Para Triunfar En Los Negocios

HAROLD GENEEN

1 La teora G De la direccin de empresas

LA TEORIA G: Con teoras no se puede dirigir ni una empresa ni nada. Las teoras son como aquellos aros empapelados de los circos de mi infancia. Parecan macizos, hasta que los payasos los atravesaban de un salto. Entonces se daba cuenta uno de que eran de un papel delgadsimo, del cual apenas quedaba nada despus de la hazaa. La ilusin se desvaneca. Pero nosotros seguamos acudiendo al circo y al teatro, persiguiendo la magia de las ilusiones. Por lo mismo seguimos comprando, en la feria de las ilusiones, esos curalotodos de todas clases. Incluso en la vida de los negocios, donde les llamamos conceptos, siempre en busca de formulas simples que resuelvan nuestros problemas complicados. Casi cualquier cosa que se pueda meter en un paquetito provisto de una etiqueta atractiva ser tragada como pldora bien recubierta de azcar. Las teoras sobre la empresa tambin son as. Durante mis ms de cincuenta aos en el mundo de los negocios he debido leer cientos de libros y miles de artculos y tesis sobre cmo dirigir con xito una empresa. Cuando era joven sola devorar esas teoras y formulas propuestas por profesores y asesores. Y me las crea. Explicaban como aumentar la productividad, las ventas y los beneficios y tener prsperos y contentos a los directivos, a los obreros de las lneas de fabricacin y a los accionistas. Sus razonamientos eran siempre slidos y lgicos, las partculas de sabidura verdaderas e indiscutibles, las conclusiones irreprochables. Pero cuando alcance, en la jerarqua corporativa, una posicin que me obligaba a tomar decisiones vinculantes para otros, halle que ninguna de esas teoras funcionaba en realidad como se haba anunciado. Algno que otro fragmento si resultaba de utilidad, pero ninguno de esos libros o teoras consigui reducir jams el funcionamiento de una empresa, ni siquiera de una seccin de una empresa, a una sola formula o grupo coherente de formulas que me fuesen de utilidad. Incluso los fragmentos que entresacaba de los libros exigan precaucin y discernimiento para ser aplicados al mundo real de la empresa. En realidad, en todos sus aos de actividad jams he tropezado con un director que ya no triunfase, si no si quiera probase a regir su compaa por medio de una formula, un diagrama o una teora empresarial. Por otra parte, he conocido

a muchos hombres que jams fueron a la Universidad ni leyeron economa alguna, y que en mi consideracin posean el arte de dirigir sus negocios con gran habilidad. Cmo lo conseguan? Vivian con su empresa. Crecan con ella. Utilizaban su buen sentido natural para entendrselas con las realidades cada vez ms complejas del mundo de los negocios, y mientas tanto iban aprendiendo. Eso s, he de confesar que algunos escalaron el xito con tanta rapidez, y sus empresas se hicieron tan grandes, que ellos perdieron el contacto con el alma y el espritu del mismo negocio que haban fundado. Entonces, casi inevitablemente, sus ventas se estancaban, sus beneficios disminuan y se iniciaba la lenta espiral descendente. En muchos casos, este giro se produca cuando el fundador o jefe mximo, asombrado de su propia fortuna, apartaba su atencin de los negocios que conoca con todo detalle para consagrarse a las filosofas, supuestamente superiores, de la marcha econmica del mundo, o cargaba sobre sus espaldas los problemas sociolgicos de su ciudad, Estado o nacin, de los que apenas saba nada. Delegaba en otros las responsabilidades comerciales y sala a pronunciar discursos, presidir iniciativas cvicas y participar en una multitud de actividades ajenas. Sin despreciar las manifestaciones de espritu cvico, en mi opinin un hombre as hubiera servido mejor a su comunidad o pas mantenindose fiel a su primitiva responsabilidad, la de dirigir con xito su negocio y proporcionar seguridad econmica a sus empleados y riqueza a la nacin. Lo que ocurra era que las actividades cvicas suministraban a su vanidad satisfacciones que no crea poder encontrar en su trabajo habitual. La vanidad es una de las grandes trampas en que puede caer el negociante afortunado. He visto como ocurra una y otra vez, y sin embargo no me consta que se hayan teorizado acerca de ello en Harvard ni en la revista Fortune. Por otra parte, no tengo ninguna duda de que la mayor parte de estos directores que delegan sus responsabilidades empresariales en otros, mientras ellos salen a salvar la Humanidad. Dejan toda clase de instrucciones y formulas de su cosecha sobre cmo seguir llevando el negocio. Pero, no se sabe cmo, esas formulas y teoras sobre la direccin de empresas no sobreviven a la ausencia de sus autores. En la extensa lista de las teoras empresariales, una de las mas recuentes es la llamada Teora Z o Arte japons de la direccin empresarial, hoy en plena actualidad. Estas denominaciones coinciden con los ttulos de dos de los libros mas ledos acerca de cmo los empresarios norteamericanos deberamos revisar nuestros mtodos y procedimientos con objeto de superar la competencia japonesa. El tema ha sido desarrollado ad infinitum por cientos de artculos y tesis que intentan contarnos la mgica frmula del xito, inventada por nuestros astutos rivales del Extremo Oriente.

Mucho antes de que hubiera una teora Z tuvimos, en la filosofa de la administracin y gestin de empresas, la teora X y la teora Y, formulada por el profesor Douglas MacGregor, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT). Lo elegante de la teora X y la teora Y era que abarcaban prcticamente todo el dominio de la direccin. En las escuelas de altos estudios mercantiles todo el mundo se las aprenda de memoria, porque cuando uno haba captado bien ambas teoras podra entrar sin miedo en el laberinto mundo de los negocios, segn se daba a entender. Todas las compaas eran regidas con arreglo a la teora X o a la teora Y. La teora X afirmaba que, en realidad, a nadie le gusta trabajar, ni nadie desea trabajar ms de lo imprescindible, ni nadie quiere ms responsabilidades que las estrictamente necesarias para desarrollar su propio cometido. Sentada esta premisa, una compaa que se rigiera por la teora X tendra que estructurarse alrededor de lneas de mando estrictamente definidas. A cada nivel se le dira exactamente lo que deba hacer y cuando y como hacerlo. El ejemplo clsico era el ejercito. En teora, al menos, el general da rdenes al coronel, quien le dice al comandante lo que debe hacer, y as las ordenes van bajando por la escala jerrquica hasta llegar al humilde soldado raso, en primera lnea. En una compaa dirigida segn la teora X no se puede hablar con nadie que est dos o ms niveles por encima de unos mismo. Lo que hay que hacer es cuadrarse delante de los superiores y cumplir rdenes. La teora Y se funda en la premisa de las personas, cualquiera que sea su nivel de responsabilidad, innatamente desean trabajar lo mejor que sepan, desean aumentar sus conocimientos y su productividad, y se aburren y anquilosan dentro de las estrecheces de una organizacin del tipo de la teora X. Segn esta frmula, la direccin de una compaa del tipo Y debe tratar de alcanzar un funcionamiento de tipo igualitario, concediendo a los trabajadores una participacin en el proceso de toma de decisiones. Muchos directivos modernos de hoy optan por la teora Y tratan de difundir en sus organizaciones un espritu cooperativo, de trabajo en equipo, o por lo menos as lo aseguran. Lo malo de estas teoras tan bien urdidas, sin embargo, es que ninguna empresa se rige, que yo sepa, estrictamente de acuerdo con la teora X o con a teora Y. Ni si quiera el ejercito. Quien conozca un poco el verdadero papel de los sargentos y tenientes en campaa, sabr que el liderato depende ms del hombre que de los galones. A la hora de la verdad, si tenemos un teniente energtico ese mandara, pero si es un flojo, ser el sargento quien tome las decisiones cruciales. As funcionan tambin las cosas en el mundo de la empresa. Las decisiones cruciales son tomadas en realidad por los hombres y mujeres que tienen la seguridad en s mismos que se necesita para decidir, tanto en el Pentgono como

en una crcel, y lo mismo en los despachos de los ejecutivos que en la cafetera de la empresa. Todas las organizaciones grandes o pequeas, militares o civiles, reflejan la personalidad y el carcter del hombre o de los hombres que las dirigen. Pero incluso esto que acabo de decir simplifica en exceso la complejidad que hallamos en la vida real. He conocido directivos que preferan que otros les dirijeran lo que deban hacer, que no aceptaban la responsabilidad de tomar decisiones cruciales por temor a comprometer sus carreras, pero que una vez recibidas las instrucciones exactas ejecutaban el trabajo asignado con atencin y diligencia. Tambin conozco a directivos que se motivan a s mismos y rinden mejor cuando se les ha dado participacin en el proceso de la toma de decisiones; ms aun, les molesta recibir rdenes. Ambos tipos de directivos trabajan en la misma compaa. Si usted fuese el director general, Cmo se las arreglara para dirigirla, con la teora X o con la teora Y? O tal vez preferira utilizar su sentido comn y actuar segn las circunstancias de cada momento? La teora Z, con sus aromas orientales de filosofa zen, intenta explicar cmo y porque es superior al nuestro el sistema japons de direccin de empresas. Empieza con unos cuantos hechos evidentes: que los japoneses fabrican y venden ms que nosotros en toda una serie de productos: automviles, cmaras, televisores, radios y dems artculos electrnicos. La balanza comercial entre los dos pases ha sido muy favorable al Japn durante los pasados aos y va sindolo cada vez mas. Conclusin: que ellos deben estar haciendo bien algo que nosotros no logramos acertar. Por eso la teora Z se fija en las diferencias. En Japn, las grandes corporaciones industriales tratan a sus empleados con todas las amorosas atenciones de unos padres celosos de su obligacin. Les garantizan empleo y seguridad de por vida; les hacen cantar himnos y realizar ejercicios gimnsticos antes de comenzar la jornada; proporcionan a los empleados jvenes ( e incluso a algunas empleadas jvenes) ms dotados diez aos de formacin diversificada en tcnicas de direccin, antes de asignarles puestos clave en el equipo directivo de la compaa: promueven la colaboracin entre los trabajadores y la empresa; favorecen la toma de decisiones en grupo, con reparto de las responsabilidades y de los premios; no ven con buenos ojos a los individualistas que quieren despuntar. A cambio, el trabajador o trabajadora se afana en su puesto, con lealtad tan inquebrantable hacia su compaa, que solo puede comprarse con su amor a la familia y a su pas. Estos tres sentimientos parecen inextricablemente unidos. Mientras la compaa prospera y aumenta su produccin, los trabajadores prosperan, sus familias prosperan, la nacin prosperay todos colaboran con la grandeza del bien comn. Segn este retrato, el panorama norteamericano es sombro, gris y lleno de tensiones, en comparacin con el cuadro sereno, rosado y atento del puesto de

trabajo japons. Tengo mis dudas acerca de su el contraste, en realidad es tan grande. Y aunque lo fuese, desearamos nosotros, los norteamericanos, dejar nuestra tradicin de libertades personales y oportunidades para el individuo, a cambio del arraigado paternalismo, la humildad y abnegacin del japons? Podramos hacerlo, en caso de que lo deseramos? El sistema de vida japons, tan distinto del nuestro, se funda en una cultura que tiene muchos siglos de antigedad y el moderno sistema industrial se injerto sobre esa cultora hondamente arraigada, como no podra ser de otra manera. En nuestro pas tuvimos nuestra propia versin de paternalismo corporativo, al comienzo de nuestra revolucin industrial; pero hace tiempo que, con muy buen criterio, no estilan esas intervenciones de la compaa en las vidas de sus empleados. LA libertad individual de abandonar una empresa para ingresar en otra, de ir a donde uno quiera, de aprender y progresar y ganar cuanto uno pueda, en razn de los propios meritos, ha hecho de nuestro pas la mayor potencia industrial del mundo, sin exceptuar al Japn. Y yo pregunto: Qu hay de malo en eso? La falacia subyacente en la teora Z y en muchos de los relatos de observadores que viajaron al Japn para ver sus factoras en marcha, es que los japoneses se nos adelantan en el mercado mundial porque la estructura y la direccin de sus empresas son mejores que las nuestras. Creo que el contraste entre las dos culturas, que es real, tiende a ocultar las verdaderas razones. Si no hacemos las preguntas oportunas no tendremos las respuestas que buscamos. A comienzos de los aos sesenta, cuando la ITT estaba considerada como un escaparate de la moderna direccin de empresas en los Estados Unidos, un grupo de directivos japoneses visito nuestras oficinas centrales en Nueva York y le pidieron a nuestro inventor Herbert Knortz: -Tendran la amabilidad de ensearnos la sala del ordenador ITT, donde se hacen todas las decisiones? Herbert les mostro la sala del ordenador e intento explicarles que el ordenador no tomaba las decisiones de la compaa ITT. Pero, como luego me conto, le pareci que no quedaban muy convencidos. Los observadores norteamericanos se habrn hecho explicar en el Japn las costumbres niponas, y habrn presenciado las discusiones de grupo, los canticos, los aplausos y las caras sonrientes en las fabricas de all, pero dudo que hayan visto donde se toman las decisiones de la direccin. Yo me arriesgo a supones que los controles financieros japoneses, sus controles de calidad, sus programas de carga de lneas, sus encuestas de mercado y todo lo dems no sern muy diferentes de los nuestros. Y sospecho que los pragmticos directivos japoneses observan el mercado, calculan sus propias capacidades y proceden a

tratar de satisfacer las demandas y necesidades de los consumidores de todo el mundo ms o menos igual que nosotros. Los japoneses venden ms barato que los fabricantes norteamericanos, a diferentes niveles y para toda una serie de productos, por varias razones que no dependen fundamentalmente de la estructura, de los sistemas ni de la eficacia de su direccin. Con lo que no digo que los directivos japoneses no sean eficaces. Lo son. Digo que el sistema de direccin japons no explica la ventaja nipona en la competencia mundial. Venden ms barato que nosotros por razones ms vulgares, aunque muy reales. Los costes de la mano de obra son all muy inferiores a los nuestros; sus fabricas, construidas despus de la devastacin de la segunda guerra mundial, son mas nuevas, ms modernas y mucho ms eficientes que las nuestras. Fabricar un coche les cuesta a ellos entre 1.500 y 1.800 dlares menos que a nosotros. Pueden permitirse el lujo de invertir parte de ese margen en controles de calidad que los fabricantes de Detroit, por lo visto, no podan llevar a cabo, hasta que recientemente se han convencido de lo contrario. Adems de esa ventaja en los costes, la industria japonesa recoge los beneficios de la abundante ayuda que su gobierno les dispensa; al tratarse de un pequeo pas insular, esa nacin depende totalmente de sus exportaciones, y por ello la Administracin japonesa y los poderosos bancos nacionales van de la mano con las corporaciones japonesas para desarrollar productos que se vendan en el extranjero y atraigan riqueza al pas. Ellos tienen una poltica industrial nacional. Nosotros no. En cambio, durante los pasados cincuenta aos la industria norteamericana ha trabajado en condiciones de virtual oposicin contra el gobierno. Hace tiempo que la Administracin de los Estados Unidos no colabora activamente con las compaas norteamericanas para ayudarles a vender sus artculos en el extranjero. Las leyes y los reglamentos de nuestro pas van encaminados a poner frenos a la libre iniciativa empresarial norteamericana. Lo que pasa es que las exportaciones nunca nos fueron tan necesarias como a otros pases. Desde la segunda guerra mundial, de la que salimos como la potencia industrial ms rica del mundo, y la nica que no sufri destrucciones, hemos vivido de saquear la abundancia de nuestro pas, pagando los salarios ms altos del mundo al tiempo que recortbamos las exigencias de productividad planteadas a nuestra mano de obra; hemos permitido que nuestras fabricas envejecieran y se volvieran obsoletas y finalmente, nosotros mismos como nacin nos hemos vuelto flojos y comodones. La teora Z no toca ninguno de estos aspectos. Ni siquiera toma en consideracin el que los Estados Unidos hayan perdido su ventaja competitiva frente varias naciones ms, y no solo comparada con el Japn. Hong Kong fabrica productos textiles y ropa femenina, mas barato que nosotros y de calidad superior.

Corea construye barcos transatlnticos a precios y calidades que nosotros no podemos alcanzar. Las naciones de Europa Occidental han iniciado algunas investigaciones excelentes que resultaran en productos nuevos con destino al mercado, competitivos con lo mejor que sepamos fabricar nosotros o los japoneses, para un futuro no muy lejano. No todo se ha perdido, sin embargo. Adivino que el gigante dormido, al sentir el pellizco de la nariz, empieza a rebullir. Es significativo que pese a las tentaciones no hayamos querido protegernos de la competencia extranjera imponiendo aranceles o contingentes a los automviles y los aparatos electrnicos japoneses o a cualesquiera otras importaciones. Eso ha de interpretarlo el mundo como una seal de que los Estados Unidos han recogido el desafo extranjero y se proponen competir en el mercado libre. Podemos ver los primeros sntomas de ello en la industria del automvil, que haba sido la ms daada por la competencia japonesa. En los ltimos aos hemos visto en los coches norteamericanos mas innovaciones y mejoras que durante los ltimos decenios, todo porque Detroit se ve obligada a competir, lo cual no suceda antes. La industria siderrgica tambin da muestras de querer renacer. Nuestra industria electrnica compite a marchas forzadas, consciente del ritmo y de las exigencias de la tecnologa avanzada, y atenta a ellas. Como y hasta qu punto respondern los Estados Unidos al desafo de la competencia abierta en el mercado mundial, es cosa que est por ver. Los problemas que se planteen definirn las preguntas que debamos hacernos, y las respuestas a ellas nos dirn que pasos hay que dar. Pero si queremos mantener nuestro nivel de vida sin prescindir de nuestras libertades individuales, esas respuestas debern provenir, no solo de las directivas de las empresas estadounidenses sino tambin de los trabajadores de los Estados Unidos, as como del pueblo estadounidense a travs de su Gobierno. No imagino un futuro en que los hombre y mujeres nuestro mundo del trabajo abracen un paternalismo corporativo al estilo japons, ni que comiencen la jornada cantando himnos de alabanza a la General Motors, la ITT o cualquiera de las viejas integrantes de Sistema Bell. Ninguna teora X, Y o Z puede darnos una respuesta sencilla a problemas complicados. Como todas las novedades y modas, las teoras sombre la empresa llegan y pasan. Durante un ao no se habla de otra cosa, para luego caer en el olvido ms absoluto. Recuerdan aquellos estudios de mtodos y tiempos tan populares despus de la segunda guerra mundial? Psiclogos industriales y asesores de organizacin invadieron las fabricas y los despachos d ellas corporaciones para medir y analizar cada movimiento y cada fase de cada tarea en la lnea de montaje y en la oficina. Luego escriban normas sobre como ejecutar cada tarea de lo mas

cientfico. En esencia los estudios de mtodos y tiempos que pretendan que las personas llegaran a ser tan productivas ( y tan rutinarias) como las maquinas. Los estudios escribieron largos y esotricos tratados sobre los nuevos progresos resultantes de aplicar criterios cientficos a la industria, despus de la guerra. Pero el milenio anunciado nunca llego. Las nuevas normas de rendimiento derivadas de los estudios de mtodos y tiempos fueron erosionadas, a lo largo de los aos, por los convenios colectivos, y quedaron sepultadas en los reglamentos de las compaas bajo la forma de normas mnimas aceptables de productividad, y no mximas. En la actualidad, esos estudios totalmente pasados de moda solo sirven, en su mayor parte, como ejemplos de lo que en alguna poca se considero como eficiencia. Pero incluso entonces, los anlisis de mtodos y tiempos se aplicaban solo a las tareas repetitivas del nivel mas intimo, que podan ser organizadas igualmente, con mas sencillez y sin tanta parafernalia seudocientfica, por un encargado provisto de sentido comn y de un buen conocimiento de la faena. Hace algunos aos, en ITT me presentaron una de esas nuevas teoras sobre administracin de empresas que elabora la Harvard Business School; tratabase de cmo orquestar la distribucin de los recursos generados en una corporacin multidivisional. Era la teora de las vacas y las estrellas, segn la cual era preciso analizar con cuidado cada uno de los centros de beneficio y etiquetarlos con arreglo a esta frmula: una estrella es una divisin que tiene un gran potencial de crecimiento y un margen elevado de beneficios; una vaca tiene grandes beneficios pero poco potencial de crecimiento; y un perro tiene poco crecimiento y pocos beneficios. Con esta estructura, lo que uno tena que hacer era ordear las vacas y asignar esos ingresos a las estrellas con objeto de sacar el mximo partido a sus posibilidades de gran crecimiento con fuertes mrgenes. Incluso era posible sobrealimentar las divisiones de baja rentabilidad, pero con posibilidades de mucho crecimiento, con la esperanza de mejorarlas. En cuando a los perros, bastaba elegir el momento apropiado para librarse de ellos. Suena bien esa teora, verdad? A m nunca me convenci. Esa frmula no solo no funcionaria jams, si no que iba en contra de lo que durante veinte aos estuvimos construyendo en ITT, a saber, la fe en un equipo directivo unificado, avanzando todos con la mayor rapidez posible hacia un conjunto comn de objetivos aceptados por todos. Si esa frmula de las vacas todava le atrae al lector, como sucede con muchos directivos, hgase la pregunta: Quin querra trabajar para una compaa o una divisin etiquetada como vaca lechera, cuyos beneficios fuesen destinados a la prosperidad de otra, privndola as de toda esperanza de desarrollo futuro? El instinto me dice que una divisin sana y que est ganando dinero bajo una direccin obviamente acertada debe ser estimulada

y desarrollada, pero no ordeada en beneficio de una supuesta estrella cuyo ascenso, al fin y al cabo, no est ordenado en ningn libro inmutable de los cielos. En cuando a los perros, a mi modo de ver es responsabilidad de la direccin averiguar porque son perros y que puede hacerse para convertirlos en galgos. Nunca he credo en la solucin de colocarle a un posible comprador los fracasos que provienen de la propia direccin. Si he de vender una compaa o una divisin, mi propsito ha de ser el consolidarla primero para poder conseguir vender un galgo y no un perezoso. Tambin hay una frmula para encasillas al personal, de manera que uno pueda repartir los cargos directivos segn cuadre el carcter y a la personalidad de cada uno. Las dos variables que se consideran son cerebro, o sea capacidad para tomar decisiones racionales y saber qu hacer, y coraje para actuar de acuerdo con estas decisiones. De manera que uno ha de poner cada individuo en una de estas categoras: cerebro y coraje, o cerebro pero no coraje, o coraje pero no cerebro, o ni cerebro ni coraje. Lo dems es facilsimo: al que no tiene cerebro ni coraje, se le despide; al que tiene cerebro pero no coraje se le sita en un puesto adjunto a direccin; al que solo tiene coraje se le asigna un vulgar puesto de mando en las lneas; y los cometido ms difciles y agradecidos se le encargan al que est dotado tanto de cerebro como de coraje. Esto es otra teora que tal vez suene bien, pero intil a todos los efectos en el mundo practico de los negocios. Los hombres y mujeres con los que yo he trabajado eran personalidades enteras, redondas, complicadas, con una gran variedad de cualidades buenas y malas. Nunca pude meterlos a todos en un casillero psicolgico manejable. Mi nico sistema para juzgarlos, en ITT, era la prueba del rendimiento: le asignaba un cargo a una persona y me fijaba en como lo desempeaba. El cerebro y el valor eran solo parte de los requisitos; la misma importancia tenan sus juicios, sus actos, sus posturas, sus esfuerzos, su objetividad y otras muchas cualidades. E incluso as, uno nunca poda estar del todo seguro. Digo simplemente que en mis juicios sobre las personas jams intervino ninguna frmula prefabricada. Todas esas teoras y formulas son parte de lo que se ha dado en llamar la direccin cientfica de empresas. Decenas d miles de jvenes ambiciosos y ambiciosas reciben cada ao su titulo de Mster en administracin de empresas. Ungidos por el aura de la direccin cientfica, salen al mundo llenos de teoras, formulas y recetarios sobre cmo dirigir un negocio, confortados por la ficticia experiencia de unos estudios de casos en donde las formulas funcionan muy bien. Si son lo bastante inteligentes, esos Mster descubren pronto que sus formulas no funcionan en el mundo de los negocios como las formulas inmutables que los fsicos y los qumicos usan en sus laboratorios. La verdad pura y simple es que los

negocios no son una ciencia. No siguen leyes inmutables y su marcha no es previsible como la de las maquinas. Con asombrosa precisin, una maquina puede cortar una pieza de acero a la centsima de milmetro, y repetirlo cuantas veces haga falta . Existe la posibilidad de cargar las materias primas por un lado de una lnea de montaje automatizada y obtener un producto terminado en el extremo opuesto. Pero el obrero de la lnea no es un robot. Como tampoco lo son el encargado ni el director de la fabrica. Y en los negocios, pese a toda la automatizacin, son todava las personas, con todos sus defectos y todas sus debilidades, quienes constituyen el mortero que mantiene unido los ladrillos y los sillares de la empresa. Por su puesto, la lgica, la razn, las diferentes tcnicas y las aptitudes adquiridas son una gran ayuda para todo el que deba considerar las diferentes facetas empresariales, bien se trate de comercializacin, de ventas, de contabilidad, de controles financieros o de cualquier otro aspecto. Esos son los instrumentos de la direccin y deben utilizarse son discernimiento de las teoras y de las formulas rgidas, porque buscan en realidad un planteamiento estructurado, sin duda, reside ms bien en su cualidad de medio para recabar hechos. Cuando uno ha entrado en posesin de los hechos, debe prescindir de la estructura y hacer lo que los hechos le dicten. Las decisiones empresariales tienen que salir de dentro de unos mismo, a manera de amalgama de todo lo que haya aprendido, aplicada a los hechos de la situacin o del problema actual. En una palabra, no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento con un recetario de cosas que hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho que haya sido ideada por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de empresas. Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una formula o una teora. En ITT usbamos los instrumentos de la llamada gestin cientfica tanto o ms que cualquier otra compaa del mundo. Tenamos ordenadores gigantes que funcionaban las veinticuatro horas del da, y teletipos que repiqueteaban y escupan los informes de las ms remotas sucursales de todo el mundo. Tenamos partes semanales e informes mensuales y anuales que llenaban estanteras y mas que llegaban sin cesar a nuestras oficinas centrales. Pero no nos engabamos a nosotros mismos. Nunca cremos que todo eso convirtiera en cientfica nuestra gestin. Los ordenadores, los informes, las encuestas y los anlisis expertos de ITT solo nos suministraban una cosa: informacin, informacin factual y, a veces, informacin equivocada. Cuando llegaba la hora de tomar una decisin, yo tal vez preguntaba a dos, tres o ms personas: Qu le parece?. Del intercambio de ideas, espolendome mutuamente y basadas en los hechos disponibles, sala

una decisin, para bien o para mal. Aprendamos sobre la marcha; nuestro banco de experiencia se enriqueca; casa vez afinbamos mas y tardbamos menos en resolver problemas complicados, con lo que bamos adquiriendo una seguridad cada vez mayor en nuestras aptitudes. Pero nunca nos propusimos reducir el arte de la direccin empresarial a una formula. No se poda saber inmediatamente si una decisin en particular haba sido acertada o no. Ha transcurrido medio siglo desde que empec a tomar decisiones directivas, y si alguien me obligase a resumirlo en una sola frase, tendra que decir que la mejor manera de dirigir una empresa con las mejores esperanzas de xito futuro es hacerlo como el que cocina en un fogn de lea. Cmo se cocina en uno de esos fogones primitivos? Sabiendo que es imposible mantener controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etctera, uno procura tenerlo todo vigilado al mismo tiempo. Uno se atiene a la receta hasta cierto punto, pero sin dejar de aadir algn extra de cosecha propia. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; un echa una pulgada por aqu una pizca por all. Y luego vigila uno la coccin, sin perder de vista la olla. De vez en cuando uno la destapa y mira, y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez haya que aadir algn otro extra al gusto; luego se deja hervir un poco, y se vuelve a probar, y otra vez. Y si sale algo mal, uno procura corregirlo. En todo caso, lo importante es que no decaiga la atencin. No es cosa de permitir que se estropee el guiso por una distraccin. Cuando queda a punto, uno est all presto a retirarlo del fuego. Al final uno tiene su estofado o su asado de cordero, el mejor que uno sea capaz de hacer, una gloria para el paladar y un tributo a la habilidad de uno como cocinero. Sabr mucho mejor que cualquier pedazo de carne guisado automticamente apretando los botones de un horno de microondas. As es como cocinara uno en un fogn de lea, donde no hay nada que este pre programado. Y esa es la mentalidad que hace falta para practicar el arte de dirigir y construir una empresa prospera. Queden estas lneas como prologo a los prximos captulos, en los que describir lo que he aprendido y puesto en obra, por considerarlo de utilidad en el pragmtico mundo de los negocios. Son ideas practicas, pero no estoy seguro de que merezcan ser elevadas al rango de principios. Ya s que no se entendern como formulas o panaceas para el xito en la empresa. Como vera el lector, vienen a ser ms bien como lo que podra explicarle su abuela si le solicitara su receta favorita. Muchas personas jvenes y viejas, me han preguntado a menudo el secreto de mi buena fortuna en el mundo empresarial. Por lo general he procurado no

contestar. Pero ahora puedo decirlo: el secreto para triunfar en los negocios o en la vida es que no hay tal secreto. Nada de nada. Ni formulas ni teoras. Sentada esta advertencia, me dispongo a explicar un curso completo sobre administracin de empresas. Puedo hacerlo en solo tres frases, si tienen usted la bondad de pasar a la pgina siguiente.

2 Como dirigir una empresa

UN CURSO DE DIRECCION DE EMPRESAS EN TRES FRASES: Para leer un libro se va de principio a fin. Para dirigir una empresa, se va exactamente al revs. Se empieza por los fines y luego se hace lo necesario para conseguirlos Cuando todo est hecho y todo esta explicado, solo un criterio vale para juzgar a una empresa, a su director general y a todo el equipo directivo: el del resultado. Olvidados quedan los discursos, los almuerzos, las cenas, las convenciones y las conferencias, las causas publicas patrocinadas y financiadas y todos esos contactos supuestamente vitales con gente importante. Lo que queda son las cuentas de la empresa y la rentabilidad de la misma. Cmo se han conducido la empresa y su direccin, comparadas con otras similares? Cul ha sido su rentabilidad, comoquiera que se presente el panorama econmico, bueno o malo? La rentabilidad no es una consideracin limitada a la cuenta de prdidas y ganancias del trimestre, sino algo que debe estar incorporado a la empresa de cara al futuro, y que nos dice que la compaa ser capaz de repetir lo que hizo el ao pasado y de seguir a un cierto ritmo, ao tras ao. Es este tipo de crecimiento y prosperidad sostenida a lo largo de un periodo prolongado, pese a las incertidumbres del mundo de los negocios, lo que yo llamo rentabilidad. Y ese es el objetivo de todo aquel que dirige una empresa. Tal era tambin mi criterio de 1959, cuando ingrese en ITT, y quizs el factor que contribuyo ms que ningn otro a mi manera de llevar la empresa. No traa yo la idea preconcebida de forjar un conglomerado como llego a ser ITT ms adelante. Y por supuesto la comisin de seleccin del consejo de administracin de ITT que me eligi no me formulo instrucciones en tal sentido. Lo nico que me pidieron fue que me hiciera cargo de la compaa y les proporcionara unos resultados satisfactorios. Ni yo me compromet a mas. Al fin y al cabo, y nos resultados satisfactorios son el objetivo de toda la actividad empresarial. Quedaba a mi criterio el determinar que se entendera por resultados satisfactorios en ITT, y despus, naturalmente, el Consejo de Administracin se formara un criterio sobre el criterio. No se concreto mas.

Sin duda mi eleccin como residente y director general de ITT fue debida al prestigio que haba ganado como subdirector de Raytheon, una oficina de ingeniera que operaba principalmente como contratista en proyectos de electrnica y de la Defensa. Entre en Rayheon encargado de implantar algunos controles financieros y sistemas modernos de administracin: en una palabra, para hacer dinero en una compaa cuyos ingresos estaban siendo bastante flojos, la cotizacin paso de 14 a 65 dlares por accin y, sobre todo, el dividendo distribuido aumento de unos 50 centavos a 2 dlares. Acepte con prontitud el nuevo cargo, aunque el mismo no implicaba ningn contrato de empleo fijo, o mejor dicho, no se firmo contrato alguno. Para m, el encargo de ITT era la culminacin de treinta y tres aos de trabajo como empleado por cuenta ajena. Sera mi primera oportunidad de dirigir una empresa como yo creyera oportuno. Pero, aunque hubiese tenido algunas dificultades personales con Charles Francis Adams, el aristcrata bostoniano dueo de la Raytheon, no dejo de agradecerle que me diese la primera oportunidad de pasar de las funciones de meso asesor o adjunto, a un puesto ejecutivo. Como subdirector de Raytheon fui el segundo de a bordo y mi responsabilidad abarca a toda la compaa. Con anterioridad me haba visto limitado, hasta cierto punto al menos, a las cuestiones financieras, en mis funciones de interventor de otras empresas. Cuando ingrese en ITT sabia menos que nada de esta compaa, pues lo que haba ledo y se me haba contado acerca de ella resulto errneo en su mayor parte. Aos atrs, cuando entre como interventor en Bell & Howell, de Chicago, y se me ordeno que asumiera mis funciones el lunes siguiente, ped las llaves de mi despacho y permiso para entrar en l durante el fin de semana. Provisto de una botella de leche y de bocadillos, me encerr el Sbado y el Domingo, desde las ocho de la maana hasta la media noche, para leer todos los papeles contenidos en los archivos de la oficina. El lunes por la maana, cuando me vi cara a cara con mi nuevo jefe, el irascible presidente de Bell & Howell mi antecesor en el cargo haba sido despedido sin contemplaciones-, yo estaba bien preparado: conoca mejor que el anterior interventor los diferentes problemas de la compaa. En cambio, lo de ITT fue muy distinto. ITT me contrato no recuerdo bien que da de abril, pero con instrucciones de no presentarme a trabajar hasta la maana del 19 de junio, exactamente. Era el sexagsimo quinto cumpleaos de mi antecesor y, por tanto, la fecha de su jubilacin. El no quiso recibirme antes de esa fecha. Como ex alumno de West Point, el general Edmund Leavey, a lo que se ve, era partidario de observar

firmemente el protocolo militar. Me entere de que el general Leavey haba sido nombrado presidente de ITT a la muerte del fundador de la compaa, Sosthenes Behn. En esa fecha le faltaban solo dos aos para retirarse, por lo que se le dijo a Leavey que su tarea consistira fundamentalmente el cargo de presidente de la compaa. Pasados aquellos dos aos, el general Leavey se recomend a s mismo. El consejo de Administracin no comparti su punto de vista y formo una comisin con cinco de sus miembros; estos fueron quienes, al poco, me ofrecieron la presidencia de una compaa cuyo volumen duplicaba sobradamente el de la Raytheon. Como mi nombramiento fue anunciado pblicamente, hube de comparecer en el estrado durante la junta anual de accionistas, que se celebro en mayo. Pero como no asuma el cargo hasta el 19 de junio, se me ordeno que mantuviera la boca cerrada y no contestase a ninguna pregunta de los accionistas, aunque fuese dirigida personalmente hacia m. As que fue la maana del 19 de junio de 1959 cuando entre en el viejo International Telegraph Building, sito en el 67 de Broad Street, en pleno distrito financiero de Nueva York, para presentarme al general Leavey en su despacho del tico. Era la primera vez que entraba yo en aquel edificio. El general Leavey estaba sentado, tieso como un palo, detrs del colosal y recargado escritorio del legendario Sosthenes Behn. Aquel despacho de estilo europeo era ciertamente impresionante, con el suelo cubierto de grandes alfombras orientales y una chimenea a un lado. Una enorme araa de cristal oscilaba ligeramente, debido al empuje del viento sobre el extremo del rascacielos. El relevo de la guardia fue protocolario y correcto. El general Leavey me estrecho la mano, me presento a sus ocho o nueve colaboradores ms inmediatos, cuyas manos estreche a mi vez, y despus de intercambiar algunas cortesas el general me hizo entrega de las llaves del escritorio de la oficina. Luego me dio el numero de su telfono particular diciendo que poda llamarle siempre que hiciera falta, y sali. Pasaron dos aos antes de que volviera a verle, y aun entonces fue en una ocasin puramente de ceremonia. Sentado tras el escritorio de Sosthenes Behn, record al hombre que haba empezado todo aquello. Tras comprar una diminuta y primitiva compaa telefnica de Cuba en 1920, la haba ampliado y transformado hasta convertirla en una compaa que fabricaba, instalaba y explotaba redes telefnicas en todo el mundo, desde Australia pasando por el Japn hasta Sudfrica y Europa, y por toda Sudamrica y los Estados Unidos. De carcter fuerte y sumamente individualista, dedico treinta y siete aos de su vida a la ITT, y aunque haba

