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CAOS

Philip Kotler John A. Caslione


El Management y el Marketing en la era de las turbulencias

El mundo ha entrado en una nueva escena econmica


La prosperidad es una gran maestra, pero la adversidad es an mejor. WILLIAM HAZLITT (1778-1830)

l mundo ha entrado en un nuevo escenario. Las economas nacionales

estn ntimamente ligadas y son interdependientes. El comercio se dirige mediante fl ujos de informacin que se mueven a la velocidad de la luz por Internet y la telefona mvil. Este nuevo escenario aporta excelentes benefi cios al bajar los costes y acelerar la produccin y expedicin de bienes y servicios. Sin embargo, tiene tambin un lado oscuro, que bsicamente eleva el riesgo y la incertidumbre al que han de hacer frente productores y consumidores. Un suceso o un cambio en las circunstancias de un pas ya sea la quiebra de un banco, de un mercado de valores o el hundimiento del sector inmobiliario, un asesinato poltico o el desplome de una divisa puede extenderse a otros pases y crear una turbulencia masiva que lanzara a todo el sistema hacia resultados inesperados.
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Pedidos que no llegan a tiempo, bancos que dejan de conceder hipotecas y empiezan a exigir pagos, empleadores que despiden a trabajadores y la economa que inicia una espiral descendente. Las decisiones que toman las empresas son ms cautas. Frenan el desarrollo de nuevos productos, reducen los presupuestos de marketing y publicidad. La prudencia obliga a adelgazar, a sobrevivir al corto plazo y a desinvertir por lo que hace al largo plazo. El gran economista John Maynard Keynes deca que a largo plazo todos morimos. Finalmente, las condiciones tocan fondo, despus de multitud de bancarrotas, de embargos, de destruccin de empleo y prdida de ingresos. De algn modo, las necesidades bsicas y la accin del gobierno ponen un tope a las prdidas y las cosas empiezan a mejorar un poco. A la turbulencia y el pesimismo le siguen cierta estabilidad y una confi anza renovada. Algunas empresas apuestan por la recuperacin y buscan oportunidades e inversiones. Parece el clsico ciclo de subidas y bajadas, en el que a una excesiva expansin le sigue una cada de la inversin antes de volver a la normalidad. Sin embargo, cuando la normalidad vuelve a la economa, no lo hace para todos los sectores industriales, todos los mercados o todas las empresas. La hipercompetitividad sigue operando, sin descanso, en tiempos normales. La industria automovilstica estadounidense est experimentando una autntica tormenta de altos costes de seguridad social y elevadsimas obligaciones de prestaciones por jubilacin que coinciden con una cada de la demanda de sus productos que, durante dcadas, han resultado menos atractivos que los de empresas extranjeras. El sector de las lneas areas est lastrado por una capacidad excesiva y es probable que su consolidacin sea ms lenta. Incluso sin una fractura fi nanciera global, para determinados sectores y organizaciones habr tiempos turbulentos. La turbulencia siempre implica un aumento del riesgo y de la incertidumbre. El riesgo se suele describir como la incertidumbre que es posible valorar y para la cual se puede adquirir un seguro. Sin embargo, siempre hay riesgos que es imposible asegurar, incertidumbres reales a las que no pueden hacer frente quienes toman decisiones en las empresas. En lugar
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de intentar maximizar los benefi cios ante una gran incertidumbre, estas empresas deberan tomar decisiones que minimizaran el riesgo, de modo que si ocurriera lo peor pudieran sobrevivir. El National Intelligence Council hizo pblico un informe de 2008 titulado Global Trends 2025: A Transformed World (Tendencias globales 2025: un mundo transformado). Tena el propsito de estimular el pensamiento

