Preparacin de Proyectos

Profesor: Gonzalo Paredes Eyzaguirre

PROYECTO

Proyecto no es ni ms ni menos que la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver. Cualquiera sea la idea que se pretende implementar, la inversin, la metodologa o la tecnologa por aplicar, ella conlleva necesariamente la bsqueda de preposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona humana. El Proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solucin un problema (reemplazo de tecnologa obsoleta, abandono de una lnea productos; MEJORAMIENTO) o la forma para aprovechar una oportunidad negocios, que por lo general corresponde a la solucin de un problema terceros (demanda insatisfecha de algn producto; PROYECTO NUEVO) de de de de

EVALUACION SOCIAL DE PROYECTOS La evaluacin social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada inversin pueda tener para la comunidad de un pas en su conjunto. No siempre un proyecto que es rentable para un particular tambin es rentable para la comunidad, y viceversa. Tanto la evaluacin social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoracin de las variables determinantes de costos y beneficios que se les asocien. A este respecto, la evaluacin privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios sombra o sociales. Estos ltimos con el objeto de medir el efecto de implementar un proyecto sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos directos y externalidades que generan sobre su bienestar; por ejemplo, la redistribucin de los ingresos o la disminucin de la contaminacin ambiental. As mismo, existen otras variables que la evaluacin privada incluye y que pueden ser descartadas en la evaluacin social, como el efecto directo de los impuestos, subsidios u otros que, en relacin con la comunidad, slo corresponden a transferencias de recursos entre sus miembros Los precios privados de los factores se pueden corregir a precios sociales, ya sea por algn criterio particular a cada proyecto, o aplicando los factores de correccin que varios pases definen para su evaluacin social. Sin embargo, siempre se encontrar que los proyectos sociales requieren, por parte del evaluador, la definicin de correcciones de los valores privados a valores sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y

beneficios directos, indirectos e intangibles y adems, las externalidades que producen. Los beneficios directos se miden por el incremento que el proyecto provocar en el ingreso nacional mediante la cuantificacin de la venta monetaria de sus productos, en la cual el precio social considerado corresponde al precio del mercado ajustado por algn factor que refleje las distorsiones existentes en el mercado del producto. De igual manera, los costos directos corresponden a las compras de insumos, en las cuales el precio tambin se corrige por un factor que incorpore las distorsiones de los mercados de bienes y servicios demandados. Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a los cambios que provoca la ejecucin del proyecto en la produccin y el consumo de bienes y servicios relacionados con ste. Por ejemplo, los efectos sobre la produccin de insumos que demande o de los productos sobre los que podra servir de insumo (lo cual puede generar beneficios o costos sociales) dependen de la distorsin que exista en los mercados de los productos afectados por el proyecto. Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no se pueden cuantificar monetariamente, se deben considerar cualitativamente en la evaluacin, en consideracin con los efectos que la implementacin del proyecto que se estudie puede tener sobre el bienestar de la comunidad. Por ejemplo, la conservacin de lugares histricos o los efectos sobre la distribucin geogrfica de la poblacin, geopolticos o de movilidad social, entre otros Son externalidades de un proyecto los efectos positivos y negativos que sobrepasan a la institucin inversora, tales como la contaminacin ambiental que puede generar el proyecto, o aquellos efectos redistributivos del ingreso que ste pudiera ocasionar.

PROCESO CICLICO DE LOS PROYECTOS

Un proyecto de inversin posee cuatro etapas bsicas: La generacin de ideas, los estudios de preinversin para medir la conveniencia econmica de llevar a cabo la idea, la inversin para la implementacin del proyecto y la puesta en marcha y operacin.

IDEA PREINVERSIN ETAPAS INVERSIN

PERFIL PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD

OPERACIN

LA ETAPA DE IDEA corresponde al proceso sistemtico de bsqueda de nuevas oportunidades de negocio o de posibilidades de mejoramiento en el funcionamiento de una empresa, el cual surge de la identificacin de opciones de solucin de problemas e ineficiencias internas que pudieran existir o de las diferentes formas de enfrentar las oportunidades de negocio que se pudieran presentar. En el primer caso, de la identificacin de problemas, son frecuentes los proyectos de outsourcing en los que la alternativa de externalizar un servicio o proceso pudiera suplir una ineficiencia interna para trabajar en los niveles de costos adecuados o el reemplazo de un activo, donde el costo asociado al reemplazo es menor que el de continuar con l; o al de la internalizacin de procesos que se contratan externamente para, por ejemplo, aumentar la productividad del personal que no est plenamente ocupado. Problemas frecuentes que dan origen a estudios de proyectos son las dificultades para abastecerse de insumos, la calidad inadecuada de la materia prima o del producto que elabora la empresa, las limitaciones de produccin, etc. En el segundo caso, de la identificacin de oportunidades de negocio, se encuentran proyectos como los de ampliacin o los de internalizacin de algn proceso para aumentar la productividad de los trabajadores, si existiera capacidad ociosa, cuando es posible observar capacidad subutilizada de una empresa para producir. Por ejemplo, cuando tiene la posibilidad de producir ms y no lo hace por razones fundamentalmente de falta de demanda o por inconveniencia econmica. La generacin de ideas de proyectos no requiere slo imaginacin. Existen muchas y diversas fuentes de inspiracin. La observacin de lo que actualmente se hace permite deducir posibles mejoras, as como la revisin de las necesidades de la propia empresa y su entorno permiten apreciar grados de satisfaccin de sus clientes. Si los requerimientos no estn totalmente satisfechos, existe ah una oportunidad de negocio. Por ejemplo, el envejecimiento de la poblacin permite deducir un crecimiento futuro en la demanda de productos de mayor calidad y en formatos ms especficos para matrimonios mayores que viven sin los hijos. El cambio en los hbitos de vida (ms autonoma e independencia) y de consumo (alimentacin, entretenimiento) hace demandar servicios cada vez ms complejos, como el servicio de comida a domicilio.