fallecido hacia ya dos aos, el genio de Sosthenes Behn estaba indeleblemente impreso en aquella oficina y en aquella compaa de dimensiones mundiales. Mientras estaba sentado en aquel despacho sent otra vez el viejo temor y temblor, que reconoc inmediatamente, pues tales sensaciones me asaltaban siempre que abordaba un nuevo comienzo en mi carrera. Sin embargo, saba que para m no era posible decir que no y seguir contemplndome despus en el espejo. El miedo estaba en mi corazn, como reaccin normal ante la incertidumbre, pro mental e intelectualmente yo me senta preparado para volver a empezar. Aquel era mi primer puesto de mando, mi primera oportunidad como director general de una compaa. Yo no saba con exactitud lo que podra o querra hacer en el aquel nuevo cargo, porque no conoca bien los asuntos de la compaa, pero tambin me daba cuenta de que haba pagado mi peaje, de que haba ascendido a travs de la escala directiva de muy distintos tipos de empresas tanto de la industria pesada como de la ligera, de modo que estaba preparado como el que ms para hacer lo que fuese necesario en ITT. En una palabra, estaba impaciente por poner manos a la obra. Durante la primera semana, poco ms o menos, dedique la mayor parte de mi tiempo a estudiar los balances e informes financieros de la compaa, divisin a divisin y factora a factora. Por mi profesin de contable o mas cordialmente, tenedor de libros a la antiguasiempre he pensado que los nmeros son el puro esqueleto de la empresa. Los nmeros que afluan de los establecimientos de la compaa repartidos por todo el mundo identificaban los activos de ITT, las fuentes de su riqueza, la generacin de recursos y a donde iba a parar el dinero. Ms aun, las relaciones entre esos nmeros eran para m como leer un libro entre lneas. Poda imaginar las operaciones de un establecimiento y de otro, el dinamismo o la falta de dinamismo de las divisiones. Mentalmente pasaba revista a los hombres que haban escrito aquellos informes. Me forme una idea del estado general de salud de la compaa, de sus zonas de rentabilidad y no rentabilidad, de sus sectores conflictivos. Luego me puse a hacer preguntas. Llame a las oficinas centrales a varios directivos y repase con ellos diferentes balances. Poco a poco estaba conociendo a los hombres de esa empresa, configuraba a Sosthenes Behn a lo largo de tantos aos con los rasgos de su personalidad sumamente individualista. Durante ese primer ao de la compaa paso el sobresalto previsible al verse dirigida por uno venido de fuera; hubo las maniobras habituales para congraciarse con el nuevo jefe. Hubo dos o tres altos directivos que se sintieron muy desgraciados por no haber sido elegidos para el cargo. Hubo que tomar algunas decisiones inmediatas. Pero lo que me importaba por encima de todo, y lo

que constituyo en cierto modo una sorpresa para m, fueron los informes financieros. ITT no era lo que yo me haba figurado despus de leer los informes de los analistas de la Bolsa de Wall Street. Me haban hecho creer, lo mismo que a la mayora del pblico, que ITT marchaba muy bien en sus operaciones nacionales, especialmente en la rama de la electrnica militar. Poco antes de asumir el cargo se haba anunciado que ITT acababa de adjudicarse una importante contrata de muchos millones de dlares para la instalacin del sistema de comunicaciones que deba interconectar todas las bases de la Armada en todo el mundo. Esto adems de la conocida actividad de ITT en la construccin de los sistemas mundiales de comunicaciones para la Fuerza Area, el Mando Areo Estratgico y otras aplicaciones militares. Pues bien, ITT en general obtena unos beneficios muy bajos en comparacin con el total facturado y con el capital invertido, razn por la cual los analistas de valores deducan que deba estar perdiendo dinero en sus operaciones en el extranjero. Lo cierto era todo lo contrario. Con gran sorpresa por mi parte me entere de que incluso con todas aquellas contratas militares, que sumaban tres cuartas partes de la facturacin nacional de ITT, las operaciones interiores proporcionaban solo un 15 por 100 de los beneficios de la compaa, aproximadamente. El 85 por 100 de nuestros beneficios proceda de las actividades en telfonos y telgrafos de veinticuatro pases extranjeros, la mayora situados en Europa occidental. De todas maneras, no es que aquellos beneficios fuesen muy grandes; la rentabilidad neta oscilaba alrededor del 3 por 100. Era una compaa escorada, una empresa estadounidense con 113.000 empleados en el extranjero y solo 23.000 en los Estados Unidos. Peor an, casi todo nuestro equipo directivo estaba en casa y no all donde se desarrollaba la actividad; quince subdirectores tenan sus despachos en el 67 de Broad Street y solo uno se dedicaba a coordinar las operaciones en el extranjero. Ese hombre solo era Henry Scudder, un tipo alto, distinguido y de hablar melifluo que vesta y se mova como un diplomtico internacional y hablaba con cierto eje britnico. Era, eso s, un trabajador infatigable. A lo largo de los seis meses Hank Scudder me acompao en una gira por todas, o casi todas las instalaciones de ITT en Europa occidental, Australia y el Extremo Oriente. Solo regrese a los Estados Unidos para asistir a las juntas mensuales del Consejo; la mayor parte de aquellos seis meses la dedique a visitar las fabricas de la compaa, hablar con los gerentes y sus auxiliares, recorrer con banqueros, con algunos clientes y con algunos funcionarios pblicos. Todos estaban tan deseosos

de echar una ojeada al nuevo hombre de ITT como yo lo estaba de fundir mis impresiones sobre los hombres que dirigan las compaas con aquellos informes que los mismos enviaban a la Central. Todo esto ocurra en la poca de antes de los aviones a reaccin y , entre otras cosas, me inspiro una sana reverencia por el trabajo que realizara Sosthenes Behn viajando en barco y en tren hasta los confines del imperio de ITT. Al fin y al cabo, cada una de aquellas compaas estaba dirigida totalmente por gente nativa de los pases donde estaban emplazadas, y sin embargo todos trabajaban a favor de unos accionistas norteamericanos. Hank Scudder tardo un poco en franquearse conmigo durante aquel recorrido por los establecimientos de ITT en Europa. Con sinceridad, pero sin abandonar su estilo exquisitamente diplomtico, me participo su conviccin de que el principal merito contrado por l con la compaa durante los aos pasados haba sido el evitas que los figurones de la oficina central de Nueva York estropearan las operaciones en Europa. El mantena en Nueva York un equipo de veinte personas, solo para eso: arreglar las cosas de manera que determinados subdirectores neoyorquinos no tuvieran que desplazarse nunca a Europa, como no fuese para ocasiones de ceremonia o cortesa. Ningn directivo neoyorquino tenia despacho, ni siquiera un escritorio en ninguna de las compaas europeas. Hank Scudder viajaba de un pas a otro, de una compaa a otra, reunindose con los gerentes en las habitaciones de los hoteles. l, y solo l, haba estudiado sus problemas, aprobado o no sus presupuestos, sus proyectos, sus inversiones de capital o de lo que fuese. Los gerentes de las compaas en el extranjero lo preferan as. Llevaban sus empresas, prcticamente, como les pareca, trabajan a travs de Hank Scudder y enviaban a los Estados Unidos sus beneficios y sus cuentas de resultados. No era yo del todo insensible a las ventajas de tal arreglo, pero desde luego tampoco era sistema para dirigir una compaa. Uno de los inconvenientes ms obvios era que, con aquella independencia respecto de la central, las compaas europeas eran duelas de guerrear entre s con las fiereza que la dedicada a rivalizar con empresas de la competencia. Durante mis visitan a los gerentes y mis conversaciones con ellos, se me hizo evidente que las hostilidades personales y emocionales de la segunda guerra mundial se prolongaban, y muy vivas aun, en tiempo de paz. Aquellos hombres no tenan nada en comn los unos con los otros. Cada empresa dispona de instalaciones completas de investigacin y desarrollo, en todas las cuales se hacan, esencialmente, los mismos trabajos. Era como si se dedicasen a reinventar la rueda una y otra vez. Peor an, diseaban los equipos de comunicacin telefnica y otros de manera que no fuesen compatibles. Todas

fabricaban los mismos tipos de artculos de consumo y se disputaban entre si los mismos mercados europeos. Era el despilfarro a una escala tremenda. Al cabo de algunos meses descubr que haba muchos puntos que poner sobre las es entre los directivos europeos y los norteamericanos. Aquellos tenan otros productos, otros mercados, y una actitud muy distinta de la nuestra en cuando a la competencia. Me pareci que podan alcanzarse en Europa metas ms altas y beneficios mejores de lo que estaban consiguiendo nuestras compaas. Intente convencerles de que podan acelerar la rotacin de las existencias y el cobro a los clientes, as como mejorar el empleo de los recursos disponibles. Pero es difcil romper con las tradiciones y con los hbitos, incluso entre directivos profesionales. Al menos, en algunos casos. Nuestra primera junta general en Europa tuvo lugar en el saln de un hotel de Paris, que quedo abarrotado. Hice un largo alegato a favor de la necesidad de introducir en las compaas europeas ciertos mtodos norteamericanos de gestin, y cuando hube terminado abr un turno de preguntas. Nadie levanto la mano. Luego, durante el almuerzo, pregunte qu haba pasado y me contaron que en la ltima reunin, presidida por el coronel Behn hacia bastante ms de dos aos, un hombre se atrevi a interpelar al viejo coronel y al poco tiempo quedo despedido. Despus de aquello nadie se atreva a preguntar nada. Otro directivo me confes que tal vez, en mi ignorancia como norteamericano, yo haba cometido una incorreccin al dirigirme a ellos llamndoles por sus nombres. Explico que eso no era habitual en Europa hasta que uno entraba en el circulo de los ntimos. Despus del almuerzo les explique a los del grupo con firmeza que aquella era una compaa norteamericana, que todos ramos miembros de una misma familia y que bamos a seguir en adelante la costumbre norteamericana de hablarnos usando el nombre, y que adems, como miembros de una misma familia usaramos en adelante total franqueza y sinceridad. Cualquier pregunta seria siempre bien recibida y las respuestas tendran que ser siempre directas y sinceras El cambio no se produjo instantneamente, pero se produjo. Dos aos despus, todos se trataban con familiaridad y eso ayudo a crear en todos aquellos hombres, tan distintos e independientes, el sentimiento de pertenecer a la misma empresa. El ingles paso a ser el idioma oficial de ITT y los que no lo dominaban al principio, tuvieron que aprenderlo. En nuestras primeras reuniones los gerentes europeos me dieron a entender de muy diversas maneras, generalmente aprovechando algn rato de conversacin a solas, que estaban perfectamente al tanto de que eran los beneficios de las operaciones europeas los que salvaban a

toda la compaa, y que nosotros los norteamericanos no tenamos derecho a sermonearles mientras no demostrsemos que ramos capaces de ganar al menos tanto como ellos. En espera de lo cual, ellos sinceramente preferan seguir haciendo las cosas a la europeapor lo menos hasta que les diramos pruebas de saber hacerlo mejor. Era un buen argumento. En efecto, para empezar yo haba dedicado mi atencin a las operaciones europeas porque estas eran la principal fuente de los ingresos y beneficios de ITT; era necesario potenciar nuestros caballos ganadores en Europa antes de curar la cojera de la ITT norteamericana. Durante aquellos primeros seis meses yo tena en el fondo de mi mente, mientas iba y vena entre Europa y Nueva York, la cuenta de resultados que me haba propuesto como objetivo en ITT. Estaba muy consciente de que era lo ms importante; era la meta a la que iban a dirigirse todos mis esfuerzos en ITT, a cuta consecucin pensaba consagrarme sin regatear ningn esfuerzo. Al mismo tiempo me servira como medida de mi propia eficacia. Desde siempre, estaba convencido de que el papel fundamental de un director general es actuar como el libero de un equipo de futbol; organizar el juego de los dems, sealarles el camino para llegar a la meta y dirigir la ofensiva en su momento oportuno. Como muy a menudo la eficacia se mide en trminos de mejoramiento, me dije que mi meta en ITT deba ser un incremento anual del 10 por 100 de los dividendos. Esa iba a ser mi cuenta de resultados. Era arbitraria esa decisin? En primer lugar me fije en lo que estaban haciendo otras compaas similares que operaban en el mismo clima econmico. En aquel entonces el ndice de inflacin estaba en un 2 por 100. (Si el ndice de inflacin hubiera sido de un 10 por 100, como llego a ocurrir ms tarde, un crecimiento del 18 por 100 habra sido el equivalente al que yo me propuse.) Otras empresas como RCA y Westinghouse consideraban un xito en 1959 una tasa de crecimiento de los dividendos del 5 por 100; la mayora de ellas se movan alrededor del 3 por 100. Para m, un ndice de crecimiento del 10 por 100 anual, todos los aos significaba lo que yo llamara cargar la suerte. En una compaa madura de las dimensiones de ITT, todo el mundo tendra que esforzarse al mximo para cumplir con el propsito de superar en un 10 por 100 sus beneficios al ao anterior. Naturalmente, en una empresa de mltiples divisiones como ITT algunas unidades se plantearan una metra superior al 10 por 100, mientras que otras no serian capaces de alcanzarlo. En realidad hablbamos de aumentar los beneficios en un 15 por 100 siempre que ello fuese posible, pero el resultado global de la

compaa, sumando la rentabilidad de cada unidad, tendra que ser del 10 por ciento. Hablando en plata, cargbamos la suerte buscando ese 15 y no nos daramos por satisfechos con menos del diez. Esa era nuestra medida del resultado. Al principio, ese objetico fue mal interpretado por una gran mayora de los analistas y comentaristas financieros de Wall Street. Creyeron que todos mis esfuerzos iban a dirigirse a obtener un ejercicio con beneficios aumentados en un 10 por 100, y pasaron por alto en gran medida la calidad del beneficio que yo deseaba implantar en ITT, de manera que ese 10 por ciento de crecimiento pudiera repetirse ao tras ao. Casi cualquiera es capaz de forzar los beneficios un ao y trasladar los gastos y los costos al ejercicio siguiente, para simular un xito espectacular que no va a repetirse. Dentro de ITT todos nuestros gerentes entendieron que era cuestin de crecer un 10 por 100 cada ao y de manera tal que asegurarse la continuidad del mismo crecimiento para los aos futuros. Eso significaba que en el ejercicio actual haba que presupuestar algo para investigacin y desarrollo, para desarrollar nuevos productos, hallar nuevos mercados y as sucesivamente, de modo que el ao prximo tambin se registrase crecimiento. Ello era parte integrante de nuestra planificacin. A la prensa le repet esta explicacin una y otra vez. Les dije que nuestra meta consista en aumentar nuestros beneficios del 10 al 15 por 100 cada ao, cualesquiera que sean las condiciones. Como explique, eso significaba que en aos buenos sera relativamente fcil alcanzar dicha meta, pero que en aos malos tendramos que trabajar como demonios pues la meta seguira siendo la misma. Y as funciono. Durante cincuenta y ocho trimestres seguidos, es decir catorce aos y medio, ITT aumentos sus beneficios, segn se reflejo en el dividendo pagado por accin, entre un 10 y un 15 por 100. En aquellos aos yo sola decir que las acciones de ITT eran para empapelar cajas de caudales. Esto significaba que los accionistas, grandes o pequeos, podan guardar nuestras acciones en el fondo de la caja de seguridad del banco y olvidarse de ellas por completo, que ellas ya cuidaran de s mismas. Hicimos nuestro porcentaje de crecimiento del 10 al 15 todos los aos pese a las recesiones de 1959-1960 y 1968-1970, hasta que la OPEP, con la crisis mundial del petrleo y el pnico de 1974, junto con la cada de las monedas extranjeras del mismo ao, sofocaron nuestro ritmo. Pero, desde el principio, lo bonito de plantear un objetivo realista y firme o como deca antes, de empezar por el final --, es que el mismo define las primeras lneas de lo que debe hacerse para alcanzarlo. SI uno quiere llegar a Z tendr que

pasar antes por Y, y para ir a Y habr que enfilar por X, y as sucesivamente. Toda meta define las acciones a emprender para alcanzarla, cada una de las cuales se convierte a su vez en un objetivo previo. De maneta que, en toda empresa, hay muchas cuentas de resultados, muchas cosas que es obligado a hacer para triunfar. As en ITT, para llegar a ese 10 a 15 por 100 de crecimiento anual, planteado por m como resultado prioritario, era preciso conseguir antes ciertas metas importantes: - La compaa tendra que ser reestructurada, para convertir aquel holding informal y laxamente dirigido en una entidad integrara y disciplinada. - Para obtener eso y el crecimiento considerado posible, lo primero era reorganizar el equipo directivo de la central. - Para conseguir esto ltimo, tendra que atraer a ITT los mejores directivos y asesores profesionales. Necesitaba hombres capacitados y competentes, pero tambin dotados de la motivacin imprescindible para aguantar largar horas de trabajo duro, as como de las ideas innovadoras que haran falta para realizar mi idea de un resultado aceptable. Al objeto de atraer a esa clase de personas, cuando presente el Consejo de Administracin un plan completo de mis objetivos en ITT mi primera propuesta fue implantar en la empresa una escala de salarios para directivos superior en un 10 por 100 a la del resto del sector, ms un generoso sistema de primar con el que se recompensara a nuestros directivos en caso de cubrir el objetivo anual propuesto. El consejo aprob el plan inmediatamente y contratamos agencias cazatalentos para buscar a los gerentes que necesitbamos; la asesora McKinsey and Co. Quedo encargada de elaborar las escalas de remuneraciones y primas y los esquemas de opciones de compra de acciones de la empresa. Lo que ms visiblemente necesitaba ITT para triunfar, aparte un nuevo equipo directivo, era un refuerzo y potenciacin de nuestras operaciones en el interior. Como un 85 por 100 de nuestros beneficios proceda del extranjero, estbamos expuestos a que ITT fuese considerada por el inversionista norteamericano como una compaa extranjera, y tal vez dejada de lado por tal motivo. Para que ITT fuese verdaderamente internacional, esplique ante nuestro consejo de administracin, era necesario plantear un programa de adquisiciones mediante el cual la aportacin de las actividades nacionales a los beneficios pasara del 15 al 50 por 100; adems se trataba de conseguir que los beneficios nacionales cubrieran totalmente el dividendo a distribuir. Ya que el clima econmico de Europa implicaba un peligro real; en cualquier momento, uno o

varios de aquellos pases podan decretar la prohibicin de repatriar beneficios a los Estados Unidos. Y si ocurriese tal cosa, las consecuencias para ITT en los mercados financieros norteamericanos serian desastrosas. En realidad, el caso se haba presentado una vez, poco despus de la segunda guerra mundial. Nuestros beneficios en el extranjero quedaron bloqueados y la ITT por poco va a la quiebra. En aquella ocasin fue salvada por varios prstamos bancarios muy valerosos. Para aumentas nuestros beneficios en el pas era preciso que aumentsemos nuestros activos en el mismo mediante compras. Y para poder hacer eso tenamos que ordenar la propia casa, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, a fin de establecer una posicin favorable desde la cual pudisemos permitirnos tales adquisiciones. Al objeto de aumentar nuestros beneficios era necesario consolidar y unificar nuestra considerable cartera europea, y mejorar sus mrgenes de beneficio. Aunque las compaas europeas nos proporcionaban lo principal de nuestras ganancias, eran mucho menos rentables que sus principales competidoras en Europa, especialmente Philips y Siemens. En realidad, y ante la existencia de un mercado importante para nuestros productos despus de la guerra y bajo coste de la mano de obra de Europa, exista cierto peligro detectado incluso en la central- de que nuestras empresas fuesen absorbidas por la competencia. Para alcanzar el objetivo anterior, una de nuestras primeras decisiones fue la de crear una ITT-Europa, que servira de oficina central para todas aquellas operaciones. Esto presentaba muchas dificultades, las cuales no tenan su origen tanto en los problemas de la gestin de empresa como en las actitudes nacionales y las manas personales de los diversos gerentes alemanes, franceses, ingleses, belgas, holandeses y otros. Decidimos establecer las oficinas centrales en Blgica, no por su situacin cntrica en Europa, ni porque Brcelas fuese la sede del Mercado Comn, sino porque era un territorio neutral. Los franceses y los ingleses, que no habran tolerado verse dirigidos desde una oficina central en ITT sita en Alemania, aceptaran ir a Blgica. Los alemanes, aunque poco dispuestos a desplazarse a Paris o Londres, no tendran inconveniente en reunirse en Bruselas. En la Europa de posguerra una de las dificultades mayores era la de convencer a los gerentes de las compaas francesas o inglesas de que deban actuar a la sombra de una alemana o italiana, o viceversa, y tambin la de persuadir a las compaas de los pases pequeos de que deban subordinarse a decisiones tomadas en las compaas grandes, sin que aquellas se sintieran sometidas. Nuestras primeras reuniones recordaban un poco aquellas polmicas

de las Naciones Unidas entre pases ricos y pases pobres. Esta dificultad la resolvimos mediante el establecimiento de lo que llamamos nuestras comisiones de estrategia y accin. Estaban organizadas por lneas de producto era de obligado cumplimiento para todas las dems compaas europeas. Como la mayor parte de las compaas pequeas dependan de un modo u otro de las grandes, generalmente para obtener piezas u otros productos, al parecer esto zanjo las cuestiones de rivalidad. Las decisiones eran tomadas por tres o cuatro personas y no por ocho o nueve, y como las diferentes Comisiones de estrategia de producto estaban formadas por empresas de diferentes pases, tambin las rivalidades nacionales se calmaron. Estas Comisiones de Estrategia y Accin finalmente lograron institucionalizarse y servir como instrumento para unificar las operaciones europeas. En el cuero de mis aos al timn de ITT (desde 1959 hasta 1977), se cubri el objetivo de convertirla en una organizacin unificada que se enorgulleca de sus resultados conjuntos. Durante ese periodo la facturacin de ITT-Europa paro de unos 300 millones de dlares a mas de 7000 millones. Y as continuamos, dejando que cada lnea de resultados definiese las tareas para alcanzar la siguiente, hasta llegar a la meta deseada. Era como pelar una cebolla hasta llegar al germen, una capa tras otra, y mientras tanto bamos aprendiendo. Una de las primeras cosas que aprend en aquellos das iniciales fue que cuando yo tena que contestar a una pregunta o a una peticin de Europa, si estaba sentado en Nueva York mi decisin sola ser distinta de la que hubiera sido de haber recibido la misma en Europa. En Nueva York yo lea una peticin y tal vez dira que no; en Europa, en cambio, viendo la cara del peticionario, escuchando su voz, calibrando la conviccin con que se expusiera su caso, la respuesta a la misma peticin quiz fuese que s. En consecuencia, pronto decid que, si yo y mis asistentes de la central pretendamos encargarnos de controlar y supervisar las operaciones europeas, la mnima consideracin hacia los gerentes europeos impona el decidir in situ. As que, obligado una vez ms por lo que me haba propuesto conseguir, durante esos diecisiete aos me desplace a Europa una semana todos los meses, junto con mis principales colaboradores, excepto en agosto y diciembre para respetar las vacaciones de verano y de Navidad. Nos habamos planteado la poltica de tratar los problemas all donde surgieran y cara a cara. En aquellos primeros das tambin descubr que dedicbamos demasiado tiempo a planificar para l aos prximo y los cinco aos prximos, de manera que nuestras unidades no realizaban los beneficios propuestos para el primer periodo

trimestral. Eran vctimas de la vieja falacia que dice Ah, no se preocupe! No cubrimos los objetivos del primer trimestre, pero ya nos reharemos antes del final de ao. Descubr que las cosas no funcionan as en realidad. SI no alcanzis los beneficios previstos para el primer trimestre, les explique, tampoco alcanzareis los del ejercicio. Hay que cubrir los objetivos presupuestarios del primer trimestre, y luego los del segundo, y seguidamente los del tercero, y si todo eso se cumple, entonces el ltimo trimestre si suelte cuidarse solo. Fue entonces cuando emit el comunicado ms breve de la historia de ITT, que deca: No habr ms planificaciones a largo plazo. La gente comprendi el humor del comunicado, y que iba en serio. Puse fin a aquellos detalladsimos planes quincenales que comprometan los resultados del primer trimestre. Ms adelante, naturalmente, cuando pudimos permitrnoslo, hicimos muchas planificaciones, pero siempre sin perder de vista el trimestre, o el ejercicio en curso. El principio general funcionaba en la prctica. Un libro se lee desde el principio al fin. Una empresa se dirige a la inversa. Se empieza por el fin y luego se hace lo que sea necesario para llegar a ese resultado. Otra manera todava ms sencilla de decirlo es: Decida usted lo que hay que hacer, y luego pngase a hacerlo. Siempre me sorprende comprobar cuantas personas aceptan esos principios en teora pero no saben mantenerlos en la prctica. En la Perseverancia esta el secreto.

3 Experiencia y dinero
En la vida de los negocios todo el mundo cobra en dos monedas: dinero y experiencia. Toma la experiencia primero, que el dinero ya vendr despus.

En lo ms hondo de la Gran Depresin, cuando tena yo poco ms de veinte aos, descubr una partcula de sabidura practica que me sirvi de gua durante aos. O mejor dicho, me fue descubierta por un maestro inspirado, el profesor Hoopingarner, de la academia nocturna de la Universidad de Nueva York a la que asist ms o menos asiduamente durante ocho aos hasta llegar a ser perito contable y mercantil. El profesor Hoopingarner era un buen enseante y terico, pero tambin era algo ms que eso: mucho antes de que existieran agencias profesionales de cazatalentos, el profesor Hoopingarner se ganaba principalmente la vida buscando gente capacitada para una de las grandes compaas aseguradoras. En la Universidad de Nueva York explicaba psicologa aplicada, y su consejo a los alumnos, reiterado no una sino mil veces era: -Si queris triunfar en los negocios, es imprescindible que os situis entre el veinte por ciento de los mejores, cualquiera que sea la especialidad que elijis o que os veis metidos. Aquel consejo me pareci razonable. No deca el 5 ni el 10 por 100 de los mejores, lo que por s solo ya era un consuelo para m en aquella poca. Despus de trabajar todo el da, yo llegaba casi siempre a las clases nocturnas cansado, y a veces totalmente agotado, por lo que me costaba sacar adelante los cursos. Pero me figure que sera capaz de alcanzar la norma propuesta por el profesor. Su razonamiento era el siguiente: si uno pertenece al 20 por 100 superior, dentro de la actividad elegida, en las pocas malas cuando la gente pierde el empleo uno podr conservar el suyo y ganar experiencia. Cuando vuelvan las pocas buenas, la experiencia adquirida le permitir a uno adelantar pronto a los dems. Poco despus de adoptar esa norma del 20 por 100 de los mejores, tuve ocasin de aadirle algunas ideas propias. Conteste a un anuncio por palabras en el que una oficina de proyectos llamada Day & Zimmerman, de Filadelfia, ofreca un empleo. Al entrar para someterme a la entrevista, un viejo que estaba en la recepcin me deseo buena suerte.

-Cmo te ha ido, hijo?- me pregunto a la salida. Le cont que no haba conseguido el empleo porque segn ellos no tena bastante experiencia. -Bien, nunca tendrs bastante experiencia hasta que llegue el da, muchacho, en que tengas bastante experiencia- y tras una pausa me guio el ojo y agrego: -Pero entonces sers demasiado viejo. Este comentario me incordio durante aos. Significaba que si pensaba adquirir experiencia, mejor sera que me diera prisa, o luego me hallara demasiado viejo. Entonces yo era joven y, en cierto sentido, tuve suerte. La Depresin me obligaba a pasar de un empleo a otro, de manera que siempre estaba haciendo algo nuevo. Limitarse a pasar el tiempo en un empleo, haciendo un trabajo repetitivo, no hubiera sido la experiencia de que hablaba el buen profesor Hoopingarner. La experiencia es un proceso que consiste en descubrir y aprender cosas nuevas, lo cual, no se sabe cmo, conduce a una especie de capacidad acumulativa cada vez mayor. Esa es la clase de experiencia que hay que salir a buscar deliberadamente. Hay que ir por ella. Es preciso desperezar el cerebro para idear algo mejor, algo nuevo, alguna manera diferente de hacer las cosas que no sea la vieja y tradicional. Eso es la experiencia creativa. Incluso los fracasos, con tal de que la aventura haya sido recreativa, incrementan el campo de la propia experiencia. Como me dijo una persona, hace mucho tiempo: Lo que sale cuando sale lo que no esperabas, eso es una experiencia. A lo largo de los aos, esa actitud hacia el trabajo visto como una experiencia creativa quedo arraigada en mi mentalidad y me dio buenos resultados. Siempre he procurado hallar la manera de hacer las cosas mejor que antes, lo cual con el tiempo hace que uno sea capaz de entusiasmarse casi con cualquier cosa. Ahora que miro hacia atrs descubro algunos de los elementos que infundieron en mi esa necesidad invencible de mejorar mi propio rendimiento, de ambicionar cada vez mas. Algunos de mis primeros recuerdos se remontan a 1915, cuando yo tena cinco aos y regresaba con mi madre de visitar a mi abuela en Bournemouth, una poblacin marinera no lejos de Londres, donde nac. Mi madre era cantante de opereta y no haba cumplido los veinte cuando se caso con mi padre, entonces empresario teatral que organizaba giras de recitales. As llegaron a los Estados Unidos cuando yo tena un aos. A lo largo de los aos mi padre ensayo sus habilidades de empresario en toda una variedad de negocios. Fue productor de conciertos, grabaciones, funciones teatrales, e incluso de una pelcula. Regento restaurantes e invirti en terrenos. Muchas de estas empresas

tuvieron gran xito, pero otras no, aunque l no perda su optimismo. Tengo un recuerdo muy vivido de aquella visita a la pintoresca casa de mi abuela, con su huerto en la parte de atrs, su araucaria en el patio delantero, el campo de golf al fondo de la calle y el gran buzn colorado ON HIS MAJESTYS SERVICE al otro extremo. Uno de los episodios ms temerarios de esta visita no se me borra de mi memoria. El ms joven de mis tos me desafi a trepar por un acantilado muy empinado que daba al mar. Lo hice, aunque muerto de miedo, pero lo hice. Sesenta aos ms tarde regrese a esa calle Bournemouth. EL gran buzn rojo todava estaba all; la casita con su huerto tampoco haba cambiado. La araucaria haba crecido muchsimo, y el campo de golf era el mismo. Pero aquel tremendo acantilado se haba empequeecido a unas dimensiones mucho ms modestas. Y esa ha sido mi experiencia durante todos estos aos; cada empleo nuevo, cada empresa nueva importante, al principio me parecan despeaderos enormes y peligrosos, hasta que lograba vencerlos. Luego retrospectivamente, no parecan tan difciles. Tena yo cinco aos cuando mis padres se separaron; mi hermana menor y yo fuimos enviados a un internado religioso, elegido por mi madre, donde reinaban una disciplina estricta y unas monjas cariosas. Aun recuerdo a la hermana Joseph, que mas de una vez me dio con la palmeta en la mano para castigarme, no por ninguna falta de comportamiento sino por haber deletreado mal una palabra. Creo que me inculco un gran respeto hacia mis responsabilidades como alumno, y desde luego adquir la costumbre de hacer siempre mis deberes. Como mi madre haba reanudado su carrera de cantante, por lo general yo no regresaba a casa sino durante las vacaciones de Navidad. En verano mi hermana y yo bamos a campamentos. Por tanto, a menudo me vi solo en la escuela desierta durante las fiestas de Pascua y Accin de Gracias. Pero a m no me importaba. Recuerdo con claridad que una vez, tendra yo seis aos, estaba solo en una gran aula vaca leyendo un libro. La madre superiora entro y al reparar en mi notoria soledad, me pregunto qu estaba haciendo. Naturalmente le conteste que leyendo. Ella me sonri con simpata. Me pareci ver en su cara una mueca de compasin. Lo que hoy acude a mi memoria es la impresin de que se equivocaba, de que a m no me incomoda estar solo. Pese a mi corta edad, estaba seguro de que siempre encontrara algo que hacer. Tal vez ese aislamiento me enseo a ser independiente, a ver mas all de mis pequeos problemas diarios, y me hizo adquirir seguridad en m mismo. A los ocho aos pase a Suffield Academy, un buen colegio de enseanza media de Suffield (Conneticut), donde estuve hasta los diecisis. LA eleccin

hecha por mi madre fue excelente. Suffield era un tpico pueblo de Nueva Inglaterra, con cuatro o cinco mil habitantes, y no tenia instituto propio, de manera que los chicos y chicas de la poblacin iban a ese colegio para seguir la enseanza media junto con los internos. E incluso entre estos haba una fuerte proporcin de becarios, de modo que, al menos en aquellos das, predominaba un ambiente de compaerismo, totalmente democrtico. No usbamos uniformes ni distintivos; no haba elitismo ni discriminaciones entre ricos y pobres, un sistema de valores y un respeto a la vida que yo asimile y que me han sido de gran ayuda en todas las circunstancias. Se nos inculcaba la creencia de que uno solo obtiene lo que se ha ganado y sin derecho a exigir ms. Recib una buena formacin clsica y lo que vale ms, la sensacin de estar a mis anchas en un mundo consistente en un colegio, una ciudad y una comunidad amable donde trataba con personas de muchas clases, siendo recibido en sus casas y recibiendo, en todos los sentidos, lo que se llama una educacin provinciana. A los quince aos, cuando iba a empezar tercero, decid que ya estaba harto de campamentos de verano. Este ao, que era el de 1925, regrese a Nueva York y consegu un empleo como recadero de unos talleres litogrficos de la calle Cuarenta Oeste. Llevando todava mis pantalones cortos, transporte muchas y muy pesadas planchas a travs de la ciudad, desplazndome hasta los confines de Brooklyn en Metro, por las antiguas lneas de Canarsie y Bensonhurst, muchas veces hasta las ocho o las nueve de la noche. Mi recuerdo ms saliente de aquel verano fue el jaleo que se armo y la bronca que recib por la prdida de un original que yo haba entregado a la imprenta. Un cliente importante estaba furioso. Fui llamado al despacho del director para que explicara donde haba dejado los papeles en cuestin. Se lo dije y el convino en que yo haba entregado los documentos en el lugar correcto. Me dio las gracias y me ordeno que volviera a mi trabajo. Durante muchos aos, el trato correcto y justo que recib de aquel hombre quedo en mi memoria como una leccin. Iniciado ya mi tercer ao en Suffield, mi padre se arruino con una especulacin sobre terrenos en Florida ( en lo que ms tarde se llamo el gran crac inmobiliario de Florida del ao 1926). Desde nuestra llegada a los Estados Unidos, quince aos atrs, mi padre haba tenido sus altibajos como inversionista, pero en esta ocasin se hundi por completo. Acabe mis dos ltimos aos en Suffield sirviendo las mesas y trabajando en una panadera de la localidad. Como empleado de comedor en el internado, coma mejor que nunca, pero tuve que abandonar los deportes de la tarde, pues de lo contrario no me habra quedado tiempo para estudiar. Termine junto con los de mi promocin y recib mi diploma, pero sin firmar. El jefe de estudios me prometi en privado que con mucho gusto

completaran mi diploma cuando mi familia pagase la matricula y la cuenta de la pensin. Pasaron bastantes aos antes de que pudiera rescatar esa deuda. En vez de ir a la universidad me puse a trabajar como recadero en la Bolsa de Nueva York. Aquel empleo lo consegu por recomendacin de un amigo de mi padre, Dean Wellington Taylor, de la Universidad de Nueva York, quien insisti mucho que yo siguiera algn curso nocturno al tiempo que trabajara. Recuerdo que le consulte sobre mi deseo de estudiar contabilidad. El aventuro que con mi agilidad mental y mi gran curiosidad hacia tantas cosas diversas, seguramente la contabilidad me resultara un campo demasiado limitado. Pero yo, aunque solo tena diecisis aos, haba visto ya demasiados altibajos en la vida de mi padre, y los efectos de los mismos en la de mi madre. Crea que deseaba algo ms estable y seguro. Pero de momento los estudios aunque solo fueran de academia nocturna, tendran que esperar a que hubiese reunido algo de dinero. Pase cinco aos en la Bolsa de la capital financiera del mundo, primero como recadero y luego como operador, sucesivamente para dos o tres agentes de Cambio y Bolsa. Fueron das gloriosos y de mucho aprendizaje. Yo recoga montones de informacin de los boletines azules y los boletines amarillos financieros, as como los de los balances anuales de las principales compaas de la nacin. Aprend las siglas y valores de todos los ttulos admitidos a cotizacin y sabia donde localizar a la mayora de los agentes y corredores que acudan a la Bolsa. Personajes legendarios de Wall Street, desde Baruch hasta Jack Bouvier y otros, se convirtieron en gentes de carne y hueso para m. En aquellos locos aos veinte las fortunas se hacan y deshacan a un ritmo vertiginoso. Y luego vino el crac de octubre de 1929. En esa jornada tumultuosa, la del 29 de octubre, un agente a quien yo representaba se paso la mayor parte del da echado en el saln de fumadores, con los nervios hechos trizas, mientras yo corra de un lado a otro para ejecutar las rdenes por su cuenta. El mercado se volvi loco y empez a bajar y a bajar. Pero de todas las ancdotas de gloria y ruina de aquel da, la que ms me ha quedado es la historia de un especialista que la maana del 29 olvido ejecutar un puado de rdenes de compra. Creo que eran sobre acciones de American Sugar. Por la noche, cuando se tropez con las notas guardadas en su bolsillo, American Sugar haba tenido una cada espantosa. Sin embargo, por ley el cliente tuvo que adquirir las acciones a la cotizacin de apertura, tal como haba ordenado, aunque fuese mucho mas alta. Por la noche el especialista pudo embolsarse la diferencia y se vio convertido en un hombre rico. Dicen que all mismo dejo la profesin. Me acuerdo tambin que aquel hombre que sola situarse cerca de donde yo estaba, al lado del teletipo. Dos aos antes de 1929 ese hombre se empeaba

en vender a plazo las acciones diciendo que las cotizaciones estaban infladas, pero las acciones suban, y el tena que cumplir sus compromisos de venta sufriendo perdidas, mientras meneaba la cabeza y deca que los hombres prudentes deberan vender a plazo las acciones y no comprar aun mas. Durante aquellos dos aos de alza inacabable perdi algo as como 18 millones de dlares, o por lo menos as se aseguraba. Yo admiraba su frrea conviccin. Cuando por fin el mercado se hundi tal como l haba predicho, no solo recupero todo lo que haba perdido sino que adems logro amasar una fortuna en los sesenta y noventa das que siguieron al crac. Mientras la Depresin se enconaba y cada vez ms hombres a mi alrededor perdan sus empleos, vi reducido mi salario de 25 dlares por semana a 20 y luego a 18. Vi grandes fortunas borradas del mapa y otras que se hacan de la noche a la maana. Vi como quebraban empresas y otras luchaban para sobrevivir. Observe el gran cambio que se extenda sobre el panorama econmico de mi pas. Mientras la penuria proliferaba en todas partes, fui testigo de la inagotable resistencia humana bajo las circunstancias ms adversas. Un da de 1931. Por ejemplo, los agentes de Bolsa fueron al puerto a celebrar una comida. Acudieron con sus gorras de capitanes, con los almuerzos en bolsas de papel marrn, y pasaron la hora de descanso de medioda haciendo el trayecto de la ida y vuelta hasta Sandy Hook en el transbordador del ferrocarril New Jersey Central, mientras cultivaban la nostalgia de sus yates perdidos. Para un chico entre los diecisis y los veintin aos, aquella fue una poca impresionante y memorable. Sin embargo, y como al margen, yo me daba cuenta de que no deseaba dedicar toda la vida al mercado de valores. Para m, a aquella edad, esa como una gigantesca partida de azar. Por ms que estudiaba el fenmeno de la bolsa, tanto en pocas buenas como en las malas, no lograba entender como nadie poda prever el comportamiento del mercado. Los especuladores apostaban a la suerte de tales o cuales compaas, y ganaban o perdan. En aquel entonces yo opinaba que no hacan nada productivo. Mi momento llego a finales de 1931, o tal vez a comienzos de 1932: la Landsberg Brothers ya no poda permitirse el tener un operador a base y me despidi. Mis ahorros de aquellos seis aos de trabajo, algo menos de 200 dlares, estaban inmovilizados (en sentido literal) en el Harriman National Bank de la Quinta Avenida esquina con calle Cuarenta y Cinco. Yo haba elegido ese banco porque anunciaba que estaba abierto hasta mas tarde ( hasta las diez de la noche). Pero cuando se produjo el crac fue de los primeros en cerrar. Busque diligentemente otro empleo, pero no haba forma de encontrar alguno. Para ahorrar, viva en una habitacin de alquiler, a razn de los gastos de comida. Opte por el pan y los caramelos de caf con leche. El pan costaba unos cinco centavos

y la hogaza y la Loft Candy Company tenan una oferta insuperable: una libra de caramelos por nueve centavos, y si uno compraba una libra entera le daban otra por un centavo ms. Estaba cientficamente calculado: el pan me llenara el estomago y el azcar de los caramelos aportara la energa necesaria. Por ltimo, al cabo de dos semanas encontr trabajo como vendedor de libros puerta a puerta, por 15 dlares a la semana ms comisiones. Arrastraba un bolso lleno de novelas populares, que cuando lo pese en una balanza publica arrojo ms de veinticinco kilos. En aquel tiempo yo no deba llegar a los sesenta. Pero tuve una alegra al recibir el primer sobre semanal; recuerdo que Sal del edificio con unos 25 dlares en el bolsillo, y me detuve en la primera cafetera que vi. Era de una cadena llamada Silvers, y tena en el escaparate un letrero: Hgado frito, 37 centavos. Fue probablemente el mejor plato que haya comido jams. Me parece estar saborendolo todava. Continu en aquel trabajo durante el verano de 1932, ganando entre 25 y 30 dlares por semana; saba que no haba porvenir para m en aquello, y todas las noches caa en la cama totalmente agotado, Mis jornadas aunque trabajosas, no eran amargas, pues yo era joven, gozaba de buena salud y estaba animado y lleno de esperanzas. Entonces hice una llamada a un amigo de la familia, Eugene Parsons, que recientemente haba abandonado el cargo de jefe de publicidad del Tribune de Chicago para hacerse jefe de redaccin del neoyorquino Graphic, cuyo propietario era Bernarr Macfadenn y que era uno de los peores peridicos sensacionalistas de aquella era de periodismo amarillo. Gene parsons me llevo a almorzar al Chumleys, un local del Greenwick Village donde se coma y beba bien; sin duda se dio cuenta que yo estaba necesitado de una buena comida. Luego me arme de valor para apelar a la amistad familiar, y le ped un empleo en el Graphic. El me predijo una gran carrera en el futuro y me ofreci este consejo: -Si vas a ser un gran concertista, no estudies en un piano viejo y estropeado. El Graphic no es para ti. Me aconsejo que entraste en la radio, que era un campo nuevo, lucrativo y en desarrollo, sobre todo por lo que se refera a la publicidad, y me dijo como tena que hacerlo. Siguiendo sus consejos, me presente a la recepcionista del despacho del presidente de la NBC. Le dije que era muy importante que yo hablara con l y que bajo ninguna circunstancia, poda participar tan importante mensaje a ninguna otra persona. No funciono. Quizs hablan odo el cuento antes. La recepcionista no me dejo pasar.

