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Planejamento estratgico e controladoria: um modelo para potencializar a contribuio das reas da organizao*

Jaime Crozatti**

Sinopse: O processo de gesto, compreendido em Planejamento Estratgico, Planejamento Operacional, Programao, Execuo e Controle tem como objetivo levar a empresa de uma situao atual a uma situao objetivada. Para tanto, a rea de controladoria tem participao fundamental, pois a responsvel pela gesto econmica da empresa. Assim, a controladoria participa no processo de obteno dos melhores planos para o cumprimento da misso, tendo em vista o conjunto de recursos disponveis e disponibilizveis para a realizao dos eventos relativos s atividades de cada rea. O Planejamento Estratgico um processo de gesto e deve ser desenvolvido em fases de modo a garantir a obteno do melhor conjunto de diretrizes estratgicas, capazes de aproveitar as oportunidades e pontos fortes, bem como arrefecer o impacto das debilidades e pontos fracos encontrados no ambiente da empresa. Para tanto, este processo deve ser desenvolvido em uma metodologia adequada de forma a garantir a potencializao das capacidades dos gestores de cada rea, especialistas nas atividades que gerenciam, bem como possibilitar a participao de todos os envolvidos que possam contribuir para a obteno do melhor conjunto de diretrizes possvel. O produto deste processo, o Plano Estratgico, deve garantir o cumprimento da misso e a continuidade da empresa, considerando o ambiente turbulento em que se encontra. Identificando a rea de controladoria na estrutura organizacional como rgo de linha, possui responsabilidade clara na gesto econmica da empresa e participa do Planejamento Estratgico como tal, elaborando seu planejamento ttico e oferecendo apoio s demais reas na obteno das melhores informaes sobre as variveis ambientais de carter econmico.

Palavras-chave: Plano Estratgico. Controle. Modelo de Plano Estratgico.

* Este artigo foi premiado como Melhor Trabalho na XII Conveno de Contabilistas do Estado do Paran, realizada em convnio com o Conselho Regional de Contabilidade do Paran e a Universidade Estadual de Maring. **Mestre e doutorando em Controladoria e Contabilidade da Faculdade de Economia e Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo - FEA/USP. Professor do Departamento de Cincias Contbeis da Universidade Estadual de Maring-Paran - UEM. (jcrozatti@uem.br).

Introduo
O atual cenrio econmico tem exigido das empresas nveis de eficincia e eficcia cada vez mais crescentes. A utilizao dos recursos na realizao das atividades inerentes s reas de responsabilidade deve ser considerada sob a tica da contribuio para o resultado global, objetivando a continuidade da empresa. O Planejamento estratgico tem recebido crticas, pois, segundo alguns autores (ZACARELLI, 1996, entre outros), acaba engessando a criatividade do gestor. No entanto, no se pode conceber a gesto da empresa sem a devida anlise do ambiente em que a empresa est inserida, para que todos os esforos da organizao estejam direcionados para o alcance do objetivo maior que o cumprimento de sua misso com eficcia. Outro aspecto a favor do Planejamento Estratgico a necessidade de cada gestor, responsvel por rea especfica e especialista na atividade que gerencia, dispor de uma viso global do negcio, do ambiente, das tticas utilizadas nas demais reas e das estratgias definidas e aprovadas. Analogamente a uma equipe de futebol. No futebol as atividades so desenvolvidas em um ambiente delimitado, normatizado por rgidas regras de comportamento e procedimento, as estratgias e esquemas tticos se combinam com a habilidade, versatilidade e flexibilidade dos jogadores (ou gestores). Costa (1995, p. 45) cita que:
Nascido no corao da sociedade industrial, um jogo com regras rgidas, porm imprevisvel; sujeito coordenao de equipe, mas possibilitando jogadas individuais. Sem um bitipo definido, facilitando profunda identificao do heri com o torcedor, o futebol ganhou terreno e se consolidou como o esporte mais praticado no mundo. E o brasileiro passou a ter a fama de ser aquele que melhor joga este complexo esporte porque, inequivocamente, conseguiu colocar a marca da sua cultura num estilo leve, liberto, individual e coletivo ao mesmo tempo, com flexibilidade e criatividade.

Assim para o gestor brasileiro, de estilo leve, liberto, individual e coletivo, o planejamento estratgico passa a ser um exerccio de interao dos conhecimentos individuais, para o bem de toda a organizao. O processo de obteno dos melhores planos deve garantir a sinergia dos resultados. A busca por solues individualizadas pode levar os gestores a uma disputa pelo poder, nociva para a empresa. Segundo Randall e Cassels (1984, p. 121-5), as vantagens da metodologia para estabelecer diretrizes estratgicas, consubstanciadas no Planejamento Estratgico, atendem plenamente s necessidades dos gestores de nossas empresas. Neste trabalho iremos discutir a importncia do Planejamento Estratgico no processo de gesto com vistas eficcia empresarial, bem como apresentar um modelo de elaborao do mesmo, que visa obteno do melhor conjunto de diretrizes estratgicas e tticas, capaz de garantir a continuidade do

empreendimento. Assim, a rea de controladoria tem participao assegurada neste processo e deve ser concebida num modelo que resulte no aumento do nvel de eficcia da empresa.

