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EL DESARROLLOORGANIZACIONAL COMO FACILITADORDEL CAMBIO

HENRY MOLINA
Tulone University.Ph.D.(en curso) en el Progromo de Américo Loüno.lefe del Dpto. de Administroción,Focultod de CienciosAdministrotivos v EconómicosUniversidod lcesi. lngeniero Eléarico Universidod delVolle. Especio,¡stoen Admin¡stroc¡ónUn¡rcrsidod lces¡. Diplomodoen Aho GerencioUniversidodlcesi. Profesor U niversitorio.

RESUMEN El Desarrollo Organizacional (DO) ha surgido de las exigenciasde un ambiente cambiante y del conocimiento originado por la evolución de las ciencias socialesaplicadas. Los cambios rápidos dentro del entorno organizacional han exigido procesos estrucy que sean muturas organizacionales cho más flexibles y que brinden mayor capacidad de respuesta que las estructuras tradicionales. Se requieren nuevas capacidades individuales y organizacionalesque puedan impulsar las iniciativas individuales y la disposiciónpara asumir riesgos. Igualmente, debemos considerarque existen marcadas diferencias entre las características individuales de los gerentes, las características individuales de los profesionalesdel desarrollo organizacional, sus habilidades y conocimientosy los estilos de las intervenciones del desarrollo organi-

zacional.Tbdasestas diferenciashacen que sea virtualmente imposible predecir con precisión el curso y los resultados de las intervenciones en las organizacionescliente. En este documento presento un resumen de lecturas acerca del desarrollo organizacional comofacilitador del cambio; y expongo un marco de referenciapara la comprensiónde los factores determinantes de la relación entre las intervencionesdel DO y los cambios organizacionalescon el fin de mejorar la predictabilidad y la efectividad de los esfuerzosde cambio de sus intervenciones.El propósito central de este documentoes dotar a los agentesde cambio de conocimiento y herramientas para que comprendan las características del cambio, los métodos de aprendizaje tanto de las organizacionescomo de la gente y de cómolos agentesde cambio debendiseñar sus intervenciones

*ibüsi

ESTUDIOS GERENCIALES

I ) I J

7974). estilos y habilidades.localizando la toma de decisionesy la solución de problemas Io más cerca posible a las fuentes de información."=r'ntYRl?8 . En este último. Las organizaciones hoy en día emplean a un número cadavez mayor de profesionales de esta disciplina y varias organizaciones de profesionales cuentan con divisiones de desarrollo organizacional. o la tecnología de la organización (Friedlander & Brown.y posteriormentemejorar los resultados de las mismas. ayudando a los gerentes a gobernar de acuerdo con los objetivos relevantes en lugar de las prácticas del pasado. o un cambio en las personasy sus procesosde interacción más que en los esfuerzos por cambiar sólo a las personas. desarrollando un sistema de recomla pensase incentivos que reconozca misión organizacional y el crecimiento de la gente. Por consiguiente. 1974). sustituyendo la autoridad del rol y el estatus por la autoridad del conocimientoy la competencia.& Burke. Dentro del marco de referencia propuesto se considera que las organizacionesestán conformadaspor personas que tienen un conjunto diferente de valores. mejorando el aprendizaje organizacional. ayudando a la gente a crear una cultura organizacional y acrecentando su autocontrol y autogestión dentro de la organización. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO FACILITADORDEL CAMBIO MARCO DE REFERENCIA Actualmente el DO es considerado comoun campo de estudio académico interdisciplinario y como profesión reconocida (Friedlander & Brown. tecnologíascon distintas características.En el estilo transformacional la relación con los seguidores prácticamente se basa en un modelo de intercambio (Church. los procesos. Las relacionesde los profesionalesdel desarrollo organizacional con los sistemas de las organizacionesvarían de un estilo transaccional a uno transformacional. y procesosy estructuras que reflejan diversos tipos de relaciones entre el entorno y la organización.sus resultados son vistos como respuestas al entorno cambiante incluyendo la creación de un clima de solución de problemas abierto. entre la gente misma o entre la gente y su trabajo. 1996).únicamente la estructura. Nuestro conceptodel desarrollo organizacional exige un cambio en la tecnología y en la estructura. creando confianza y colaboración. los profesionales facilitan el cambio despertando la energía de los seguidores. | 4 * ióÉsio. WaclawskY.