estratgico acerca del futuro mediante la identifi cacin de las tendencias clave, los factores que las dirigen, hacia dnde se encaminan y cmo pueden interactuar. Se utilizaba una serie de escenarios para ilustrar algunas de las muchas maneras en las que las directrices examinadas en el informe (por ejemplo, la globalizacin, la demografa, la aparicin de nuevos poderes, el deterioro de instituciones internacionales, el cambio climtico y la geopoltica de la energa) actuaran para generar desafos y oportunidades para quienes deberan tomar decisiones en el futuro y para los lderes del mundo de los negocios. Global Trends 2025 no es una previsin de lo que nos espera en la prxima dcada y ms all, sino la descripcin de las directrices y los desarrollos que probablemente conformarn los acontecimientos del mundo.1 La lectura del informe refuerza la idea de que en el futuro inmediato el mundo se enfrentar a disrupciones, turbulencias, caos y violencia. Estos factores afectarn directa e indirectamente al mbito de los negocios de todo el planeta y crearn un entorno que los lderes econmicos debern encarar si quieren que las empresas sean viables a largo plazo. Algo as ocurri en la India durante tres terrorfi cos das, en noviembre de 2008, cuando islamistas armados perpetraron un ataque nocturno con mltiples objetivos en Bombay, catica capital econmica con ms de dieciocho millones de habitantes. La magnitud y la audacia del asalto fueron asombrosas. Grupos de jvenes bien armados arremetieron contra dos hoteles de lujo, un restaurante, una estacin de ferrocarril, un centro judo y al menos un hospital. Sonaron disparos y estallaron explosiones por todo

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Bombay, con un resultado de ciento setenta y nueve personas muertas y ms de trescientas heridas, incluidos algunos extranjeros procedentes de Estados Unidos, Japn e Inglaterra, as como al jefe de la lucha antiterrorista de la ciudad. Tomaron ms de cien rehenes en un hotel, entre ellos algunos britnicos y estadounidenses.2 Estos atentados incrementaron la tensin en una regin de por s imprevisible. Como uno de los pases BRIC (Brasil, Rusia, India y China, un trmino acuado en 2001 por Jim ONeill, jefe de investigacin global de Goldman Sachs), India, antes del golpe terrorista, estaba en el buen camino para abandonar un estancamiento econmico que padeca de dcadas. Aunque en los ltimos aos ya haba sufrido otros ataques terroristas, se haba recuperado de ellos y mantena su rumbo hacia el desarrollo. Pero, desgraciadamente, debido a la globalizacin de un mundo caracterizado por una fragilidad interrelacionada que extiende las noticias de caos como si de un virus se tratara, de manera instantnea, a travs de una red global de informacin, India, y posiblemente toda Asia, puede retroceder. Al fi n y al cabo, las empresas extranjeras son reacias a poner en peligro su personal o sus inversiones. Como resumimos en las tablas 1.1 y 1.2, hay muchas razones para el aumento de la incertidumbre que traer nuevos y mayores desafos a los lderes econmicos en las dos prximas dcadas. Segn el Global Trends 2025, es posible prever que en los prximos diez o ms aos habr un aumento de la turbulencia en el mundo: cambios imprevistos en el liderazgo poltico en mercados emergentes; grandes cambios de orientacin poltica; aumento de los confl ictos armados o recortes gubernamentales en los presupuestos locales y nacionales, con la consiguiente repercusin en los negocios. Vivimos tiempos inciertos. Lo cual signifi ca un mayor riesgo para cualquier tipo de negocios en todo el mundo. Las empresas necesitan nuevas estrategias para protegerse y sacar provecho de las oportunidades que, sin duda, surgirn.

El mundo ha entrado en una nueva escena econmica 23 IMPACTO PROBABLE


En 2025 ya no se podr hablar de una comunidad internacional formada por nacionesEstado. El poder estar mucho ms repartido, los nuevos actores aportarn sus normas al juego y los riesgos aumentarn en la medida en que las alianzas occidentales tradicionales se debiliten. En lugar de seguir los modelos polticos y de desarrollo econmico occidentales, muchos pases se sentirn atrados por el modelo de desarrollo alternativo de China. Los alicientes para una mayor estabilidad geopoltica seran mayores si algunos pases invirtieran ms en el bienestar econmico. No obstante, la transferencia reforzar estados como Rusia, que querr desafi ar el orden occidental. Una economa en desaceleracin y su poder militar pueden forzar a Estados Unidos a un difcil juego de compensaciones entre prioridades polticas domsticas y exteriores. El ritmo de las innovaciones tecnolgicas ser decisivo en la obtencin de resultados en este periodo. La tecnologa actual es inadecuada para sustituir la arquitectura energtica tradicional en la escala que ser necesaria. A menos que las condiciones de desempleo cambien drsticamente en pases de precaria economa y con poblacin joven, como Afganistn, Nigeria, Pakistn y Yemen, estos seguirn siendo fuente de inestabilidad y quiebra de Estado. Aumentar la necesidad de Estados Unidos de erigirse como fi el de la balanza en Oriente Prximo, aunque otros poderes Rusia, China e India desempearn papeles ms destacados que en la actualidad. En la medida en que se extienda el uso de nuevas tecnologas y los programas de poder nuclear (y posiblemente armas), aumentarn las probabilidades de acciones terroristas masivas con armas qumicas, biolgicas o, con menor probabilidad, nucleares. Las consecuencias prcticas y psicolgicas de tales ataques se intensifi carn en un mundo cada vez ms globalizado.