De manera que Gene Parsons escribi una tarjeta de recomendacin para el jefe de publicidad del Telegram de Nueva York, un peridico de la tarde que acababa de fusionarse con el tambin neoyorquino World, y fui contratado, junto con otros doscientos aspirantes, para vender anuncios de fincas por palabras, con un salario de 15 dlares por semana ms un 10 por 100 de comisin. El recin fusionado World-Telegram acababa de lanzar un concurso de ventas con el fin de llevarse al nuevo peridico los anuncios por palabras del matutino World. Los dos vendedores, de entre los doscientos, que vendiesen mas anuncios, obtendran empleo fijo en el peridico. Se me asigno una zona en los confines del barrio de Queens, junto con los distritos vecinos de Long Island; yo hacia mi ruta en el metro y a pie. Recuerdo muy bien mi primera visita para vender un anuncio de fincas a una importante promotora de Jackson Heights. Tuve que andar mucho para llegar hasta all. Vacile bastante raro antes de entrar en la oficina, con las tripas oprimidas de miedo. Pero al fin entre, respire hondo y balbuc: -Querr insertar algn anuncio por palabras esta semana en el nuevo World-Telegram? -No! aull en otro. -Muchas gracias conteste, batindome precipitadamente en retirada y satisfecho de haber pasado la prueba. Mientras regresaba hacia el Metro, no tuve que hacer un gran esfuerzo de imaginacin para darme cuenta de que as no iba a vender muchos anuncios. De manera que me hice con un libro sobre las tcticas de la venta, que deca:
No plantees nunca de entrada la intencin de vender. Ofrcele un cigarrillo al cliente, sintate y hblale de las ventajas de tu producto. Escucha lo que diga el y no le interrumpas (lo cual era especialmente difcil para m ) Recoge su principal objecin o duda y enfoca sobre ella el dialogo de ventas. Por ltimo antes de irte, no olvides recoger el pedido.

Otro libro sobre ventas fue ms importante para m, pues me guio en los negocios mucho mas all de los meros aspectos de la tcnica vendedora. Escrito en 1918 por Noval Hawkins, el primer jefe de ventas que tuvo la Ford Motor Company, su titulo era El proceso de la venta: Manual de principios comerciales. Causo en mi una impresin permanente. En esencia deca que para ser un buen vendedor hay que ser una buena persona. Que no era el traje, ni los trucos para

vender lo que haca a un buen vendedor; era el ser un hombre capaz de ganarse la confianza del cliente. Hawkins deca que el vendedor de xito debe ser tan limpio como una patena en cuerpo, mente y alma. Tena que ser honrado y sincero. En realidad no se necesitaba una gran habilidad para vender anuncios de fincas por palabras. Consista en llamar a muchos timbres y proponerle a la gente que anunciase sus fincas libres, y en 1932 no faltaban fincas en busca de comprador. Anduve y llame a muchos timbres y hable con promotores inmobiliarios y agentes de fincas de todas clases, todos los das hasta las ocho o nueve de la noche. Pero en aquellos das yo era joven, animoso y hambriento. La primera semana cobre mi salario de 15 dlares, y un dlar en comisiones. En la segunda semana mis comisiones subieron a cinco dlares. Estaba empezando a aprender. Por la tercera o quiz la cuarta semana reun 70 dlares y despus de eso no gane menos de 100 dlares ninguna semana. Y eso era dinero en aquellos tiempos. Y en efecto, consegu uno de los dos empleos fijos en el World-Telegram. Una de las primeras preguntas que me hicieron al contratarme fue: -Tiene usted coche? Si deca que si, podan asignarse todo Queens, Long Island, Westchester, Conneticut, Nueva Jersey y Satn Island como zona exclusiva para mi, de modo que conteste: -Si, seor. Y fui a casa de mi madre para pedirle dinero prestado. Me compre un Ford Modelo A y aprend a conducirlo en tres das. Estuve dos aos vendiendo anuncios por palabras, trate y negocie con gente de todas clases y aprend las duras lecciones de la competencia. Poda contemplar mis fracasos, los anuncios no conseguidos por m, en los peridicos rivales. A mis veintids aos empezaba a pensar que por fin estaba viviendo de verdad. Haba dejado de asistir a la academia nocturna porque la venta de publicidad requera muchas horas, pero un ao ms tarde mi madre insisti a que regresase a la Universidad de Nueva York. Recuerdo que me deca: -No querrs llegar a peinar canas y parecerte a esos que venden anuncios hasta que los echan. Es necesario que tengas una profesin. Durante dos semanas me encerr en casa y estudie todos los textos de cinco asignaturas; luego estuve examinndome durante ms de una semana, con todo lo cual pude convalidar el curso al que no haba asistido. Por supuesto hube

de pagar a la universidad las matriculas de todas las asignaturas a cuyas lecciones no haba acudido. Al mismo tiempo consegu volver a colocarme en la bolsa, donde el horario era ms corto y ms regular. El ao siguiente en 1935, y despus de adquirir algunos conocimientos contables, empec a trabajar como tenedor de libros en una pequea empresa de inversiones llamada Mayflower Associates, que era de Joseph McConnell, un ingeniero de minas de Denver. Durante los tres aos que estuve all la empresa tuvo gran acierto en la localizacin de campos petrolferos y otras propiedades, y aprend mucho de Joe McConnell. En realidad, y como tenedor de libros con un salario de 22 dlares por semana, hice con el mi primera operacin financiera. Hacia regresado de una expedicin por Louisiana con varias maletas llenas de acciones que haba comprado y que le daban el control de una compaa de prospecciones petrolferas. De momento, dicha compaa obtena de la caza con trampa de ratas almizcleras la mayor parte de sus ingresos . Compre cierta cantidad de acciones a 75 centavos por accin, y cuando la compaa encontr petrleo vend a 1.50. Joe cerro la Mayflower para dedicarse por completo a sus inversiones. La compaa cazadora de ratas se convirti en la gran Louisiana Land and Exploration Company. Si hubiera guardado mis acciones me habra convertido en millonario y no habra tenido que trabajar un da ms en mi vida. Sin embargo, en aquella poca me considere muy satisfecho de haber obtenido un beneficio del 100 por 100 con mi primera inversin. Como la Mayflowers haba cerrado, me dirig a su firma auditora, la Lybrand Brothers, que era un gabinete de auditores, y les ped empleo. Recuerdo como le cont a Norman Lenhart, uno de los asociados, que yo sera un gran contable para la compaa. Solicite 22.50 dlares por semana, que era lo que haba estado ganando en la Mayflower, y aad que no aceptara menos de 18.50 por semana. -Aqu no pagamos 18.50 por semana a la gente dijo el seor Lenhart, y mi corazn dio un vuelco--. Nuestro semanal mnimo es de 35 dlares, y est usted contratado. Mi empleo era temporal y estacional, y se me asigno inmediatamente el colaborar en la auditoria de la Floyd Odlums Atlas Corp. De Journal Square, en Jersey city, que se haba hecho famosa altamente rentable adquiriendo fondos de pensiones y compaas en bancarrota y en estado casi cadavrico. Las Atlas Corp. era duea de una variopinta cartera de valores en donde estaban representados hoteles, lneas de lanchones, fabricas de alimentos congelados, empresas de servicios pblicos y otros muchos y variados ttulos. El trabajo se caracterizaba, sobre todo, por la abundancia de horas extraordinarias. Trabajamos en aquella auditoria hasta las diez de la noche cinco y hasta seis dlar por

semana, y las tres ltimas semanas hasta las tres o cuatro de la madrugada. Considerando que yo tena que regresar con el Metro a Nueva York, dormir en casa y volver al despacho a las nueve de la maana, creo que en aquellas ultimas semanas dorm dos horas diarias como promedio. Cuando se hubo firmado el certificado de la auditoria solicite una entrevista con el seor Lenhart. -Qu se le ofrece? pregunto l. -Bien, creo que no habr dormido ms de nueve horas esta semana, y no puedo dejar de pensar en este empleo dije-. Quiero saber si estoy dijo en la plantilla o no, de manera que pueda irme a casa y dormir toda la noche. Consegu el empleo y pude dormir toda la noche. Como auditor pblico, yendo de una compaa a otra para estudiar sus libros, disfrute del trabajo al tiempo que aprenda y hacia muchas relaciones. La auditora de cuentas me enseo el planteamiento analtico de los problemas empresariales, el razonamiento objetivo y la mxima exigencia de disciplina en la presentacin de los datos. Al estudiar los informes financieros internos aprend mucho acerca de cmo se dirige una empresa. Me pareci que la auditoria era algo ms serio que la vida en la Bolsa. Y sin embargo, tampoco me pareca totalmente satisfactoria. Yo tena la sensacin de no ser ms que un espectador. Lo mismo que en el mercado de valores, me pareca que estaba perdiendo el lazo constructivo y activo de los negocios. En la Bolsa yo me daba cuenta de que compaas poderosas fabricas que producan automviles, casas, maquinaria industrial y tantas otras cosas importantes para nuestra vida. Yo deseaba hacer algo mas con ellas o alrededor de ellas, en vez de permanecer al margen y actuar como un corredor de apuestas. Ms tarde llegara a entender la importancia del mercado de valores para el desarrollo y prosperidad de las empresas. Pero en aquel entonces, yo solo vea que las compaas industriales de los Estados Unidos producan artculos y bienes, y que el mercado bolsistico era algo muy parecido a un casino. Como auditor o censor de cuentas me vi ms cerca de las lneas de produccin, pero yo tampoco hacia otra cosa que sumar y verificar nmeros, y no ayudaba a producir nada. Tampoco en Lybrand Brothers durante seis aos, durante los cuales pase mis exmenes y obtuve el titulo de censor jurado de cuentas. Entonces fue cuando los japoneses bombardearon Pearl Harbor. Me dirig a la calle Church de Nueva York y me presente voluntario a la Marina, entendiendo que conseguira una plaza de segundo teniente. Acababa de cumplir los treinta y dos aos. Pero despus de pasar las pruebas fsicas tuve que ponerme las gafas para leer o firmar no se qu, y me rechazaron en seguida. Dijeron que como podra tripular un barco si se me

nublaban las gafas en alta mar. El ejercito me rechazo con una excusa algo ms complicada, pero idntica en el fondo. Al mismo tiempo, que no debi ser mucho ms tarde que un mes o dos despus de la entrada de los Estados Unidos en la segunda guerra mundial, me entere que una empresa de las que yo estaba auditando, la American Can Company, iba a construir una o dos fabricas de torpedos como participacin suya en el escuerzo blico. Inmediatamente solicita un empleo en ella. Los cuatro aos siguientes trabajando en Amertorp, la nueva divisin de American Can, fueron un torbellino de actividad, tensin, aprendizaje y, desde luego, trabajo intenssimo. Pero fue algo grande! All encontr todo lo que haba deseado. Desde el primer momento que vi inmerso en la vital tarea de levantar dos factoras navales partiendo de cero, una en unas canteras de yeso en el extraordinario San Luis, y otra en un campo de golf en Forest Park, en las afueras de Chicago. bamos a fabricar torpedos areos. El pas estaba conmocionado por el hundimiento del acorazado britnico Prince of Wales y de otro navo frente a Singapur, como consecuencia de un ataque realizado por aviones japoneses lanzatorpedos. En esta poca los aliados no disponan de ningn modelo de semejante arma. Encargado de la contrata y financiacin de este nuevo grupo, consegu que unas seiscientas personas de una estacin de torpedos navales en Newport (Rhode Island) se pusieran a sacar copias de planos para lo que bamos a fabricar en nuestras dos factoras. Luego me desplace en tren a San Luis para ayudar a la construccin de nuestra primera factora; adjudique contratos para las obras y los bienes de equipo, y gestione las necesarias autorizaciones por parte de los organismos administrativos. Gente procedente de las ms variadas partes del pas iban concentrndose en San Luis, a fin de aportar los conocimientos tcnicos necesarios para poner en marcha nuestra primera fbrica de torpedos. ramos desconocidos en un medio desconocido, tratando de hacer algo que no se haba hecho antes. Nuestras deliberaciones terminaban a menudo en discusiones, conflictos de personalidad y peleas a gritos. Entonces hacia acto de presencia C.G. Preiss, el subdirector general de American Can encargado de aquel proyecto, y nos invitaba a todos a una gran fiesta seguida de cena de gala. All todos hablbamos fuerte y cantbamos a coro y lo pasbamos bien; al da siguiente retornbamos al trabajo reconciliados y unidos por una nueva camaradera. Pero las tensiones y fatiga del trabajo no tardaban en hacer mella en nosotros, con lo que iba esfumndose poco a poco aquella cooperacin y aquella amistad, y al cabo de dos semanas ya estbamos otra vez agarrndonos de las solapas. Y de nuevo apareca C.G. para invitar a

otra celebracin y olvidarlo todo, y una vez ms volvamos al trabajo felices y bien avenidos. En cierta ocasin le interrogue al respecto y me explico: -Si tienes un ruedo lleno de perros de presa que no se conocen entre s y quieres hacerlos trabajar juntos, hay que agitarlo de vez en cuando. Era un gran conductor de hombres aquel C.G Preiss, un tipo emprendedor, campechano, macizo y robusto que tendra unos cincuenta y tantos aos por aquella poca, y ostentaba una aureola de autoridad y valenta; nadie habra sido capaz de poner en duda que l era el jefe, ni tampoco que al mismo tiempo uno de los nuestros. Se adueo de nosotros cierto da que le planto cara a todo un almirante que nos creaba dificultades innecesarias, y le dijo sin rodeos que no era ms que un ascensorista. Se sumerga en nuestros problemas, nos ayudaba a resolverlos y consegua inspirarnos para que trabajsemos aun ms duro que la semana anterior. Todos desarrollamos una energa en la construccin de aquellas dos factoras. Bajo la direccin de C.G., por una parte, yo aprend como se consigue que las cosas se hagan y que la gente asuma sus responsabilidades. All haba problemas que resolver y uno no se sentaba a descansar en espera de que se resolvieran solos, si quera uno seguir merecindose una consideracin a s mismo. El trabajo se convirti en el aspecto ms importante de nuestras vidas. Hasta la familia haba pasado a segundo trmino. Todos ponamos el mximo empeo en hacer las cosas, porque estbamos motivados, participbamos en el esfuerzo blico, y nuestro trabajo significaba algo para nosotros y para el pas. Creo que este espritu se extendi por toda la nacin pese a las estrecheces de los tiempos de guerra. La gente doblaba el espinazo y trabajaba; estaba en juego la victoria o la derrota. Durante los aos de la guerra la productividad norteamericana se multiplico sobradamente por dos, y fue la productividad norteamericana uno de los factores importantes que nos permitieron ganar. Si pudiramos recobrar aquel espritu ahora mismo, estoy seguro que la potencia industrial norteamericana volvera a ser la envidia del mundo. Personalmente yo trabaje casi de sol a sol cinco o seis das a la semana, y pase habitualmente cuatro noches por semana en coches-cama entre San Luis, Chicago, Washington y la oficina central de Nueva York, para informar sobre el progreso de nuestras factoras a la central y a las autoridades. En ocho meses construimos nuestra primera fbrica de pertrechos militares en San Luis, y en cuatro meses ms la de Forest Park tambin quedo terminada y puesta en

marcha. Fabricbamos en serie torpedos areos, y ms tarde torpedos navales, todos ellos con arreglo a especificaciones de precisin. Me satisfaca que mis funciones excediesen las de un mero interventor en ambas factoras, ya que tambin me ocupaba de los problemas de la produccin. Durante algn tiempo estuve encargado de establecer controles sobre los subproductos(chatarras y desperdicios) del proceso de fabricacin. Uno de los jefes de departamento me planteo muchas dificultades; su objecin era que llevar un control de los subproductos frenara el trabajo real de su equipo. No hubo manera de convencerle. Pero luego le ascendieron y le hicieron encargado de los materiales de desecho y de recuperacin: su mentalidad cambio radicalmente y no hubo hombre ms preocupado por el aprovechamiento de la chatarra y el reciclaje de los metales. Olfateaba cualquier pieza recuperable con la diligencia de un perro de presa. Eso tambin fue una leccin para mi, al menos. A medida que se acercaba el final de la guerra era evidente que las fabricas serian desmontadas, y un pequeo grupo de los nuestros empezamos a trazar planes sobre cmo convertir las fabricas de torpedos en algn tipo de produccin civil. Tenamos dos factoras excelentes, un grupo de operarios estupendo y un personal directivo dispuesto a secundarnos. La Administracin le habra permitido a American Can la amortizacin de los costes de la conversin, e incluso de las prdidas iniciales, mediante la devolucin de parte del 75 por 100 de impuesto extraordinario sobre beneficios que la empresa habra tenido que pagar durante la guerra. De hecho el Gobierno se propona estimular a las compaas para que siguieran esa poltica. Hicimos todos los nmeros sobre lo que costara modificar las fabricas para producir maquinas de coser, planchas, aparatos elctricos o cualesquiera otros productos que, segn era previsible, haran mucha falta durante los aos de posguerra. Pero la alta direccin de American Can era muy conservadora. Vendieron una de las Factoras a la Administracin y cerraron la otra para convertirla ms adelante en una lnea de enlatado. Haban decidido que lo suyo eran las latas y los bidones de toda la vida. Para el tiempo de paz se me ofrecieron un cargo de interventor adjunto, que acepte con jbilo, aunque primero deba liquidar los asuntos financieros de las fabricas de torpedos, presentas la cuenta de prdidas y ganancias, hacer el inventario de lo adquirido por el Gobierno y liquidar los activos vendidos y sobrantes. Cuando regrese por fin a la central para asumir mi puesto, descubr que figuraba en la nomina como contable de costes. El salario que se me haba prometido, tras recortar algo de los 10 000 dorales que vena ganando el

interventor general de la compaa, el cual me explico que todo aquello era provisional. -He pensado en algo muy importante para usted. Debe tener un poco de paciencia me aconsejo. Yo no lo vea claro, y despus de algunas prudentes averiguaciones descubr que haba hecho a misma promesa a otros. No me pareci que el trato fuese justo ni tampoco franco, pero tampoco saba qu hacer. En aquellos das posteriores a la depresin, uno no mudaba de empleo sino tras pensarlo mucho, pero en esta oportunidad aprend la leccin de no conformarme con unas condiciones insatisfactorias. Lo nico que poda hacer en un caso as era cambiar de condiciones. Por una coincidencia afortunada, al hurgar en una librera haba descubierto un libro titulado Elija su empleo y consgalo, como si hubiera estado esperndome. Explicaba que en la bsqueda del empleo adecuado uno deba ir donde hubiese dificultades, es decir a empresas conflictivas o que estuvieran en vas de crecimiento, pues all era donde abundaban mas las oportunidades. Recomendaba tambin enviar siempre cartas de ofrecimiento originales, no copias obtenidas por medio del papel carbn. Incluso recomendaba para ello la mquina de escribir Hooven, un invento notable para su poca: esta mquina sacaba una cinta perforada con la que poda repetirse la misma carta una y mil veces. Despus de consultar el directorio empresarial Moodys en busca de compaas que me parecieran convenientes, envi ms de trescientas cartas. Recib seis o siete respuestas, y tras las entrevistas correspondientes recib cuatro ofertas de empleo. En aquel mismo instante decid que no tenia porque temer quedarme sin trabajo nunca ms. Como deseaba trabajar en la zona de Chicago eleg a Bell & Howell, una empresa joven que fabricaba cmaras, instrumentos pticos e instrumental de precisin. Mi salario era de 11 000 dlares anuales, ms de lo que me haban prometido en American Can, y adems el puesto era el de interventor general de la compaa. Cuando informe a American Can de mi partida inminente, fui llamado al despacho del presidente, y una vez all el seor Black me dio una conferencia de veinte minutos sobre el error que cometa al dejar una empresa tan grande como American Can, las grandes oportunidades que iba a perderme, etc. Le escuche y luego le di las gracias por su arenga, aadiendo: -Usted debera hablar siempre as a los que entran en la compaa no a uno que se va.

No dije ni una palabra sobre las promesas hechas y no cumplidas. Mi decisin de irme ya estaba tomada. Al final de la guerra en 1946, Bell & Howell era una empresa pequea, prospera, estimulante y bien dirigida, capitaneada con mano frrea por su fundador Joseph McNab. Charles Percy, el que luego llegara a ser senador de los Estados Unidos por Illinois, era el vicepresidente ejecutivo. Desde el principio Percy y yo colaboramos estrechamente en implantar los ltimos mtodos modernos de gestin y procurar mantener el rpido ritmo de crecimiento de Bell & Howell durante la posguerra. Tena unos laboratorios de investigacin y desarrollo excelentes, y Percy y yo estbamos continuamente ocupados en calcular y re calcular los costes, los precios y los mrgenes de explotacin en aquel sector tcnico que avanzaba vertiginosamente. Tambin pasbamos mucho tiempo reestructurando la fabrica, en un incesante derribar tabiques y levantarlos de otra manera para comprimir cada vez mas actividades en el espacio disponible. Joseph McNab era un hombre que se haba hecho a s mismo; durante la guerra haba levantado la compaa prcticamente de la nada, y se puso a fabricar lentes de precisin para el Gobierno, de manera que no le quedaba otro remedio que reconvertirse a la produccin pacifica. Era un jefe irascible y muy tornadizo, quien, segn se me haba advertido, no tenia reparo en echar a la calle a cualquier subordinado que no se portase como l esperaba. Esa fue la empresa para la cual estuve preparndome durante todo un fin de semana antes de la primera entrevista. McNab resulto ser un amo severo, pero justo. Sin embargo tenia ciertas manas que su personal se vea obligado a respetar. Por ejemplo, era la nica persona de la compaa que poda usar lpiz azul. Jams firmaba con su nombre, pero cuando uno vea una marca de lpiz azul en cualquier documento ya saba que eso era una orden del seor McNab. Tambin serva para reducir automticamente a la mitad de las minutas de los abogados. Esto lo haca cruzando con una raya de su lpiz azul por la mitad del importe. Con el tiempo, naturalmente, los abogados se dieron cuenta de la maniobra y multiplicaron por dos la cuenta de sus minutas normales, de manera que ambas partes quedaban satisfechas con el importe pagado y recibido. Hacia el final de mi primer ao all tuve mi primer choque fuerte con el Viejo Joe y supe que me jugaba el puesto. El estaba muy disgustado con las restricciones impuestas a los precios de nuestros productos por la Oficina de Precios (Office of Price Administration), establecida para impedir que despus de la guerra hubiese una inflacin debida a la escasez de artculos civiles. Los precios autorizados se calculaban mediante una rgida formula que tenan en cuenta los costes, la mano de obra y los gastos generales. Por desgracia las formulas de la OPA no cubran adecuadamente gastos tales como los de

proyector y la investigacin y desarrollos de carcter general, que en el caso de Bell & Howell eran notoriamente importantes. Se me paso recado de que el seor McNab quera que yo rellenase los aumentos de precios que necesitbamos para determinados modelos de cmaras. No haba manera de hacerlo sin falsear los numero, y as lo declare. Me comunicaron que al seor McNab no le importaba lo que yo hiciera ni como, solo que necesitaba y exiga aquellos aumentos de precio. As que me presente en su despacho sin anunciarme y le dije: -No pienso registrar incorrectamente los nmeros de usted no los de nadie. Pero le dir lo que voy a hacer. Ir a Washington y defender nuestro caso teniendo en cuenta el reglamento de excepciones de la OPA. El se puso colorado y balbuceo algunas palabras que no pude entender, de modo que me bat rpidamente en retirada sin darle tiempo a decir s o no. En Washington me llevo una semana el conseguir lo que considere una solucin razonable y honrada. Yo no saba si l iba a darse por satisfecho con ella, pero de todos modos le telefonee y le anuncie que habamos obtenido un 8 por ciento de aumento sobre todos los precios, en toda la gama, y no solo un aumento para uno o dos modelos de nuestros productos. Recib su agradecimiento en forma de un gruido antes de que colgara. Cuando regrese a la fabrica del seor McNab nunca me dio a entender lo que pensaba de lo que yo haba hecho, ni para bien ni para mal, pero la realidad es que despus de ese incidente ya no volvi a molestarme. Yo estaba contento de trabajar en Bell & Howell. Era lo bastante pequea como para que uno conociere personalmente a todos sus colegas, lo cual permita prescindir de las cargas de la burocracia corporativa. Como jefe del departamento financiero yo intervena en muchos asuntos que no tenan gran cosa que ver con la contabilidad. Por ejemplo, fue una satisfaccin para m el poder elaborar varias innovaciones en nuestros sistemas de control de costes y formacin de los precios, lo cual nos permiti ganar varias contratas de que otra manera no habramos conseguido. Llevaba yo cinco aos en Bell & Howell cuando, en 1950, Joe McNab muri de cncer. Haba dejado una carta con instrucciones, una especie de ltima voluntad, en la que dispona que Chuck Perry fuese nombrado presidente y que yo siguiera siendo el jefe financiero de la compaa costara lo que costara. Y as fue. Poco despus me case y establec mi primera vivienda propia, por lo que ped aumento de sueldo. Me aumentaron 1000 dlares al ao, con lo que mi salario

anual alcanzaba los 14 000. Chuck Perry se embolsaba algo as como 70 000, y considerando la divisin del trabajo existente no me pareci muy justo. Comprend que si deseaba subir en el mundo empresarial tendra que empezar a moverme. Encontr a Jones & Laughlin, de Pittsburg, que ocupaba el quinto lugar entre las mayores siderrgicas del pas, y donde ingrese como subdirector e interventor general por 40 000 dlares al ao. Desde el punto de vista emocional no fue fcil dejar Bell & Howell. Me vi asaltado por fuertes dudas y remordimientos hasta la misma tarde en que abandone la fabrica. Haba sido mi primer cargo verdadero de la posguerra, un buen lugar donde trabajar, alegre con responsabilidades que haban construido un desafo para mi capacidad. Mientras miraba desde el patio del estacionamiento hacia la ventana de mi despacho, todava iluminada, considere la posibilidad de volverme atrs. Pero no pude. Nadie puede volverse atrs sin fracasar. Uno toma la decisin de tirar adelante, parabin o para mal, y uno va adelante con la esperanza y la conviccin de que, si ha tenido xito en un empeo, porque no va a tenerlo en el empeo siguiente y ms ambicioso. Desde luego no es que est garantizado, pero el riesgo hay que correrlo, o despus no podra uno soportarse a s mismo. Regrese a Bell & Howell algunos aos ms tarde, de visita. Muchos de mis antiguos colegas todava estaba all; los rostros no haban cambiado salvo que estaba un poco ms viejos, un poco mas pasivos y ms tranquilos, y me pareci que un poco ms tristes de lo que yo les haba conocido. Las Jones & Laughlin tena una fascinacin especial para m. Aquello era un pedazo de la industria pesada. Durante la guerra, mientras visitaba Chicago en viajes de ida y vuelta, sola preguntarme que deba ocurrir en aquellas tremendas siderrgicas y trenes de la minado que se extendan por Gary y los alrededores de Chicago. Ahora iba a saberlo. La J & L era justamente una fbrica de esas, con talleres y altos hornos que ocupaban una gran extensin a orillas del rio Ohio. Haba suciedad, polvo y mugre por todas partes, y el rugido constante de los altos hornos y del rodar de la maquinaria pesada. El producto era algo enorme, aquellos pesados y anchsimos rollos de chapa de acero que salan de la ciclopeda maquinaria. Inspiraba espanto. Y sin embargo, cuando me puse a trabajar como interventor vi que lo que ocurra dentro de esas compaas gigantes era lo mismo que en las fabricas pequeas, solo que a otra escala. El producto acabado era ms voluminoso, los costes ms grandes, la facturacin global mayor, pero los problemas eran similares. Afectaban a las personas, a la moral, a la colaboracin, a la productividad y a los costes, que son los factores que intervienen en toda empresa, bien o mal dirigida.

Una diferencia importante si haba, sin embargo, en una siderrgica los hombres trabajan bajo condiciones de peligro incesante. La conciencia del peligro fsico creaba en las fabricas unos vnculos de seriedad y diligencia en el trabajo, al menos por lo que se refera a los aspectos de seguridad. Las vidas de las personas dependan de ello. Y esos vnculos iban ms lejos, dando lugar a un sentido de compaerismo y mutuo aprecio entre los hombres, que pocas veces se encuentra en la vida de las empresas. El contento no reinaba en la industria de acero, en los primeros aos cincuenta. El malestar que se padece hoy en ella tuvo sus orgenes entonces. El precio del acero era demasiado bajo; las compaas estaban agobiadas por la exigencias salariales de los sindicatos; las siderrgicas n o posean el capital que hubiera sido necesario para renovar las factoras; los costes de la renovacin eran excesivos en proporcin al aprecio que se le poda sacar al producto. La sentencia ya estaba escrita en el muro. Muchos no repararon en ella entonces, y los que si tenan la clarividencia suficiente carecan en cambio de posibilidades para hacer nada. Cuando los industriales se pusieron de acuerdo en oponerse a las exigencias salariales de la United Steel Workers Unin, el presidente Truman embargo las factoras, estableci un nuevo convenio con los aumentos solicitados y luego devolvi las siderrgicas a sus propietarios. Cuando el sector aumento el precio del acero en 8 dlares por tonelada para cubrir el aumento de los costes salariales, la Administracin y la opinin pblica se rasgaron las vestiduras, deciento que el incremento pondra el precio de los automviles fuera del alcance del pblico. Personalmente me entretuve en calcular cunto repercutira el aumento en el precio de los coches. En la construccin de un automvil norteamericano entraban dos toneladas de acero. Diecisis dlares ms! Y eso cuando en las exposiciones de las agencias de venta, el consumidos norteamericano aceptaba una buena gana un suplemento de 500 dlares en extras opcionales, como promedio. Cuando propuse que sealramos este punto al publico por medio de un anuncio, que refutara aquellas crticas contra la industria siderrgica, el almirante Ben Moreel, presidente y director general de la Jones & Laughlin, refreno mi impaciencia diciendo: -Eso no podemos hacerlo: la industria del automvil es nuestro mejor cliente. Incluso en las mejores pocas, la siderrgica es una industria fuertemente dependiente de ciclos peridicos; cuando la demanda esta alta las instalaciones no se pueden forzar mas all del 80 por 100 de su capacidad, pues llegaran a

paralizarse, y cuando la demanda cae y hay que parar los altos hornos, los gastos fijos de sus gigantescas factoras siguen corriendo. La industria siderrgica, como solo tiene un producto, el acero, est completamente a merced del mercado. Siempre haba dificultades y problemas y crisis, pero servan para obligarme a salir del departamento de contabilidad y bajar a la fabrica. La mayor parte de mi trabajo pareca consistir en convencer a los inspectores y los encargados para que establecieran controles de su actividad, de manera que pudieran conocer y controlar sus propios costes. Lo cual me obligaba a repetir una y otra vez que yo no estaba ah para espiarles, sino para ayudarles a hacer su trabajo. Yo les ayudara a hacerlo con ms eficiencia y de manera que les resultase ms fcil. Poco a poco fui consiguindolo, pero me cost lo mo. Puesto que los precios no se podan aumentar lo suficiente para que nos proporcionasen un beneficio, no haba ms remedio que reducir costes. En busca de nuevas ideas, me las arregle para ser invitado a un recorrido de seis das por los sistemas de direccin utilizados en General Motors, donde Alfred P. Sloan Jr., a su manera genial, haba dado forma con gran xito a la primera compaa descentralizada manteniendo un control de gestin centralizado. Cuando regrese a J & L tuve que luchar duro y largo tiempo en los despachos directivos para implantar algunos de los preceptos que haba aprendido en GM. En particular, uno de ellos se refera a domar una brigada central con los operarios de mantenimiento en Jones & Laughlin, de manera que fueran a trabajar donde se les necesitase y cuando se les necesitase. Para ello, antes tuvimos que establecer la plantilla de mantenimiento y averiguar a qu se dedicaba cada persona en cada uno de los departamentos. Al hacerlo descubrimos montones de despilfarros ocultos. Ms aun, descubrimos a un hombre de mantenimiento que se haba pasado veinte aos sin trabajar y sin que nadie los descubriera. Todo lo que haca era recoger una pala en una de las naves, cruzar un puente para ir a otra nave y quedarse all todo el da; al final de la jornada regresaba con su pala y se iba a casa. Le despedimos. En conjunto, al reunir a todos los encargados del mantenimiento en una sola brigada Jones & Laughlin pudo ahorrar varios millones de dlares al ao, y esto un ao tras otro. Pero era una lucha perdida. Jones & Laughlin era una compaa inmovilizada por el tradicionalismo, rgidamente burocrtica, al igual que la mayora de las siderrgicas. Uno solo poda dirigir preguntas o sugerencia a su inmediato superior. Haba muchos hombre. valiosos e imaginativos en los escalones intermedios del mando, pero sus ideas se perdan en los intrincados recovecos de la jerarqua. Yo inicia y perd ms de una cruzada. Lo que finalmente quedo bastante claro fue que Jones & Laughlin solo poda revolver sus problemas y salvarse librndose, al menos en parte, de su

dependencia al respecto del acero. Tenamos que diversificarnos. Un ejemplo, escogido entre muchos, fue el proyecto de entrar en el aprovechamiento de los subproductos qumicos obtenidos en nuestras instalaciones de procesado del alquitrn de hulla. Estos subproductos nos los compraba, a cinco centavos el galn segn creo recordar, la Barrett Division de Allied Chemical, que los procesaba a su vez y venda lo obtenido a unos cuarenta centavos por galn. Elabore una memoria completa para proponer que J & L estableciese una compaa qumica, destilase por si misma los subproductos del alquitrn de hulla e iniciase as la creacin de una divisin qumica propia. El desarrollo de una compaa qumica, entre otras ventajas, aportara a J & L hombres nuevos e ideas nuevas. Pero no pudo ser, Los altos directivos de Jones & Laughlin no compartieron ese punto de vista. Ellos eran hombres del acero, orgullosos de ello, y no se saldran de su rama. Otros varios planes de diversificacin, iniciados o respaldados por m, fueron igualmente rechazados. En J & L por lo visto, las sugerencias no iban a ninguna parte. Aos despus la U.S. Steel busco la diversificacin en las qumicas, y otras siderrgicas, vendindose en situacin apurada, compraron industrias de otros tipos para mantenerse a flote. Jones & Laughlin, en cambio, jams se diversifico lo suficiente; sobrevinieron malos tiempos para la compaa y ms tarde fue comprada por James Ling. En 1956 y despus de cinco aos con J & L, siempre buscando nuevas tcnicas de gestin que pudieran servir de alivio a los males de nuestra compaa, obtuve las bendiciones oficiales para asistir a un curso superior de direccin de empresas en la Harvard Business School. Mientras asista al mismo me entere de que la Raytheon Company acababa de perder al subdirector financiero y buscaba un sustituto. Me entreviste con Charles Francis Adamas, el presidente y director general de Raytheon. Descendiente de la familia Adams que ha dado a estados unidos dos presidentes, Charles Francis Adams era un hombre elegantsimo, un famoso aficionado a los deportes nuticos y un verdadero aristcrata bostoniano. En nuestra primera conversacin le convenc de que yo no era un interventor contable al uso, y que lo que a m me interesaba realmente era dirigir una compaa utilizando las tcnicas de direccin y los controles financieros modernos. Resulto que esa era precisamente la clase de hombre que Adams necesitaba en aquel momento y que me contrato como subdirector general de la compaa. Esto significaba que, por primera vez en mi carrera, yo lograba el gran salto desde la administracin a la direccin, como responsable de la produccin con todo lo que esto significaba. Como haba predicho el buen profesor Hoopingarner all en la Universidad de Nueva York, yo haba adquirido la experiencia en el campo elegido por mi y el dinero empezaba a llegar ahora. Mi salario era de 100 000 dlares al ao.

