Facultad de Contabilidad y Administración

“PROPUESTA DE UN MODELO DE AUTOGESTION, PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DEL ESTADO DE COLIMA”

Trabajo de investigación que para obtener el grado de

Maestro en Administración
PRESENTA Miguel Angel Jacobo Briceño

ASESOR: Dr. Felipe Valle Ramírez

Colima, Col., Noviembre de 2004

CARTA

DE

TERMINACIÓN

Colima, Colima a 25 de Noviembre de 2004 M.C. PABLO LAGUERENNE GUILLÉN COORDINADOR DE POSGRADO P R E S E N T E. Sirva este medio para informarle que el C. MIGUEL ANGEL JACOBO BRICEÑO, egresado de la Maestría en Administración ha terminado satisfactoriamente su tesis denominada "PROPUESTA DE UN MODELO DE AUTOGESTIÓN, PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DEL ESTADO DE COLIMA" dando cumplimiento a los requisitos que contempla la Guía General para la Presentación de Documentos Recepcionales de Posgrado.

ATENTAMENTE

DR. FELIPE VALLE ASESOR DE CONTENIDO M. P. JUAN MARTÍN FARRERA GARCÍA REVISOR DE TESIS M. A. JOSE LUIS NERI TORRES REVISOR DE TESIS

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por apoyar mis proyectos personales y por su incondicional amor. motivación y acertada orientación que permitió concluir con mi trabajo. En especial a mis amigos y maestros por su apoyo. por su apoyo incondicional y tolerancia en mis ausencias. así como. A mi esposa e hijos.Agradecimientos A mi madre y hermanos. que Dios tenga en su gloria y a mis tÍos por la orientación y amor que siempre he recibido de ellos. A mi abuela y tío Abuelo. A mis compañeros de trabajo por su apoyo incondicional en este proyecto personal y en mi EtErNa SoLeDaD. por ser la motivación e inspiración que me hace aceptar los retos en mi vida. .

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........................57 2....................................47 Capítulo 2 El proceso de organización .....................................2 Departamentalización..............................2 Definición real ...1....27 Marco teórico .....................................................................................................................Indice Resumen........2 2..............17 Introducción ................35 Capítulo 1 Enfoque clásico de la teoría organizacional....................................26 Planteamiento del problema de investigación......................................................................34 Análisis de los datos ..........................................1 Definición etimológica...............................................4 La importancia de organizar ...................................................................................................................33 Recolección de los datos .............................................................57 2.......3 Frederick Wilson Taylor.1.............2 1....1 La división del trabajo ....................55 2........................................................3 2.......................39 Henry Fayol........................................................................4.....41 Fritz Nordsieck........................................................32 Selección de la muestra..........................15 Abstract .................................................60 Las piedras angulares del proceso organizacional ...23 Metodología ......................61 2..........................1 Conceptos sobre organización................................................64 .........1 1.....................................57 2......................................................................................................................................31 Hipótesis...59 Principios de la organización .............................................................................................................................................................................19 Objetivos................28 Definición del tipo de investigación ......................................................25 Concepción de la idea ......21 Justificación.........4.................................62 2..............................35 Presentación de los resultados .............37 1..........

.....6 Nuevos conceptos y diseños organizacionales ....4...........................83 2.......1 El agrupamiento por unidades........3............... 111 3...4 Coordinación ............................3 El agrupamiento para el diseño organizacional .................4.5....4.. 117 ...............4 El agrupamiento en diferentes partes de la organización....................................5.64 2.2..75 2....6.......6...........94 2........................................... 116 Concepto de MIPYME propuesto por la Fundación para el Desarrollo Sostenido en México (FUNDES) ..............5..3.....2 3............ pequeña y mediana empresa a nivel internacional y nacional (MIPYMES)............................67 2................... 113 Compartarivo de la clasificación oficial de las MIPYMES en México y la Unión Europea ...............2 Consideraciones criticas de la lateralidad en los procesos de flexibilización occidentales . 110 Clasificación de las MIPYMES en diferentes países........4.......... 103 3...2 Su conceptualización........72 2...............................................67 2. 100 Capítulo 3 La micro.5.......................2 El agrupamiento por función .....................4.............3 El agrupamiento por mercadeo ..86 2.....................5...............................................1 3..3..3 Compartarivo de la clasificación oficial de las MIPYMES en México y Estados Unidos........ 108 Indicadores de competitividad de las MIPYMES en un país ...82 2................................5.....3 Jerarquía...........................5...75 2...........4 La dimensión de la unidad ...... 99 2.......... 106 Las MIPYMES en América Latina ...5...1 Organizaciones laterales ...4 Participación de las MIPYMES en economías líderes del mundo .....5 El diseño organizacional ...1 Su evolución...........2 3.........66 2..1 3.........3 3..84 2....3......

.........4............................................. 141 La organización en las MIPYMES de Colima ............................................ pequeña y mediana empresa ........ 193 Bibliografía consultada ...................... 201 .......... 159 5.............. 161 Modelo de autogestión aplicado en el diseño organizacional ............ 164 5............................................... 140 El sistema empresarial .....................................................................1 Antecedentes del modelo de autogestión .........................2.................2............................ 185 Anexos.....3 4.... 177 Consideraciones básicas para implementación del modelo de autogestión ..........6 Participación de las MIPYMES en la economía. 122 El sector empresarial en México ...............4 Generalidades..............................................................................2 Propósitos de la aplicación del modelo de autogestión 163 5..2..... 163 5... 139 Indicadores económicos ....1 4..................................................................................4 Generalidades del modelo de autogestión ........... 164 5. 120 3...... 163 5............ pequeña y mediana empresa en Colima.... 137 4......................3......................................................3 Alcance del modelo de autogestión .........................5 3.............................................. 142 Capítulo 5 Modelo de autogestión para el diseño organizacional de la micro.......2... 183 Conclusiones ...... 126 Capítulo 4 Análisis organizacional de la micro..........................2 Consideraciones básicas de la propuesta ......4 Procedimiento para la aprobación del soporte documental del modelo de autogestión ....3 5.......1 5.....4 Relación entre la clasificación oficial de las MIPYMES en un país industrializado y la política económica que adopata su gobierno hacia las mismas..2 4..

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.2. 117 Tablas 1...... 113 Composición de las MIPYMES por tamaño y sectores.........Elección del tema...........11 Indice de figuras............................................3.... tablas....... 133 Tasa de crecimiento promedio anual por regiones 1993-1999............ 130 10...................... 129 Formación bruta de capital .............................................. 34 Clasificación de las MIPYMES por el número de trabajadores .....9.........5............3.......................... gráficas y fotos Figuras 1... 167 Proceso del diseño organizacional MYKJAB........8.............................9............El PIB de la industria manufacturera..................... cuadros..............Elementos cualitativos que definen a la Empresa en México...................................... 111 2...... 130 PIB del sector privado..... 128 Valor de la producción en el sector industrial .......................2...................................................... 27 Variables de la Teoría General de la Administración ..................................Inicio de operaciones de las empresas ....8.7........ 57 Relación de empresas por estado .............4................ 134 Modelo de autogestión .......................................................7. 165 Estructura organizacional para la aplicación del modelo de autogestión .. 127 Participación de las unidades económicas en el sector industrial .........................6.... 30 Definición etimologica de la organización............. 129 Empleo en el sector industrial....................Indicadores de competitividad en las MIPYMES en un País industrializado ......................... 26 Delimitación del tema..............6.......................5................... sectores seleccionados ....... 145 .... 136 11.............................. 170 Cuadros 1... 126 Composición sectorial empresarial en México .....Tamaño de la muestra y error muestral .........................4......................................

.....................4......... 147 15............................................. 146 13............. 153 ......................... evaluación y/o certificación de los procesos de producción en las empresas .... 132 Composición de la muestra por sector. 106 Empresa en México de acuerdo a la información de censo económico de 1994 INEGI (FUNDES) ........Existencia de programas formales de aseguramiento de la calidad en las empresas.............................. 144 11............2..... 151 23........................................12 Gráficos 1.. 148 17......Principal segmento que atienden las empresas ...................... 123 Relación de competitividad México-Alemania ....... 152 25.........9.....................Actividad genérica de las empresas manufactureras ...........Existencia de programa de seguridad en el trabajo en las empresas....Existencia de organigramas en las empresas ..............Existencia de manuales de procedimientos en las empresas .................Programas formales de supervisión.Existencia de manual de calidad en las empresas........6................................. 128 Concentración de empresas en México .......................... por tamaño y sector 1999 ...............Existencia de control de inventarios en las empresas.................... 149 19.........Existencia de un sistema formal de comunicación interna en las empresas...Existencia del manual de organización en las empresas ...........Existencia de política ambiental en las empresas .........................7..................... 149 18.................................Existencia de programas formales de control de la producción en las empresas.............................Porcentaje de MIPYMES en la economías lideres en el mundo . 150 21...............................3........Principal nivel de mercado que atienden las empresas ............................................ 125 Composición de las empresas en México..... 148 16..... 150 20................ 143 Actividad genérica de las empresas de servicios ................. 119 Relación de competitividad con PIB per cápita ......................................... 147 14. 152 24......................................8............ 151 22............. 145 12............................................................. 144 10.. 143 Actividad genérica de las empresas comerciales .............Prestaciones otorgadas al personal de las empresas comerciales............Existencia de diagrama de flujo de procesos en las empresas ...5................

176 Generalidades del procedimiento para la aprobación del soporte documental....... 180 Políticas para la aprobación del soporte documental.......................................... 1 ..... 2..... 157 Imagenes 1............................. 156 Condiciones de higiene y seguridad de una empresa manufacturera y comercial . 5.... 7.... 3 ...... 4......................................... 153 27.. 2........................ 6........................... 174 Formato para descripción de las actividades de procedimientos........... 3....Prestaciones otorgadas al personal de las empresas de servicios........................ 2 ............................. 156 Condiciones de seguridad en la que se elabora un perfil........ 155 Distribución de espacios de una empresa manufacturera y comercial.......... 181 Diagrama de flujo del proceso para la aprobación del soporte documental .. 3...............13 26...... 182 ........ 4 ........................... 178 Generalidades del procedimiento para la aprobación del soporte documental...... Formato para descripción de las generalidades de procedimientos ...................................... 5. 6.............. 179 Generalidades de procedimiento para la aprobación del soporte documental......... Proceso para la elaboración de perfiles..... 154 Control de sus productos elaborados de una empresa manufacturera....... 154 Fotos 1............ ......... 175 Formato para graficar las actividades de procedimientos ............... 8...........................Prestaciones otorgadas al pesonal de las empresas manuafactureras........... 157 Carencia de control de la producción en una empresa manufacturera ........................... 4..............

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el 80. el 76. presentamos la propuesta de un modelo de autogestión.9% no tiene un manual de objetivos y funciones por área. el 76. pequeñas y mediandas empresas del Estado de Colima.5% no cuenta con organigramas. cuentan con el diseño organizacional apropiado para ser competitivas. Por ello. el 78.0% no cuenta con un manual de procedimientos. se desprenden los siguientes resultados: de una muestra de 750 micro. pequeñas y medianas empresas.3% no cuenta con un sistema formal de comunicación y el 66. .3% no cuenta con manuales de calidad. el 76.15 Resumen La presente investigación analiza si las micros. Una vez realizado un estudio exaustivo de los datos estadísticos obtenidos. para el diseño organizacional de las empresas del Estado Colima. puntal de la economía en el Estado de Colima.1% no cuenta con diagramas de flujo de sus procesos.

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we come off with the following results: Of a sample of 750 micro. for the organizational design of Colima´s State companies.17 Abstract The present academic research analyzes if the micro.1% doesn't have diagrams of flow of its processes.3% it doesn't have manuals of quality. we present the proposal of a model of self-management. 80.have the appropriate organizational design to be competitive. 78. Thus.9% doesn't have a manual of objectives and functions for area.0% doesn't have a manual of procedures. small and medium companies of the State of Colima.3% doesn't have a formal system of communication and 66. 76. . 76. Once we carried out an exhaustive study of the collected statistical data. small and medium business prop of the economy in the State of Colima.5% doesn't have flowcharts. 76.

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si bien es cierta esta aseveración. disponer de la tecnología de la información más moderna y saber aplicarla de forma eficaz y rentable. también las pequeñas y medianas empresas deben adoptar tecnologías que soporten plenamente los objetivos de la empresa y que permitan reaccionar de forma rápida y flexible ante los acontecimientos externos. pequeña y mediana de donde resulta.19 Introducción Hoy más que nunca. administrar el personal y adaptarse a las modificaciones de las normativas legales y financieras). cualquiera que sea su tamaño y sector de actividad. vender. las grandes empresas suelen disponer de poder de mercado. deben competir en un entorno global. mantener relaciones con los clientes. Por lo tanto. Este enfoque determina. pequeña y mediana empresa. llevar la contabilidad. pequeñas y medianas empresas. las políticas de fomento a las micro. En efecto. Así. es cada vez más penetrante su participación en la economía mexicana. Las empresas pueden tener distintas dimensiones. La micro. pero todas deben desarrollar actividades similares (comprar. El enfoque tradicional. define a la empresa como centro del análisis. que aquellas operan con ventajas respecto a estas. que tiende a predominar hasta la fecha. todas las empresas. en la mayoría de los cotejos. en la logística de producción y en la toma de decisiones financieras. obviamente. las grandes empresas son comparadas con la micro. desempeña hoy un papel de capital importancia en la economía de nuestro país. concebidas como unidades que deben ser reforzadas en aquellos puntos de oportunidad. . interviniendo en la organización comercial. producir amparadas en economías de escala y disponer de influencias que las empresas de menos tamaño por lo general no tienen. pero.

detallamos algunos concepto generales sobre organizar. En el capitulo cuarto. depende en gran medida de la manera en que son organizadas. se presenta un análisis de la organización de la micro. para el diseño organizacional en la micro. asi como precisamor las piedras angulares del proceso organizacional. . Enseguida. presentamos en el primer capitulo de este documento.20 también es muy cierto que la globalización económica mundialista impone día a día nuevos retos para este sector productivo. Finalmente. con la finalidad de precisar las aportaciones que tres de los principales estudiosos del tema. Por ello. En el segundo capitulo. Le siguen a este capitulo las conclusiones de la presente investigación. por ultimo se incluyen los anexos y finalmente la bibliografía consultada. un recorrido por la teoria organizacional. pequeña y mediana empresa. La importancia que puede llegar a tener la micro. en el capitulo cinco se detalla la propuesta de un modelo de autogestión. ya que de esta manera pueden alcanzar un nivel de competitividad muy superior al que se obtiene sin un proceso de organización efectivo. en el capitulo tercero. presentamos la importancia y el impacto que tiene la pequeña y mediana empresa en las economías desarrolladas. resaltando el marco referencial sobre el diseño organizacional. desarrollaron con la finalidad de hacer las empresa más competitivas. pequeña y mediana empresa en el Estado de Colima. en latinoamérica y concluimos en nuestro país. pequeña y mediana empresa.

Económicos. para la obtención del Grado de Maestro en Administración con especialidad en Alta Dirección. claros y alcanzables. CEID.21 Objetivos Con base en el Moderno Diccionario de Contabilidad. Universidad de Colima. 2ª Edición. un objetivo es “Es la finalidad. como apoyo administrativo. C. Los objetivos deben de estar determinados en tiempo y cantidad. México. 1 2 . Reglamento General de Estudios de Posgrado. Los objetivos deben de ser. Si un objetivo es indeterminado en tiempo y cantidad nunca se podrá saber si se cumplió o no. Guía general para la presentación de documentos Recepcionales de Posgrado. (11ª reimp). que 1. 4 Dirección General de Posgrado (2004). Algunos de los criterios de clasificación más aceptados son: 1 Por su importancia: Por su cobertura: Por su contenido: Por el tiempo en deben lograrse: Ya lo dice Schmelkes “Cualquier documento sin objetivo carece de sentido práctico”2. (2003) Manual para la presentación de anteproyectos e informes de investigación (Tesis). Generales 1. Pp. Edit. disminuyen su efectividad. Schmelkes. Pag. pues de lo contrario en la medida en que no lo están. Universidad de Colima. Principales 1. 181. meta hacia donde se pretende llegar con la aplicación de los esfuerzos y los recursos. En este documento pretendemos alcanzar de manera práctica y sencilla los siguientes objetivos: Objetivo Inmediato Cubrir los requisitos que estipulan el Reglamento General de Posgrado3 y la Guía General para la Presentación de Documentos Recepcionales de Posgrado4. A corto plazo 2 Secundarios 2 Particulares 2 Sociales 2 A mediano plazo 3 De servicio 3 A largo plazo Moderno Diccionario de Contabilidad. 1. por la Universidad de Colima. Oxford university Press. 33 3 Acuerdos de Rectoría (1999).

• Objetivo Especifico. a través de un modelo. Definir el porcentaje de micro. • Objetivo Especifico. definir el proceso y diseño organizacional. en el primer semestre del año 2004. así como. pequeñas y medianas empresas. relativo a su diseño organizacional. • Objetivo Especifico. de la micro. Conocer a fondo los origenes y aportaciones de los clásicos de la teoria organizacional y del proceso del diseño organizacional. en el primer semestre del año 2004.22 Objetivos Mediatos • Objetivo General. . pequeña y medianas empresas del Estado de Colima. Identificar las principales aportaciones de los clasicos de la administración. con base en. pequeña y mediana empresa a nivel internacional y nacional. cuentan con la estructura organizacional y soporte documental relativo. a la teoria organizacioanl. • Objetivo General. • Objetivo Especifico. acordes para ser competivas en el marco del presente siglo. resultados obtenidos al primer semestre del 2004 y proponer un modelo para fomentar su diseño organizacional. Definir la importancia de la micro. así como que porcentajes de las misma en el estado de Colima. Identificar la importancia a nivel internacional y nacional. Proponer acciones concretas para diseño organizacional de las empresa. que cuentan con soporte documental.

los modelos organizacionales de las empresas han cambiado vertiginosamente. obtenido de la Red Mundial el 15 de Octubre de 2003.asp 6 Secretaria de Fomento Económico. Primer Censo Estatal de Unidades Económicas. En México. por supuesto. ASP y MIPYMES en México. han pasado. sin lugar a dudas. 5 Romero. entre otros. existen 14 mil 619 negocios6.canalsw. los investigadores contemporáneos de la administración en lo general y de los estudios sobre las organizaciones en lo particular. muchas han sido las causas que han ocasionado estas nuevas realidades. que se ha hecho indispensable desarrollar e implementar nuevos modelos organizacionales en las empresas. existen 3 millones 124 mil 520 compañías5.com/actualidad/especial/aspyme/intro. dicha velocidad ha condicionado la adaptabilidad organizacional y. el estilo de coordinar los cambios propensos a reafirmar el respectivo posicionamiento en el mercado ha sido muy lento. la comercialización a través de Internet. SEFOME Colima (2003).23 Justificación Los tiempos en donde las empresas de los países más desarrollados dominaban el mercado fácilmente. señalan. que les permita dar respuesta a esos grandes retos. la globalización de las economías y el exceso de producción a nivel mundial. de las cuales sólo el 27% cuentan con infraestructura adecuada para competir bajo las nuevas reglas del mercado y que en el Estado de Colima. (2001). Debido a las circunstancias antes señaladas. Mientras que en el ambiente latinoamericano. entre las que se pueden mencionar: los cambios tecnológicos. http://t1msn. desarrollen todas las estrategias posibles para mantener a sus empresas con un alto grado de eficiencia. Territorio por explorar. En los países industrializados. las nuevas realidades mundiales exigen que los administradores que ocupan cargos en los principales niveles de las organizaciones.México. . adecuándolos a las demandas del entorno mundial. M. Ivonne A. siempre ha existido una capacidad de respuesta muy lenta a los cambios ambientales y que. pequeñas y medianas (MIPYMES). llámese micro.