CERTEZAS RELATIVAS
Est emergiendo un sistema multipolar con el crecimiento de pases como China, India y otros. El relativo poder de los actores no estatales multinacionales, tribus, organizaciones religiosas e, incluso, redes criminales tambin ir en aumento. El cambio brusco y sin precedentes de riqueza relativa y poder econmico de Occidente a Oriente, actualmente en curso, continuar. Estados Unidos seguir siendo el pas ms poderoso, aunque ser menos dominante. Un crecimiento econmico sostenido junto con mil doscientos millones de personas ms en 2025 supondr una mayor presin en los recursos energticos, alimentarios y de agua potable. El nmero de pases con poblaciones de jvenes en el arco de la inestabilidad descender, pero las poblaciones de distintos estados jvenes seguirn trayectorias de rpido crecimiento. La posibilidad de confl ictos aumentar, debido a rpidos cambios en zonas de Oriente Prximo y a una mayor capacidad letal. Es poco probable que el terrorismo haya desaparecido en 2025, pero su capacidad de convocatoria ser menor si se mantiene el crecimiento econmico en Oriente Prximo y se reduce el nmero de jvenes desempleados. Para los terroristas en activo, la difusin de tecnologas pone a su alcance capacidades peligrosas.
TABLA 1.1.

Global Trends 2025; certezas relativas e impacto probable


Fuente: Global Trends 2025; A Transformed World, U.S. Offi ce of the National Intelligence Council, noviembre de 2008.
24 La ciencia del caos CONSECUENCIAS POTENCIALES
Con un precio alto del petrleo y el gas, los grandes exportadores como Rusia e Irn aumentarn sustancialmente su rango de naciones poderosas, con una Rusia con capacidad de equiparar su PIB al del Reino Unido y Francia. Una cada sostenida de precios, quiz reforzada por una cambio de tendencia hacia nuevas fuentes de energa, producira un declive a largo plazo de los productores como actores de la escena global y regional. Es probable que el cambio climtico empeore la escasez de recursos (sobre todo de agua). Que el mundo caiga en un nacionalismo de los recursos incrementara el riesgo de grandes enfrentamientos de poder. Ante la ausencia de una diversifi cacin econmica, parece poco probable el pluralismo poltico en Rusia. La consolidacin de la clase media incrementa las posibilidades de una liberalizacin poltica y, potencialmente, un mayor nacionalismo en China. Episodios de confl ictos de escasa intensidad y de terrorismo bajo el paraguas nuclear pueden conducir a escaladas imprevistas y a confl ictos ms amplios. Una reactivacin del crecimiento econmico, un Irak ms prspero y la resolucin del confl icto palestino-israel pueden generar cierta estabilidad, aunque la regin deber medrar con un Irn fortalecido y con la transicin hacia otras fuentes de energa que no sean el petrleo y el gas. La integracin de las minoras musulmanas en Europa aumentar la fuerza de trabajo productiva y evitar una crisis social. Que Europa y Japn no hagan esfuerzos para mitigar los desafos demogrfi cos puede conducir a una decadencia a largo plazo. Los poderes emergentes se mostrarn ambivalentes ante las instituciones globales como la ONU o el FMI, pero esto podra cambiar si se convierten en los principales actores de la escena global. La integracin de Asia podra signifi car instituciones regionales ms poderosas. La OTAN har frente a difciles desafos para responder a sus responsabilidades fuera de su rea de accin en la medida en que la capacidad militar de Europa disminuye. Las alianzas tradicionales se debilitan.