2 Contextualizao e questes do trabalho


As principais idias que iro delinear o desenvolvimento deste trabalho so as seguintes: A empresa constituda sob o pressuposto da continuidade; Para garantir a continuidade, a empresa precisa cumprir sua misso com eficcia; A eficcia da empresa obtida e mensurada pelo resultado econmico dos eventos e

transaes, que so necessrios para o desenvolvimento das atividades especficas em cada rea; A empresa um sistema aberto e est em constante interao com o ambiente externo. Seu ambiente interno caracterizado por foras e debilidades prprias; O ambiente externo est em permanente e rpida mutao e oferece oportunidades e ameaas que interferem no cumprimento da misso da empresa; A empresa gerida por um conjunto de pessoas (gestores) especialistas, com responsabilidades em reas especficas; Os gestores naturalmente tendem a maximizar o resultado de suas reas, de acordo com o sistema de anlise de desempenho; Para cumprir sua misso e garantir a continuidade, a empresa precisa dispor de um plano capaz de produzir sinergia das atividades desenvolvidas nas reas; O plano, resultado do planejamento estratgico, deve ser aquele que otimiza o valor econmico da empresa. Os requisitos para a empresa cumprir sua misso e garantir a continuidade, tendo em vista as turbulncias do cenrio, so: produtividade, eficincia, satisfao das pessoas, adaptabilidade ao processo de gesto e desenvolvimento.

No contexto das idias apresentadas acima, relacionadas ao tema do trabalho, surgem ento as seguintes questes: 1 - Qual deve ser o processo que atende necessidade de estabelecimento de melhores diretrizes e planos que garantam o cumprimento da misso e assegurem a continuidade da empresa? 2 - Qual o papel da controladoria neste processo? Para encontrarmos respostas confiveis a estas questes, precisamos avaliar o processo de gesto como um todo, e especificamente o planejamento estratgico. Estes processos devem garantir empresa o cumprimento de sua misso com eficcia e lev-la de uma situao atual a uma situao objetivada, melhor que a anterior.

3 O processo de gesto
A seqncia de decises exigidas dos gestores em funo das variveis ambientais e dos objetivos e metas determinados deve ser consistente, fundamentadas e sistematizadas de forma lgica. Esta sequncia deve ser consubstanciada em um processo de gesto que deve direcionar os esforos das reas especialistas, no cumprimento da misso da empresa. O processo de gesto consiste de uma srie de processos ou subprocessos, que tm por objetivo garantir que a empresa atinja uma situao objetivada, a partir da situao atual. Aps a concepo da empresa, do modelo de gesto, e identificao de sua misso, deve haver o estabelecimento de planos de ao que englobem as reas e atividades que sero desenvolvidas. Segundo Guerreiro (1995, p. 66),
Essa seqncia se inicia pelo planejamento estratgico, passa pelas fases de pr-planejamento (simulaes), planejamento e programao do planejamento operacional, pela fase de execuo e, finalmente, pela fase do controle gerencial.

O processo de gesto pode ser melhor visualizado na Figura 1.

Figura 1 Processo de Gesto


ECOSSISTEMA : CONDIES ECONMICAS, SOCIAIS, POLTICAS, CULTURAIS, TECNOLGICAS, ETC.

EMPRESA
FORNECEDORES MISSO Crenas e valores

MODELO DE GESTO
CONSTITUIO DA EMPRESA

Th

AN. AMBIENTE INT. (FORAS E DEBILIDADES EXT.(OPORTUNIDADES E AMEAAS)

DIRETRIZES

ALTERNATIVAS: ESTABELECIDAS, QUANTIFICADAS, ANALISADAS, SELECIONADAS, APROVADAS.

REAS
MISSO Crenas e valores

MODELO DE GESTO SISTEMAS DE INFORMAES

PLANEJAMENTO TTICO

PLANO TTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

PLANO OPERACIONAL

VARIVEIS AMBIENTAIS

SIMULAES E ORAMENTOS

CONCORRENTES, SINDICATOS, GOVERNO.

Fonte: Pelias, I.R. (1992, p. 71).

Como vemos na figura, a empresa est inserida no ecossistema, onde so identificadas as variveis econmicas, sociais, polticas, culturais, ticas, tecnolgicas, etc., e realiza constante interao interna e externa, atravs da aquisio de recursos dos fornecedores e disponibilizao de produtos aos clientes. A misso e o modelo de gesto, que so definidos a partir do conjunto de crenas e valores dos proprietrios do empreendimento, estabelecem a forma como a empresa dever ser gerida. O modelo de gesto deve definir a forma de ao dos gestores no processo de gesto: seu papel, sua postura e o estilo de sua participao. Da atuao dos gestores depender totalmente o desempenho de cada rea e da empresa. Neste sentido, o modelo de gesto adequado aquele que define o estilo dos gestores, o de buscar maior interao interna e externa, e assuma a responsabilidade de todas as decises que impactam o resultado de sua rea de responsabilidade. O papel esperado deve ser o de dono da rea como se essa fosse uma empresa independente, haja vista o maior grau de comprometimento neste papel. Quanto postura, deve ser a de empreendedor, aproveitando as oportunidades que surgem e precavendo-se em relao s ameaas, haja vista o ambiente de turbulncia que vive a empresa moderna, bem como a rapidez com que novos desafios aparecem. O Planejamento Estratgico, melhor detalhado na seo seguinte deste trabalho, a fase em que as diretrizes estratgicas, em nvel global, e as diretrizes tticas, em nvel de reas, so formuladas. O