compromiso. que es estable. 1990. 1977). Por lo tanto un modelo transformacional estilo consultivo e influyente se proyecta más al largo plazo. 3 .. 1979. 1986. Tichy & Devanna. El nivel de incertidumbre del entorno (e. 1985.g.estable o confuso). radical. Los resultados de las intervenciones sobre los cambios organizacionales serán influenciados por los siguientes determinantes: 1..Naturaleza del cambio (Alfa. GamaA. 1986. es más visionario. comprensión de los aspectos de la gerenciade cambio.Sas- hkin & Burke. La naturaleza del cambio.mientras que el cambio de segundo orden es transformacional. práctico y contractual por naturaleza. Las características de las intervenciones que pueden distinguirse por medio de: Primero. el cambio de primer orden es incremental y convergente. Las características de los gerentes y los profesionales(e.Kouses& Posner. Segundo-orden) Estilo de Intervención (TlansaccionaV Tlansformacional) Nivel de Incertidumbre del Entorno Características del Gerente Características del Profesional Características de la Intervención Características de la Organización En este documentohago una revisión de la literatura desde este marco de referencia y a la luz de las proposiciones indicadas en el modelo arriba descrito. Burns. antecedentes. El estilo del modo de influencia o el estilo consultivo. por medio del uso de un modelo transformacional-transaccional de liderazgo (Bass. Interuencionesrobustas que están diseñadas para actuar de manera {mibÉdi cenErsxrcYRl?3 |5 . etc.1987. 1985. experiencia. 2. misionario e inspirador que el modelo transaccional. difícil. participación. Zaleznik.g. Bennis & Nanus. arriesgado y fundamentalmente altera la organización y su centro. rasgosde la personalidad.) 5. 1978. B) (Primer-orden. Beta. Burke. 4.

puede disparar una serie de eventos que eventualmente Pueden llegar a ocasionarferocestormentas a miles de kilómetros de distancia. Ios eventos futuros estarán relacionados con un ámbito pequeñoy en Ia misma forma.> pero se denomina más comúnmente "el efecto mariposa>. inestabilidad en el sentido de que son sensibles a disturbios minúsculos. 6.Para esto.efectiva frente a una amplia gama de situaciones (lo opuesto serían las intervenciones frágiles). Cuarto. adoPtando una serie de pasospequeñosque se desarrollan a partir de las estructuras y prácticas existentes' Por consiguiente.la coeu Iución explica cómo.estas dos características anteriores de una intervención nos llevan a una tercera característica.los eventoso cambios que ocurren en una Parte de una firma puedenocasionar otros cambios que a su vez causan incluso otros cambiosque Pueden apareceren lugares Y formas totalmente inesPerados Y son considerados como desafíos u oportunidades impreüstos Por los agentes de cambio que trabajan lejos de la fuente. Una forma de aumentar la robustez de las intervenciones es realizar un análisis de escenarios comoun pasoinicial en el proceso de diseño de la intervención. los profesionales tendrán muchas probabilidades de avanzar según lo planeado.las Interuenciones modestas que sugieren que los profesionalesposiblementehagan un mejor papel al abordar las metas importantes. Las características de la organización como un sistema auto-organizador son las siguientes:Primero. Mi propósito en este marco de referencia es indicar a Ios profesionales y gerentes que los intentos por cambiar las organizacionesactuales son l6 #ibÉsi o=*E'ntYRL?3 . El término técnico para este tipo de inestabilidad es sensiblea condicio"dependencia nes iniciales.Tbrcero. Tercero. Inestabilidad implica la existencia de un procesocuYoimpacto en las organizaciones es más profundo y disperso que otros procesoscuyos impactos son sólo momentáneoso locales. Segundo.no importa qué sorpresasdepare el futuro. su impacto se restringe a un espacioreducido. de millones de eventos que tienen lugar en un momento dado. la última característica se denomina enclauamientosy exPlica las formas de hacer las cosasque se convirtieron en la norma de manera más o menos casual' Y ahora están tan inculcadasque es imPosible desplazarlas. el autor sugiere que los agentes de cambio deben dejar de enfocarseen las herramientas (la intervención como una solución mágica) y más bien hacerlo en el problema o en la meta. Por lo tanto. el refuerzo positiuo y los retornos cada uez mayores explican cómo.Pocos llegan a cambiar Ia situación de o' la organización. Interuencionesflexibles que están diseñadas considerando la posibilidad de hacer evaluacionesy cambiosdurante su proceso.Segundo.El nombre tiene su origen en una ilustración humorística que sugiere que las corrientes de aire minúsculas que se generan cuando una mariposa mítica mueve sus alas en una tarde de verano.

