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Teora motivacional de Abraham Maslow

En 1943 Maslow publico su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teora, jerarquizo dichas necesidades en este orden de importancia: 1.- La primera causa o motivo por la que un hombre acta son las exigencias psicolgicas que responden a las que llamo necesidades bsicas, es decir relacionadas con la conservacin de la vida, como comer, dormir, sexo, etc. 2.- Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el. 3.- En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales ( amor de y para los dems ). Aqu coloca a las necesidades sociales o de estima. 4.- En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de si, es decir, aceptarse a si mismo; a esta la denomino necesidad de auto estima. 5.- Por ultimo, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin.

Autorrealizacin

Autoestima Amor y sociales

Necesidades secundarias

Seguridad Fisiolgicas

Necesidades Bsicas

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Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones. La satisfaccin de las necesidades no se distingue diafanamente, sino que se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfaccin, moldeadas en gran parte por la sociedad. Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente: a) En los diversos individuos b) En las diversas edades. No siempre loas necesidades operan a nivel consciente, sino que en ocasiones funcionan a nivel inconsciente ( en psicologa patolgica se da importancia mayor cuanto mayor sea el desajuste entre el individuo y su medio ). Un concepto bsico para Maslow es el de prepotencia ( establece la jerarqua de modo que la s necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas lo cual ha sido probado lo suficiente a nivel cientfico ). No presenta definiciones operacionales de necesidades ( manipulaciones para obtener necesidades ).

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Teora motivacional de Chris Argyris

En Personality and Organization, publicado en 1976, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano . Se ilustra esta teora en el siguiente cuadro: Incongruencia bsica entre: Requerimientos saludables de la Las organizaciones exigen a las persona (como individuo) personas 1.estados pasividad de Estados de actividad 1) tener mnimo creciente control sobre su trabajo y medio 2.estados de Estados de relativa 2) ser pasivas, dependencia independencia dependientes y subordinadas 3.comportamiento Formas diferentes de 3) tener corta limitado conducta perspectiva de tiempo 4.- atencin errtica y Tener profundos 4) apreciar y casual intereses perfeccionar el empleo de habilidades superficiales 5.- percibe solo el Considerar mayor 5) producir en presente perspectiva de tiempo situaciones de ajustes psicolgicos 6.posicin de Ocupar posiciones subordinacin semejantes o superiores a otros 7.- poca conciencia y Desarrollar conciencia auto control y auto control

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Teora motivacional de Herzberg

En 1965 Herzberg publico sus investigaciones conocidas como las motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse pero producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables: cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde; como cuando duele una muela no nos damos cuenta de que importante es conservar ese estado saludable, a diferencia de cuando nos ataca un dolor de muelas. Herzberg y sus colaboradores, Mausner y Snyderman, elaboraron la teora conocida como de los motivadores y los factores higinicos, tambin conocida como teora dual. Cuando existen : satisfaccin Factores Responsabilidad Cuando no Iniciativa intrinsectos al existen: insatisfaccin puesto autorrealizacin (motivadores) Teora dual Cuando existen: no causan Factores Ambientales Insatisfaccin Medio fsico exinsectos al puesto O Cuando no existen: sociales, son (higinicos) etc Desmotivadores, causan insatisfaccin Herzberg dice que errneo pensar que la satisfaccin tiene como contra partida a la insatisfaccin. Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teora dual.

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Teora motivacional de McClelland

Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realizacin el de afiliacin el de poder McClelland recoge estas ideas y elabora su teora que se basa en que la cultura influye sobre: 1) realizacin o logro (la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo).

Tres factores que motivan

2) afiliacin (estn mas interesados en establecer contactos clidos)

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3) deseo de poder (las personas tratan de influir sobre los dems) Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro.

El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres.

Observaciones

Para investigar que factor predomina pide relatar historias que luego interpreta (por ello tiene el subjetivismo de todas las tcnicas proyectivas de psicologa).

El desarrollo econmico de EU se debe a la motivacin de logro que desea para los subdesarrollados.

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Logro y afiliacin son apuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos.