. en razón de los efectos que tienen para la sociedad y para el Estado de Colima. Para concluir. podemos precisar que la investigación es viable. pequeñas y medianas empresas. al considerar que el desarrollo de la presente investigación. nos permitirá conocer cuales son los modelos organizacionales que utilizan las MIPYMES. Asimismo. para las empresas. que estrategias están implementando para poder hacer frente a la globalización y que tanto están preparadas para un proceso de certificación y por otra parte. se identifican la importancia que representan los modelos de organización.24 Con fundamento en lo antes mencionado. . podremos proporcionar nuevos conocimientos o escenarios a los alumnos de la licenciatura y maestría en administración. son las micro. pues se dispone de los recursos y apoyos necesarios para llevarla a cabo y de poder servir y aportar algo a la sociedad colimense y a la comunidad universitaria. sus implicaciones para el desarrollo. ya que el mayor puntal de la economía en el Estado.

se entiende como "un proceso que se compone de varias etapas o fases sucesivas que se realizan con un cierto orden. R. De la Torre. y Ángeles.25 Metodología "Los términos metodología e investigación científica están estrechamente relacionados."7 (Castañeda et al. M. E. Mc Graw Hill. y Lara. J. (1ª ed. Definir el tipo de investigación 5. Mc Graw Hill. (Eds. cualquier trabajo de Investigación científica deberá de someterse a dicho proceso científico. M. p. XXXIV) 1. México. además esta última. 28 8 Münch. (3ª ed. J. Morán..) (2003) Metodología de la Investigación. En esta investigación. (Eds. Fernández C. Con esto. Elaborar el marco teórico 4.) (2003) Metodología de la Investigación. Recolectar los datos 8.. p. L. Trillas. L. Presentar los resultados 7 Castañeda. Pp.). 2003. O. 31 9 Hernández. XXXIV . Concebir la idea a investigar 2. Seleccionar la muestra 7. Plantear el problema de investigación 3. 31). tenemos que."8 (Munch et al. México Pp. (10ª reimp) Pp. México.. y Baptista P.) (2002) Métodos y Técnicas de Investigación. México.). p. 2003. 2002. Analizar los datos 9. se desarrollaron los pasos o etapas del método científico que se enlistan a continuación: Metodología Científica 9 (Hernández et al.28).. México. P. (Eds. conocido también como metodología de la investigación.. Establecer las hipótesis 6..

et al. entre otros). observación de hechos y de un artículo publicado en la red mundial sobre las estructuras organizacionales.26 1. teorías. Elección del tema Áreas funcionales Integración Perspectivas Perspectivas Dirección Fases Proceso Administrativo Control Fuente :: elaboración Fuente elaboración propia propia 10 11 Hernández Sampieri Roberto. Para elegir el tema a investigar. se aplicó el procedimiento deductivo. Pp. El Zeitgeist Gerencial. periódicos y tesis).com. ya que para llegar al resultado obtenido se realizó un análisis de lo general a lo particular. 1 ÁREA DE CONOCIMIENTO ÁREA ESPECÍFICA TEMA GENERICO TEMA ESPECIFICO SUB TEMA Ciencias Sociales Administración Teóricos Planeación Modelos Evolución Organización Teóricos Figura 1. conversaciones personales.Concepción de la Idea Como dice Roberto Sampieri “Existe una gran variedad de fuentes que pueden generar ideas de investigación. 30 Socorro. foros de discusión. observaciones de hechos. titulado: El Zeitgeist Gerencial 11 que nace la idea de realizar un análisis organizacional de las empresas del Estado de Colima..ar/archivo/Management/zeitgeist. creencias e incluso intuiciones y presentimientos”10 y es precisamente de las experiencia individual. quedando la ubicación del proyecto de investigación como se muestra en la Fig. cit. materiales escritos (libros. revistas. entre las cuales se encuentran experiencias individuales. materiales audiovisuales (Internet en su amplia gama de posibilidades como páginas Web. Obtenido de la Red Mundial el 10 de Noviembre de 2003: http://www. descubrimientos producto de investigaciones.sht. op. Félix.htm .

2. 12 13 Luiz Cervo Amado. et al.... p. 51 Hernández Sampieri Roberto. 42). 2003. Pp. 2000. se obtuvo el titulo de la Investigación. p. op cit. apoyado en el Método Deductivo que se muestra en la Figura 2. Hernández et al.27 Posteriormente.Planteamiento del problema de investigación "Un problema es una pregunta que envuelve intrínsecamente dificultad teórica o práctica. a la cuál se debe hallar una solución. Ackoff. Pp. et al."12 (Luiz et al."13 (cit pos. 42 . op cit. menciona que "Un problema correctamente planteado esta parcialmente resuelto. 51).

Pp. op cit. se determinarón las siguientes preguntas: ¿Son vigentes las aportaciones de los clasicos de la administración en la teoria organizacional moderna? ¿Cuales son las fases de proceso organizacional vigente? ¿Son importantes las MIPYMES para el desarrollo de un país? ¿Como se clasifica a las MIPYMES en México? ¿Cuáles son los indicadores para medir la competitividad de las MIPYMES? ¿Cuentan la micro. cuenta con organigrama representativo de su estructura organizacional?."14 (Munch et al. et al. p. con soporte documental de su estructura organizacional? ¿Cuantas MIPYMES del Estado de Colima.. 2002. pequeña y medianas empresas del Estado de Colima. 69). 69 . ¿Las MIPYEMEs del Estado de Colima cuentan con manuales de organización y procedimientos? ¿Cuantas MIPYMES del Estado de Colima. cuenta con manuales de calidad para el establecimiento de un sistema de gestión para la calidad? ¿De que forma se pueden facilitar el diseño organizacional de las er los conflictos relacionados con el acoso moral (Mobbing) en la empresa? 3. 14 Münch Galindo Lourdes.Marco teórico El marco teórico se define como "la exposición y análisis de la teoría o grupo de teorías que sirven como fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigación..28 Con base en lo anterior.

et. El diseño de la investigación es no experimental y a su vez es de carácter cuantitativo. et. se determinó diferentes categorías de los fenómenos que se analizan. y confía en la 19 20 21 22 23 Castañ eda Jiménez Juan. al. cit. en virtud de que en el desarrollo de la investigación. se pudó dar una explicación científica. et. en su libro Metodología de la Investigación. op.se considerá de tipo transversal. Pp. considerando que a partir de las hipótesis formuladas. por lo cuál. al op. específicamente. Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar. Pp.21 Por el ámbito de aplicación de la presente investigación. se considera que la inv estigación es de tipo explicativa. cit. 85 IBIDEM Pp. al. podemos afirmar que se trata de un estudio de campo no participante según Lourdes Münch y Ernesto Ángeles en su libro Métodos y Técnicas de Investigación “Son investigaciones que se realizan en el medio donde se desarrolla el problema”22 en donde “el investigador funge como mero observador”23. nuestra investigación se considera de tipo clasificativa y por último. Pp. se dice que es de tipo descriptivo.Definición del tipo de Investigación Por los objetivos que persigue esta investigación. 29 . ya que “los estudios descriptivos tienen la misión de mostrar la forma en que ocurre el problema que se estudia”19 y además estos persiguen “caracterizar y. 29 IBIDEM Pp. ya que son “aquellos que se efectúan para estudiar determinado fenómeno en un período específico“. op. cit.. este enfoque “utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente.. Considerando que la investigación se realizó del mes de diciembre de 2003 a junio de 2004. 85 Münch Galindo Lourdes. Asimismo. ya que como mencionan Hernández Sampieri Roberto. medir las variables constitutivas del problema de investigación” 20 .31 4. 30 Münch Galindo Lourdes.

pequeñas y medianas empresas.rae. [Y define como hipótesis de trabajo] l que se establece provisionalmente como base de una investigación a que puede confirmar o negar la validez de aquella. 24 25 Hernández Sampieri Roberto. lograremos fomentar el establecimiento de una estructura organizacional y su documentación relativa. et. el conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población”24. como fueron libros. A un mayor conocimiento del proceso organizacional de los empresarios de la micro."25 (2001) Para Hernández et al. 148 . manuales. 5.. et al. entre otros documentos. op.Hipótesis La Real Academia Española nos dice que una hipótesis es la "suposición de algo posible o imposible para sacar de ello una consecuencia. (2001) Diccionario Académico 2001."26 (2003. Obtenido de la Red Mundial el 15 de Noviembre de 2003: www. 148). cit. menor serán las empresa que no cuenten con un diseño organizacional y su soporte relativo. op. Pp. Pp. p. cit. se considera que es de tipo bibliográfica.32 medición numérica. . revistas. la hipótesis se define como aquellas "proposiciones tentativas acerca de las posibles relaciones entre dos o más variables. Hipótesis Específicas a) Si aumentamos el conocimiento del proceso organizacional en las micro. [y menciona que a éstas] también se les denomina hipótesis de trabajo.es 26 Hernández Sampieri Roberto.. Considerando que durante el desarrollo de la investigación se consultó fuentes secundarias. Hipótesis general. 5 Real Academia Española. pequeña y mediana empresa del Estado de Colima. al.

se determinó visitar a las Secretarías de Economía y de Trabajo y Previsión Social. con la finalidad de precisar el número de micro. GOBIERNO DEL ESTADO DE COLIMA. Censo Estatal de Unidades Económicas Colima 2003. Cómo elaborar y usar los Manuales Administrativos. las distintas camaras empresariales. SEFOME. pequeñas y medianas empresas que servirián para establecer nuestra población y muestra. comercio y servicios) y en áreas municipales. C D-ROM . Si se tiene una buena organización.27 6.33 b) Si aplicamos el proceso para el diseño organizacional en las micro.. en el Censo antes señalado. pequeñas y medianas medianas. así como. así como. se a procedio a definir las dependencias del gobierno Estatal. ECASA 1er. estratificó el universo de empresas por sectores económicos (manufacturas. que para la información obtenidad por la Secretaría de Fomento Económico del Estado de Colima. 27 28 Rodríguez Valencia Joaquín. CANACO SERVYTUR COLIMA. lograremos. dotarlas de los manuales de administrativos que les facilite cumplir con sus obetivos organizacionales.Selección de la muestra Una vez que se analizó los distintos enfoques y teorias de l administración. Hipótesis conceptual. la empresa cumplira con sus objetivos eficientemente. Delegación Colima. esta aplicó el método de muestreo polietápico estratificado para determinar la muestra. entonces. Ante la poca información confiable encontrada. donde se recopilaría información. se determinó tomar como referencia los datos existente en el Censo Estatal de Unidades Económicas 200328. Cabe señalar. conforme al peso relativo de cada uno de ellos en el total de unidades productivas censadas. que realizo la Secretaría de Fomento Económico del Gobierno del Estado de Colima.

las empresas a visitar dentro de cada estrato y demarcación. se .34 Posteriormente. así como. Tomando en cuenta el tamaño del universo registrado en el censo (14 mil 619 casos). incluyendo los utilizados por los instrumentos seleccionados y los existentes en revistas.204 1. etc. libros. seleccionaron mediante el Muestreo Aleatorio Simple (MAS).23% 5. reunimos todos aquellos datos que necesitabamos.619 TAMAÑO DE 250 250 250 750 ERROR 6.Recolección de los datos En esta etapa. utlizaron la fórmula de Muestreo Aleatorio Simple: d= (N/n)-1 / N-1 7.096 14.319 5.. los proporcionado por la Secretaría de Fomento Economico del Gobierno del Estado de Colima. pequeña y mediana empresa del Estado de Colima. fijaron los siguientes parámetros en el diseño de muestra: Tabla 1.17% 3. principalmente.. así como los márgenes de error a manejar. las condiciones de tiempo para el estudio.56% MUESTRA (n) MUESTRAL Fuente: Secretaría de Fomento Económico de Colima Para estimar el tamaño de la muestra. Por otra parte. conforme a las cuotas de muestreo construidas en las dos etapas previas.70% 6. manuales. los proporcionados por las distintas dependencias de gobierno. Tamaño de la muestra y error muestral UNIVERSO sector Comercio Manufacturas Servicios TOTAL NEGOCIOS 8. folletos. los márgenes de error y niveles de confianza. con la finalidad de mostrar evidencias del sistema organizacional que existe en la micro.

con el objeto de validar los datos que se tomaría como referencia. entre otros. asimismo.Análisis de los datos En esta etapa se procedió a procesar y evaluar el material. el informe se presentá en formato de tesis. en su normativa para la obtención de títulos y grados. . por escrito en forma clara y resumida. a los representantes de la CANACO. con fundamento en el Reglamento General de Posgrado y la Guía general para la presentación de Documentos recepcionales de Posgrado. se expone en forma clara. se realizaron entrevistas a directivos de las distintas dependencias de gobierno.. Planeación y las Delegaciones en Colima de la Secretaría de Economía y Secretaría de Trabajo y Previsión Social. información y datos obtenidos en la investigación. la estructura capitular del documento de tesis corresponde al que se presenta en el índice del mismo. toda la secuencia lógica seguida por el investigador para obtener los resultados finales. precisa. cumpliendo con la forma establecida por la Universidad de Colima. posteriormente procedimos a clasificar la misma para un manejo mas eficiente y de esa manera analizamos e interpretamos los datos obtenidos. 9. entre las que se incluyeron a la propia Secretaría de Fomento Económico. se presenta este documento. digerible para el lector. CANCINTRA. 8.35 grabaron distintos momentos en algunas empresas. Se presenta este documento con base en los requisitos que marca la elemento que coadyuva a que la información incluida aquí. así como. sin que pierda el rigor científico que debe caracterizar a dicho documento.Presentación de los resultados En esta fase final. concisa.. Considerando que el contexto en que se realiza la presente investigación es académico.

32 Jurado Rojas Yolanda. quienes entre otros temas presentan: ü El modelo de citas sugerido por la American Psychological Association (APA). fue necesario recurrir a los trabajos de Turabian29. . ensayo. op. Kate. 31 Walter Melissa (2000) Como escribir trabajos de investigación.) 30 Schmelkes. Walter31 y Jurado32. ü Elementos de un documento recepcional (Tesis. Barcelona España. el modelo editorial de la Asociación de Lenguas Modernas (MLA) y el denominado Modelo Latinoamericano (ML). Corina. theses and dissertations. USA. (1996) A manual for writers of papers. gramática. (6ª ed. 29 Turabian L. (2002) APA. MLA. disertaciones) ü Paginación. cit. Chicago. ML. Manual para la elaboración de tesis. Schmelkes30. tesina. Editorial Gedisa. University of Chicago Press.36 Para la redacción y el orden del contenido de esta tesis. monografías. Thomson. ensayos e informes académicos. México. Técnicas de Investigación documental. redacción.

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al menos diferente.1 Frederick Wilson Taylor La administración a partir de la revolución industrial evoluciona de una simple práctica a un campo del conocimiento humano. del obrero. Con las nuevas y complejas inquietudes que empiezan a florecer como consecuencia de los cambios de vida. el fin e inicio de nuevas estructuras sociales. sino para la sociedad en general. políticas. Es tal la influencia de este hecho histórico. Las relaciones de trabajo sufren las más grandes transformaciones. la utilización indiscriminada de mano de obra. sin lugar a duda. I. la figura del empresario o capitalista. social y en consecuencia laboral. que aún hoy es referencia cronológica cuando se habla no sólo de primera.39 Entre las culturas y hechos que han marcado un hito en la consolidación de la teoría de la organización. económicas. que se renueva permanentemente en función de la satisfacción de las necesidades del hombre–económico. debemos considerar en un lugar especial los sucesos que se enmarcan en la denominada Revolución Industrial. sino que algunos autores han utilizado el término post-industrial. segunda y hasta de una tercera revolución industrial. operario u subalterno. de nuevas formas organizacionales. de las network. capataz o director. Por que en definitiva lo que genera la revolución industrial es un cambio en las formas de vida: familiar. culturales y desde luego empresariales y organizacionales. del jefe. aparecen en la escena laboral de los talleres. de otras fuentes de energía no tradicionales y tal vez de todo aquello que le permite al hombre “soñar” con un mundo. Los cuales. marcaron no sólo el estudio y práctica de la administración. que luego habrían de convertirse en fábricas. Las largas jornadas de trabajo. las condiciones pesadas de los ambientes de trabajo. sumado a . para denominar todos aquellos eventos que se encuentran marcados por el advenimiento de la electrónica. Su análisis y estudio se hace más sistémico. más en concordancia con las diversas variables sociales y económicas que empiezan a imperar. sino mejor.

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las poco equitativas modalidades de pago, enmarcan entre otras las características de las relaciones de trabajo que empiezan a imperar. A esta situación, debemos agregarle el afán ilimitado del empresario por el crecimiento de su capital, como una condición determinante de aquellas relaciones, pues lo que se imponía era el rendimiento máximo de los recursos disponibles (mano de obra, maquinaria y materia prima) sin importar su desgaste o ineficiente utilización. Pareciera que el terreno estaba abonado para la acción administrativa. Se requería de una serie de lineamientos o principios provenientes del mismo laboratorio en que se convirtieron las fábricas y en ellas, cada uno de los puestos de trabajo en donde se libraba diariamente una batalla de sobrevivencia entre el hombre y la máquina, en donde no siempre salía airoso el primero. Todas estas condiciones y otras más fueron las que observó con mucha dedicación el ingeniero F rederick W. Taylor (1856 – 1915), testigo de excepción de los efectos generados por la primera etapa de la revolución industrial (1760 – 1830) y actor importante de la segunda (1870 – 1914), toda vez que no sólo trabajó en varias de las grandes industrias de la época, como la Midvale Steel Co33. Una productora de acero, material que marcó el desarrollo de la segunda etapa de la revolución industrial. Sino que a la par con su trabajo como ingeniero de planta, formuló lo que habría de denominarse “Principios de la Administración Científica”, obra de incalculable valor no sólo para el manejo de las industrias de la época, sino para el inicio de la teoría administrativa, basada en el estudio riguroso de las condiciones reales de las empresas, a través de la utilización del método racional de la ciencia imperante. Taylor intentó darle a la administración de los talleres, así denominó la primera de sus obras sobre la problemática del trabajo en éstos, un enfoque normativo, riguroso y racional a la imagén del método científico. La administración debería

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Aktouf, Omar (1998). La administración: entre tradición y renovación. Colombia. Artes Gráficas Univalle. Pag. 45

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salir de esa consideración empírica propia de su aplicación a una consideración más elaborada, más argumentada, más provista de fundamentos conceptuales que permitiera su estudio, su crítica y su propia renovación. Producto de estas observaciones y estudios aplicados es la “Organización Racional del Trabajo (O.R.T.)”, tratado sobre la sustitución de los métodos empíricos y casi rudimentarios por otros científicos, en donde se impone la lógica de la racionalidad no sólo en el uso de los recursos (mano de obra, máquina y materia prima), sino en el manejo de los espacios de trabajo, del tiempo, de las relaciones entre los obreros y como consecuencia de esta rigurosa utilización, el pago racional del obrero, “Al que se le debía pagar justo sobre lo que produjera”. Paralelamente a Taylor, la teoría administrativa hace mención de un segundo autor: Henry Fayol, ingeniero francés contemporáneo de Taylor y colega de observación de la problemática organizacional de las empresas de aquella época. Tal vez, por ello a los dos se les ubica bajo el enfoque clásico de la organización, así como la economía tiene su escuela clásica con Smith y Ricardo, la administración también cuenta con un punto de partida de incomparable importancia a la hora de iniciar un recorrido por las teorías clásicas de la organzación.

I.2 Henry Fayol
Dada su experiencia como ingeniero y práctico, Fayol desarrolló durante gran parte de su vida una actividad a nivel de alto management, estudió además las cuestiones que planteaba la administración y dirección del conjunto al alto ejecutivo, más que la dirección a niveles más operativos de la ejecución de (lo estudiado por Taylor). En lugar de apelar a estudios sistemáticos compilando datos, como hacía Taylor, Fayol se apoya sobre todo en sus experiencias personales. Tiene el mérito de haber sido uno de los primeros en comprender que el problema de la dirección de la

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empresa debe tratarse como una totalidad (hoy hubiera ciertamente empleado el término de"sistema complejo"). Fayol comprende además que la problemática tratada y experimentada por él mismo en la industria, tiene los mismos parámetros en los demás tipos de organización y por ello, extiende conscientemente la validéz de sus afirmaciones a esas otras formas de grupos organizados. El centro de interés de este enfoque se sitúa en el problema de la "creación de departamentos" y en el de la "coordinación". Su objeto material es el conjunto de la empresa. Fayol toma como punto de partida la tarea global de la organización y se plantea el problema de dividirla en tareas o funciones parciales distribuidas entre distintos responsables. Distingue ahí los siguientes campos funcionales: I. II. III. IV. V. VI. Técnicas: obtención o generación de objetos, fabricación, transformación, etc. Comerciales: ventas, compras, intercambios. Financieras: adquisición de capital, su uso, su control. Seguridad: protección de personas y bienes materiales. Cálculo contable: balances, inventarios, precios de compra, estadística, etc. Administrativas (o de management) que se articulan a su vez en: planificación, organización, dirección, coordinación, control. Fayol opinaba que estos grupos de tareas son independientes de la dimensión, tipo y grado de complejidad de la empresa, y consideraba conocidos los cinco primeros, pero creía que había que explicar más en detalle el sexto. Fayol intuyó la dimensión sistémica de una organización, al considerar las interdependencias mútuas entre esas funciones y al afirmar que no todas ellas

que hoy denominamos Management. pues se la podría considerar como una actividad distinta. organizar. Fayol le asignaba las siguientes tareas: La planificación previa. incluir también la asignación de tareas concretas. Organizar significa fundamentar ese organismo doble de la empresa que es tanto de naturaleza material como social. seleccionar y formar el personal y conseguir su integración en una comunidad social. por lo menos. ordenación y control pertenecen indiscutiblemente a la administración en su sentido usual. como la función técnica. eran incluso más importantes y útiles que las técnicas empleadas en la producción. Planificar previamente significa estudiar el futuro y establecer un plan económico.43 poseían el mismo rango o relevancia. En lo que concierne a la función de "Administración". 2) La mayoría de los principios de la asignación de tareas son principios de administración. Facilita el estudio ordenar pues estos procesos en un mismo tema. tareas de enorme relevancia para asignar luego tareas a esas personas. Transcendiendo la visión del técnico. la ha definido de la siguiente forma: Administrar es planificar previamente. No es absolutamente necesario. Por esto. . ordenar y controlar. pues administración y asignación de tareas se encuentran íntimamente ligadas. Pero me he decidido a incluirla en la administración por las siguientes razones: 1) Son tareas de la administración. asignar tareas. la organización. 3) Esta ordenación tiene además la ventaja de constituir una importante función que merece despertar y mantener el interés y atención de todos tanto. afirmaba que las funciones y competencias de la dirección superior del conjunto.