la coeuolución los Y hacenque seauirenclauamientos tuqlmente imposiblepredecir con exactitud eI cursoy los resultados en de las interuenciones las orgarea' cliente. REVISIóN DE LA LITERATURA DO. la gente. rededor de una categoría identifrcada de fenómenosdenominadossisteque está temas auto-organizadores. EI conocimiento de Ia inuestigación y Ia teoría sobre el desarrollo organizacional no permite al agente de cambio predecir el resul' tado de una interuención esPecífi' ca en un sitio específico. las estructuras. niendo lugar en las ciencias fisicas' también se denomiEstos fenómenos nan caóticoso complejos.De maruera nizaciones esqelista.e las intervenciones.Behling (1995) identifrca los siguientes problemas en los profesionalesdel desarrollo organizacional. La experiencia pasada con una fir' ma cliente no permite aI agente de cambio predecir el camino Preciso que tomará. En eI mejor de los casos lq experiencia en otra parte da a. En el meior de los casos. En el mejor de los casos. Comprender la naturaleza de las organizaciones como sistemas auto-organizadoresnos ha permitido entender mejor lo que podúa suceder en diferentes intervenciones o en una intervención sobre una organización diferente o en una intervención sobre una organización en diversos momentos. Al final. una interuención futura. 'J.incluyendo el entorno. lo mejor que Podernos rar es explicarlos despuésdel hecho". sugiere que los agentes de cambio necesitan ser tratados de manera diferente para poder mejorar tanto la predictabilidad de los resultados comoel logro del cambio.las normas. La experiencia con una interuención en eI sitio uA. Behling (1995) desarrolla la idea acerca de la difrcultad de predecir los resultados de Ias intervenciones soalbre los cambiosorganizacionales. dicho conocimiento Ie permite explicar los euentos después del hecho y hacer estimatiuos estadísticos de los resultados. no permite aI agente de cambio predecir el camino preciso que tomará ert el sitio nB. eI auto-refuerzo y los mdYo' res retornos. los procedimientos. Por consiguiente.. 3 .dificiles dentro de un contexto complejo e impredecible. 4 . etc. #ióÉsi |7 "'*"'ntYRL?3 . 2 .Específicamente. la experiencia pasada da aI agente de cambio un sentido de lo que podría suceder en eI futuro. deben partir de una base conceptual firme Y deben involucrados en conocerlos procesos el origen de los cambios. Si los gerentes tienen el propósitode y profesionales comprender y facilitar el desarrollo organizacional en las economíasde transición actuales.I agente de cambio un sentido de lo que podría suceder en un segundo sitio. Las características d. Behling (1995) considerando las características de las organizacionescomo sistemas auto-organizadores.elas or' ganizacioneq y las característí' cas d. del efectomari' "La combinación posa..los profesionalesdeben enfocarseen intervenciones que sean robustas.

