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Marketing Intelligence Review

Publicacin trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.

Customer Experience
Estrategias para Optimizar la Experiencia de Cliente: pg. 4

Sumario
> Caso Nestl Nespresso: la experiencia del caf perfecto: pg. 10. > La apuesta por la Experiencia de Cliente de American Airlines: pg. 12. > Informe: los clientes describen sus experiencias con las aerolneas: pg. 13. > Libros: cmo transformar a los clientes en abogados defensores: pg. 14.

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Opinin

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Clientes en busca de nuevas experiencias

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Paco Underhill, autor de los best-sellers Why we Buy y Call of the Mall, junto a Jos Luis Lomas, Director de la Divisin Consumer Goods, en el workshop exclusivo de DAEMON QUEST.

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a clase media global compra de todo, en todas partes. sta es una de las teoras de Paco Underhill, mximo experto mundial en comportamiento del consumidor y hbitos de compra, que ms me

impact, cuando tuve ocasin de escucharle por primera vez, en nuestro pas. Autor de los best-sellers Why we Buy: The Science of Shopping -traducido a cerca de 25 idiomas- y Call of the Mall: The Geography of Shopping, Underhill lleva aos estudiando la evolucin de nuestra relacin con las marcas y su comercializacin en los puntos de venta. Como gran conocedor de las experiencias de cliente, una de las tendencias con ms proyeccin de futuro que ha detectado este escritor y empresario es que las expectativas de los consumidores cada vez varan ms rpido y, sobre todo, apuntan ms alto. Esto no significa que lo que un cliente espere de un proveedor sea cada vez ms sofisticado -en muchas ocasiones, aspira a todo lo contrario-, pero s que confa en l para leerle la mente, ofrecerle lo que demanda y, si puede ser, aproveche para sorprenderle. Ajustarse o superar las expectativas del cliente, desencadenar en l el factor sorpresa -a veces, basta con cumplir a rajatabla lo prometido- y crear un vnculo emocional con l constituyen elementos que configuran la Experiencia de Cliente; una expresin que muchas empresas manejan frecuentemente, pero que slo unas pocas estn sabiendo aplicar. Ofrecer al cliente una experiencia nica y diferenciada equivale a adoptar una personalidad propia como empresa, distinta de todas las dems. Todos conocemos a individuos con una personalidad arrolladora y perfectamente definida: son esas personas que no se parecen a ninguna y a las

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que admiramos por deleitarnos con caractersticas nada estndares. Con los negocios, sucede lo mismo. Todos tenemos identificadas a esas empresas que no se asemejan a la competencia, que destacan sobre la multitud y cuyos clientes constituyen la envidia de cualquier compaa: ms que usuarios, son fans; autnticos adeptos. En la presente edicin de The Marketing Intelligence Review mencionamos a muchas de esas empresas con personalidad, que han sabido transformarla en autnticas experiencias novedosas para sus clientes. Compaas como Apple, Virgin, Harley-Davidson o Nespresso han logrado que el proceso de compra se convierta, para sus clientes, en un momento de autntico disfrute. Construyendo valores en torno a la marca bien diferenciados, creando una cultura organizacional cien por cien orientada a la experiencia de cliente u ofreciendo propuestas imaginativas en puntos de venta innovadores, empresas como las mencionadas han alcanzado el olimpo, es decir, la lealtad inquebrantable de sus clientes. Un cliente satisfecho es un cliente que cree que se le ha dado lo que mereca. Un cliente adepto o evangelista es aquel dispuesto a prescribir y referenciar a su marca con admiracin; aquel que se siente orgulloso de su proveedor. Todos admiramos sinceramente o llegamos a sentir devocin por determinadas empresas o marcas. Muchos, coincidiramos en los nombres. Casi todos convendramos en que se trata de compaas diferentes, dispuestas a ofrecernos algo ms que sus productos o servicios, que no se limitan a cumplir y que estn convencidas de que nuestros encuentros con ellas deben ser especiales. Porque las empresas que saben ofrecer buenas experiencias de cliente son, ante todo, aquellas que nos hacen sentir especiales.

Jos Luis Lomas, Director de la Divisin Consumer Goods. DAEMON QUEST.