Teora motivacional de Douglas McGregor

Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones. La mas importante contribucin de McGregor al pensamiento administrativo son las filosofas de direccin, que confirman las tesis de que algunas de las variables mas importantes para lograr resultados en la direccin de las organizaciones son los valores culturales de los que ejercen el mando y la supervisin o la direccin de los subordinados. Es necesario revisar esas filosofas y analizarlas a la luz de los resultados lgicos que se pueden esperar de cada posicin.

Fundamentos de su teora
La teora de McGregor esta basada, fundamentalmente, en dos concepciones: 1) en la teora de Max Weber de los valores y acciones, a partir de la cual afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. 2) En la tesis de Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones. A partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: el pesimista tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teora X.
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El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autor realiza en el desempeo de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teora Y.

Teora X
McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta. Supuestos: 1.- La gerencia es la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en inters de sus fines econmicos. 2.- Respecto a las personas, se debe seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin. 3.- Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seria pasivas, incluso renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus actividades tienen que ser dirigidas. Valores del supervisor La teora X sostiene que: 1) el hombre medio es indolente por naturaleza. 2) Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefieren que lo dirijan. 3) Es intrnsecamente egocntrico, indiferente a las necesidades organizativas. 4) Por naturaleza, es reacio al cambio. 5) Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo.

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Actitudes derivadas McGregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos, a travs de: 1) Organizar el trabajo con tareas simples y con tiempos y movimientos. 2) Controlar mucho al subordinado, para que cumpla con los estndares y metas. 3) Reglas slidas de disciplina.

Teora Y.
McGregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin explica las inexactitudes de la teora X y aquello que esta tiene de valido. Adems, estas teoras dan base para nuevos modelos y patrones que en futuro podrn generar estilos de mando bajo valores mas congruentes con el comportamiento real del hombre, lo que generara un trabajo altamente productivo. Supuestos: 1) En la sociedad industrial, las organizaciones solo se apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad, cuando mucho. 2) Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. 3) El hombre cuya necesidad se frustra esta enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencias en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a su naturaleza humana intrnseca. Estas formas de conducta son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de autorrealizacin.

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Sern, pues, pocos los autorrealizados en los pases desarrollados; un poco mas los que han cubierto sus necesidades de amor propio; un poco mas los que han cubierto sus necesidades sociales de amor a otros; y aun mas los que han satisfecho sus necesidades de seguridad y fisiolgicas. Las pirmides normal e invertida nos ilustran sobre esta realidad:
Autorrealizacin Autoestima Autorrealizacin Autoestima Amor y sociales Seguridad Fisiolgicas Amor y sociales Seguridad Fisiolgicas

En la pirmide de la izquierda se puede apreciar la extensin que tiene cada necesidad cubierta. Una gran cantidad de poblacin satisface las necesidades fisiolgicas. Conforme se estrecha la pirmide, menos personas satisfacen esas necesidades. Muy pocas cubren las de autorrealizacin. A la derecha se ilustra la insatisfaccin que queda latente; gran parte de la poblacin no satisface las necesidades de autorrealizacin y una pequea parte se siente insatisfecha en lo fisiolgico. En ambos casos la referencia es a los pases industrializados. Valores del supervisor. Por las razones expuestas, sostiene McGregor que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:
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1) 2) 3) 4)

El ser humano tiene iniciativa y es responsable. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos. Es capaz de auto controlarse auto dirigirse. Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades y esta limitado por los sistemas vigentes.

Es su obra el aspecto humano de la empresa, McGregor explica estos puntos: 1) El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Esencialmente, al ser humano comn no le disgusta trabajar. Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin ( en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces se evitara si es posible). 2) El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a si mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3) Se compromete la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas a su logro. Las mas importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de la que hemos llamado necesidades de la personalidad y realizacin de si mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado para lograr objetivos de la organizacin. 4) El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no solo a aceptar, sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de ambicin y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5) La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes, no de pequeos sectores de la poblacin.

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6) En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo subutilizadas.