INCERTIDUMBRES CLAVE
Que se complete durante el marco temporal de 2025 una transicin energtica que se aleje del petrleo y el gas y que se sustente en una mejora del almacenamiento de energa, en los biocombustibles y el carbn limpio. Cun rpido avanzar el cambio climtico y en qu lugares su impacto ser ms pronunciado. Que el mercantilismo vuelva a salir a escena y los mercados globales retrocedan. Que China y Rusia avancen hacia la democracia. Que los temores en la zona acerca de un Irn con armamento nuclear disparen una escalada armamentista y una mayor militarizacin. Que el gran Oriente Prximo sea ms estable, sobre todo si Irak se estabiliza y el confl icto rabe-israel se resuelve pacfi camente. Que Europa y Japn superen los desafos econmicos y sociales causados o agravados por la demografa. Que los poderes globales trabajen con las instituciones multilaterales para adaptar su estructura y sus resultados a un panorama geopoltico transformado.
TABLA 1.2.

Global Trends 2025. Incertidumbres clave y consecuencias potenciales


Fuente: Global Trends 2025; A Transformed World, U.S. Offi ce of the National Intelligence Council, noviembre de 2008
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Mientras las compaas se preparan para la gran turbulencia y el caos que est por llegar, les costar olvidar el dolor y la leccin de la sacudida fi nanciera de 2008. Debern proceder con mayor precaucin y adoptar una forma de pensar orientada hacia el riesgo. Los gobiernos intentarn legislar para prevenir una repeticin de esta burbuja inmobiliaria e hipotecaria. Bancos y empresas sern menos proclives a vender sus productos si no es con dinero contante y sonante. Las prcticas crediticias sern controladas con ms cuidado para evitar otra economa de castillo de naipes. El ex presidente de Intel, Andy Grove, escribe en su best-seller Solo los paranoides sobreviven que los puntos de infl exin estratgicos se dan en cualquier negocio como resultado directo de fuerzas concretas que afectan a negocios particulares. Un negocio llega a su punto estratgico de infl exin cuando su vieja estrategia ya no funciona y debe ser sustituida por una nueva si lo que se desea es alcanzar cotas ms altas. Si el lder de una empresa no es capaz de navegar con xito a travs del punto de infl exin, esta iniciar su declive.3 Nuestros instintos tal vez nuestra paranoia nos advierten de que estemos alerta porque no sabemos cundo un viento repentino y fuerte azotar nuestra empresa o todo el sector y lo lanzar al caos. A veces la turbulencia es de poco calado. Otras veces es ms dramtica, como la sacudida fi nanciera de 2008, en la que prcticamente dej sin respiracin a todo el mundo cuando los mercados experimentaron, de un da para otro, una cada libre impredecible e incontrolable. Y an resulta ms desestabilizador tener que reconocer que si llega el caos lo nico que tienes para esconderte es una hoja de parra, salvo que puedas anticiparte y reaccionar con la sufi ciente rapidez como para poder liderar tu empresa, tu unidad de negocio, tu regin o tu departamento y ponerlos a salvo. Hay otro aspecto que inquieta a los lderes: el cada vez mayor nivel de transferencia que se les est empezando a exigir a ellos y a su equipo. Si usted y su empresa son simples vctimas de la sacudida fi nanciera de 2008 que cost a accionistas de todo el mundo, en la economa real, billones de dlares de prdida de valor de mercado, su mundo y el de su empresa han cambiado para siempre. La mayora de carteras de inversores institucionales y privados que perdieron ms de la mitad de su valor en pocas semanas incluidas pensiones de los empleados y planes de ahorro empezarn a exigir a partir de ahora un elevado nivel de transparencia de las empresas en las cuales inviertan. Cada vez es mayor la investigacin de las compaas por parte de quienes tienen intereses con ellas. En lo sucesivo, muchos de

los clientes de su empresa, de sus empleados, directivos, banqueros, proveedores y distribuidores, as como la prensa fi nanciera vigilarn mucho ms de cerca sus decisiones, y las de otras empresas, para saber cmo lleva su negocio a distintos niveles.

Qu es una turbulencia de mercado?