Un nuevo proyecto que busque dar respuesta con una oferta innovadora efectiva a estos requerimientos exige que el producto o servicio sea el resultado de una bsqueda sistemtica, en la cual se observ que sucede en otros lugares y la posibilidad de que el mercado local adopte esos cambios. Ante el envejecimiento de la poblacin, surgen las residencias de ancianos, la presentacin de productos en tamaos ms reducidos y con caractersticas apropiadas a matrimonios mayores que viven solos. Los jvenes, por otra parte, tardan ms en casarse y sus demandas son propias de quienes viven solos o en pareja antes de casarse. Esto explica los cambios en la oferta habitacional, donde se observa un crecimiento explosivo de viviendas unipersonales, as como de electrodomsticos diferenciados pos su tamao. Antes de evaluar la idea, esta debe definirse con precisin, especificando el valor creado o aadido para el cliente. La idea, as definida, debe confrontarse con el mercado potencial para determinar las razones de por qu ser preferida en vez de lo ofertado de la competencia. Esto obliga a explicar las ventajas comparativas, basndose en las debilidades de la competencia, donde la demanda no est siendo satisfecha o lo est de manera ineficiente. El proceso de bsqueda de oportunidades de inversin se ve facilitado cuando es posible identificar las fortalezas especficas propias: ventajas diferenciadoras del producto, de los recursos y de las disponibilidades de insumos; cobertura diferenciadora del mercado; ventajas geogrficas; desarrollo de aplicaciones innovadoras; capacidad para detectar anticipadamente cambios en el entorno, en los estilos de vida y en las necesidades de los consumidores, entre otras. LA ETAPA DE PREINVERSION corresponde al estudio de la viabilidad econmica de las diversas opciones de solucin identificadas para cada una de las ideas de proyectos, la que se puede desarrollar de tres formas distintas, dependiendo de la cantidad y calidad de la informacin considerada en la evaluacin: perfil, prefactibilidad y factibilidad. Mientras menor cantidad y calidad tenga la informacin, ms se acerca el estudio al nivel de perfil; y mientras ms y mejor sea sta, ms de acerca al nivel de factibilidad. Es decir, la profundizacin de los estudios de viabilidad econmica posibilita reducir la incertidumbre sobre algunas variables que condicionan el resultado en la medicin de la rentabilidad de un proyecto, a costa de una mayor inversin de estudios. El estudio en nivel de perfil es el ms preliminar de todos. Su anlisis es, en forma frecuente, esttico1 y se basa principalmente en informacin secundaria2.
1

Compara, por ejemplo, los costos con los beneficios de un perodo considerado como representativo o promedio anual perpetuo del comportamiento de un proyecto 2 La que proviene de fuentes de informacin secundaria, como la elaborada por terceros: promedio de precios de insumos, estndares de costos de construccin, tasa de

Su objetivo fundamental es, por una parte, determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin efectuar mayores gastos futuros en estudios que proporcionen mayor y mejor informacin; y por otra parte, reducir las opciones de solucin, seleccionando aquellas que en un primer anlisis pudieran aparecer como las ms convenientes. Los niveles de prefactibilidad y factibilidad son esencialmente dinmicos; es decir, proyectan costos y beneficios a lo largo del tiempo y los expresan mediante un flujo de caja estructurado en funcin de criterios convencionales previamente establecidos. En el nivel de prefactibilidad se proyectan los costos y beneficios sobre la base de criterios cuantitativos, pero sirvindose mayoritariamente de informacin secundaria. En factibilidad, la informacin tiende a ser demostrativa, recurrindose principalmente a informacin de tipo primario. La informacin primaria es la que genera la fuente misma de la informacin. Por ejemplo, mientras el costo promedio del metro cuadrado de construccin se usa a nivel de prefactibilidad por ser un promedio o estndar, en factibilidad debe realizarse un estudio detallado de cada uno de los tems, para determinar la cuanta de los costos especficos de esa construccin en particular. Dependiendo de lo completo del estudio y lo convincente de los resultados obtenidos a nivel de perfil, se decidir si se pasa a la etapa de prefactibilidad o directamente a la de factibilidad. Lo ms convincente para las empresas no es llevar todo un estudio de viabilidad a nivel de factibilidad, sino hacerlo slo con aquellas variables respecto de las cuales se tenga mayor incertidumbre. LA ETAPA DE INVERSIN corresponde al proceso de implementacin del proyecto, donde se materializan todas las inversiones previas a su puesta en marcha. LA ESTAPA DE OPERACIN es aquella en la que la inversin ya materializada est en ejecucin.

ESTUDIOS DE VIABILIDAD La decisin de emprender una inversin, como todo proceso decisional, tiene cuatro componentes bsicos. a) El decisor, que puede ser un inversionista, financista o analista.

crecimiento de la poblacin revelada por el INE, etc.

b) Las variables controlables por el decisor, que pueden hacer variar el resultado de un mismo proyecto dependiendo de quin sea l.

c) Las variables no controlables por el decisor y que influyen en el resultado del proyecto.

d) Las opciones o proyectos que se deben evaluar para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad de negocios. La responsabilidad del evaluador de proyectos ser aportar el mximo de informacin para ayudar al decisor a elegir la mejor opcin. Para esto es fundamental identificar todas las opciones y sus viabilidades como nico camino para lograr uno ptimo con la decisin. El anlisis del entorno donde se sita la empresa y del proyecto que se evala implementar es fundamental para determinar el impacto de las variables controlables y no controlables, as como para definir las distintas opciones mediante las cuales es posible emprender la inversin. Tan importante como identificar y dimensionar las fuerzas del entorno que influyen o afectan el comportamiento del proyecto, la empresa o, incluso, el sector industrial al que pertenece, es definir las opciones estratgicas de la decisin en un contexto dinmico. El estudio del entorno demogrfico, por ejemplo, permite determinar el comportamiento de la poblacin atendida por otras empresas y de aquella por atender con el proyecto, su tasa de crecimiento, los procesos de migracin, sexo, educacin y ocupacin, etc. El estudio del entorno tecnolgico busca identificar las tendencias de la innovacin tecnolgica en los procesos de produccin y apoyo a la administracin y el grado de adopcin que de ella hagan los competidores. Para recomendar la aprobacin de cualquier proyecto es preciso estudiar un mnimo de cinco viabilidades que condicionarn el xito o fracaso de una inversin: Viabilidad Tcnica, Legal, Econmica, Gestin y Ambiental.

