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Balanced
Robert Kaplan, consagrado professor da Harvard Business School, desenvolve ferramenta revolucionria para avaliar e gerenciar o desempenho da empresa
O que o balanced scorecard e quais so as vantagens de sua implementao para as empresas? O balanced scorecard (BSC) um sistema de avaliao de desempenho empresarial, e seu principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, no so suficientes para isso, uma vez que s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades. Uma empresa que implementa o BSC sabe que necessrio ter bom desempenho em vrias dimenses, e no s no aspecto financeiro, para conseguir xito de longo prazo. Em termos de benefcios adicionais, eu diria que ele oferece uma viso sobre o futuro e um caminho para chegar at ele, o que o transforma em sistema de gesto. O senhor j assinalou que, entre todos os aspectos de anlise de

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Era uma vez a empresa Joo & Maria Associados, que tinha como meta aumentar os lucros. Seus scios no sabiam por onde comear e foram consultar Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, que os aconselhou, antes de mais nada, a esquecer os lucros. O qu?, espantaram-se os dois. Isso mesmo, eles deveriam escolher um fator impulsionador para sua meta. Entre as opes consideradas, Joo dediciu-se por ampliar a participao de mercado. Mas como?, perguntou Maria. Kaplan novamente lhes pediu que apontassem um fator impulsionador. Talvez aumentando o nvel de satisfao do cliente, respondeu Maria. Mas como?, foi a vez de Joo perguntar. Escolha um fator impulsionador da satisfao, disse Kaplan mais uma vez. E ento os scios concordaram que reduzir o prazo de entrega dos produtos seria um bom impulso. Mas como fazer isso?, disseram os dois ao mesmo tempo. A essa altura, o leitor j deve estar respondendo mentalmente: Escolha um fator impulsionador que agilize o processo de produo! Maria e Joo tambm pensaro um pouco mais e devem chegar concluso de que esse fator pode ser treinar os funcionrios em processos just-in-time. A histria hipottica da Joo & Maria Associados mostra que vrios indicadores de desempenho, como lucro, participao de mercado e satisfao do cliente, formam uma cadeia de relaes de causa e efeito e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros. E so justamente esses dois conceitos a cadeia de relaes de causa e efeito e os fatores impulsionadores que fazem a essncia do balanced scorecard, a ferramenta de gesto criada por Robert Kaplan e David Norton. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Kaplan explica o scorecard, que nasceu como um novo sistema de medio de desempenho com base em indicadores financeiros e no-financeiros e acabou se tornando um novo sistema gerencial, adotado por diversas grandes empresas. A entrevista de Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville.

FINANAS

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scorecard
desempenho financeiro empresarial, destacam-se como mais importantes o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razo disso? O aprendizado e o crescimento so aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processos, mas, se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantar. Quero dizer com isso que no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio. importante que os executivos entendam que no sero superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeioarem contnua e mais rapidamente do que eles. Mas convm que se dem conta de que a fonte de crescimento e aprendizado so os funcionrios da empresa somente graas a eles possvel continuar melhorando as operaes. E como levar os funcionrios a isso? At pouco tempo atrs, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direo determinava os objetivos e traava as estratgias para seguir e depois divulgava as metas para os outros nveis da empresa, distribuindo as ordens para que as estratgias fossem postas em ao. Esse sistema funcionava bem nas organizaes verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instrues estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Atualmente, ao contrrio, necessrio que a organizao conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Consequentemente, o processo de feedback estratgico, que faz parte do BSC, representa um avano em relao ao sistema de planejamento e controle descenden-