incluyendo el serán más predeciblesy más efecti.tos del cambio organizacional.'Existen intervenciones determinantes son: Primero.mento basadoen el conocimientoque cesocon sus clientes.e los usadosen la investigación.nario de Ia Gerencia de Cambio Y el turaleza del cambio organizacionaly Cuestionario del Agente de Cambio. revisando el documento to de característicasindividuales de de Behling (1995). incluyendo el conocique según el marco de referencia promiento y la comprensiónde aspectos puesto. un profesional que cómodamentese adaPtea eventos inesperados será más efectivo que otro que no lo haga' 1996). gerentes. deseo sintetizar los gerentes. flexibles o modestas). (1996). Características d.que se cional necesita saber cómo asesorar basan en principios derivados de la y ayudar al cliente a manejar el pro.junto de característicasindividuales plo. la teoía organizacional.conocimientoy la comprensiónde los de vas que otras intervenciones con ca. y Tercero. Analizando el documentode Church. o en Cambio (Burke. poseenlas habilidades y destre.Segundo. 1990) es un instrucualquier caso.organizacional y la intolerancia a la minada por las característicasde los ambigüedad. principios y conducta de sus organizacionescliente. proporciona información útil referenel cliente es el agente de cambio. robustas.aspectosespecíficos la gerencia del oPuestas' racterísticas cambio organizacional y la tolerancia a la ambigü edad.reconociendoeI potencial que tienen los profesionalespara ejercer una influencia signifrcativa en los ideales. | 8 *iCÉsi o'*=rt"t!Rl?3 . WaclawskY.se detecta que éste apoya tres agentes determinantes en la relación entre la intervención del desarrollo y eI cambio organizacional que fue propuesto en el marco de referencia inicial.psicología social. & Burke. el conque por sus características (por ejem.Según los cuatros enunciados anteriores. tes fueron usadospara recolectardaSe presume que los profesionalestie.la relación entre la intervenespecífrcosde la gerencia de cambio es ción y los cambiosdeseados deter. et al.El Cuestionario de la Gerencia de que zas necesariaspara originarlo. Estos tres agentes Proposición 2.el conjunFinalmente. der el propósito de Church et al. es conocerlos instrumentos de medición DO. los hallazgos de la investigaceso (Church.el estilo de procesosy estructuras de la firma influencia usado en la Práctica de (comoun sistema auto-organizador) desarrollo organizacional. podemoshacer las siguientes proposicionesque respaldan el marco de referencia proPuesto de este documento: Proposición /: Debido a la baja Probabilidad de poder predecir los resultados de una intervención.para facilitar el pro. pero te a la comprensiónde ciertos aspecel profesional de desarrollo organiza. Despuésde todo. característícas d'e los profesionales y el estilo d'e Dos instrumentos de estudio diferenínfluencia d'e las interuenciones. de los profesionales.tos de los profesionales:el Cuestionen algún conocimientosobre la na. y por las característicasde las interUn factor importante para comprenvenciones.

autoritos de la gerencia del cambio y las dad y metas. el Cuestiona.cursos de macional (opuesto al transaccional) capacitación académica y/o profesio. Kouses & Posner.Sashkin & Burke.ras en lugar de mantener la estabilite para este estudio de investigación dad y las realidades prácticas en el corto plazo. Burke.el Hipótesis 2: Los profesionales del nivel de educación. 1986. (1996).desencadenan eventos en lugar de rio delAgente de Cambio tiene como reaccionar a ellos. fue desarrollado específicamen. gráficos adicionales pertenecientes al género de la persona encuestada. (b) profesionalesinfluyencon el fin de comprobar ciertas relaque tienen tes.cia de Cambio.gerenciade cambio.(d) manejo del cambio por el lado de la gente. o que inspiran a otros apesonalidad. Zaleznik. También se incorporaron al final del instrumento elementos demo.' Los profesionales del a situaciones ambiguas. o que generanentusiasmoy enercionesentre la concepción gía con ideas versus proporcionar clalos profesionalesacercade los aspecridad con respectoa los roles. 1986. 7977). 1985. 1978. 1990.el área de espe. 1990) es un instrumento de retroalimentación sobre la auto-evaluación diseñado para medir el estilo del liderazgo de los gerentes y ejecutivos usando un modelotransformacionaltransaccional de liderazgo (Bass. consultoría y antecedenlando a niveles superioresde moralites. Tichy & Devanna.Bennis & Nanus. (e) manejo del cambio por el lado organizacional. (c) la planeacióndel cambio.1987.y (d) hacer que las cosassucedan.El Informe de Liderazgo (Burke.estadointerno versus ex. establecen preferido de consultoría basado en un cincohipótesisbásicasque respaldan modelo transformacional-transaccioel marco de referencia propuesto: nal de liderazgoo el estilo de influencia y (b) el nivel de comodidad frente Hipótesis f. cuando se comparacon gerentesy ejecutivos.rán mucho mejor los aspectosde la tuaciones como una fuente de ame. Adaptado principalmente del Indad versus operar a un nivel práctiforme de Liderazgo de Burke y de la co. 1985. escala de intolerancia a la ambigüe. o una preferencia para enfocarse el Cuestionario del Agente de Cam.o verse a sí mismos comoagentesque dad de Budner (1962).un estilo de consultoría más transforterno.que el que muestran los gerentes y ejecutivosde las firmas.Burke.desarrollo organizacional prefieren cialización. ción aplicadosy la experiencia en consultoría. 1979. afrliación académica.según es evaluada por el Cuestionario de la Gerennaza.Este modelo incorpora dimensionescomo(a) dirección determinanEl segundoinstrumento del estudio. 1990. Burns. (c) profesionalesinspide característicasseleccionadas perradores. Se trata de un cuestionario relativamente corto de 25 preguntas estilo falso-verdaderoy tiene seis subpuntajes correspondientesa (a) la respuestaindividual al cambio. nal específicos.en el cambio y las posibilidadesfutubio. etc. te. definido desarrollo organizacional comprendecomola tendencia a percibir tales si.(b) la naturaleza general del cambio. * ióÉsio=*E'"'8Rl?8 |9 . y (f) evaluación del cambio. objeto hacer la evaluación de un encuestado con respecto a (a) el estilo Según el propósito de la investigación de Church et al.