ESTUDIOS DE VIABILIDAD

Tcnica

Econmica

Legal

De gestin

Poltica

Ambiental

La Viabilidad Tcnica busca determinar si es posible, fsicamente o materialmente, hacer un proyecto, determinacin que es realizada generalmente por los expertos propios del rea en la que se sita el proyecto. En algunos casos, este estudio de viabilidad puede llegar, incluso, a evaluar la capacidad tcnica y el nivel de motivacin del personal de la empresa que se involucrara en el nuevo proyecto. No se puede asumir que por el hecho de que la empresa esta funcionando es viable tcnicamente hacer ms de lo mismo. Por ejemplo, poner ms maquinaria que funcione con energa elctrica slo se podr hacer si existe la resistencia elctrica necesaria en los transformadores. La Viabilidad Legal, por otra parte, se refiere a la necesidad de determinar tanto la inexistencia de trabas legales para la instalacin y operacin normal del proyecto, como la falta de normas internas de la empresa que pudieran contraponerse a alguno de los aspectos de la puesta en marcha o posterior operacin del proyecto. Suponiendo que es viable tcnicamente construir un nuevo piso sobre la estructura actual del edificio, todava se debe determinar si la nueva altura est dentro de los rangos permitidos de constructibilidad y de los lmites de las rasantes respecto del rea del terreno. La Viabilidad Econmica busca definir, mediante la comparacin de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es rentable la inversin que demanda su implementacin. Dentro de este estudio se encuentra el Estudio de Mercado, Estudio Tcnico, Estudio Financiero. La Viabilidad de Gestin busca determinar si existen las capacidades gerenciales internas en la empresa para lograr la correcta implementacin y eficiente administracin del negocio. En caso de no ser as, se debe evaluar la posibilidad de conseguir el personal con las habilidades y capacidades requeridas en el mercado laboral; por ejemplo, al internalizar un proceso que involucre tareas muy distintas de las desarrolladas hasta ahora por la empresa.

La Viabilidad Ambiental busca determinar el impacto que la implementacin del proyecto tendra sobre las variables del entorno ambiental como, por ejemplo, los efectos de la contaminacin. Esta viabilidad abarca todas las anteriores, por cuanto tiene inferencias tcnicas (seleccin del sistema de evacuacin de residuos), legales (cumplimiento de las normas sobre el impacto ambiental) y econmica (la eleccin de una opcin que, aunque menos rentable que la ptima, posibilite el cumplimiento de las normas de aceptabilidad del proyecto como, por ejemplo, el tamao de un edificio de estacionamientos para alquiler en funcin del impacto vial mximo permitido). La viabilidad ambiental es diferente del estudio de impacto ambiental que se realiza en el estudio de viabilidad econmica. En este ltimo se determinan tanto los costos asociados con las medidas de mitigacin parcial o total, como los beneficios asociados con los aos evitados, incluyndose ambos efectos dentro del flujo de caja del proyecto.

ESTUDIO DE MERCADO Uno de los factores ms crticos en el estudio de proyectos es la determinacin de su mercado, tanto por el hecho de que aqu se define la cuanta de su demanda e ingresos de operacin, como por los costos e inversiones implcitos. El estudio de mercado es ms que el anlisis y la determinacin de la oferta y demanda, o de los precios del proyecto. Muchos costos de operacin pueden preverse simulando la situacin futura y especificando las polticas y los

procedimientos que se utilizarn como estrategia comercial. Pocos proyectos son los que explican, por ejemplo, la estrategia publicitaria, la cual tiene en muchos casos una fuerte repercusin, tanto en la inversin inicial (cuando la estrategia de promocin se ejecuta antes de la puesta en marcha del proyecto) como en los costos de operacin, cuando se define como un plan concreto de accin. El mismo anlisis puede realizarse para explicar la poltica de distribucin del producto final. La cantidad y calidad de los canales que se seleccionan afectarn el calendario de desembolsos del proyecto. La importancia de este factor se manifiesta al considerar su efecto sobre la relacin oferta-demanda del proyecto. Basta agregar un canal adicional a la distribucin del proyecto, para que el precio final se incremente en el margen que recibe este canal. Con ello, la demanda puede verse disminuida con respecto a los estudios previos. Opcionalmente podra bajarse el precio previsto, con lo cual los ingresos del proyecto tambin se veran disminuidos. Ninguno de estos elementos, que a veces pueden ser considerados secundarios, puede dejar de ser estudiado. Decisiones como el precio de introduccin, las inversiones para fortalecer una imagen, el acondicionamiento de los locales de venta en funcin de los requerimientos observados en el estudio de los clientes potenciales y las polticas de crdito recomendadas por el mismo estudio, entre otros, pueden constituirse en variables pertinentes para el resultado de la evaluacin. Metodolgicamente, los aspectos que deben estudiarse son cuatro, a saber:

1. El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. 2. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. 3. La comercializacin del producto o servicio generado por el proyecto. 4. Los proveedores y la disponibilidad y el precio de los insumos, actuales y proyectados.

El anlisis del consumidor tiene por objetivo caracterizar a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hbitos de consumo, motivaciones, etc. para obtener un perfil sobre el cual pueda basarse su estrategia comercial. El anlisis de la demanda cuantifica el volumen de bienes o servicios que el consumidor podra adquirir de la produccin del proyecto. La demanda se asocia con distintos niveles de precio y condiciones de venta, entre

otros factores, y se proyecta en el tiempo, diferenciando claramente la demanda deseada, de la real. La principal dificultad de esta situacin radica en definir la proyeccin de la demanda global y aquella parte de podr captar el proyecto; sin embargo, existen diversas tcnicas y procedimientos que permiten obtener una aproximacin, la mayora de las veces confiable. El estudio de la competencia es fundamental por varias razones. La estrategia comercial que se defina para el proyecto no puede ser indiferente a sta. Es preciso conocer las estrategias que sigue la competencia para aprovechar sus ventajas y evitar sus desventajas; al mismo tiempo, ella se constituye en una buena fuente de informacin para calcular las posibilidades de captarle mercado y tambin para el clculo de los costos probables involucrados. La determinacin de la oferta suele ser compleja, por cuanto no siempre es posible visualizar todas las alternativas de sustitucin del producto del proyecto o la potencialidad real de la ampliacin de la oferta, si no se conoce la capacidad instalada ociosa de la competencia o sus planes de expansin o los nuevos proyectos en curso. El anlisis de la comercializacin del proyecto es quiz unos de los factores ms difciles de precisar, por cuanto la simulacin de sus estrategias se enfrenta al problema de estimar reacciones y variaciones del medio durante la operacin del proyecto. Son muchas las decisiones que se adoptarn respecto de la estrategia comercial del proyecto, las cuales deben basarse en los resultados obtenidos en los anlisis sealados. Las decisiones que se tomarn tendrn repercusin directa en la rentabilidad del proyecto por las consecuencias econmicas que se manifiestan en sus ingresos y egresos. Por ltimo, el mercado de los proveedores puede llegar a ser determinante en el xito o en el fracaso de un proyecto. De ah la necesidad de estudiar si existe disponibilidad de los insumos requeridos y cul es el precio que deber pagarse para garantizar su abastecimiento. Adems, la informacin que se obtenga de los proveedores podr influir hasta en la seleccin de la localizacin del proyecto.

