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MODELO DE CALIDAD TOTAL La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad

a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

MODELO DE REINGENIERIA Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin. Esta operacionalizacin se fundamenta en las tres Cs: Cliente: es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como l desea ser atendido. Competencia: las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: busca que las empresas sean ms efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino: a. b. c. d. e. f. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

Quin hace Reingeniera? La reingeniera, la accin de replantear y redisear la actividad principal de una organizacin, es hoy en da una de las principales tendencias de la modaen el mbito de administracin, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en da. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a s mismas sino reinventarse: a. b. Empresas en grandes problemas. Empresas que tienen visin de ver venir el problema, y

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Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

Qu se necesita? a. Autoridad delegada. B)Responsabilidad por las decisiones que uno toma.Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).Confianza.

Reingeniera vs. Mejora Continua La reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse rpidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organizacin han llegado, el producto de su experiencia y su interpretacin del pasado. Cules son los problemas ms grandes que las compaas enfrentan en la reingeniera? Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniera. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasajera de administracin que no funciona. Cules son los errores ms comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniera? Uno de los errores ms comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compaas simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes. Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales. Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El xito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas. Las compaas deben reiniciar con un paso de autoevaluacin y planeacin, que resulte en un plan de accin diseado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfaccin del cliente. Cmo puede usted saber cuando la reingeniera est resultando? a. b. La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas de la compaa. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compaa en la condicin inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compaa en su condicin final. La comparacin de ambas medidas hablar por s sola.

c.

Redisear la empresa en siete pasos. 1. Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la misin, visin, objetivos, factores crticos de xito, cliente, productos, valores y paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos deber ir. Construccin del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a los procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que debern asumir las responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensacin de salarios y estrategias de desarrollo de las personas, se evaluar la situacin actual de las personas y se definirn estrategias para cerrar la brecha. Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnologa e infraestructura. Tambin se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo que afecta o influye del entorno, tambin se mide la satisfaccin de los clientes, internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy. Identificar las estrategias que nos permiten llegar al maana y acercarnos cada vez ms al horizonte, y/o al sueo ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en cuenta la misin, visin, objetivos y factores crticos de xito, mediante un DOFA estratgico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos: Utilizacin al mximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo diseo. Garantizar la transicin del modelo actual al nuevo modelo. Garantizar el compromiso, aceptacin e involucramiento de la gente en el desarrollo del nuevo modelo. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.

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a. b. c. d.

e. f. 1.

Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios. Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo en cuenta que en los procesos de transformacin la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al mximo la aceptacin, participacin e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo. Implantacin y concrecin del modelo mediante acciones de seguimiento y control, que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado.

2.

Factores claves para un rediseo exitoso: a. b. Establecer una meta agresiva de desempeo esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente nimo. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementacin. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance. Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las caractersticas econmicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, anlisis de competitividad y revisin de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantacin. Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto.

c.

d. e.

Las cuatro formas de fracasar: a. Asignar al proyecto gente de nivel medio.Por la concepcin errnea de que si se asigna persona "indispensables" se vern seriamente afectadas las actividades operativas de la dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutir en la calidad de los resultados. Medir el avance en funcin solamente de las actividades del plan. Se debe verificar aspectos de resultados especficos y desempeo de los empleados. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayora de las dependencias tienen problemas para ir mas all de su nivel de habilidades. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las polticas establecidas. Pasar por alto la comunicacin. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel de comunicacin que debe ocurrir durante la etapa de implantacin. Se tiende a usar un solo mtodo para esto como: memorndums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que "consume ms tiempo" pero que permiten la retroalimentacin de los empleados.

b.

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f. g.

Esta prueba debe probar el impacto general del diseo, as como proceso de implantacin.

4. Beneficios La reingeniera aplicada al proceso de administracin del recurso humano presenta los siguientes beneficios: 1. 2. Formaliza la normativa aplicable a la tramitacin. Ofrece mxima institucionalidad y mnima discrecionabilidad mediante la verificacin sistemtica de la normatividad aplicable a los tramites. Establece un banco nico de informacin.

3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Contempla slo actividades que agregan valor al proceso. Cubre al 100% las necesidades. Establece congruencia entre procesos y normatividad. Proceso auditable. Proceso sumamente gil que permite funcionar con un mnimo de movimiento de personal y documentos. Capacidad de aplicarse tanto en la administracin central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.

5. Aplicaciones Encontradas Primer Campo Sustancial: Estructura Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que stas producen lentitud, centralizacin, inflexibilidad y proteccin a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claros sta, debemos de estructurar en forma ms vertical; descentralizando as las decisiones y facilitando la comunicacin. Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador. Segundo Campo Sustancial: Procesos El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos y, de ah, segregar los procesos y sub procesos; tenemos por ejemplo los sistemas bsicos: a. b. c. d. Tcnico Tctico Estratgico Administrativo