Divulgao

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O sistema de feedback estratgico parecido com o lanamento de um foguete para Marte. Precisamos definir a trajetria antes para verificar se ele est no rumo certo ou se preciso fazer correo
te. Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos nveis hierrquicos superiores, elas devem ser transmitidas de outra maneira para o restante da organizao, para que cada um de seus membros as compreenda j que todos estaro capacitados para contribuir com idias. Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcanar, os gerentes de nvel mdio, os funcionrios de nveis hierrquicos inferiores e o pessoal de linha de frente tero os conhecimentos necessrios para fazer sugestes sobre como implementar as estratgias traadas pela alta gerncia. O grande desafio, alis, est em obter um comprometimento maior da gerncia mdia e dos funcionrios de linha de frente. Ento, a finalidade do sistema de feedback ... A finalidade do sistema de feedback estratgico verificar se a estratgia realmente corresponde s expectativas existentes no momento em que foram fixadas. Ele indicar se a participao de mercado aumentou em relao aos clientes-alvo, se a empresa est oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se est melhorando seus processos internos, se est criando novos produtos e servios, se os funcionrios esto sendo treinados de forma contnua e se est usando novas tecnologias. E como se desenvolve esse sistema? Em primeiro lugar, preciso traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos. Em outras palavras, aonde e como se quer chegar. como lanar um foguete para Marte. Sabemos o que queremos obter, mas tambm precisamos planejar a viagem, determinando, por exemplo, qual ser a trajetria. Isso nos permitir verificar, enquanto o foguete se dirige a Marte, se ele est no rumo certo ou se preciso fazer alguma correo. O sistema de feedback estratgico funciona de forma muito parecida, porque especifica concretamente em que posio queremos estar dentro de trs ou cinco anos e formula uma hiptese de como ser a trajetria para chegar at l. E, a cada trs meses, os gerentes podem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e aquele em que se encontram. Esse o primeiro passo. Em segundo lugar, preciso coletar dados. fundamental ter um fluxo de informaes constantes, para saber como est indo a empresa. Em terceiro lugar preciso ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido. Por ltimo, existe algo que pode

nos desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos ou servios ou no se treinaram adequadamente os funcionrios. Nesse caso aparecer a sombra dos concorrentes, novos ou j existentes, que atuam de forma diferente da que se esperava. possvel, alm disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanas. Em funo delas preciso saber se a estratgia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratgico uma ferramenta til porque trata de incorporar o conhecimento que todo o pessoal da empresa tem sobre as mudanas no ambiente competitivo. por essa razo que o sr. afirma que o planejamento linear no til para ambientes turbulentos? isso mesmo. O planejamento deve ser transformado em um processo contnuo. preciso avaliar permanentemente o que se est fazendo, luz das informaes obtidas sobre a concorrncia, a nova tecnologia e os clientes. O que o sr. quer dizer quando afirma em seu livro que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos (double loop)? O aprendizado de um s ciclo

Saiba mais sobre Robert Kaplan

Professor da Harvard Business School, Robert Kaplan autor de A Estratgia em Ao Balanced Scorecard (ed. CampusKPMG), best seller mundial escrito junto com David Norton para lanar seu conceito de balanced scorecard, adotado por empresas como Sears e Mobil Oil. O aclamado especialista Michael Hammer, pai da reengenharia, saudou o novo conceito como uma realizao histrica. A pesquisa sobre ferramentas gerenciais realizada pela firma de consultoria Bain & Company e publicada no nmero 6 de HSM Management (pgina 56) colocava o balanced scorecard entre as 25 ferramentas gerenciais mais populares nas empresas, ao lado de ABC, Aferio da Satisfao do Cliente, Alianas Estratgicas, Benchmarking e TQM, entre outras. Kaplan foi ainda um dos criadores do ABC (veja quadro na pgina 126). Ele estar no Brasil em maio de 1999 para seminrio promovido pela HSM Cultura & Desenvolvimento.