La Demanda y la Oferta Las actividades econmicas tienen lugar a travs de mercados. En el ms amplio de los sentidos, un mercado no es necesariamente un lugar, sino, por el contrario, una institucin a travs de la cual operan las fuerzas determinantes de los precios. En otras palabras, es dentro de los mercados donde operan la oferta y la demanda. Los mercados geogrficos son lugares fsicos, en donde ocurre el intercambio de bienes y servicios y en los cuales tienen lugar los resultados de la interaccin de la oferta y la demanda, registrndose como consecuencia de ello, la definicin de los trminos de intercambio. Los mecanismos de mercado hacen referencia a la cadena de informacin que tiene lugar dentro y a travs de los mercados (o lugares geogrficos). Estos mecanismos hacen posible que los individuos se mantengan en estrecho contacto, compartiendo informacin relacionada con los precios y la disponibilidad de un determinado producto.

Ley de la Demanda La ley de la demanda puede enunciarse, en sus trminos ms sencillos, de la siguiente manera: Cuanto mayor sea el precio, menor ser la cantidad demandada. En la medida en que el precio sea ms alto, se demandar una menor cantidad de un bien o servicio, con otros factores constantes. O, visto de otra forma: Cuanto menor sea el precio, mayor ser la cantidad demandada. En la medida en que el precio sea ms bajo, se demandar una mayor cantidad de un bien o servicio, con otros factores constantes. De esta forma, la ley de la demanda nos dice que la cantidad demandada de cualquier tipo de bien est inversamente relacionada con el precio del mismo, con todos los restantes factores constantes. Hay que destacar que el precio no es la nica variable que afecta la decisin de qu tanto de un producto desean comprar los individuos. Existen muchos otros

factores que inciden en la determinacin del monto de la cantidad comprada de un bien en un momento dado. Por ejemplo, el nivel de ingreso de los individuos. Si se tiene que, mientras que el precio de un bien est cambiando y simultneamente el ingreso de los individuos tambin esta variando, no se podra saber con exactitud si el cambio en la cantidad comprada o vendida se debe al cambio en el precio o a la variacin en el ingreso. Sin embargo, si el precio es el nico factor que est cambiando, y si el ingreso o cualquier otro parmetro diferente al precio permanecen constantes, sabremos a ciencia cierta que el cambio en el precio ha sido la variable que definitivamente ha causado la variacin de la cantidad. Ahora bien Qu sucede si se presentan cambios en uno o en ms de los factores, diferentes al precio, que afectan las compras de bienes y servicios? Cualquier cambio en uno de estos factores distintos al precio del bien causar un desplazamiento de la curva de demanda de mercado.

Algunos factores, distintos al precio, que afectan la demanda. INGRESO: Un incremento del nivel de ingreso, tpicamente conducir a un incremento de la demanda. Ntese que es un incremento de la demanda y no un incremento en la cantidad demandada Esto significa que aumentar la demanda a cada nivel de precio.

GUSTOS Y PREFERENCIA: Determinan la demanda de un bien. Si los gustos de las mujeres cambian a favor de la minifalda, la curva de demanda de minifaldas aumentar. Si por el contrario, estos gustos disminuyen habr una disminucin de la demanda.

PRECIOS DE BIENES RELACIONADOS: SUSTITUTOS Y COMPLEMENTARIOS: Los bienes sustitutos son aquellos que cumplen la misma funcin que el producto, pero con distintas caractersticas. De esta forma si el producto sustituto disminuye, provocar una disminucin en la curva de la demanda. Por otro lado, los bienes complementarios son aquellos que funcionan en conjunto con el producto que se quiera comercializar. Por ejemplo si el producto fuera un automvil, entonces el bien complementario sera la bencina o diesel. Entonces un aumento o disminucin de los precios complementarios provocaran una disminucin o incremento respectivamente de la demanda.

CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS DE LOS PRECIOS RELATIVOS FUTUROS: Las expectativas acerca de los precios relativos futuros juegan un papel importante en la determinacin de la posicin de la curva de demanda. Si se presentan, por ejemplo, de repente expectativas de incremento del precio relativo futuro de los huevos, se podr predecir que la curva de demanda disminuir.

POBLACIN: Frecuentemente, un incremento del tamao de la poblacin en una economa hace desplazar la curva de la demanda hacia afuera (incremento) porque aumentara el nmero de compradores existentes en el mercado.

Ley de la Oferta La ley de la oferta puede enunciarse sencillamente de la misma forma en que fue planteada la ley de la demanda. Existe una relacin directa o positiva entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio, permaneciendo otros factores constantes. Cuando se habla de una relacin directa o positiva, entre la cantidad ofrecida y el precio, simplemente queremos decir que cuando el precio del bien aumenta, la cantidad ofrecida del mismo igualmente se incrementa (es ms rentable producirlo); mientras que cuando el precio del bien cae, la cantidad ofrecida del mismo tambin disminuye (es menos rentable producirlo). De esta forma un cambio en el precio de un bien generara un movimiento a lo largo de la curva de oferta de mercado. Sin embargo un cambio de una variable diferente al precio y que afecte la cantidad que los oferentes quieren colocar en el mercado, afectar toda la curva, causando un desplazamiento de la misma. Algunos factores distintos al precio que afectan a la oferta.

LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS UTILIZADOS EN LA PRODUCCIN DEL BIEN. Si uno o ms de los recursos utilizados en la produccin del bien (insumos) experimenta un descenso en su precio, la curva de oferta se desplazar hacia afuera (aumenta), implicando que se ofrecer una mayor cantidad a cada nivel de precio. Lo opuesto suceder en el caso en que uno o ms de los insumos suban su precio, en este caso la curva de la oferta disminuir. TECNOLOGA. Si con el paso hubieran tecnologas menos costosas, la oferta aumentara, indicando que a medida que se coloca a la disposicin de los productores una tcnica de produccin ms eficiente, se va a producir una mayor cantidad del bien en el mercado a cada nivel de precios. IMPUESTOS Y SUBSIDIOS. En el caso de ciertos impuestos, tal como el impuesto a las ventas, stos de constituyen efectivamente en una adicin a los costos de produccin, debido a que deben pagarse durante el proceso de produccin y mercadeo del bien. Dichos impuestos reducen, por lo tanto, la oferta. Por otra parte, un subsidio (un impuesto no negativo) har justamente lo contrario.

EXPECTATIVAS DE PRECIOS. Las expectativas de precios relativos futuros de un producto pueden afectar, de la misma manera que lo hicieron en el caso de los consumidores, el deseo de los productores de ofrecer un bien en el mercado. Por ejemplo, considrese el caso en el que los dueos de ciertas fuentes de gas natural dejan de explorarlas como anticipacin al hecho de que el gobierno incrementar en un futuro prximo el precio, hasta ahora controlado, del gas natural. Otro ejemplo, Los agricultores pueden retener parte de su actual cosecha de trigo, no envindola al mercado, anticipando as un incremento futuro del precio del trigo. En ambos casos, la cantidad ofrecida disminuir.