/Vanuxem. 1884. Cita en Donald Reid. Donald (1986): Genèse du fayolism. mientras Taylor era ingeniero en metal. rappotr sur les mines de Commentry.80. El problema de la dirección sería así sacar luego. p. a la huelga que conoció Zola y le ayudó a preparar "Germinal". p. el máximo provecho de lo 34 35 Reid. lo importante es organizar la libertad. Como estímulo tomaba la remuneración ligada a la producción. Para mejorar la gestión sería bueno. cita en Donald Reid. para una buena Administración. pp. el ingeniero no perdería autoridad. 78.(1919): Essai sur la conduite des affaires et la d irection des hommes. además. J. Fayol vió la dificultad de una división del trabajo excesiva en las minas (lo mismo que en los estudios de Jaques y Trist después de la guerra). oc. pp. Para Fayol. Donald (1985): The Miners of Decanzeville. p. Boisage. Por eso consideró necesario devolver al mismo equipo arte de sus reponsabilidades en la organización de sus tareas que se les había quitado para confiarlo a técnicos. en los talleres de Commentry había constatado los conflictos derivados de las competencias de tres maestros. y sus problemas son obviamente diversos. 37 Wilbois. En: Sociologie du travail 19. Como nota Donald Reid34. Fayol. Cambridge. no dictar un determinismo mecanicista (como sucede con las instrucciones de Taylor)37. Los operarios agrupados espontáneamente se estimulaban mejor y cambiaban menos en sus brigadas36.44 Para precisar más sobre el tema que nos concierne. Así. 1878-79.P. 131. AN 59AAQ26. Fayol creía que un operario sólo podía recibir órdenes de un sólo jefe. 79 36 Fayol (1878). mantener frecuentes reuniones con los subordinados. organizando bien las cosas. pero apartados del contacto directo con las dificultades materiales35. define la función de “organizar” en dos fases: a) Organizar el proceso de trabajo: Fayol se opone a la idea taylorista sobre el papel del capataz o maestro. oc. 124 ss. podemos resalatar que de los elementos básicos mencionados en el parrafo anterior. Un cambio similar dió lugar en Anzin. Paris. Reid. Fayol lo era en minería. En lugar de dividir competencias había que delegarlas. Mientras Taylor defendía una especialización en esas tareas de coordinación (con ocho aspectos distintos). sino la aseguraría. .

y de su lógico acento sobre el papel de la jerarquía en la empresa38. a pesar de sus ideas sociales conservadoras. XXV. De la métallurgie à la science sociale. Al ser nombrado director general.45 producido. pp. Comanbault era una excepción pues asociaba minas de carbón. H. Eso exigía. de hierro. pp. b) Coordinar: En general. Una idea que Donald Reid vincula a la tradición industrial francesa desde Le Play 39.1. Archives Fayol. Al descender la producción de esta mina se clarificó repentinamente la verdadera situación. Arnault. en Archives Fayol . Fayol. concede un alto grado de autonomía al grupo de trabajo. en la mina. Fayol vió que no podía basarse uno en la rentabilidad aislada de una parte de la firma. Fayol reestructuró el conjunto buscando coordinar las distintas unidades. Se consideraba entonces muy rentables las fábricas metalúrgicas de Comambault. J. Al constatar el declive de la mina de Commentry. 159 ss. las industrias francesas de entonces sólo actuaban en un sector. pues incluso podía encubrirse así una deficiente gestión41. Fayol comprendió la necesidad de "coordinar" en una empresa multifuncional.1924. Por tanto. Cerró así factorías 38 39 Merkle. y metalurgias. realista por su experiencia propia. 449-450. (1924): Comptabilité-Administration. (1980): Management and Ideology. 40 Fayol Observations et expériences. Esta situación suponía dispersión de poder y de flujos de mando40. Esta fusión había surgido de distintas empresas pequeñas con directores-propietarios y personal especialista metalúrgico. Los primeros escritos de Fayol se dirigían precisamente a la cuestión de organizar mejor el transporte en las minas. Berkeley. (1984): Frédéric Le Play. Revue française de la sociologie. pero también campesinos-mineros. pero su prosperidad se basaba en un bajo precio pagado por el carbón de Commentry. 14. un buen flujo (logística!) de vagones que retiraran el carbón. en lo referente a la organización del trabajo. p. F. 23 41 Fayol.

Para él. el retraso europeo en el tratamiento de los problemas organizacionales respecto a la situación en Norteamérica. Europa seguía desconociendo el valor de los incentivos económicos para el trabajo. Fayol resume sus experiencias en 14 principios generales de adminitración. que se refieren a los problemas que siguen siendo hoy los más relevantes en cualquier organización. diez años después de Ford. Por otra parte. Fayol. y adquirió otros centros (minas en Brassac y minas y fábricas en Decazeville). . es decir en unidades dirigidas con un suficiente grado de autonomía que normalmente atendían o a un producto determinado (una línea de tipos de automóviles. o recurso organizativo al servicio de los intereses de los propietarios ("principal"). además de ver la necesidad de poseer un personal bien calificado (aprovechó personas calificadas de minas cerradas) planificó una mayor movilidad de capitales en la corporación y enroló un equipo de directores muy bien preparados. sino veía necesario la cooperación de éstos con los administradores ("Agent"). En los años 20. Poco antes de comenzar la guerra de 1914. Asimismo. Tampoco practicaba ciertamente la dirección autoritaria del sistema taylorista. una empresa no podía comprenderse como mero instrumento. la empresa adquiría participaciones en otras minas de hierro en la Lorena y en acererías en el Paso de Calais. El desarrollo de las teorías de organización y management ha ido marcado por los problemas que se iban presentando.46 metalúrgicas no rentables para el conjunto. se puede advertir en el hecho de que Opel introdujera el sistema de producción en serie en Alemania en 1923. en USA las grandes empresas se organizan en divisiones. y sin las subidas salariales que habían conseguido los americanos. por ejemplo) o a una región. En la estratégias de coordinación a nivel empresarial.

Erich (1981): Fritz Nordsieck und die Entwicklung der Organisationslehre. Pero el análisis de la organización se centra no en la estructura sino en la actividad. destacan: la United States Rubber Co. Rolf/Frese. Ford la introdujo en 1946. Esta configuración debe ser realizada según decisiones que toma la Dirección.47 Esta divisionalización impuso organizar también funciones centralizadas para apoyar la coordinación del resto. presupuestos y control. Diss. destaca en este panorama por la coherencia y sistemática de su exposición y por sus repercusiones sobre el desarrollo posterior de la teoría42. 43 Nordsieck. 85-92. .ejemplo. La organización es la "estructura" de la empresa. También se consolida organizatoriamente la división entre las tareas estratégicas de la dirección central y las tareas operativas de los distintos sectores. I.3 Fritz Nordsieck La obra de F. Como instrumentos de tal coordinación se desarrollan sistemas de planificación.Nordsieck. sobre todo en lo que se refiere a procesos de descentralización. Nordsieck43 concibe la organización "instrumentalmente". y algunas otras grandes firmas. o en los estudios publicados en la revista todavía líder en el ámbito alemán en este sector: Zeitschrift für Organisation (Revista de Organización). 1962).. en los procesos y en 42 Franken. en el Grupo por una Administración económica (Ausschuss für wirtschaftliche Verwaltung – AWV). Köln 1930. Es interesante notar que esta evolución tardó mucho en ser aceptada por otras empresas. Fritz (1930): Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation (La representación gráfica y el estudio de la organización de empresa). pp. como sistema de regulaciones organizativas que configuran la empresa según los objetivos y medios correspondientes. Sus trabajos surgen en un tiempo en que distintas asociaciones realizan un gran esfuerzo para el desarrollo de procedimientos organizativos – por ejemplo. y General Electric en 1950. En este desarrollo. Stuttgart 1932 (6ª ed. En: Zeitschrift für Organisation. la Du Pont. p. la General Motors (contaba en 1924 con unos 125 000 empleados).

48 la coordinación de tareas. Nordsieck continuó en su obra: “Fundamentos de la Teoría de la Organización" (1934) lo que ya había iniciado en su trabajo anterior sobre “La representación visual y el estudio de la organización de la empresa". la Tarea es el concepto básico: una tarea consiste en un fin socialobjetivizado para cuya consecución es necesario un trabajo humano. Organización es un sistema de regulaciones vigentes. como: Organizar es para él una actividad de preparación-planificación así como la implantación de medidas y reglamentaciones que ayuden a dar forma y configuración a un sistema. . estructurado deductivamente y desarrollado a un elevado nivel de abstracción. Nordsieck distingue los conceptos organizar y organización. 44 Nordsieck. 1962). Nordsieck había sido colaborador de Halberstaedter que había ya tratado los problemas de la centralización en la coordinación de tareas. La orientación práctica de su enfoque se advierte en la importancia que da a las “técnicas” para visualizar y analizar tareas. Diss. Se trata de un trabajo muy ambicioso. flujos de trabajo y vínculos entre los distintos sectores participantes en dichas tareas44. cuyo contexto de sentido viene determinado por la tarea superior del conjunto social en que vigen dichas medidas. Distingue la organización estructural de la de procesos (en el tiempo) e introduce el básico concepto de análisis y síntesis de tareas. Köln 1930. Fritz (1930): Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation (La representación gráfica y el estudio de la organización de empresa). Stuttgart 1932 (6ª ed. La tarea constituye el punto de partida inicial y el final de todo organizar. Para Nordsieck.

cuyo cumplimiento se repite con mayor o menor frecuencia". El principio (dinámico) del desarrollo: postula un cambio de la forma organizativa dependiendo de las tareas. de unidad funcional y de configuración variable de procesos. así como la plena armonía en el conjunto articulado. de inmediatez de la administración. Estos principios tienen el carácter de normas surgidas de la comprensión de planteamientos de problemas organizacionales y que se insertan en un razonamiento lógico guiado por la Racionalidad. De estos principios se derivan toda una serie de principios subordinados: Del de armonía derivan los principios de división de tareas. pues se orienta a la articulación. distribución y ejecución de tareas. Para diseñar formas ideales organizativas deben seguirse dos principios básicos de acción: 1. pero en principio no tiene un plazo fijo de caducidad. Del de desarrollo se derivan los principios de iniciativa. Pero Nordsieck acentúa que la concreción de sus principios dependerá de las circunstancias de cada caso. El principio (estático) de armonía: exige una total adecuación de los medios a los objetivos y la racionalidad de todas las distintas reglamentaciones internas de un conjunto. Nordsieck divide la teoría de la organización en dos grandes partes: . de los criterios de eficiencia y de los objetos en que se trabaja.49 "Organización es el conjunto de las normas de trabajo practicadas en la empresa (normas sobre competencia y normas sobre el trabajo). de centralización administrativa. 2. La instrucción organizativa sobre el trabajo es ciertamente modificable. y de concertación de ritmos de actividades.

• Teoría de procesos. Ambas partes se complementan y se distinguen realmente sólo por el marco de abstracción tomado. que considera más bien el problema desde el enfoque propio de un sistema social en que existen múltiples relaciones entre sujetos de decisión y se ocupa de la regulación de las relaciones entre los responsables de tareas y los medios auxiliares para realizarlas. II. El campo del trabajo organizativo (entendido en el sentido del término arriba expuesto. V. Estas se agruparán luego en bloques de tareas asignables a distintas personas. III. Planificación y articulación de las tareas del centro de producción (Betrieb).50 • Teoría de las relaciones o de la organización estructural. donde se acentúa el enfoque técnico de armonizar trabajos en flujos temporales y se ocupa de la regulación de las secuencias de actividades y su mútua interdependencia. analizándola en tareas parciales. como factor instrumental) abarca pues para él las siguientes áreas: I. La estructuración de relaciones se derivará de la tarea superior y trabajará despiezando. Racionalización del trabajo Esta actividad organizativa viene determinada por el siguiente: . IV. VI. Distribución global de las tareas Distribución detallada de tareas y armonización entre ellas Planificación de puestos o unidades de desarrollo de tareas Articulación del desarrollo del trabajo Organización del flujo y proceso de informaciones para el trabajo VII.

1. c. b. Esto impulsa la fabricación y comercialización de estas mercancías. La aparición de accidentes (situación del centro) supone un impulso a la prevención de accidentes. Principios: a. Presupuesto de toda organización racional es la formulación adecuada y correcta de la tarea del centro. Esto se convierte en una tarea del departamento de personal. por ejemplo define las tareas del sistema: a) Tareas (en un sentido muy similar al del actual concepto de "mission" en la literatura americana sobre management): Denominamos tarea al impulso nacido por una situación de mercado o del propio centro para realizar una prestación de servicio. En el mercado se advierte una carencia de determinadas mercancías (situación de mercado). 2. Una buena organización crea una totalidad unificada cuyas partes están ordenadas unas a otras La unidad empresarial (der Betrieb) es una comunidad de tareas con actividad económica y tareas autónomas".51 Principio: Todas las normas organizatorias en la empresa se encuentran en interdependencia mútua. Para formular correctamente una tarea del centro hay que indicar un objetivo que debe realizarse mediante una prestación de trabajo. así es como. Una prestación de de trabajo objetos significa iniciales una gradual su transformación (incluyendo . Nordsieck es el primero en delimitar los conceptos empleados en su sistema y diferenciar los grandes bloques temáticos relevantes para el organizar.

2. El cumplimiento de cada tarea se realiza a través de un proceso graduado de realización progresiva y concretización del fin establecido. tal cumplimiento de la tarea se encuentra ligado a un determinado tiempo". articulación) El programa de la empresa (el dominio objetal) El plan de la empresa ( presupuesto a largo. Principios: 1. La tarea de la empresa abarca tres partes principales: 1. Más importante aún es la relevancia que concede Nordsieck. medio y corto plazo para resultados y empleo de recursos). b) Tarea de la empresa La tarea de la empresa consiste en aquella prestación por la que se la dirige. La concepción de dirección (Fin. Puede realizarse esta distinción en cada puesto o unidad de servicio de la empresa.52 investigación) hasta el cumplimiento del fin. principios de actividad de negocios. 2. . La base del trabajo organizativo consiste en clarificar y determinar la tarea del centro. La tripartición en concepción. avanzando ideas que hoy retoma la "Reingeniería de Procesos" a la organización de los "Procesos": Principios: 1. 2. Toda tarea de empresa debe articularse para poderla distribuir en un staff de colaboradores. programa y plan tiene también vigencia para el campo de cada tarea diferenciada de la tarea de la empresa. 3. Con frecuencia.

rígido y abstracto sin darle importancia a los aspectos humanos y sociales. articulación del proceso del centro en secciones de proceso y fases de proceso. la baja moral y el rechazo a convertirse en máquinas. Taylor se enfocó única y exclusivamente en el estudio y análisis de los cargos y las tareas. . Cada articulación de tareas es. faltando una máximo grado de abstracción a sus resultados. por tanto. creando así trabajadores insociables y con frustraciones. Con dichos métodos rigurosos lo único que despertó entre los obreros fue el descontento. un ejemplo es el de la autoridad. se enagenaba tanto con sus labores. formal. Por último hay principios que ya no son aplicables como el los dictaba. El empleado llegaba a sentir la pérdida de su personalidad.53 3. se olvidó de que las organizaciones estaban formadas por seres humanos y no exclusivamente por funciones y máquinas. Para finalizar. así como. entre ellas es la visón de la empresa como un ente cerrado. Su bandera fue el rendimiento y la “eficiencia”. La superespecialización se consideró degradante y humillante. Por otro lado. mencionaremos algunos puntos críticos de la obra de la administración científica que desarrolló Taylor y más adelante un aspecto crítico a la obra de Fayol y Nordsieck. Por una parte. y bajo esta óptica se promovieron estudios y métodos que garantizaban el máximo de beneficios tanto para la empresa como para sus trabajadores. los aspectos más importantes se refieren al como y no al porque de la acción del obrero. la obra de Fayol también sufrió severas críticas. El método utilizado por Taylor se le considera un método empírico y concreto. la ultrarracionalización del concepto administración. La ausencia de trabajos experimentales. Todo ello no permitía margen a la creatividad y participación de los subordinados. por la monotonía de la automatización y por la disminución de la exigencia de raciocinio. lógico. es decir perdía sus valores y se concretaba a cumplir con los estándares de producción.

por lo cuál. Guillermo Gómez Ceja. en lo general y de la teoría organizacional. Por lo antes señalados. hayan tomado las aportaciones antes descritas para visualizar y resaltar la importancia de la organización. que a pesar de todas las criticas que se han vertido en torno a los mencionados. los profesores de economía de empresa no comprendieron en absoluto el valor de su aportación. Joaquin Rodriguez Valencia. así no haya existido una lectura reciproca de sus observaciones y planteamientos.54 Por lo que se puede manifestar que el legado de Fayol es más amplio en cuanto al análisis integral de la problemática organizacional de la forma y distribución de las funciones y responsabilidades. por citar algunos. la teoría organizacional moderna. Harold Koonts. en lo particular. bajo la cuál se organiza la empresa actual. Por último. sirviendo sus postulados para que los eruditos actuales de la administración. en el siguiente capítulo expondremos como resultado de sus aportaciones. como Peter Drucker. Nordsieck no logró avamzar en su carrera académica y fue rechazado en las pruebas de cátedra. que de la eficiencia operativa y rentabilidad que propuso Taylor. Se debe advertir entonces que los dos enfoques antes que contradictorios son complementarios. De hecho. los trabajos de Nordsieck tuvieron un gran eco en el ámbito de la praxis organizacional en Alemania durante los años treinta. a pesar de que en el campo de la teoría de la organización se le reconoce hoy como la primera figura de su tiempo. Benjamin Franklin. Sin embargo. podemos concluir. . estos. fueron pioneros de la administración.

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56 .

2 Definición real Lo primero que se constata al aproximarse al tema de la organización es una enorme diversidad de definiciones. por lo que nos parece inapropiado hablar también aquí de una "jungla teórica”46. Barnard. (1938): The functions of the executive. Hay definiciones como la del Diccionario de la Real Academia Española (organización = efecto o acción de disponer las cosas de forma ordenada) donde organizar es definido como “ordenar”. Chester I. .1 Definición etimologica 2. exige la eliminación de cualquier otra actividad que no contribuya a su rendimiento. La sociedad post-capitalista. 4 (3).1. Buenos Aires. Pág. Editorial Sudamericana.57 2. pp.79. Otras identifican organización con "sistema de acción conscientemente coordinado"47. Eliminar esos trabajos puede ser el primer gran paso hacia una mayor productividad en el trabajo del saber y de los servicios. Koont. (1961): The management theory jungle.1 Conceptos sobre organización “En el trabajo del saber y en la mayoría de los trabajos de servicios. la productividad de los trabajadores.”45 2.1998. Schein (1988) especifica algo más: organización sería así la "coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una 45 46 47 Drucker. ya que lo desvía y distrae de ese rendimiento. 174-188. Harvard University Press. pero no se dice qué es ese ordenar. en los que la máquina (si la hay) está al servicio del trabajador. Peter. Academy of Management Journal.1. H. Cambridge.

(1985): Organizational Culture and Leadership. Plaza y Janés). R. (1975): Behavior in organization. E. 1988.58 finalidad y objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del trabajo. y se realizan a través de un sistema de roles.R. y La coordinación racional de las mismas Manifestar cierta permanencia temporal y delimitación espacial. E. Prentice Hall. New York: McGraw Hill. A./Lawler. (1978): The Social psychology of organizations (2ª ed. Etzioni (1964) 49 concebía la organización como entidad social deliberadamente creada y recreada para alcanzar objetivos concretos. divisiones no producidas por azar o por tradición. San Francisco: Jossey-Bass (trad: La cultura empresarial y el liderazgo. Etzioni. con propiedades únicas. Barcelona. el poder y las responsabilidades en la comunicaciones. sino de forma deliberada. Hackman (1975) 51 delimitan cinco notas esenciales en una organización: Estar compuestas de individuos y grupos Constituirse para la consecución de fines y objetivos específicos Utilizar para ello la diferenciación de funciones.). D.E. (1964): Modern Organizations./ Hackman. definen la organización como: un sistema abierto. J. L. Se caracterizaría por la división del trabajo. a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad"48. una estructura que consiste en actos o eventos más que de componentes físicos invariables Porter.L. Enmarcado en su teoría sociológica de la que ha brotado el "comunitarismo". Abrahamsson (1993) 52 define las organizaciones como estructuras configuradas según un plan diseñado por una persona. en un marco de referencia a la teoría cibernética. en los que el input de energía y la conversión del output en posteriores inputs energéticos consiste en transacciones entre la organización y su entorno. Lawler. Katz y colaboradores (1978) 50. Katz. Una organización humana constituye una estructura artificial. grupo. Esos sistemas articulan otros diferenciados según funciones y coordinados. New York Porter. .W. o clase con el deliberado y expreso 48 49 50 51 Schein. Kahn.