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Customer Experience
Estrategias para Optimizar la Experiencia de Cliente
Juan Jos Peso-Vials y Pedro Valds,
DAEMON QUEST

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ace algunos aos, los expertos en Marketing Ben McConnell y Jackie Huba acuaron el trmino evangelistas para designar a esos clientes que

son adeptos de una marca y se transforman en sus mximos baluartes y defensores. La diferencia entre un cliente leal y un cliente evangelista radica, bsicamente, en la experiencia que vive con su marca; una experiencia que va

Abstract
> La Experiencia de Cliente no se limita al momento de compra. Abarca toda la relacin emotiva y mental que un cliente establece en el tiempo con la empresa. > Experiencia de Cliente y Satisfaccin de Cliente son conceptos distintos. > Junto al Customer Relationship Management (CRM), debe convivir el Customer Experience Management (CEM). > Para optimizar el Customer

mucho ms all del mero momento de compra y que

Experience Management, hay que detectar todos los touch points con el cliente y ponderarlos por importancia. > Una adecuada estrategia es, adems, aquella que identifica correctamente cules son los componentes de la experiencia de cliente: aquellos factores que la conforman. > No es posible ofrecer una buena Experiencia de Cliente sin que toda la compaa emprenda un giro organizacional hacia ella.

satisface o supera algo fundamental en la relacin con el cliente: sus expectativas. La Experiencia de Cliente abarca absolutamente toda la relacin de un consumidor con una compaa; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de ella -y ya se genera una expectativa- y terminar cuando se la recomienda fervorosamente a otro cliente potencial o bien cuando destroza su imagen ante sus semejantes. Entre ambos puntos, se suceden multitud de situaciones en los que la Experiencia de Cliente se va fraguando, a base de diversos contactos clave entre consumidor y proveedor. Es un error muy frecuente confundir Customer Experience con Satisfaccin del Cliente. Se podra decir

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que la Satisfaccin del Cliente es la suma de todas las experiencias de cliente o, quiz mejor, el neto de las experiencias positivas menos las negativas1 La Satisfaccin del Cliente es perfectamente medible, o al menos hay empresas que son muy certeras a la hora de evaluarla, y se cierne ms a los conceptos de trato y servicio. La Experiencia de Cliente es ms intangible, menos evaluable y engloba mucho ms que el servicio; alude a emociones y sentimientos generados por una empresa y por su marca, no slo en el momento de la transaccin, sino en multitud de situaciones. Gestionarla de forma estratgica no slo es posible, sino vital en un contexto en el que todos los productos y servicios se parecen, en el que el cliente es exigente y migra a la competencia con extraordinaria facilidad y en el que el factor precio decide bien poco.
Fuente: C. Meyer / A. Schwager. HBR Febrero 2007

Ms all del momento de compra


Si pensamos qu tienen en comn marcas como HarleyDavidson, Virgin, Apple, o Nespresso (ver pgina 10) o fenmenos como la saga de Harry Potter, coincidiremos en que todos conectan con sus seguidores ofreciendo mucho ms que un buen producto o servicio. Todos proponen algo claramente distinto y diferenciador, y perpetan esa propuesta en todos y cada uno de sus contactos con el cliente. Todos generan expectativas y todos se ajustan a ellas o las superan. Todos han superado el enfoque

transaccional y ofertan una experiencia que se extiende desde mucho antes hasta mucho despus del momento de la compra. En el extremo opuesto, se sitan aquellas compaas -lamentablemente, cada vez ms numerosasque recompensan a sus teleoperadores por reducir los tiempos de llamada con los clientes. Grandes y prestigiosas empresas dirigidas al consumidor final han decidido que la experiencia de sus clientes se reduzca a un contacto con un bucle telefnico automatizado, en el que el usuario

1 Understanding

Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR Feb 2007

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2 Understanding Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR Feb 2007

>> habla con una mquina a la que ni siquiera puede


transmitir su frustracin por sentirse tratado ya no como cliente, sino ni siquiera como persona. La situacin ha llegado a tal punto que, en Estados Unidos, clientes hartos de tratar con servicios de atencin telefnica formados por mquinas han creado la web www.gethuman.com, con trucos para puentear a los robots y ser atendido directamente por un ser humano. El site es todo un xito y se

experiencia comienza antes de la transaccin. Quiz empieza cuando el cliente observa de reojo los brillantes coloridos del iPod Nano o su sugerente envoltorio en un gran almacn. Tal vez prosigue cuando descubre lo fcil y sencillo que es descargarse canciones de iTunes. Y seguramente se apuntala cuando acude a un Genius Bar de cualquiera de las Apple Stores y descubre cmo los mayores expertos en productos Apple solucionan sus problemas y le asesoran en primera persona. La innovacin en los puntos de venta es vital en una buena Experiencia de Cliente. Los grandes almacenes neoyorquinos Bloomingdales han creado probadores virtuales con espejos mgicos, en los que los clientes pueden comprobar cmo les sienta una prenda, sin necesidad de cambiarse. La marca de cosmtica Shisheido