Interaccin entre la Oferta y la Demanda Cuando se interceptan la curva de la demanda y la curva de la oferta, un punto donde no habr ni exceso de oferta, ni exceso de demanda. En otras palabras de determinar el precio perfecto en que la cantidad ofrecida ser igual a la cantidad demandada. Este punto se llama Punto de Equilibrio. La importancia que tiene el punto de equilibrio, es que no existen excesos de ofertas del bien (situacin que a las empresas no les favorece pues si producen ms de lo que venden habrn problemas de inventarios, sobre almacenamiento, productos vencidos, entre otros). Por el contrario, si existen un excesos de demanda, la poblacin estar insatisfecha pues no podr satisfacer sus

necesidades. Sin embargo es en el exceso de demanda donde surgen los negocios exitosos. Tipos de Bienes 1. Bienes sustitutos: Son aquellos bienes que satisfacen una necesidad similar a la del bien del proyecto y, por tanto, el consumidor podr optar por el consumo de ellos en lugar de consumir el bien del proyecto, si ste subiera de precio. Un ejemplo de la situacin anterior se aprecia entre la mantequilla y la margarina. Un pote de mantequilla es diferente a un pote de margarina, y as lo entienden los consumidores que optan por uno u otro bien, pero si la mantequilla sube de precio, un sector de los consumidores preferir cambiar de bien y adquirir margarina. Este movimiento puede graficarse como un desplazamiento de la curva de demanda de margarina, provocado por un cambio en el precio de un bien distinto. As, al mismo precio, la cantidad vendida de margarina aumenta, porque se han incorporado a su mercado nuevos consumidores. El analista debe estudiar la estructura de demanda de los bienes sustitutos del bien del proyecto que existen en el mercado. Si el bien no tiene sustitutos de ningn tipo, la empresa podr fijarle el precio y modificarlo segn le convenga con mucha ms libertad.

2. Bienes Complementarios: Son aquellos que se consumen de manera conjunta y, por tanto, si aumenta la cantidad consumida de uno de ellos, necesariamente aumenta la cantidad consumida del otro, y viceversa. Un ejemplo lo constituye el caso de los autos y la gasolina. Si baja el precio de los autos, los consumidores comprarn ms autos. Esto desplaza la curva de demanda de gasolina. Es decir, los consumidores demandarn una cantidad mayor de gasolina al mismo precio, porque han aumentado los requerimientos de gasolina en la economa.

3. Bienes Independientes: Son aquellos que no tienen ninguna relacin entre s, de modo que un cambio en el precio de un bien independiente no afectar la demanda del otro bien.

Tipo y Estructura de Mercado El ambiente competitivo en que se desenvolver el proyecto, en caso de ser implementado, puede adquirir una de las siguientes formas generales: competencia perfecta, monopolio y oligopolio. La competencia perfecta es un trmino utilizado en economa para referirse al fenmeno en el que las empresas carecen de poder para manipular el precio en el mercado, y se da una maximizacin del bienestar, resultando una situacin ideal de los mercados de bienes y servicios en los que la interaccin de oferta y demanda determina el precio. Un mercado perfectamente competitivo requiere que: 1. Haya muchos productores y consumidores, al haber muchos vendedores pequeos en relacin con el mercado, ninguno podra ejercer una influencia apreciable sobre los precios, en este caso se dice que las empresas son precio aceptantes. Es decir, que una empresa no podra aumentar exorbitantemente el precio de los bienes que vende, porque de lo contrario, los demandantes se refugiaran en otros oferentes.

2. Las empresas vendan un producto homogneo en el mercado, por lo que al comprador le sera indiferente un vendedor u otro, el producto de cada empresa es un sustitutivo perfecto del que venden las dems empresas del sector. Otra consecuencia de esto es la no existencia de marcas. 3. La tecnologa est al alcance de todas las empresas. Esto hara que los factores de produccin seran mviles a largo plazo.

4. Las empresas y los consumidores tengan informacin completa y gratuita, aceptando estos ltimos los precios como exgenos y toman sus decisiones comparando precios, porque todos los consumidores dispondran de la misma informacin sobre las caractersticas de los precios y las cantidades ofertadas de los bienes. 5. No haya problemas de entrada o salida al mercado, como tampoco problemas de reventa. En este sentido cualquier empresa podra acceder al mercado atrada por la existencia de altos beneficios. En el mercado de competencia perfecta se alcanza el equilibrio por el encuentro entre la demanda del mercado y oferta de la industria. En el largo plazo la competencia perfecta es un estado donde la oferta y la demanda es exactamente igual, es decir, ninguna empresa nueva tiene cabida en el mercado, y las ya existentes tienen suficientes beneficios para seguir en l.

Un monopolio es una situacin de privilegio legal o fallo de mercado en la cual, para una industria que posee un producto, un bien, un recurso o un servicio determinado y diferenciado, existe un productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de mercado y es el nico de la industria que lo posee. Se debe tener en cuenta que en dicho mercado no existen productos sustitutivos, es decir, no existe ningn otro bien por el cual se pueda reemplazar sin ningn inconveniente y, por lo tanto, este producto es la nica alternativa que tiene el consumidor para comprar. Suele definirse tambin como "mercado en el que slo hay un vendedor". El monopolista controla la cantidad de produccin y el precio. Pero eso no significa que pueda cobrar lo que quiera si pretende maximizar los beneficios. Para ello el monopolista ha de averiguar sus costes y las caractersticas de la demanda del mercado. Con esta informacin decide cul es la cantidad que va a producir y vender; y su precio. Un oligopolio es una forma de mercado en la cual el mercado o la industria es dominada por un pequeo nmero de vendedores/productores (oligopolistas). Debido a que hay pocos participantes en este tipo de mercado, cada oligopolista est al tanto de las acciones de los otros. Las decisiones de una firma, afecta o influencia las decisiones de las otras. Por medio de su posicin ejercen un poder de mercado provocando que los precios sean ms altos y la produccin sea inferior. Estas empresas mantienen dicho poder colaborando entre ellas evitando as la competencia. En el oligopolio se supone que hay varias empresas, pero de tal forma que ninguna de ellas puede imponerse totalmente en el mercado. Hay por ello una constante lucha entre las mismas para poder llevarse la mayor parte de la cuota del mercado en la que las empresas toman decisiones estratgicas continuamente, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la estructura empresarial de cada una. El Mercado del Proyecto Al estudiar el mercado de un proyecto es preciso reconocer los agentes que, con su actuacin, tendrn algn grado de influencia sobre las decisiones que se tomarn al definir su estrategia comercial. En este sentido, los submercados que se reconocern al realizar un estudio de factibilidad, a saber: proveedor, competidor, distribuidor y consumidor.