London: Sage.2 La importancia de organizar Con fundamento en las anteriores definiciones. el horizonte o área en que son relevantes los motivos de la conducta. La organización es empleada como recurso por distintos agentes como medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. • Mediante la organización. Bengt (1993): The Logic of Organizations. podemos precisar que es importante organizar a un grupo social o empresa. lo que podremos lograr a través de la organización. por las siguientes: • Al tener definidos los objetivos que persigue el grupo social o empresa. y a con frecuencia opuestos a otros intereses. Este uso racional de este recurso es limitado por factores económicos. o de un proceso de producción (material o inmaterial). deben desarrollar para alcanzarlos. es necesario definir las actvidades y funciones que los integrantes del mismo. 52 53 Abrahamsson. La razón de su existencia es la realización de un trabajo. Pp. La teoría instrumental de la organización de Abrahamson53 se enfrenta con tres problemas mayores: a) Cómo puede hacerse más eficiente la organización? b) Cómo puede ser más representativa? c) Cómo sus actividades podrán satisfacer interesese de la organización ¿ 2.59 propósito de conseguir ciertos objetivos. técnicos y políticos que delimitan el marco de la acción racional. podemos dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda una organización totalmente formal o una totalmente informal. objetivos dentro de los intereses del mandator. 54 ss IDEMs .

60 • La organización en un grupo social nunca termina.3 Principios de la organización Reyes Ponce54. cumpliendo con esto. se establecen los métodos para eficientar el cumplimiento de las actividades de sus integrantes. se adopten a las nuevas necesidades de sus clientes internos y externos. dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta. responsabilidad y a utoridad en una empresa. II. Pp. estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. Para cada función debe existir un sólo jefe. eliminaremos la duplicidad de funciones y de autoridad. Segunda Parte. con un mínimo de esfuerzo. se obtiene. De la unidad de mando. personas y productos o servicios. Teoría y Práctica. III. La especialización. 2. establece como principios de la organización a: I. con los principios de orden y de unidad de mando establecidos por Henry Fayol. de suyo. que hace necesario que día a día su estructura. México. 54 Reyes Ponce Agustín (1972). Del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Administración de Empresas. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico. • A través de la definición de la estructura organizacional y de su soporte documental. tecnología. • Al delimitar las funciones. mayor eficiencia y destreza. Limusa. Cuando más se divide el trabajo. lo que conllevará a alcanzar más fácilmente los objetivos particulares y generales de la empresa. 213 . ya que esta inmerso en un ambiente interno y externo. procesos.

Mejorando al trabajador . Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. para asegurar la unidad de mando. que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización. en forma lógica y cómoda. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. III. por personas y grupos.4 Las piedras angulares del proceso organizacional Como se mencionó anteriormente. Esto se conoce como la división del trabajo.1 La división del trabajo La productividad puede puede incrementarse de tres maneras diferentes: I. Especificar quien depende de quien en la organización. Del equilibrio de dirección-control. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los administradores querrían. 2. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas. A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.4. I. Este proceso se conoce como Coordinación. Sea que constituyen una organización nueva. 2. Las estrategias se pueden modificar. IV. organizar es un proceso permanente.61 IV. II. los eruditos de la administración dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

55 Debemos no obstante hacer una disquisición: Si bien Fayol estaba a favor de la especialización. para quien el individuo no está motivado. y a su vez consideraba que existían algunos pocos que podían ser responsables y por ello tener a cargo el control sobre los demás. los fundamentos para aportar a la división del trabajo es. esto es. desarrolló el modelo burocrático de organización. capital. irracional. incapaz de autodisciplina y auto-responsabilidad. asi como lo señala Peter Drucker (1955). eliminando todas aquellas que distraen su rendimiento. se preocupa exclusivamente del interés personal. herramientas y servicios del hombre) La división del trabajo ha sido el medio más eficaz para aumentar la productividad. la desconfianza básica hacia ellos. productividad y concentración en el trabajo. Productividad: es la relación entre la producción obtenida y los recursos (tierra. diferente. No obstante todos llegan al resultado de lograr individuos que solo 55 Weinert. trabajo. desprendiéndose por consiguiente la importancia que da el autor al rendimiento. III. 126. al afirmar que cada empleado debe concentrarse en el trabajo y la tarea. de esta manera logrará incrementar su productividad. instalaciones. máquinas. esto es. teniendo en cuenta la división de trabajo y como herramienta para lograr la productividad y la eficiencia. También Max Weber. materiales. Manual de Psicología de la Organización. 1985. Así. en los tres casos. No olvidemos que su obra nace como continuación de la escuela de Henry Fayol (1949). Mejorando la utilería. lo hacía por basarse en ciertos supuestos con respecto al individuo. Barcelona. es perezoso. Mediante la división del trabajo. Pág.62 II. eficiencia. Editorial Herder. Ansfried. . mientras que Drucker apoya la especialización por motivos técnicos.

nos hemos enfocado exclusivamente a la tercera. La Oficina del Trabajo (OTI) en 1937. Nosotros definimos a la división del trabajo. de manera que las personas sean responsables de un conjunto limitado de actividades y o de la totalidad del trabajo. División y especialización del trabajo. definió la racionalización del trabajo como la acción reformada que tiene a sustituir las prácticas rutinarias y anticuadas por medios y métodos basados en un razonamiento sistemático. ya que consideramos que es el medio más eficaz para aumentar la productividad. pues ya desde 1776. 3. como la descomposición de una labor compleja en sus componentes. no es un tema reciente. Adam Smith en su libro la riqueza de las naciones. La división del trabajo. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Estandarización Continuidad de operaciones. Modernización. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. es decir. más no el único. . 4. es el grado en que las necesarias tareas se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados.63 se dediquen a su tarea de hacer y otros a la de hacer que otros hagan (planificar y controlar). Hay cuatro principios que rigen esta disposición racional de los medios: 1. Por lo anterior y considerando nuestro objeto de estudio. 2. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. propugna por establecer una división del trabajo: “la eficacia y éxito de una empresa son debidos a la división del trabajo”. Es la separación y delimitación de las actividades.

4. Cuando se ha dividido el trabajo. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen. creando departamentos y elegido el tramo a controlar. puede dividirse bajo dos enfoques: vertical y horizontal. 2. directamente. Desde los primeros días de la industrialización. 2. los administradores pueden seleccionar una cadena de mando.64 El trabajo de un grupo social. una vez que han sido divididas en tareas. es que al hacer cada trabajador su tarea especializada se puede producir más trabajo con el mismo esfuerzo al incrementar al eficiencia y calidad.2 Departamentalización. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los administradores en cuanto a que actividades laborales. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Los administradores. y La división horizontal se basa en la especialización del trabajo y la suposición básica que hace resaltar este tipo de división del trabajo. se pueden relacionar en grupos “parecidos”. de un gerente específico.4. es decir. La división vertical se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura organizacional vertical. .3 Jerarquía. existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras. los administradores se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. Como se puede suponer. con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización.

las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Cuando ocurre esto. otros administradores de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización.65 un plan que especifica quién depende de quién. responsables de las operaciones de toda la organización. lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por el contrario. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación. Por otra parte. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. diversos niveles de jerarquía organizacional. el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad. Además. existe potencial para la frustración y los errores. los administradores se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores grav es. En primer término. estos directores se conocen como director general. con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones. producen jerarquías planas. . un tramo demasiado corto es ineficiente porque los administradores están subutilizados. presidente o director ejecutivo. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los administradores del punto más alto y más bajo. Un tramo demasiado amplio podría significar que los administradores se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Por regla general. En segundo término. los tramos grandes.

Por ejemplo. las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. . con menos interacción entre unidades. resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los administradores y empleados más experimentados. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades. Otro asunto de acuerdo actual. es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento. el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia. Cuando el intercambio de información es menos importante. a expensas de las metas de la organización. un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.66 En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Sin coordinación. las jerarquías y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable.4 Coordinación La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. 2. Además. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. o se pueden beneficiar con ella.4. Por ello. como lo hemos observado. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los administradores como de los empleados. entonces es recomendable un mayor grado de coordinación.

Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Tanto él como otros autores . Su evolución Podemos identificar cuatro etapas en la evolución del diseño organizacional. Asimismo.1. Weber lo llamó burocracia. I.5. una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. III. facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. la autoridad y la responsabilidad lo cual. I. la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera.5. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización. una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. Max Weber. en su opinión. los nombramientos por méritos. El diseño organizacional 2. buscaban “el mejor camino”.67 2. la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. con claridad. los primeros autores sobre administración. Enfoque clásico Enfoque tecnológico de las tareas Enfoque ambiental Reducción de tamaño En el enfoque clásico. IV. admiraba que la burocracia especificaba. II. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones. se caracterizaban por la especialización de tareas. en lugar del favoritismo o el capricho. eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber. en sus acciones. cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente.

El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos. por artesanos individuales. ineficiente. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional. sin imaginación de las organizaciones. producción en procesos. y 3. tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán.68 clásicos. que surgió en los años sesenta. en gran medida. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad. así como sus contemporáneos en la administración. como las sustancias químicas . los chips de computadoras). por ejemplo. la ropa hecha a medida. producción de grandes partidas y en masa. producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. dos. en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo. de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes. intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. un marco para la actividad lenta. II. producción unitaria y de pequeñas partidas. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna. es decir. La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales.

el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. para poder concentrarse en tareas especializadas. En primer término. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. tanto en empresas de producción unitaria como de procesos. aumenta su personal burocrático y administrativo. Debido a que los empleados de los niveles bajos. porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward . En tercer término. Por el contrario. además los dos generan más papeleo. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. tienden a formar grupos de trabajo pequeños.69 o las drogas. En otras palabras. pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. suelen realizar un trabajo muy especializado. cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso). tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En segundo término. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Asimismo.

Enfoque ambiental. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. con toda precisión. usan alguna combinación de los dos sistemas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. Las organizaciones en ambientes cambiantes. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. En un ambiente turbulento. En un sistema mecanicista. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo con . Tom Burns y G. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. toda probabilidad. Por lo tanto. En cambio. III. parece que el impacto de la tecnología se siente. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea.70 tendían a ser). principalmente. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. En el caso de las empresas grandes. separadas. sin embargo. en los niveles más bajos de la organización. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.M. la especialización en habilidades es conveniente. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. En la época que Woodward realizaba sus estudios.

en los entornos turbulentos. o para ser más descriptivos. Por lo tanto. En la actualidad. cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. de manera repetitiva. la privatización de las empresas públicas cantidad de empresas nuevas. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar . Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles. en años recientes. y a la creciente intensificaron la competencia mundial. a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización. y no para realizar. que con el tiempo. IV. una serie de actividades especializadas. Por lo tanto. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables. es conveniente un sistema orgánico. en general. la desregulación de algunas industrias. en tiempos que cambiaban a toda velocidad. despojos y adquisiciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce. emprendedoras. que es aquel que se caracteriza por su informalidad. una reducción de tamaño. los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Oleadas de fusiones. Con relación a la Reducción de Tamaño. con el nombre de reestructuración. trabajo en grupos y comunicación abierta. resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas. los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. Además.71 siempre cambiante.

autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organización. es decir. coordinación. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales.5. Su conceptualización De acuerdo con Hellriegel. el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo.2. en el cual. . Los conceptos más importantes del presente son. es el proceso en el cual los administradores toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno. división del trabajo. Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes internos como externos. el diseño organizacional es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicación.72 estructuras menos jerárquicas. En forma específica. el diseño organizacional debe: I. Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluyen el diagnóstico de múltiples factores. control. Slocum. equipos. para poder adaptarse más a sus ambientes. Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos. II. productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. departamentos y divisiones. eficiencia. los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. factores tecnológicos y elecciones estratégicas. 2. Woodman (1999). La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.. entre ellos la cultura de la organización.

. los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Poco. es el resultado del proceso de agrupamiento. No es raro por lo tanto. sin precedente alguno. departamentos y divisiones. debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo. la departamentalización. hasta que toda la organización está contenida en el grupo final. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones.73 III. que en la época que conocemos con el nombre de revolución industrial. En segundo término. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización: la división del trabajo. equipos. el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. la jerarquía y la coordinación. los pelotones en compañías. los soldados son agrupados en patrullas. agrupadas en grupos más grandes o unidades. las patrullas en pelotones. la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más atención de los administradores. el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y. Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos. etcetera. Al principio. las . estas son. tienen toda una larga tradición la historia del ejercicio de la administración. ¿cómo debe ser de grande cada unidad?. Por ejemplo. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir. Dado un grupo de posiciones. Debemos recordar dos cosas: en primer término. A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización. Los conocimientos de diseño organizacional han ido evolucionando a lo largo del siglo. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades. a su vez. los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. no fuera tarea fácil arreglar a las organizaciones a gran escala.

brigadas y divisiones. él mueve las divisiones o armas directamente. En otras palabras. Por ejemplo. el diseñador organizativo toma muchos atajos. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia abajo”. En la práctica. así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío. el . revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras específicas. a medida que cambian las metas y las misiones. este es el procedimiento en principio. el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. al menos en principio. hasta que se completa la jerarquía. De la mima forma. en la práctica. como bloques fijos en el organigrama. Finalmente. unidades de arriba hacia abajo. de tareas específicas a la jerarquía total. y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas. se procede con conocimiento de estructuras pasadas. Como se observó. de necesidades generales a tareas específicas. primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden. En vez de esto. en general. Este último paso es por supuesto un procedimiento “ de abajo hacia arriba”. la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados. El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. y determina cuán formalizada debe ser cada una. De hecho.74 compañías en batallones. y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El próximo paso es construir la estructura. y así sucesivamente a través de regimientos. El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo. como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña. El o ella combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado. hasta el agrupamiento final en ejércitos.

por lo menos. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. 2. y a menudo se espera que compartan también instalaciones y equipo común. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes: I. Más aún. Es nombrado un gerente para cada unidad. procede de abajo hacia arriba. sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la producción de . Tal vez el más importante. Así. II. un solo individuo es responsable de todas sus acciones.5. III. El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama.75 rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo. el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. el agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. 2. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. una manera fácil de controlar quién trabaja en la organización. un presupuesto común. El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes. el agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura. Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. En realidad.3.5. a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo.3 El agrupamiento para el diseño organizacional. Los miembros o subunidades de una unidad comparten.1 El agrupamiento por unidades.

Esto. tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan. el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. Por ejemplo. y grado de formalización de sus estructuras). Así. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos. Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad. las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas. El agrupamiento de unidades es. perspectivas de tiempo. alienta los frecuentes contactos informales entre ellos. los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes.76 los mismos productos o servicios. un departamento de producción puede ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad. uno de los más poderosos parámetro de diseño. siendo así puestos de estrecha proximidad física. . estilos interpersonales de interacción. el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. En los términos de Lawrence y Lorsch. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades. a su vez. En contraste. Como hemos visto la comunicación es centrada dentro de l unidad aislando así uno de otros a los a miembros de diferentes unidades. y tener una estructura altamente burocrática. crea problemas de coordinación entre unidades. IV. como resultado. Finalmente. un departamento de investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las cuatro dimensiones. Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa. lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo.

pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos. Agrupamiento por conocimiento y destreza. las más comunmente consideradas: I. tal vez. y a los siquiatras en un tercero (ver figura 4). Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. por ejemplo. separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización. agrupan a los cirujanos en un departamento. a los anestesistas en otro. Por supuesto. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. por ejemplo. periodistas y aprendices. una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundición. esto puede trabajar a favor de la organización. Los hospitales. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas.77 hay veces que el personal de producción y de investigación simplemente no pueden entenderse entre ellos. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. Bases para el agrupamiento Existen seis bases que son. La escuela de administración que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más estrechamente entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing y de política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. el sistema técnico es la . o simplemente trabajadores calificados y no calificados. y en un equipo de fútbol puede dividirse en unidad de ataque y en unidad de defensa para la práctica. A menudo. soldadura y maquinado. Por ejemplo. El agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza. permitiendo que cada unidad preste particular atención a sus problemas especiales. II.

siendo algunos grupos de línea . VI. conseguir capital.78 base para el agrupamiento de procesos. finanzas. l departamento de guerra de los EE.. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo. Agrupamiento por cliente. etc. producción. como en un taller de imprenta que establece departamentos separados de impresión tipográfica y offset. Agrupamiento por lugar. V. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pólizas de individuos y de grupos. etc. El trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la organización para adquirir suministros. Agrupamiento por tiempo. Aquí las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos. los procesos diferentes para producir lo mismo. comercialización. similarmente.UU. por ejemplo. Agrupamiento por producción. producir comida en la cafetería. III. IV. Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento y otros de staff. u otra cosa. Un restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor. ingeniería. una para la porcelana. como en el caso de diferentes equipos en una fábrica. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. generar investigación. otra para los tractores. en alguno países los hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados. fue organizado en términos de siete “función de empresa” por ejemplo. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. En mayo de 1942.

por ejemplo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman “tarea sicologicamente completa”. y Simón dedica algunas de sus críticas más agudas a sus principios clásicos. Criterios para el agrupamiento Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo. el proceso de trabajo. pacífico del sud oeste y latinoamericano). y las empresas de comida para suministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir. gente. En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. pacífico. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen . Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo.79 teatros (norteamericano. europeo. las escala de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo. asiático. El punto básico de Simon es que propósito y procesos están ligados en una jerarquía de medios y fines organizacionales. La noción de agrupamiento por proceso. de hecho. siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propósito para una de orden inferior. los departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir en paz. uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organizaciones. medio oeste africano. En el mismo sentido toda la organización puede ser vista como un proceso en la sociedad. a. lugar o propósito (producción) es.

con lo cual necesita la construcción de una jerarquía. pueden aún ser manejados dentro de la unidad. c. sar bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios”. tenemos interdependencias relacionadas con la especialización. la cuestión del agrupamiento no termina aquí. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos. La interdependencia de corrientes de trabajo no son. a través del ajuste mutuo. que favorece el agrupamiento funcional. a la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente. por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo. Y así. un operador de una máquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una línea de producto diferente. que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía. se sienten más cómodos entre los suyos. ello controla un proceso organizacional bien definido. “la cuestión no es que criterios u para el agrupamiento. En realidad. Por ejemplo. porque quedan típicamente las interdependencias residuales: una agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior. acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea. Sin embargo. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para sino más . y muchos de resto. b. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo campo.80 el sentido de integridad territorial. Además. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Interdependencia de escala. Interdependencia de proceso.

Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto. . por ejemplo. cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento. a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos. uno entre muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse. pero el hecho es que ellos no se hablan. La gente prefiere ser agrupada sobre la base “llevarse bien”. así que en vez de eso. Como resultado. y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social. pero deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. Esto. para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento. Interdependencias sociales. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel. de escala y sociales. proceso y escala. Las personalidades también entran en el cuadro. Por ejemplo. constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para diseñar unidades. por supuesto. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. alienta la especialización de procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo. en mantenimiento preventivo. puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica. de proceso. Estos cuatro criterios: interdependencia de corrientes de trabajo.81 funcionar eficientemente. Por ejemplo. el diseño de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de corrientes de trabajo. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento. él informa a jefe de compras”. d. es decir. agruparlos por corriente de trabajo. “Seguro el gerente de ventas debe informar al director del área.

tales burocracias prefieren agrupar según los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalización . tienden a ser las más burocráticas. hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestión. donde las tareas no son calificadas. Las estructura es incompleta. al permitírseles ser supervisados por uno de los suyos. La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarquía.3. las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido. Así. Agrupando sobre una base funcional. Estas son estructuras especializadas. pueden confiar en la formalización para lograr la coordinación.5. especialmente. sobre todo racionar estas estructuras.2 El agrupamiento por función El agrupamiento por función (por conocimiento. proceso de trabajo. la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes trabajo. Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión directa para coordinación. generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Es decir. y al unirlos para alentar la integración social. destreza. Buscando. cuando el trabajo operativo no es calificado.82 2. A diferencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas. deben encontrarse medios de coordinación adicionales. podemos concluir que las estructuras funcionales. o función del trabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales). En realidad. la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. La estructura funcional también alienta la especialización estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia área de destreza.

arte y T. De esta manera. por supuesto.V. 2. por lo menos en el papel. Harvard University Press. 1967. estas unidades contienen todas las interdependencias importantes.83 de trabajo. Reproduce en un memorándum de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendo las razones para una conversión de una estructura funcional (basada en departamentos de copia. la organización necesita confiar menos en la formalización para la coordinación. generalmente con poco efecto sobre los 56 P. Los mercados. Harvard Ma. Y a causa de que cada unidad desempeña todas las funciones para un grupo dado de productos. así que sólo quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a ésta con sus excedentes y ganancias. tiende a identificarse directamente con ellos y así. Y. clientes o lugares. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más facilmente. obtiene la atención completa de los empleados. Idealmente. con los necesarios ajustes mutuos y supervisión directa contenidos dentro de la unidad. en este caso. derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. Lorsch. Pueden agregarse facilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Organization and Environment. no los procesos.Lawrence e J:W. R. incluyendo la proliferación de reglas. En general. todas las relaciones son racionalizadas y coherentes. secuenciales y recíprocas.5. su desempeño puede ser facilmente medido en estos términos. menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva.).3. servicios. la estructura de mercado es una estructura menos maquinal. y así tiende a emerger como menos burocrática. Puede cerrarse facilmente cualquier negocio de una cadena minorista.3 El agrupamiento por mercadeo Lawrence y Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado56. . el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo.