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pressupe que os objetivos fixados inicialmente continuam vlidos e tambm que, para alcan-los, basta corrigir as aes que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrrio, considera que as suposies iniciais no eram obrigatoriamente corretas ou talvez tudo tenha mudado desde ento. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposies sobre a prpria capacidade da empresa, seus concorrentes, clientes, o mercado e, em funo de tudo isso, a determinar se a estratgia que est sendo usada continua vlida. Se a concluso for no, no continua vlida, a estratgia ter de ser modificada e atualizada de acordo com as novas condies. O aprendizado de ciclo duplo refora a idia de que estamos sempre

Roteiro para implantao do scorecard

Antes de iniciar o processo de criao do scorecard em si, a empresa deve tomar duas providncias. A primeira obter consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando adoo dessa ferramenta. Exemplos reais de objetivos de algumas empresas: busca de clareza e consenso sobre estratgia, obteno de foco, descentralizao e desenvolvimento de lideranas. A segunda providncia definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar. Geralmente se escolhe um alto executivo de reas de apoio da organizao, como o vicepresidente de planejamento estratgico, vice-presidente de qualidade ou o vice-presidente financeiro. Tambm se deve selecionar sua equipe. Depois disso inicia-se o processo em si, constitudo por dez tarefas distribudas por quatro etapas do processo (segundo o livro A Estratgia em Ao Balanced Scorecard, de Robert S. Kaplan e David P. Norton): Etapa I Arquitetura do programa de medio 1. Selecionar a unidade organizacional adequada para a aplicao do scorecard. 2. Identificar, por meio de entrevistas com gerentes, as relaes entre essa unidade e as outras da corporao, o que tornar visveis suas limitaes e oportunidades. Etapa II Definio dos objetivos estratgicos 3. Enviar aos altos executivos daquela unidade (normalmente de 6 a 12 pessoas) material informativo sobre o balanced scorecard e seus objetivos e, depois, realizar a primeira srie de entrevistas com eles, de 90 minutos cada uma. Esses contatos serviro para apresentar a nova ferramenta, tirar possveis dvidas e principalmente obter informaes importantes para o processo. 4. Sintetizar as entrevistas. O arquiteto e sua equipe preparam uma relao preliminar de objetivos, que sero a base da primeira reunio com a alta administrao e j comeam a antever as resistncias s mudanas provocadas pelo scorecard. 5. Realizar o primeiro workshop com a alta administrao da unidade de negcios em questo, abordando quatro perspectivas: a dos acionistas, a dos clientes, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento. Os participantes devem selecionar, por votao, trs ou quatro objetivos para abraar, de acordo com cada perspectiva. Etapa III Escolha dos indicadores estratgicos 6. Ainda no workshop, dividir os participantes em quatro subgrupos representantes das quatro perspectivas citadas. Cada subgrupo dever identificar os indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las. Pode ser um indicador financeiro, como o ganho de produtividade derivado da reduo de custos; uma medida relativa a clientes, como o ndice de reteno; ou uma medida de aprendizado e crescimento, ligada a pessoal, como lucratividade por funcionrio. 7. Realizar o segundo workshop, envolvendo a alta administrao,

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Image Bank

dispostos a mudar a estratgia, a partir dos novos conhecimentos adquiridos. O que o sr. quer dizer que em cada um dos ciclos o rumo pode ser corrigido? Sim, mesmo que o objetivo no seja voltar ao rumo original, porque possvel que, durante o processo, a empresa tenha decidido que a direo outra. O mesmo acontece, por exemplo, em uma regata de veleiros. Comea-se com certo trajeto, mas o vento ou a correnteza pode mudar, ou os concorrentes podem fazer algo inesperado. Ento preciso reavaliar a estratgia planejada, j que em determinado ponto da regata se dispe de mais conhecimentos sobre as novas condies.

seus subordinados diretos e um maior nmero de gerentes de nvel mdio, para debater os objetivos e os indicadores experimentais da organizao para o scorecard elaborado pelos subgrupos, alm da viso da estratgia. No final, deve ser elaborada uma brochura que transmita as intenes e o contedo do scorecard a todos os funcionrios da unidade de negcios em questo. Etapa IV Elaborao do plano de implementao 8. Desenvolver o plano de implementao com os lderes dos subgrupos, com metas de superao. 9. Realizar o terceiro workshop com a alta administrao da unidade para validar as metas de superao propostas pela equipe de implementao e chegar deciso final sobre a viso, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops. 10. Finalizar o plano de implantao, integrando o balanced scorecard ao sistema gerencial da organizao (veja quadro na pgina 126), preferencialmente em um prazo de 60 dias.