Proyecto Proveedor Competidor Distribuidor Consumidor

El mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o ms crtico que el mercado consumidor. Muchos proyectos tienen una dependencia extrema de la calidad, oportunidad de la recepcin y costo de los materiales. No son pocos los proyectos que basan su viabilidad en este mercado. Es el caso, por ejemplo, de un proyecto llevado a cabo en Lima por Induper para elaborar papel peridico a partir de la cscara (bagazo) de la caa de azcar. Para realizar este proyecto se diseo toda una tecnologa que permita producir un papel liviano (que abarataba el costo de transporte), resistente y ms blanco que el papel tradicional. Sin embargo, el alza del precio del petrleo hizo que ste se reemplazara en muchas industrial por la energa generada mediante la quema de bagazo de la caa de azcar, lo cual determin que los productores de caa le pusieran un precio que hizo no rentable el proyecto del papel, el cual, a pesar de ya haberse implementado, fue necesario abandonarlo. El estudio del mercado del proveedor es ms complejo de lo que parece, ya que debern estudiarse todas las alternativas de obtencin de materias primas, as como sus costos, condiciones de compra, sustitutos, durabilidad, necesidad de infraestructura especial para su bodegaje, oportunidad y demoras en la recepcin, disponibilidad, seguridad en la recepcin, etc. De esta forma, ms que un estudio vigente o histrico del mercado proveedor, resulta necesario conocer sus proyecciones a futuro. Por otra parte, el mercado competidor trasciende ms all de la simple competencia por la colacin del producto. Si bien esto es primordial, muchos proyectos dependen sobremanera de la competencia con otros productos. Por ejemplo, una fbrica de mantequilla en una zona no industrializada depende en gran parte del servicio de arrendamiento de bodegas de refrigeracin de que puede disponer. Sin embargo, podra tener que competir con pescadores que deseen congelar y almacenar mariscos en esa misma bodega, o con los agricultores que tambin necesitan congelar y guardar, por ejemplo, frutillas. Cuando las materias primas no son suficientes, se tendr que competir por ellas en el mercado proveedor y, en otros casos, cuando los medios de transporte sean escasos, la competencia por ellos ser prioritaria. El mercado competidor directo, entendiendo por ello las empresas que elaboran y venden productos similares a los del proyecto, tambin tiene otras connotaciones importantes que es necesario considerar en la preparacin y evaluacin. Ser imprescindible conocer la estrategia comercial que stas desarrollen para enfrentar de la mejor manera su competencia en el mercado consumidor. Cada antecedente que se conozca de ellas se utilizar en la definicin de la propia estrategia comercial del proyecto. As, por ejemplo,

conocer los precios a los que venden, las condiciones, los plazos y costos de los crditos que ofrecen, los descuentos por volmenes y pronto pago, la publicidad, los canales de distribucin que emplean para colocar sus productos, entre otros. Hay que destacar tambin que muchos competidores potenciales del proyecto han tenido una mayor demanda derivada de algn complemento promocional al producto, como por ejemplo un envase que permite un uso posterior, un regalo por la compra de un producto, etc. Si se observa una situacin como sta, el proyecto probablemente deba considerar desembolsos especiales para ofrecer un producto competitivo con los disponibles en el mercado. El mercado distribuidor es, quiz, el que requiere el estudio de un menor nmero de variables, aunque no por ello deja de ser importante. En efecto, la disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al consumidor, en muchos proyectos adquiere un papel definitivo. Es el caso de los productos perecederos, en el cual un retraso mnimo puede ocasionar prdidas enormes a la empresa. No sucede as con los productos no perecederos y cuya distribucin puede programarse con holgura sin alterar la rentabilidad del negocio. Los costos de distribucin son, en todos los casos, factores importantes que se deben considerar, ya que son determinantes en el precio al que llegar el producto al consumidor y, por tanto, en la demanda que deber enfrentar el proyecto. El mercado consumidor es probablemente el que ms tiempo requiere para su estudio. La complejidad del consumidor hace que se tornen imprescindibles varios estudios especficos sobre l, ya que as podrn definirse diversos efectos sobre la composicin del flujo de caja del proyecto. Los hbitos y las motivaciones de compra sern determinantes al definir tanto al consumidor real como la estrategia comercial que deber disearse para enfrentarlo en su papel de consumidor, ante la posible multiplicidad de alternativas en su decisin de compra.

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Para desarrollar esa estrategia se debe realizar una planeacin estratgica que permita responder a preguntas como: Qu impulsa a la competencia en mi industria o en los sectores industriales donde pienso entrar?

Qu medidas adoptarn probablemente los competidores y cul es la mejor manera de responder? Cmo evolucionar mi industria? Cul es la mejor manera de posicionarla para que compita a largo plazo?

Michael Porter, para muchos considerado como el padre de la planeacin estratgica, propone la realizacin de un diagnstico tanto del sector industrial al que pertenece la institucin o la empresa, como de la realidad interna de esta misma institucin en relacin a sus competidores ms cercanos. El anlisis interno permite que se puedan determinar las amenazas y

oportunidades de la institucin o la empresa, y el anlisis externo permite que se puedan determinar las debilidades y fortalezas de la misma. Estos estudios se conocen como Anlisis FODA Marco conceptual para el anlisis del sector industrial

El anlisis del entorno consiste en estudiar detalladamente cada componente del sector. Para ello se utilizar la teora sealada por Porter3 respecto de cmo se debe analizar el sector industrial. Fuerzas competitivas del sector industrial Antes de analizar cada una de estas fuerzas, definiremos cada uno de los componentes de estas fuerzas. Competidores Existentes

Conjunto de empresas o instituciones que ofrecen el mismo producto o servicio. Este componente tiene barreras de salida que son factores de carcter econmico, estratgico y emocional que les permiten a las compaas competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversin.

Esta teora afirma que cada sector industrial est formado por 5 fuerzas competitivas.

Las principales barreras de salida se detallan a continuacin: a) Activos Especializados: Ofrecen a la industria bajos valores de liquidacin o altos costos de transferencia o de conversin.

b) Restricciones Gubernamentales y Sociales: El gobierno niega o desalienta la salida de una empresa porque causara la prdida de empleos y efectos econmicos a nivel regional.

c) Interrelaciones Estratgicas: Son las que se dan entre la unidad de negocios y otros departamentos de la compaa en lo que se refiere a imagen, capacidad de marketing, acceso a mercados financieros, entre otras.

d) Costos Fijos de Salida: Son, entre otros, contratos colectivos de trabajo, costos de reubicacin y capacidades de mantenimiento de refacciones.