Así. Sin embargo. la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). El primero. y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas de trabajo. analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus . por supuesto.4 El agrupamiento en diferentes partes de la organización En este punto es útil distinguir el agrupamiento de primer orden. La estructura de mercado tiene también más desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel inferior sino en la jerarquía administrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la especialización. Una característica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios. 2. es decir.84 demás. corresponde a agrupamiento de operarios. y el último corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. si la corriente de trabajo es irregular.3. la organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir las bases funcionales para agrupamiento. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacén puede llevarlo a la quiebra. si la estandarización puede facilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas. si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden facilmente ser contenidas por la estandarización. Hay negocios en cadena que sólo venden pan o queso.5. la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento. pero no hay ningún supermercado que pueda afrontar carecer de alguno de los dos. analistas.

de acuerdo a lo que podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en todos los niveles de la jerarquía. y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. agrupan sus posiciones por proceso de trabajo y así representan agrupamientos funcionales. Los profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo que usan. a causa de las corrientes irregulares de trabajo o la necesida de maquinaria costosa. algunos concentrados en la cima. debería señalarse que.85 propias unidades respectivas en primera instancia. Como nota final sobre la estructura administrativa. aunque desde el punto de vista de la sociedad. organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres. el agrupamiento une a los gerentes de línea y así construye la estructura administrativa de la línea media. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre una base funcional o de mercado. pero como sus clientes los seleccionan sobre estas bases. dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en oposición a aquellas de la corriente de trabajo. por definición hay un sólo agrupamiento en la cumbre estratégica. se puede pensar en él como un grupo de mercado. Las líneas de montaje son grupos basados en mercado. Cuando son formados los grupos de orden superior. toda la organización también puede ser considerada como desempeñando una función particular. otros dispersos en las divisiones de mercado y . y ese abarca toda la organización. Desde el punto de vista de la organización. los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. en realidad. De ahí en adelante. sólo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo. El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos de acuerdo con la función que desempeñan en la organización y. Hay por definición. basados en mercado. tipicamente los diferentes operarios. analistas. los grupos también se vuelven.

para servir a la fabricación 2.4 La dimensión de la unidad La segunda cuestión básica en el diseño de la estructura se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. como el estudio de trabajo.5. las relaciones públicas están agregadas a cada uno de los gerentes nacionales generales así que. es decir ¿Cuál es la extensión de control de cada Gerente?. Woodward en 1965 encontró un promedio de seis para . las divisiones de producto. o ancha. fábricas. El secretariado de la corporación sirve a toda la organización y se une estrechamente con al administración superior. y cuántas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas personas deben informar a cada gerente?. así. con unidades de pequeñas y alcances de control estrechos. cada subsidiaria puede combatir resistencia política a nivel nacional. Un nivel más abajo. ¿Cuántas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel. Las otras unidades están dispersas para servir a las necesidades locales. o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta” (Urwick. por ejemplo. están dispersadas en el siguiente nivel funcional. donde pueden servir a sus respectivas o el armado. 1956). Un estudio de 1968 informó una extensión del control promedio de diez para directores generales de corporaciones. Pero la posterior investigación ha hecho que esta declaración parezca anticuada. a causa de su naturaleza conglomerada. con una amplitud de uno a catorce. cada una debe planear independientemente para sus diferentes líneas de producto. Y ¿de qué forma debe ser la estructura: Alta. Sobre este punto. informa directamente a la cumbre estratégica. la literatura tradicional era firme: “Ningún supervisor puede supervisar directamente el trabajo de más de cinco. con unidades grandes y amplios alcances de control? . Otras unidades de staff. Finalmente.86 departamentos funcionales. el departamento de mantenimiento está dispersado hacia abajo en el nivel de encargado general. El planeamiento es dispersado en el siguiente nivel.

es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad. Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es simple y la concentración sobre el control está fuera de lugar. Es razonable que cuanto mayor coordinación se logre en una unidad a través de los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura. Podemos resumir nuestras conclusiones en términos de dos proposiciones básicas. en ambos casos bajo un solo gerente. cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación. Primero.87 los directores generales de las compañías industriales que estudió. comparada con la supervisión directa. Para los supervisores de contacto en las compañías de producción masiva. Los teóricos tradicionales de administración establecen el tono al implicar que la coordinación puede ser lograda sólo por la supervisión directa. . Por ello no referiremos a dimensión de la unidad. es decir la supervisión directa. Con esta conclusión podemos explicar fácilmente el descubrimiento de Woodward acerca de las altas extensiones de control encontradas en las empresas de producción masiva. la extensión de control promedio fue cercana a cincuenta. que traten una con la estandarización. alcanzando los noventa en algunos casos. y así será mayor el número de empleados que puedan infomarle. mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Dimensión de la unidad Mucha de la confusión en esta área parece considerar la dimensión de la unidad sólo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisión directa. y no a la estandarización o al ajuste mutuo. La dimensión de la unidad es mayor donde el trabajo está mas estandarizado: en los núcleos operativos de las organizaciones más burocráticas. pero es medida trepó a doce en cinco de las compañías “exitosas”. o cuántas unidades agrupar en una mayor. El control. la otra con el ajuste mutuo. su gerente necesitará emplear menos tiempo en la supervisión directa de cada empleado.

Aún sus gerentes sienten el mismo control l no poder actuar como gerentes completos a causa de las reglas impuestas en las sucursales por la tecnoestructura de la corporación. sin mencionar el uso de todos los tipos de reglas y reglamentos y de programas de capacitación y de adoctrinamiento para los gerentes de sucursales. En el caso de las destrezas. Así.88 Hasta aquí hemos discutido sobre la estandarización de los procesos de trabajo. mayores pueden ser las dimensiones de las unidades de trabajo. pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura. aunque el Bank of America justificó su extensión del control de 600 sobre la base de alentar la iniciativa de sus gerentes de sucursales. la estandarización de destrezas y producciones debe conducir también a dimensiones mayores de unidad. . esta proposición no está restringida a ningún tipo especial de estandarización. Así. Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuentemente muestran extensiones de control muy amplias precisamente porque cada salida es una copia de todas las demás. En otras palabras. es razonable que cuanto más capacitados estén los empleados. ni aún de la anterior capacitación y adoctrinamiento de la persona. Control del jefe. necesitan ser supervisados menos estrechamente. esperaríamos que cuanto más estandarizadas sean las producciones. En forma similar. por lo general. Vemos esto más en hospitales generales y universidades. y así sus unidades de trabajo pueden ser mayores. Sin embargo. no podemos llegar a la conclusión que ser un miembro de una gran unidad automaticamente libera al individuo de un estrecho control. lo más estrechamente controlados miembros de la organización son aquellos en las unidades mayores (lo operarios que realizan trabajo no calificado en núcleos altamente burocrático). De hecho. estaríamos en terreno seguro al suponer que esta enorme expansión del control sería simplemente imposible sin usar un sistema muy cerrado de control de comportamiento (producción). facilitando así la estandarización.

la unidad de trabajo debe ser pequeña. Una relación entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede ser explicada de dos maneras.89 Nuestra segunda proposición es. ya que puede ser reformulada como sigue: Cuanto menor es Y así. La obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores (esencialmente la estandarización). mayor será la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. frecuente e informal entre todos sus miembros. no importa cuan pequeña sea. Ostensiblemente. originan un aumento en el ajuste mutuo. aún cuando esa persona actúe como poco más que un delegado oficial de la unidad. cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas). un estudio indicó que. complejas. Pero para que tal comunicación funcione efectivamente. Pero hay una segunda explicación más sutil de la hipotética relación entre hipotéticas tareas interdependientes complejas y pequeña dimensión de la unidad. menor será la dimensión de la unidad de trabajo. cuanto más interdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad. Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar. el gerente tendrá que controlar y supervisar las actividades de la unidad más de cerca y estar más disponible para consulta y consejo. “comparado con la estandarización y frecuentemente con la supervisión directa. cuando es medida la extensión del control de unidades que efectúan tareas interdependientes y . resulta que es pequeña. los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. los grupos tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubrió que de cinco a siete era lo optimo para el consenso. Superficialmente. designan un gerente para cada una de sus unidades. es contraria a la intuición. Ahora. más allá de diez miembros. Por eso el gerente requiere una pequeña extensión de control. las organizaciones. Reflexionemos por un momento sobre esta conclusión. Así. así que en vez de un aumento de supervisión directa. siendo lo que son. lo suficientemente pequeña como para alentar la interacción conveniente.

La confusión esta. No podemos confiar en las conceptualizaciones de sillón. Es mejor llegar a la conclusión que. En otras palabras. La observación cuidadosa produce su propia porción de sorpresas. Debe ser mencionado un último punto. es erróneo usar términos como “supervisión directa” y “extensión del control”. en el término usado. Este punto sugiere dos lecciones. En el otro caso. más estrecho es el alcance de control del gerente. Pero. que requieren dos formas estructurales muy diferentes. ¿Cómo podemos conciliar este descubrimiento con el de nuestra primera proposición (“el profesionalismo conduce a una gran Hay. y así hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente. a causa de la necesidad de “ajuste mutuo”. en grandes unidades. realidad. la “dimensión de la unidad” debe ser pequeña. aunque la reforma de la posición puede ser técnicamente correcta. debemos salir e investigar los fenómenos directamente. dos tipos la de respuesta trabajo está en la interdependencia: el trabajo profesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente. y estar bien seguros de lo que estamos midiendo cuando hacemos inv estigación empírica. por supuesto. es solamente una indicación de la necesidad de mantener un pequeño grupo de trabajo cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando el trabajo es complejo e independiente. donde los profesionales individualmente atienden a sus propios clientes. Segundo. Primero. profesional: independiente e interdependiente. en el área de estructura las cosas no son necesariamente lo que parecen. dimensión en de unidad”)?.90 la confianza en la supervisión directa (en favor del ajuste mutuo). Esta es la situación que encontramos en la mayoría de los estudios contables y sistemas educacionales. Mucha de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una pequeña dimensión de la unidad proviene del estudio de grupos de profesionales. el alcance de control nada tiene que ver con el “control”. En un caso. es mejor que elijamos nuestros términos cuidadosamente (“control”). la estandarización de destrezas maneja la mayoría de las interdependencias. porque aquí. quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la .

donde pueden tener más libertad de sus propios gerentes. Los profesionales deben trabajar operativamente en unidades pequeñas e informales. sin embargo. Finalmente. Así. En particular.91 estandarización de destrezas. permitiéndole seguir con otras obligaciones (tales como tomar decisiones o intercalar con extraños) Para concluir este tópico. puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisión. ya que un gerente está siempre disponible. aunque pueden frustrar las necesidades de autonomía y autorrealización. los que controlan) mientras que los gerentes de nivel inferior han informado en algunos estudios ser más felices en las chatas (con grandes unidades y pocos niveles de jerarquía). parecen estar más satisfechos en las estructuras altas (son ellos. después de todo. Antes de concluir. lo que puede conducir a una mayor distorsión. las estructuras altas (con unidades pequeñas en cada nivel. En realidad. debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones (especialmente sobre estructuras altas versus chatas. y (4) la necesidad de disminuir la distorsión en las . (2) la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada. los gerentes superiores. los estudios han mostrado que las estructuras altas (o unidades pequeñas de dimensión) más que alentar la supervisión cercana. y así debe haber considerable ajuste mutuo. o a una jerarquía alta) han mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad. dando origen a muchos niveles. y las chatas pueden requerir más discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. examinar la dimensión de la unidad en términos de todos los mecanismos coordinadores ayuda a barrer parte de la confusión. frecuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de sicología social) porque estos han sugerido algunos otros factores que afectan la dimensión de la unidad. vemos que la dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por (1) la estandarización de los tres tipos. (3) las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización. Los estudios de las estructuras altas versus chatas también han descubierto que las estructuras altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de información.

y requiere o bien un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de las distintas unidades o que los gerentes o miembros de cada una de las unidades en cuestión lo hagan por ellos mismos a través del ajuste mutuo. y es impulsada hacia abajo por (1) la necesidad de estrecha supervisión directa. están garantizados algunos comentarios generales. el resultado es el mismo: sólo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior. mientras que el agrupamiento funcional generalmente no lo contiene. las generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que. tal vez a causa de la necesidad de seguridad. Como vimos anteriormente. el agrupamiento de mercados es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de trabajo dentro de cada unidad. muchas más unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así. ya que esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estandarización para coordinación. La dimensión de las unidades en las distintas partes de la organización. como lo hemos visto. y (4) la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo. especialmente la estandarización de los procesos de trabajo. mientras que. la dimensión de la unidad es influenciada por varios factores. Muchas divisiones autónomas pueden informar a un presidente de empresa. así que podríamos esperar que la dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. como lo pueden hacer muchas escuelas a un . En cualquier caso. El trabajo gerencial es generalmente complejo. Sin embargo.92 corrientes de información ascendente en la jerarquía. típicamente. ¿Cómo varia la dimensión de la unidad de una parte a otra de la organización?. (3) la extensión en que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar. (2) la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. El núcleo operativo es donde esperaríamos encontrar las unidades mayores.

con una resultante reducción en la dimensión de la unidad. debiéramos esperar que el director general tuviese la extensión del control más estrecha de la organización. De esta manera. con lados progresivamente empinados. Esto requiere gran parte del tiempo del gerente de línea. esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores. que dependen mucho de los grupos de staff tecnocráticos para formalizar el trabajo operativo: aunque las extensiones del control de los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la excesiva estandarización del núcleo operativo. Así. La coordinación de la línea y de las actividades del staff. Otro factor que confunde la extensión de control para los gerentes de la línea media es su relación con las unidades de staff. manteniendo la interdependencia constante. menos sujeta a regulación. Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas bien pequeñas en la línea media. dejando menos tiempo para la supervisión directa. el presidente de una firma manufacturera integrada o el gerente de una estación de televisión puede supervisar solamente pocos departamentos funcionales independientes. la jerarquía gerencial en general debe verse como un cono. sino más bien que muestre una forma ondulada. . típicamente requiere ajuste mutuo. Antes notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía. es decir. Sin embargo. la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja. en contraste. no esperaremos que la línea media de las grandes compañías sea alta o chata uniformemente. si bien ondulado. la comunicación flexible fuera de la unidad. el de los gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. Y como las organizaciones varían las bases de agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarquía administrativa.93 superintendente. lo que no puede permanecer constante es la base de agrupamiento. manteniendo todo lo demás constante. Por lo tanto. Esto nos conduce a la conclusión que las organizaciones altamente burocráticas.

racionalista y fragmentaria. en general esperaríamos que el núcleo operativo de la organización adoptase una forma chata. de red. por lo que se hizo imprescindible la creación de otro. 2. la producción ligera. Ante esta realidad. así como el modelo burocrático de Weber. la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento. virtual. sin embargo. matricial. según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994). el pensamiento de Taylor. orgánica. con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia.6 Nuevos conceptos y diseños organizacionales Durante el pasado Siglo XX. la implementación de la calidad total. fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época. las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre . Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias. la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible. evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas. pese a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas. sino a la sociedad en general. siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales. los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización. inteligente. innovadora. que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados. y que la tecnoestructura y demás unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta. llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional.94 Para concluir.

dirección. entre los que se destaca la información. la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas. la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas. los modelos de sistemas abiertos. tales como: la estandarización de los procesos. política y arbitraria. basando la seguridad en el control de los límites y la organización emergente. flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios límites. Sin embargo. Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992). siendo constantemente redefinida. llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio. en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se encuentra. facilitando el surgimiento de nuevos conceptos. patrimonial. existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red. la organización burocrática. la contabilidad y la producción. al ser comparada con otro sistema organizacional.95 anteriores formas organizacionales. racionalista. comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organización y fuera de ella. formal y eficiente. permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones tanto inter como intra organizacionales. . sin embargo. es decir. caracterizadas por la disciplina. haciéndola más estable. menos corrupta e imparcial. dentro y fuera de las organizaciones. favoreciendo la eficiencia. detectando normas en donde sus miembros comparten intereses comunes. la resistencia al cambio. predominando una comunicación consultiva en vez del mandato. entre las que se destacan: la tribal. según Bidwell (1986). a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente. como el de innovación y red. En resumen. se hace más impersonal. En otro orden de ideas. la baja calidad del producto. en la flexibilidad e innovación. que toman en cuenta al factor humano. la insatisfacción en el trabajo. producción garantizada. hay que señalar sus debilidades. los elementos intercambian diversos beneficios.

el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional. Argyris. tal como lo enfoca Schein (1993). con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral. Por otra parte. 2o un nivel más complejo.96 Ante esta realidad. En este orden de ideas. por su parte. la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización. al análisis de las estructuras (Hardware). aprobando y adaptando algún método en específico. teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas. sin llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura. estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales. los valores y los procesos de la toma de decisiones. se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras. cuando llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades validando. Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 1º un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas. en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica. se alcanza un aprendizaje organizacional. incorporando aspectos humanos (Software). trayendo como consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje organizacional. destacando que este último se presenta cuando los miembros de una corporación siguen las rutinas que les pauta la organización. Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual. como tensión creativa que permanece en el seno de la organización. sin embargo. lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que . hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina. fomenta nuevas actitudes.

la frecuencia. .97 emergen del propio proceso de conocimiento. “el control oculto” aporta importantes contribuciones que se orientan hacia el diseño de nuevas formas organizacionales facilitando la visión integral de la administración al relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de aprendizaje. Cabe destacar que el concepto “colectivo de trabajo” sólo tiene sentido cuando la evolución de las estructuras organizativas. las tareas programadas. Por otra parte. la estandarización de los materiales. pone en juego zonas de autonomía. provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos resultados. Nonaka y Takenchi (1996). Es así como parte del Software de la organización es conocido como: “colectivo de trabajo” o “calificación colectiva” para lo cual designaría un espacio de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y competencias dinámicas que permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que se integra. En este orden de ideas. debido a que no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales como: la absorción de incertidumbre. Dentro del marco del aprendizaje organizacional. el canal de comunicación utilizado y la interdependencia de los programas y unidades. especialmente nuevos productos. desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de crear conocimientos. la jerga organizacional. en su libro titulado “La organización que crea conocimiento”. compradores e instituciones. logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores. el cual va más allá de reglas formadas y supervisión jerárquica. haciendo visible la capacidad de un grupo social para controlar el proceso de trabajo. Simón (1991) indica que surge otro elemento importante: “el control oculto”.

98 ideas y diseños. denominadas “organizaciones inteligentes”. Es así como se definen tres habilidades básicas para una administración integral: Habilidad política o de persuasión Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en equipo La administración del cambio Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden. no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos. imaginación y sensibilidad humana de parte de los dirigentes. para lo cual se requiere una capacidad de abstracción. Rapidez en todo Sensibilidad Flexibilidad Innovación Permeabilidad Apalancamiento Realización Espontaneidad . Bernard en 1997: Incrementar la colaboración. Es importante acotar que Tono Peters. señala otro elemento básico dentro del nuevo paradigma: “estarás en control cuando las cosas estén fuera de control”. en donde su impacto más significativo. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas. esta paradoja será la tarea fundamental del líder y el objetivo del gerente estará orientado a manejar un número predecible de paradojas y no eliminarlas. sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board.

las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad.2 Consideraciones críticas en torno a la lateralidad en los procesos de flexibilización occidentales Hoy en día. de ahí que las fronteras entre la previsión y la administración de contingencias y entre lo extraordinario y lo cotidiano comienza a diluirse porque las organizaciones enfrentan las exigencias del ambiente haciendo uso de unidades de . Como puede observarse. 2. formando equipos auto contenidos que se enfocan a tareas específicas.1 Organizaciones laterales Representan. se diseñan organizaciones alternativas. sin estricto control. logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los proyectos. reducen la necesidad de comunicación vertical.99 - Responsabilidad Autoridad y Control 2.6. por tanto. supervisión y vigilancia de altos niveles jerárquicos en donde lo primordial es el aprendizaje colectivo. uno de los diseños organizacionales alternativos que los administradores pueden escoger para disputar con las demandas en niveles de incertidumbre. son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar diversos estímulos ambientales. según Galbraith (1973). se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas. crean canales de comunicación. Por su naturaleza. Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la información más rápida.6.

ni la tecnología eran especialmente útiles para predecir las condiciones del proceso de trabajo. es decir. En este contexto. s embargo. . encontrando que ni los mercados de productos. Por otra parte. en una investigación en donde examinaron 10 empresas y 13 centros de trabajo incrementa el control de la dirección de la empresa en las fábricas y a la vez descubrieron que la diferenciación en la demanda está lejos de incrementar el número de trabajadores calificados. en el Japón se presentaba in mayor delegación de tareas y relaciones de más confianza. En cuanto a la aplicación de máquinas – herramientas de control numérico en Estados Unidos. Hercenbery y Jun (1986). Gran Bretaña y Estados Unidos continuaban con las prácticas tayloristas. Japón y estados Unidos. segmentándolo todo.100 enlace inmediato “laterales”. en donde se presentaba la escasa o nula rotación de los puestos de trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de control y programación por ordenador de las operaciones mecánicas. examinó diversos sistemas flexibles de fabricación en Gran Bretaña. en donde la dirección de las empresas aplica los ordenadores de una forma que centraliza el control de la producción e intenta reducir la imprevisibilidad asociada con la autonomía de los trabajadores. generando categorías de empleo de tiempo parcial. las que poseen mayor resistencia y velocidad de respuesta. rechazó la racionalidad estratégica implícita en el concepto de especialización flexibles porque sus pruebas llegaron a comprobar la tesis que eran los efectos sociales los que más estructuraban el modo en que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas tecnologías. Shaiken. Es importante recordar que Jones (1987). Ahora se entiende que no todas las organizaciones tienen un carácter totalitario y no debe confundirse la flexibilidad con la organización que acude a recortes drásticos de personal.