Que tipo de informao necessrio para implementar o BSC e como deve ser organizado? A informao obtida de fontes diferentes. Para ter acesso aos dados da empresa, preciso atribuir responsabilidades ao que chamo donos de medies. O setor financeiro, como bvio, estar encarregado das medies financeiras: gastos, benefcios e dados semelhantes. O departamento de marketing, por sua vez, tem de se responsabilizar pelas avaliaes de participao de mercado e pela conservao e satisfao dos clientes. O pessoal da rea de tecnologia poder responder pelas medies de desenvolvimento e lanamento de produtos. O setor de produo se encarregar das medies de qualidade, custos de fabricao e rendimento. O departamento de recursos humanos medir as habilidades, a capacidade e a satisfao dos funcionrios. E o pessoal da rea de informtica, tudo que estiver relacionado com os sistemas de informao. Em outras palavras, uma vez que a organizao tenha decidido o que quer medir e designar os responsveis especficos por rea, caber a essas pessoas coletar os dados mensalmente e encaminh-los a um ponto central. O sistema funcionar melhor, alis, se a responsabilidade for bem especfica em cada uma das reas e tambm ampla, j que a incumbncia no deve ser de uma s pessoa. Resumindo, portanto, grande parte da informao provm dos sistemas existentes: os sistemas de clientes, os sistemas financeiros, os sistemas de fabricao, os sistemas de recursos humanos. Mas o objetivo que no seja um sistema muito

caro para a empresa operar. O BSC no deve ser demasiadamente complexo. A simplicidade uma das chaves do sucesso. O sr. tambm diz, em seu livro, que o BSC deveria incorporar um conjunto de relaes de causa e efeito entre as medies de desempenho e os fatores impulsionadores identificados na estratgia. Poderia explicar o que so relaes de causa e efeito e quais so os fatores que impulsionam o desempenho? As relaes de causa e efeito e os fatores impulsionadores do desempenho so dois elementos-chave para entender o poder do BSC. Muitas pessoas acreditam que tm um BSC porque realizaram medies financeiras e no-financeiras. Supem que, apenas medindo os resultados financeiros, a satisfao do cliente, a qualidade e a satisfao dos funcionrios, j implementaram o BSC. No assim. O importante vincular todas essas medies a uma cadeia de relaes de causa e efeito. Talvez seja mais fcil explicar com um exemplo: suponhamos que o objetivo seja melhorar o desempenho financeiro, ou seja, obter maiores lucros ou um retorno maior sobre o capital. Essa a meta. Mas qual o fator impulsionador? Podese aumentar as vendas ou os negcios com os clientes existentes. Dizemos, ento, que ampliar a participao de mercado o fator impulsionador do objetivo melhorar o desempenho financeiro. Depois nos perguntamos: como aumentar as vendas? A resposta simples: se os clientes esto satisfeitos e gostam de fazer negcios conosco, o mais provvel que continuem fazen-

As informaes para implantar o BSC vm de vrios donos de medies: o setor financeiro se encarrega de gastos e benefcios, o RH mede habilidades, a produo avalia qualidade e rendimento