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La innovacin en los puntos de venta es determinante para ofrecer una buena Experiencia de Cliente

ha transformado en una nutrida base de datos, dividida por sectores, en la que se dan instrucciones para ser tratado simplemente como un cliente. No ya bueno ni malo, tan slo un cliente.

Innovar en las tiendas


La Experiencia de Cliente es una percepcin interna y subjetiva de todos los contactos, directos e indirectos, que un consumidor tiene con una empresa. Los contactos

ofrece simuladores de maquillaje que proyectan en una pantalla la imagen de las clientas maquilladas, evitando el farrogoso proceso de prueba. Es importante que cualquier compaa detecte, pues, cules son sus componentes de la Experiencia de Cliente. Harley-Davidson, por ejemplo, sabe que sus clientes no buscan la velocidad; BMW no incorporar avances tecnolgicos que entorpezcan la experiencia a quienes les gusta conducir. Son ejemplos de empresas que tienen perfectamente detectados esos componentes que conforman la experiencia de sus clientes con la marca. Los componentes de la experiencia nunca se limitan al servicio, que es un agregado ms. Cierto es que el

pueden, en efecto, ser directos -momento de la compra, necesidad de servicios, etc-, pero tambin indirectos: mensajes publicitarios, packaging, referencias de otros clientes, posicin en buscadores de Internet, ... Cuando uno adquiere un producto de la marca Apple -al margen de que lo haya hecho en una de sus increbles tiendas, donde la mera compra es ya toda una vivencia-2 , la

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servicio constituye la piedra angular de la Experiencia de Cliente en determinadas empresas: bsicamente en aquellas dirigidas a otras compaas. En el sector B2B, Customer Experience es sinnimo de servicio impecable al cliente, pero en las empresas orientadas al mercado final, los componentes son muchos y muy variados.

consigue sorprender a su cliente, ofrecindole lo adecuado, en el instante adecuado y logrando en tan slo un segundo estrechar el vnculo emocional con el cliente. La cadena hotelera Starwood tiene identificado, por ejemplo, que uno de los wow moments de sus clientes suele venir al ver y probar la cama de las habitaciones. Sbanas de hilo, colores crudos, diferentes tipos de almohada, colchones

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Perfect Customer Experience. Joe Wheeler

Touch Points: contactos clave


En los contactos directos que una compaa tiene con sus usuarios es cuando va cobrando ms forma la Experiencia de Cliente. Estos touch points o puntos de contacto no son igual de importantes, ni para todas las compaas, ni en todo el ciclo de vida de un cliente. Para una empresa de transporte urgente como FedEx, la entrega puntual es el momento ms crtico. Para una compaa de retail en Internet, como Amazon, puede ser el primer click del proceso de compra. Una excelente forma de gestionar con acierto la Experiencia de Cliente es trazar mapas de touch points y definir claramente cules son esos puntos de contacto con el cliente y qu importancia y valor tienen cada uno de ellos en la conformacin de su experiencia. Sabiendo cules son y cmo de importantes, podremos actuar correctamente sobre ellos. El reto es transmitir la propuesta de valor de la empresa en todos los touch points e incidir especialmente en aquellos ms crticos. Se trata de acertar en lo que algunos expertos norteamericanos llaman los wow moments, es decir, esos instantes en los que una compaa

de mxima calidad disfrutarlas ahonda en la experiencia del cliente con la compaa.3

La Satisfaccin del Cliente resulta de la diferencia de todas las experiencias positivas y negativas del Cliente

Del CRM al CEM: Customer Experience Management


Gestionar con acierto los touch points para transformarlos en momentos de sorpresa y alta satisfaccin es uno de los puntos que marca la diferencia esencial entre el CRM (Customer Relationship Management) y el CEM (Customer Experience Management). Mientras que el CRM se centra en

optimizar lo que una empresa sabe de sus clientes, el CEM tiene como objetivo conocer y gestionar lo que los clientes piensan de una empresa. Generar las expectativas adecuadas -ni tan bajas como para que el cliente no se sienta estimulado, ni tan altas como para que se sienta defraudado- y manejar con acierto los puntos de encuentro con el cliente, son los dos mximos desafos del CEM.