Competidores Potenciales

Posibles competidores que estn observando la rentabilidad obtenida por los competidores actuales de forma que, si el negocio es atractivo y las barreras de entrada son bajas, ingresarn al mercado como un nuevo competidor. Las principales barreras de entrada se detallan a continuacin: a) Economas de escala: Reducciones de los costos unitarios de un producto a medida que aumenta el volumen con el paso del tiempo.

b) Diferenciacin de productos: Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de

producto, o por el hecho de haber sido los primeros en entrar a la industria.

c) Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir, ya sea para publicidad, investigacin o desarrollo anticipados que contienen riesgos o son irrecuperables.

d) Acceso a los canales de distribucin: La nueva empresa necesita garantizar la distribucin de sus productos, lo que no es fcil pues los canales ordinarios de distribucin ya hacen negocio con los competidores ya existentes. En este caso, habr que persuadir a los distribuidores mediante descuentos, bonificaciones por publicidad cooperativa y otros medios, los cuales disminuirn las utilidades.

e) Costos Cambiantes: Se refiere a los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro.

Dentro de estos costos se encuentran: e.1) Costos de reentrenamiento a los empleados. e.2) Costo y tiempo de probar o evaluar otra fuente. e.3) Necesidad de ayuda tcnica por recurrir a la asesora de ingeniera del vendedor. f) Poltica Gubernamental: El Gobierno puede limitar hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo el acceso a materias primas. Proveedores

Conjunto de empresas que ofrecen las materias primas e insumos necesarios para que los actuales competidores produzcan los bienes y servicios que ofrecen a sus clientes. Clientes

Personas naturales o jurdicas que actualmente compran a los competidores existentes el producto ofrecido por ellos. Sustitutos

Producto distinto pero que puede satisfacer la misma necesidad que el producto original.

Fuerza 1: Amenaza de competidores potenciales

Se refiere a la existencia o no de barreras de entradas (mencionadas anteriormente) que impidan que los futuros competidores logren competir en la industria y as transformarse en un nuevo competidor. Si las barreras de entradas son altas, cuesta mucho ingresar en la industria lo que se traduce en que la amenaza de competidores potenciales es baja; si por el contrario, las barreras de entradas son bajas, ser muy fcil el ingreso de nuevos competidores a la industria y por lo tanto, la amenaza de competidores potenciales es alta. Fuerza 2: Amenaza de productos o servicios sustitutos

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en l. O sea, entre ms atractivo sea el precio del sustituto versus el precio del producto del sector industrial, ms presin existir por bajar los precios del producto del

sector con el fin de no perder los clientes, de esta manera, la rentabilidad del sector se ve amenazada. Fuerza 3: El poder negociador de los clientes

Capacidad o poder de los clientes o un grupo importante de ellos, para negociar la compra, logrando obtener el menor precio posible. Si este poder es alto, entonces la rentabilidad del sector se ver amenazada. Si por el contrario, este poder es bajo, entonces la rentabilidad del sector se ver favorecida. Fuerza 4: El poder negociador de los proveedores

Se refiere al mayor o menor control que los proveedores puedan tener sobre la calidad y/o precio de las materias primas e insumos que ofrecen a los competidores actuales. Si el poder negociador de los proveedores es alto, entonces se transforma como una amenaza para la industria puesto que sern los proveedores los que fijen los precios y las condiciones de la materia prima que ofrecen. Si por el contrario, el poder negociador de los proveedores es bajo, la industria no se ver amenazada. Fuerza 5: Intensidad de la rivalidad de los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores se produce porque uno o ms de los competidores actuales sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin en el mercado. Mientras mayor sea la intensidad de esta rivalidad, ms agresiva ser la manera de competir y, por tanto, ms amenazada se ver la rentabilidad del sector (por ejemplo, la guerra de precios). ANLISIS FODA El anlisis FODA es una herramienta compuesta por 4 variables que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formuladas.

De estas 4 variables, tanto las Fortalezas como las Debilidades son internas de la organizacin y se puede actuar directamente sobre ellas. En cambio, las variables Oportunidades y Amenazas son externas resultando muy difcil poder controlarlas. A continuacin, se describir cada componente de la sigla FODA. Fortalezas Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa y por las que tiene una posicin privilegiada frente a la competencia: recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades Son aquellos factores que resultan positivos, favorables y explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia como falta de recursos, experiencia, entre otros.

Amenazas Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

VENTAJA COMPETITIVA. En conjunto con el Anlisis del Sector Industrial (5 Fuerzas de Porter) y el Anlisis Corporativo Interno (Fortalezas y Debilidades), se definir cual ser la ventaja competitiva que la empresa utilizar para diferenciarse de su competencia. Existen 2 tipos:

1. Lder en Costo: Se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, de gestin del producto que aporta un valor al producto dndole un costo unitario inferior al de la competencia. 2. Diferenciacin: Se apoya en cualidades distintivas del producto (atributos) que constituyen un valor para el comprador.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO

1. Estrategias Competitivas Bsicas.

Porter4 describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Estas estrategias son: Liderazgo en Costos: Consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos exige la construccin agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en reas como investigacin y
4

Estrategia Competitiva, Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Michael Porter, Vigsima Sexta Edicin, Compaa Editorial Continental. (CECSA), pgina 51 y siguientes.

desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al promedio en su industria. Le proporcionan una defensa en contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimientos despus que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores poderosos, porque stos ejercen poder slo para bajar los precios al nivel del siguiente rival ms eficiente. La defienden en contra de los proveedores poderosos, ya que la hace ms flexible para que encare el incremento del costo de los insumos. Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participacin relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencial a las materias primas. La implementacin de una estrategia de costos bajos exigir posiblemente una fuerte inversin anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y prdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participacin en el mercado. Liderazgo en Diferenciacin: Esta estrategia diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando as algo que en la industrial entera se percibe como nico. Las formas en que se logran son muy diversas: el diseo o la imagen de la marca, la tecnologa, las caractersticas, servicio al cliente, redes de distribucin u otras dimensiones. La diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. Tambin aumenta los mrgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posicin de costos bajos. Estrategia de Enfoque: Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, sta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular. Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una mejor atencin

a su segmento que las empresas que compiten en mercados ms extensos. De este modo se diferencia al satisfacer ms satisfactoriamente las necesidades a su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del pblico en general, s logra una o ambas metas frente a su pequeo nicho. Estrategias de Crecimiento Crecimiento Intensivo. Desarrollo de nuevos productos.