McGregor sostiene que esto no significa la ausencia del mando o abdicar de que la administracin tenga la responsabilidad de organizar los elementos de la empresa. Por el contrario sostiene que la teora Y es, fundamentalmente, un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas. Actitudes derivadas Obviamente, la nueva filosofa originara las siguientes actitudes de los supervisores: 1) Los supervisores crearan ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin. 2) Fomentaran la toma de decisiones de los subordinados. 3) Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su autodirecion. Resultados esperados. Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen es lgico esperar los siguientes resultados: 1) Calidad de las decisiones y las actuaciones mejoraran por las aportaciones de los subordinados. 2) Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideren valiosos para la organizacin. 3) Su satisfaccin se incrementara como resultado de su propia contribucin. Es decir, se producir esta secuencia: Participacin mayor produccin satisfaccin

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Dificultades de implantacin McGregor elaboro un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en practica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador. Ambos tienen patrones de conducta vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores estn acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y a que les repriman la satisfaccin de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealizacin. Despus de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la maana sino mediante pequeos pasos. McGregor no presenta su tesis como una recta infalible que se deba aplicar mecnicamente. Sostiene que la nica va para el cambio es la utilizacin de algunas practicas administrativas que permitan mayor participacin del elemento humano en las organizaciones, como es el caso de la organizacin por objetivos de Peter Drucker, porque es un buen paso para poner en practica, aunque parcialmente, la nueva filosofa.

Anlisis critico del pensamiento de McGregor

Nuestra cultura ha generalizado valores negativos sobre la tica individual y el amor al trabajo. El supervisor tradicional se ha nutrido de antiguas justificaciones culturales, considerando que para el bien de la organizacin se debe centralizar el poder y la autoridad, por que el trabajador es indolente y flojo por naturaleza. Estas justificaciones obedecen a problemas culturales mas que a filosficos, ya que la naturaleza humana esta orientada hacia el trabajo y al bien social. Lo que se requiere es un cambio de mentalidad tanto del supervisor como del subordinado. El supervisor debe confiar en su subordinado y aceptar que no todos los incumplimientos de metas son generados por el inferior, pues el puede ser la causa de la baja productividad, por su falta de capacidad administrativa.

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Teora motivacional de Strauss y Sayles

Strauss y Sayles desarrollaron una tesis intermedia que denominaron Z, basada en la escuela de las relaciones humanas. McMurray, refirindose a esta teora, la denomino la autocracia benevolente. Segn Arias Galicia, los postulados de la teora Z, sostienen que se debe: 1) Elogiar los trabajos correctamente realizados. 2) Mantener informados a los subordinados de las razones de las ordenes. 3) Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes. 4) Establecer un espritu de gran familia. 5) Vender ideas. 6) Pagar buenos salarios y garantizar un nivel de vida adecuado. 7) Centralizar las grandes decisiones. 8) Mantener la alta direccin de las organizaciones en manos de grandes hombres.

Teora motivacional de Rensis Likert

A partir de 1946, Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realizo una serie de investigaciones para el instituto de investigaciones sociales de la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observo que haba diferentes estilos de liderazgo asociados a diferentes niveles de productividad. Los departamentos en los que haba mas alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes aquellos cuyo ndice era menor. Las caractersticas bsicas en los departamentos con productividad mas elevada eran que los supervisores delegaban mas autoridad, ejercan una supervisin mas flexible y mostraban inters por la vida personal y bienestar de sus subordinados.
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Al obtener resultados semejantes en otros estudios, Likert concluyo que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus subordinados mas que por la tarea, eran superiores en productividad que los que anteponan inters por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral mas baja y menos satisfaccin por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percato que ambas dimensiones, inters por los subordinados e inters por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea, que pueden tener una calificacin baja o alta en una o en ambas simultneamente, que es el mismo resultado alcanzado por otros investigadores. Adems Likert, en compaa de Jane Gibson Likert, su esposa, concluyo que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o un nivel jerrquico especifico esta determinado bsicamente por la conducta de los lideres de los niveles superiores. Dicha conducta es la influencia mas importante. La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende en la escala jerrquica, pero, en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente organizacional. Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Flujo de comunicacin Practica de toma de decisiones Inters por las personas Influencia en el departamento Excelencia tecnolgica Motivacin