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Las inversiones millonarias que la mayora de las

Es un error. Primero, porque un profundo conocimiento del perfil del cliente no nos revela qu siente y piensa sobre la marca; segundo, porque el feedback que obtiene el CRM sobre la satisfaccin del cliente no siempre es certero. Cada vez ms expertos alertan sobre la relatividad de las encuestas de satisfaccin y advierten sobre la tendencia de muchos clientes a mentir, cuando llega el momento de expresar su opinin sobre determinada empresa. Estudios observacionales, blogs, users groups o foros, entre otros ejemplos, estn contribuyendo decisivamente a conocer mejor la Experiencia de Cliente, pero es importante tener en cuenta que sta no puede medirse ms que a lo largo de un prudente perodo de tiempo, pues no es una foto fija.

grandes organizaciones globales han realizado en estrategias y herramientas CRM hacen que muchos CEOs quieran optimizar sus resultados y se centren demasiado en el conocimiento del cliente, dejando ms de lado su experiencia. Adems, consideran que los datos concretos que ofrece el CRM son ms fiables y empricos que los que se pueden obtener sobre su experiencia.

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Orientar la empresa a la Experiencia de Cliente


Junto a la sobrevaloracin del CRM, otro error que proviene frecuentemente de las cpulas directivas consiste en pensar que el Customer Experience Management atae exclusivamente a los departamentos que tienen contacto con el cliente: Marketing, Ventas, Atencin y Servicio al Cliente Nada ms lejos de la realidad. Aquellas empresas que han triunfado en la oferta de Experiencias de Cliente diferentes e innovadoras han sabido involucrar a toda la organizacin en la transmisin de mensajes que se adecuen a ella y comuniquen, en todo
IBM Institute for Global Value 2006

momento, la propuesta de valor. Desde los empleados de

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base, hasta los primeros directivos. Qu papel, si no, ha jugado Richard Branson en la comunicacin de la experiencia Virgin? Su dedicacin a la causa ha sido decisiva. Cuando las estructuras directivas no estn firmemente implicadas y orientadas a crear y consolidar la Experiencia de Cliente es mucho ms fcil que sta se debilite. Howard Schultz, fundador y presidente de Starbucks, compaa paradigmtica y pionera en la generacin de la Experiencia de Cliente, sorprendi recientemente al mundo entero cuestionando a su propia empresa. En un correo electrnico dirigido al CEO de Starbucks, Jim Donald, que la propia Starbucks ha autentificado, Schultz afirmaba lo que muchos clientes de la cadena estaban percibiendo: la marca se estaba comoditizando y la experiencia de cliente, diluyendo. En 10 aos, Starbucks ha logrado pasar de 1.000 a 13.000 establecimientos en todo el mundo. Este crecimiento, que ha hecho de la marca una de las ms reconocidas de la aldea global, ha incidido, sin embargo, en alguno de los mximos componentes de la Experiencia Starbucks. La instalacin de mquinas automticas de espresso elimin el romanticismo de las tradicionales mquinas a la italiana y

puso ms distancia entre empleados y clientes, mientras que el empaquetado de todos los cafs recin molidos y tostados elimin el clsico y delicioso aroma que, antao, inundaba las tiendas Starbucks.

Necesitamos desesperadamente mirarnos

La experiencia Virgin
Richard Branson, fue pionero, con el lanzamiento de su aerolnea, Virgin Atlantic en marcarse la Experiencia de Cliente como objetivo estratgico. Una de sus grandes apuestas y uno de sus grandes aciertos fue transformar los vuelos con su compaa en lo que ya se conoce como Experiencia Virgin; una expresin que se ha contagiado a cada uno de los nuevos lanzamientos y aventuras empresariales de Branson.

en el espejo y volver a nuestros orgenes. Tenemos que hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, la tradicin y la pasin que todos tenemos por la autntica Experiencia Starbucks, concluye Shultz en
su mensaje. Las palabras de Howard Schultz son el claro reflejo de una cultura volcada en la Experiencia de Cliente, que sabe que en ella descansa todo su crecimiento y su futuro. No hay Experiencia de Cliente, sin Experiencia de Empleado o Experiencia

de CEO. La involucracin de toda la empresa en la transmisin al cliente de la propuesta de valor de la compaa es vital para que sta tenga xito. Pero, por encima de cualquier consideracin, es fundamental alcanzar un objetivo que el fundador de Starbucks demuestra haber entendido a la perfeccin: si queremos que nuestros clientes sean nuestros mejores abogados fuera de la empresa, debemos empezar por ser siempre sus mejores abogados dentro de la empresa.