CLIENTES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

PLANO OPERACIONAL

EXECUO E CONTROLE

GESTORES

GESTORES

Tf

estabelecimento de diretrizes claras, objetivas, consistentes e flexveis de importncia vital, haja vista o nmero de empresas que esto sucumbindo s mudanas na economia nacional. O Planejamento Operacional, cujo objetivo a otimizao do desempenho da empresa, refere-se fase em que so previstas a realizao das atividades nas reas, seja ela de marketing, finanas, produo ou controladoria. Nesta fase devem ser usados modelos de simulao e oramentao realizando-se um pr-planejamento para escolha do conjunto de melhores alternativas de cada rea. Neste sentido, o melhor controle sobre as operaes executadas no aquele que aponta onde os erros ocorreram, mas sim aquele que aponta onde os erros podem ocorrer. Controlar a execuo de atividades antes mesmo de serem executadas, atravs de adequados modelos de simulao, logicamente mais econmico e eficiente para a empresa. Aps o pr-planejamento necessrio o planejamento das operaes que devero ser realizadas nos prximos perodos (longo, mdio, curto e imediato, se necessrios). O objetivo garantir a eficcia, com a deciso privilegiando as alternativas que otimizem o resultado econmico das atividades. As fases de execuo e controle atendem e verificam se os planos aprovados atingiram os objetivos esperados. Nestas fases do processo de gesto, a ateno deve ser dada efetiva realizao das operaes previstas. nesta fase que se consolida a eficcia das atividades.

4 O planejamento estratgico
A primeira fase de planejamento no processo de gesto deve ser voltada ao entendimento do cenrio onde a empresa est operando. O produto deste planejamento a formulao das linhas mestras de ao, do plano com as diretrizes estratgicas, que iro nortear o planejamento operacional. A esse respeito, Motta (1984, p. 6) afirma que:
No que se refere velocidade e descontinuidade das mudanas, surge como elemento indispensvel ao planejamento organizacional a anlise profunda e sistemtica da ambincia scio-econmica na qual a organizao opera.

O cenrio onde a empresa opera constitudo por variveis ambientais que impactam favorvel ou desfavoravelmente a misso da empresa e podem lev-la descontinuidade. Quando identificadas no ambiente externo, representam oportunidades ou ameaas. A preocupao do gestor com tais variveis deve ser no sentido de identificar a intensidade e o momento em que podero surgir (oportunidades), ou que representem real perigo (ameaas) para os negcios da empresa. Ocorrncias climticas, por exemplo, no so provocadas por nenhum gestor. Porm, estes devem tomar decises no sentido de amenizar seus efeitos ou tirar deles o melhor resultado (proteo de ativos, aquisio de

produtos com risco de escassez, etc.). Todo evento, natural ou provocado, ter um gestor responsvel por suas conseqncias. As variveis do ambiente interno empresa, normalmente conhecidas por foras e debilidades, representam os pontos fortes e fracos em relao misso. So exemplos destas variveis, capacidade de produo, qualidade, tempo de produo, nvel de satisfao das pessoas, qualificao profissional dos funcionrios, etc. Catelli (1997) relaciona as variveis ambientais, internas e externas, conforme a Figura 2 abaixo.

Figura 2 Ambincia do Sistema Empresa


AMPLITUDE DA GESTO. SEGMENTO. EFICCIA.
To - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Tn AMBIENTE REMOTO
OUTROS SEGMENTOS GOVERNO OUTROS PASES

VARIVEIS
econmicas sociais polticas ecolgicas tecnolgicas regulatrias demogrficas outras

AMBIENTE PRXIMO
FORNECEDORES
RECURSOS VARIVEIS Preo, Volume, Qualidade, Prazos, Durabilidade Ciclo de Vida, Capacidade Produtiva, Outros

Materiais, Humanos, Informaes, Dinheiro, Utilidades, Servios, Outros.

EMPRESA Compras Produo Vendas Finanas,etc.

VARIVEIS Preo, Volume, Qualidade, Prazos, Durabilidade Ciclo de Vida, Capacidade Produtiva, Outros

CLIENTES
RECURSOS

VARIVEIS Preo, Volume, Qualidade, Prazos, Durabilidade Ciclo de Vida, Capacidade Produtiva, Outros

CONSUMIDORES
RECURSOS

CONCORRENTES

Materiais, Humanos, Informaes, Dinheiro, Utilidades, Servios, Outros.

Materiais, Humanos, Informaes, Dinheiro, Utilidades, Servios, Outros.

Fonte: Catelli, 1997.