Para comprender en qu consiste una turbulencia de mercado y su efecto en el mundo de los negocios ser til recuperar el concepto de turbulencia en la naturaleza, en la ciencia y en la fsica. La turbulencia en el medio natural se caracteriza por un comportamiento violento o perturbado. Pensemos en huracanes, tempestades, ciclones y tsunamis. Las caractersticas que la defi nen son violencia, aleatoriedad e imprevisibilidad. La turbulencia ha preocupado siempre a los fsicos porque es muy difcil crear un modelo y predecirla, a pesar de la sofi sticacin y la potencia de los superordenadores actuales.4 Los matemticos han creado la teora del caos para estudiar cmo se desarrollan los acontecimientos a partir de una condicin inicial y de suposiciones deterministas. Pueden demostrar que un pequeo efecto inicial puede conducir a un crecimiento exponencial de perturbaciones. El comportamiento de los sistemas dinmicos aquellos El 26 de diciembre de 2004, un gran tsunami en el ocano ndico succion el aire y levant las aguas, generando una tremenda turbulencia que produjo gran destruccin en Asia. Pese a que nadie lo sintiera fsicamente en San Francisco ni en un avin que sobrevolara Stuttgart, los cientfi cos hace mucho que postulan que, de hecho, tuvo un efecto en la atmsfera a decenas de miles de kilmetros de distancia del lugar en el que el tsunami se origin. En 1972, Edward Lorenz, padre de la teora del caos, imparta conferencias en las que expona esta cuestin: Puede el aleteo de una mariposa en Brasil desencadenar un tornado en Texas?. La expresin efecto mariposa hace referencia a la idea de que las alas de una mariposa producen pequeos cambios en la atmsfera que, en ltima instancia, pueden alterar el recorrido de un sistema tormentoso como un tornado o retrasar, acelerar o incluso evitar un tornado en determinado lugar. Segn esta teora, si la mariposa no hubiera aleteado, la trayectoria del tornado podra haber sido muy diferente. Los cientfi cos estn de acuerdo en que la mariposa puede infl uir en ciertos detalles de fenmenos meteorolgicos, incluidos los de gran escala como los tornados.6 El lector se preguntar qu tiene esto que ver con la turbulencia en los negocios. Para empezar, la turbulencia en los negocios se refi ere a aquellos cambios rpidos e impredecibles que se producen en el entorno externo o interno de una organizacin que afectan a su rendimiento.7 El efecto mariposa se origina porque el nuestro es un mundo cada vez ms interconectado, ms interdependiente y globalizado que, adems, est acelerando esa globalidad. Las personas, los gobiernos, los negocios todas y cada una de las entidades del planeta estn ahora conectados e interconectados a algn nivel, y el impacto de la turbulencia en una de ellas es sentido, de alguna manera, por las dems en un entorno globalmente conectado. Para comprender plenamente la magnitud del impacto de la turbulencia de una turbulencia severa, del caos devastador y de las ruinas que dej a su paso, no hace falta mirar ms all de los ltimos cuatro meses de 2008, cuando varios billones de dlares de valor de mercado en la economa real se evaporaron y dejaron atrs una carnicera econmica para que el recin elegido presidente de Estados Unidos y el resto del mundo la limpiaran y la reconstruyeran, globalmente. De hecho, la desaparicin pblica del banco de inversiones Bear Stearns, en marzo de 2008, puso en marcha la montaa rusa. A partir de entonces, de septiembre a octubre de 2008, las bolsas de todo el mundo