(b) la necesidadde estimular el cambio a través de pequeñosgrupos generalmente es más efectivo que hacerlo de uno a uno con individuos. Newman integró tres Perspectivas teóricas: la teoría del cambio organizacional (Meyer. las realidades organizacionales políticasy prácticaspuedendictar un enfoque más gradual.Hipótesis 3. Por consiguiente.incluyendo los profesionales y gerentes. Goes. (g) los gerentestienen más probabilidades de estar de acuerdo con de la necesidad adoptar pasosdramáticos y efectivosen un procesode cambio que los profesionales.(e) la necesiy dad de comprometerse trabajar con la resistencia que demuestra la gente hacia el procesode cambio. piensoque aunque los profesionales pueden considerar que los pasos y saltos dramáticos son elementos importantes en un procesode cambio. (c) la necesidadde modificar las estructuras organizacionalesen un esfuerzo de cambio:(d) la necesidadde emerger y trabajar con la insatisfacción de la gente con respectoal estado actual de las cosas.'El nivel de intolerancia hacia las situaciones ambiguas está altamente relacionado con la comde prensión de ciertos aspectos la gecambio. este hallazgo es curioso. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI" cambio organizacional Y entorno organizacional Newman (2000) presenta un marco de referencia conceptual que nos ayuda a comprender mejor la transformación organizacionaly la actividad empresarial durante períodos de cambio extremo dentro del contexto institucional de las firmas. (i) mientras más alto sea el nivel de educación formal es se más probableque los profesionales perciban más comotransformacionales y se muestren tolerantes y cómodosfrente a situacionesambiguas.(j) la experiencia en el campo no produjo efectossignificativos en el conocimiento de la gerencia de cambio' Un hallazgo que llamó mi atención es que todos los encuestados.' Los profesionales del desarrolloorganizacionaltendrán un nivel relativamente inferior de intolerancia a situacionesambiguas que el que demuestranlos gerentesy ejecutivos. D O. & Brooks. (fl la necesidadde evitar intentos por controlar el esfuerzode cambio concentrando la energíaen un pequeñogrupo de expertosúnicamente responsables de la planeación e implementación. Hipótesis 4. Tüshman & Romane- 20 #ióüsi o. coincidenen la necesidadde dar saltos.*E'"HRL?3 . Para hacer esto.'El nivel de intolerancia hacia situaciones ambiguas está altamente relacionado con el estilo de consultoríatransformacional (opuesto al estilo transaccional). hacer cambios o trastornos dramáticos y no moderadose incrementales (cambio transformacional)' se Dado que los mismos encuestados califrcaron como altamente transformacionales en su enfoque hacia sus esfuerzosy estilos de consultoría.(h) los profesionalesdel desarrolloorganizacio- nal fueron percibidoscomomás transformacionales(en su estilo de consultoría) que los gerentes (en su estilo de liderazgo). rencia de Hipótesis 5. Entre los hallazgosmás importantes se encuentran: (a) comprenderla necesidad que tiene la gente en medio de de los esfuerzos cambiode liberarse y lamentar la pérdida del estado actual. 1993.