Para provocar que los potenciales clientes incrementen su participacin en el mercado, ser necesario integrar productos nuevos a su produccin. Desarrollo de Mercados.

A largo plazo, una vez que el producto se haya consolidado en el Mercado, se ampliar el mercado objetivo a otras reas. Por ejemplo, si en el comienzo de un proyecto se intento abarcar solo a jvenes, considerando sus gustos y preferencias y poder adquisitivo de ellos, ahora en la estrategia de desarrollo de mercados se intentar abarcar a personas mayores de 50 aos. De esta forma se ampliar el nicho del mercado. Estrategia de Crecimiento
Cantidad de Alumnos E stra g d C cim to te ia e re ien 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 2007

150 137 126 107 116

2008

2009

2010 Ao

2011

2012

2013

Este grfico muestra la participacin de alumnos en cursos e-learning. En el principio se intento abarcar 107 alumnos, pero en el transcurso de los aos se ampli la cantidad de productos y se desarrollo otros mercados, abarcando para el ao 2012 150 alumnos. Crecimiento Integral 1. Integracin Vertical Hacia Atrs 2. Integracin Vertical hacia Adelante 3. Integracin Horizontal

La integracin vertical hacia atrs o hacia el origen (Proveedor), la compaa crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. En la integracin vertical hacia delante o hacia el consumidor, la compaa establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores finales.

Algunas empresas pueden tener como estrategia de crecimiento una Integracin completa, esto es Hacia Atrs y Adelante. La empresa no slo fabrica su propia materia prima, sino que tambin la distribuye. Beneficios estratgicos de la integracin vertical 1. Economas de la integracin: Si el volumen de produccin es suficiente para aprovechar las economas disponibles de escala, el beneficio ser la consecucin de economas (ahorro de costos) en la produccin, en las ventas, en las compras, en el control y en otras reas conjuntas.

2. Conocimiento de la tecnologa: En algunos casos se lograr un dominio de la tecnologa en las compaas hacia arriba o hacia abajo que resulta decisivo para el negocio base. Por ejemplo, muchos fabricantes de computadores has instituido la integracin hacia atrs en el diseo y en la manufactura de semiconductores para conocer ms a fondo esta tecnologa esencial. Por otra parte, en muchas reas los fabricantes de componentes integran hacia delante para abarcar sistemas y obtener un conocimiento muy completo de cmo se utilizan.

3. Aseguramiento de la oferta y/o de la demanda: La integracin vertical garantiza a la compaa que, en periodos cortos, recibir los suministros disponibles o que tendr un establecimiento para sus productos en pocas de poca demanda. Si hay poca demanda en la industria, la empresa vender poco y necesitar una produccin tambin baja, por lo que aminorara la incertidumbre de la compaa.

4. Contrarreste el poder de negociacin y las distorsiones en los costos de los insumos: Si una compaa trata con proveedores o con clientes que poseen gran poder de negociacin y que obtienen rendimientos superiores al costo de oportunidad de capital, le conviene integrar aunque esto no le redite otros ahorros. El hecho de contrarrestar el poder de negociacin mediante la integracin no slo disminuir el costo de los suministros (con la integracin hacia atrs) o aumentar la realizacin del precio (con la integracin hacia delante). Adems le permitir operar ms eficientemente, pues eliminar las prcticas intiles que usaba para afrontar a proveedores o clientes poderosos.

5. Mejor capacidad de diferenciar: La integracin vertical puede mejorar la capacidad de la compaa para diferenciarse de otras, al ofrecer una parte mayor del valor agregado bajo el control ejecutivos. Por ejemplo, este aspecto puede permitir un mejor control de los canales de distribucin a fin de ofrecer un servicio excelente o de dar oportunidades para diferenciar por medio de la manufactura interna de los componentes de patentes. Costos estratgicos de la integracin vertical. Los costos estratgicos de la integracin vertical son bsicamente el costo de entrada, la flexibilidad, el equilibrio y la capacidad de administrar este tipo de empresa. 1. Costo de superar las barreras contra la movilidad: Debido a la relacin interna de comprar y de vender que caracteriza a la integracin vertical, a menudo es posible franquear fcilmente algunas barreras para penetrar en la industria conexa; por ejemplo, el acceso a los canales de distribucin y la diferenciacin de productos. Pero superar las barreras levantadas por las ventajas de costo obtenidas con la tecnologa de patente o con fuentes favorables de materias primas puede representar un costo, lo mismo que superar otras fuentes de las barreras como las economas de escala y las necesidades de capital. En consecuencia, la integracin vertical se da ms

frecuentemente en industrias donde la tecnologa se conoce bien y no es grande la escala de eficiencia mnima de la planta.

2. Disminucin de la flexibilidad para cambiar la tecnologa: El cambio tecnolgico, el cambio en el diseo de los productos que requieren componentes, puede significar un problema para las empresas que se integran verticalmente hacia atrs, debido a que ya tienen una tecnologa automatizada y cambiarla sera dificultoso.

Integracin Horizontal

Es una estrategia utilizada por una corporacin que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un rea diferente. Esto es lo que se llama integracin horizontal de marketing. La integracin horizontal de produccin se produce cuando una compaa tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Ejemplo: GAP Inc. es una corporacin de venta de productos textiles que controla tres compaas distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compaa posee tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compaas, GAP Inc. ha tenido mucho xito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil.

MARKETING MIX

Producto

Se refiere al producto o servicio que se va a comercializar, indicando sus caractersticas y atributos Precio En algunos casos, la obtencin del precio se obtiene a travs de encuestas, si por ejemplo, se utilizar una estrategia de Lider en Costos, ya que es indispensable la opinin de los potenciales clientes para fijar los precios. En otros casos se har referencia al costo unitario que cuesta producir el producto, y la utilidad que se quiera percibir. En ambos casos no se debe dejar de lado el precio de la competencia Estos precios variarn cada ao de acuerdo al IPC. Plaza

Se refiere un lugar donde estar ubicado el proyecto, considerando factores como disponibilidad de insumos, medios y costos de transporte, cercana de las

fuentes de abastecimiento, cercana del mercado, costo y disponibilidad de terrenos, comunicaciones, posibilidad de desprenderse de desechos, entre otras. Promocin.

Hace referencia a los medios que se utilizarn para dar a conocer el producto o servicio, cabe recordar que como se trata de un proyecto nuevo habr que invertir gran cantidad de dinero en este tem para darse a conocer. La publicidad puede ser mediante medios televisivos, afiches, radios, entre otros.