificar esta situacin diseando un nuevo modo de funcionamiento. Si la evaluacin se realiza al final, solo sirve para no cometer los mismos errores en otro proyecto pero no es aplicable para el que finaliz. A partir de este ejemplo podemos decir que la evaluacin es a su vez un proceso de anlisis crtico que tiene como objeto y destino las acciones que se realizan en base a una programacin organizacional, y cuyo objetivo es la reformulacin y acumulacin de conocimientos, el aprendizaje organizacional, para que la organizacin pueda articularse mejor a la dinmica social general y cumplir ms adecuada y eficazmente su misin; lo que implica cambios y transformaciones, reformulacin de objetivos, metodologas y estructuras de funcionamiento, segn los diferentes momentos de la historia social en la que opera. Dos conceptos fundamentales de esta definicin, son: . Proceso: Decimos que es un proceso (proceso de evaluacin), entendiendo esto como lo antittico a lo esttico, algo en movimiento (el pensamiento organizacional); una serie encadenada de cambios que ocurren en un tiempo determinado. El proceso de evaluacin tiene como objeto y como destino la accin, porque son las acciones, la materia prima para el proceso, y es a las acciones donde llegan los resultados del mismo; se evalan las acciones para accionar ms y mejor. . Anlisis Crtico: Cuando nos referimos a anlisis crtico estamos diciendo que es el cuestionamiento de los por qu, los para qu y desde dnde, de lo que hacemos en nuestra cotidianeidad, a partir de una percepcin de la realidad que permite aproximarnos al conocimiento de sus determinantes.

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Este anlisis permite la subjetividad1 e intenta hacerla explcita, de modo de no parcializar y poder hacer un verdadero anlisis. El proceso de evaluacin posibilita consolidar un marco organizacional para la reflexin y el aprendizaje sobre las acciones. Esto es sobre la praxis organizacional, conceptualizada por una autocrtica, que realimenta la teora mediante mecanismos de ratificacin y rectificacin, logrando una objetividad creciente, transformndola en conocimientos y aprendizaje. La evaluacin, utilizada al servicio de la acumulacin de conocimientos, posibilita un marco organizacional para que los aprendizajes se descentralicen de las personas y se lo recupere para el crecimiento organizacional. II.1. ELEMENTOS DE LA EVALUACIN Los elementos que hay que tener en cuenta para la realizacin de una evaluacin con las caractersticas planteadas en este trabajo son: a) Marco Terico Referencial b) Objetivos c) Metodologas d) Resultados e) Variables Externas a) Marco Terico Referencial Incluye: a.1. Supuestos ideolgicos, todas aquellas concepciones sobre la realidad, el hombre, las relaciones sociales, los valores, etc., que van a enmarcar y dar fundamento y sentido a la interpretacin que se haga de lo real. a.2. Sistema de categoras conceptuales que sirven como referente explicativo del conjunto de fenmenos sobre los que se pretende operar. Estas categoras conceptuales son representaciones que en forma de enunciados bien formulados sobre la realidad, se transforman en una construccin terica ordenada y resulta un sistema conceptual que explica esa porcin de la realidad. y a.3. Los nuevos conocimientos que se van adquiriendo van engrosando enriqueciendo el Marco Terico Referencial.

Un ejemplo muy simple de este elemento es en relacin al ejemplo, las teoras o experiencias anteriores, o de otras organizaciones que nos hicieron disear la forma de entrega de materiales de un determinado modo y no de otro. Los por qu de la decisin de hacerlo as en un momento y no de otro modo.