1993).McGrath.más #ibÉsi o'*E'"tYRl-?3 2| . el cambio institucional estimula la transformación organizacional hasta un punto.1983. difícil. El sugiere una relación en forma de U invertida entre la transformación organizacionaly el disturbio institucional. 1991).pero esta articulación hace que el procesopor medio del cual ocurre el cambio organizacional revele el potencial de un cambio más lento o un cambio que no es de segundoorden frente a un trastorno institucional. Un ejemplo de las implicacionesde esta teoría es la paradoja acerca de que mientras más adaptadas estén las fir- mas a su contexto competitivo e institucional. el aprendizaje de segundo orden (Lant & Mezias.lli. Teoría d. 1988) y está organizado por esquemas(mapas mentales) que ayudan a la organización a asimilar el procesoe interpretar la información (Kiesler & Sproull. también llamado aprendizaje de un solo ciclo (Argyris & Schon. Apren diz qj e org anizacion al. O ctrre a través de las rutinas organizacionales que se repiten y modifican (Levitt & March. Los teóricos Teoría instítucional sugieren que por fuera de las firmas existeun conjuntode valores.Zuckea 1987). es más difícil para ellas lograr un cambio de segundoorden. y arriesgado fundamentalmentealtera la organización y su centro.1982. 1978.DiMaggro & Powell..Lant & Mezias. 1976). Este marco de referenciaes análogoal efectoque tiene el estrés sobre el desempeño laboral del individuo (Allen.Zucker. 1985). radical. 1982. El argumento o el marco de referencia de Newman indica que eI cambio extremo en el contexto organizacional de las firmas realmente inhibe la transformación organizacional. Greenwood& Hinings.Levitt & March. 1977. 1992. f991). y la teoría institucional (DiMaggio & Powell. 1996.ec ambio org anizacional.pues el disturbio institucional impide el aprendizajeorganizacionalde segundo orden. la teoría del aprendizaje organizacional (Argyris & Schon. 1977. 1986). 1978) y el aprendizaje a través de la exploración (March. Meyer & Rowan. 1978) y aprendizaje a través de la explotación (March. Prahalad & Bettis. 1988). 1992)o aprendizajede doble ciclo (Argyris & Schon. & Greer. 1991).El cambio de primer orden es incremental y convergente y el de segundo orden es transformacional. Las organizacionesque se adaptan a las presionesinstitucionales tienen más probabilidadde cony seguir recursosescasos tienen mayores posibilidadesde supervivencia que aquellas que no lo hacen (Meyer & Rowan. 1992).normas y patrones organizacionalesque influyen en la manera en que las organizacionesestán estructuradas y son manejadas. Los teóricoshacen una distinción fundamental en la literatura entre el cambio de primer orden y el de segundo orden (Meyer et al. o de manera similar el cambio alfa y beta (similar al cambio de primer orden) y el cambio gama A y gama B (similar al cambio de segundoorden) (Porras & Silver. 1991)involucra la búsqueda de nuevas rutinas y esquemas. pero demasiado cambio institucional inhibe la transformación organizacional dificultando la capacidad de aprendizaje de la organización. Hitt.1983. El aprendizaje de primer orden es un cambio incremental en rutinas dentro del esquema existente (Lant & Mezias.