Como vemos na figura acima, as empresas concorrem tanto por recursos, os quais necessitam para suas atividades, quanto por produtos que oferecem a seus clientes e consumidores. Assim, tudo o que impacta o cumprimento da misso estratgico para a empresa. Meios de obteno e oferecimento, quantidade e qualidade de materiais, matrias-primas, pessoal, dinheiro, tecnologia, so exemplos de itens estratgicos, que iro determinar o nvel de eficcia que a empresa conseguir em suas operaes. Como a empresa atua em um ambiente turbulento e de mudanas descontnuas, o processo que melhor atende necessidade de estabelecimento de melhores diretrizes e planos que garantam o cumprimento da misso e assegurem a continuidade da empresa o Planejamento Estratgico. Assim, podemos definir o Planejamento Estratgico como o processo de gesto pelo qual a organizao identifica ou constri o cenrio em que atua, as oportunidades e ameaas, suas foras e

debilidades, como resultado da anlise das variveis ambientais, produzindo diretrizes estratgicas que orientem o cumprimento da misso e garantam a continuidade da empresa. O Planejamento Estratgico tem como objetivo a determinao de diretrizes estratgicas em nvel macro, e diretrizes tticas em nvel de reas. Segundo Motta (1984, p. 11),
O planejamento estratgico se volta para o alcance de resultados, atravs de um processo contnuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecendo e corrigindo cursos de ao a longo prazo. Portanto, essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos nveis hierrquicos mais elevados da organizao e que no pode ser concebido como atividade clssica de planejamento, delegvel a comisses ou grupos de planejamento. Constitui a essncia da gerncia de alto nvel sobre a qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos rumos da organizao.

Ainda segundo o autor, a empresa deve conseguir estabelecer um alto grau de congruncia e efetividade entre o sistema de valores do ambiente externo, com o sistema de valores da organizao, bem como um alto grau de congruncia, que resulta em eficincia e eficcia, entre o sistema de valores da organizao e o sistema de valores dos subsistemas organizacionais. Segundo ele, os nveis de congruncia, citados acima, que iro garantir a continuidade da empresa, pois iro capacit-la a perceber mudanas em valores ambientais desejveis e transform-los em objetivos organizacionais relevantes. Nestas afirmaes percebe-se que o planejamento estratgico, atravs de uma metodologia apropriada, deve provocar um envolvimento dos gestores de todas as reas e de seus subordinados especialistas, levando-os a um pensar estratgico constante. A Figura 3 apresenta o processo de Planejamento Estratgico na viso de Vasconcelos, onde se pode ver as interaes com o modelo de gesto, a misso, crenas e valores, o sistema de informaes sobre variveis ambientais bem como as principais etapas do processo. Figura 3 - Processo do planejamento estratgico

MISSO, CRENAS E VALORES

MODELO DE GESTO

ANLISE DO AMBIENTE

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

GARANTIR A CONTINUIDADE

ANLISE DAS VARIVEIS EXTERNAS E INTERNAS

DEFINIO DE CENRIOS

IDENTIFICAO DAS OPORTUNI DADES E AMEAAS

IDENTIFICAO DAS FORAS E DEBILIDADES

ANLISE DE ALTERNATIVAS

PLANO DIRETRIZES ESTRATGICAS

SISTEMA DE INFORMAES SOBRE VARIVEIS AMBIENTAIS

DIRETRIZES

Th

Tf

Fonte: Adapatada de VASCONCELOS, M.T. p. 108, 1994.

O principal input do processo a anlise das variveis ambientais, internas e externas, a partir da qual definido ou construdo o cenrio em que a empresa atua. O Plano contendo as diretrizes deve garantir a continuidade da empresa, contemplando o espao de tempo que as informaes utilizadas na construo do cenrio garantirem confiabilidade.

5 Fases do planejamento estratgico


Devido rapidez e descontinuidade das mudanas no ambiente, o processo de planejamento estratgico deve ser estabelecido como um processo permanente. O sistema de informaes sobre as variveis ambientais deve a todo momento, ou sempre que estas se modificarem, provocar reviso das estratgias. No se pode perder de vista a misso e a continuidade da rea de responsabilidade e da empresa. A metodologia de obteno das melhores diretrizes deve permitir o envolvimento das pessoas com condies reais de contribuir nas discusses. Alm dos gestores das reas, especialistas externos e internos devem ser includos entre aqueles que iro participar do processo. O processo de Planejamento Estratgico, em nossa opinio, ocorrncia de maior importncia para a empresa. Este processo executa dupla funo. A primeira, a de buscar as melhores formas de ao (diretrizes) para enfrentar as turbulncias advindas do ambiente; a segunda, porque se constitui em um ritual de escopo e abrangncia sem igual em todo o processo de gesto, no qual toda a organizao direcionada a pensar e repensar sobre a sua prpria identidade. Devido ao nvel de questionamento e discusso sobre as variveis ambientais, o processo leva as pessoas a uma reviso constante da misso de cada rea e da empresa, aperfeioando o entendimento dos diversos papis no contexto da organizao.

No existe uma receita pronta para o Planejamento Estratgico. A realidade de cada empresa que determinar a melhor seqncia de fases, bem como o envolvimento das pessoas. A seqncia das fases e o envolvimento dos diversos nveis organizacionais devem ser adequados capacidade de cada participante ou gestor, dar contribuies efetivas nas anlises e discusses, com vistas s diretrizes que devero ser validadas. Se, por exemplo, os gestores de nvel operacional no tiverem capacidade de visualizao e entendimento dos relacionamentos complexos das variveis ambientais, o planejamento estratgico deve ser discutido somente em nvel da alta administrao, cabendo aos demais gestores tomar conhecimento das diretrizes aprovadas e implement-las na operacionalizao das atividades. Tendo em vista as caractersticas quanto ao papel, postura e estilo do gestor, discutidos no incio deste trabalho, apresentaremos a melhor seqncia de fases para a implementao do Planejamento Estratgico que resultar na definio das melhores diretrizes estratgicas e tticas. A visualizao desta seqncia conforme, a Figura 4, permite melhorar o seu entendimento. Discutiremos cada uma das fases a seguir.