fueron sacudidas y presentaron prdidas. A principios de octubre, el ndice burstil S & P 500 perda el 22% de su valor en solo seis sesiones. El 24 de septiembre de 2008, el presidente de la Reserva Federal, Ben Bernanke, y el entonces secretario del Tesoro, Henry Paulson, pidieron al Congreso de Estados Unidos que apoyara un plan de rescate de 700.000 millones de dlares (conocido ofi cialmente como H. R. 1424: Acta de Estabilizacin para la Emergencia Econmica de 2008). A pesar de los esfuerzos de la Reserva Federal, del Tesoro y de otras agencias explic Bernanke a los legisladores los mercados fi nancieros globales siguen bajo una gran presin.8 Das ms tarde, en una reunin de emergencia convocada por los responsables de las cuatro mayores economas de Europa para tratar de la inminente crisis, Jean Claude Trichet, presidente del Banco Central Europeo, afi rm: Nada del pasado puede compararse con lo que estamos viendo. Estamos ante sucesos que no se haban visto desde la segunda guerra mundial. Nos encontramos en un periodo de absolutamente excepcional incertidumbre que exige respuestas que encajen tanto en el sector pblicocomo en el privado.9
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El histrico plan de rescate de 700.000 millones de dlares para el sector bancario de Estados Unidos tuvo su rplica en el plan de rescate colectivo del Banco Central Europeo para su sector bancario, con una cifra de 1.300 millones de dlares, al que siguieron planes similares de los bancos centrales de Australia, Canad, Japn, Singapur y muchos otros pases. Hungra e Islandia hicieron cola para solicitar ayuda al Banco Mundial, mientras que otros estados buscaron incluso la ayuda directa de naciones ricas en efectivo como China y Rusia. Sin embargo, el 29 de septiembre de 2008 se vivi un da de infamia econmica. Durante esa jornada Wall Street termin una pasmosa sesin con una gran prdida, con los valores industriales del Dow Jones hundindose ms de 776 puntos en cuestin de minutos la peor cada nunca vista debido a que el Congreso haba rechazado el plan de rescate. Los mercados de crditos quedaron congelados, pues los bancos teman dar prstamos, incluso a otros bancos. Ocho das consecutivos de prdidas acabaron con 2.400 billones de dlares patrimonio de accionistas. Las condiciones fueron de mal a peor. El coste de los prstamos se dispar de nuevo debido a que los inversores buscaron seguridad en letras del Tesoro, a pesar de los primeros signos de que el gobierno podra acceder al accionariado de empresas con problemas para intentar frenar la crisis crediticia. Los prstamos se dispararon incluso para aquellas compaas de rentabilidad asegurada, las blue-chip: IBM acept pagar un 8% de inters en sus obligaciones por valor de 4.000 millones de dlares a treinta aos, el doble de lo que el gobierno federal cobraba por prestar dinero. El 10 de octubre, la montaa rusa se detuvo abruptamente y el mercado dio un giro de 180 grados, con una subida del Dow Jones de cerca de 900 puntos en menos de cuarenta minutos.10 Mientras este repunte disipaba los temores en Estados Unidos, en la comunidad econmica global desencaden un frenes de ventas. De pron-to, los primeros comentarios jactanciosos de las naciones que se apartaban de la economa estadounidense resultaban algo sarcsticos. Los informes que llegaban de todo el mundo eran desalentadores. Las reservas globales haban cado abruptamente en uno de los peores das de operaciones en treinta aos, pese a los esfuerzos de los gobiernos por detener la crisis.11 El 24 de octubre de 2008, cuando las bolsas del todo el mundo caan alrededor de un 10% en la mayora de ndices, el vicegobernador del Banco de Inglaterra, Charles Bean, adverta: Estamos ante una de esas crisis que se dan una vez en la vida, posiblemente la peor crisis fi nanciera de este tipo en la historia de la humanidad.12 Entre el 3 y el 6 de noviembre, la Reserva Federal de Estados Unidos baj el tipo de inters al 1%; el Banco de Inglaterra lo baj 1,5 puntos, hasta el 3%, y el Banco Central Europeo cort los tipos hasta el 3,25%, los ms

bajos desde octubre de 2006, una respuesta agresiva a la cada en recesin de la zona.13 El 24 de noviembre de 2008 el gobierno de Estados Unidos rescat a Citigroup Inc., asumiendo la mayor parte de prdidas potenciales de 306.000 millones de dlares en activos de alto riesgo e inyectando 20.000 millones de nuevo capital en la que fue la mayor operacin de rescate llevada a cabo hasta entonces.14 Y durante la semana del 16 de febrero de 2009, el presidente Obama fi rm su plan clave de reactivacin econmica de 787.000 millones de dlares, que se sumaban al paquete de 75.000 millones de estmulo inmobiliario, en un gran esfuerzo por reactivar la economa estadounidense y un sector clave apuntalando la paralizada economa. Desde entonces estamos experimentando turbulencias impredecibles, de gran calado, en un mundo cada vez ms globalizado. Pueden dar se puntos de infl exin estratgicos con mayor frecuencia, con lo cual aumentar el inters de todas las empresas por identifi carlos y responder al entorno cambiado lo antes posible. El contraste entre tiempos de ciclo econmico normal y economas turbulentas puede observarse en la tabla 1.3: Economas normales frente a economas de nueva normalidad puntos de infl exin estratgicos con mayor frecuencia, con lo cual aumentar el inters de todas las empresas por identifi carlos y responder al entorno cambiado lo antes posible. El contraste entre tiempos de ciclo econmico normal y economas turbulentas puede observarse en la tabla 1.3: Economas normales frente a economas de nueva normalidad.
TABLA 1.3.