El primer ao justifique sobradamente merecerlo. La Raytheon deseaba retirarse de una operacin de capital-riesgo en que participaba con Honeywell; era una pequea compaa llamada Datamatic, que trataba de construir uno de los primitivos grandes ordenadores para aplicaciones militares. Raytheon haba gastado unos 13millones de dlares en la fase de investigacin y desarrollo, y ahora se necesitaban bastantes millones ms. Ahora bien, el acuerdo con Honeywell prevea que si cualquiera de los socios prefera no acudir a la ampliacin de capital, su participacin en la empresa mixta se vera grandemente diluida. Encargado de sacar Raytheon del compromiso, me entreviste con el director general de Honeywell y afirme que la nica manera en que Honeywell podra asumir el control total de la operacin seria comprar nuestra parte por el valor integro de lo invertido. De lo contrario nos veramos obligados a sacar al mercado publico nuestras acciones de la compaa de ordenadores. Si entonces el proyecto fracasaba como filial controlada por Honeywell, todo el mundo se enterara de que esta andaba metida en dificultades. Mi postura era un farol en su mayor parte. Pero Honeywell se dejo convencer y nos reembolso toda nuestra inversin. Le ahorre a Raytheon 13 millones y muchos dolores de cabeza. Charles Francis Adams quedo muy contento de mi gestin. La Honeywell sigui gastando hasta llegar a casi 200 millones de dlares, en cuyo punto decidi cancelar el negocio de los ordenadores. En aquellos tiempos Raytheon era una compaa bastante pequea con muchos tcnicos brillantes y pocos altos directivos. Desarrollaba casi toda su actividad con los militares, porque se haba especializado en radar, sistema de guiado de proyectiles e instrumentos de navegacin. El volumen de las contratas militares creca rpidamente, pero la empresa funcionaba de manera desorganizada, por lo que no reflejaba la proporcin de beneficios acorde a la magnitud de sus operaciones militares. Por otra parte Raytheon haba cosechado bastantes fracasos en sus actividades comerciales. En consecuencia dependa casi por entero de un solo cliente, la Administracin de los Estados Unidos. Cuando ingrese en la compaa, Raytheon estaba formada por divisiones diferentes, que informaban ms bien irregularmente al seor Adams por medio de cuatro o cinco directores de grupo. El propio seor Adams tena un equipo de ayudantes que me parecieron mas propicios a decir lo que pudiese agradar a su jefe que a encarar los hechos verdaderos de los diversos problemas. Mie entrada en este crculo desencadeno una especie de tira y afloja entre los ayudantes del seor Adams y yo mismo. Ellos venan y me comunicaban ordenes, segn decan, procedentes del seor Adams, y adems insistan en que yo tena que someter mis informes a travs de ellos y solo despus de pasar por ellos, al seor Adams. La situacin continuo as durante algn tiempo, hasta que completamente

harto entre un viernes por la tarde en el despacho del seor Adams, para exponerle el problema sin ms rodeos: -O dirijo yo esta compaa, o la dirigen ellos. Todos al miso tiempo no puede ser. Quiero informarle directamente a usted y recibir rdenes de usted y no de ellos. As que pinselo y dgame algo el lunes por la maana. El lunes me vi convertido en jefe de operaciones, y aunque el tira y afloja continuo, pude reestructurar la organizacin de Raytheon de manera que el director de cada divisin tuviese mayor autonoma en cuanto a su propio funcionamiento, pero tambin la responsabilidad por las prdidas y ganancias de su divisin. Establec ciertas normas para la contabilidad de los costes que supona cada proyecto, de manera que se dispona de un control sobre los mrgenes de explotacin. El problema directivo de Raytheon, tal como yo lo vi, consista en que su departamento de investigacin y desarrollo tena una plantilla de brillantes ingenieros, los directores de divisin eran gente competente y entusiasta, pero algunos de los directivos de grupo a quienes informaban as como el equipo de administracin central, estaban menos dispuestos a entrar en los detalles financieros de la rentabilidad de sus divisiones. Y esto era un cuello de botella que constrea el empuje progresista de la compaa. Como no estaba en condiciones de cambiar a todos aquellos hombres, maniobr para evitarlos. Convoque reuniones mensuales de todo el personal directivo, pero incluyendo tambin a los directores de las divisiones y no solo a la gente central. De esta manera poda dirigirme a todos al mismo tiempo, y discutir los planes y proyectos de la compaa directamente con los directores de divisin sin pisotear el amor propio de nadie. Ya que eran ellos quienes hacan el trabajo y entendan los secretos de cada actividad. A m me era necesario conocer los problemas tcnicos a que se enfrentaban y ensearles los sistemas de control de gestin, en especial para los aspectos financieros de lo que emprendan. Funciono maravillosamente bien. Nuestros mrgenes de beneficio engordaron, los hombres se ganaron unas primas sobradamente merecidas, la compaa prospero y sus acciones subieron. Aquellos hombres, ingenieros casi todos ellos, se enorgullecan de su xito financiero y creo que presuman de ello casi tanto como de sus hazaas tecnolgicas. Como era parte de mi cometido, yo acompaaba a los analistas de valores que visitaban nuestra fabrica y les explicaba nuestras operaciones y nuestros planes para el futuro; al hacerse la compaa ms conocida entre el pblico, las acciones de Raytheon suban estupendamente, pero al mismo tiempo se empez a rumorear si yo llegara a ser el presidente de la empresa pasando el seor

Adams a la presidencia del Consejo de Administracin. Rumores y desmentidos empezaron a circular dentro de la compaa y del mundillo financiero. Tan pronto decan que yo sera presidente de Raytheon como aseguraban que el seor Adams haba jurado no permitir jams tal cosa. Era una fuente de discordias dentro de la compaa. Decid que necesitaba saber qu opinaba aquel hombre, as que entre en su despacho y le expuse que aquellos rumores perjudicaban el ambiente de la empresa, que yo no tena ningn propsito de darle la patada ascendente, pero que me gustara saber cual sera mi futuro en Raytheon. Se podra llegar al entendimiento de que algn da, cuando l lo considerase oportuno, yo podra llegar a ser el presidente de la empresa? El me miro framente y sin decir nada durante largo rato, que a m me pareci una eternidad. Luego dijo: -Yo jams contraigo compromisos de ningn tipo con nadie. Va en contra de mis principios. Considere que estas palabras por si solas eran respuesta suficiente. Hacia finales de 1958 empec a buscar directamente otro empleo. La oportunidad se ofreci seis meses ms tarde. International Telephone and Telegraph buscaba un nuevo presidente. Cuando negocie con el comit de seleccin del Consejo de Administracin de ITT, no se me ocurri solicitar la seguridad de un contrato a largo plazo, como es de costumbre ahora. Ni siquiera ped un contrato, ni se me ofreci. Acepte la remuneracin ofrecida: 125 000 dlares al ao. No se me prometi ninguna prima ni opciones de copra sobre ttulos de la compaa. En ITT iba a ponerme de nuevo a prueba partiendo de cero. Durante sus lecciones en la Universidad de Nueva York, el profesor Hoopingarner haba olvidado explicarnos que, a partir de un determinado punto en la carrera de uno, el dinero pasa a un segundo plano, y vuelve a importar el valor de la experiencia que pueda aportar el empleo, el desafo que represente el mismo para el temple de uno, y tambin la diversin, el goce, el orgullo y la autorrealizacin que un trabajo absorbente puede suponer.

4 Las dos estructuras de la organizacin

Toda empresa tiene dos estructuras orgnicas; la formal, que est reflejada en los organigramas, y la otra, que es la relacin viva y cotidiana entre las personas que forman la organizacin.

Un organigrama que describa la estructura de la compaa es totalmente imprescindible para cualquier empresa ms grande que la mera explotacin familiar. A medida que vamos subiendo por el escalafn de las 500 principales de Fortune, con sus decenas de miles de empleados y su volumen anual de operaciones de miles de millones de dlares, los organigramas se hacen cada vez ms complicados. Pero no importa que la empresa sea grande o pequea: en todas partes la utilidad del organigrama es la misma, es decir quin ser encargado de que y ante quien debe responder. Se necesita para facilitar la libre circulacin de informaciones, de manera que las personas puedan comunicarse entre s con orden lgico y concierto. La estructura formal de una compaa adopta casi siempre la conocida forma piramidal. Abajo la mano de obra que soporta toda la estructura, y sobre ella los diferentes niveles de mandos intermedios, uno tras otro, estrechndose hacia la cumbre. Esa estructura define la cadena normal de mando. La informacin circula en sentido ascendente y las ordenes en sentido descendente. Todo el mundo sabe cul es su puesto y su responsabilidad dentro de la jerarqua, y se admite que todo est presidido por el orden y la lgica como principios supremos. Aunque ciertamente tiene orden y lgica, este sistema nunca me ha satisfecho del todo. Alberga todos los grmenes de la burocracia que proliferan en las Fuerzas Armadas, la Administracin y la mayora de las grandes corporaciones norteamericanas. En alguna de nuestras mayores compaas quizs hayan de pasar seis meses antes de que se tome una decisin. Todas las cosas tienen que tomar su camino cadena de mando arriba y abajo. Los directores a menudo se convierten en papelistas. Los informes se amontonan, las recomendaciones se expresan con toda clase de reservas y cautelas, las decisiones se aplazan, las acciones no se emprenden. La compaa se estanca. He visto como ocurra una y otra vez, en todas las empresas que he conocido. Es la rigidez de la estructura directiva, casi tanto como los hombres mismos, lo que se ahoga en germen y malbarata muchas ideas prometedoras.

Sin estructura formal y sin cadena de mando, tendramos un caos. Con ellas, en cambio, tenemos el peligro de que cada cajetn del organigrama se convierta en un capillita independiente, de que cada subdirector se limite a pensar en su propio departamento, en su propia gente, en sus propios cometidos y responsabilidades, sin que nadie piense en la empresa como conjunto. Lo que tiende a ocurrir es que mientras uno dice mi trabajo es este y no s nada ms, el otro contesta: Pues mi trabajo consiste en hacer esto otro y no s nada de lo tuyo. Y as sucesivamente, mientras los comunicados van peregrinando de una bandeja a otra, hasta que alguien de ms arriba interviene e intenta conseguir que aquellos dos hombres colaboren para un objetivo comn. Y otra cosa que siempre me ha parecido peor an: que, segn parece, mientras una informacin esencial va subiendo por la cadena de mando, en cada escaln del camino va siendo expurgada y resumida, de modo que el hombre o los hombres de arriba apenas reciben ms que una idea de lo que est pasando abajo. En realidad no se enteran. Los de la lnea saben lo que pasa y los subdirectores al frente de cada departamento tambin, pero estos necesariamente han de resumir lo que saben en sus informes, as que arriba, el director general casi nunca sabe ms de lo que le dicen cinco o seis personas de su plana mayor. De ellas depende y tiene que fiarse, puesto que se supone que esas personas estn mucho mejor informadas que el de lo que ocurre all abajo. El sistema funciona mientras cada mando de la cadena cumpla bien con su tarea. Cuando uno de esos hombres falla y hay una crisis en ciernes, el director general a menudo no conoce la situacin lo bastante como para poder juzgar lo que procede hacer. En muchos casos la nica medida a su alcance consistir en despedir al que fracaso y poner a otro en su lugar. En todo caso, si ha de dar explicaciones al Consejo de Administracin dir: -Esta es la situacin. No es por mi culpa. Yo confiaba en esa persona, que nunca me haba fallado, pero esta vez me fallo, con que tuve que echarle a la calle. Qu ocurre entonces? Se va sabiendo que cuando uno fracasa, le echan a la calle. As que la gente se pone a ocultar sus errores, cuando normalmente quiz no hara cado en ese tipo de comportamiento. Cuanto mejor sepan ocultar cualquier lio con que tropiecen, mas tiempo conseguirn permanecer en el empleo. Qu pasa? Que lo que era un problema se convierte en una crisis. Y si la crisis no se diagnostica a tiempo, puede llegar a culminar en una catstrofe. Ms de una vez he sido testigo de ello. Usted mismo puede leerlo en las paginas financieras todas las semanas, cuando no todos los das. La crisis y las catstrofes no estallan de la noche a la maana. Son consecuencia de problemas

que fueron ocultados y que fueron complicndose da tras da, durante largo tiempo. No solo los problemas, sino tambin las ideas tiles e innovadoras suelen pasar desapercibidas en la canalizacin burocrtica de la informacin, tal como suele darse en una compaa grande y de estructura complicada. Esta siempre el jefe que no arriesgara su puesto proponiendo nada que pudiera resultar un fracaso. De manera que devuelven esas ideas brillantes y multicolores a su lugar de procedencia, para que sean estudiadas con mayor profundidad, o las rechazan de plano. As las ideas no llegan al santuario de alta direccin. Qu ocurre? Que con el tiempo, esos jvenes brillantes de los escalones intermedios dejan de hacer sugerencias. Se limitan a cumplir con el trabajo que se les ha asignado y procuran olvidarse de querer ser brillantes. O se van a buscar mejores oportunidades en otra parte. El de arriba, en su despacho de director, nunca sabr lo que se ha perdido. La compaa jams realiza la plenitud de sus posibilidades. Nadie llega a darse cuenta, en realidad, del problema fundamental, que es el de una adhesin demasiado servil a la estructura formal de la empresa. As era, en gran medida, el sistema que halle en ITT cuando asum el cargo en 1959. Como ya lo conoca por otras experiencias, inmediatamente me propuse a cambiarlo. Anuncie con fuerza, claridad y frecuencia que yo exiga comunicaciones abiertas en ITT. Muchos directores dicen lo mismo, pero luego no lo mantienen sino en grado limitado. En ITT costo aos edificar un nuevo sistema que trazase atajos a travs de la estructura formal, de manera que los gerentes de nuestras filiales autnomas llegaran a pensar en ITT como en una sola empresa, un solo equipo, un solo grupo de directores con una meta comn. Establecimos un sistema de informes mensuales de nuestras divisiones operativas, y aumentamos el personal de plana mayor al efecto de poseer un equipo de personal especializado y experimentado que pudiera controlar todas las facetas de nuestra actividad en telecomunicaciones, electrnica, bienes de consumo, proyectos tcnicos as como de contabilidad, asesora jurdica, estudios de mercado, etc. Luego declaramos que nuestra poltica bsica y fundamental era que cualquier miembro de la plana mayor poda ir a cualquier lugar de la compaa y preguntar lo que se le antojase, obtener tantas respuestas como pudiera e informar de sus resultados directamente a mi oficina. La nica reserva era que deba informar tambin sobre lo que iba a hacer al gerente afectado, antes de lanzar dicho informe. Para enviarlo no necesitaba el permiso de ningn superior, pero tampoco deba actuar a espaldas del interesado, quien deba recibir una oportunidad de corregir la situacin. Si se ponan de acuerdo acerca de una solucin, el asunto no iba mas all. Si no lograban ponerse de acuerdo, la cuestin seria arbitrada directamente en las oficinas centrales. Lo que yo quera era que cualquier persona

provista de una idea que supusiera una mejora pudiese presentarla en el despacho. Tambin insist en que los informes fuesen firmados siempre por quienes los hubieran escrito; sus jefes podan aadir el visto bueno y algn comentario, si queran. Pero, en caso de que me fuese preciso preguntar algo, yo querra hablar con el hombre que hubiera escrito el informe y no con un superior que tal vez se hubiera limitado a firmarlo sin apenas leerlo. Yo deseaba saber lo que de verdad ocurra en la empresa. Lo consideraba imprescindible. Esa gente de plana mayor, destacada de las oficinas centrales, rompa por derecho a travs de la rigidez de la organizacin formal para controlar a cada una de las filiales. Los expertos contables vigilaban los beneficios, los expertos tcnicos controlaban los departamentos de desarrollos, y lo mismo en todos los dems aspectos: comercializacin, personal, jurdico legar, etc. El personal de plana mayor colaboraba muy estrechamente con el de primera lnea, y presentaba sus informes y recomendaciones, y se le juzgaba igualmente responsable de lo bien o mal que funcionasen las unidades por ellos vigiladas. En la realidad, cuando se presentaba un conflicto entre plana mayor y lnea operativa, poda ocurrir una de estas tres cosas: que el hombre de la lnea le hiciera ver el delegado de la plana mayor que estaba equivocado, que no haba entendido bien los hechos; o que el hombre de la lnea admitiese haberse equivocado y procediese a tomar medidas para corregir la situacin; o como tambin pasaba algunas veces, que el hombre de la lnea, aun habiendo admitido su error, siquiera haciendo las cosas a su manera, incluso despus de la intervencin de la oficina de su director general (con lo que no tardara en perder su empleo). Con el tiempo llego a desarrollarse una solidaridad entre, digamos el tcnico de la plana mayor y el ingeniero jefe encargado de una sucursal determinada. Aprendan a colaborar en bien de la compaa, ya que el tcnico de plana mayor podra ayudar aportando un criterio experto desde un punto de vista ms amplio que el del ingeniero de lnea de operacin, y adems ese mismo tcnico poda respaldar las peticiones presupuestarias de la sucursal y ayudar a convencer a los de la oficina central. Eso no ocurri en seguida; hizo falta bastante tiempo. A menudo se producan conflictos entre la gente de plana mayor y la de lnea por diferencias de mentalidad; pero nunca hace dao el considerar los asuntos desde puntos de vista diferentes. Con el tiempo el jefe de lnea acababa considerando a la gente de plana mayor como una asesora externa y una ayuda a quien recurrir en caso necesario. Aparte esa modalidad convencional de plana mayor, necesitbamos una posicin nueva de staff. En un momento dado tuvimos entre doce y diecisis personas de la central en el cargo de directores de lnea de producto. Cada uno de ellos dominada una lnea completa de productos en representacin de la

competencia! Se trataba de controlar la capacidad competitiva de cualquier filial de ITT en el mercado. Los vendedores, los gerentes, los ingenieros y los miembros de cualquier equipo operativo suelen estar tan acostumbrados a creer en las excelencias de su propio producto, que les cuesta mucho ver ningn defecto como no sean los de sus competidores. Al jefe de lnea de producto se le pagaba para buscar fallos en una compaa de ITT y en su competencia, y para hacer todas las preguntas que considerase necesarias. Ser jefe de lnea de producto en ITT era un puesto muy difcil para cualquier persona, pero en cambio vala su peso en oro si acertaba a ponderar los factores humanos al tiempo que revelaba las realidades de lo que ocurriese en tal o cual mercado competitivo. No tena ninguna autoridad para mandar sobre el gerente o director operativo, pero poda formular preguntas a las que era obligado responder. Introduca una mentalidad sana en cuanto a la competencia: que debe ser considerada en lo que vale, y que hay que contraatacar con rapidez. Un director de lnea de producto solo poda triunfar si lograba convencer a los jefes operativos de que no iba contra ellos personalmente, de que estaba all para ayudarles, de que las ideas por el propugnadas eran saludables, eficaces y realizables. En cambio, el director de lnea de producto estaba extenso de responsabilidades tocantes a los presupuestos y al factor rendimiento. De hecho tenan licencia para especular sobre lo que pudiera hacerse de otra manera y mejor. Podan se imaginativos y creativos. Solo les restaba vender sus ideas a los jefes de lnea operativa y colaborar con ellos para el mejoramiento de la compaa. Y si no lograban ponerse de acuerdo, una vez ms las diferencias de opinin serian llevadas a la oficina central, aireadas y zanjadas all. Dentro de esta lnea de comunicaciones abiertas, otra innovacin importante introduca en ITT fue mi edicto de que los interventores de todas y cada una de las divisiones de la compaa sometiesen sus informes financieros directamente a la oficina central de Nueva York. Inmediatamente se levanto un clamor general de los gerentes de divisin, quejndose de que yo converta a sus jefes de administracin en espas a favor de la central. No importaba que el interventor les facilitase una copia de sus informes, decan, y que pudieran discutir cada lnea de los mismos. Lo que ellos queran era el control total dentro de sus dominios y la absoluta lealtad de sus encargados de las finanzas. En cambio, lo que yo quera era una verificacin independiente de sus actividades mediante interventores que hiciesen personalmente responsables de los nmeros que enviaban a la oficina central. Es muy fcil disimular y tapar los hechos con nmeros, lo mismo que con palabras. La tentacin siempre est ah. Aunque no mientan deliberadamente, distintos hombres interpretan sinceramente de manera distinta los mismos acontecimientos y situaciones. Los directores de compaa o de divisin tal vez exageren en las previsiones de ventas, o subestimen los costes

o lo que sea; y la gente que est a sus ordenes lo tolerara para no arriesgar el empleo. Yo quera que los interventores se sintieran libres de tal especie de presiones, de modo que pudieran dar una opinin sincera de la central. Si el jefe de divisin y su interventor no lograban ponerse de acuerdo, resolveramos a un nivel ms alto despus de conceder audiencia plenaria. La misin esencial y bsica de la direccin en cualquier empresa consiste en dirigir, como he dicho cientos y miles de veces durante mi carrera. La direccin dirige tomando decisiones y controlando que dichas decisiones sea puestas en prctica. Y la nica manera de que la direccin pueda hacer eso con xito estriba en poseer pleno acceso a los hechos de toda situacin capaz de afectar a la prosperidad de la compaa. En realidad, la alta direccin, encabezada por el director general, es como el punto de apoyo de una palanca imaginaria que es la empresa. Esta sujeto a fuerzas distintas de ambos brazos de la organizacin. Los accionistas, que son los dueos de la compaa, representador pos el consejo de administracin, quieren beneficios cada vez ms altos, y progresos y mejores dividendos sobre sus inversiones. Exigen cada vez ms, y estn en su derecho. Por el otro lado, las personas que constituyen la dotacin de las lneas de produccin quieren salarios ms altos, mejor maquinaria, mejores condiciones de trabajo y ms ayuda de la direccin. Protestan diciendo que no se puede producir ms, teniendo en cuenta las condiciones existentes. Bajo estas presiones de ambos bandos, todo el esfuerzo viene a converger en la oficina del director general. El y su equipo han de sospesar las exigencias procedentes de arriba y de abajo, y satisfacer con equidad a ambas partes. Por eso la libre circulacin de la informacin es tan esencial en toda la empresa, ya que el conocimiento d las realidades del negocio en donde uno est metido, as como de las realidades del mercado, es lo nico que tiene la direccin para tratar de dirigir satisfactoriamente. En ITT la informacin aflua a nuestras oficinas centrales en Nueva York procedente de los directores de todas las divisiones o centros de beneficio, en forma de presupuestos anuales y planes de empresa seguidos de los informes mensuales de situacin. Los presupuestos, que contenan los planes de empresa para el ejercicio siguiente, eran elaborados en febrero y marzo, verificados y revisados a nivel local y luego vueltos a verificar y a revisar en las oficinas centrales. Nos sentbamos cara a cara con todos los directores gerentes acompaados de sus propias planas mayores, divisin por divisin y revisaban los planes y presupuestos, y una vez adoptados oficialmente servan como instrumento para medir el rendimiento durante el ejercicio siguiente. Cada gerente de divisin y su equipo haban negociado en cierto modo un acuerdo con la central en cuanto a su presupuesto y su plan de empresa para el ao siguiente. Era un compromiso firme contrado con

ITT. Sus subordinados habran contrado con l otros tantos compromisos para la parte de presupuesto que tocase a cada uno, y l les obligara a cumplir su palabra como nosotros le obligbamos a cumplir con su compromiso, o le exigamos explicaciones en caso contrario. El prximo ejercicio se planificaba detallando los cuatro trimestres; en cambio nuestros planes bienales, trienales y quinquenales eran meros esbozos y mucho menos importantes. En algunos casos el capital fijo deba preverse con tres o cuatro aos de antelacin, como ocurre con las inversiones en instalaciones y maquinaria pesada. Pero, por lo general, yo no crea en las planificaciones a largo plazo. Nadie posee tanta sabidura como para prever el futuro a cinco o diez aos vista, ni puede programarlo con un grado razonable de certeza. Nos preparbamos cuidadosamente para el prximo ao, delinebamos lo que, a nuestro modo de ver, poda deparar el siguiente, y luego trazbamos un panorama general del futuro. Por supuesto, inicibamos algunos proyectos sabiendo que tardaran cinco incluso diez aos en quedar terminados. Pero no considerbamos que nuestra estrategia hubiera de consistir en comprometer las actividades de ITT con cinco o diez aos de anticipacin. Bastante tiene la direccin con prever las actividades de un ao. Los presupuestos y los planes de empresa de todas nuestras divisiones, ordenados en archivadores, ocupaban ms de diez metros de estantera. Sin embargo, estos libros eran las biblias por las cuales nos guibamos. Los informes de situacin mensuales de cada centro de beneficio contenan todos los datos pertinentes sobre facturacin, ingresos, existencias, cartera, plantilla, situacin de mercado, y de la competencia, investigacin y desarrollo, problemas existentes y problemas previstos, y finalmente, las proyecciones para el resto del ao. Los gerentes se vean obligados a pones en sus informes mensuales todo lo que afectase o pudiese afectar a sus operaciones, sin olvidar la situacin econmica o poltica de los pases donde actuases. Por otra parte, los interventores de las divisiones enviaban sus informes a nuestro interventor general, Herbert Knortz, de la oficina central. Tenamos adems un flujo incesante de informes de nuestro personal de plana mayor (expertos en ingeniera, contabilidad, investigacin y desarrollo, etc.), que colaboraba con la lnea operativa segn su especialidad. Recibamos tambin de nuestros directores de lnea de producto informes sobre situaciones especificas. Y toda esta corriente de informacin aflua del mundo entero a nuestras oficinas centrales. Los estados mensuales, que solan tener cada uno de quince a veinte pginas, eran estudiados por los expertos de la central, y luego ledos y verificados por m y mis colaboradores ms estrechos de la direccin general. A medida que ITT se haca ms grande y complicada, aumento la dotacin de la

plana mayor y de mi equipo de ayudantes. Al principio y durante los primeros diez aos por lo menos, desempee a solas la direccin general de ITT porque, debido a mis experiencias anteriores, senta bastante aversin a los asistentes administrativos. Aunque carecen de autoridad, a veces pretenden hablar o la gente cree que hablan por cuenta del director. Ms de una vez he visto como los adjuntos emitan ordenes, ms o menos veladamente, sin conocimiento del hombre a quien asistan. Yo prefera que mis comunicados salieran directamente de mi, o por lo menos de empleados que tuvieran alguna responsabilidad en la cuestin de que se tratase. Sin embargo, el mero crecimiento de ITT dictaba sus leyes y no hubo otro remedio sino crear una secretaria de direccin general, que con el tiempo paso de tres a cinco subdirectores: TIn Dunleavy, James Lester, Richard Bennett, Lyman Hamilton y Rand Araskog. No obstante, y aun contando con la ayuda de tres o cinco asistentes, no quise repartir la carga de trabajo ni la fuente elemental de las principales decisiones de la compaa. Es decir que segu leyndome todos y cada uno de aquellos informes mensuales de nuestras divisiones operativas, y me empee en que cada uno de los cinco subdirectores tambin los leyera todos, de manera que ellos tuvieran asimismo un conocimiento general y profundo de todas las operaciones de ITT. En la direccin general trabajbamos en equipo bajo el sencillo razonamiento de que seis cerebros son mejor que uno para abordar cualquier problema o serie de problemas. Como ITT segua creciendo al ritmo anual de 10 a 15 por 100, la corriente de informacin que llegaba a nuestras oficinas centrales se convirti en un torrente desbordado. En un momento dado tuvimos 250 centros de beneficio distintos e individuales, cada uno de los cuales enviaba todos los meses el informe de situacin del gerente, el estado financiero del interventor y los informes de los expertos sobre situaciones especificas. A finales del decenio 1960-1970, ITT se haba elevado al rango de novena corporacin industrial de los Estados Unidos, preceda solo por las cinco gigantes del petrleo y por General Motors, General Electric e International Business Machines. Tenamos unos 375 000 empleados en 115 pases de todo el mundo, y un equipo de ms de 2 400 directivos en los Estados Unidos y otros 1600 en Europa. Fabricbamos y vendamos un enorme surtido de artculos, desde los ms avanzados sistemas de comunicaciones hasta bollos y pastas, y tenamos negocios de alquiler de coches, hostelera, repuestos para automviles, plazas de garaje, material de jardinera, equipos industriales, productos cosmticos y servicios financieros y de seguros. Se nos conoca como la empresa multinacional ms grande y complicada del mundo. Cmo podramos nosotros, el equipo directivo, absorber tan enorme flujo de actividades complejas? Cmo mantener el control sobre una compaa tan vasta y seguir creciendo ao tras ao como venamos haciendo? Esta cuestin nunca dejo de preocuparme, y nunca pude hallar mejor respuesta que esta: tenamos que trabajar ms. Lo cual,

por supuesto, implicaba una informacin cada vez mejor y decisiones de grupo cada vez mejores. Sobre el papel, la estructura y la organizacin de ITT no eran muy distintas de las de cualquier otra gran corporacin de los Estados Unidos. Pero un organigrama, en realidad, no es ms que un pedazo de papel, una cosa esttica y muda, que solo sirve para identificar una cadena de mando de personas y funciones. La verdadera direccin empieza solo cuando uno junta a esas personas, funcionando todos a la vez, en una interrelacin vital y humana, de manera que la compaa trabaja como un solo equipo en pos de las metas establecidas por el director general. Esas interrelaciones humanas, en todas sus facetas, son lo que distingue a una compaa de otra. Sobre el papel una compaa puede parecer totalmente idntica a otra y, sin embargo, ser en realidad muy distinta. Las polticas, las decisiones y las actividades importantes de una compaa son las que tienen que ver con las personas, no con las funciones. ITT era diferente de la mayor parte de las dems compaas en la dimensin, el propsito y el estilo de las juntas de directivos que celebrbamos cada mes. Los jefes de la plana mayor central se reunan cara a cara con los directores gerentes de nuestros centros de beneficios en Europa, y luego con los de los Estados Unidos, con objeto de pasar revista a las actividades operativas del mes anterior. Otras compaas tambin celebraban reuniones y revisaban sus actividades empresariales, pero se hacan por lo general en comisin reducida a un cierto nivel, cuyo los informes y recomendaciones eran elevados a una comisin ms alta, lo cual daba lugar a un estilo que podramos llamar de direccin por comisiones. En la mayora de las empresas, la direccin esta compartimentada, efectivamente en decisiones tomadas por comisin; las propuestas suben por la escala de mando y las decisiones bajan, comnmente con lentitud burocrtica. En ITT atajbamos y nos saltbamos dos o tres capas de jerarqua superior, puesto que mi equipo y yo mismo podamos hablar y tratar directamente con la gente de primera lnea, los hombres que eran los verdaderos responsables del rendimiento de sus divisiones y centros de beneficio. Como deca antes, tan pronto llegue a ITT comprend la ventaja de las reuniones cara a cara con nuestros directores europeos, en vez de tratar de resolver los problemas a travs de los sistemas trasatlnticos de telfono y tlex. Ver la cara de un hombre, escuchar el tono de su voz y observar su expresin corporal eran los factores influyentes en las decisiones que yo deba tomar. En Europa empezamos en las habitaciones de los hoteles, cargadas de humo, pero cuando la compaa se desarrollo y construyo en Bruselas sus propias oficinas europeas, las juntas generales de directores llegaron a reunir entre 120 y 150 gerentes. Todos los meses yo me desplazaba en avin a Europa con unas

cuarenta personas de la plana mayor central, y nos sentbamos juntos a estudiar los informes mensuales de situacin. Las cifras pertinentes de los informes contables y de los estados enviados por los gerentes eran proyectadas sobre las pantallas gigantes instaladas en los rincones del saln. En la plana mayor todos haban ledo todos y cada uno de los informes que fueran a ser objeto de discusin. Estbamos bien informados. Mientras repasaba los dos gruesos archivadores llenos de informes y provistos de tapas de cuero marrn, yo haba adoptado la costumbre de anotar con tinta roja las preguntas que me propona formular, y luego doblaba la punta de la pagina correspondiente. Despus de esto pasbamos revista a todos los informes mensuales, uno a uno. No solo yo, sino cualquiera de los reunidos poda decir lo que quisiera, preguntar y sugerir lo que quisiera e hiciera al caso. Todos disponan de un micrfono instalado en cada puesto. Con las cifras proyectadas en las pantallas todo el mundo poda ver en qu medida haba cumplido sus compromisos presupuestarios cada centro de beneficio, cual haba sido el resultado del ejercicio anterior y cul era la situacin en cuanto a facturacin, ingresos, cartera, existencias, etc. Cuando se planteaba algn problema, como nunca dejaba de ocurrir, podamos discutirlo all mismo, y algunas veces, incluso resolverlo en el acto. Algunos de estos problemas versaban sobre las relaciones entre dos o ms compaas, sobre todo en Europa y al principio, cuando exista bastante duplicacin de actividades con el consiguiente despilfarro. Los gerentes de esas compaas estaban all reunidos, en una misma habitacin, y tenan as una oportunidad de allanar sus diferencias. Otras veces una compaa nos expona una dificultad que era similar a los problemas conocidos en otras compaas, cuando no una rplica exacta de los mismos. La gente aprenda oyendo la exposicin de los problemas de los dems. A veces era casi como una terapia de grupo. A menudo el director de una compaa sugera una solucin que le haba dado buenos resultados y as ayudaba a otros que estaban en el mismo caso. Ocupbamos una gran mesa en forma de U, cubierta de pao verde dndonos todos la cara, y yo lanzaba preguntas basadas en las anotaciones hechas por m en los informes mensuales. Por qu haban bajado las ventas? Eran solidas aquellas razones? Estaban comprobados los datos? Cmo? Se haba hecho algo al respecto? Cules eran las previsiones para el prximo mes o los prximos dos meses? Se necesitaba ayuda? Cmo se pensaba alcanzar o superar a la competencia? A menudo, mientras explorbamos una situacin descubramos que la causa de un problema no era la sospechada sino otra distinta por completo. Yo no acud a esas reuniones con todos los asuntos solventados. Explorbamos alternativas y las sostenamos a prueba. Las mentes de un gran nmero de

hombres se concentraban en el asunto planteado. Si considerbamos que alguien necesitaba ayuda le envibamos un equipo de especialistas de la plana mayor. Y le explicaba que todos estbamos all para ayudar al que tuviese dificultades; que formbamos todos un solo equipo, una sola compaa, y que a m solo me interesaba resolver el problema del momento, y no emprender nada personalmente contra nadie. En los primeros tiempos, muchos de los gerentes que representaban a compaas filiales de dimensiones gigantescas, acostumbrados a la independencia, se quejaban de la intrusin de forasteros de la central en sus dominios. -Mire decan- Llevo dirigiendo mi compaa desde hace aos y s lo que debo hacer. Quiero que me dejen en paz. Asumo la responsabilidad. Si fracaso, puede echarme, pero djeme actuar a mi manera. -Esa no es una contestacin satisfactoria contestaba yo-. Si usted fracasa y he de echarle, no voy a poder descontarle del cheque de la liquidacin los veinte millones de dlares que tal vez cueste un error. Por el contrario, si resuelve usted ese problema, no va a importar cuanta ayuda haya necesitado u obtenido, sino solo que lo ha resuelto, y va usted a cobrar su prima a fin de ao por haber cubierto los objetivos del presupuesto. Costo algn tiempo (aos) antes de que arraigasen los efectos de esta poltica y la misma fuese aceptada por todos los directores de las compaas filiales de ITT. Algunos hombres no podan soportar lo que valoraban como una ofensa contra su capacidad, y dejaban la compaa. Pero la mayora cabo admitiendo que todos aquellos controles de la actividad implantados por mi eran beneficiosos para todos. Todo ello era parte de mi poltica bsica de comunicaciones abiertas. Cuando descubramos que algn gerente estaba en dificultades o desbordado, entonces los compromisos de accin que yo le sealaba eran para beneficiarle. Acabaron dndose cuenta de que nuestro inters radicaba en resolver problemas, eliminar ineficiencias, y no formular un juicio sobre el hombre o los hombres afectados. En algunas ocasiones llegue a nombrar hasta cinco equipos diferentes de especialistas de la plana mayor para que estudiaran algn problema especialmente espinoso. De esta manera fuimos forjando la poltica de nuestra empresa, ya que procurbamos solventar los problemas de tal manera que no volvieran a plantearse. Empezbamos a comprender la similitud de los problemas empresariales que se suscitaban repetidamente y, al correr del tiempo, nuestras soluciones se perfeccionaban cada vez mas.