Subjetividad: Nos estamos refiriendo a mecanismos inconscientes (resistencias, competencias, miedo al cambio, etc.) que estn en juego y pueden trabar la posibilidad del anlisis crtico. Objetivo: planteamos lo objetivo como la cualidad de un proceso realizado con reglas y mtodos pre-establecidos y con controles intersubjetivos. Objetividad: es la construccin basada en aproximaciones sucesivas a la realidad, que se realiza con reglas y mtodos pre-establecidos y con controles intersubjetivos.
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b) Objetivos: Son la expresin precisa y afirmativa de los resultados que se desean obtener con la implementacin de programas concretos. Los objetivos generales expresan las ideas globales y los especficos, derivados de los anteriores, expresan en forma particular, resultados parciales. Volviendo al ejemplo anterior vemos que el objetivo general del proyecto es: - Resolver el problema de vivienda en la comunidad. Un objetivo particular podra ser: - Realizar 50 nuevas viviendas Otro objetivo particular podra ser: - Realizar 20 ncleos sanitarios. A su vez es necesario plantear los objetivos por etapas para poder analizar el cumplimiento de los mismos y poder corregir los rumbos en caso de que no se cumplan. c) Metodologas de Intervencin (o Accin): Incluye, las tcnicas o instrumentos con los que se interviene en la realidad, el proceso de construccin de los mismos y la lgica de dicho proceso. La cuestin metodolgica nos remite a los cmos del abordaje de la realidad, en sus aspectos terico - tcnicos; y a los quienes llevan a cabo esos abordajes; distribucin de roles y funciones, niveles y responsabilidades (coordinacin, equipos interdisciplinarios, etc.). Tambin se incluyen aqu costos y tiempos. En el ejemplo que estamos analizando nos remite a los materiales que se utilizarn, como se organizarn las tareas (ayuda mutua, esfuerzo propio, etc.). los costos, tiempos, etc. d) Resultados: Son los productos de las acciones implementadas mediante las metodologas de intervencin. Constituyen la produccin organizacional. Refiere a los logros alcanzados en las acciones. Para efectuar su anlisis es necesario el uso de mtodos y criterios consensuados por la organizacin, que posibiliten la comparacin de los resultados con los objetivos de cada proyecto y los resultados de diferentes proyectos entre s. Por ejemplo el 15% de avance en la obra. e) Variables externas: Hechos y factores macro y microsociales que inciden en los resultados. Pueden afectarlos positiva o negativamente, razn por la que deben ser considerados en la evaluacin de los resultados relevados. Entendemos por factores macrosociales, a las variables econmicas, polticas y sociales del contexto general amplio. Por factores microsociales entendemos las variables del contexto inmediato y particular de los grupos sociales. Un ejemplo de un factor macrosocial puede ser la hiperinflacin, o un cambio de polticas del municipio, un factor microsocial puede ser desde la muerte de un dirigente hasta la aparicin de problemas con el barrio vecino para la integracin de los chicos de la comunidad al colegio de la zona. Cada uno de estos cinco elementos deben ser sistematizados (ordenados, conceptualizados y escritos) con metodologas apropiadas con el fin de poder realizar el anlisis evolutivo..