que las firmas aprendan a partir de la experiencia. Segundo.el cual podría ser útil para una mayor investigaciónen el campo del desarrollo organizacional. más crea relaciones de causa-efecto haciendo que sea difícil ambiguas. Proposiciones:Los efectosdel trastorno institucional sobre el aprendizaje de segundoorden y la transformación organizacional. El argumento básico de Newman es que el disturbio institucional inhibe eI aprendizajede segundoorden (y el cambio de segundoorden) en tres formas: Primero.. cuandolas rutinas existentesse vuelven inefectivas. produce condiciones que pueden reducir el impacto o la efectividad de las intervenciones del desarrollo organizacionaldebido a la 3. el aprendizaje de segundoorden facilita el cambio organizacional de segundo orden (o gama).YRl?8 . 8.'n'. en un caso extremo.' Demasiado cambio institucional inhibe el aprendizaje de segundo orden interpretar la nueva información. Creando relaciones ambiguas de causa-efecto (atribuciones incorrectas). Debido a que la falta de Patrones legítimos para organizar deja a las organizacionescarentes de esquemas para categotiza4 Procesar e 22 # ióÉsior*'. 5. Las propuestas de Newman resPaldan el marco de referencia propuesto de este documento. 7. 9. Este análisis es importante pues indica que los profesionalesdeben ser y conscientes deben tener en cuenta que el cambio institucional. 10. Tercero. 6. Estimulando Ia confusión estratégica. Son menospronunciadospara las firmas que estaban menos incrustadas en el marco de referencia institucional del pasadoque Para las firmas que sí Io estaban. Los cambios imitativos en estrategias. Debido a que la firma se apega a rutinas viejas e inadecuadasfrente a la ambigüedad y la incertidumbre.que el dominio de las rutinas existentes.. que conducea hacer negocios para los cuales la firma no cuenta con los recursosy capacidades necesarios. estructuras y sistemas tienen probabilidad de basarse en modelosinadecuadoso irrelevantes. porque los modelos aproPiados no están disponibleso se desconocen. Proposieiones.Son menospronunciadospara las frrmas que tenían experienciasY capacidadesdel pasado que eran furelevantes para el desempeño turo (capacidadde absorción). Por consiguiente. Volviendo los recursosy capacidades existentes menos relevantes como fuentes de rutinas de búsqueda adaptativas (o ventajas competitivas). 4. inhibe la búsqueda adaptativa como fuente de ventaja competitiva.o cuandola nueva información no puedeser comprendida dentro del esquemaactualmente aceptado. y es más probable que ocurra cuando no se cumplen las aspiraciones. disminuYe o elimina la relevancia de los patrones existentes para organizar.

la transformación organizacional. oportunidades y contextos marcan una diferencia. hay que cen ser acciones inercia salpicadas de episodios oca. los programas de cambio raras veces Desde cierta distancia (análisis ma. valores.reducción del nivel de aprendizaje organizacional y. la organización comoun sistemainer. Es temporal y descaminado. por lo tanto.& Moore. entre muchosprofesionalesdel desaWeick & Quinn (1999) rrollo organizacional pasando de inEn conclusión.y levantar la norma" (Worren. coNcLustoNEs La necesidadde adoptar enfoques integradores y holísticospara gerenciar el cambio es algo que reconocen ahora muchas personas de diversos Este contraste entre cambio episódi. El cambio es una mezclaconstante de modificaciones reactivas y proactivas.mente a un componentesin tener en cro). DO y las organizaciones cannbio frente al Weick & Quinn (1999) usan el condiscontraste entre cambioepisódico. propocana (análisis del nivel micro) sugiesiciones. muy probable que no mejore el desempeño.J .ven lo que pare. ausencia de estas características institucionales legitimantes. asumen que para que se dé un cambio continuo no es necesarioque las revolucionesquebranten básicamente lo que no existe. El disturbio institucional crea confusión e incertidumbre y produce un clima empresarial que carece de normas. fallas. Ruddle. Mientras que una visión más cer. como un marco de referencia para analizar la teorÍa del cambio organizacional.hacer esfuerzosen varios puntos para sionales de cambio revolucionario.verbio popular <nose puedelevantar repetitivas. te. tinuo e intermitente y el cambio que es continuo. evolutivo e incremental. rutina e una cobija por una esquina.hipótesis básicasy pregunre una adaptaciónfrecuente y contitas adicionalesson elementosimpornua y un ajuste a través de unidatantes para la búsquedafutura.Todos esoshallazgos previos.tienen éxito si están dirigidos únicaexami. El marco de referencia analítico para el cambio continuo especificaque las contingencias. mientras que el cambio continuo es impulsado por la agudezay la incapacidadde que las organizaciones permanezcan estables. el cambio organizacionales posibleque sea episódico. alterando la estructura y la eses imposible que las realidades de la son trategia. ESTUDToS #ibÉsiGERENCIALES1 2 Z.cuenta los demás. conducEn tas y sistemas adecuados. inefrcaz.camposy que una de las pocascosas co y cambio continuo refleja diferen. guiadas por el propósito del momento. en lugar de interrupción intermitente de períodosde convergencia. cuando los observadores nan el flujo de eventosque constitu.estructuras. pues des. y las organizaciones vispráctica de consultoúa contemporátas como emergentesy auto-organinea hayan alterado las prioridades zadoras. 1999).patronesy modelosacercade las estrategias. El cambio episódico es conducidopor la inercia y la incapacidad de las firmas de persistir.que sabemoscon cierta certezaes que cias en la perspectivadel observador. Como dice un proyen la organización.