Uno de los preceptos bsicos en ITT, elaborado a travs de la experiencia adquirida en nuestras reuniones, fue: Nada de sorpresas! En los negocios, las sorpresas suelen ser negativas en un noventa y nueve por ciento. Por grande que fuese nuestra habilidad como equipo directivo, se cometeran errores, ocurriran cosas inesperadas, surgiran problemas. Pero, cuanto antes descubriramos el problema inesperado y abordramos su tratamiento, mas fcil sera el remedio. Quiz no fuese posible la deteccin precoz de todos ellos, pero si logrbamos plantearnos con rapidez suficiente el 95 por 100 de tales situaciones, ahorraramos el tiempo y la energa necesarios para enfrentarnos a los problemas realmente grandes que se nos hubieran escapado al principio. As, muy pronto empec a exigir que los gerentes de todas nuestras compaas expusieran en sus informes mensuales todos los problemas significativos. Yo no quera ocultaciones ni sorpresas. Hasta que llego el da en que un director nos dijo que estaba enfrentando a una huelga importante. Cunto tiempo hacia que le haban amenazado con tal huelga? Tres meses. Por qu no nos haba advertido en su informe mensual? Si lo haba hecho. Dnde? En la pagina 18 estaba la advertencia, oculta en una lnea de un prrafo central de la pagina. De modo que rectifique mi poltica. En adelante los directores tendran que hacer figurar todos los problemas significativos de sus informes mensuales punteados en rojo en la primera pagina del informe, y esos puntos rojos deberan seguir apareciendo hasta que se hubiera solucionado el problema. Durante mis primeros aos en ITT le tantos informes ambiguos, equvocos y vagos que, a menudo, me impacientaba buscando el significado de lo que lea. Di interminables conferencias a los directivos, tanto a los operativos como a los de plana mayor, sobre la importancia de que la oficina central pudiera entender que decisiones se nos recomendaban y asimismo porque se nos recomendaban y quien era el responsable de la recomendacin. As que decid distribuir un comunicado para hacer constar sin lugar a dudas lo que yo deseaba encontrar en un informe:
Con efectividad inmediata, dispongo que todo informe se presente encabezado por un resumen especifico, directo e inequvoco de su contenido; en dicho encabezamiento debern figurar los hechos siguientes, por este mismo orden: 1. Declaracin breve y clara de la accin que se recomienda. 2. Breve resumen descriptivo del problema real 3. Razonamiento, apoyado con cifras en caso necesario para mayor claridad y perspectiva sobre las bases de dicho razonamiento, y elementos de juicio que justifiquen la recomendacin.

4. Una breve declaracin personal del autor del informe, en donde pueden figurar las opiniones personales que desee expresar, el grado de seguridad en los criterios expuestos o las dudas que subsistan al respecto. Evidentemente, para poder formular una declaracin con el grado exigido de claridad y razonamiento es preciso pensar con nitidez y efectuar una elaboracin adecuada de los datos. De lo contrario seguiremos teniendo declaraciones e informes de carcter vago y general que no contienen ninguna toma de posicin definida por parte del autor ni bases para creer que la tenga. En adelante los autores de tales declaraciones e informes vagos e indefinidos tendrn que responder ante m personalmente, y me reservo las acciones a emprender en ese punto.

En efecto, durante los primeros aos y mientras los directivos de la compaa empezbamos a conocernos, yo dedicaba mucho tiempo a leer una lnea o dos de un informe y consultarle al autor que haba querido decir con aquello. Si el hombre sabia algn hecho que no desease airear, mis preguntas acababan por obligarle a confesar lo que haba tratado de esconder. Y si el hombre no entenda o desconoca sus propias lneas (lo cual sola suceder, por no haberlas escrito el mismo), entonces mis preguntas, doblemente embarazosas, le obligaran a abandonar el habito de dejar que otros hicieran su trabajo. Me cost algn tiempo convencer a nuestros directivos de que yo deca la verdad cuando les aseguraba que no deban ver motivo de vergenza o humillacin en la confesin de estar equivocados o de haber actuado errneamente. Los errores no son sino un aspecto ms de la vida de los negocios, y hay que tratarlos como tal. Lo importante era enfrentarse a los propios errores, examinarlos, aprender de ellos y seguir adelante. El nico error verdadero consista en tener miedo de cometer un error. Hace tiempo que estoy convencido de que uno de los fallos ms elementales y bsicos de los directores de empresa norteamericanos es el haber perdido con los aos su afn de aventura, su capacidad para asumir riesgos y hacer algo que nadie haya hecho antes. La razn de este cambio es la falsa creencia de que los directivos profesionales deben mostrarse siempre seguros de s mismos y de que en esta profesin los errores no son admisibles. En la escuela solo saca sobresaliente el que saca un 90 a 95 por 100 de contestaciones acertadas. Pero en la vida de los negocios, yo concedera el sobresaliente al directivo que acertase un 83 a 87 por 100 de las veces. Desde luego sera muy superior al directivo medio, que solo acierta entre el 45 a 55 por 100 de las veces. Sin embargo, hay algo ms importante que la puntuacin, y es la actitud mental del directivo cuando se enfrenta a una decisin. Yo quera que el directivo de ITT fuese imaginativo y creativo, y para serlo y tener xito era inexcusable que se plantease con objetividad los hechos de cada situacin. Las personas que se equivocan, a

menudo han basado sus decisiones en un conocimiento insuficiente de los datos disponibles. Una y otra vez, en aquellas primeras juntas de directores de ITT, yo interrogaba a alguna persona sobre el origen de sus datos De dnde los haba sacado? (Generalmente, de otra persona) Cmo saba si eran correctos? Eran realmente datos? Lo cual me movi a escribir un comunicado sobre datos incontrovertibles.
Ayer tuvimos una reunin larga y fatigosa, principalmente en busca de los datos que permitieran tomar con facilidad las decisiones directivas. Creo que la conclusin ms importante que puede extraerse de ello es bien sencilla. Ninguna palabra de nuestro idioma implica con tanta fuerza la idea de incontrovertibilidad, es decir de lo que no admite duda ni disputa, como la palabra datos. Sin embargo, ninguna palabra peor empleada en el uso actual. Como vimos ayer, existen por ejemplo: *Datos aparentes *Datos supuestos *Datos que nos han comunicado *Datos esperados *Datos meramente etiquetados como tales, datos comnmente aceptados, y muchas otras derivaciones similares.

En muchos casos, eso no son datos ni nada. En las situaciones de la vida cotidiana este punto quiz no sea importante muchas veces. Pero en los sectores de peso y decisin empresarial, es de la mxima importancia. Series enteras de acontecimientos y decisiones para toda una gestin quiz se pongan en marcha en una direccin equivocada con la consiguiente prdida de dinero, tiempo y animo- por culpa de un solo dato no efectual aceptado o presentado por USTED, aunque sea sin querer. La excelencia en el arte de la direccin profesional de empresas exige la capacidad o literalmente el olfato para distinguir un dato verdadero de todos los dems, y por aadidura la temeridad, la curiosidad intelectual, los arrestos y/o la pura descortesa, si fuese necesario, para exigir la seguridad de que lo que se ha obtenido es realmente lo que vamos a llamar un dato incontrovertible. Esa es la clase de material factual con que hemos de trabajar. Y como miembro de este equipo, es la nica que usted debe aceptar o presentar, puesto

que nuestro equipo directivo debe poder confiar en que todos sus colaboradores pongan la mxima atencin en este aspecto y en lo tocante al material presentado para el uso comn de todos. Por tanto, permita que le invite a convertirse en un catador entendido de datos de toda clase y no solo le invito a hacerlo, sino que se lo exijo-, de manera que sepa distinguir los de buena crianza y los dems, y en adelante aprenda a hacer brotar y admita nicamente los datos incontrovertibles. En el futuro, vera que se habla mucho de estos datos incontrovertibles: es una disciplina que no se acaba nunca, pero que no es indispensable. As que, buena suerte con ellos. Y empiece ahora mismo: Es un dato? Pero, ms importante todava: Es un dato incontrovertible? P.S.: No importa lo que le parezca. Intente controvertirlo para estar bien seguro P.P.S.: Divulgue el mensaje entre el personal a sus rdenes. En efecto el mensaje fue divulgado y no se quedo dentro de los crculos directivos, pues pretendamos que nuestros gerentes exigiesen lo mismo al personal de las divisiones y unidades. El gerente de una compaa filial no poda preparar su asistencia a una junta general de directores sino exigiendo a los suyos que le tuvieran plenamente informado de todo lo que sucediese en su compaa. El efecto no fue inmediato, una disciplina no se puede imponer por decreto. Pero con los aos, cada vez ms, fue desarrollndose en nuestras juntas generales de Bruselas (para las compaas europeas) y en las de Nueva York (para las estadounidenses) una disciplina de cultivo de la objetividad factual para tratar con las realidades de los problemas empresariales. Con el tiempo se convirti en una integridad intelectual de la que se enorgullecan justamente quienes trabajaban en ITT. Tras estar reunidos durante una semana cada mes en Bruselas y lo mismo en Nueva York, ao tras ao, todos acabamos por conocernos bastante bien. Los mismos hombres (los cuarenta directivos principales, poco ms o menos, de la central, y los gerentes de las 250 filiales de ITT) se vean cara a cara una vez al mes por lo menos, y se estableca una interaccin significativa. Todos llegaron a conocerse personalmente, y a saber lo que yo esperaba de ellos as como lo que ellos podan esperar de mi. Yo aprend a conocer el funcionamiento de sus mentes. Unas personas se inclinan hacia esto y otras hacia lo otro; unos eran ms imaginativos que otros, o ms lgicos, o de ideas ms conservadoras, o excesivamente optimistas, o ms de fiar que otros. Esas cosas solo se averiguan

en la interaccin cara a cara, no leyendo informes. Estar reunido con la gente y hablar con ella, ver cmo piensan en voz alta, contestando a preguntas, resolviendo problemas, da una idea de la capacidad de todos. Adems cuando uno conoca a un hombre y sus idiosincrasias era mucho ms fcil interpretar sus informes escritos. Se le conoca como los miembros de una familia se conocen entre s despus de aos de trato y de conversaciones de sobremesa. Uno aprenda a sopesar lo que aquel hombre en particular escriba en sus informes o deca durante una reunin. Uno llegaba a saber hasta qu punto se poda creer y confiar en l, lo cual en si mismo era por lo general tan importante como lo que estuviera diciendo en realidad. Supongo que en cierto sentido nuestras reuniones eran como una versin ms complicada de la dinmica personal que representaba la direccin de un pequeo negocio familiar. Hablbamos y discutamos y resolvamos problemas y brotaban nuevas ideas. La clave consista en que nadie tena miedo de hablar. Haba un afn de averiguar hechos nuevos y propuestas, a veces saltaban soluciones en las que nadie haba pensado en el momento de entrar en la sala. Todos se hablaban de igual a igual, independientemente de la importancia de la compaa a la que representasen o de la categora y nivel de ingresos de cada uno. El que intentaba disfrazar los hechos, eludir la pregunta significativa o resolver un asunto de manera poco ortodoxa durante una exposicin en una de nuestras reuniones, pronto quedaba en evidencia, no solo ante mi sino ante los dems reunidos. Y tambin el que intentase hacer meritos atacando personalmente a otro, quedaba retratado delante de sus colegas. Estbamos all para aprender los unos de los otros, para ayudarnos mutuamente y trabajar en equipo, y nos enorgullecamos de nuestra capacidad para resolver cualquier problema de empresa mejor que nuestros competidores. Constantemente buscbamos la manera de mejorar lo que otros hubieran iniciado. Para conseguir esto haba que profundizar mas all de las soluciones obvias. Nosotros ya contbamos con que nuestros competidores sabran hallar esas soluciones fciles, pero mientras tanto ya estaramos un paso ms lejos. Podamos lograrlo, y lo conseguimos, como demostraron las cifras. Ao tras ao, ITT supero a sus competidoras en todas las lneas de producto, una tras otra. Todo el mundo habla de la importancia del espritu de equipo en una empresa; pues bien, ITT funcionaba como un equipo en el sentido ms autentico. En nuestras reuniones presupuestarias anuales trazbamos el plan partido con intencin de anticiparnos a lo que hiciera la competencia. Y en nuestras reuniones mensuales de directores el equipo se reagrupaba para decidir la prxima jugada. La estrategia del juego poda modificarse all mismo, antes de continuar; podamos ensayar cosas nuevas y cambiar de idea sobre la marcha antes del siguiente

tiempo muerto. Podamos actuar y reaccionar con rapidez, y funcionaba, y sabamos que ramos el numero uno. Eso llegbamos a creer y estbamos dispuestos a luchar para demostrarlo: que ramos los mejores gerentes de empresa del mundo. Mediante las absorciones de empresas fichbamos a nuevos jugadores y los fundamos en nuestro equipo, y continubamos el ataque en la gran cancha del mercado, mas fuertes y poderosos que antes. En aquellas juntas generales de directores se reunan hombres de muy diverso carcter. En una misma habitacin juntbamos a profesionales altamente calificados, juristas, contables, ingenieros, vendedores, organizadores, en toma y daca con los gerentes de empresas ms experimentados y capaces de todos los pases principales de Europa Occidental. Los europeos eran hombres de diferentes pases que trabajan las mismas lneas de producto: telecomunicaciones, electrnica, equipos industriales. En los Estados Unidos eran hombres de un solo pas entendidos en una amplia variedad de productos y en muchos mercados distintos. Si imaginamos aquellas reuniones como un inmenso banco de memoria en funcionamiento, hay que considerar que cada junta reuna en promedio a 120 individuos de los ms competentes, cada uno de los cuales acumulaban ms de veinte aos de experiencia empresarial adquirida en todas las partes del mundo y en muy distintas lneas de producto; por tanto, cada reunin nos permita disponer directamente de 2400 aos de experiencia en los negocios. Y eran dos reuniones todos los meses. Mientras cada cual escuchaba las opiniones de los dems, todos perfeccionbamos nuestro conocimiento del mercado, de la economa mundial, del comercio internacional, de las leyes internacionales, de la tecnologa, y por supuesto, de las tcnicas de gestin. Pero, lo ms importante, ramos un equipo. En realidad nos habamos convertido en un tanque de ideas, en una maquina de solucionar problemas de la direccin empresarial. No solo aprendamos los unos de los otros y nos ayudbamos mutuamente, no solo conseguamos la mayor agilidad y franqueza en el tratamiento de nuestros problemas, sino que, a menudo, nuestras juntas estaban cargadas de tal dinamismo y entusiasmo que a veces trabajbamos en un ambiente de exaltacin. Al crear ideas nuevas que no podan figurar en la agenda de cualquiera, surgan nuevos productos, nuevos negocios, nuevas maneras de hacer las cosas. Normalmente las juntas generales de directores duraban de las diez de la maana hasta las diez de la noche. En Europa con frecuencia pasaban de medianoche, por ser limitadas nuestras estancias all. Las reuniones presupuestarias y de fijacin de planes de empresa por supuesto iban hasta

despus de medianoche. No estbamos pendientes del reloj. Seguamos trabajando hasta liquidar la tarea pendiente. Cuando uno suma los das y semanas invertidos en esas reuniones, se descubre que dedicbamos tres semanas en febrero marzo a trazar el primer esbozo de los planes y presupuestos del ejercicio siguiente, y luego otras doce semanas a fin de ao para la revisin y aprobacin oficial de estos planes. Lo cual suma quince semanas. Adanse una junta general de directores en Bruselas y una en Nueva York, de una semana cada una y diez meses al ao, lo cual nos da otras veinte semanas. Totalizamos treinta y cinco semanas. Sumemos a estas, cuatro de vacaciones y festivos, y tendremos treinta y nueve semanas. Lo cual deja apenas trece semanas de tiempo sobrante para dirigir la compaa Cmo lo conseguamos? Muy fcil; trabajando horas extraordinarias hasta la noche y los fines de semana y a todas horas, pues en realidad era durante las reuniones y los encuentros cara a cara con el personal de nuestras filiales cuando dirigamos la ITT. En qu lugar del organigrama puede verse todo esto? En apariencia la estructura de ITT era como la de cualquier otra compaa de dimensiones similares, y sin embargo ramos muy distintos. ramos diferentes en las relaciones humanas, vitales y cotidianas, en el trato entre los hombres y mujeres de ITT, en comparacin con el personal de estas corporaciones. Y yo dira que un 80 por 100 de todo ello suceda durante nuestras reuniones directivas cara a cara.

5 La direccin debe dirigir

La direccin debe dirigir! La direccin DEBE dirigir! LA DIRECCION DEBE DIRIGIR! Cuntas veces voy a tener que decrselo?

Es un credo muy sencillo y probablemente lo ms parecido al secreto del xito que existe en los negocios, en la vida profesional y en casi cualquier cosa que uno emprenda. Lo curioso es que todo el mundo lo sabe, de una manera u otra, y por algn misterio casi siempre lo olvida. O quiz piensan que es demasiado sencillo para ser verdad. A modo de definicin diremos que direccin se refiere al equipo de directivos que hacen funcionar un negocio, una empresa o lo que sea. Dirigir quiere decir conseguir que se hagan las cosas, realizar algo que el lector o el equipo de directivos se haya propuesto hacer y de lo que se juzga que merece el esfuerzo. Debe significa que se debe, puesto que en presente de indicativo en nuestro credo. Los directivos de una empresa plantean un programa de actividades y un presupuesto encaminados a producir beneficios satisfactorios al termino de un ejercicio determinado. Un programa es un blanco al que se apunta. Pero no basta con desear obtener ciertos resultados a final de ao. Dirigir significa que una vez formulados el programa y el presupuesto del ejercicio, uno debe alcanzar la facturacin, la cuota del mercado, el beneficio neto o lo que sea que uno se haya comprometido a conseguir. Si usted no consigue esos resultados, no es un directivo. Tal vez ostente algn ttulo y tenga un rotulo de Director gerente o Vicepresidente o director comercial en la puerta, pero para m, todava no es nadie. Ah fuera puede que

pase algo, bueno o malo, pero no pasa porque sea usted quien lo disponga. Usted no dirige. No es que sea un director malo o mediocre, es que no es un director. Consideremos, por ejemplo, tres estudiantes, de inteligencia y aptitudes ms o menos equiparables, que proyectan matricularse en una escuela de administracin de empresas y convertirse en directivos prestigiosos y bien pagados. El primero, Cal, prev que va a sacar un promedio de notable porque es as como le ha salido siempre. Asiste a todas las clases, entrega la mayor parte de los trabajos y hace lo que se espera de l. Pero un ao, justo antes de los exmenes, cae enfermo de gripe y su promedio queda reducido a un cmodo aprobado. El se dice que no ha sido por su culpa, que el curso prximo lo compensara con un sobresaliente. Pero entonces ocurre otro contratiempo; habiendo entendido mal una pregunta durante otro examen, salda el ao con otro aprobado. Siempre pasa algo que contraria sus ms sinceras intenciones. Finalmente se licencia con un promedio entre aprobado y notable, y habr tenido suerte si consigue matricularse en una escuela mediocre. El segundo futuro directivo, Al, decide que debe aspirar a entrar en una de las doce mejores escuelas superiores de administracin de empresas, y que para eso necesita un promedio sobresaliente o parecido. Cuando saca su primero notable decide estudiar tres o cuatro horas todas las noches en lugar de solo una o dos. En segundo, y luego en tercero, le caen otros tantos notables entre el resto de asignaturas con sobresaliente. Lo cual es una contrariedad, pero que se le va a hacer, con que decide que tres o cuatro sobresalientes y un notable en cada curso no est mal despus de todo. En el ltimo ao saca dos sobresalientes, un notable y un aprobado sorpresa. Despus de lo cual, se dedica a escribir sus doce instancias y a cruzar los dedos. Que consiga o no consiga ingresar en una de esas doce escuelas de elite ahora ya no depende de sus propias calificaciones, sino del nivel general de sus competidores. El tercer muchacho decide que l quiere ir a la escuela superior de Stanford o a la de Harvard y no a ninguna otra, y que para eso hace falta que todo sean sobresalientes sin excepcin alguna. Llammosle Hal, no se por qu, ese nombre me suena bien. Se ha metido en la cabeza que debe sacar sobresaliente en todas las asignaturas, por lo que estudia tres, cuatro o cinco horas todas las noches, para tener la seguridad de dominar los temas cuando se presente a los exmenes. En el ltimo ao y despus de haber llenado su expediente de sobresalientes, tropieza con una asignatura hueso, Contabilidad Superior. Al final del primero trimestre no consigue pasar de un notable. Estudia mas. A mitad de curso, obtiene otra vez un notable apuradillo en esa asignatura. Qu hacer? Consulta otros libros aparte de los de texto. No hay manera de hincarle el diente al tema. Acude al profesor en demanda de ayuda. El profesor comprende su

problema pero no dispone de tiempo para l. Qu solucin adoptar? Sus amigos, Cal y Al se burlan de su preocupacin. Al fin y al cabo, un solo notable en cuatro aos no es para tanto. Pero Hal ha puesto su amor propio en alcanzar su objetivo. Debe sacar ese sobresaliente en la asignatura. Tragndose su orgullo; procura fijarse en los temas; trabaja muy duro. Y, por su puesto obtiene un sobresaliente e ingresa en la escuela superior de su eleccin. A mi modo de ver los dos primeros no tenan madera de directivos. Cal se limito a dejarse llevar por la rutina. En cambio Al se planteo ciertos objetivos y fue sincero en sus esfuerzos, pero permiti que los hechos le desbordasen. El xito que tengan esos muchachos depender de lo que suele llamarse comnmente suerte. SI no hay ningn rival mejor, quiz se salgan con la suya. El tercer chico, Hal, era un directivo desde antes de entrar en la escuela de administracin de empresas. Instintivamente capto lo ms esencial de un buen dirigente de empresas, que no se revela en el hecho de haber estudiado mucho, sino que, cuando un remedio le fallo, ensayo otro, y luego otro hasta alcanzar su meta. Eso es dirigir. Suponiendo que Cal, Al y Hal lleguen a asumir sus lugares en el mundo de los negocios, sin duda irn a caer en el mismo casillero de la organizacin directiva ya habilitado por sus antecesores: Cal se limitara a ir vegetando sin hacer nada grande, Al se convertir en un trabajador rutinario con escasas muestras de imaginacin, y Hal, bendito sea, llegara a lo ms alto en empresas como ITT. En el mundo de los negocios cada cual tiene que habrselas con intereses contradictorios, determinados por el egosmo. Los clientes exigen precios ms bajos; los proveedores reclaman precios ms altos; los sindicatos reivindican mejoras salariales; los accionistas quieren mas y mas dividendos. La competencia procura comercializar productos mejores a un coste ms bajo. El trabajo de un director consiste en dirigir en medio de todo esto, y mas, y terminar el ao con unos resultados que satisfagan esos intereses contrarios, as como los objetivos que se haya fijado a s mismo y a su compaa. En la empresa siempre hay problemas y el deber del directivo consiste en resolverlos. Si uno ensaya veintids maneras de resolver un problema y fracaso en todas, tendr que intentar un numero veintitrs. Pero la actitud debe ser esta: Aunque deba quedarme aqu toda la noche, este asunto se arregla. Sin embargo, y aunque yo lo haya hecho a menudo y, en ocasiones se lo haya recomendado a otros, lo esencial no es quedarse toda la noche en el despacho, sino solventar el problema. Los resultados son lo que importa. Si uno puede resolver un asunto en un abrir y cerrar de ojos y con un solo gesto, tanto mejor. Si se queda uno toda la noche, ser porque le ha costado todo ese tiempo

el encontrar una solucin satisfactoria. Los resultados se vern en la cuenta de prdidas y ganancias al final del trimestre y al final del ejercicio. La direccin debe dirigir significa que se debe obtener esos resultados. En la vida de los negocios casi nadie discute esta actitud, pero est perfectamente claro que muchas personas en el mundo de las corporaciones, aunque digan lo mismo, no actan en consecuencia. Los mandos intermedios informan a sus jefes diciendo: Lo sentimos, jefe, pero no pudimos conseguirlo. Estuvimos cerca de lograrlo, pero fjese en lo que nos paso entonces. Y as van subiendo las informaciones de tal divisin y de tal otra, hasta que el director general informa al Consejo de Administracin: Lamento mucho tener que poner en su conocimiento que. Todo director general con experiencia sabr extraer, de entre un millar de explicaciones buensimas y plausibles, la argumentacin justificativa de que la compaa no haya alcanzado los resultados que el prometi al comienzo del ejercicio. Su informe al Consejo de Administracin y ante la junta de accionistas ser una obra maestra de fra lgica y precisin. Podr echarla culpa de los reveses de la compaa a una coyuntura desfavorable de la economa nacional, a la inflacin, a problemas de aprovisionamiento, al mal tiempo, a la irrupcin de nuevas tcnicas, a la competencia extranjera, o a cualquier combinacin de todos estos factores. En realidad su razonamiento resultara irrefutable casi siempre, porque al fin y al cabo se resumir en Podamos haber salido mucho peor parados. Con frecuencia cubrir de elogios a sus colaboradores en la directiva por hacer sabido capear tan bien unas condiciones tan terriblemente adversas. Explicaciones as pueden leerse todos los aos en las memorias de miles de compaas. No obstante, si usted parte de la base de que la direccin debe dirigir, entonces esas explicaciones perfectamente lgicas no valen. Lo nico que vale es si se alcanzaron o no los resultados propuestos. Pero la mayora de las personas no lo creen as. En demasiadas compaas estadounidenses, los directores no obtienen los resultados propuestos porque nadie les obliga a hacerlo. Las explicaciones y los razonamientos se aceptan con demasiada facilidad. De hecho, son esperados. Todo el mundo lo sabe. El director general de la compaa establece un objetivo de ventas, pero el director comercial y su equipo de vendedores saben que se conformara con el 8 por 100 de esa cifra, y no ir por mas. Y en efecto, si por casualidades pasan de ese 80 por 100, algunos incluso ocultaran de manera que puedan trasladar esas cifras al ao siguiente, anticipndose a la subida del listn. Ocurre siempre. Uno siempre consigue lo que esperaba; rara vez o nunca se obtiene ms.

La cuestin del control de la calidad de la industria es un buen ejemplo de ello. En los tiempos de antao se entenda que, en una industria peligrosa, uno, dos o diez hombres se mataran, y otros ms resultaran lesionados en accidentes de trabajo. Era una ley inmutable. Ocurra ao tras ao. Hasta que se hizo imperativo el implantar controles de calidad para salvaguardar vidas humanas. No se quiso tolerar ni una sola muerte. La consigna en esta clase de actividades paso a ser la de cero defectos. Y mira por donde, replantearon una y otra vez las fases de trabajo hasta que los accidentes mortales causados por deficiencias o fallos en las lneas de montaje se redujeron a cero. Y se siguieron implantando procedimientos para ensear a la gente como evitar el error humano. Recuerdo bien, de cuando estuve en Jones & Laughlin, como en la industria siderrgica se anotaban las jornadas transcurridas sin que se hubiese producido ninguna muerte en los altos hornos, los convertidores y los trenes de laminado. A medida que creca el nmero de jornadas sin accidentes, hasta los 364 o 365 das, bamos ponindonos cada vez ms nerviosos, temiendo la catstrofe. Nuestra preocupacin por la seguridad haba llegado a ser excesiva. Pero, si no nos lo hubiramos propuesto nunca, los accidentes habran continuado con su frecuencia acostumbrada. La nocin de cero defectos ha tenido ms dificultad en introducirse para lo tocante a los productos y convertirse en una norma industrial estadounidense. Una empresa que fabrique, por ejemplo, un milln de tostadoras de pan al ao, prever que cierto porcentaje de ellas van a resultar defectuosas o inferiores a sus expectaciones: un 2, un 3 o un 5 por 100, digamos. Y obtienen lo que esperaban. Esas cifras ya estn incorporadas en sus presupuestos. Si, en un momento dado, salieran mas tostadoras defectuosas, o del producto que sea, hasta un 7 o un 10 por 100, es posible que la compaa se decidiera a mirar que pasaba con un control de calidad. El caso se convierte en una decisin a tomar por la direccin: Cunto ms estarn dispuestos a gastar en cuantos ms controles de calidad para obtener cuantos menos defectos? En los productos de tecnologa avanzada es mucho menos costoso el implantar controles en la lnea de fabricacin que el mantener un numeroso equipo de reparadores para el acondicionamiento de los productos que hayan salido defectuosos; las reparaciones son caras en mano de obra y materiales. En ITT seguamos la norma cero defectos para los equipos de conmutacin telefnica. Haba que exigirla. Lo mismo pasa con los diseos y construcciones de la industria aeronutica; obviamente no es admisible ninguna pieza defectuosa. En otros productos, por el contrario, hay un compromiso entre el control de calidad y el precio. General Motors, Ford o Chrysler podran construir un automvil cero defectos, capaz de durar veinte aos, o al menos a mi me lo parece. Podra

estar hecho de acero inoxidable y tener un ordenador de a bordo para la vigilancia de todas sus funciones. Pero ese coche probablemente costara 200 000 dlares y estara anticuado antes de haber empezado a desgastarse. En ITT tuvimos a un magnifico especialista en control de calidad llamado Philip Crosby, quien demostraba a nuestros jefes de produccin, mediante el anlisis de costes, que era ms barato controlar la calidad del producto en la lnea de fabricacin que repararlo luego a travs del servicio posventa. Siempre repeta que el fabricante debe establecer unas especificaciones de calidad, implantar los controles necesarios para que se cumplan dichas especificaciones, y luego cifrar la repercusin del coste de dichos controles en el precio del producto. Su argumento era que el control de la calidad no implica por definicin una calidad ms alta, sino simplemente que la calidad se mide. Es decir que no se puede pretender que un aparato de cien dlares suministre las mismas prestaciones que uno de cuatrocientos. Pero el director, una vez sentadas las normas por las que se mida la calidad, no debe conformarse con menos. En el control de calidad se vigila el lado negativo. Se especifica cuantos defectos, cuantos nmeros negativos se van a considerar aceptables. Esta es solo una parte del trabajo de un director de empresa: controlar los nmeros positivos de la produccin. Las ventas y los beneficios han de tratarse exactamente igual. Ante todo, el director debe establecer unas normas de produccin, cuota de mercado, margen de beneficio, o lo que sea, y no admitir nada que est por debajo de la norma. Cules deberan ser esas especificaciones? Depende del tipo de industria de los productos y del directivo mismo. Tienen que ser aceptables para l. El sabr lo que est haciendo; para eso es un directivo. Por supuesto, el sector industrial mismo y la competencia habrn sentado ciertos niveles, haciendo bien su trabajo o no. l es quien establece las normas y quien debe dirigir de manera que sean alcanzadas. Hace poro hable con un hombre que explota la concesin de las tiendas de joyera en cierto nmero de galeras comerciales, y me dijo: -Si no consigo un cuatro por ciento del volumen de operaciones de la galera, me parece que no estoy haciendo bien el trabajo. -Cmo sabe que es un cuatro por ciento lo que se necesita? -pregunte -No lo s. Las cosas funcionan as, sencillamente contesto l. -Y porque no un cinco por ciento?

-No, solo el cuatro por ciento insisti l, y luego explic que un cuatro por ciento era ms de lo que obtena por cualquier otro tipo de comercio en las galeras. Sin necesidad de controles muy perfeccionados, ese hombre haba sentado sus propias normas. No poda dormir si no alcanzaba su 4 por 100. Se sentira culpable si no lo consiguiera. Trabajara toda la noche o hara lo que fuese necesario para lograr ese cuatro por cien. No s exactamente lo que hara, y tal vez fuese posible alcanzar un 5 o un 8 por 100, pero no importa mucho. Ese hombre dirige. Tiene espritu de empresa. La diferencia principal entre el hombre de empresa y el administrador profesional de empresas, hablando en general, estriba en la actitud. El hombre de empresa, sobre todo cuando empieza, sabe que se mueve sobre una lnea muy delgada entre el xito o el fracaso. Un solo error puede llevarle a la ruina. No puede permitrselo. Debe penetrar en un determinado mercado, debe alcanzar una facturacin prevista, y debe ganar lo suficiente para poder seguir. Mientras otros salen de las oficinas a las cinco, el se queda y trabaja para solventar los problemas que agobian a si empresa. Vive para ella las veinticuatro horas del da. El directivo profesional a menudo ha perdido este sentido de obligacin, si es que alguna vez lo tuvo. Demasiado a menudo, prefiere atenerse a la doctrina, descansando en la seguridad de que trabaja para una compaa lo bastante grande como para absorber las consecuencias de cierto nmero de errores. No es que el directivo profesional se proponga cometer errores ni hundirse bajo un giro negativo del mercado. Lo que l quiere es triunfar. Ocurre que, subconscientemente, se concede lo que parece un margen de error razonable. Pero ese margen suele ser mucho ms amplio que el del empresario que dirige su propio negocio. Y ese margen de error se le admite! El director de fabrica o el director comercial presentan sus explicaciones al gerente de la divisin, y este le explica la situacin al subdirector general y el director general se la explica al Consejo de Administracin. Ah es cuando salen todas esas excusas lgicas y racionales, y son admitidas. En mi opinin estamos ante una postura de permisividad, por la cual se tolera a la direccin el lujo de no dirigir. Por qu motivo aceptan los Consejos de Administracin, los accionistas y los analistas financieros unos resultados menos que aceptables? Porque es mucho ms difcil medir la falta de rendimiento que el rendimiento. El rendimiento destaca como una tonelada de diamantes; para quitarle importancia a la falta de rendimiento siempre hay muchas explicaciones. Cuando el lector se entere, por el prximo noticiario econmico, de que las ventas al por menor han bajado en todo el pas debido a la ola de frio que lo azota, podr estar seguro de que, mientras

algn detallista de Minnesota consigui aumentar su facturacin y sus beneficios esa semana, en alguna zona clida otro sufri grandes prdidas. Por qu? Porque el primero es un director que dirige su negocio, mientras que el otro es una vctima de los acontecimientos, por juzgarse incapaz de dominarlos. Para juzgar la eficacia de una direccin no hay que hacer ningn alarde de subjetividad. Se puede medir al final del trimestre, o al final del ao, por medio del estado de prdidas y ganancias. Uno mira las cifras y ve lo que ha ocurrido: la direccin alcanzo sus objetivos o no los alcanzo. Dirigi o no dirigi. Para m todo lo dems son tonteras. Se puede ampliar el plazo concedido a tres aos, digamos, sobre todo si la empresa esta empezando. Transcurrido ese plazo, indudablemente, podemos tener una indicacin bastante clara sobre el rendimiento de la direccin. En una compaa madura se puede afinar hasta el trimestre. En ITT yo sola decirles a mis directivos que lo ms importante era cubrir la cuota presupuestaria del primer trimestre. Si no se lograba dentro de ese primer trimestre probablemente tampoco se cubriran las metas del ejercicio. En cambio, si se cumpla dentro del primer trimestre, y del segundo, y luego del tercero, por lo general el cuarto trimestre se pasaba sin sentir. As es como funcionaban las cosas, por lo visto. Qu hacer cuando la compaa, o la divisin, o el departamento de uno fallan y no alcanzan sus cuotas del primer trimestre? En primer lugar, localizar el problema. Luego, averiguar la causa del mismo. Por ltimo, solventarlo. Por eso tenamos a unos interventores en todas las compaas de ITT, para que enviaran todas las semanas sus nmeros a la central. Cualquier resultado menos que satisfactorio se reflejaba con total claridad en aquellos informes. Por eso los gerentes de lnea marcaban en rojo sus problemas principales, para recabar atencin inmediata. Por eso celebrbamos juntas mensuales de directores. Queramos identificar las causas de los problemas y hallar las mejores soluciones cuanto antes. Si las ventas bajaban, haba que averiguar el porqu. Y segn cual fuese la causa, decidiramos incrementar nuestra publicidad y nuestras promociones, o modificar nuestra estrategia comercial, o reorganizar nuestra red distribuidora, o variar la presentacin, o cambiar el modelo del producto mismo. O quiz decidiramos reducir el coste de fabricacin del producto para poderlo vender ms barato. Utilizbamos todos los medios disponibles para obtener resultados. Aplicbamos todo lo aprendido en la escuela y de nuestra experiencia de los negocios, y cuanto pudiramos aprender los unos de los otros. Usbamos nuestra intuicin. Usbamos nuestro cerebro.