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Best Practices

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Nespresso revoluciona la experiencia de cliente para los amantes del caf


Los mejores granos del mundo, las cafeteras ms vanguardistas, tiendas de diseo consagradas al culto del caf y un club de socios devotos de la marca constituyen la apuesta ganadora de la compaa.

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Ficha tcnica
Empresa: Nespresso. Objetivos: Congregar a todos los amantes del caf en torno a la marca. Solucin: Revolucionar la experiencia de cliente, con una apuesta novedosa por la calidad, el diseo, el sabor y el vanguardismo. Resultado: Crecimientos anuales de en torno al 30%. Cerca de 80 tiendas en todo el mundo. Ms de 3 millones de socios. Lder en el mercado de caf en porciones.

n 1986, Nestl Nespresso nace como unidad de negocio estratgica independiente del Grupo Nestl. Lo

hace con el convencimiento de que existe un mercado potencial de importantes dimensiones para un nuevo negocio: el caf selecto en porciones. Veinte aos despus, la misin con la que nace Nestl Nespresso se ha revelado ms que cierta: la compaa ha dado con un autntico ocano azul, un segmento global de mercado formado por los amantes del caf y del ritual que lo acompaa, cuyos visos de crecimiento siguen siendo excelentes. Pionera en generar una inolvidable experiencia de cliente, la compaa ha logrado el sueo de toda empresa: que los consumidores de sus productos y servicios sean autnticos devotos de la marca y convencidos evangelistas de la misma. Lder del mercado del caf en porciones de primera calidad y lder europeo en mquinas espresso, la empresa basa su frmula ganadora en una triple apuesta: una seleccin de grandes cafs, con los mejores granos del

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Best Practices

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mundo; unas mquinas elegantes, vanguardistas y galardonadas mundialmente por su diseo y un impecable servicio personalizado a sus clientes 24/7, tanto para hogares como para negocios. Degustar el mejor caf debe ser una experiencia nica, genuina y placentera. Todo en la oferta de Nespresso a sus clientes apunta a ello: las tiendas, las boutique-bar, los catlogos, la presentacin de los productos, el club de socios, las mquinas hasta el fichaje de George Clooney para sus campaas publicitarias transmite una sensacin de exclusividad, ya plenamente inherente a la marca. Nespresso distribuye sus productos y servicios a travs de dos canales de venta: Home Division representa un 85% de su facturacin. Est dirigida al cliente final o socio del club, que demanda variedades de caf en cpsulas, as como mquinas. La compra puede hacerse directamente en 80 tiendas en todo

el mundo, o de forma rpida y sencilla por telfono o por Internet, con envo a domicilio. El canal Out-of-Home abastece a negocios como restauracin, hoteles u oficinas y supone el 15% de las ventas de la compaa, aunque el segmento B2B se perfila como fuente de crecimiento en

Nestl Nespresso, en breve


> Lder en el segmento de caf en porciones y lder europeo en mquinas espresso. > Cerca de 80 tiendas y boutique-bar en todo el mundo. > Presencia en 40 pases y cerca de 1.400 empleados. > Ventas en 2006 de ms de 609 millones de euros. > Ms de tres millones de socios del Club Nespresso

los prximos ao, as como la apertura de boutiques-bar, en las que el culto a la degustacin de caf, la atencin, la esttica y el diseo generan una experiencia de compra nica. En Nespresso tienen claro que el ocano azul est lejos de agotarse: el consumo de caf en porciones representa slo el 7% del consumo total de caf en el mundo, por lo que hay recorrido... De momento, las cifras avalan la apuesta exitosa de Nespresso: cerca de 80 tiendas, ms de tres millones de socios del club, crecimientos anuales en ventas del 30%, una facturacin en 2006 de 610 millones de euros y casi un milln de fans nuevos cada ao l