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do. Nesse caso, a satisfao do cliente o fator impulsionador do aumento de participao no mercado. E assim se impe uma nova pergunta: o que temos de fazer para aumentar o nvel de satisfao do cliente? Suponhamos que valorizemos a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos. Este ser o fator impulsionador para gerar a satisfao do cliente. A pergunta que se segue : o que fazemos para cumprir os prazos de entrega ou para entregar o produto em menos tempo? Essa preocupao nos leva ao processo interno, e medimos o tempo de produo. Da nos perguntamos: de que maneira agilizamos o processo de produo? A resposta pode ser: temos de treinar e capacitar os funcionrios em processos just-intime e implementar um processo de fabricao mais rpido. Trata-se, definitivamente, de uma cadeia completa de relaes de causa e efeito, que comea com a necessidade de melhorar as habilidades dos funcionrios. Mas esse no o resultado final; apenas o fator impulsionador. Dito de outro modo, funciona como um resultado, mas, na realidade, converte-se no fator impulsionador de aumento nas vendas e de

Conhea tambm o ABC

HSM Management publicou em sua edio nmero 5, na pgina 18, um artigo sobre uma ferramenta de avaliao/informao financeira que pode ser utilizada como sistema de gesto: o ABC (Activity Based Costing, ou Sistema de Determinao de Custo com Base em Atividade). O artigo, intitulado Tecnologia Melhora o ABC e assinado por Mary Lee Geishecker, afirma que o ABC pode ser convertido em ABM (Activity Based Management, ou Gerenciamento Baseado em Atividade), indicando como determinada atividade impulsiona o negcio como um todo e ajudando a definir iniciativas para reduzir custos e melhorar processos. Robert Kaplan foi um dos criadores do ABC.

melhora nos prazos de entrega e nos tempos de produo, o que, por sua vez, leva a uma maior satisfao do cliente, o que nos permite ter uma maior participao no mercado e, por fim, acaba melhorando o rendimento financeiro, isto , nosso objetivo inicial. Em um BSC bemestruturado, estes so os elos da cadeia de relaes de causa e efeito. O sr. poderia mencionar algumas das empresas que implementaram com xito o balanced scorecard? Conheo os casos dos Estados Unidos. Empresas como Mobil Oil, Chase Manhattan e a seguradora CIGNA. A Xerox tambm o aplica satisfatoriamente em suas operaes de varejo.

O SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL

Esclarecendo e traduzindo a viso e a estratgia Esclarecendo a viso Estabelecendo o consenso Comunicando e estabelecendo vnculos Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a medidas de desempenho Realizando feedback e alinhamento estratgicos Articulando a viso compartilhada por todos Fornecendo feedback estratgico Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico

Balanced scorecard

Planejando e estabelecendo metas Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratgicas Direcionando os recursos necessrios Estabelecendo marcos de referncia

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Fonte: A Estratgia em Ao Balanced Scorecard, de Robert S. Kaplan e David P. Norton.

Para terminar, qual , a seu ver, o papel do principal executivo financeiro de uma empresa? Os executivos financeiros no comando diretores, vice-presidentes atuam de duas maneiras diferentes: alguns se consideram, simplesmente, responsveis por aumentar a pontuao da empresa no mercado. Querem ser neutros e querem dados com a maior objetividade e integridade possveis. So teis e importantes nesse papel, porm, a meu ver, no costumam gerar novas idias; em geral so pessoas que vm de reas de contabilidade e auditoria, treinadas para pensar e agir dessa forma. Mas tambm h os executivos financeiros que realmente aspiram a algo mais. Querem participar da elaborao de estratgias, ajudar em sua implementao e promover o feedback desse processo. Este um papel muito diferente: no querem apenas se ocupar da escriturao contbil, da captao de recursos e do controle do dinheiro ou seja, atuar como meros tesoureiros, mas questionam e avaliam permanentemente a estratgia para que esta renda frutos empresa. Alm disso, oferecem informaes financeiras muito valiosas nas discusses sobre estratgia e nas demais tarefas vinculadas alta direo. Conheo os dois tipos de executivos financeiros, mas prefiro trabalhar com os ltimos, porque esto mais interessados em sistemas gerenciais como o ABC (veja o quadro acima) e no BSC. N

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