La direccin debe dirigir paso a ser nuestro credo en ITT. Significaba que haramos cuanto fuese preciso (dentro de lo honrado y legal) para obtener los resultados que desebamos. Ante un problema, si una solucin no funcionaba ensaybamos otra. Y otra. Las llamadas en rojo continuaban en primera pgina de cada estado mensual de situacin, con la oportuna revisin de fechas, todos los meses hasta que la dificultad se hubiese solucionado. Una llamada en rojo era como una espuela en el costado de cualquier director de ITT, una invitacin a no sentirse demasiado orgulloso de su capacidad. Tena que resolver el asunto; no poda limitarse a entrar en una de nuestras reuniones y anunciar que el problema continuaba igual, sin que nada hubiese cambiado. No se iba all solo para dar el parte de situacin, sino con la obligacin de explicarme a m, a mis colaboradores de la directiva y a sus colegas lo que haba hecho y lo que sugera que se hiciese para dominar aquel problema. Y si no saba qu hacer, entonces le enviaramos ayuda, toda la ayuda que necesitase. Dirigamos juntos, pero dirigiramos. Tuve la primera oportunidad de poner nfasis en este punto al comienzo de mi rgimen en ITT, cuando el encargado de nuestras operaciones en Latinoamrica informo ante la junta de directores que no haba logrado vender nuestro nuevo sistema de conmutacin telefnica a la Administracin brasilea. Era una operacin de muchos millones de dlares. Estuve un rato sondendole acerca de los esfuerzos emprendidos, las demostraciones realizadas, los datos de la situacin, y l me detallo todos los caminos que haba explorado. -A quin incumbe la decisin final sobre comprar o no nuestro sistema? -pregunte -Al presidente Kubitschek. -Has hablado con l? -No. -Por qu no? -Porque es NN quien toma la decisin en realidad. El recomienda una decisin y el presidente se atiene a su consejo explico, y luego aadi: -Adems, no creo que consiguiese audiencia con Kubitschek. -Bien, Por qu no lo intentas? No tienes nada que perder, y puedes ganarlo todo. El mes siguiente el mismo hombre anunciaba con una mueca, como con un poco de vergenza, que haba sido recibido por el presidente de Brasil y que haba

vendido el sistema de ITT. Causo bastante sensacin. Todos los presentes prorrumpieron en un gran aplauso. Durante varias sesiones consecutivas de nuestras juntas de directores europeos tropezamos con un grave problema de control de existencias. Nuestras reservas de materiales en Europa, que normalmente alcanzaban un nivel comprendido entre los 2 000 y los 3 000 millones de dlares, haban aumentado de pronto unos 500 millones por encima de los ptimos previstos, y ese sobrante intil nos obligaba a pagar unos fuertes intereses mensuales. Hicimos numerosas investigaciones sobre tal pltora de componentes en nuestras fabricas de aparatos telefnicos y electrnicos; despachamos incontables misiones de trabajo, y sin embargo las existencias seguan aumentando un mes tras otro. Al fin, durante una de las reuniones, un gerente anuncio que haba resuelto su propio problema de existencias por el procedimiento de situar en la recepcin de mercancas de todas sus fabricas un empleado, con el encargo de devolver todas las partidas que no se necesitasen o no hubieran sido pedidas expresamente. Qu solucin tan sencilla, y sin embargo dio resultado. Pusimos a un hombre en el control de entradas de todas nuestras factoras europeas, con la misma misin y desencadenamos un alud de devoluciones, generalmente debidas a que los proveedores anticipaban las entregas de material sobre nuestros pedidos. La moraleja, por supuesto, es que para dirigir hay que tener controladas las propias operaciones. Si algo va mal, se investiga hasta descubrir la causa, y si una solucin no da resultado, se ensaya otra, y otra, y otra. Dirigir significa que hay que dirigir. Pero la buena direccin es algo ms que ir resolviendo los problemas segn se presentan. Una buena planificacin debe incluir la previsin de los problemas que puedan probablemente suscitarse, y las medidas a adoptar para evitarlos, o si no se pueden evitar de antemano, para enfrentarse a ellos tan pronto como se plantean. El buen director aprende de la experiencia, y para cuando llegue a ser jefe de una compaa o de una divisin debe haber desarrollado un sexto sentido en lo tocante a lo que puede salir bien o no. Debe haber adquirido la capacidad para analizar una situacin, con sus problemas, as como a las personas que han de intervenir en ella, de manera que pueda elegir la mejor lnea de accin entre varias alternativas posibles. Luego, si es un hombre cauteloso, debe preparar la segunda lnea de accin por si falla la primera. Eso es hacer las cosas a conciencia. Esta disciplina est incorporada en el credo de que la direccin debe dirigir.

Parte de esta disciplina consiste en admitir que la primera respuesta que uno recibe no es necesariamente la mejor. Por eso pona yo tanto nfasis en sondear en busca de datos incontrovertibles. No se encuentran con facilidad. La realidad es que los llamados datos casi siempre vienen teidos del color de los perjuicios de quien los presenta. Es posible, pues, que para estar bien aconsejado haya recabar datos de distintas fuentes. Los vendedores reflejan lo que les cuentan sus clientes, y tienden a exagerar los parmetros bien sea en sentido pesimista u optimista; los de investigacin de mercados depositan toda su fe en los estudios estadsticos que dicen cual debera ser el mercado de nuestro producto, sin hacer demasiado casi de lo que dicen nuestros clientes reales; los tcnicos suelen venirnos con la idea de un producto nuevo (que quiz sea lo que el mercado o el consumidor esperaban en ese momento, o quiz no); otros suean con lo que podra hacerse si, y otros tienen pesadillas sobre las muchas cosas que podran salir mal. El directivo responsable debe tomar los datos presentados por todos ellos, despojarlos de su tendenciosidad, incluyendo la propia, y tratar de obtener una imagen real de lo que est en juego. Como en el pasatiempo infantil que consiste en sacar la imagen de una moneda cubrindola con un papel y pasando un lpiz, segn el nmero de trazos de lpiz que apliquemos saldr una imagen ms o menos ntida. Cuanto ms numerosas y variadas sean las fuentes donde uno recibe sus datos, ira definindose la realidad de la situacin (o la mejor aproximacin a la misma que uno pueda conseguir). Entonces es usted, el directivo, quien debe decidir o iniciar la accin. Segn la experiencia, si ha logrado ver la situacin con claridad la decisin ser tambin clara y fcil. Los hechos deciden por usted. A veces tendr que actuar aunque la imagen todava no est clara y no haya podido reunir datos suficientes. Pero actuara con cierta precaucin, sabedor de que no dispone de todos los datos, de que la situacin puede variar de un modo sbito y radical. Sin embargo, a menudo es ms importante actuar y mantener el empuje de la accin; porque, mientras haya empuje, como ocurre en un barco de vela, todava se puede cambiar de rumbo. Pero si no hay empuje, se floja a la deriva. Dirigir significa conseguir que se hagan las cosas, no quedarse analizndolas interminablemente mientras las oportunidades pasan de largo. La experiencia me ha enseado lo que yo llamo la relacin inversamente proporcional entre el tiempo y la veracidad. Desde hace mucho tiempo me ha parecido ver que, cuanto ms bajo esta uno en la jerarqua corporativa, ms tiempo tiene para verificar los datos en que funda su actuacin, pero es menos probable que lo haga; y cuanto ms arriba asciende uno y aumentan sus ms importante hacerlo. Al principio de mi carrera, cuando me dedicaba a la auditora externa, poda disponer de todo el tiempo que quisiera para examinar el registro

de las existencias de una compaa. Me pasaba das enteros recontando vagonetas de carbn para una empresa, y luego certificaba el dato de que haba tantas vagonetas llenas. Igual a tantas toneladas de carbn. Una vez ascendido a interventor tuve que confiar en la veracidad de las auditorias de otros. Y cuando llegue a ser director general de ITT tuve que confiar en cientos y cientos de informes distintos, llenos de datos, para tomas decisiones que eran de trascendencia crucial Por eso insista en que los datos fuesen incontrovertibles y someta al fuego cruzado de los interrogatorios a los hombres que me haban aportado esos datos. Ya no dispona de tiempo para hacer yo mismo los recuentos. Tena que controlar 250 compaas filiales, mientras que el gerente de cada uno de estos centros de beneficios solo controlaba el suyo; as que el dispona de ms tiempo que yo para verificar los datos. Y los hombres que le rendan cuentas a l todava tenan ms tiempo para comprobar los datos en sus departamentos. Pero cada uno de nosotros era responsable, yo de toda la ITT, y ellos de sus respectivas unidades en la organizacin. A mi manera de ver, pocas cosas podan considerarse tan importantes, en la tarea de dirigir, como el comprobar los datos, teniendo en cuenta mi ley de la proporcionalidad inversa entre el tiempo y la veracidad. La direccin pocas veces toma decisiones equivocadas de por s. Las cosas salen mal, y a veces pesimamente mal, cuando la direccin toma la decisin correcta basndose en datos equivocados, equvocos o infravalorados. De los errores que cometimos en ITT, el ms costoso fue la construccin en Port-Cartier (Quebec) de una gigantesca fabrica de transformacin de la pulpa de madera en celulosa, como parte de nuestros planes de expansin para Rayonier, una compaa de productos forestales que habamos comprado en 1968. Durante nuestras habituales exploraciones sobre cmo desarrollar las posibilidades de aquella nueva compaa, la direccin de Rayonier sugiri que deseaba construir aquella fabrica desde haca mucho tiempo. Solo la falta del capital necesario le haba impedido hacerlo. Las autoridades canadienses arrendaban por muy poco dinero millones de hectreas de bosques vrgenes en la provincia de Quebec, y mediante nuevas tcnicas exista la posibilidad de construir en el lmite de la regin de los bosques una factora de conversin de la madera en celulosa, cuyo coste se calculaba en unos 120 millones de dlares. Una vez terminada, esa moderna fabrica hara de Rayonier, a la que habamos comprado por 293 millones de dlares en acciones ordinarias y preferentes de ITT, la principal fabricante de celulosa del pas. Los planes de Rayonier fueron comprobados una y otra vez; se analizaron con atencin los riesgos y las posibilidades de beneficio, y decidimos seguir adelante. Se produjo el rosario habitual de problemas, pero estaban mas o menos

previstos. Luego tuvimos dificultades, estas no previstas, con los sindicatos. Para colmo, la nueva tcnica de recuperacin de los productos qumicos empleados en el tratamiento de recuperacin adoleca de graves imperfecciones. Pero eran problemas que se hubieran resuelto con el tiempo, segn pens. Lo que nos dejo perplejos y sin saber que hacer fue el descubrimiento de un error de clculo fatal cometido desde el mismo origen del proyecto: de todos aquellos maravillosos arboles que crecan en las lejanas tierras vrgenes del Gran Norte canadiense, ninguno alcanzaba ms de ocho centmetros de dimetro, debido al frio intenso. La tala y recogida de madera suficiente para mantener en funcionamiento la factora resultaba tan costosa, que imposibilitaba totalmente la obtencin de un beneficio. Nosotros no podamos dirigir el crecimiento de los arboles. Diez aos despus de empezar tuvimos que abandonar el proyecto y absorber una prdida de unos 320 millones. Logramos recuperar buena parte de esa cantidad cuando vendimos por 355 millones toda la rama canadiense de Rayonier. Pero aquellos 320 millones de prdidas se habran evitado si alguien hubiese molestado en ir all y echar un vistazo a aquellos arboles. En veza de eso, nos habamos fiado de los datos, que realmente resultaron ser muy poco fiables. Habamos visto los bosques, la factora y los beneficios, pero no lo principal. Nuestra intervencin en el negocio de los hoteles es un buen ejemplo, o mejor dicho un ejemplo sealadsimo del principio de que la direccin debe dirigir. A finales de los aos sesenta, ms o menos hacia la misma poca de nuestras dificultades con Rayonier, decidimos comprar una cadena de hoteles. Las bases del negocio hotelero nos parecan interesantes. De hecho habamos adquirido las licencias de explotacin de ocho hoteles Holiday Inn de la zona de Cleveland, y estbamos en negociaciones para comprar esa cadena. Las posibilidades futuras de los hoteles y moteles nos parecan muy prometedoras porque se acababa de mecanizar buena parte de su gestin, y en particular el sistema de reservas. Holiday Inn tena un ordenador central que gestionaba todas las reservas de sus establecimientos en todo el pas a travs de un nmero de telfono gratuito. El ordenador controlaba asimismo el ndice de ocupacin de cada hotel o motel, de manera que la compaa poda planificar las futuras ampliaciones con notable exactitud. Sin embargo, las negociaciones para la compra de la cadena Holiday Inn fracasaron. A continuacin entramos en contacto con Hilton, que acababa de vender sus hoteles europeo a la Trans World Airlines. Conrad Hilton me hizo visitar el Palmer House de Chicago mientras me describa el funcionamiento de su prospera cadena Sheraton Corporation of America, que era, en todo el sector, la de menores ingresos relativos. Sus hoteles eran antiguos, de unos treinta aos de promedio, y estaban muy necesitados de reformas. Peor an, los hoteles Sheraton estaban situados en zonas urbanas congestionadas y venidas a menos, por lo que casi nadie vea como iba a ser posible mejorar la

situacin general de los Sheraton. Contra los consejos de algunos de nuestros propios especialistas, compramos la cadena Sheraton en 1968, convencidos de que lograramos enderezar su rumbo. Conocedores de los problemas que bamos a encontrar, destinamos unos 700 millones de dlares a reformas y a la construccin de nuevos hoteles Sheraton. Nos pareca que las cifras del negocio cuadraban. En ITT poseamos entendidos en la construccin de hoteles y pensbamos que podramos tomar a crdito casi el 100 por 100 del capital necesario para las obras, el cual devolveramos gracias a los ingresos de los nuevos hoteles. Pero las cosas no salieron as. Resulto que no sabamos tanto de construir hoteles, que los bancos no quisieron conceder una financiacin al 100 por 100 y que, mientras nuestros hoteles nuevos en Sudamrica marchaban bien, en cambio los nuevos hoteles construidos en Europa occidental quedaban muy por detrs de las previsiones presupuestarias. La explotacin cerro con nmeros rojos durante varios aos seguidos, y fue una mancha en el magnfico expediente que habamos acumulado de 1960 a 1970. A medida que bamos metiendo cada vez ms dinero en los Sheraton, algunos analistas de valores se convencieron de que la sangra iba a ser imparable. Lo intentamos todo. Algunos de los nuestros me aconsejaban que cediera y vendiera aquellos hoteles. Enviamos un grupo de especialistas tras otro para que estudiaran los problemas de gestin de los Sheraton. Esa cadena hotelera estaba perjudicando nuestro cash flow. Despedimos a la directiva que habamos adquirido con la compaa y pusimos a uno de nuestros hombres de confianza, de entre los que haban dirigido la empresa de alquiler de automviles Avis Rent-a-Car, figurndonos que haba cierta semejanza entre ambos tipos de negocio. Avis compraba coches y luego los alquilaba por kilmetros, y ms tarde por das; Sheraton compraba habitaciones y camas y los alquilaba por noches. Pero nuestro hombre de Avis no pudo resolver los problemas de Sheraton. Le reemplazo uno de nuestros responsables de finanzas ms brillantes, con la esperanza de que lograse solventar los problemas de dinero. Pero tampoco dio resultado. Le sustituimos por un hombre de gran experiencia en la administracin de hoteles, Howard James. Bud James, despus de ensayar todas las tcnicas administrativas habituales, volvi su atencin hacia lo esencial. Al estudiar el factor comn de nuestras dificultades con Sheraton tuvo una idea nueva, imaginativa y creativa. James nos sealo que ITT era una empresa de gestin y no una inmobiliaria. Una vez que hubimos asimilado el dato, Bud nos recomend que abandonramos el aspecto de ladrillo y cemento del negocio y nos limitramos a la explotacin comercial hotelera. Una vez se hubo asegurado nuestro respaldo, empez a

vender nuestros hoteles de ITT a empresarios que estuvieran en condiciones de aprovechar la desgravacin fiscal por invertir en inmuebles; por nuestra parte nos limitaramos a pasar una cuenta de honorarios por la administracin de las explotaciones. Era un buen acuerdo para las dos partes, y como deca humorsticamente Bud, nos permitira crecer con el dinero de otro. Desde la fecha en que compramos los Sheraton, nos haba costado ocho aos en cambiar el signo de la operacin. Hoy da funcionan en todo el mundo los hoteles ITT Sheraton de primera categora, con unos beneficios del orden de 100 millones de dlares anuales despus de impuestos. Con la venta de los edificios y creacin de empresas mixtas, la inversin de capital con ITT en los hoteles Sheraton se ha reducido prcticamente a cero. Hace poco le ofrecieron a ITT bastante ms de mil millones de dlares por la cadena Sheraton, y la oferta no fue aceptada. Eso si es dirigir y se puede estar orgulloso de ello. En lo de los Sheraton habamos puesto a prueba una posibilidad tras otra para solucionar los problemas bsicos de la cadena hotelera. Yo estaba convencido de que los males de los Sheraton eran, bsicamente, un problema de gestin, y que nosotros los de ITT debamos ser capaces de resolverlo. Tanta fe tena en este concepto que, en 1971, cuando la cadena Sheraton aun operaba con perdidas y la ITT se vio obligada a desprenderse de mil millones de dlares en acciones propias para cumplir con el convenio que puso al fin a una demanda federal por infraccin a la ley anti trust, prefer quedarme con los Sheraton y vender la Avis. Para ello me base en el razonamiento siguiente: que Avis haba realizado ya prcticamente todo su potencial; sus beneficios nos aseguraran ofertas interesantes, y no caba esperar a que creciera mucho mas. En cambio los Sheraton tenan posibilidades de crecimiento casi ilimitadas; realizar esas posibilidades era nuestra misin como directivos. El caso Rayonier es un ejemplo igualmente apropiado, aunque extremo, de otro principio directivo en el que creo desde hace mucho tiempo (y que, como se habr podido apreciar, he puesto en prctica personalmente algunas de mis decisiones): si no puedes resolver los problemas de tu medio ambiente, entonces cambia de medio ambiente. No podamos cambiar aquellos arboles; ese fue un error de clculo insalvable, y los dems problemas de Port-Cartier nos entorpecan. Con que hubo de vender esa parte del negocio. La direccin debe dirigir no significa que la direccin deba ser perfecta, resolver todos los problemas, alcanzar los objetivos, convertir cada operacin en un xito resonante. En los deportes ningn equipo, aunque sea muy bueno, gana todos los partidos. Basta con ser lo bastante bueno para ganar la mayora de ellos. En los negocios, basta con ser mas bueno que el competidor inmediato. Poco o

echo mas bueno, eso ya depende de las normas que uno se haya fijado. Pero hay que dirigir para alcanzar los resultados definidos por esas normas. Si uno descubre que no era factible, eso tambin es una respuesta aceptable; entonces puede cambiar de ambiente, saldar ese negocio y buscar otra cosa. Pero saldndolo al nivel de lo que debe producir, aunque ese nivel haya sido poco para uno. Es uno mismo quien decide. Eso es dirigir. Seguir aceptando unos resultados inadecuados, y dedicarse a justificarlos, eso no sera dirigir. La prueba de toque no es la explicacin, por lgica y razonable que parezca. La prueba es si usted, como directivo, va a darse por satisfecho o no con esos resultados insatisfactorios, sin haber intentado antes lo factible. La direccin debe dirigir significa en realidad que la direccin debe dirigir. No hay que darle ms vueltas. La diferencia significativa entre un directivo y otro est en las normas que se fija cada uno, en lo arriba que pone el listn de salto para satisfacer su propia nocin de lo que es una direccin bien llevada. Mi verdadera aportacin como directivo de ITT consisti en llevar ese listn ms arriba de lo que la mayora hubiera credo posible. Los niveles de resultados que yo exig se propagaron por todos los escalones de la compaa. Un esfuerzo tras otro, cada vez mas alto, y he aqu que dirigamos y alcanzbamos nuestros objetivos. Esa era nuestra satisfaccin. Lo de llevar este concepto de que la direccin debe dirigir a toda la compaa es lo que, supongo, podramos llamar liderazgo. Ahora bien, liderar es algo ms que dirigir.

6 El liderazgo

El liderazgo no puede verdaderamente ensearse. Solo se puede aprender.

El liderazgo es el propio corazn y el alma de la direccin de empresa. En el fondo, para dirigir una empresa no basta con barajar nmeros, remodelar el organigrama ni aplicar las ultimas formulas de la escuela de administracin de empresas. En los negocios, lo que uno dirige son personas. La direccin y el liderazgo estn inextricablemente unidos, por supuesto, pero, con objeto de establecer una distincin clara, dira que la direccin es algo objetivo: uno quiere alcanzar una meta, avanzar desde aqu hasta all, y los resultados pueden medirse. La mecnica del oficio puede aprenderse en una escuela de administracin de empresas donde, si aprueba uno todos los exmenes, le honran con el ttulo de maestro en Administracin de Empresas (Master of Business Administration). Pero las legiones de hombres y mujeres jvenes que salen todos los aos de las escuelas son, todo lo mas, unos administradores ilustrados, no unos lderes. El liderazgo, en fin de cuentas, es otra cosa. Es algo puramente subjetivo, de difcil definicin e imposible medida objetiva, que no se puede ensear en ninguna escuela, lo mismo que ningn jugador de beisbol puede aprender a lanzar la bola simplemente leyendo en un manual. Y, sin embargo, siempre est ah, palpable en toda empresa, marcando la personalidad de cada compaa, como reflejo del carcter y de la personalidad del jefe maximo y de su equipo de colaboradores inmediatos. A mi modo de ver, la calidad del liderazgo es el principal ingrediente de la receta para el xito de la empresa. Naturalmente, el liderazgo es la capacidad para inspirar a otros de manera que trabajen en equipo, bajo la direccin de uno, en orden a lograr un objetivo comn, bien sea en los negocios, en la poltica, en la guerra o en la cancha. Nadie puede ser lder a solas; hace falta que otros quieran seguirle. No soy demasiado partidario de la teora de que existen lideres natos, espontneos. El liderazgo se aprende, aunque yo no sabra explicar por entero como se aprende. La capacidad para dirigir a otros es mucho mas instintiva que meditada, y se adquiere, no se sabe cmo, a travs de las experiencias de cada da en la vida que uno; la naturaleza y la calidad definitivas de ese liderazgo dependern del carcter innato y la personalidad del propio lder.

Mi propio estilo de liderazgo en ITT no estaba calculado deliberadamente para conseguir unos propsitos definidos. En realidad, no estaba calculado en absoluto. Era algo ms bien instintivo. Yo establec para la compaa unas metas exigentes, desafiantes, porque as era yo cuando entre en ITT. En aquel tiempo ni siquiera me daba cuenta de ello. Pero ahora, y despus de pensarlo, me doy cuenta de que seguramente puede retrotraerse a mis das de alumno en la academia de Suffield. Yo trabajaba con dedicacin porque me gustaba obtener buenas notas y una mala nota me preocupaba. Mi gran satisfaccin esa que un maestro escribiese muy bien o interesante al margen de uno de mis trabajos. En Suffield aprend que para ganar algo deba merecerlo, pero tambin descubr que una buena calificacin poda ser motivo de alegra e incluso de orgullo. Eso me estimulaba a trabajar ms. Cuando hice ms horas que un reloj vendiendo anuncios por palabras para el viejo World-Telegram, lo hice porque estaba asustado. Tena miedo de no esforzarme lo suficiente. No quera fracasar. Y una vez en el mundo de los negocios, quise hacerlo igual o mejor que cualquiera y me dispuse a trabajar duro para merecer esa distincin. Acabe por darme cuenta de que el desafo del mundo empresarial era emocionante y de que me satisfaca plenamente la sensacin de haber superado incluso mis propia expectativas al culminar alguna operacin especialmente difcil, as, por instinto procure infundir en la direccin de ITT algo de ese mismo espritu. Siempre me gusto ir a trabajar. En realidad, nunca lo considere como trabajo; era parte de mi vida, una parte del ambiente en que yo viva y respiraba. A menudo he explicado a mis colegas que los negocios son tan divertidos como el golf, el tenis, la vela, el baile o casi cualquier otra cosa que se quiera nombrar. No es un placer del mismo orden que el de comerse un helado de crema. Los negocios plantean desafos intelectuales que estimulan y alimentan el espritu; pero, a su manera, son placeres tan sabrosos como la satisfaccin momentnea de paladear el postre, y ms duraderos que eso. Se saborean durante ms tiempo. Los negocios podan ser una gran aventura, algo emocionante, algo que se esperaba todos los das con impaciencia, y ofrecan muchas compensaciones aparte del salario y las primas que uno ganaba. Esa clase de atmosfera vigorizante, estimulante, creativa, deseaba yo crear en ITT. Quise que la gente aspirase all a metas que ni ellos mismos estuvieran seguros de poder alcanzar. Que lograse ms de lo que ellos mismos hubieran credo posible, y que lo hicieran, no solo por la compaa ni sus propias carreras, sino por diversin. Deseaba que disfrutasen con el proceso de abordar una operacin difcil, solventarle e ir por otro desafo ms grande, mejor y ms exigente. Y deban hacerlo, no para satisfacer una vanidad individual, sino como parte de un esfuerzo colectivo ms amplio, el de un equipo donde cada jugador realiza su propia contribucin, sabedor de que se le necesita y se le aprecia;

entonces no hay otro orgullo ni otra autosatisfaccin sino los que provienen de haber disputado un partido y haberlo ganado. Mi trabajo como director general, a lo que me pareci, deba consistir en eliminar cualesquiera temores o inhibiciones que mantuviesen prisioneras de su inseguridad a aquellas personas. Para hacerlo haba que crear en ITT un clima de prosperidad y de oportunidades, un ambiente en el que cada uno estuviese dispuesto a llevar su pero y motivado para destacar, no solo porque yo le empujase, sino tambin por la rivalidad con los colegas y el acicate del amor propio. La mejor esperanza de lograrlo, teniendo en cuenta mis propios criterios sobre el liderazgo, era meterse en la barca de un salto, agarrar un remo y empezar a manejarlo junto con los dems hombres. Supongo que podramos llamarlo un liderazgo participativo. Yo no quera ser un capitn sentado en la popa para espolear a los dems al trabajo si hacer nada yo mismo. Ni tampoco quera ser el cmitre de una galera, esgrimiendo un gran ltigo sobre una tripulacin de esclavos medio muertos de miedo. Yo trabajaba tanto tiempo y tan intensamente como cualquier otro en ITT, y ellos lo saban. Hice aquellas jornadas de doce y diecisis horas, me lleve a casa los maletines llenos de trabajo, emprend continuos viajes de ida y vuelta a Europa, pero no porque deseara sentar un ejemplo. Actu as porque lo necesitaba para despachar competentemente mi propio trabajo. Pero sent un ejemplo de todos modos, un ejemplo sincero que se propago a todos los niveles de la direccin y, hasta cierto punto, sirvi como norma en toda la compaa. Al fin y al cabo, si yo poda hacerlo, cualquier otro tambin podra, si es que tena una mnima confianza en su propia capacidad. La justificacin de tantas horas extraordinarias est bien clara en mi mente. Consideremos a dos hombres de inteligencia y capacidad ms o menos iguales; el uno trabaja ocho horas al da durante diez aos, el otro doce horas al da durante el mismo periodo. Al termino del mismo, el primero tiene diez aos de experiencia y el segundo tiene quince. A quin contratara usted? Consideremos a dos empresarios o a dos directores rivales, de los cuales el uno trabaja ocho horas al da y el otro diez o doce. Quin tiene ms posibilidades de llegar a ser el mejor hombre de negocios? Desde el punto de vista prctico, la primera obligacin de todo director general consiste en establecer los objetivos para su compaa. Es su responsabilidad encaminar a su equipo hacia la meta y decirle como ha de llegar ah. El es el nico que puede hacerlo. Y lo que resulte tambin depender de su personalidad y su carcter como lder. Si se contenta con unos resultados mediocres, eso ser lo que obtenga. En una compaa ferroviaria, la meta fundamental puede ser que los trenes circulen con puntualidad; en una compaa de servicios pbicos, que no haya cortes de la luz, el gas o el telfono. En ITT yo establec una meta mucho

ms competitiva y ardua: un crecimiento continuado y estable de los beneficios por accin del 10 al 15 por 100 anual; es decir, que nos proponamos doblar los beneficios cada cinco aos. No ced jams. No hablaba de otra cosa sino del crecimiento, y de cmo conseguirlo, y de ms crecimiento. En mis comienzos en ITT pase muchas noches hablando con nuestro equipo directivo acerca de lo que haramos con la compaa y discutiendo sobre como hacerlo. Al pasar los aos, cada vez que adquiramos una compaa nueva recibamos con un banquete de bienvenida a los directores de la misma y le hablbamos de nuestro objetivo mnimo de un crecimiento del 10 por 100 anual. No importaba que la poca fuese buena o mala. Si era buena, sin duda nos sera fcil el cubrir aquella meta; si era mala, tendramos que trabajar ms. Pero era preciso que alcanzsemos el objetivo todos los aos. Ese era el mensaje. Y los directores recin llegados crecan e nuestras palabras porque saban que lo decamos en serio. Entendiese, no obstante, que no ordenbamos a aquellos hombres que incrementasen su beneficio en un 10 o 15 por 100 cada ao. Lo que les decamos era que bamos a conseguirlo todos juntos, que el equipo de la central, sin exceptuar al director general, estaba all para ayudarles a alcanzarlo. En una palabra, estbamos todos en el mismo barco, para hundirnos o sobrevivir, y todos tendramos que remar con mucha fuerza pero al final descubriramos que haba valido la pena. En toda empresa bien organizada debe existir un sentido de equidad, y esto deben entenderlo todos los hombres y mujeres que trabajen en ella. Si quiere uno la mejor gente que se pueda pedir, y pretende que se esfuercen ms de lo habitual, e incluso ms de lo que ellos mismos se consideraran capaces de hacer, hay que dar una recompensa adecuada. Una de las primeras cosas que hicimos en ITT cuando entre all fue acelerar el ritmo. Nos propusimos fichar a los mejores del ramo. A m no me interesaban los tipos vistosos y de labia fcil, acostumbrados a triunfar gracias a su buena planta o a sus relaciones familiares. Tampoco quise genios tan sper inteligentes que no pudieran comunicarse con nosotros los simples mortales. Por supuesto necesitbamos gente inteligente, preparada y experimentada, pero cuando tena que elegir entre candidatos dotados de todos estos atributos yo prefera estar rodeado de hombres que compartieran mi entusiasmo hacia el trabajo. Para atraer a este tipo de directivos y no perderlos, en ITT pagbamos a los nuestros un salario superior en un 10 por 100 al promedio del sector, y complementbamos dicho salario con generosas primas a fin de ao y aumentos segn los meritos. Y lo que es ms, procurbamos promocionarlos con rapidez.

Les dbamos tanta responsabilidad como quisieran y supieran soportar, sin hacer caso de la edad ni de las experiencias anteriores, y eso les satisfaca. ITT se convirti en un lugar muy estimulante donde trabajar. Al cabo de algunos aos, los que no podan o no queran seguir aquel ritmo por las razones que fuesen, dejaban ITT por voluntad propia o por sugerencia nuestra. En cambio se podan ver hombres que aun no haban cumplido los cuarenta y ya eran directores de algunas compaas de ITT, y otros que aun no tenan los cincuenta aos ascendan a la direccin de grupos de compaas. Con el tiempo nuestra nomina de directivos acabo por estabilizarse, y entonces los crticos o los cnicos empezaron a decir que yo conservaba a mis colaboradores porque no podan permitirse prescindir de los elevados salarios y otras ventajas de que disfrutaban en ITT. Lo cual era manifiestamente falso. Los buenos directivos, con un expediente de buena gestin demostrada, son una especie escaza. Pueden exigir remuneraciones altas y coches lujosos dondequiera que vayan. Los que se quedaban con nosotros lo hacan porque les gustaba el ambiente de ITT, donde todos trabajbamos duro, nos sometamos a un desafo incesante, recibamos amplia recompensa y podamos seguir progresando. Se quedaban, tambin, porque se sentan cmodos all, y por lealtad. De los que se fueron pronto de ITT, muchos eran hombres incapaces de soportar el nuevo ritmo de trabajo duro e incesante. Ms adelante, nos dejaron los que reciban ofertas tan favorables que no se poda hacer otra cosa sino felicitarles y desearles buena suerte. No ser yo quien me oponga a que una persona aproveche una oportunidad personal extraordinaria. Hacerlo seria ya injusto, que a la larga ya no se podra contar con la buena fe y la lealtad de esa persona. Desde luego, a ningn directivo le gusta perder un buen colaborador, por el motivo que sea. Pero, a mi modo de ver, la peor manera de perderlo sera el no estar pagando lo suficiente. Una vez cubiertos todos los puestos con las personas idneas, el ambiente de trabajo de la empresa se convierte en el factor principal para el xito o fracaso de la misma. El control sobre ese ambiente est en manos del jefe. l es quien establece la temperatura y la calidad de la atmosfera imperante. S por experiencia que el director general determina la personalidad de toda la compaa. Los subordinados que ejecutan sus ordenes tienden a emular su estilo. Al cabo de un cierto tiempo, lo que hace y como lo hace encuentra eco en todos los niveles de la compaa. Para m, el elemento de ms importancia en orden a establecer una atmosfera de alegra y prosperidad fue el afn de establecer unas comunicaciones abiertas, francas y sinceras en la estructura directiva, tanto en sentido ascendente

como descendente. No era otra la finalidad de nuestras reuniones de revisin de presupuestos, las orientadas a la resolucin de problemas, las convocadas ante cualquier emergencia. Cualquier directivo tenia lnea directa con el escaln superior de la central. Podamos atajar a travs de varias capas jerrquicas por el sencillo expediente de meter a todo el mundo en una misma habitacin de manera que la gente hablase cara a cara, sin reparar en categoras, con lo que se revelaban los datos necesarios para una valoracin franca de cualquier situacin. Ahora bien, esto es solo la superficie de la cuestin. Subyaca el entendimiento, evidente para todos, de que tenamos la mutua obligacin de hablarnos con sinceridad en todo momento. La gente poda mostrarse en desacuerdo conmigo o con cualquier otro, nadie era tab para las criticas y nadie iba a sufrir inconveniente alguno por haber hablado. Intente dar cabida al espritu crtico. Naturalmente, a nadie le gusta ser criticado. La primera reaccin siempre consistente en defenderse y contra acatar, pero esas son las reacciones que hay que aprender a dominar. Yo siempre procuraba contar hasta cien antes de replicar cuando alguien se mostraba en desacuerdo conmigo. Si andaba por un camino equivocado, convena que no faltase quien pudiera advertirme. Y no era cuestin de rebatirle, sino de escuchar y de intercambiar opiniones. A veces se demostraba que el error era mo, y otras veces era l quien se equivocaba. O como suele suceder a menudo, ninguno de los dos tena razn. Pero casi siempre se revelaban los nuevos datos y nuevas ideas, con lo que el dialogo haba servido para descubrir una lnea de accin mejor, que tal vez ninguno de los dos haba visto antes. Mas importante que la discusin misma era el hecho de que otros estuvieran presentes y observaran lo sucedido; a su tiempo se supo en toda la compaa que uno poda decir lo que opinaba, mostrarse en desacuerdo con el jefe y hacerse or. El mantenerse receptivo a la critica suele proporcionar dividendos inesperados. Las personas se consideraban en libertad para solicitar ayuda de mi o de cualquier otro, y la obtenan, una vez ms sin que ello implicase prdida de categora, prestigio ni nada por el estilo. Estbamos todos en la misma barca y rembamos en la misma direccin. Esa era la filosofa subyacente. Para salvaguardar esa poltica de comunicaciones abiertas y sinceras, me pareci que no deba tolerar las intrigas de despacho bajo ninguna forma o disfraz que se presentasen. Y lo anuncie en trminos inequvocos: los que tratasen de captar apoyo para sus proyectos preferidos entre otros directores, a cambio de una futura devolucin del favor, o los que intentasen amordazar a un subordinado obligndole a manifestar su opinin impuesta, en delante arriesgaran con ello sus empleos. No se admitiran las trampas. La veracidad es un rasgo esencial para la buena direccin de empresas. Las decisiones deben fundarse en un examen