Esto es debido a que se ha comprobado que ante circunstancias difíciles. México. diferentes autores han abordado el fenómeno social y económico que constituyen en este tipo de empresa. pertenencia a pequeños propietarios. etc. Estudio del comportamiento administrativo de las micro. pequeñas y medianas empresas en el área de Tepic: Propuesta de un modelo de gestión administrativa. Pág. como en el mundo de habla hispana se conoce como MIPYMES a la micro. que se ha incorporado al discurso político. 57 Es así. su carácter familiar. llegando a ser inclusive un tema de interés mundial.105 Mucho se ha investigado de las micro. Las MIPYMES siempre han figurado a lo largo de toda la historia como entidades relacionadas con la vida cotidiana. las MIPYMES pueden amortiguar de forma positiva la caída del empleo y la producción. además de que ayudan al progreso de las regiones. sus características. toda vez que existen casos especiales en países como Italia. Y es a partir de la Revolución Industrial cuando se empiezan a vislumbrar estudios sobre los factores socioeconómicos en ellas. 23 . 2003. La importancia de las MIPYMES radica en que constituyen el primer eslabón de una larga cadena productiva que se observa desde que el comercio constituye un factor de comunicación importante. 57 López. en donde son considerdas como un modelo en el desarrllo a partir de este tipo de unidades productivas. Alcalá Unda y Castro Álvarez. comportamiento. a los reportajes periodísticos. artículos de revistas y es tema central en las reuniones de las instituciones que discuten sobre la globalización. pequeña y mediana empresa. pequeña y mediana empresa. de Rió. Existe hoy en día un gran interés por tratar el tema de la participación de las MIPYMES en la nueva economía globalizada. como en los que están en vías de desarrollo han fortalecido sus políticas de apoyo como parte integral de los planes de crecimiento nacional. aunque es hasta hace apenas dos décadas que se les empieza a dar la importancia requerida. puesto que tanto en los países industrializados. Tesis.

3 99.106 Como muestra de lo antes citado. que reafirma su importancia en la economía de la Unión como generadora de innovación.8 98. . en la Unión Europea las MIPYMES representan el 99. Octava edición. Página de Internet de la Subsecretaría para la pequeña y mediana empresas http://www. Michael. el Consejo de la Unión Europea aprobó una Carta Europea de la pequeña empresa. es el predominio numérico de las mismas en el mundo. Por mencionar. Mescon.mx .com/info.contactopyme.1 99. Patronat Catalá Pro Europa. Bovee y Thill60.5 100 En el mismo contexto. Introducción a los negocios (enfoque mexicano).8% del total de las empresas y concentran el 66% de los puestos de trabajo y el 65% del volumen de negocio empresarial. que aproximadamente el 99. McGraw – Hill Interamericana Editores. Página del Patronat Catalá Pro Europa http://www. señalando. John (1997). empleo e integración social y local y en México. 60 Rachman.idt-ue. han planteado la importancia de este tipo de empresas. 98. Mescon.6 99. y Thill. P o r c e n t a j e d e M I PYMEs en las economías líderes en el mundo. Courtland.1 Participación de las MIPYMES en economías líderes del mundo Ejemplo de la importancia de las MIPYMES. 2001.5 99 99.6% de las compañías de Estados 58 México. en junio de 2000. Corea Japón EEUU Alemania 98 1998.58 3. México. Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa. se creó el 30 de Noviembre de 2000 la Subsecretaría para La Pequeña y Mediana Empresa cuya misión es proteger los intereses de este sector".gob. Bovée.htm .59 G r á f i c a 1 . David. Rachman. 59 España. Fuente: Seminario de la Empresa Media. de acuerdo con la Administración de Pequeños Negocios. 2001.

Como un dato relevante mencionan que este grupo de pequeñas empresas representan el 40% del producto nacional bruto y son generadoras importantes de empleo. generación de producción y producción de exportaciones.107 Unidos son pequeñas empresas de propiedad y operación independiente.4% de exportaciones de toda la economía de Taiwan.3% de producción y el 64. junto con la rápida expansión en la distribución del ingreso en el curso del desarrollo económico de Taiwán. las MIPYMES representaron el 57. celebrando en la ciudad de México donde dio a conocer información sobresaliente tal como la aportación de las MIPYMES en la economía de Taiwan en términos de creación de empleos. De allí que estos autores lleguen a la conclusión que estos negocios pequeños son la piedra angular del sistema económico estadounidense. Tai Jy Chen. cuatro de cada cinco empresas de este tipo tienen menos de 20 empleados. se han registrado momentos históricos en que la economía también se ha sustentado en las micros. La capacidad de crear empleos. En marzo de 1993. pequeñas y medianas empresas: sobre todo en cuanto a la generación de empleos y como puntales para el desarrollo de las grandes empresas que han integrado de mejor manera a la competencia globalizada. reflejado en parte el hecho de que su costo de capital es relativamente más alto. pequeña y mediana empresa en el proceso de globalización de la economía mundial. en países como Taiwán donde la cultura empresarial y en general la cultura es diferente a la que prevalece en occidente. En contra de los que podría pensarse respecto a la estructura económica del país más rico del mundo. el 40. Es interesante observar .2% de empleo. Puede observarse que la aportación de empleos fue superior a la producción y que la aportación de las exportaciones rebasó tanto los empleos como la producción. En 1986 por ejemplo. productos y servicios. investigador asociado de la institución Cheng-Hua lo manifestó en ponencia presentada en el seminario internacional sobre el papel de la micro. Esto implica que las MIPYMES emplean relativamente más mano de obra en la producción que sus contrapartes más grandes. Por otra parte.

: Seminario de La Empresa Media.0% en 1990. Esto significa que la diferencia de producción persona en las MIPYMES y las grandes empresas se han ensanchado en los últimos años. En 1990.6% de las empresas brasileñas son pequeñas y medianas empresas y que brindan trabajo a aproximadamente el 59. 1993). La intensificación de capital que se originó durante la segunda mitad de los años 80 parece haber reforzado la productividad de las grandes empresas a un nivel superior al de las pequeñas y medianas.1%61. las MIPYMES aportaron el 71.8% 61 Equihua. Suecia 96% y Japón 99. Algunas estadísticas recientes indican que el 99. han cobrado mayor importancia en cuanto a la creación de empleos (Taln Jy Chen. pequeñas y medianas empresas (MIPYME) en el desarrollo económico y social de América Latina. La Empresa Media. J Alberto (1998). 3. México D.8%. mientras que su participación en la producción se ha reducido. . podemos mencionar que la participación de las MIPYMES en algunas de las economías lideres del mundo es: Alemania 99. Así se comprueba lo que manifiesta la Conferencia de Industrias Británicas. tanto por su contribución al empleo y al Producto Interno Bruto (PIB).2 Las MIPYMES en América Latina El papel fundamental que desempeñan las micro. de 60 a 80 por ciento del total de establecimientos corresponden a las MIPYMES y 90 por ciento o más en los países en desarrollo.0% del empleo produciendo el 39. que dice que en los países industrializados.4% de la producción manufacturera. Sin embargo. Un fenómeno similar puede aplicarse a la economía en su conjunto en la que proporción de las MIPYMES en la producción total se redujo a únicamente el 32. la participación de este tipo de empresas en el empleo ha ido incrementándose en los últimos años. Italia 94%.108 que dentro del sector manufacturero. Por finalizar. cifra que se incrementa cada día. como por su rol en el fortalecimiento de la cohesión social de los países de la región. 1998. es hoy ampliamente reconocido.F.

Estos cambios han. Colombia. se concentran principalmente en el sector de servicios. Peres y G. Véase. 64 Para un análisis detallado de las MIPYME latinoamericanas. comenzando por la baja productividad de las mismas en comparación con las grandes empresas. permitido a MIPYME en ciertos sectores mejorar su 62 CONINCEEL. 64 Es importante también destacar las transformaciones que están ocurriendo en el entorno competitivo. De Soto. El Otro Sendero (1986). por ejemplo.109 de la población económicamente activa del país. un número considerable de MIMIPYME latinoamericanas son microempresas y empresas informales que operan principalmente en el sector de servicios y de producción de bienes de baja tecnología.5% y al empleo del mismo sector. varias características específicas de las MIMIPYME latinoamericanas merecen especial atención. por ejemplo. En Venezuela. Pequeñas y medianas empresas industriales en América Latina y el Caribe. y los nuevos desafíos a los que se ven enfrentadas las MIPYME. H. las MIPYME aportan el 63% del empleo y. 2001. Según algunos estudios. Se calcula. Análisis comparativo de las leyes para el fomento de las PYMES en Argentina. en gran parte como consecuencia de la globalización. que el 3% de las MIPYME de Ecuador exporta y que la exportación representa el 5. 2002. la apertura de mercados y el auge de las tecnologías de la información y la comunicación. Brasil. por un lado. En Chile. En Colombia.62 Por otra parte.6% de las ventas de las pequeñas empresas brasileñas. México y Venezuela. CONINDUSTRIA. Si bien la importancia de las MIPYME en la economía de los países es un fenómeno mundialmente reconocido. otra característica de las MIPYME en muchos países latinoamericanos es que producen esencialmente para el mercado interno. 63 Se calcula en algunos casos que más del 40% de los empleos en el sector i nformal. véase W. del 36%. la participación de las MIPYME al valor agregado del sector manufacturero es del 14. la diferencia de productividad alcanza un 50% en la región mientras que en los países industrializados la brecha de productividad entre las grandes empresas y las MIPYME se sitúan en 20%. como en el caso de otros países de la región. 63 Por último. se trata aproximadamente del 99% de las unidades productivas con un aporte del 86% al total del empleo y de 37% al valor agregado del país. Stumpo. .

y con cada vez menos barreras al comercio internacional. En un mundo globalizado. aún cuando operan exclusivamente en el mercado interno. De tal manera. S. Sin embargo. sector o ubicación. México: International Thomson Editores. . En este contexto. su capacidad para ganar clientes depende tanto de su esfuerzo individual. también han puesto en evidencia algunas de las dificultades que encuentran las MIPYME en adaptarse a las nuevas condiciones del mercado debido a la creciente necesidad de incorporar nuevas tecnologías. como de todos los elementos de su entorno: sociedad. la responsabilidad de competir exitosamente.. y por lo tanto de ser competitivo. Sin embargo. ciertamente reside en la empresa. el reto principal para las MIPYME es el de ser internacionalmente competitivas. Este principio. mejorar la eficiencia en la gestión de las empresas y reducir costos para sobrevivir en el mercado y lograr ser internacionalmente competitivas. Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas. aplica con diferente intensidad según el tamaño de las empresas. sin embargo. haciendo la elección entre varios competidores. Joaquín. Así. es la capacidad de un oferente para convencer a un cliente de que adquiera sus productos o servicios. 1996. la innovación ha asumido un papel fundamental. pero.110 productividad principalmente a través de un mayor acceso a tecnología incorporada al capital.3 Indicadores de competitividad de las MIPYMES La competitividad en su sentido más práctico. cabe afirmar que una empresa no podrá ser más competitiva que lo que le permita las condiciones de su entorno. gobierno y trabajadores. 65 Rodríguez Valencia. tanto de la propia empresa como del entorno en el que se encuentra. “En México más del 95% del total de las empresas del país son pequeñas con relación al ámbito empresarial nacional y la pequeña y mediana empresa proporciona más de la mitad de todos los empleos del país”.A de C. 4ª. Ed. independientemente de su tamaño. por otro lado. Esta definición refleja fielmente la lucha diaria en la que se encuentran todas las empresas. 65 3.V. los factores que determinan esa capacidad de ganar clientes pueden variar según las características particulares. p 30.

Tendencia a aumentar o disminuir de las MIPYMES. . . 10 de Junio de 2002. lo que aunado a las políticas de fomento no acorde con las características propias de cada uno de los sectores.F. frena notablemente su avance.4 La clasificación de las MIPYMES en distintos países Entre las características de las MIPYMES destacan una especialización reducida en la administración. México D. Humberto (2002). 3. observamos que el primer indicador de competitividad de las MIPYMES en un país es: la clasificación oficial de las MIPYMES.:Entrevista privada. Opinión del Presidente Fundador de Coparmex Ciudad de México. dificultades para obtener créditos. Cuadro 1.Indicadores de competitividad de las MIPYMES en un País industrializado • • • • Clasificación oficial de las MIPYMES. cultura empresarial insuficiente. influye en la competitividad de las MIPYMES. En el cuadro 1. Política económica del Estado hacia las MIPYMES. 66 Trejo González. Sin embargo.111 En el mundo globalizado moderno la competitividad es un precursor del desarrollo. cabe aclarar que no todas las MIPYMES presentan estas particularidades. El cuadro 1. nos muestra los indicadores que la mayoría de las empresas en ciertos países industrializados han establecido. ya que también existen modernas y tradicionales. vínculos personales estrechos. lo cual les dificulta el ingreso a las cadenas productivas. Participación de las MIPYMES en la economía. con la finalidad de determinar la competitividad de las MIPYMES en un país66. implantar técnicas de crecimiento y procesos tecnológicos y de capacitación. como veremos más adelante esta clasificación que impone el Gobierno es determinante cuando fija las políticas económicas del Estado hacia las MIPYMES y esta política económica a su vez.

comercio etc. µ Los elementos cualitativos comúnmente usados se basan principalmente en las características internas de la empresa como por ejemplo: la administración o la propiedad. es en estos elementos cualitativos en donde se encuentra la mayor dificultad para unificar criterios. generalmente dividiéndolas en sectores tales como: industrial. no asumen los mismos criterios.. µ Los elementos cuantitativos comúnmente usados son: el número de empleados y/o el volumen de ventas de la empresa. 10 de Junio de 2002. Humberto (2002). por ende. Los criterios para la clasificación de las mismas varían debido a que cada país utiliza diversos elementos cuantitativos y/o cualitativos para establecer dicha clasificación. pequeñas y medianas empresas. Al mismo tiempo cada país asigna sub-clasificaciones a las MIPYMES. México D.:Entrevista privada. en general podemos hablar de MIPYMES por sectores de la siguiente manera: Micro • Comercial • De servicios • Manufacturera Pequeña • Comercial • De servicios • Manufacturera Medianas: • Comercial • De servicios • Manufacturera67 Para fines de este estudio nos interesa conocer la clasificación de las MIPYMES en México y en particular la clasificación asignada por el Gobierno y por otras instituciones de nuestro país. servicios. . Opinión del Presidente Fundador de Coparmex Ciudad de México. nos enfrentamos con el problema de que no existe una clasificación única para designar a las micro. 67 Trejo González.F.112 El primer problema surge cuando al hacer comparaciones a escala mundial. puesto que cada país hace la propia y.

10 11 . para poder establecer un comparativo entre sus sistemas de clasificación y el de México. La clasificación vigente se presenta a continuación: De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002 se establecen los criterios de estratificación de empresas de la siguiente manera68.10 11 .50 51 .Clasificación de las MIPYMES por el número de trabajadores Clasificación por número de trabajadores Sector / Tamaño MICRO EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA Industria 0 .1 Comparativo de la clasificación oficial de las MIPYMES en México y Los Estados Unidos Como la mayoría de los países.gob.100 101 EN ADELANTE Servicios 0 .10 11 . Tabla 2. http://www.4.mx .. Red mundial.100 101 EN ADELANTE 68 Clasificación para las PYME.50 51 . la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en el sector económico y el número de empleados.contactopyme. México cuenta con su propia clasificación oficial de las MIPYMES.113 También nos interesa conocer las clasificaciones que asignan a las MIPYMES otros países.250 251 EN ADELANTE Comercio 0 . 3.30 31 . México cuenta con su propia clasificación oficial de las MIPYMES mostrada en la tabla 2. Como la mayoría de los países.

70 U. capacitar.Irwin. Obtenido en la red mundialhttp://www. La Agencia para pequeños negocios en Estados Unidos. La Agencia para pequeños negocios en Estados Unidos.1991. Scott R. cuyo propósito es ayudar.William. “La SBA de Estados Unidos.S. proteger los intereses y ofrecer una porción justa de los contratos del gobierno a los pequeños negocios define de acuerdo a sus criterios cualitativos al pequeño negocio como: Aquél en donde el dueño ejerce la operación y propiedad del negocio con independencia y no es dominado en su rango de acción” 70 .500 empleados como un pequeño negocio. “Por otro lado en los años ochenta la SBA (Small Business Administration). 69 No es lo mismo el concepto MIPYMES que ha creado el mundo de habla hispana.gov/. Successful Small Business Management. de acuerdo al decreto en el Diario Oficial de la Federación de fecha 30 de Marzo de 1999. Charles y Megginson L. consideró a la empresa American Motors con 8.sbaonline.sba. Leon. Se observa que aparecen dos nuevas clasificaciones que no entran en el concepto PYMES que son: la microempresa y la gran empresa. que el concepto de Small Business--pequeño negocio por el cual se rigen los estadounidenses.114 La tabla 2 nos muestra la clasificación oficial de México propuesta por el Gobierno. Página de internet de la SBA/ Small Bussines Administration. Estados Unidos: Richard D.. . 69 Megginson C. 2002. 6a ed. debido a que su tamaño era mucho menor comparado con alguno de sus competidores como General Motors y Chrysler”. La SBA también utiliza elementos cuantitativos para establecer lo que es un pequeño negocio. Para determinar esta clasificación se utiliza únicamente un elemento cuantitativo: el número de empleados que laboran en la empresa. p 11..A. Inc.

000 empleados. http://www.. como hemos mencionado. un fabricante de tubería de plásticos no debe exceder de 500 empleados. asignando rangos cuantitativos a cada uno para que la clasificación de cada sector y subsector pueda ser comparativa entre empresas de su misma clase.115 Es decir. “Por ejemplo: dentro del sector 23 de la Construcción. la SBA utiliza rangos de número de empelados o montos de ventas anuales de la empresa. . si embargo un fabricante de llantas no debe exceder los 1. sin embargo un constructor de túneles y puentes no debe exceder los 25 millones o un contratista carpintero no debe exceder los 11 millones.gov/. Establece un sistema complejo que divide a las diferentes actividades económicas en sectores y subsectores. La Agencia para pequeños negocios en Estados Unidos. también brinda su definición de pequeño negocio utilizando elementos cualitativos que tienen que ver con la propiedad e independencia en el control de la empresa por parte del dueño.sba. como son créditos y capacitación. logrando con esto un mayor acercamiento a la realidad de cada industria. es que la agencia gubernamental de Estados Unidos una vez que clasifica a una empresa como “pequeño negocio”. ésta accede a los múltiples 71 U. Así mismo.”71 El criterio de la SBA es un criterio comparativo entre sectores iguales. el que fracciona los lotes no debe vender más de 5 millones anuales para ser considerado pequeño. Tal vez la parte más relevante de esta peculiar y compleja clasificación de los pequeños negocios. Página de internet de la SBA/ Small Bussines Administration . en el sector 31 de Manufacturas y subsector de los plásticos.A.S.sbaonline. para ser considerado un pequeño negocio y tener acceso a los múltiples beneficios que otorga esta agencia. 2002. sin embargo.

etc.com/info. 2001. Con unos beneficios máximos de 5 millones de euros. La Unión Europea considera MIPYMES a aquellas empresas que cumplen los siguientes requisitos: Las empresas medianas: • • • Con un máximo de 250 trabajadores. Con un volumen de negocios anual no superior a 40 millones de euros. . Las empresas pequeñas: • • • Con un máximo de 50 trabajadores. Patronat Catalá Pro Europa.idt-ue.116 beneficios que ofrece el Gobierno como son: créditos. 3.. Las microempresas: • Con menos de 10 trabajadores”72 En este caso existen similitudes con la clasificación mexicana ya que la clasificación utilizada por la Unión Europea también establece rangos cuantitativos delimitados arbitrariamente sin tomar en cuenta el tamaño de la empresa en relación con los demás participantes de su mismo sector. La SBA tiene registrados más de 25 millones de pequeños negocios en Estados Unidos.4. Con unos beneficios máximos de 27 millones de euros.htm .2 Comparativo de la clasificación oficial de las MIPYMES en México y la Unión Europea En el viejo continente. Con un volumen de negocios anual no superior a 7 millones de euros. 72 España. Página del Patronat Catalá Pro Europa http://www. asesoría gratuita y/o una porción justa de los contratos del Gobierno.