Economas normales frente a economas de nueva normalidad


CARACTERSTICA ECONOMA NORMAL ECONOMA DE NUEVA NORMALIDAD Ciclos econmicos Predecible Ausencia Repuntes/booms Defi nible (promedio, 7 aos) Impredecibles, errticos Desaceleraciones/recesiones Defi nible (promedio, 7 aos) Impredecibles, errticos Impacto potencial de las emisiones Bajo Alto Perfi l general de la inversin Expansivo, amplio Cauto, centrado Tolerancia del mercado al riesgo Aprobacin Prevencin Actitudes del cliente Confi anza Inseguridad Preferencias del cliente Estabilidad, desarrollo Aprensin, fuga hacia la seguridad

Cuando describimos la turbulencia en el contexto de una economa normal frente a una economa de nueva normalidad, debemos defi nir qu es en realidad una economa normal. A lo largo de la historia de los negocios siempre ha habido niveles de turbulencia, tanto a una escala macro (la economa general, ya sea local, regional o global) como a escala micro, por ejemplo, empresas particulares. Los propietarios de negocios, los empresarios, siempre han vivido con un cierto grado de turbulencia en la economa. Esto es corriente, forma parte de la economa normal. Y una caracterstica de la economa normal del pasado son las amplias oscilaciones que duran varios aos. En los ltimos cincuenta aos podemos observar dos oscilacio-nes bsicas que defi nen una economa normal. La primera eran subidas que histricamente duraban entre seis y siete aos de media, a veces conocidas como mercado alcista (bull market). La segunda son los mercados a la baja, que duraban una media de diez meses y que solan conocerse como mercados bajistas (bear market) y aun, en ocasiones, correccin de mercado. Estas dos oscilaciones eran, en buena medida, suaves y, de algn modo, de movimientos predecibles, a pesar de aberraciones como el crash del mercado de valores del 19 de octubre de 1987, una fecha conocida como el lunes negro. A fi nales del mes de octubre de ese mismo ao, las principales bolsas del mundo registraban prdidas sustanciales. El ndice Dow solo necesit dos aos para recuperarse completamente; en septiembre de 1989, el mercado haba recuperado el valor perdido en el crash

de 1987. Durante esos dos aos de recuperacin, los negocios siguieron incluso compitiendo como siempre y, una vez iniciada la recuperacin, se mostraron tan fi ables tan predecibles que la tendencia alcista seguira de forma ininterrumpida hasta la llegada del momento de la correccin del mercado bajista. Y as el ciclo empezara de nuevo. La economa actual, con su turbulencia de alta intensidad, es profundamente distinta. Hoy en da, y en un futuro previsible, la economa de la nueva normalidad es ms que una sucesin de ciclos alcistas y bajistas de tiempos normales que, al fi n y al cabo, aportaban cierta predictibilidad a los negocios a escala macro. Actualmente podemos esperar mayores sacudidas y ms dolorosas disrupciones, que causarn un elevado y generalizado riesgo y gran incertidumbre en los negocios tanto a escala micro como macroeconmica. Adems de los desafos diarios de tener que enfrentarse al campo de batalla de la competitividad, as como a los ciclos econmicos, los lderes del mundo de los negocios debern reconocer y diferenciar el fl ujo de alteraciones, grandes y pequeas, que pondrn en jaque la planifi cacin de sus empresas. La turbulencia de alta intensidad es la nueva normalidad que desafa a los lderes de las empresas y al gobierno para que comprendan mejor, acepten y creen, a continuacin, nuevas vas y estrategias para hacerle frente si lo que queremos es tener xito en un futuro prximo.