verdico de los hechos, no falseado por compadrazgos ni presiones de ninguna especie. Dispuse adems que quienquiera que se sintiese victima de tales presiones lo pusiera, con carcter reservado, en mi conocimiento, bajo la promesa de proteccin y eliminacin del problema tambin con carcter reservado. Uno de estos casos ha quedado vivamente grabado en mi recuerdo. Un subdirector entro en mi despacho y me conto con todo detalle como un tal cargo de la directiva central le haba solicitado un cambio de opinin y el apoyo a favor de uno de sus proyectos personales, favor que a su tiempo le seria recompensado. El subdirector, hombre relativamente nuevo entre nosotros, no saba qu hacer. Le agradec su franqueza y le dije que no se preocupase mas por la cuestin, que no se le contase a nadie ms y que yo me ocupara de ello personalmente. El alto cargo fue llamado a mi oficina para recibir una bronca de las que hacen poca. Cuando se presento delante de mi escritorio no le invite a tomar asiento segn era mi costumbre, sino que le dije: -Ni una sola palabra! Porque, como diga usted una sola palabra, queda despedido. A continuacin le repet punto por punto la historia que acababa de saber, aunque sin traicionar cual haba sido mi fuente de informacin, pues estaba seguro de que aquel individuo se habra dirigido con los mismos propsitos a mas de una persona. -Eso me han contado, y lo creo, porque me suena a verdadero termine, y luego reitere la advertencia: -No diga ni una palabra. No quiero ninguna explicacin, solo que sepa que estoy enterado. Y ahora le advierto que si esto se repite y yo me entero otra vez, le echo a la calle sin previo aviso, ya sabr usted porque. No diga nada. Salga, y no se vuelva a hablar del asunto. El giro sobre sus talones y sali sin haber dicho ni palabra. Ahora me gustara poder contar que aquel hombre jams volvi a intentarlo y que desaparecieron las intrigas en ITT. Pero los milagros as no ocurren. De todos modos, creo que consegu reducir al mnimo las confabulaciones en ITT, a diferencia de lo que sucede en la inmensa mayora de las compaas industriales norteamericanas, y solo en parte gracias a mis amenazas de tomar medidas drsticas. Las maniobras personales son la plaga mas maligna de las compaas que se hallan en situacin estancada. En ITT, por el contrario, avanzbamos con tanta rapidez que nuestros directivos tenan oportunidades sobradas para promocionarse y prosperar con la compaa, sin recurrir al juego de las influencias ni a maniobras rastreras. El factor ms importante a tener en cuenta por cualquier directiva es que el politiqueo de oficina no debe tolerarse debido a que supone una

va abierta al medro personal ilcito que, si no se contrarresta, acabara por socavar la moral y el empuje de cualquier empresa. La defenestracin es quiz la prueba ms crucial del liderazgo en una empresa. El porqu y el cundo y el a quien se despide, e incluso el como, son cuestiones que definen realmente el carcter de una compaa, el de su direccin y el de su liderazgo. Por supuesto forma parte te los cometidos del lder, bien sea el director de una fbrica, el vicepresidente de un grupo o el director general, apartar del sistema a aquellas personas que no colaboran o que incluso estorban al esfuerzo de los dems. Por desgracia, en toda la empresa siempre habr alguien que sencillamente, no est dispuesto a trabajar. Sera por pereza, o por malestar, o por resentimiento u otras preocupaciones, pero el caso es que no aportan su contribucin ni se sienten a gusto. Luego estn ciertas personas cuyo carcter le dificulta la colaboracin con los colegas o los subordinados. En las lneas de montaje de las fabricas, las personas as se hacen notar en seguida. Bastante ms difcil resulta descubrirlas entre las filas directivas. Sin embargo los que rodean a un individuo de esta especie si se dan cuenta de que se trata de un impostor, o de un farsante o como queramos llamarle. Aunque normalmente nadie va a contarle al jefe lo que ocurre, la gente observa y juzga. Es obligacin del lides el descubrir a esta clase de personas y librarse de ellas. Puede pasar algn tiempo antes de que las excusas del embustero, su labia o su descaro se revelen como lo que son. Pero el lder avezado acabara por descubrirlo, y tan pronto como este impuesto de la realidad debe actuar con energa. Hacindolo as se ganara el respeto de los que trabajan de verdad y son imaginativos y productivos, y que podran llegar a sentirse desmoralizados por la presencia de filibusteros entre sus filas. En este sentido, el echar gente a la calle puede ser una misin constructiva de la direccin de una compaa. Se sanea la atmosfera y se mejora el ambiente. Siempre es difcil echar personas a la calle. Es la prueba de fuego para un lder empresarial. No puede uno plantearse tal cuestin sin examinar al mismo tiempo con franqueza y sinceridad hasta que punto habr contribuido uno mismo a que se produjera la situacin. Despide usted a una persona porque la compaa se ve en la precisin de reducir gastos, debido a la coyuntura econmica general, o porque es usted quien est dejando escapar negocios y cuota de mercado? En ese caso es usted el culpable y no esa persona, ya que en principio le corresponda a usted el dirigir la empresa de manera que no faltasen recursos para capear unas condiciones econmicas adversas sin necesidad de despedir al personal, y con la habilidad indispensable para no caes en los riesgos de los nuevos productos o las nuevas tendencias del mercado. O quiz la despida usted por su bajo rendimiento. En ese caso, pregntese si tal vez no rindi mas porque no recibi ninguna ayuda. Tena derecho a ello. Si

una persona no es capaz de hacer sola su trabajo, quiz habra sido necesario prever la necesidad de ayudarla. Tal vez no sea culpa suya; quiz sea usted quien ha fallado una vez ms. Un hombre puede fracasar si hereda un problema tan difcil que no se le encuentra ninguna solucin, o si se ve atrapado en una situacin, o si se ve atrapado en una situacin que no consiga dominar. Entre todos los compromisos de esta especie, el ms difcil es el de despedir a quien realmente trabaja duro y se esfuerza al mximo, pero cuya confianza en s mismo excede con mucho a su capacidad. El cargo le queda demasiado ancho. Su criterio o falta de criterio incluso podra llegar a comprometer toda una operacin. Rompe el corazn el decirle a un hombre as que es un incompetente; al fin y al cabo, quiz sea usted mismo quien le ha ido ascendiendo desde hace ms de diez aos, hasta colocarle en el trance que le ha hundido sin remedio. O consideremos el caso del hombre que ha servido a la compaa fiel y satisfactoriamente durante veinte o treinta aos, y cuya salud y capacidad de trabajo empiezan a fallarle. Solo le faltan dos o tres aos para la edad de jubilacin. Qu hara usted? No existe ninguna frmula sencilla para despedir a la gente. A cualquier regla que uno formule siempre existen, y deben existir, excepciones. Sin embargo, la manera en que resuelva usted todos esos casos que hemos puesto como ejemplos u otros parecidos determinara su valor como lder, el respeto que merezca y que le tengan sus colegas y, en resumidas cuentas, la personalidad y el carcter de la compaa que usted dirija. Es usted quien acta, usted quien debe despejar el camino para todas esas personas que satisfacen las normas por usted establecidas, o ms aun, que soportan la carga extra de tener que rellenar los huecos de quienes no cumplen. Tienen derecho a exigrselo. En fsica, como es bien sabido, toda accin produce una reaccin. Cada vez que un directivo emprende una accin a favor o en contra de alguien, como puede ser el despido o el ascenso de una persona, se produce una reaccin en toda la empresa. Esta reaccin no queda circunscrita al jefe y a la persona afectada, por lo que, al solventar la situacin, el superior no ha de pensar nicamente en la accin y la reaccin entre dos personas. Ya que todo repercute entre los dems y se propaga; todo el mundo se forma una opinin sobre lo que hizo el jefe y como lo hizo, y reacciona en consecuencia. De manera que habr despedido usted a todas esas personas, excepto a aquel hombre tan cercano a la edad de jubilacin. Se ha ganado si derecho al puesto, aunque sea un poco a expensas de la eficacia. Tal vez consiga usted

arbitrar un traslado lateral para que otro pueda ocupar el puesto de esa persona. El afectado sabe cul es su situacin lo mismo que cuantos le rodean. SI usted le despidiera, el mensaje seria bien claro. La compaa paga mientras uno sirve, y le echa al cubo de los desperdicios cuando le ve anciano y canoso. Quin prestara su lealtad a una empresa as? En cuanto a los dems, tiene usted el deber de hacer que se vayan, por desagradable que quiz resulte, pero hgalo de una manera decente y, a ser posible, indolora. Al director bien dispuesto, pero entrampado en una situacin demasiado difcil para l, se le podra ayudar a encontrar en otra empresa un empleo ms adecuado a sus aptitudes, sin ofender si amor propio. Rebajarle la categora, en cambio, le hara ms dao que bien (a l y a la compaa). Al fin y al cabo el bien lder debe hacer lo que dicte la decencia. No ha de ser preciso que nadie le diga cul es la decisin decente. A nadie le gusta que su lder sea blando con los ineptos, bien sea por ignorancia, por indecisin o por debilidad. Nadie quiere seguir a un lder dbil. Es lo peor que puede ocurrirle a uno. No se puede confiar en su juico, porque no se sabe lo que ser capaz de hacer en una situacin difcil. Se respeta mucho mas y se guarda mas lealtad al lder duro y exigente, al que no rehye las decisiones difciles e incluso impopulares, siempre que se aprecie la decencia, justicia y decisin en el trato con sus subordinados. Una ltima palabra sobre el despido del que no da con vigor a su remo, ya que es un episodio crucial en relacin con los cometidos del lder. En la organizacin nadie vendr a decrselo a usted, pero con el tiempo, el buen lder acaba conociendo casi por instinto los defectos, as como las cualidades, de los hombres que trabajan para l. Casi siempre, sus reacciones ante el individuo conflictivo sern las mismas que las de quienes rodean a este, cualquiera que sea su defecto: la falta de formalidad o de decisin, o una arrogancia insufrible, etc. Solo cuando usted, como lder, le haya entregado a ese hombre la carta de despido, darn la cara los dems para el comentario, ya que todos estaban preguntndose cuanto tardara usted en darse cuenta de la realidad de la situacin. Por las mismas razones; cuando un buen trabajador se encuentra en dificultades (cosa que les puede ocurrir incluso a los mejores) le corresponde al lder el suministrar ayuda y apoyo en la medida de sus fuerzas. Se le debe lealtad a esa persona, porque la lealtad es una va de doble direccin. Tambin en este caso lo que usted haga repercutir a travs de toda la compaa. Como director general, y ms tarde presidente de ITT, exteriormente se me considera como un jefe duro. A menudo fui retratado en esos trminos por la

prensa. La imagen estereotipada del hombre de presa, intratable y desprovisto de escrpulos, que no vacila en quemar a la gente con tal de obtener su beneficio trimestral, suministra un tema agradecido para muchas crnicas y para vender muchos ejemplares. En realidad, el equipo directivo que se fue formando en ITT a lo largo de los aos, y que asumi la direccin cuando yo me retire, agradeca el ritmo rpido, la actividad y la prosperidad que crebamos. En aos ms recientes, despus de mi retiro, he recibido muchas cartas de esos hombres dicindome que aquella poca heroica de ITT fue la ms emocionante de sus vidas. Como parte de nuestra poltica oficial, impuesta a la direccin de los 25 centros de beneficio de ITT, tratbamos a cada gerente de empresa como a un empresario individual. ramos exigentes, pero justos. Muchas veces tuve oportunidad de sealar que eran las condiciones de una situacin dada, y no nosotros, ni yo personalmente, quienes le sealbamos unas exigencias determinadas. Luego yo poda criticar lo que aquel gerente hubiera hecho o dejado de hacer, pero mis ataques no llegaran jams al terreno personal. En ninguna de nuestras reuniones, grandes o pequeas permit que se desprestigiase ni amenazase a nadie. No se toleraban los sarcasmos ni los ataques personales a ningn nivel. Demasiadas veces he visto ideas validas e imaginativas ahogadas en germen por una observacin astuta y sarcstica, que no por una crtica lgica e instructiva. La franqueza de las comunicaciones significaba que cualquiera tena derecho a decir su opinin. Quise que los mos llegaran a ser tan imaginativos y creativos como fuese posible. Cuando consideraba que alguien mereca una reprimenda por lo que hubiera hecho o dejado de hacer, se la daba en privado, ya que me interesaba dejar sentada mi opinin para que la supiera el interesado, pero nadie ms. Las buenas ideas son una mercanca escasa, y siempre opine que mi deber como director general era dar la bienvenida al pensamiento imaginativo y fomentarlo. Es el director general mejor situado para asumir el riesgo de presupuestar dinero a favor de una idea aparentemente alocada. O al menos, as debera ser. Los directivos de menos categora por lo general tienen miedo de incurrir en errores que podran comprometer sus carreras. Las compaas grandes como ITT, con sus recursos financieros, pueden permitirse el asumir tales riesgos. Muchas de nuestras operaciones nuevas aadan picante y emocin a nuestro medio ambiente de trabajo. En algunos casos el xito sorprendi a la propia empresa, y esto mismo nos ayudo a ganar confianza en nuestra capacidad para avanzar aun mas lejos aunque el terreno fuese desconocido. La imaginacin y la creatividad son los dos factores que mas escasean en la mayora de las grandes corporaciones estadounidenses.

De acuerdo con el principio de conceder a cada uno de nuestros gerentes toda la dignidad y el respeto debidos a un empresario independiente, convert en norma el principio de no ordenar jams a un gerente de divisin o de compaa que hiciese algo con lo que l no estuviera de acuerdo. Ningn directivo debe caes en ese error. Se le puede ordenar a una persona que no haga algo: No le pegue fuego al edificio. No construya otra fabrica de 500 millones de dlares. Por el contrario, si se quiere que haga algo que l no ve conveniente, habr que convencerle. Si usted se limita a ordenarle que lo haga, asume usted la responsabilidad de esa decisin; con lo que su interlocutor queda autorizado a presentarse luego y decir: Hice lo que usted me mando y fue una catstrofe. No es culpa ma. En realidad, subconscientemente habr casi procurado demostrar que la idea de usted no poda salir bien, y que el tenia razn y usted estaba equivocado. Qu hacer cuando alguien no se deja convencer? Lo cual sucede con alguna frecuencia. Los directores de las compaas filiales pueden exhibir tanto amor propio y seguridad en s mismos como los directores generales de la principal. Usted quiere convencerle de que debe seguir la lnea A; l insiste en el rumbo B. El es quien tiene la autoridad y la responsabilidad, de manera que usted le dir: Muy bien John. Aqu en la central pensamos que estas equivocado, y le detallara las razones. Pero si todava estas convencido de que t tienes la razn y nosotros no, pues adelante! intntalo!. Si luego resulta que el equivocado era l, solo resta confiar en que haya aprendido la leccin. La segunda vez que ocurra lo mismo, si vuelve a mostrarse tozudo usted le dir: Tu eres el encargado de esto, con que llvalo como te parezca. Pero nosotros, los de la central, vamos a estar al corriente de todo lo que hagas, y vamos a seguir cerca este asunto, y no bajaremos de decirte lo que nos parezca en cada momento. Ahora bien, tu eres un chico inteligente y esperamos que sepas distinguir cuando lo que te digamos es correcto y cuando es equivocado. Si tienes alguna duda consltala. Si la cosa queda a medias, y ninguna de las dos partes lo ve del todo claro, tu decidirs. Tu eres el hombre de primera lnea y sabes de todo esto ms que nosotros. No vamos a ordenarte nada ni vamos a tenderte ninguna trampa. Pero si decides continuar de acuerdo con tu criterio, ser mejor que pongas los cinco sentidos y sepas bien lo que haces. No te empees por cabezonera. Si descubrimos que te has equivocado por no haber ahondado lo bastante en los datos de la situacin, tendrs dificultades. Dicho esto, adelante!. Eso es tratar a un hombre con respeto. Aunque uno crea que est equivocado, uno confa y espera que no lo est. Lo importante no es saber quien est en lo cierto, sino que es lo cierto.

El liderazgo se practica mas con las actitudes y las acciones que con las palabras. Todo el mundo asegura creer en el trabajo de equipo, la lealtad reciproca, la franqueza dentro de la empresa, la dignidad del trabajo y la remuneracin justa, pero a la hora de la verdad, Cuntos directivos hacen honor a esas creencias? Cuntos son capaces de arriesgar su propia carrera por respaldar a sus colaboradores y subordinados? O cuantos se dedican exclusivamente a proporcionarse a s mismos? A cualquier altura de la escala jerrquica, el directivo que le falle a un subordinado una sola vez (prometiendo una cosa a las maduras, y a las duras haciendo otra), habr perdido para siempre el respeto y la lealtad de esa persona. Y la noticia viajara lejos y a muchas partes, y todo el que se entere de lo sucedido habr de decirse: Si lo hizo una vez, podra volver a hacerlo. Incluso podra hacrmelo a m. De manera que no hay que fiarse. Conviene estar atento, cubrirse por las espaldas y quiz ir pensando en buscar otro empleo, porque lo que es aqu ya no hay seguridad. No creo que sea posible fingirlo. En todas las empresas donde he trabajado, invariablemente halle que todo el personal, hasta el ascensorista, el mecnico de mantenimiento y la seora de la limpieza tenan su opinin formada acerca del carcter del director general, de los subdirectores y de sus propios jefes directos. En una de aquellas compaas me dedique a hacerla ronda preguntando por dos altos directivos. -Qu piensa usted de el? preguntaba. -Ah, es una bellsima persona. -Qu le parece este otro? -Ese? Es un! -Les ha tratado cara a cara? -No, pero todo el mundo lo dice. Todo el mundo lo deca, son opiniones de odas, pero pocas veces se equivocan. Quien estuviese ms prximo al directivo en cuestin tendra ms datos en que fundar sus opiniones, pero por lo general las opiniones mismas solan ser unnimes en toda la escala jerrquica. Y era una acumulacin de opiniones por el estilo lo que determinaba el tono, el ambiente y el espritu de la compaa. Tambin se reflejaba en el rendimiento. Todo el mundo sabe que es un placer trabajar para alguien a quien se respeta y admira, y que por el contrario es un suplicio hacerlo para alguien a quien la decencia obliga a calificar con unos puntos suspensivos.

As pues, a mi modo de ver el mejor sistema para estimular a la gente de manera que se obtenga un rendimiento superior es persuadirla con todo lo que uno haga, con la actitud de todos los das, de que no est dispuesto a respaldarles de todo corazn. Uno mismo ha de ser el primer convencido, y demostrarlo. Ellos necesitan intuitivamente sentirse respaldados. Es por eso que no hay que vacilar en agarrar el remo con los dems, cuando haga falta. Durante mis comienzos en ITT, el complicado sistema de controles implantado por mi con todos aquellos estados de situacin, y las reuniones, y las verificaciones rigurosas a cargo de los delegados de la central- molesto a la mayora de los gerentes de nuestras filiales, por no decir a todos. A nadie le gusta sentirse observado por encima del hombro y controlado en su trabajo. La primera reaccin era de temor. Costo algn tiempo que reconocieran y admitieran que nuestro sistema de inspeccin servir para que los de la central pudiramos ayudarles a salir airosos en sus operaciones, y que cuando esto ocurriese, todo el merito seria para ellos tanto si haban necesitado nuestra ayuda como si no. Les era preciso ponerme a prueba, conocer mi inteligencia, mi capacidad, mi sinceridad, mi carcter, mi formalidad, lo mismo que yo necesitaba conocer las cualidades de ellos. Pero, al correr el tiempo, se estableci la confianza y el respeto, y en cierta medida la camaradera y la lealtad, as como un orgullo comn por la empresa que levantbamos juntos. El respaldo atento y permanente de un director general es como una red salvavidas para su equipo directivo y, en realidad, para toda la compaa. Es preciso que se fen de l para creer en la seguridad de su empleo y no temer que sus familias y los estudios de sus hijos se vean afectados pro despidos inoportunos. Solo entonces se sentirn libres para dar rienda suelta a su imaginacin y sus energas creativas. Deben sentirse libres para confesar sinceramente un error sin temor a represalias injustas. Ms de una vez entro alguien en mi despacho para admitir que haba metido la pata, y que el error le costaba a la compaa varios millones de dlares, pero acto seguido presentaba un plan para poner remedio a la situacin. Mientras expusieran algn recurso para paliar el desastre, podan contar con mi apoyo. Repito una vez ms que un lder autentico debe cultivar una verdadera poltica de puertas abiertas, de manera que los suyos no teman hablar con el cualquiera que sea la situacin. Debe ser posible que cualquiera le diga a su director general, cara a cara: Opino que se equivoca usted de medio a medio en tal punto y tal punto y ahora voy a decirle porque. Un jede que haya superado ese purito personal debe ser capaz de escuchar tales crticas, porque aun cuando fuesen infundadas, quiz sea posible enterarse de algo. Luego podr rectificar a su interlocutor, si procede. Y si resulta que este tena razn, hay motivo para darle las ms expresivas gracias y acto seguido ponerse a corregir la situacin. Un

episodio as se propaga como un relmpago por los pasillos de las empresas, y hace que otros tambin se atrevan a hablar con franqueza. Al fin y al cabo, la inteligencia no es monopolio de nadie, en compaa alguna. Uno de los atributos esenciales de un buen lides es una solida confianza en s mismo, a tal punto que sepa confesar sus propios errores con la seguridad de que no va a hundirse por eso. La verdadera superioridad consiste en descubrir cuanto antes lo que no va bien y ponerse a remediar tal situacin sin demora. Yo tambin tuve mi tanto por ciento de errores en ITT, y no me arruinaron ni mucho menos. Sola confesarlos con motivo de las juntas generales de directores, a menudo diciendo me parece que he pulsado el botn equivocado, tras lo cual pasaba a exponer mi plan para salvar lo que pudiera salvarse. Por lo general estos mea culpa eran bien recibidos. Todo el que haya metido la pata alguna vez disfruta un poco cuando oye que el Gran Jefe confiesa sus propias equivocaciones. No se pierde nada, y se puede ganar mucho, mostrndome humano de vez en cuando. La autoridad de que goza el director general de una compaa importante es tan grande, tan absoluta, y las exigencias planteadas a su tiempo son tan exhaustivas, que la mayora de estos cargos asumen el comportamiento autoritario sin darse cuenta de lo que ocurre a su alrededor. En la inmensa mayora de las grandes empresas estadounidenses, el director general vive en un mundo aparte, secuestrado en su lujoso despacho directoral, en lo ms alto del edificio de las oficinas centrales. Su palabra es la ley. Todo el mundo le hace reverencias y procura adaptarse a sus estados de humor y a sus manas. Dirige la compaa desde ese santuario interior. Dejndose apenas entrever por los de ah afuera. Los informes le llegan a travs de varios estratos directivos, despus de haber sido digeridos por una comisin de trabajo tras otra. El escribira si o no y lo contrasear con su rbrica. A lo mejor me dara la razn en todo lo que digo acerca del liderazgo, pero l no encuentra tiempo para atender a esas cuestiones intangibles que no se reflejan en la cuenta de prdidas y ganancias. Se est fraguando un cambio sutil en su carcter. Es ms fcil ser autoritario y consume menos tiempo. Ha dejado de ser un lder para convertirse en un mando. El lides conduce a la gente, pero el mando manda. Por su puesto hay estados intermedios, pero en esencia, el mando le dice a la gente, a travs de sus actitudes y de sus obras: !Quiero que se haga tal cosa y lo quiero para tal da, de lo contrario, rodaran cabezas!. Y se impone de esta manera, el que fracase queda despedido; el que triunfe obtiene un elogio, un ascenso o una prima. Los subordinados se someten. Gobierna por medio del temor. Un alto directivo, antiguo colega mo, me contaba que tenia por norma visitar a los jefes de las

divisiones de su compaa cada tres meses para meterles el miedo en el cuerpo. Y funciona. Su cuenta de P y G presenta muy buen aspecto. En la medida en que los mandos de empresa meten el miedo en el cuerpo al personal a sus rdenes, han convertido el mundo norteamericano de los negocios en una selva donde la gente asustada rivaliza dentro de la misma compaa para salvar el pellejo. Estoy convencido de que, a largo plazo, eso es contraproducente. En primer lugar, la gente intimidada se dedica a intrigar, en vez de dar la cara y confesar sus dificultades cuando todava se puede encontrar una solucin. Luego los ms capaces y los ms independientes se van, puesto que no soportan el trabajar en tales condiciones. Los mejores profesionales no buscan el ingreso en compaas as. Imperceptiblemente al principio, luego cada vez ms, estas condiciones y actitudes negativas entran en un crculo vicioso, hasta que finalmente la empresa empieza a bajar por la pendiente sin que el directivo mandn ni su consejo de administracin acierten a evitarlo. La persona que dirige una compaa debe ser consciente de que el personal en realidad no trabaja para l; trabajan con l para s mismos. Tienen su propios sueos y su propia necesidad de realizarse. El debe ayudarles a satisfacer sus necesidades, en reciprocidad con la ayuda que ellos le prestan. Debe demostrarles que l es capaz de trabajar tan duro como ellos, que es competente en su propia funcin de directivo, que no los conducir a un despeadero poniendo en peligro la subsistencia de todos, que se puede confiar en que distribuir remuneraciones proporcionadas y justas, y que est dispuesto a compartir con ellos as los riesgos como los premios. El directivo nunca estar en condiciones de demostrarle al consejo de Administracin ni a los accionistas en qu medida su liderazgo ha contribuido, si es que lo ha hecho, a los resultados econmicos que presenta. Como deca, se trata de intangibles. Es posible que tenga problemas con su consejo de Administracin cuando exige unas remuneraciones que quiz parezcan altas, y un amplio respaldo para las personas que forman el equipo de colaboradores. Pero estoy convencido que el liderazgo es el ingrediente ms capital de la direccin de empresas, y que unas actitudes as por parte de un director general consiguen que el personal se esfuerce al mximo y alcance la excelencia. Creo que esto es el 80 o el 90 por 100 del xito de una compaa. Por ltimo, y volviendo a lo que deca al principio, el liderazgo no se puede ensear. Todos leemos los mismos libros, pero mientras un directivo consigue un 40 por 100, y eso habr dependido del propio directivo y de su carcter. En la jerarqua de cualquier empresa existe un delicado equilibrio, el cual descansa en esas pequeas cosas que el director general hace de manera intuitiva,

espontanea, o como resultado de sus experiencias anteriores, buenas o malas. El liderazgo, como la vida misma, se aprende sobre la marcha.

7 El directivo papirofilo
Se puede conocer a una persona viendo como tiene su escritorio.

Hay dos clases de directivos empresariales: los papirlogos, como si dijramos, que son los que tienen el escritorio limpio como una patena, y los papirofilos, que son los que lo tienen abarrotado. Los hombres de empresa, y en especial los graduados de las escuelas de altos estudios mercantiles, han aprendido a escoger su atuendo, su peinado y su manera de expresarse adaptndolos a un cierto patrn. Pero cuando uno atrapa a alguien en su despacho, en medio de su trabajo, el estado y aspecto de su escritorio le traicionan. Por lo general se puede conocer bastante la mentalidad de una persona segn tenga el escritorio. A lo largo de los aos, siempre he entrado en un despacho y he visto un escritorio limpio, brillante y completamente despejado, me ha parecido que su propietario deba vivir muy alejado de las realidades de una empresa que algn otro diriga sin duda en su lugar. Por supuesto, en estos casos el interesado es el ultimo en darse cuenta de ello. Esta muy distrado meditando las estrategias de la compaa a largo plazo. Es su director operativo el que tiene el escritorio abarrotado de informes, estudios y comunicados. Y si el director de la compaa tiene el escritorio limpio, seguro es el subdirector quien hace todo el trabajo. Al fin y al cabo es preciso que alguien, en las altas esferas de la empresa, se ocupe de los asuntos. S que muchos no estn de acuerdo conmigo en esto. Dicen que un escritorio limpio es indicio de una mentalidad organizada. Todos sus papeles estn en el lugar correcto, un timbrazo a la secretaria y le traern lo que necesita antes de un minuto o dos. Su jornada est organizada en segmentos bien definidos de manera que a las diez de la maana se ocupa de una cosa, a las diez y media de otras, y as durante todo el da. Y yo digo: tonteras! Es prcticamente imposible que un alto directivo, e incluso un mando intermedio, este trabajando al nivel y con la intensidad que se le deben exigir, y que al mismo tiempo tenga el escritorio despejado. En todo momento, y aunque solo se ocupe de un proyecto de dimensiones modestas, hay tantas perspectivas a considerar simultneamente en ese proyecto aspectos pasados, presente y futuros-, que un encasillamiento rgido de los mismos dentro de la jornada en

imposible. El telfono suena, llega una carta importante, se plantea una emergencia. Cientos de cosas reclaman prioridad en la agenta del directivo que realmente est dirigiendo la empresa. O surge una informacin nueva e importante, que no estaba prevista en ningn casillero cronolgico. Cualquier ejecutivo, y normalmente dirigen ms de un proyecto al mismo tiempo, tiene limitada la cantidad de informacin que cabe en su cabeza. Necesita que ese estudio se halle al alcance de la mano, sobre el escritorio. Cuando uno se encuentra en vanguardia, encargado de varios proyectos, es preciso tener noventa y nueve cosas sobre la mesa, diez ms en el suelo cerca de uno y otras ocho sobre la consola a su espalda. Cuando suene el telfono o haya que salir corriendo para asistir a una reunin uno ha de poder echar mano instantneamente a lo que haga falta. Debe estar sobre el escritorio. No hay otra manera. No puede uno entretenerse en explicarle a la secretaria cual era ese informe cuales aquellos dos comunicados o lo que sea. Los necesitara ac, al alcance inmediato. Uno tiene sus propios sistemas de archivo sobre la mesa: las compras en la esquina de arriba de la derecha, los resmenes del presupuesto en el de abajo a la izquierda, las programaciones de plantilla y las propuestas de promocin a la derecha, al lado de los presupuestos, y as sucesivamente. Y si algo se traspapela, uno revuelve entre los papeles hasta que aparece. No ser cientfico, pero funciona. Yo sola tener mi archivo de asuntos corrientes en mi propio despacho, los expedientes ms importantes sobre la mesa, algunos a un lado en el suelo y otros a mi espalda, y los de mas all metidos en mis voluminosos portafolios. Sabia donde estaba casa cosa, ya que la haba puesto all yo mismo. Para mi buen orden, al trmino de cada jornada guardaba otra vez los expedientes en alguno de los quince o veinte maletines que ocupaban los huecos de las ventanas y las mesitas auxiliares del despacho. Al dejar la oficina, o cuando sala de viaje, llevaba conmigo tres o cuatro (o a veces mas) de aquellos maletines. Eran mi oficina porttil, que poda llevar conmigo (y lo haca) dondequiera que fuese. Ello no solo me permita trabajar en casa durante los fines de semana, sino que adems estaba en condiciones de contestar a cualquier consulta telefnica en cualquier momento y desde cualquier lugar. Mi oficina estaba donde yo. Durante los viajes mensuales en avin a Europa, iba rodeado de mis fieles maletines. As poda trabajar durante los vuelos. Mi sistema de archivo era, podramos decir quiz, bastante original. Todos los asuntos de actualidad los tena sobre el escritorio o en uno de mis maletines. No poda ser de otro modo. Una vez despachado un informe o una documentacin, los entregaba a mi secretaria. Ella los guardaba durante tres meses y luego, automticamente los eliminaba. No me haca ninguna falta nada

que tuviese ms de noventa das de antigedad, El personal de linead y el de staff informaban cada mes, y todos los informes contenan, por norma, la revisin y puesta al da de los temas marcados en rojo, es decir, de los no resueltos desde el mes anterior. Yo no tena ninguna necesidad de retroceder en el tiempo para leer informes viejos; por tanto, no se vea la conveniencia de tenerlos a perpetuidad en archivos muertos o en el archivo general que haba en la compaa. Para mi modo de ver, los negocios son un proceso vivo y que no se detiene jams. Mi escritorio estaba abarrotado porque yo viva sumergido en los negocios corrientes de la compaa. Haca yo mismo muchas cosas que los directivos suelen delegar en otros: dictaba mis cartas en vez de hacer que las escribiera mi secretaria u otra persona. Escriba, o por lo menos esbozaba las lneas principales de mis conferencias, son confiar ese trabajo a un profesional; quiz mis cartas y mis alocuciones no quedaban tan pulidas, pero me servan para comunicar lo que yo deseaba decir, y en mis propios trminos. Mi secretaria no se dedicaba a filtrar las llamadas telefnicas para que unas llegasen hasta mi y otras no; todas sin excepcin me eran notificadas a travs del interfono o mediante una nota recordatoria. Yo decida cuales eran las llamadas urgentes e importantes o no importantes. En sentido figurado, por lo menos, la puerta de mi despacho estaba abierta a cualquier persona de la compaa que considerase necesario verme. Esa persona tal vez tendra que esperar hasta que yo dispusiera de un momento libre, pero mi postura era la de disposicin a escuchar con mentalidad abierta lo que cualquiera quisiera decirme. Mi tiempo era valioso, lgicamente, pero haba descubierto que, a menudo, las personas tenan cosas realmente importantes que decir. Desde luego, nadie que estuviera en su sano juicio solicitara una audiencia con el director general solo por pasar el rato o darse importancia. Un directivo papirofobo sin duda juzgara que todo lo dicho representaba un despilfarro terrible de su inapreciable tiempo. El practica lo que se ha dado en llamar la direccin por delegacin. Delega esto y lo otro, es decir que delega lo que puede y con esto se queda muy convencido de que tiene un despacho bien organizado y de que la disciplina reina a bordo. Ante esto, yo pregunto: Organizado, Para qu? Disciplina, en qu sentido? Si uno delega todos los asuntos que hayan aterrizado sobre su escritorio (para mantenerlo limpio), no reduce su funcin a la de un simple guardia de circulacin? Lo nico que hace, tanto si se da cuenta de ello como si no, es dirigir el flujo de los papeles y dar luz verde o luz roja a las decisiones tomadas por otros. No hay nada malo en ser guardia de la circulacin, pero si uno lo es, a que pagarle un sueldo de alto directivo? Se puede contratar a un simple administrador

por una fraccin del salario y de las bonificaciones que recibe un directivo de la escala superior. Como queda dicho, el que delega las responsabilidades que implica la direccin de una compaa, sin conocer a fondo los detalles de los asuntos, corre el riesgo de condenarse a la superfluidad. Quiz se convierta en lo que yo llamo un directivo de cuartilla. Sus colaboradores le proporcionan las diferentes alternativas de cualquier decisin escritas en una cuartilla de papel, y l se limita a poner su marca junto a una de las opciones. Pero el personal de la compaa no ignora a quien est tomando las decisiones en realidad. Saben de dnde salen las recomendaciones que se adoptan infaliblemente. Conocen la puerta detrs de la cual se oculta la influencia decisiva en el seno de la compaa. El verdadero peligro que encierra traspasar la responsabilidad y la autoridad sobre un asunto, sin conocer los detalles implicados, es que la persona en quien se ha delegado dicha responsabilidad podra fracasar. Si tal cosa ocurre, el directivo no conseguir salvar una situacin de la que no est suficientemente enterado. No podr hacer nada, salvo buscar a otro que solvente la cuestin. Por tanto, y tras la pomposidad de su ttulo, el tamao de su despacho y el nogal de su escritorio, es un incompetente. Por otra parte, si todos los subdirectores desempean esplndidamente los cometidos que les tocan, alguno no tardara en descubrir que no necesitan al jefe para nada. Cualquiera de sus subordinados se brindara de buen grado a reemplazarse. Queda claro que, como es natural, todos los altos jefes han de delegar parte de sus responsabilidades en la direccin de una empresa. Yo no diriga personalmente todas y cada una de las 250 explotaciones de ITT; el gerente de cada compaa disfrutaba de una autonoma en la prctica y soportaba la responsabilidad consiguiente. Pero, al delegar esas responsabilidades, me era preciso conocer aquellas explotaciones en grado suficiente, a fin de saber que era lo que delegaba. Como director general de ITT, yo tena que responder ante mi Consejo de Administracin por el total de las filiales de ITT. De ah tantos informes, reuniones, revisiones presupuestarias, etc. Para desempear mi trabajo tena que pasar revista a cada fase de nuestras operaciones, desde los problemas tcnicos de los equipos telefnicos en proyecto hasta las complicaciones actuariales del negocio de seguros. Siempre que se compraba una nueva compaa, la direccin de la misma suministraba un cuadro general de la actividad para informacin ma y de mi estado mayor. De este modo logrbamos comprender y formar opinin sobre lo que estbamos haciendo y, en caso necesario aadir nuestros conocimientos a la capacidad existente. O sea, que

dirigamos, tal como he venido diciendo. Basbamos nuestras elecciones en un conocimiento en profundidad, y no en informaciones breves condensadas en una hoja de papel. Todos tenamos los escritorios atiborrados de papeles. En una palabra, si usted hace de verdad el trabajo que debe, su escritorio estar lleno igual que esta llena su vida activa. Puedo entender el escritorio limpio de papeles de quien admite que se dedica a matar el tiempo en espera de cumplir la edad de jubilacin, o que por cualquier otro motivo se lo toma con calma. He conocido hombres que fundaron y levantaron compaas prosperas y luego se dedicaron a descansar en la poltrona presidencial, dejando que otros asumieran las decisiones vitales. Pero esos ejemplos son raros y poco frecuentes. Ms habitual es el caso del escritorio limpio entre los directivos profesionales, que lo justificaban con muy variadas razones; uno de estos confesaba sin rodeos que, como haba trabajado mucho para llegar a la cumbre, ahora poda permitirse la satisfaccin de dejar que otros hicieran su trabajo. No durara mucho, en mi opinin, si se abandona a esa engaosa sensacin de seguridad. Todava ms frecuente es el caso de los que estn convencidos de haberse elevado por encima de los problemas cotidianos, vulgares y tediosos, de la conduccin de los negocios. Dicen que deben mantener sus escritorios limpios para afinar las estrategias a muy largo plazo que deber seguir la empresa en el mundo del maana; dicen que se dedican a planificar el futuro, contemplando las lneas de accin de la compaa por encima de las cabezas de los simples mortales. Y suelen decirlo sinceramente. La mentalidad y las actitudes del directivo papirofobo no se limitan a la limpieza de la mesa de trabajo. Se empea en que los comunicados y los informes sean lacnicos, y de extensin no superior a una pgina y media o dos, por complicado que sea el asunto que los motiva. Insiste en mantener sus reuniones con arreglo a una agenda exacta, y si un asunto no est en el orden del da no se puede hablar de l. Adems la agenta esta exactamente cronometrada: a las 10:03 se habr despachado el tema nmero tres, a las 10:13 el sema nmero cuatro, a las 10:22 el nmero cinco, y se levanta la sesin a las 11:30. A veces un tema lleva ms tiempo del previsto, otras veces incluso se retrasa el final de la sesin. El directivo admite la realidad de que no se puede seguir tan exactamente un horario. Pero estoy convencido de que el propio intento de estructurar una reunin con tanto detalle es contraproducente, porque coloca una especie de camisa de fuerza a todos los reunidos. No hace falta que suene un timbre para poner fin a la discusin, ya que todo el mundo est consciente de la limitacin impuesta por el horario. El que tal vez estuviese a punto de decir algo mantiene la boca cerrada porque se da cuenta de que ya han pasado los cinco o diez minutos asignados al asunto. As que usted no se enterara de lo que iba a decir ese