Para medir el ambiente organizacional, que esta determinado fundamentalmente, segn Likert, por el estudio de liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del lder basado en lo que denomino sistemas de administracin, que describen a los diferentes tipos de lder. El que denomino sistema 1 corresponde al lder que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados. El superior que administra mediante el sistema 2 es tambin autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en forma estricta y nunca les delega autoridad. Sin embargo, les da palmaditas en la espalda y aparentemente, hace lo que es mejor para ellos. Bajos el sistema de administracin 3, el jefe sigue una
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conducta de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero el se reserva el derecho de tomar la decisin final. El jefe que sigue el estilo 4, usa un estilo democrtico, da algunas instrucciones a los subordinados, pero loes permite participar plenamente y la decisin se toma con base en el consenso o por mayora. Segn Hodgets, la utilizacin del modelo de Likert proporciona a la organizacin una base adecuada para determinar el ambiente existente, el que debe prevalecer y los cambios que se deben efectuar para lograr el perfil deseado. Posteriormente Likert afino su modelo conceptual y reconoci que existen diversas variables que afectan la relacin entre el liderazgo y el desempeo en las organizaciones complejas, tales variables son: Variables intervinientes: reflejan el clima interno de la organizacin. Afectan las relaciones interpersonales. La comunicacin y la toma de decisiones. Entre las mas importantes estn : el desempeo, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones. Variables de resultados finales: son los resultados que alcanza la organizacin por sus actividades; son variables dependientes, tales como productividad, servicio, nivel de costos, calidad y utilidades. Segn Likert, no hay relacin de dependencia directa (causaefecto) entre una variable causal y una variable de resultado final, sino que deben tomarse en cuenta las variables intervinientes.

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Variable de liderazgo Confianza en los subordinados

Sistema 1 Sistema 2 (explotador) (autcrata) El lder no El lder tiene confa en los confianza en los subordinados subordinados de la misma forma que la tiene un amo en su sirviente No siente verdadera libertad para analizar con el jefe asuntos relacionados con el trabajo Ocasionalmente el lder pide opiniones e ideas a los subordinados para resolver problemas de trabajo

Sentimiento de No se siente libertad de los en libertad subordinados para discutir con el jefe asuntos relacionados con el trabajo Bsqueda del El lder rara involucramient vez pide o de los opiniones e subordinados ideas a los por el superior subordinados para resolver problemas de trabajo

Sistema 3 (participativo) El lder tiene confianza en los subordinados pero no completa; desea mantener el control de las decisiones Siente algo de libertad para analizar con el jefe asuntos relacionados con el trabajo Frecuentemente el lder pide opiniones e ideas para resolver problemas de trabajo

Sistema 4 (democrtico) El lder confa completamente en ellos

Siente libertad completa para analizar con el jefe asuntos relacionados con el trabajo El lder siempre pide opiniones e ideas a los subordinados para resolver problemas de trabajo

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Teora Z de William Ouchi

William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente ala desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso lo cual es considerado la base de su teora. A continuacin se muestran las caractersticas bsicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:
Tipo A (empresas americanas) Empleo a corto plazo Evaluacin y promocin rpidas (corto plazo) Carreras especializadas Tipo Z Tipo J (empresas japonesas) Empleo de por vida

Empleo a largo plazo Evaluacin y Evaluacin y promocin lentas promocin rpidas (largo plazo) (largo plazo) Carreras Carreras no medianamente especializadas. especializadas. Mecanismos Mecanismos Mecanismos explcitos de control implcitos e implcitos de control informales de control con medicin explcita formalizada Toma de decisiones Toma de decisiones Toma de decisiones individuales mediante consenso colectiva Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad individual individual colectiva

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La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son:

Confianza en la gente y de sta para la organizacin Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales ms estrechas

La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora.

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