Figura 4 - Fases do planejamento estratgico

MISSO, CRENAS E VALORES

MODELO DE GESTO

MACROESTRATGIA

VARIVEIS AMBIENTAIS

DEFINI O DE CENRIO NICO

ANLISE ESTRATGICA DAS REAS

NEGOCIA O E ELIMINA O DE CONFLITOS

CONSOLI DAO DAS DIRETRI ZES TTICAS

ELABORAO, VALIDAO E APROVAO DAS DIRETRIZES ESTRATGICAS

DIVULGAO

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SADA

Fonte: Adapatada de VASCONCELOS, M.T. 1994.

5.1 Fase Um - Escolha do gestor do planejamento estratgico Antes mesmo de se iniciar a coleta de informaes a respeito das variveis ambientais, h a necessidade da identificao de um gestor responsvel por todo o processo de Planejamento Estratgico. No h a necessidade de ser um especialista em Planejamento Estratgico, nem mesmo uma pessoa que tenha somente esta atribuio. O importante que seja um gestor competente. Esta pessoa deve ter ampla viso do negcio da empresa, para evitar o risco de nfase a um ou poucos

DIRETRIZES ESTRATGICAS

aspectos do negcio: vendas, produo ou finanas. O ideal uma pessoa com ampla viso, bom relacionamento com as reas, censo de justia e reconhecimento e aceitabilidade em toda a empresa, a fim de permitir a participao de todos os gestores. Este profissional pode ser um diretor ou gerente de outra rea e acumular as duas funes. Deve ser algum escolhido pela alta administrao o que facilitar sua aceitao pelos demais gestores. Sua funo ser a de coordenao e superviso dos trabalhos nas fases seguintes do Planejamento Estratgico. De acordo com as necessidades pode haver a estruturao de uma equipe de trabalho com secretria, assessores e outros, para melhor desempenho das funes. A contratao de consultor externo para auxiliar no desenvolvimento do Planejamento Estratgico apontado pela bibliografia como opcional (VASCONCELOS FILHO, 1982). Esta opo depender do nvel dos conhecimentos sobre o assunto, que o gestor do Planejamento possuir para lev-lo a termo.

5.2 Fase Dois - Variveis Ambientais O objetivo desta fase o de coletar o maior nmero de informaes possveis sobre os trs nveis de ambiente (remoto, prximo e interno) no qual a empresa opera (ver Fig. 2). O adequado detalhamento de tais informaes contribuir para uma melhor construo ou identificao do cenrio que ir derivar as diretrizes tticas e estratgicas As variveis a serem observadas devem ser as que contemplem os seguintes aspectos: sociais, culturais, polticas, demogrficos, tecnolgicos, legais, ecolgicos, regulatrios, entre outros. Com relao s variveis do ambiente remoto ou macroambiente, as informaes sobre as variveis podero ser obtidas atravs de consultores especialistas, participao em encontros, simpsios, congressos tcnicos, relatrios governamentais e de agncias especializadas, livros, entre outras formas. As informaes das variveis do ambiente operacional podero ser obtidas atravs de peridicos tcnicos, visitas a fornecedores, concorrentes e clientes, feiras de negcios, etc. Como o objetivo desta fase cercar-se de informaes que possam evidenciar o comportamento das variveis do ambiente, toda e qualquer informao a respeito dos recursos consumidos e oferecidos pela empresa deve ser considerada. Sobre o ambiente interno, as informaes devem ser obtidas a partir de seminrios internos, reunies, grupos de trabalho, relatrios internos, pesquisas direcionadas, entre outros. Como se trata do ambiente em que se d a interao de todas as reas da empresa, necessrio que haja postura tica

inquestionvel dos participantes, uma vez que as informaes podem expor incapacidades pessoais de gestores, e criar um clima de desconfiana e descrdito no trabalho. Tais barreiras so naturais. Pode ocorrer que alguns gestores, em desacordo com o modelo de gesto definido, criem dificuldades para disponibilizar as informaes necessrias. Tais casos devem ser relatados alta administrao que tomar as devidas providncias para que o Planejamento Estratgico no seja comprometido. Em alguns casos, aconselha-se a remoo do gestor caso este seja irredutvel na posio. A eficcia no cumprimento da misso da empresa no pode ser comprometida por um gestor. Esta situao evidenciar a seriedade do processo de planejamento estratgico bem como alguns valores culturais e linhas de poder na empresa. Os envolvidos nesta fase devem ser: gestor do planejamento estratgico, consultores, gestores das reas. 5.3 Fase Trs - Identificao do cenrio De posse das informaes sobre o ambiente, o grupo de trabalho, formado pela alta administrao, superintendentes, demais gestores da empresa bem como especialistas internos e externos, deve realizar discusses que culminem com a construo do cenrio. O perodo contemplado no cenrio deve ser o possvel de ser analisado pelas informaes obtidas. O cenrio deve ser entendido por todos os gestores para favorecer a definio das diretrizes tticas. Estas diretrizes iro nortear os planos operacionais, produto do processo de planejamento operacional. Apesar de o termo cenrio produzir a idia de algo esttico como uma fotografia, este se assemelha a um filme onde todas as variveis esto em modificao, devido interao contnua. A dinmica dos relacionamentos das variveis o aspecto mais difcil de ser previsto, devendo, assim, as concluses que exigirem anlises sofisticadas e complexas no serem muito especficas ou detalhadas em razo do risco resultante da incerteza. No se pode afirmar que no planejamento estratgico uma fase mais importante do que outra. Porm, o cenrio definido com clareza, objetividade e bom nvel de segurana, o que pode ser obtido pela participao de todos os gestores, ser um apoio eficaz na determinao das melhores diretrizes tticas e estratgicas.