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III. RELACIN CONTEXTO-TECNOLOGAS ORGANIZACIONALES CONTEXTO Existe vinculacin y la clasificacin de las organizaciones en dos categoras: las que usan tecnologas simples y las que usan tecnologas complejas. Una tecnologa simple es aquella que se puede fraccionar en distintas partes, permitiendo manejar a cada una de ellas independientemente. Se trata de una secuencia que, si se vincula adecuadamente, hace entrar por un lado al insumo (la chapa por ejemplo) y por el otro lado sale un producto (el auto). Tecnologas complejas son las que no permiten este fraccionamiento sin una coordinacin fuerte, que garantice el funcionamiento general. Un ejemplo es la tecnologa mdica que es difcil de fragmentar. En el caso del acto quirrgico alguien puede hacer una incisin, alguien puede operar, alguien puede suturar, alguien puede anestesiar, etc.. Pero todo eso necesita a la vez una unidad de concepcin de diagnstico, de intervencin, que la da el mdico. Las organizaciones pueden verse tambin en trminos del contexto que las rodea. Hay dos tipos: contextos homogneos y contextos heterogneos. Los primeros caracterizan a las organizaciones que tienen similares clientela, que generan sobre la organizacin el mismo tipo de demanda o el mismo tipo de problemas. Es imposible hablar desde este punto de vista de manera absoluta, siempre hay que darles un margen de relatividad. La combinacin de contexto y tecnologa genera distintos tipos de organizaciones aquellas que tienen tecnologas simples, se diferencian de las complejas por un proceso de centralizacin o descentralizacin. A medida que una organizacin pasa de tener una tecnologa simple a una compleja, el proceso de descentralizacin es mayor. En el caso de un hospital en condiciones de efectividad-eficacia, el proceso decisorio est sumamente descentralizado porque quien toma la decisin en un momento crucial, es el mdico, no el director del hospital; se confa en la profesionalidad del que est ejecutando se le delega todo el proceso decisorio porque eso es lo que salva al paciente. El proceso de decisiones en este caso est absolutamente descentralizado en la base de la pirmide. En el contexto homogneo-heterogneo, a medida que se aproxima contextos ms homogneos la organizacin puede estandarizar ms sus respuestas, porque se enfrenta permanentemente a los mismos requerimientos, las mismas demandas y los mismos problemas. Con una clientela que tiende a demandar cada vez ms de las mismas cosas se puede generar un modelo de organizacin de respuesta estandarizada. Cuando estos problemas son siempre nuevos, se buscan permanentemente respuestas a problemas nuevos, no se puede estandarizar la accin. As como la homogeneidad del contexto tiende a la estandarizacin de las organizaciones, la complejidad tecnolgica tiende a la descentralizacin decisoria. Una vez que uno combina todas estas cosas aparecen cuatro modelos de organizacin diferentes. MODELOS ORGANIZACIONALES QUE SURGEN DE LA RELACIN CONTEXTO-TECNOLOGAS ORGANIZACIONALES - Burocracia maquinal: organizaciones de contexto absolutamente homogneo y de tecnologa simple. Son las tpicas organizaciones burocrticas,
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sumamente rutinizadas, estandarizadas, impersonales, jerrquicas, piramidales, con decisiones en la cpula y ejecutantes abajo. Aunque la literatura insisti durante 70 aos con que este era el tipo de organizacin ideal, no es el nico que existe. Ahora aparecen otras organizaciones que tienden a alejarse de la burocracia maquinal porque se enfrentan a otros contextos cada vez ms heterogneos, o adquieren tecnologas cada ves ms complejas. La burocracia maquinal, no es, necesariamente una mala palabra, sino simplemente un modelo de organizacin. Cuando uno dice burocracia se recogen los aspectos denominados de buropatologa. Sin embargo la burocracia es funcional a determinado tipo de tecnologa y a determinado tipo de contexto. Uno no podra, por ejemplo, pensar al ejercito, si no fuese dentro de un modelo de burocracia maquinal. - Estructura orgnica: cuando el contexto es heterogneo y la tecnologa compleja (opuesta a la burocracia maquinal). Este tipo de estructuras son flexibles, son organizaciones que se arman y se desarman ante la existencia de un problema, cuando termina ese problema se desarman y se vuelven a armar para otro problema diferente. - Burocracia profesional: el caso del hospital, que ha podido segmentar su clientela pero no ha centralizado el proceso decisorio y basa su existencia en una fuerte profesionalizacin de sus recursos humanos. - Organizaciones artesanales: responden siempre a clientelas diferentes, pero lo hacen con tecnologa simple. Usan la misma tecnologa aunque la clientela sea diferente. Producen en funcin de una misma tecnologa aquello que el cliente pide. Estas dos ltimas tienen estructuras opuestas, en un caso estructuras muy piramidales y en el otro estructuras flexibles, casi achatadas. En funcin de como se jueguen algunas de estas variables (contexto, tecnologa principalmente, pero sin dejar de tener en cuenta otras como, tamao, edad, estructura de poder,etc.). se definir la estructura necesaria para llevar adelante el plan de trabajo de la organizacin, es necesario tener en cuenta que siempre estarn presente en distinto grado la estructuras planteadas en el punto Dimensiones de anlisis de la organizacin (la formal ,presunta, la existente y la requerida ) y que ser un proceso de continuo acomodamiento el llegar a la estructura formal ms eficiente. De todos modos creemos que los tipos de estructura que se ajustan a las organizaciones comunitarias son las denominadas estructuras orgnicas, ya que los problemas con que deben enfrentarse y resolver son siempre imprescindibles y muy heterogeneos, desde que no trajeron la leche para el comedor, hasta que hay que ir a hablar con el intendente por el tema de la aproximacin del loteo; o hay problemas con la distribucin de los bolsones,; o se comienza un plan de viviendas. Cada una de estas situaciones plantea tecnologas(o lo que es lo mismo metodologas) diferentes con distinto grado de complejidad cada una de ellas. Una aclaracin que es importante realizar es que en el caso de organizaciones comunitarias, suelen presentarse dos estructuras que deben funcionar sincronizadamente. Por un lado la formal (por ejemplo Comisin Directiva, Comisin Revisora de cuentas y Asamblea),

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que regir las polticas generales. Y por otro lado la operativa , que tendr distintos pasos en cada organizacin. Poe ejemplo:
ASAMBLEA
Comisin Revisora de Cuentas Comisin Directiva

Estructura Operativa

Comisin de vivienda

Comisin Comedor Infantil

Comisin de relaciones con gobierno,ONGs. y otras organizaciones

IV -

LA DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN INTERNA2

Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si esta no se produce sus miembros no pueden saber lo que estn haciendo sus compaeros, la gerencia o comisin directiva, no recibe entrada de informacin y est incapacitada para girar instrucciones. Resulta imposible coordinar el trabajo y la organizacin se derrumba. Tambin la cooperacin se imposibilita porque las personas no logran comunicar sus necesidades y sentimientos a quienes los rodean. Cada acto de comunicacin influye de alguna manera en la organizacin. Las ideas gerenciales se reducen a meras reflexiones si el gerente no las pone en ejecucin por medio de la comunicacin. El proceso de comunicacin se compone de 6 pasos: 1- elaborar una idea 2- codificarla 3- transmitirla 4- recibirla 5- decodificarla 6- utilizarla Las nicas respuestas deseables del receptor son: recibir, entender, aceptar, utilizar y retroalimentar.

Conceptos extrados de: Ranis y Newstrom. El Comportamiento Humano en el Trabajo 17