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Noticias

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American Airlines crea el puesto de Director General de Customer Experience


ejecutivas de la empresa demuestra hasta qu punto American Airlines est comprometida estratgicamente con un aspecto que considera esencial para su crecimiento y su competitividad. Mark Mitchell, nuevo Managing Director - Customer Experience, coordinar un equipo en el que se integrarn todos los programas, procesos, servicios, sistemas y cualquier otro elemento que tenga relacin directa con la experiencia de los clientes en su trato con la aerolnea. Nuestra propuesta de valor se hace cada da ms compleja. Los clientes nos piden que hagamos continuamente esfuerzos en varios frentes, as que este nombramiento nos garantiza un equipo totalmente orientado en permanencia a ofrecer lo que los clientes valoran, afirma el Vicepresidente de Marketing. Fuente: CNN.com l

Tesco ofrece a sus clientes probar coches de segunda mano online


Adelantndose, como siempre, a sus competidores, el gigante britnico de la distribucin Tesco acaba de lanzar un servicio, que mejorar sustancialmente la experiencia de compra de sus clientes del ramo automovilstico, financiero y asegurador. Consciente de que la compra de vehculos de segunda mano no ofrece todas las garantas en todas las ocasiones, Tesco permite a sus clientes, por menos de 20 libras, comprobar en Internet si el coche que se aspira a adquirir tiene deudas pendientes, est vetado por las aseguradoras, ha sido robado o manipulado para mejorar su precio. Todos los clientes que poseen la Clubcard -la tarjeta de Tesco que tienen ms de 20 millones de britnicos- o asegurados por la divisin de Seguros de la empresa, tienen descuento asegurado Alguna idea mejor para generar negocio en varios ramos y fidelizar al cliente? Fuente: Tesco

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merican Airlines, compaa area pionera en la orientacin total al cliente, se mantiene en la vanguardia de esta acertada estrategia. La aerolnea presidida por Gerard Arpey (en la foto, con varios miembros de su equipo y personal de la compaa) acaba de crear el nuevo cargo de Managing Director - Customer Experience. La decisin de colocar la experiencia de cliente en las ms altas esferas

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Facts & Figures

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Los pasajeros explican a las aerolneas cmo mejorar la experiencia de cliente


Asientos especficos para familias y prohibicin del uso del mvil en el futuro, figuran entre las preferencias de los usuarios.
Qu le piden los clientes a las compaas areas?
> El 73% demanda una seccin especial para familias en los aviones. > El 67% pide menos restricciones en el canjeo de millas/puntos por vuelos. > El 56% est en contra del posible uso de mviles en los vuelos. > El 63% pagara ms por mayor espacio entre asientos. > El 69% se decanta por comida sana en aviones y aeropuertos. > El 34% de los pasajeros de primera se inclinara por una aerolnea que ofreciese comida gourmet de un chef de prestigio.
Fuente: Maritz Research

a deteccin de nuevas necesidades en los hbitos de los consumidores no siempre es una tarea fcil. Por

ello, consultar directamente a los clientes sobre qu servicios de valor aadido pediran a determinados proveedores para mejorar su experiencia de compra resulta extremadamente til. Es lo que ha hecho la firma de investigacin Maritz Research, en Estados Unidos, con los clientes de compaas areas. La encuesta ha arrojado resultados sorprendentes, sobre todo porque algunos "inputs" avanzados por los usuarios no han sido an planteados comercialmente o no coincidan con la imagen que tenan las aerolneas. Un ejemplo: un abrumador 73% aboga por asientos agrupados especficos para familias. Una gran idea, que evita problemas al facturar y encontrar asientos correlativos. Por qu no? Otro ejemplo: la mayora de los encuestados (el 56%) est en contra del posible uso del mvil en la cabina

de pasajeros. Este dato contradice el pensamiento generalizado, segn el cual los clientes estaran muy a gusto usando libremente sus dispositivos mviles en el avin. Ms datos sorprendentes: el 80% de los "frequent flyers" est satisfecho con los vuelos a los que accede mediante puntos, aunque aspirara a que stos sean menos restrictivos con los canjes. En resumen, la encuesta rompe tpicos: ni el mvil se ve como un "plus", ni los programas de puntos son tan ineficaces como algunos plantean y por encima de los avances tecnolgicos, la familia quiere volar unida.