5.4 Fase Quatro - Divulgar o cenrio nas reas Aps identificado o cenrio, este deve ser divulgado em todas as reas da empresa. Para isso o gestor de cada rea ir organizar reunies e grupos de trabalho de forma a assegurar o pleno conhecimento do cenrio, pelas pessoas da sua rea que no participaram da fase anterior.

Nesta fase devero participar os gestores das reas, o coordenador do Planejamento Estratgico e as demais pessoas em cada rea. uma fase especial do planejamento estratgico, em que o resultado das discusses realizadas em nveis hierrquicos superiores divulgado aos nveis inferiores. Alm da divulgao do cenrio, o processo de anlise implcito evidenciar alguns princpios, crenas e valoras da empresa. um momento em que a cultura da organizao pode ser reafirmada tanto quanto redirecionada. A este respeito Pettigrew (1996, p. 147), ao discutir sobre mudana organizacional, afirma que:
O ponto de partida para esta anlise de mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia, inevitavelmente, supe controlar seu contexto e processo. [...] Assim, a empresa pode estar procurando mudar a tecnologia, a mo-de-obra, os produtos, o posicionamento geogrfico ou realmente a cultura organizacional.

Evoluindo em sua anlise de mudana estratgica, o autor prope que um aspecto-chave da mudana estratgica a modificao das crenas bsicas dos principais tomadores de deciso da empresa. Neste sentido, em virtude de sua amplitude e abrangncia, o processo de Planejamento Estratgico assume maior importncia, pois, visto como um ritual da organizao no qual os valores culturais so reafirmados ou modificados, representa um momento sem similar para o redirecionamento das crenas e valores de toda a organizao.

5.5 Fase Cinco - Formular planejamento ttico O Planejamento Ttico o Planejamento Estratgico que deve ser formulado em nvel das reas na empresa. Devido ao nvel de especializao de cada rea e com base no cenrio identificado, estas devero desenvolver estratgias prprias para agir frente s oportunidades, ameaas, foras e debilidades, tendo em vista a misso da empresa e a macroestratgia definida anteriormente. O gestor de cada rea deve ser o responsvel pelo desenvolvimento dos trabalhos nesta fase, devendo contar com auxlio do gestor do planejamento estratgico. Nas reas, cada gestor deve procurar fomentar um clima de participao e envolvimento, principalmente das pessoas-chave, para que se consiga o melhor conjunto de diretrizes tticas possvel. A participao do maior nmero possvel de pessoas desejvel para que a cultura da rea seja unificada, e todos possam conhecer os caminhos discutidos para a empresa e rea. O produto desta fase o estabelecimento das diretrizes tticas. Tais diretrizes sero compiladas e consolidadas com as diretrizes tticas das demais reas na fase seguinte. Neste sentido, importante que cada rea consiga atingir um nvel suficiente de discusso de suas diretrizes, para que, com idias

claras e maduras, possa defender seus interesses e consentir conscientemente com alteraes na fase de eliminao de conflitos com as demais reas. Eventualmente, de acordo com as caractersticas do negcio, pode ocorrer que uma rea tenha relativa importncia sobre as demais, na formulao de tais diretrizes. Por exemplo, em funo do mercado em que atua, a rea de vendas pode identificar a oportunidade de aumento no volume de vendas. Esta informao passa a ser ento o princpio para as demais reas estruturarem seu trabalho, que se adequaro a esta diretriz ttica da rea de vendas. 5.6 Fase Seis - Interao e eliminao de conflitos Apesar de o modelo de gesto primar pela otimizao do resultado global em detrimento do resultado das reas, todo gestor tender, em conformidade com o modelo de anlise de desempenho, a maximizar o resultado de sua rea. Como o resultado timo da empresa surge de uma perfeita combinao dos resultados de cada rea, necessrio realizar uma interao das diretrizes tticas de cada rea, buscando a eliminao de conflitos bem como o conjunto das melhores diretrizes que podero conduzir a empresa ao cumprimento de sua misso e garantir a continuidade. desejvel novas discusses para que a unificao da viso do cenrio seja garantida, uma vez que, quando da elaborao das diretrizes tticas, cada gestor pode ter tomado conhecimento de detalhes que no haviam sido considerados na fase trs - Identificao do cenrio, causando uma modificao ou implementao de seu entendimento deste. O objetivo desta fase a adequao e equalizao das diretrizes tticas das reas, buscando unificar o plano estratgico a ser implementado. As dificuldades naturais esto na eliminao de conflitos de interesses individuais e das especificidades de cada rea. Para tanto, tendo em vista o modelo de gesto j discutido, cada gestor dever ser responsvel pelas diretrizes propostas, com vistas ao desempenho de toda a empresa e no somente de sua rea. As negociaes devem ser dirigidas pelo gestor do planejamento estratgico, com a participao da alta administrao. O caminho prefervel para eliminao dos conflitos a realizao de reunies com os gestores das reas que representam seqncia de atividades ou de operaes, com a participao do superintendente do segmento. Por exemplo, podem ser eliminados os conflitos entre as reas de compras e estocagem e, em seguida, os conflitos entre as reas de estocagem e produo, e assim por diante, at se completarem todas as reas. Este trabalho preliminar contribuir significativamente para a consolidao e aprovao das diretrizes, que dever acontecer em uma reunio com a presena de todos os gestores.