Debe haber un enfoque sistemtico: todo hacia el cliente Tercer Campo Sustancial: Tecnologa La tecnologa debe estar al servicio del cliente; a travs de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. Cuarto Campo Sustancial: Clima y Cultura Organizacional Los valores de los trabajadores y la organizacin, deben ser compartidos, creando un clima propicio para iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los gerenciales debe ser comunicativo y participativo, creador de compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misin / visin. Quinto Campo Sustancial: Recursos Humanos Es la poli funcionalidad del personal y la rotacin de puestos. Todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organizacin Reingeniera de Tiempo: Una reingeniera del tiempo se orientar primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo nico que pueda pasar; segundo afirmar que el presente lo que pasa- slo puede ser evaluado por su apertura hacia el porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa. Bio_Reingeniera: Es un modelo biolgico de transformacin empresarial y constituye un paso ms all de la reingeniera de procesos que lidera Michael Hammer. La reingeniera y la calidad total parecen estar cada da afianzndose en el mundo empresarial, constituyendo una revolucin en la forma de hacer negocios. Reingeniera en recursos humanos: El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de

desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso de negocios ms eficiente que el anterior. Reingeniera de negocios: Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y estructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad de competir en el mercado mediante la reduccin de costos. El repensamiento y rediseo radical de los procesos de negocios es costoso y de alto riego, por tanto se hace cuando el funcionamiento de un proceso en especfico es altamente eficiente, donde cualquier mejora es una diferencia, adems, tiene que ser hechas por personas que estn preparadas para este "doloroso" proceso. Rediseando la bsqueda de empleo: La bsqueda de empleo se convertir en una nueva venta de servicios profesionales y conocimientos, para satisfacer un cliente o asociado, con crecientes requerimientos de personal altamente capacitado, para poder cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relacin laboral, quedara sustituida entonces, por una cadena de valor agregado tal como lo plantea Porter en su esquema de generacin de ventajas competitivas de la era de la informacin. La Reingeniera Como Respuesta A La Globalizacin La Reingeniera Procesal Reingeniera Humana Proceso a travs del cul una persona excelente se convierte en una persona todava mejor, o una persona no tan buena, se convierte en una persona con xito, al obtener la capacidad de moldearse a s misma, de redisearse, de afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egosmo, de obtener y ampliar su calidad humana, su independencia y su interdependencia. Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas y no religiosas), losPrincipios Universales, los valores derivados de stos, la tica y la congruencia. MODELO DE ESTRATEGIA La primera estrategia es la diferenciacin que tiene por objetivo crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratgico primordial. Algunas formas de diferenciar son a travs del diseo de producto, la imagen de marca, el avance tecnolgico, la apariencia de la compaa, los servicios postventa o la amplitud de las cadenas de distribuidores. La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta participacin en el mercado.Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales costosas (comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles con una buena posicin de costos.La segunda estrategia genrica es la estrategia de liderazgo de costos, la cual para su implementacin requiere la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente complementado esto con el desarrollo de un plan de reduccin de costos aplicando el mtodo de la curva de experiencia que no es ms que una forma de definir el costo unitario de un producto homogneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la produccin acumulada se duplica. Este plan de costos debe contemplar rgidos controles de costos y gastos indirectos, as como la minimizacin de costos en servicios, ventas, publicidad, gastos administrativos, etc. Por ltimo la tercera estrategia de Porter o estrategia de enfoque de alta segmentacin se orienta cubrir las necesidades de un segmento de mercado, por medio de un segmento de la lnea del producto, o cubrir un nicho de mercado geogrfico especfico. La idea es que toda empresa es ms eficiente cuando se empea en cubrir un segmento de mercado analizado y determinado, ello se llevar a cabo con ms efectividad o eficacia que los competidores que participan de forma ms general. MODELO Balanced ScoreCard BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa., Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento., Redefinicin de la estrategia en base a resultados., Traduccin de la visin y estrategias en accin., Favorece en el presente la creacin de valor futuro., Integracin de informacin de diversas reas de negocio., Capacidad de anlisis., Mejora en los indicadores financieros., Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera: Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causaefecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

MODELO PROSPECTIVO La Prospectiva permite: (a) Reconocer hacia dnde se dirige la institucin en cuanto a las circunstancias y su participacin en la realidad (entorno), suinteraccin con lo que le rodea (contorno actual y potencial) y suaceptacin o rechazo por parte de las personas. (b) Precisar otras situaciones en que se podra encontrar y detectarlas dificultades con que podra hallarse en el futuro. (c) Mirar las tendencias y elegir entre varios el futuro msconveniente. Paso 1 1MODELO IDEALMODELO IDEALSe disea elfuturo deseable (ideal) en todossuscomponentes. Paso 2MODELO DEMODELO DESITUACINSITUACIN Se realiza elSe realiza elanlisis de laanlisis de larealidad, enrealidad, ensu entorno ysu entorno ycontorno, contorno, dinamismo histrico dehistrico depasadopasado(visin(visinretrospectivaretrospectiva) y de) y detendenciastendenciasde futurode futuro (pronsticos)(pronsticos)...

Paso 3MODELO DEMODELO DEDIAGNSTICODIAGNSTICO Al contrastarAl contrastarel Modeloel ModeloIdeal con el deIdeal con el deSituacin, Situacin, aparecen los aparecen losncleos proncleos pro-blemticos yblemticos ylatencias, y ellatencias, y el problema-problema-fundamentalfundamentalque impide elque impide ellogro dellogro delideal.ideal. Pas 4: Modelo Operativo: Los pasos posibles, poretapas progresivas, para superar poco a poco elproblema fundamental yacercarse hasta lograr el Ideal.