y sarrollo organizacional re-orienten esto respalda parte del marco de reparte de su energía a desarrollar una ferencia propuesto.ganancia y éxito profesional más que por motivos altruistas tradicionales.y esosresultados que respaldan una de las hipótesis iniciales demostrandouna relación negativa importante entre el nivel de intolerancia a la ambigüedad de una persona y la comPrensiónde ciertos conceptosclave de la gerencia de cambio.las tendencias para inducir los estete en los modelosmás tíPicos de de. Por lo tanto.del cambio que se está dando Y recoron diferencias entre los datos.papel de las intervenciones está detos resultados y hallazgos es que es terminado por la forma como las orhora de que los profesionales del de.reotiposy disminuir la generaciónde sarrollo de habilidades de liderazgo.dad para dar sentido a la dinámica tivas de los profesionales no produje. sugieren que las áreas donde los profesionales pueden ofrecer experienciaa sus clientes es una mayor tolerancia a las complejidades e incertidumbres del cambio. pien. estatus de los profesionales (interno versus externo) sirva como una va. los profesionales han percibidoque la gente en el campo se siente motivada básicamente por un deseode poder Personal. el nueva forma de transferir su conoci.fundir valores humanísticos en sus organizaciones cliente a una preocupación por demostrar resultados a través de una mayor efectividad organizacionaly un mejor resultado frsus nancieroasociando compensaciones con estosdosfactores financieros. tor que crea el cambio Y neutraliza en lugar de enfocarseexclusivamen. mientras que el papel del agenesperar que el te de cambio en un cambio continuo Aunque uno Podría se vuelve un lenguaje de gerencia.diálogo e identidad. y exposiciónpráctica y a los conceptos habilidades del desarrollo organizacional.YRL?3 24 # ióÉ'si . desafortunada. con frecuencia asociadoscon los ande teriores profesionales este campo' Otro aspecto importante para el enfoque futuro puede ser extender los resultados presentesexaminando sus implicaciones culturales sobre las organizacionesmultinacionales. or*"'"'. ción sobre este asunto para determisi es más convenientedesarrollar nar a la gente interna o contratar consultores externos.una conciencia sobre los problemas del procesode grupo.de cambio es esencial por su capacimente las diferencias en las perspec. la demanda Por una mejor forma de gerenciar el cambio es enormemente alta sobre un entorno incierto y complejo. donde el agente riable moderadora.papel del agente de cambio en el cammiento y experiencia con respecto a bio episódicoes el de un Primer molos procesosindividuales y grupales. ideas. Por ejemplo.nocer que los cambios emergentes adaptativos los hacen más prominenso que se requiere mayor investigates y los reformulan.ganizacionesenfrenten el cambio. Finalmente. Adicionalmente. como Podemos ver. Weick & Quinn (1999)indicaron cómo Quizá una de las conclusionesmás el papel del agente de cambio Y el valiosas que podamosobtener de es.

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