México 2000: p 1.F. siendo los últimos.Elementos cualitativos que definen a la Empresa Media en México (FUNDES) • • • • • • • • • • • 74 • 73 74 Facilidad de entrada Dependencia de sus propios recursos Propiedad familiar Pequeña escala de producción Uso de métodos de producción intensivos en trabajo Tecnología adaptada Habilidades adquiridas fuera del sistema escolar formal Opera con bajos niveles de capital Usa muchos insumos nacionales Produce bienes de consumo para el mercado nacional Incursiona en la exportación de bienes intermedios Escaso acceso al mercado financiero Fundes México. México D. creada en 1986 con el objeto de contribuir al progreso integral de América Latina mediante acciones encaminadas a impulsar el fortalecimiento de las empresas pequeñas. BDA. El fenómeno de la clase empresarial en estadísticas. ..4. p 11. 3. FUNDES. Coparmex. Cuadro 2. Fundes México.117 Sin embargo. propone una novedosa clasificación para las MIPYMES basada en estudios exhaustivos realizados en México y le asigna el nombre de”: 73 “La empresa media” El criterio para definir a la Empresa es mixto. la europea agrega un elemento cuantitativo más: el volumen de ventas. (cuadro 2). cuando se le compara con la clasificación mexicana. 1998. ampliando así su capacidad de captar la realidad empresarial con mayor exactitud que la clasificación oficial mexicana. SEQUA.3 Concepto de MIPYME propuesto por La Fundación para el Desarrollo Sostenible en México (FUNDES) “La Fundación Para El Desarrollo Sostenible En México (FUNDES). iniciativa del sector privado Suizo.. es decir. incluye tanto elementos cuantitativos como cualitativos. los de mayor peso para clasificar a la Empresa Media.

logrando con esto interpretar con mayor claridad la realidad empresarial de nuestro país. El fenómeno de la clase empresarial en estadísticas. la frecuente dependencia de recursos externos.118 FUNDES establece la diferencia entre MIPYMES y la gran empresa. Una aportación trascendental de FUNDES. FUNDES incluye a lo que comúnmente se conoce como PYMES en México y sólo a aquella parte de la microempresa que cumpla con ciertas características cualitativas que la hacen acreedora al título de empresa. el empleado que al carecer de un trabajo bien remunerado. que NO debe ser incluida en los programas de fomento económico es: el auto empleado que. México D. dependiendo del estado del mercado laboral va y viene. pero 75 FUNDES. propuesta por SECOFI para realizar sus estudios estadísticos de las empresas en México. Fundes México. BDA. 1998. SEQUA. p 11.. con verdadera capacidad de crecimiento y desarrollo. es la incorporación de una parte de la micro-empresa al concepto de Empresa Media. “La principal característica de la parte de la micro empresa. Sin embargo. Coparmex. advirtiendo algunas características de la grande como son: “Dificultad de entrada. tecnología importada. . ciertos elementos cualitativos tendrán un peso determinante para integrar el concepto de Empresa Media. propiedad corporativa. Como se muestra en la tabla 2. FUNDES también adopta una clasificación cuantitativa por número de empleados y volumen de ventas. uso intensivo de capital. decide convertirse en auto-empleado y establece un changarro o micro negocio. En el concepto de Empresa.F. es decir. como hemos mencionado. gran escala de producción. conocimientos adquiridos formalmente”75. Criterio cualitativo de FUNDES.

es de gran utilidad para que el Gobierno pueda establecer una política económica que promueva sólo a los sectores empresariales que representen un verdadero potencial de desarrollo y crecimiento. Empresa en México de acuerdo a la información de censo económico de 1 9 9 4 I N E G I (FUNDES) 77 Miles de empresas 2. Gráfica 2 . 1998. COPARMEX. La clasificación oficial de México (cuadro 1). . 77 Equihua. 1998. México D. La Empresa Media. F..: Seminario de La Empresa Media.000 1300 1. 76 FUNDES. La gráfica 4 nos indica. Empresas que no deben ser sujetas de ciertos apoyos gubernamentales. p 11. J Alberto (1998).000 pertenecen al concepto de Empresa Media. Fundes México. BDA.119 cuando la situación del mercado laboral mejora o es atractiva desiste de esta actividad”76. Esta aportación conceptual de FUNDES. basada en estudios de la realidad empresarial de México. El fenómeno de la clase media empresarial en estadísticas.. que del total del universo empresarial de 2 millones de empresas existente en México en el año de 1994. sólo 900.F.500 1. parece carecer de profundidad para analizar la compleja realidad del universo empresarial de nuestro país. México D. SEQUA.000 500 310 450 110 30 Grande 0 Micro Pequeña Mediana Empresa Media: Principal sector con potencial de crecimiento.

De las distintas comparaciones y clasificaciones de MIPYMES que hemos revisado hasta aquí. podemos concluir que una adecuada clasificación oficial y fomento económico. para que sólo las micro-empresas que cumplan con las cualidades que les atribuyan un verdadero potencial de crecimiento formen parte de la Empresa Media y sean sujetas de apoyo por parte de los programas de fomento económico. también debe tener como objetivo identificar los sectores empresariales que por su reducido tamaño en comparación con los competidores de de las MIPYMES.000 30. Es necesario conocer a detalle a los distintos participantes de la economía de un país para canalizar el apoyo a las empresas que realmente necesitan la ayuda y que cuentan con un verdadero potencial de crecimiento y desarrollo.120 Empresa Media en México en el año 1994 (FUNDES) 450. Tal clasificación.000 micro-empresas pequeñas medianas grandes (sólo las que son empresas con potencial de crecimiento y desarrollo) Para establecer esta clasificación de Empresa Media. FUNDES utiliza un criterio mixto con elementos cuantitativos y cualitativos.000 310.000 110.4 Relación entre la clasificación oficial de las MIPYME en un país industrializado y la política económica que adopta su gobierno hacia las mismas. es fundamental para el buen funcionamiento de los programas de apoyo . 3.4.

“La nueva Secretaría de Economía define al Padrón Siem como: ¨El Sistema de Información Empresarial Mexicano. para promover la realización de negocios entre empresarios nacionales y extranjeros y el fomento a la calidad en los procesos de producción y/o comercialización de ellas. pueden ser vulnerables frente al entorno o ambiente general para los negocios. de la Nueva Subsecretaría Para La Pequeña y Mediana Empresa. en él que se contempla el registro de todas las unidades económicas de comercio. como por ejemplo: El Padrón Siem. sin embargo.contactopyme. Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa. mediante la difusión de los datos empresariales de nuestro país”78 A pesar de que en México la inscripción en este Padrón es una obligación de las MIPYMES.mx . “La información del Padrón Siem no coincide con la información del último censo económico del INEGI” 78 México.gob. Página de Internet de la Subsecretaría para la pequeña y mediana empresas http://www. dicho padrón no refleja el universo de las MIPYMES en México.121 su mismo sector. . En México. EL sistema complejo propuesto por la SBA en Estados Unidos. sólo contabiliza a unas cuantas empresas que han tomado la iniciativa de inscribirse en el Padrón. industria y servicios del país. ya que es necesario realizar un análisis exhaustivo de cada sector de la actividad económica. 2001. que rige sus criterios bajo la clasificación oficial de México mostrada en el tabla 2. dichas instituciones y sistemas de clasificación se encuentran lejos de los estándares mundiales. parece ser el sistema adecuado. requiere de gran organización y control por parte de la agencia que se encargue de dicha tarea.

gob. En México. como por ejemplo: El Padrón Siem. industria y servicios del país. sin embargo. Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa. dicho padrón no refleja el universo de las MIPYMES en México. Página de Internet de la Subsecretaría para la pequeña y mediana empresas http://www. pueden ser vulnerables frente al entorno o ambiente general para los negocios. ya que es necesario realizar un análisis exhaustivo de cada sector de la actividad económica.121 su mismo sector. parece ser el sistema adecuado. “La nueva Secretaría de Economía define al Padrón Siem como: ¨El Sistema de Información Empresarial Mexicano. “La información del Padrón Siem no coincide con la información del último censo económico del INEGI” 78 México. en él que se contempla el registro de todas las unidades económicas de comercio. que rige sus criterios bajo la clasificación oficial de México mostrada en el tabla 2.mx . dichas instituciones y sistemas de clasificación se encuentran lejos de los estándares mundiales. de la Nueva Subsecretaría Para La Pequeña y Mediana Empresa. para promover la realización de negocios entre empresarios nacionales y extranjeros y el fomento a la calidad en los procesos de producción y/o comercialización de ellas. . sólo contabiliza a unas cuantas empresas que han tomado la iniciativa de inscribirse en el Padrón. EL sistema complejo propuesto por la SBA en Estados Unidos.contactopyme. requiere de gran organización y control por parte de la agencia que se encargue de dicha tarea. mediante la difusión de los datos empresariales de nuestro país”78 A pesar de que en México la inscripción en este Padrón es una obligación de las MIPYMES. 2001.

. K. públicos y privados que faciliten las actividades de las empresas y disminuyan sus costos de transacción al actuar en los mercados. con un índice de competitividad de 46. Instituto Alemán de Desarrollo. Relación de competitividad con PIB per cápita Estadísticamente cápita.123 Gráfica 3. D. 80 Esser. No se trata sólo de un "clima de negocios" propicio. Berlin 1994.. Hillebrand. 80 La afirmación de que la competitividad es responsabilidad de toda la sociedad significa que las empresas deben contar con el entorno adecuado para optimizar sus procesos y llegar a los mercados globales en mejores condiciones para conquistar clientes con productos y servicios de calidad. Messner. Son una serie de condiciones y servicios. en esta muestra.. J. . Competitividad Sistémica. W.13 puntos y con un PIB per cápita inferior a los ocho mil dólares. Informes y Estudios 11/1994. Meyer-Stamer. a precios bajos con atención de venta y post-venta adecuada. cada punto adicional del índice de competitividad está acompañado por un incremento de $450 US dólares de PIB per En la misma gráfica se señala que México se ubica entre las economías menos competitivas.. Competitividad Internacional de las empresas y políticas requeridas.

en mejores posibilidades de bienestar material. en las economías con mayor participación en los mercados globalizados. En Alemania ese grupo de empresas es responsable del empleo de 15% de la población total. dentro de estas condiciones. la creatividad y la iniciativa que después permite competir y avanzar en los mercados globalizados. En México el estrato correspondiente sólo contribuye con empleos equivalentes al 4% de nuestra población total. para traducirse. Situaciones similares se pueden observar en otras economías significativas en los mercados globales. En la base de su éxito económico se encuentra un contingente numeroso y dinámico del estrato de la Empresa Media. El caso alemán puede ejemplificar lo anterior adecuadamente. Para ilustrar la diferencia entre México y Alemania. en la gráfica 3 se han tomado los establecimientos que cuentan entre 3 y 100 colaboradores. un margen amplio para la intervención activa y sistemática del gobierno. Los gobiernos que comprenden este enfoque reconocen la necesidad de su intervención. sino para fomentar la innovación. finalmente.124 Existe también. como representativos de ese estrato. El caso de Alemania no es aislado. de acuerdo con el último reporte del World Economic Forum. Esta preocupación se observa no sólo en los países en vías de desarrollo. no para subsidiar o ayudar con un enfoque asistencial y caritativo a empresas "débiles". . sino además en los más desarrollados. Esta economía ocupa actualmente la posición número 3 en la escala de competitividad global. es decir. La trascendencia de este enfoque es mayor a medida que los establecimientos son de menor tamaño. por lo tanto. La lección importante aquí es que la competitividad entendida como responsabilidad de toda la sociedad permite la participación de más individuos en más establecimientos del estrato de la Empresa Media.

la tarea es difícil. sin embargo para analizar otro indicador de competitividad de las MIPYMES—La Participación de las MIPYMES en la economía (cuadro 1). 8. No. Vol. Agosto 2000.125 Grafica 4. LIII. 81 FMI. porque son cosas distintas. Relación competitividad México-Alemania Como una prueba fehaciente de la atención que los países desarrollados y más competitivos otorgan a su Empresa Media. se establece la posición competitiva que ocupa cada nación en relación con las demás. Pudimos comparar las clasificaciones de otros países con la de México. es entonces que se puede hablar de una mayor o menor competitividad de un país. no podemos comparar a las MIPYMES de México con las de Estados Unidos. 81 Después de dicha comparación. como hemos visto. en junio de 2000. cada país tiene su propio sistema de clasificación. ha estado dedicada al estudio de las políticas de apoyo que debían instrumentar esos países en beneficio de sus empresas. . debemos mencionar que la reunión de la OCDE en Bolonia. Estadísticas Financieras Internacionales. ya que. No estaríamos comparando sectores iguales.

126

El último indicador de competitividad (cuadro1) “La Tendencia a aumentar o disminuir de las MIPYMES”, está relacionado tanto con la clasificación, como con la participación-, conocer la tendencia de las MIPYMES en un país es indispensable para la toma de decisiones en las empresas y en el Gobierno.

3.6 El sector empresarial en México
Con la llegada de la globalización las MIPYMES de México, de pronto se ven inmersas en un entorno altamente competido, sin fronteras e influido por infinidad de factores que determinan la realidad actual y que se reflejan principalmente en los indicadores de competitividad mostrados en el cuadro 2. Como la mayoría de los países, México cuenta con su propia clasificación oficial de las MIPYMES, la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en el sector económico y el número de empleados. De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002 se establecen los criterios de estratificación de empresas de la siguiente manera82:(Ver tabla 2). La composición por tamaño y sector de las empresas en México es la siguiente 83: Tabla 3.- Composición de las MIPYMES por tamaño y sectores
Composición por tamaño y sector (participación porcentual) Tamaño Industria Micro Pequeña Mediana Grandes Total 94.4 3.7 1.7 0.4 100 Sector Comercio 94.9 4.0 0.9 0.2 100 Servicios* 97.4 1.6 0.5 0.4 100 Total 2,844,308 95.7 3.1 0.9 0.3 100

* Servicios Privados No Financieros.
82 83

Fuente: Censo Económico 1999

Clasificación para las PYME. Red mundial. http://www.contactopyme.gob.mx La composición por tamaño y sector de las empresas. Red mundial. http://www.siem.gob.mx/portalsiem/

127

De acuerdo al INEGI, en México existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades empresariales, de las cuales el 99.7 por ciento son MPYMES, que en conjunto generan el 42 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 por ciento del empleo del país84: Tabla 4.- Composición sectorial empresarial en México
Composición del sector empresarial
Tamaño Micro Pequeña Mediana Grandes Total Número de establecimientos 2,722,365 88,112 25, 320 8,474 2,844,308 Participación porcentual en el total de establecimientos 95.7 3.1 0.9 0.3 100

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 Asimismo, de acuerdo con la información del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se encuentran registradas alrededor de 800 mil empresas que tienen incorporados a más de 12,350,000 trabajadores a los beneficios de la seguridad social del IMSS. Entre los datos del INEGI y del IMSS existe una diferencia de más de 2 millones de empresas, lo cual permite inferir que existe un gran número de empresas cuyos trabajadores no participan de los beneficios de la seguridad social. Probablemente, la mayoría de estas empresas carecen de una estructura administrativa adecuada, una formación empresarial incipiente, que aunado a la falta de competitividad, les impide contar con los recursos suficientes para incorporar a sus trabajadores a la seguridad social, lo que además las mantiene fuera del marco legal y tributario. El 52 por ciento del total de las empresas registradas en el INEGI se ocupan en el sector comercio, 36 por ciento en el sector servicios y 12 por ciento en el industrial.

84

Como referencia, las MPyMEs generan el 55 por ciento del PIB y el 70 por ciento del empleo en la Unión Europea, y el 51 por ciento del PIB y el 52 por ciento del empleo en Estados Unidos.

128

Del total de empresas, las grandes orientan su producción en 43.7 por ciento a los servicios, 34.3 por ciento al comercio y 21.9 a la industria. Por su parte, las MPYMES orientan sus actividades en 52.1 por ciento al comercio, 35.3 por ciento a los servicios y 12.5 por ciento a la industria.
G rá ffiic a 5 .. C o m p o s iic iió n d e ll a s e m p r e s a s e n M é x ii c o ,, p o r tt a m a ñ o y p o r s e c tto r ..1 9 9 9 G rá c a 5 C o m p o s c ó n d e a s e m p r e s a s e n M é x c o p o r a m a ñ o y p o r s e c o r 1 9 9 9 ((p o r c e n tta jje s )) porcen a es

En el sector industrial, la actividad que agrupa el mayor número de unidades empresariales es el sector alimentos, bebidas y tabaco, en donde se concentra el 34 por ciento de las empresas del sector; por el contrario, industrias metálicas básicas sólo ocupa el 0.08 por ciento: T a b l a 5 . - P a r t i c i p a c i ó n d e l a s u n i d a d e s económicas en el sector industrial (porcentajes)
División
Alimentos, bebida y tabaco Prod. Metálicos, maq y eq Textil, vestido y cuero Manufacturas de madera Minerales no metálicos Papel, imprenta y editorial Química, plástico o hule Otras industrias Industrias metálica básicas Total de empresas

Micro
98.0 93.7 92.4 98.1 97.8 94.2 79.4 96.1 51.5 95.5

Pequeña
1.1 3.1 4.5 1.5 1.5 3.6 12.5 2.2 19.9 2.6

Mediana
0.7 2.2 2.7 0.4 0.6 2.0 7.4 1.5 24.6 1.5

Grandes
0.2 1.0 0.4 0.0 0.1 0.2 0.7 0.3 4.0 0.4

Total Sector
34.20 17.52 16.06 12.58 8.81 5.68 3.09 2.00 0.08 100.00

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999

129

En términos del valor de la producción industrial, éste se concentra principalmente en tres sectores: productos metálicos, maquinaria y equipo; alimentos, bebidas y tabaco; y química, plásticos y hule. De éstos el que produce mayor valor agregado es el dedicado a la producción de maquinaria, equipo y productos metálicos, en donde las grandes empresas tienen la mayor participación: Tabla 6. - Valor de la producción en el sector industrial (porcentajes)
División Prod. Metálicos, maq y eq Alimentos, bebida y tabaco Química, plástico o hule Textil, vestido y cuero Industrias metálica básicas Minerales no metálicos Papel, imprenta y editorial Manufacturas de madera Otras industrias Total de empresas Micro 8.8 12.1 17.5 17.5 13.9 12.2 17.7 38.2 14.7 13.4 Pequeña 7-4 7.1 12.7 13.5 6.7 10.0 11.6 19.6 11.3 9.5 Mediana 21.7 33.7 38.1 35.2 30.8 48.2 50.4 32.9 36.9 32.4 Grandes 62.2 47.1 31.7 33.8 48.6 29.6 20.3 9.3 37.1 44.7 Total Sector 31.60 20.69 19.19 8.42 6.37 6.03 5.18 1.75 0.77 100.00

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 En el sector industrial, las MPYMES generan el 68 por ciento del empleo: Tabla 7.- Empleo en el sector industrial (porcentajes)
División Prod. Metálicos, maq y eq Textil, vestido y cuero Alimentos, bebida y tabaco Química, plástico o hule Papel, imprenta y editorial Manufacturas de madera Minerales no metálicos Industrias metálica básicas Otras industrias Total de empleo Micro 14.8 21.0 42.2 27.5 34.6 55.6 45.6 38.8 29.7 28.1 Pequeña 7.8 15.5 9.4 16.2 17.1 16.3 12.3 16.0 13.0 12.1 Mediana 23.1 35.6 22.9 35.9 35.2 22.2 20.5 28.7 32.7 27.9 Grandes 54.3 28.0 25.5 20.4 13.1 6.0 21.6 16.5 24.7 32.0 Total Sector 30.21 20.52 18.16 11.01 5.11 4.91 4.61 3.94 1.52 100.00

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 Por el contrario, las medianas y grandes empresas generan más del 80 por ciento de la inversión en el país:

4 13. y a las grandes..1 26. seguros.5 6.3 22.5 4.8 1.130 Tabla 8.6 21.4 24. actividades inmobiliarias y de alquiler 9.5 7..2 22.9 9.7 6.. y que generen mayor encadenamiento productivo.1 7..2 15.8 27.Electricidad..4 100.Menería 3. las MPYMES presentan una mayor participación.8 5.Agropecuario.8 6. las grandes empresas son las que más aportan al total de la industria manufacturera. maq y eq Alimentos.4 20. imprenta y editorial Manufacturas de madera Otras industrias Total Micro 6.1 5.5 4.3 21.9 10.. sociales y personales PIB del sector privado (porcentajes) 1993 -6..7 66.5 1998 5.00 Fuente: INEGI.3 11.0 14. Sistema de cuentas nacionales .7 4..2 26. Metálicos.4 0.4 6.0 0.2 15.3 9.4 24.9 34. en unidades productivas y generación de empleos. lo que sugiere que es necesaria una atención incluyente a todos los tamaños de empresa: a las de menor tamaño.9 0.2 16.6 42.8 11.4 21.1 1.5 1.4 61.0 55.3 21.4 22.3 0. almacenaje y comunicaciones 8.3 4.1 20.0 3.4 0.4 11.4 0.1 22.Construcción 5.9 Total Sector 36. la evolución del PIB por sector ha tenido una tendencia mixta.Comercio.8 12.7 15.4 20.1 5.0 9.2 17.6 4.Industria manufacturera 4.6..4 21. Los sectores han cambiado marginalmente su participación a lo largo del tiempo.3 6.4 13.Servicios comunales. plástico o hule Prod.8 12.5 0.9 1994 4.1 1995 -7.5 Fuente: Elaboración propia con base en información de INEGI.3 1997 7.4 21. por el contrario.8 0.6 10.8 9.0 15.7 6.4 46. 1.0 1999 4.4 31. vestido y cuero Minerales no metálicos Industrias metálica básicas Papel. silvicultura y pesca 2.3 7.Servicios financieros.8 1.4 8.9 13.1 1.4 47. siendo la industria manufacturera el sector más dinámico: Tabla 9.4 20.Transporte.3 Mediana 20.Sector Crecimiento 1. bebida y tabaco Textil. Por otro lado.9 7.1 0. .2 23.2 4. restaurantes y hoteles 7.3 1996 5.1 6.8 22.1 37.3 18.4 Pequeña 6.4 6. para que sirvan de impulsores de las MPYMES a través de estrategias de desarrollo de proveeduría. gas y agua 6.3 27.1 21.2 37.0 4.Formación bruta de capital (porcentajes) División Química.3 1.8 15.0 21.9 48.4 19.4 20.3 18. para que incrementen su valor agregado.8 10. Censos Económicos 1999 En términos de valor agregado.4 4.3 5.1 41.3 20.5 Grandes 66.