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Negro sobre blanco

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Cuando el cliente se transforma en abogado de la marca

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a satisfaccin del cliente ya no es la ltima frontera. Ms all, se encuentra la experiencia de cliente. Qu

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Managing the

separa un concepto de otro? La propuesta de valor que compaas con millones de clientes adeptos han logrado transmitir: Harley Davidson, Amazon.com, Virgin o hasta el equipo britnico de ftbol Manchester United. Managing Customer Experience es una completa y prctica gua que nos indica no slo qu se debe hacer para mejorar la experiencia de cliente, sino, ms importante an, cmo. Los clientes satisfechos no son necesariamente clientes fieles. El 80% de los consumidores que migran a un competidor se declara satisfecho con su proveedor anterior. Bajo esta premisa, los autores defienden que para que un cliente sea absolutamente leal a una marca, se necesita crear un vnculo emocional con ella, que slo es posible mediante la transformacin de la compra de productos o servicios en una experiencia nica, que enriquezca al cliente y le haga sentir diferente.

Customer Experience. Turning Customers into Advocates.

Autor:

Shauna L. Smith, Joe Wheeler.

Editorial:

Pearson

Education.

no es decisivo, ofrecer al cliente una experiencia que nos distinga de los dems y le aporte un valor que no encuentra en ninguna otra parte es absolutamente clave. Generar una experiencia de cliente inolvidable y nica para ste no requiere la involucracin exclusiva de las reas de Marketing, Clientes y Ventas de una compaa. Se necesita un cambio cultural y organizacional, que impregne a toda la empresa, a todos sus empleados y departamentos, a toda la estructura directiva, con el fin de crear una

Diferenciarse y aportar valor


Cuando el mercado es global, la competencia es global, los productos y servicios son muy similares y el factor precio ya

propuesta reconocible y distinta. Con casos prcticos y estrategias bien perfiladas, ste libro inspira en la creacin de experiencias de clientes novedosas.

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Agenda

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BURNING QUESTIONS 2007: LEADING


FOR INNOVATION

Del 8 al 21 de noviembre en Espaa, Portugal y Mxico

Organiza: Harvard Business Review. Fecha: 24 al 26 octubre de 2007. Lugar: Carlton Towers. Londres. Informacin: burningquestions.com

Daemon Quest lidera la agenda del FMMI en Madrid, Barcelona, Lisboa y Mxico DF

La innovacin como fuente de crecimiento, a travs de la estrategia, la creacin de una cultura de empresa innovadora, el talento o los clientes, es el tema central que presidir la nueva edicin de Burning Questions, la conferencia organizada por la prestigiosa Harvard Business Review, que reunir en Londres, a finales de octubre, a algunos de los ms destacados directivos del mundo. Nevill Isdell, presidente y CEO de The Coca-Cola Company; Nikesh Ahora, responsable de Google para la Unin Europea o Dan Henson, Chief Marketing Officer de General Electric, se darn cita en esta conferencia, a la que acudirn como ponentes algunos de los ms relevantes expertos en innovacin y crecimiento del mundo empresarial.

n ao ms, Daemon Quest se transforma en protagonista del Forum Mundial de Marketing e Innovacin (FMMI), que se celebrar a lo largo de todo el mes de noviembre, en Madrid, Barcelona, Lisboa y Mxico DF. Como colaborador especial de este evento anual, que concentra a cerca de 3.000 altos ejecutivos, procedentes de Marketing, Ventas y Direcciones Generales, Daemon Quest participar en la agenda intelectual del congreso y contar con sus propios contenidos. Chris Anderson, autor del xito de ventas The Long Tail, experto en Marketing e Innovacin y editor de las prestigiosas revistas cientficas Nature y Science y ponente del Foro de Davos, protagonizar un workshop exclusivo organizado por la firma.

Adems, Daemon Quest contar con una sala VIP, desde la que dar acceso restringido a las presentaciones del congreso, donde este ao desfilarn ponentes de la talla de Tom Peters, Paco Underhill, Francis Ford Coppola o Kevin Roberts. El FMMI se celebra los das 8 y 9 de noviembre en Mxico DF; los das 13 y 14, en Madrid; los das 15 y 16, en Lisboa y, finalmente, el 19 y el 20 de noviembre, en Barcelona. l

www.daemonquest.com

Para ms informacin contactar:


ngel Bonet abonet@daemonquest.com Torre Picasso Pza. Pablo Ruiz Picasso Madrid, 28020 Tel.: 91 271 03 00 Fax: 91 271 03 01 Miguel Gallo mgallo@daemonquest.com Avda. Diagonal, 611 Edificio el DAU Barcelona, 08028 Tel.: 93 445 61 00 Fax: 93 445 61 01