5.7 Fase Sete - Consolidao das diretrizes tticas Esta fase conseqncia natural da fase anterior, na qual foram discutidas e harmonizadas as diretrizes de cada rea individualmente. O objetivo desta fase a perfeita consolidao das diretrizes tticas, que pode ser feita em um encontro com todos os gestores da empresa, mormente os mesmos que participam do processo do planejamento estratgico, desde a fase dois - anlise das variveis ambientais. O produto desta fase um documento no qual devem estar consubstanciadas as diretrizes tticas de cada rea. Desta maneira, o planejamento ttico assume o carter formal, servindo de base para a elaborao do planejamento estratgico, bem como para as operaes que sero planejadas e implementadas em fases posteriores do processo de gesto. A aprovao formal das diretrizes tticas tem o objetivo de consolidar a sinergia entre as reas, no que diz respeito s linhas de ao a seguir para os prximos perodos. Devem estar envolvidos nesta fase a alta administrao da empresa, o coordenador do planejamento estratgico, bem como os gestores das reas.

5.8 Fase Oito - Elaborao, validao e aprovao do plano estratgico As diretrizes tticas, formalizadas na fase anterior, so nesta fase a base para a elaborao das diretrizes estratgicas, que so relativas empresa como um todo. Como produto ou derivadas das diretrizes tticas, as estratgicas no podero divergir das primeiras. A diferenciao que podemos fazer das duas no sentido de que as estratgicas, na sua explicitao, tratam de dimensionamentos globais da empresa, enquanto que as tticas, por ser especficas das reas, consubstanciam-se mais em nvel operacional de cada rea. Para exemplificar, podemos citar que, enquanto uma diretriz estratgica determina aumento no volume de produo e venda, a diretriz ttica da rea financeira pode determinar que se deve modificar os critrios de concesso de crdito para aumentar a carteira de clientes. Outro exemplo, com relao a novos produtos, a diretriz estratgica pode determinar que a empresa coloque no mercado um produto novo a cada perodo de seis meses buscando construir uma imagem de empresa inovadora. Para a rea operacional, isto pode implicar taticamente modificaes na linha de montagem. Esta mesma diretriz pode determinar para a rea de marketing que pesquisas que identifiquem a preferncia do consumidor devam ser intensificadas. As principais caractersticas das diretrizes estratgicas, segundo Vasconcelos Filho (1983, p. 48), devem ser: Flexibilidade: a organizao deve considerar o futuro e no depender s de sua tradio.

Abrangncia: as polticas devem ser suficientemente abrangentes para cobrir as dificuldades que se desenvolvem nas operaes da organizao. Coordenao: a menos que exista uma coordenao, os esforos podem ser dirigidos para tarefas pouco correlatas. tica: as polticas devem estar de conformidade com os padres ticos de conduta empresarial. Consolidadas as diretrizes estratgicas, os gestores iro dar validade ao resultado, emitindo, para tanto, o plano estratgico que ser implementado e servir como base no planejamento operacional, fase seguinte do processo de gesto. Como responsveis pelo negcio, de acordo com o modelo de gesto, a entidade que represente o nvel mximo de autoridade na empresa, alta administrao, presidente, proprietrios, donos do negcio, dever aprov-lo, pois a ele compete o sucesso ou insucesso de todo trabalho realizado.

6 O papel da controladoria no planejamento estratgico


Para identificarmos o papel da controladoria no Planejamento Estratgico, ser necessrio discutirmos antes sua misso no sistema empresa. A empresa vista sob o enfoque sistmico pode ser definida como um conjunto de reas especialistas atuando atravs de forte interao na busca de cumprir um objetivo permanente ou misso. Desta forma, cada elemento no sistema deve possuir uma misso especfica, que esteja consistente e necessria com a misso do sistema total. Como todos os recursos processados pela empresa so de natureza econmica, a misso da controladoria no sistema empresa a de responsvel pela eficcia econmica da mesma. Assim, a controladoria a responsvel pela sinergia que deve haver entre as reas, na busca da otimizao do resultado econmico global. Como o resultado econmico se forma a partir das decises dos gestores sobre os eventos que devero ser provocados para o cumprimento da misso, a controladoria tem um papel decisivo para a eficcia do sistema nas fases de planejamento operacional, execuo e controle, no processo de gesto. A controladoria ento a gestora do sistema de informaes econmico/financeiras, sendo, assim, a responsvel pelos conceitos que devem sustentar tal sistema. A especialidade da controladoria o desenvolvimento e operacionalizao de modelos e sistemas de informao econmico/financeiro, podendo nesta fase do processo de gesto prestar apoio s reas que necessitarem de avaliaes quantitativas para a formulao de diretrizes tticas ou estratgicas. Assim, como o planejamento estratgico tem como produto um plano estratgico, consubstanciado por diretrizes estratgicas, sendo este de natureza analtica, a controladoria tem um