138 .

considero importante. se encuentra comprendido dentro de una derivación de la Sierra Madre del Sur. Colima tiene una población de 585. 4. El estado de Colima se encuentra ubicado en la región centro-occidente de México.139 Antes de hablar de las micro. a pesar de ser uno de los estados del país con menor extensión territorial. formado por las islas Benito Juárez. compuesta por cuatro sistemas montañosos y las cuencas hidrológicas más importantes del estado están conformadas por los ríos Marabasco-Cihuatlán y Coahuayana.949 habitantes distribuidos en 10 municipios: Armería. Colima. idrografía. al contar con condiciones propias para el desarrollo de grandes proyectos. Colima. Comala. Carrizalillo. El Jabalí y El Calabozo. en el municipio de Armería. En las inmediaciones del Volcán de Colima se encuentran La María. Tecomán y Villa de Álvarez Tres cuartas partes de su superficie está cubierto por montañas y colinas. del sistema empresarial. El Archipiélago de Revillagigedo. Minatitlán. pertenece también al estado. Manzanillo. Cuauhtémoc. describiremos un poco sobre su orografía. en los municipios de Manzanillo. al sureste con el estado de Michoacán y al sur con el oceano Pacífico. En la zona costera del estado. Coquimatlán. indicadores económicos. Limita al norte. pequeña y mediana empresa en el Estado de Colima. ha sido considerado como un Estado privilegiado. Armería y Tecomán se localizan las lagunas de Cuyutlán. . que sirven de límite con los estados de Jalisco y Michoacán respectivamente y el río Armería que nace en Jalisco y recorre cerca de 294 kilómetros hasta llegar a Boca de Pascuales.1 Generalidades del Estado Colima. Alcuzahue y Amela. demografía. Ixtlahuacán. Su superficie continental es de 5 mil 455 kilómetros cuadrados con un litoral de 157 kilómetros y un mar territorial de 2 mil 133 kilómetros cuadrados. Clarión. así como. este y oeste con el estado de Jalisco. clima. San Benedicto y Roca Partida.

así como para mantener una estable y atractiva atmósfera de negocios.007 milímetros.4 grados centígrados y una precipitación pluvial de 1. Convertido en el pequeño gigante del Pacífico Mexicano.2 Indicadores económicos • • • PIB 35.140 Uno de los mayores atractivos del estado es la bondad de su clima. Las principales concentraciones de población se dan en los municipios de: Colima y Villa de Álvarez con 24 por ciento. Del total de habitantes. asi como. es la excelente calidad de su infraestructura para el transporte. 49. con una temperatura promedio anual de 26. esta última principalmente en los meses de junio a octubre.5% PIB per Cápita: 62. las comunicaciones y la eficiencia con que éstas opera. Una de las ventajas competitivas con las que cuenta el Estado.930 pesos anuales . 4. Colima es uno de los estados más prósperos de nuestro país. 18 por ciento de habitantes.61 miles de millones de pesos durante el 2002 Crecimiento PIB: Anual de 2. con vías para el transporte ágil y rápido de pasajeros y carga desde Colima hacia los principales centros de consumo y distribución del país. así como también para establecer comunicación con cualquier parte del mundo a través de diversos medios electrónicos. en constante crecimiento y con importante ventajas competitivas.6 por ciento mujeres. entre ellas una sólida infraestructura con todos los servicios que se requieren pata el desarrollo de la industria nacional e internacional. Manzanillo y Tecomán.4 por ciento son hombres y 50.

141 • Inversión privada directa: De 1. integrantes del sistema empresarial de Colima.204 unidades económicas. manufactura y servicios.3 El sistema empresarial El Estado de Colima.02 millones de toneladas. lo que significa un aumento del 226% en relación a 1997. cuenta con el Sistema Estatal de Información Empresarial. clasificado en tres grande sectores como son: comercio. 4.479 millones de pesos en inversión local. desarrollado por la Secretaría de Fomento Económico de Colima. En la capital colimense se encuentran ubicadas: • • • • • Franquicias comerciales Tiendas de autoservicio Almacenes de prestigio Plazas comerciales Mayoristas de abarrotes . Durante el último año se movieron 638. lo que representa el 90. El señalado sistema.766 Actividad Portuaria: Crecimiento de la actividad portuaria en Manzanillo con un tráfico marítimo por un monto total de 10.597 teu´s.619 negocios. nacional e internacional durante el 2001 • • Empleo: De 2001 a 2002 los empleos formales se incrementaron en 2. cuenta con un registro de 14.55% del total de la carga contenerizada movida a través de los puertos del Pacífico mexicano. conforme a las metas y objetivos trazados en el Plan Estatal de Desarrollo 1998-2003. Comercio El sector comercio registra un total de 8. Estos negocios están orientados a las ventas al mayoreo y menudeo.

pequeñas y medianas empresas. en relación a contar con un modelo organizacional apropiado para competir en una economía globalizada. siendo un 34% del giro manufacturero y de servicios. Estos datos nos servirán más adelante. muebles de madera. y un 32 % de servicios. en el que operan 5. se presentan algunas de las cifras más representativas que se obtuvieron en la etapa de recolección de datos. imprentas y editoriales. En el estado operan un total de 1. respectivamente. molienda de cereales. cal y yeso y productos lácteos 4. . Las empresas estudiadas fueron 567.319 unidades económicas. estructuras metálicas. Las actividades de esta industria con mayor producción y dinámica por estratos de personal ocupado son: bebidas. 096 unidades económicas con una tasa de crecimiento anual de 6. Industria manufacturera La industria manufacturera ha registrado un crecimiento anual de 1. como se muestra en el gráfico 7. conservas alimenticias.3%. para conocer cuales es la tasa de incidencias de las micro.142 • Distribuidores de insumos Servicios El sector que ha tenido mayor crecimiento es el de servicios. cemento.4 La organización en las MIPYMES de Colima A continuación.0% de 1995 a 1998.

.0% 7.0% 10.143 Gráfica 7.Actividad genérica de las empresas comerciales (porcentaje) % Otras actividades Madera Lácteos Medicina/Acces.0% 6.0% ..2% 2.2% 2. calzado y accesorios personales (Ver gráfica 8).8% 3.1% 5.8% 4.1% Fuente: SEFOME Colima 0.0% 35. Personales Abarrotes 1.4% 6.0% 25. que de las empresas análizadas del sector comercial.7% 30.6% 1.0% 15.7% 2.6% 2.Composición de la muestra por sector (porcentaje) 34% 32% Comercio Manufacturas Servicios Fuente: SEFOME Colima 34% Es importante resaltar.7% a la venta de ropa. el 30.1% de se dedican a las actividades de abarrotes y el 7./Comida veterinaria Frutas y verduras Vinos y licores Refacciones Muebles Ferretería/Herramientas Papelería Carne Artesanías/Regalos/Juguetes Ropa/Calzado/ Acc.7% 3. Gráfica 8.0% 20.0% 25.0% 30.

.8% 20. G r á ff ii c a 11 9 .2% de comerciales.5% 10. el 68. no cuentan con los mencionados.0% 82. . no cuentan con el antes mencionado.0% 68.7% 11.150 En lo que se refiere a la existencia de programas formales de control de la producción o servicio. el 66. G r á ffiic a 2 0 .9% Si cuenta con el y lo emplea completamente 25.8 de las de servicios. se encontró que el 64.7% 68.0% Si cuenta con el y lo emplea completamente Fuente: SEFOME Colima No cuenta con él SERVICIOS MANUFACTURA COMERCIO En lo relativo a la existencia de programas de seguridad en las micro.3% Está incompleto o no lo emplea completamente Respuesta 79.1% 9.2% de las manufactureras y el 82.E x iis tte n c iia d e p r o g r a m a d e s e g u r iid a d e n e ll ttr a b a jjo e n lla s e m p r e s a s ((p o r c e n tta jje )) Grá ca 20 .0% 200.0% Incidencia 100.5% 66..7 de las manufactureras y el 68.8% Está incompleto o no lo emplea Respuesta completamente 10.2% 0.5% de las comerciales.3% 0% 20% 40% In ci de nc ia 60% 80% 100% Fuente: SEFOME Colima . las empresas manifestaron que el 79.5% 5. pequeñas y medianas empresas.Ex s enc a de programa de segur dad en e raba o en as empresas porcen a e COMERCIO MANUFACTURA SERVICIOS No cuenta con él 64.1% 20.0% 17.Ex s enc a de programas orma es de con ro de a producc ón en as empresas (( p o r c e n tt a jj e porcen a e 250..3 de las de servicios.3% 150.2% 50.7% 14.E x ii s tt e n c ii a d e p r o g r a m a s ff o r m a ll e s d e c o n tt r o ll d e ll a p r o d u c c ii ó n e n ll a s e m p r e s a s Grá ca 9 .4% 12.0% 12.

pequeñas y medianas empresas.4% 20. se encontró que el 68.3% Está incompleto o no lo emplea completamente No cuenta con él 60. No cuenta con él Está incompleto o no lo emplea completamente Si cuenta con el y lo emplea completamente G r á ffiic a 2 2 .0% COMERCIO MANUFACTURA Tipo de empresa SERVICIOS 29.8% 9.4% Si cuenta con el y lo emplea completamente 7.0% 8. el 67.151 En el siguiente gráfico.Ex s enc a de po ca amb en a en as empresas ((p o r c e n tta jje )) porcen a e 100% 90% 80% 70% 60% Incidencias 50% 40% 30% 20% 21.9% 68.. no cuentan con las antes mencionada.4% de las de servicio manifestaron la misma situación.8% 72.0% 70. G r á ffiic a 2 1 .5% 24.1% de las empresas comerciales no cuenta con un manual de calidad.Ex s enc a de manua de ca dad en as empresas (porcentajes) (porcentajes) 80.9% 68.9% de las comerciales.E x iis tte n c iia d e m a n u a ll d e c a lliid a d e n lla s e m p r e s a s Grá ca 21 .8% de las manufactureras y el 72.4 de las de servicio.0% 60.E x iis tte n c iia d e p o llííttiic a a m b iie n tta ll e n lla s e m p r e s a s Grá ca 22 .0% 30. podemos observar que mientras que el 60.4% 8. el 68..2% de las manufactureras y el 71.0% 50..0% 10.4% Si cuenta con el y lo emplea completamente Está incompleto o no lo emplea completamente No cuenta con él Fuente: SEFOME Colima En lo que relativo a la existencia de política ambiental en las micro..0% 10.8% 9.3% 10% 0% COMERCIO Fuente: SEFOME Colima MANUFACTURA Tipo de empresas SERVICIOS 21.2% 71.9% 21.4% .1% 67.0% 0.0% Incidencia 40.9% 18.

0% 0.Ex s enc a de programas orma es de aseguram en o de a ca dad en as empresas (porcentaje) (porcentaje) 90.3% 11.9% de las manufactureras y el 82.3% Si cuenta con el y lo emplea completamente Está incompleto o no lo emplea completamente No cuenta con él .7% 17. G r á ffiic a 2 4 .2% 9.2% Está incompleto o no lo emplea completamente Si cuenta con el y lo emplea completamente 82.3% 81..0% Incidencia 40.1% de las de servicios.0% 72.0% 30.9% No cuenta con él 13.5% 7.3% 8.0% 60.0% 50.0% 30.0% COMERCIO MANUFACTURA Empresas SERVICIOS Fuente: SEFOME Colima 9..0% 10.0% 69.0% Incidencias 60.7% 10.8% Fuente: SEFOME Colima Asimismo.Programas orma es de superv s ón eva uac ón y o cer cac ón de os procesos de p r o d u c c iió n e n lla s e m p r e s a s ((p o r c e n tta jje )) producc ón en as empresas porcen a e 82.0% 0. el 72. G r á ffiic a 2 3 .0% 90.9% 9. se determinó que el 82% de las empresas comerciales.8% 20.0% 20.0% 8.0% Respuesta Si cuenta con el y lo emplea completamente Está incompleto o no lo emplea completamente No cuenta con él COMERCIO MANUFACTURA SERVICIOS 10.5%4.0% 18. no cuentan con programas formales de supervisión.9% 80.P r o g r a m a s ffo r m a lle s d e s u p e r v iis iió n . evaluación y/o certificación de los procesos de producción.0% 40.3% de las de servicios.0% 80.0% 70..E x iis tte n c iia d e p r o g r a m a s ffo r m a lle s d e a s e g u r a m iie n tto d e lla c a lliid a d e n lla s e m p r e s a s Grá ca 23 . no cuentan con programas formales de aseguramiento de la calidad. el 82% de las empresas comerciales.152 Como una consecuencia de la inexistencia de un modelo organizacional y de gestión para la calidad.0% 82. el 69.. e v a llu a c iió n y //o c e r ttiiffiic a c iió n d e llo s p r o c e s o s d e Grá ca 24 .8% de las manufactureras y el 81.8% 70..0% 50.

6% Bonos de productividad 83.153 A pesar de estar señalado en la Ley Federal del Trabajo.4% 20.3 0.2% 6.4% Algunos la reciben Todos la reciben Aguinaldo 4.8% 32. las prestaciones que las micro.9% Ninguno la recibe Algunos la reciben Todos la reciben 0 0.8 0.83% de los empleados no cuentan con IMSS.0% 50. se encontró que en las empresas comerciales: el 56.5 incidencia 0.9% Vales de despensa 89.8% no reciben aguinaldo y el 67.3% de los empleados no cuentan con IMSS.3% Prima vacacional 4.3% Apoyo para útiles Vales de despensa Prestaciones Bonos de productividad Seguro de vida Seguro Médico Prima vacacional Aguinaldo IMSS 3.1% 67..1% 92.0% 44.2% 9. G r á ffiic a 2 6 .7% 84.4% 9..7% 7.8% Ninguno la recibe 83.2% 91.Pres ac ones o orgadas a persona de as empresas comerc a es (porcentajes) (porcentajes) Apoyo educativo 2. el 62.8% 73.8% 45.6 0.5% 2..8% prima vacacional.4% IMSS 5.P r e s tta c iio n e s o tto r g a d a s a ll p e s o n a ll d e lla s e m p r e s a s m a n u a ffa c ttu r e r a s Grá ca 26 .1% Seguro Médico 13.9% 24.5% 0 0.7% 5.1% 5.2 0.7% 10.9% 62.2 0. pequeñas y medianas empresas deben brindar a los trabajadores.9 1 Fuente: SEFOME Colima En las empresas manufactureras el 44.4% 4.6% 13.8% no reciben aguinaldo y el 50.3 0.3% 43.3% 4.6 0.7 0. G r á ffiic a 2 5 .0% prima vacacional.P r e s tta c iio n e s o tto r g a d a s a ll p e r s o n a ll d e lla s e m p r e s a s c o m e r c iia lle s Grá ca 25 .0% 44.8% 3.5 Incidencias 0.4 0.9 1 Fuente: SEFOME Colima .8% Prestación Seguro de vida 4.7% 3..2% 4.1 0. el 43.3% 38.8% 56.3% 91.9% 2.7% 5.8% Apoyo para útiles 92.7 0.4% 71.8 0.3% 90.8% 51.Pres ac ones o orgadas a pesona de as empresas manua ac ureras (porcentaje) (porcentaje) Apoyo educativo 1.7% 3.1% 85.2% 5.6% 8.4 0.1 0.1% 4.8% 27.

3 0.8 0.3% Aguinaldo 6.5% no reciben aguinaldo y el 53.3% Seguro Médico 6.Prestaciones otorgadas al personal de las empresas de servicios Gráfica 27.6 0.5% Ninguno la recibe Algunos la reciben Todos la reciben Bonos de productividad Prestaciones 5..8% Prima vacacional 8.6% 8.6% 38.2 0. Gráfica 27.5% Vales de despensa 88.5% 42.6% 5.1 0.7 0. podemos determinar que en el Estado de Colima. el 50.0% 50.1% 53.8% 12.9% 92..4 0.9 1 Fuente: SEFOME Colima Análisis organizacional Con fundamento en los datos obtenidos.1% 17.154 Por último.2% Seguro de vida 6.5% 77.6% prima vacacional.0% 78.0% 11.5 Incidencias 0.8% IMSS 8. pequeñas y Foto 1.9% 0 0.Proceso para la elaboraci ón de perfiles . la inexistencia de un modelo organizacional en las micros. en las empresas de servicios el 52.7% 0.6% Apoyo para útiles 1.6% de los empleados no cuentan con IMSS.7% 81.1% 15.Prestaciones otorgadas al personal de las empresas de servicios (porcentaje) (porcentaje) 89.7% 52.7% Apoyo educativo 1..6% 38.

0% con un manual de procedimientos y el 80.. (Ver foto 1) Al no contar las micros. como lo manifestaron el 78.Control de sus productos elaborados de una empresa manufacturera. pequeñas y medianas empresas del estado. como lo demuestra que: el 76.7% de las empresas estudiadas. no cuenten con un control de sus inventarios (Ver Foto 2). algo que resulta alarmante en los resultados obtenidos es que en el 54.155 medianas empresas. Sin embargo. . pequeñas y medianas empresas con una estructura organizacional definida y el soporte documental relativo. lo que viene ser un factor que estimula el “robo hormiga”. el 76.1% con los diagramas de flujo de sus principales procesos. esto viene a repercutir en la inexistencia de un sistema formal de comunicación interna.5 % no cuenten con la representación gráfica de su estructura organizacional.3% de las empresas estudiadas. al no existir los registros administrativos y contables adecuados en las micros. Foto 2.9% no cuenten con un manual de organización. el 76.

Condiciones de higiene y seguridad de una empresa manufacturera y comercial.. no cuentan con programas de seguridad e higiene. en la que podemos apreciar que en el área de producción de una empresa Foto 4. es el inadecuado orden y distribución de los espacios de trabajo que priva en las micros. 3.Distribución de espacios de una empresa manufacturera y comercial.6% de las empresas estudiadas. pequeñas y medianas empresas. también se pudo constatar que el 66. dedicada a la elaboración de perfiles y estructuras. como lo podemos observar en la foto No. lo que se puede corroborar en la Foto 3.156 Algo que también se pudo determinar. . donde se aprecia que en un espacio reducido se cuenta con un negocio de auto partes y en un costado se encuentra el área de ventas y administrativa de una manufacturera. Por otra parte. foto 4. .

pequeñas y medianas empresas. prima vacacional. aguinaldo. 6 Carencia de control de la producci ón en una empresa manufacturera . apoyo educativo o los más básicos. podemos señalar que el 76. De esta manera. como lo podemos apreciar en la Foto 5.Condiciones de seguridad en la que se elabora un perfil. como es el equipo adecuado para realizar el trabajo. viene a repercutir en las condiciones laborales de los empleados de las micros. no se cuenta con señalamientos preventivos o acciones para eliminar los riesgos de trabajo.. podemos precisar que la ausencia de un modelo organizacional y de una cultura empresarial. Foto 5. como son: la atención médica. Foto. no cuenta con programas de control de la producción. reparto de utilidades. como se puede observar en la foto 6. Asimismo. como se comprueba con el incumplimiento de las prestaciones de ley. donde se puede apreciar productos terminados o en proceso. pequeñas y medianas empresas estudiadas. vacaciones.5% de las micros.157 dedicada a la elaboración de perfiles.

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