papel relativo na elaborao deste plano. Em verdade, a controladoria pode contribuir com sugestes sobre aspectos contemplados no plano estratgico, que garantam as melhores diretrizes que possibilitem o melhor nvel de interao sinrgica entre as reas. Estar assim contribuindo para que os planos tticos e estratgico aprovados possam garantir a otimizao do valor econmico da empresa. Outra contribuio da controladoria oferecer apoio em avaliaes quantitativas, quando e se necessrias, para as reas na avaliao de variveis ambientais ou projees sobre as mesmas. Finalmente, a controladoria deve participar do processo de elaborao do planejamento estratgico, uma vez que consiste em uma rea operacional da empresa, e deve elaborar e formalizar seu planejamento ttico, como todas as demais reas. Uma questo que poderia ser levantada neste momento se a controladoria deveria ser escolhida como gestora do planejamento estratgico pela ampla viso do negcio da empresa que deve possuir. A resposta a esta pergunta um tanto quanto arriscada, uma vez que as contribuies desta rea so realmente significativas para o sucesso do processo de planejamento estratgico. Porm, como gestora da eficcia econmica da empresa, no desempenho de suas funes, o gestor da controladoria pode se defrontar com situaes de cobrana de resultados que muitas vezes podem gerar conflitos, desgastes ou desconforto com algumas reas. Comoo gestor do planejamento estratgico deve ser uma pessoa que desfrute da confiana e acessvel aos gestores das demais reas, prefervel que o gestor da controladoria no acumule a funo de gestor do planejamento estratgico. Esta uma situao que deve ser evitada. Por outro lado, se no houver nenhum outro gestor que rena as melhores condies para esta funo, melhor realizar um bom planejamento estratgico, mesmo correndo-se o risco de indisposies momentneas.

Concluso
Neste trabalho analisamos a importncia do planejamento estratgico como forma de atender necessidade de obteno das melhores diretrizes e planos para a empresa ter garantida o cumprimento de sua misso e assegurar a continuidade. Analisamos tambm a participao da rea de controladoria neste processo e apresentamos um modelo de obteno de diretrizes tticas e estratgicas, que permite a contribuio de cada rea da empresa naquilo que especialista. Este modelo garante a obteno das melhores diretrizes, pois estabelece a adequada utilizao de recursos internos empresa, seu pessoal especialista. Um ponto forte do modelo apresentado a tentativa de envolvimento de um bom nmero de pessoas no processo de elaborao das diretrizes estratgicas. Desta forma, pode-se otimizar a

utilizao de um relevante recurso organizacional, seu pessoal. Consideramos que o Planejamento Estratgico concebido instrumento valioso na conduo dos negcios empresariais, haja vista que as fases de elaborao intensificam a interao entre as reas, por permitir momentos de reflexo e discuo conjunta sobre a situao atual e futura da empresa. Desta forma, conclumos que as organizaes devem ter, em seu processo de gesto, o planejamento estratgico formalizado, haja vista que as variveis ambientais impactam suas misses de forma favorvel ou desfavorvel. A controladoria deve participar deste processo, elaborando seu planejamento ttico e oferecendo auxlio em avaliaes econmicas significativas para as reas, na anlise das variveis ambientais, quando necessrio.

Strategic planning and controllership: a model to make the contribution of the organization areas potent.
Abstract: The management process, understood as an Operational Plan, Program, Execution, and Control, aims at changing the company from a recent situation to a desirable one. In this sense, the Controllership area has a fundamental participation, since it is responsible for the company economical management. Therefore, the Controllership department participates in the process to obtain the best plans in order to accomplish the mission, based on the resources set available to perform the events related to the activities of each area. The Strategic Planning is a management process and must be developed in steps, obtaining, thus, the best strategic guidelines set, able to make the best of the opportunities and strong points, as well as to make the impact of the debilities and the companys environmental weak points less intense. As a result, considering each area, this process must be developed using an adequate methodology in order to make the managers abilities potent, there is, specialists in the activities they manage, as well as to make all the subjects involved, so that they can contribute to obtain the best guidelines set possible. This process product, the Strategic Plan, has to assure both the mission accomplishment and the companys continuity, considering the present current turbulent environment. The controllership area must participate in the organizational structure as a line department with authority upon the result of the activity at the economical level. Therefore, it is directly responsible for managing the companys economical result. Its participation in the Strategic Planning occurs by elaborating its own area plan and supporting the other department in order to obtain the best information on the economical environmental variables.

Keywords: Strategic plan. Control. Strategic Plans model.

Referncias bibliogrficas
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