hombre. Nunca sabr lo que se quedo en el tintito. Tal vez se haya perdido algo importante, y desde luego se ha perdido algo de lo que constituye la materia prima de la creatividad. Cmo va usted a recoger las mejores joyas intelectuales, si solo llega a ver las primeras que logran salir a la luz dentro del tiempo concedido? EL directivo papirofilo tambin acude a sus reuniones provisto de una agenda; para l, sin embargo, el orden del da no es tan importante como las cosas inesperadas que pudieran surgir durante la sesin. El tema ms importante de la jornada quiz salte al final del tiempo concedido, y quiz sea digno de dos horas, y no cinco minutos de discusin. El directivo tal vez conceda al asunto veinticinco minutos para enterarse bien, y prefiera asignrselo luego a alguien para volver sobre l la semana siguiente. Pero no le retirara la palabra a nadie por la mera razn de que se haya agotado el tiempo. Por supuesto hay que cortar sin miramientos las digresiones, las reiteraciones y las pontificaciones. El que preside la reunin debe moderarla y evitar que se estanque. Pero tambin debe saber cuando no hay que cortar una discusin. La verdad es que nadie puede estar seguro de lo que es importante o no, hasta que la cuestin se somete a examen. Cuando llegue el momento, se le conceder al tema el tiempo que merezca. De las reuniones de esta especie se sabe cuando empiezan pero no cuando terminan, por la misma causa que carga de papeles el escritorio del directivo. Es cuestin de valores. Qu es ms importante, dirigir una reunin de modo que la misma termine a la hora prevista, o dirigirla procurando no ahogar la imaginacin, los conceptos creativos, ni desaprovechar las oportunidades que pudieran surgir en cualquier momento? En toda buena reunin hay un dinamismo que proviene del intercambio espontaneo de ideas frescas, cuando la atencin de todos est concentrada; ese dinamismo produce resultados extraordinarios y depende de la libertad y la flexibilidad permitidas a los participantes. En mi opinin esto es esencial para una buena direccin. El otro planteamiento solo conduce a imponer una rutina, en vez de orientarse a la obtencin de resultados. El precio que hay que pagar a cambio de esas reuniones abiertas y flexibles es que generalmente o casi siempre se eternizan. Es uno de mis peores defectos. Establezco una serie de reuniones en mi despacho, y todas ellas se alargan ms de lo previsto, de manera que, al trmino de la jornada, se han formado toda una cola de personas que esperan audiencia: por lo general se trata de mis colaboradores directos. Pero no puedo ni quiero hacer nada por evitarlo, por cuando estimo ms importante despachar el trabajo que mantener la puntualidad de un horario. Muchos de quienes me rodean comprenden que no es que me despreocupe de las molestias que les causo. Saben que, si les tengo esperando

fuera, es porque estoy embarcado en algn asunto tan importante como el que les trae a ellos. Y tambin saben que, una vez hayan conseguido hacerse recibir, tendrn asimismo mi atencin incondicional y por tiempo ilimitado. En realidad, a menudo me adentro en el asunto que se discute a tal punto, que pierdo la nocin del tiempo; adems parece que el aspecto ms interesante o la idea nueva surgen siempre, no se sabe cmo, cuando la reunin est a punto de terminar. No importa si quedan dos o diez personas en mi despacho, cuando ya estamos a punto de despedirnos va uno y dice: -Ah, por cierto que Y entonces aparece el punto ms importante de toda la reunin. Sera estpido cortarle la palabra en ese momento al que ha hablado. El escritorio despejado, la agenda puntual y el horario inflexible son sntomas y tambin smbolos de la mentalidad de cierta especie de directivos empresariales. Es la especie de individuo pedante y estricto que pretende llevar su negocio como una ciencia. Muy probablemente ser un licenciado en administracin de empresas, empapado en la aureola de la gestin cientfica. Igual que sabe donde se encuentra todo en su despacho, cree saber tambin exactamente a donde va su empresa. Esa actitud se trasluce en casi todo lo que hace. Su punto fuerte, como el mismo suele asegurar, es la planificacin cientfica del futuro. Para saber en qu consiste, basta fijarse en un mtodo para decidir una adquisicin para su compaa. Su planteamiento es el que suele llamarse del tiro de precisin. Primero estudiara el panorama general de la coyuntura econmica, luego enfocara un sector industrial con perspectivas de prosperar en estos tiempos; a continuacin seleccionara un subsector y dentro de este, cierto nmero de compaas, para escoger finalmente la mejor empresa posible dentro del sector posible y en las mejores circunstancias posibles. Y esa ser la empresa que se propondr adquirir, tirando con bala y exactamente al blanco que conviene. Cmo se hace esto en realidad? Pues bien, en primer lugar reunir un grupo de estrategas de alto nivel para que se pregunten a s mismos: Qu es lo ms importante del mundo en este momento?. A lo mejor uno de los pensadores dice que es la energa. De manera que empezaran por la energa. Hay algo que guarda la relacin con la energa? Un negocio relacionado con la energa podran ser las herramientas que se utilizan en los campos petrolferos. Pasan revista a varias industrias de este gnero y acaban fijndose en las brocas de perforacin como la mejor posibilidad. Por qu? Pues porque es un negocio no muy intensivo

en capital, es una industria de alta precisin, y las compaas que se dedican a las perforaciones suelen ganas mucho dinero. De manera que elaboran una lista de compaas perforadoras y, ni que decir tiene, todas ellas han tenido beneficios ltimamente. No es ningn secreto. El PER de sus acciones (precio y beneficio) es de 10 a 15. Es un sector importante y con un gran porvenir, y por eso presentan un ndice de cotizacin tan alto. Los estrategas repasan la lista de compaas perforadoras y eligen la compaa X. Presenta un ndice de crecimiento de 20 por 100, uno de los mejores del sector, con un PER de 15. Quiz se tardara un poco ms en recuperar la inversin, pero es una buena compaa en un buen ramo, y por tanto, una adquisicin segura. No se pueden hacer reparos al planteamiento ni al desarrollo. Cada paso est respaldado por estudios, informes y memorandos, en los que no se encontrara el menor fallo. Pero cuando salen a negociar, resulta que otros estrategas han seguido el mismo razonamiento y tambin han considerado que la adquisicin de la compaa X poda ser interesante. De modo que, para adquirir esa compaa que han seleccionado, no debern pagar el precio correspondiente a un PER de 15 sino de 20; la compaa X, que vala 165 millones de dlares, ahora cuesta 220 millones. Eso quiere decir que se tardara ms de lo previsto en recuperar el desembolso. Ahora se puede argumentar que el precio es alto porque todo el mundo sabe lo buena que es la compaa X y que los accionistas apreciaran la elevada calidad de esta adquisicin y se mostraran dispuestos a esperar un poco ms, hasta que los beneficios cubran los intereses que habr que pagar por el prestamos que habr que solicitar para poder hacer la compra. Por tanto, adquieren la compaa X y todo el mundo se felicita por tan gran adquisicin, aunque haya salido un poco cara. Cul es el final de la historia? Bien, eso no se sabe en el momento de la adquisicin. Ah est el detalle. Ninguna planificacin estratgica del mundo, aunque sea de tiradores de precisin, puede prever y tener en cuenta las vicisitudes del futuro. Lo ms probable es que, yendo bien todo lo dems, esa compaa tendr que aguardar nueve aos, en vez de los cinco inicialmente previstos, antes de poder escribir con nmeros negros el resultado de la nueva adquisicin. Sern nueve aos de fuerte endeudamiento y ningn beneficio. Las cosas pocas veces resultan como aparentaban en el tablero de proyectos de estrategia. En realidad, podran resultar mucho peor. Recuerdan aquella escasez de petrleo que hubo en todo el mundo? Los estrategas de las absorciones calcularon que las compaas petroleras y especialmente las que poseyeran todava reservas de petrleo sin explotar, serian

objetos muy interesantes para invertir. Todos lo hicieron, y por idnticas razones. Una compaa qumica gigante compro una empresa petrolera gigante, una siderrgica compro una petrolera, una petrolera compro otra petrolera, y todo aquello a precio fuerte, porque todo el mundo quera entrar en el negocio petrolera. Y qu paso? Que se acabo la escasez de petrleo. El petrleo empez a sobrar en el mercado. Quienes compraron compaas petroleras hace algunos aos estarn deseando ahora no haberlo hecho, me parece a m. Pasaran aos antes de que recobren lo que invirtieron en esas adquisiciones. El error no consiste en no haber sido capaces de prever una caresta o una inundacin de petrleo. El error estriba en confiar tan a ciegas en una supuesta frmula para trazar estrategias infalibles en cuanto a la previsin de un futuro incierto. As sucede siempre. No funciona, porque todos los estrategas tienen la misma formacin, estudian los mismos datos y todos llegan al mismo tiempo a las mismas conclusiones. Vistas desde el exterior, sus recomendaciones parecen obedecer a manas o modas peridicas: las compaas areas se dedicaron a comprar hoteles, las gigantes de las comunicaciones adquirieron editoriales, las editoras compraron los fondos de libros de bolsillo, y todo el mundo trataba de comprar compaas fabricantes de ordenadores, y as sucesivamente En contraste con el planteamiento de los tiradores de precisin para la compra de la compaa X en el sector de las perforaciones petrolferas, consideremos a cierto directivo cuyo escritorio siempre esta atiborrado, que no asisti a la Universidad sino que compro un camin y con el tiempo ha levantado una empresa de herramientas industriales. Se le presenta la oportunidad de comprar un almacn de chatarra al oeste de Chicago cuando un cliente le comenta que su padre quiere vender el almacn para retirarse y vivir como jubilado en Florida. A nuestro empresario nunca se le haba ocurrido comprar un almacn de chatarra. Pero podra verlo de todos modos, y calcula que si dispusiera de ese almacn podra llenarlo de metal de recuperacin antes de que el mismo llegase al gran mercado de Chicago, ahorrando dos dlares por tonelada transportada, y distribuirlo con un margen superior al de sus competidores en Chicago. Como le parece que los nmeros cuadran, decide comprar ese almacn. Le sale a un precio razonable, porque nadie ms ha pensado que un almacn de chatarra pudiera ser una adquisicin brillante. Qu ocurre? Que empieza a ganar dinero desde el primer da, y si consigue mejorar la explotacin, ganara todava ms que el propietario anterior. Lo que suelen olvidar muchos estrategas es que un dlar ganado con un almacn de chatarra es, en todos los sentidos, tan bien como un dlar ganado con un almacn de chatarra es, en todos los sentidos, tan bueno como un dlar ganado con una compaa petrolera o de ordenadores. Lo

que hizo es directivo papirofilo, en esencia, fue distinguir la oportunidad que se le presentaba, e imaginar lo que poda hacerse con ella y nadie haba hecho antes. Esa actitud fue lo que le permiti actuar con celeridad. Lo que hizo el directivo papirofobo fue tratar de predeterminar y poner el punto de mira sobre la adquisicin exacta, capaz de proporcionar el mximo beneficio sobre la inversin en un mercado futuro. Y no solo se encajono a s mismo y pago un buen dinero por una adquisicin disputada, sino que probablemente, al concentrar tanto tiempo y esfuerzo en la seleccin, le pasaron inadvertidas otras oportunidades de adquisicin que tal vez hubiese en aquellos momentos. No olvidemos que se trata del mismo hombre que dirige reuniones bajo una agenda tan tremendamente estricta, que apenas puede caber ninguna idea, no nueva ni antigua, en tan limitado horario. Es posible que yo haya exagerado un poco en mis ejemplos, pero hasta cierto punto estas cosas ocurren continuamente en el mundo real de los negocios. En todos los sectores casi siempre hay docenas de compaas en venta o dispuestos a aceptar alguna oferta de las cuales unas son buenas, otras son malas y otras suponen un riesgo. Yo dira que el encargado de la inversin debe mantenerse en actitud flexible y abierta a lo que pueda presentarse. Al juzgar la relacin general entre el riesgo y posibilidades de beneficio, muchas veces los datos ms importantes no figuran en los datos ms importantes no figuran en los registros de la compaa ofrecida a la venta. Lo que hizo la compaa en el pasado es importante, desde luego, pero no tan importante como el juicio personal acerca de lo que usted mismo, los colaboradores de usted y sus proyectos para el futuro podran conseguir con esa adquisicin. Usted va a pagar un cierto precio por el historial de la compaa, pero los beneficios futuros van a tener que salir del valos aadido que usted y su empresa puedan aportar a la absorcin. Esto es lo que se le olvida ms frecuentemente durante el planteamiento del tiro de precisin. Demasiado a menudo, la compaa absorbida es adquirida en el mejor momento de su rentabilidad, sin que la compaa compradora pueda aportar nada o casi nada a su valor en adelante. En el fondo mis objeciones se dirigen contra la mentalidad del director papirofobo, y no tanto contra el aspecto de su oficina o la pulcritud de su escritorio. El escritorio sin papeles huele a seguimiento frio de recetas cientficas, de formulas de escuela, a encasillamiento de datos y compartimentacin rgida del tiempo, a delegacin estructurada de responsabilidades y a una inoportuna confianza en s mismo y autocomplacencia, basadas en la errnea creencia de que el futuro tiene que salir tal como lo haba planeado. No caiga usted jams en ese error.

Existe un tipo de directivo de escritorio limpio que podra merecer mi admiracin. Dicen que hay algunos que viven totalmente inmersos en su trabajo, con el escritorio cargado de informes, pero que, tan pronto como alguien entra en su despacho, esconden todos los papeles en el cajn central y adoptan una postura relajada y una sonrisa despreocupada para saludar al recin llegado; tan pronto como este se despide, sacan otra vez todo el montn de papeles y se ponen de nuevo a trabajar. Me han dicho que existen, pero yo todava no he conocido a ninguno. A veces, yo mismo he sentido la tentacin de hacerlo pero estaba demasiado ocupado para ello.

8 Alcoholismo, no: egocentrismo

La pero enfermedad que puede afligir al directivo en su trabajo no es el alcoholismo, como se cree comnmente, sino el egocentrismo.

Desde hace unos diez aos o quince aos ha saltado a la palestra uno de los problemas del directivo de empresa. En la poca anterior, y remontndome hasta donde alcanza mi recuerdo, el bebedor incapaz de trabajar o de coordinar despus de la hora de almuerzo era un secreto susurrado de oreja a oreja entre sus colegas. Nadie quera hacer el papel de chivato o delator, sobre todo cuando se trataba de una persona en otro tiempo competente, bondadosa y apreciada. El beber demasiado se contemplaba como un problema personal y pasajero, que solo ocasionalmente afectaba a los asuntos de la empresa. Los colegas le cubran lo mejor posible y el gran jefe era el ltimo en enterarse. La gente todava se mantiene reacia a hablar de los alcohlicos que existen entre sus filas, as como de los problemas humanos y econmicos que suponen para el funcionamiento de una compaa. No obstante, el mundo empresarial ha empezado a darse cuenta de que existe un problema delicado, y es el de qu hacer con los individuos de gran capacidad y carcter cuando empiezan a desintegrarse bajo el influjo del alcohol. Suelen ser casos muy tristes. La vctima es la ltima en darse cuenta de su afeccin. En cuanto a los dems, la tendencia natural consiste en compadecerse de l y procurar ignorar su estado de incapacidad. Entre las diversas situaciones relacionadas con el alcohol que he conocido en las empresas en el decurso de los aos, unas estrafalarias y otras benignas, la que ms destaca en mi recuerdo es la que afecto al jefe del departamento financiero de una filial importante que haba sido confiada a mi responsabilidad. El problema de aquel hombre con la bebida databa de bastantes aos atrs. En su seccin todo el mundo lo saba. Exista el convenio de no hablarle de nada importante despus del almuerzo. Sus decisiones podan ser desastrosas. En realidad, despus del almuerzo era preciso tener cuidado, ya que si chocaba uno con l se arriesgaba a perder el empleo. Los que trabajaban con l y los que estaban a sus ordenes le aguantaban sus furores de borracho, porque, en su estado normal, era un administrados muy competente y que se haba ganado a pulso su cargo en aquella divisin.

En aquel entonces yo era bastante novato en la compaa, y me llamo la atencin el rendimiento relativamente bajo de aquella divisin. Cuando me di cuenta del estado de incomodidad en que se hallaban cuantos trabajaban all, me propuse discutir con l, cara a cara, la cuestin de la bebida. Y lo hice, no una ni dos veces, sino tres o cuatro. El no se reformaba, o no era capaz de ello. Yo no saba qu hacer; aquel hombre llevaba muchos aos en la empresa y no careca de cualidades. Yo le apreciaba y al mismo tiempo me inspiraba compasin. Pens que siempre quedaba una probabilidad de que lograse corregirse. Pero al fin, en un acceso de exasperacin, le desped. Ms tarde me entere de lo que ocurri con l, que fue lo tpico de esta clase de situaciones. No consigui otro empleo. Sigui bebiendo. Su mujer le abandono. Se quedo sin casa y sin familia. Dilapido el resto de sus ahorros. Cada da caa ms bajo, hasta que por fin toco fondo. Lo cual, por lo visto, es una de las condiciones necesarias para la recuperacin, pues solo entonces se puso de manifiesto que aun le restaba la autodisciplina suficiente para hacer un esfuerzo, admitir su problema y buscar auxilio. Se uni a Alcohlicos Annimos, rehzo su vida personal con su mujer y con su familia, y regreso a la compaa en demanda de un empleo, cualquier empleo. Solo deseaba trabajar. Pese a sus muchos aos de experiencia en el sector financiero, le dieron un pequeo cargo en el departamento de personal. Luego se presento en mi despacho para hablar conmigo. Me dio las gracias por haberle echado a la calle. Yo, asombrado, no saba que decir. El explico que todo el mundo le haba concedido tantas segundas oportunidades, que jams se haba visto obligado a encarar la realidad de su problema. Verse despedido haba sido lo mejor que poda ocurrirle, segn dijo. Su esposa me llamo por telfono para tambin darme las gracias. Algunos aos ms tarde, aquel hombre supo que tena un cncer incurable. Sigui trabajando durante varios meses ms, hasta dos o tres das antes de ingresar en el hospital, para no volver jams. En estas condiciones, si alguien tena motivos para beber era l, pero no probo ni una sola gota durante todo ese tiempo. Esto me sorprendi como un curioso testimonio de la energa moral de ciertas personas, cuando tal vez todo el mundo las juzgara desahuciadas sin posibilidad de recuperacin. He visto truncadas y arruinadas por el alcoholismo las carreras empresariales mas esplendidas. Como suele decirse, he visto a mis mejores amigos cados en la cuneta porque el alcohol, que tan inofensivo pareca al principio, se apodero de su existencia y los destruyo. En particular recuerdo a uno que era muy brillante; en efecto, y estaba en camino de llegar a ser el director

general de su compaa; tan listo se consideraba que se crey capaz de dominar los efectos del alcohol. En determinados momentos crticos tomaba pastillas para que los licores le hicieran sentir nauseas; entraba a trabajar muy de maana, para poder despachar el trabajo de toda una jornada antes de la hora del almuerzo, y pasaba las vacaciones en curas de deshabituacin. Pero al final, el alcohol gano. Despus de almorzar con tres Martini, caa en tales berrinches que cualquier persona que se le acercase inoportunamente corra peligro, incluso fsico. En vez de ascender a la cumbre de su compaa, cierto da le echaron a la calle sin ms contemplaciones. Estos casos son los primeros que acuden a la memoria, pero no se sabe cuntas tragedias silenciosas mas habrn existido, de hombres que aturdidos por el alcohol perdieron la voluntad de triunfar. Lo he visto andar como entre una niebla, incapaces de tomar ninguna decisin, perdida la confianza en s mismos al saberse dominados por el habito. Aunque muchos no eran despedidos, dejaban de contar en los escalones superiores de la direccin. El alcoholismo no es un caso que se pueda juzgar todo blanco o todo negro; sus efectos muchas veces son tan graduales, que pasan totalmente desapercibidos. Sus vctimas no siempre se hunden espectacularmente; ms a menudo se limitan a vegetar mientras se abandonan a su vicio oculto. Cuando me di cuenta de que el alcoholismo era algo ms que un problema individual o aislado en ITT, le ped al jefe de nuestro servicio mdico, el doctor John Lauer un antiguo amigo que me haba llevado de Jones & Laughlin- que considerase la situacin y viese si se poda hacer algo. Durante una junta general de directores, el doctor Lauer propuso que se creara un programa interno de tratamiento y recuperacin de alcohlicos, ya que segn estudios de los organismos pblicos y de la ciencia mdica el alcoholismo era una enfermedad curable. El programa del doctor Lauer para los alcohlicos se implanto en 1973 y desde entonces fue ampliando progresivamente hasta convertirse en un programa de ayuda social a los empleados, que abarcara problemas personales de todas clases como la adiccin a las drogas, los desordenes conyugales y familiares o las dificultades financieras. El criterio para remitir a alguien al programa es un bajo rendimiento que no responde a las inspecciones habituales, aunque se concede libertad para acudir voluntariamente en busca de auxilio. Segn se me informa, en aos recientes hasta un 89 por 100 de los hombres y mujeres se acogieron al programa lograron rehabilitarse y conservar sus empleo en vez de hacerse despedir, y tengo entendido que l servicio de ayuda social de ITT, que durante los ltimos diez aos ha atendido a mas de 6500 empleados, as como sus familiares, ha sido tomado como modelo por otras muchas compaas.

El clculo de lo que le cuesta a la economa norteamericana el alcoholismo es bastante difcil; las autoridades federales dan una cifra estimada de 33 000 millones de dlares al ao, de los cuales 19 000 millones en prdida de productividad y 14 000 millones en prestaciones sanitarias y de auxilio social. A m me parece que deben ser muchos ms. En efecto, se pueden contar las horas de trabajo perdidas debido al absentismo producido por el alcohol. Pero estoy seguro de que la Administracin no ha intentado calcular los costes de las decisiones equivocadas y de las oportunidades perdidas, mas los costes de una baja moral de trabajo y de la rotacin en el empleo por culpa de los excesos de un directivo alcohlico. Por elevada que supongamos la cifra, estoy seguro de que el coste del alcoholismo para la empresa norteamericana es solo una pequea fraccin del precio que pagan las compaas por culpa del fenmeno que yo llamo el egocentrismo de los directivos. Es un problema tan antiguo como el del alcoholismo y que probablemente arraiga tambin en un fondo de profunda inseguridad personal. Aunque el egocentrismo no afecte directamente a la salid del individuo, estoy convencido de que puede afectar al bienestar de la corporacin, de las personas que forman parte de ella y, por efecto de propagacin, a la productividad de todo un pas. Es mucho ms peligroso, en potencia, para la buena marcha de una compaa. Pero, a diferencia del alcoholismo, el problema del directivo egocntrico todava no ha salido a la palestra; es un secreto que todos conocen, del que ninguno habla, y al que casi nadie sabe cmo enfrentarse. Lo mismo en los niveles intermedios de la direccin como en los ms altos, el egocentrismo individual desenfrenado hace que el individuo vuelva ciego a la realidad que le rodea; vive cada vez mas encerrado en un mundo imaginado solo por l, y como esta sinceramente convencido de que no hace nunca nada equivocado, se convierte en un peligro para el personal que trabaja bajo sus rdenes. Cuando tal comportamiento incide en los asuntos corporativos o empresariales, el problema de qu hacer con el egocentrismo para a ser tan serio como el del alcoholismo. El egocntrico puede que ande y hable y sonra como los dems, pero su narcisismo le incapacita lo mismo que las copas inutilizan al alcohlico. No admite ninguna informacin que sea contraria a cierta nocin preconcebida o imagen de s mismo que reside en su mente. El egocentrismo supremo incrustado en la vida corporativa cree ser ms listo que cuantos le rodean, y se considera en cierto modo predestinado y sabedor de todas las soluciones a todos los problemas; l es quien manda y todos los dems estn all para subordinarse a sus fines. A mi modo deber, es una persona enferma.

Este tipo de egocentrismo est muy lejos del amor propio normal o autoestima que reside en el corazn de cualquier persona que haya alcanzado algo alguna vez. Una buena medida de autoestima o de confianza en s mismo es fundamental para todo el que pretenda ser un lder, tanto en la vida corporativa como en cualquier otra parte. El lder corporativo ha de afirmar su propia personalidad a fin e motivar a las personas para que se muevan hacia el objetivo que aquel, acertadamente o no, haya considerado correcto. Pero, mientras trata de vencer la inercia de las cosas y fomentar la actividad, su liderazgo siempre ha de estar sujeto a enmiendas; debe estar dispuesto a confesar un error y a escuchar los puntos de vista de los dems. No quiero drmelas de psiclogo, pero me parece perfectamente lgico que toda persona normal recuerde sus propios comienzos humildes y las mltiples ocasiones en que se equivoco, para mantener una actitud abierta a las criticas (aunque no le gusten). Querr asumir una postura realista mientras busca los datos que le permitan elaborar las mejores soluciones posibles. Y por listo que se considere uno, recordada que es falible y que no est a salvo de dudas e incertidumbres, de modo que las ideas, sugerencias e informaciones procedentes de otros siempre sern bienvenidas. Hay que estar atento y sensible a lo que ocurre alrededor de uno. Eso sera lo normal. Muchos directivos conocidos mos procuran no ser o no parecer egocntricos. La lgica, la decisin, la objetividad son las cualidades que prefieren exhibir la mayora de los directivos, ya que el xito en los negocios se funda en dichos elementos. El buen directivo pasa revista a sus acciones en busca de cualquier asomo de prejuicio personal o de vanidad. No quiere mostrarse demasiado preocupado por el asiento que le ha correspondido en una reunin o por si la gente se ha puesto en pie o no al l en la habitacin. Pero por otra parte, no permitir que nadie le menosprecie, pues ha de asumir el papel que exige su posicin si no quiere verse juzgado como un lder blando. Es, sobre todo, una cuestin de autoimagen. Una cosa es saber quines uno mismo lo que representa, y otra el salir a buscar deliberadamente los elogios y la adulacin. Por supuesto, a todos nos gustan los elogios, y todos nos ponemos a la defensiva cuando nos critican. Yo mismo me he salido muchas veces de mis casillas mientras procuraba imponer mis convicciones a un subordinado que no estaba de acuerdo conmigo. Pero si luego resulta que yo estaba equivocado, es mi deber disculparme con ese hombre, bien sea en pblico o en privado, as como tomar las oportunas disposiciones correctoras. Es posible que sea difcil explicar en qu consiste la delgada lnea fronteriza entre el amor propio y el egocentrismos, pero todo el que se haya visto en situaciones as la habr advertido. A menudo cuesta distinguir el egocentrismo del amor propio normal, sobre todo durante la etapa inicial de los sntomas. Lo mismo pasaba con el alcoholismo.

Una copa a la hora del almuerzo no significa que alguien sea un alcohlico. Si las copas son dos, entenderemos que se halla ya en camino de la decadencia?, vamos a colocarle esa etiqueta al hombre que una vez se tomo tres copas? Quizs haya sido la primera y nica vez que hizo tal cosa. En este caso no cuentan los nmeros, sino la realidad que est detrs de esos nmeros, la continuidad en el habito. El directivo empresarial prospero que ha ascendido gracias a su propio esfuerzo aprecia los detalles tales como un despacho bien amueblado y el uso de un coche de la empresa e incluso de un coche oficial con chofer. No hay nada malo en eso. El avin privado de la compaa le ahorra mucho tiempo valioso y fatigas. Sera menos que normal que no le agradase leer en la prensa diaria o los semanarios especializados algn artculo describiendo sus xitos o los de su empresa. Nada malo en eso tampoco. Pero yo he visto hombres totalmente alterados y casi histricos porque el color de la moqueta de su despacho no tena el matiz exacto, o porque la vista de la ventana no era la que ellos queran. La vanidad y el egocentrismo no son exclusivas de los directores generales. Al nivel mximo he conocido a directores que rivalizaban en la longitud y modernidad de sus automviles. En cuanto a aviones privados, actualmente al Gulfstream III es el smbolo de categora, con independencia de si ese avin responde o no a las verdaderas necesidades de la empresa. La utilizacin del Gulfstream III se justifica en razn a la imagen de la compaa. Ciertas compaas compiten en imagen con tanto inters y energa como compiten en beneficios, cuota de mercado y cotizacin de sus acciones. Esas son satisfacciones de la vanidad y nada ms. En cierta ocasin un director general se me quejaba con amargura de que otro director tenia mejor prensa que l. Algunos conocidos mos miden la extensin, y no el contenido de los artculos dedicados a sus empresas pro el Times en Nueva York. No son raros los subdirectores y jefes de relaciones publicas que se ganan la vida compitiendo en el mercado por milmetros de columna impresa, por una parte, y adulando a sus superiores, por otra. Supongo que debe ser satisfactorio que la prensa solicite la opinin de uno, su criterio experto o su opinin sobre algn asunto de inters general para el sector, o que se le invite a uno a conferenciar ante una reunin de colegas, que se beneficiaran as de nuestra sabidura y experiencia. Cuando uno es el jefe de una corporacin publica importante, debe mostrarse dispuesto, hasta cierto punto, a ponerse al servicio del pblico. Se nos solicita que dediquemos un poco de nuestro tiempo tiempo de la compaa, en realidad- a tal o cual causa menesterosa. Todos tenemos nuestras obligaciones para con el bienestar social. Quien est en condiciones de dar, debe hacerlo. Pero siempre debera quedar

claro que tal contribucin es aportada por la corporacin y por sus accionistas. El tiempo que usted regala se resta del que normalmente debera dedicar a los negocios de la empresa, pues para eso le pagan los accionistas. Aunque pronuncie usted su conferencia a la hora del almuerzo o fuera del horario comercial, a un directivo profesional se le remunera por la plena dedicacin, no por cumplir de nueve a cinco. Una conferencia, una recaudacin de fondos o una operacin de servicio al pblico necesitan un tiempo de preparacin bastante mayor que el que ocupa el acontecimiento mismo. Una vez ms, no hay nada malo en ello siempre que uno sepa ver con realismo el coste de la aportacin. Una cosa es responder a la obligacin de servicio a la comunidad, y otra muy diferente es exagerar en este tipo de actividades externas, en busca de significacin personal y de adulaciones. En aos recientes se observa una rivalidad creciente entre diversos empresariales en este gnero de actividades, mucho ms all de lo requerido por el estricto inters de las empresas. Aquellas se convierten en una fuente de gratificaciones personales. Por el agradable sonido de los aplausos, por los elogios y por destacar personalmente, muchos directivos de empresas dedican cantidades desmesuradas de tiempo a dichas actividades externas, delegando en otros las responsabilidades supuestamente rutinarias del negocio. Su amor propio les vuelve ciegos para la realidad de que su responsabilidad primera y principal esta con la compaa que firma los cheques de sus pagas. Recuerdo a un hombre que presidio durante unos veinte aos una importante corporacin, y que se enamoro tanto de su propio xito y de las bendiciones de la gestin cientfica que dedico una enorme parte de su tiempo a viajar por todo el pas pronunciando conferencias sobre el tema. En la prensa se le citaba a menudo como principal portavoz de una nueva era de mtodos cientficos para la direccin de empresas. A sus espaldas, sin embargo, era objeto de mofa dentro y fuera de su compaa, pues evidentemente mientras andaba por ah dedicndose a su apostolado no se ocupaba de su propio negocio. Llego al punto que dedicaba ms tiempo a conferenciar que a presentarse a su despacho. Es muy posible que no se diese cuenta de lo que haca; su vanidad le cegaba por completo. El resultado final fue que la compaa se lo quito de encima. Su Consejo de Administracin dio otras razones para despedirle, como es natural, pero el caso era tan notorio y bien sabido, que nadie se llamo a engao. El coste y el dao de las vanidades hipertrofiadas para las empresas va mucho ms all de las horas de trabajo perdidas. Sera como reducir los costes del alcoholismo a los ndices de absentismo. A nivel directivo, el alcohlico puede ser mas daoso en su despacho que si se quedase durmiendo la borrachera en casa. Lo mismo puede decirse del egocntrico. Todas esas actividades

gratificantes para el amor propio las grandes giras del automvil, los continuos desplazamientos en el avin privado, el coleccionar recortes de prensa, las conferencias innecesarias- no sirven sino para dar alimento al habito, y quien poda haber sido un directivo capaz e incluso brillante se convierte en una carga para la empresa. El autentico mal consiste en que la vanidad no conoce frenos, al igual que el alcohol domina la voluntad del dipsmano, y el afectado acaba por ser vctima de su propio egocentrismo. Empieza a creerse lo que dicen sus propios comunicados de prensa y los elogios que se le dedican en los homenajes organizados por sus propios agentes de relaciones pblicas. Acaba tan absorto en s mismo y en las satisfacciones dedicadas a su amor propio, que pierde sensibilidad para con los sentimientos de los dems. Pierde su sentido comn y su objetividad. Se convierte en un peligro potencial para el proceso de la toma de decisiones. Todo esto no se pone en evidencia directamente; el egocentrismo no anda haciendo eses ni deja caer al suelo las cosas, no se le traba la lengua al hablar ni se le cae la baba. Al contrario, adopta posturas cada vez mas arrogantes y algunos, desconocedores de lo que se oculta detrs de semejante actitud, la interpretan como una muestra de podero y seguridad en s mismo. Pero no engaara por mucho tiempo a quienes le rodean. Esa arrogancia egocntrica ejerce un efecto corrosivo sobre los que se ven obligados a tratar con l. As como las personas tienden a compadecerse del alcohlico y se muestran indulgentes ante sus tropiezos, en cambio el egocntrico mandn suscita sentimientos de signo opuesto. Crece el resentimiento contra ese jefe frio, distante y sabelotodo. Se burlan de l a sus espaldas y empiezan a maniobrar para prescindir de l en su trabajo. Saben lo que se oculta detrs de las apariencias y que la pose no hace al lder. Cuando esto se produce, se inicia la descomposicin del grupo directivo; ms aun, toda la empresa empieza a perder dinamismo. A menudo el jefe egocntrico sospecha que algo va mal, aunque no ser capaz de reconocer la verdadera causa; aumenta su insistencia en exigir el respeto y adulacin de sus subordinados, pero cuanto ms se empea menos obtiene. Tiende a volverse ms arrogante y demaggico en sus exigencias. Su gente le odia cada vez mas. La situacin empeora por momentos. Mientras el equipo directivo se divide en facciones enemistadas, a l solo le van quedando los aduladores, ya que solo aguanta a los que siempre le dan la razn. Una actitud semejante no tarda en propagarse a travs de toda la organizacin. Este tipo de egocentrismo consigue degradar y destruir todo esfuerzo colectivo del equipo rector de la empresa. Todo el mundo se guarda bien de traerle malas noticias a un jefe de tal especie, ya que suele imponerse la poltica de matar al mensajero. Esto, a su vez, ejerce un efecto deletreo en

cuando a la fluidez de las comunicaciones dentro de una compaa. Consciente o inconscientemente, todos procuran evitar la menor discrepancia, y no digamos la discusin con un jefe as, que suele ser tan propenso a perder los estribos y vociferar sin tino como el peor alcohlico. Nunca se sabe lo que ser capaz de hacer. Como suele decirse, esta borracho de poder. Para el todo est claro; su postura es que l es el jefe y nadie ms. Puesto que su mente es la ms privilegiada del mundo, se deduce que lo que l decida bien decidido estar. Promulgara sus decisiones a travs de comunicados que vendrn a decir en realidad: Vamos a hacer esto y esto otro y que nadie me diga que no est bien porque nosotros no tener ni la menor idea de nada, y yo s!. Evidentemente, el egocentrismo degenera en una mana tan ajena a la realidad como el vicio del alcoholismo. Y en los negocios, como en la mayora de los dems aspectos de la vida, la realidad suele vengarse a su manera. Es mucho ms difcil tratar a un egocntrico que a un alcohlico. A nivel de departamento, o incluso de divisin, es posible que alguien dotado de mayor autoridad pueda intervenir y aplastar una arrogancia tan perjudicial. En cambio, en los pasillos ms altos del poder se hace my difcil el tratamiento de tal afeccin, una vez desatada. Los subordinados tendrn que adaptarse aprendiendo a manejar con diplomacia a esta clase de jefes. Guardaran silencio aunque tengan sugerencias innovadora, para no chocar con l. Ante cualquier cuestin se limitaran a fingir un debate superficial, y acabaran sabiendo como satisfacer sus caprichos, darle la razn y deslizarle elogios. Todos saben o sospechan que sus decisiones se fundan mas en consideraciones personales que en ninguna reflexin objetiva realista acerca de los hechos. Los proyectos favoritos del jefe asumen prioridad. Decisiones de casi imposible realizacin son transmitidas a los subordinados sin que nadie, de entre las clases de tropa, entienda la racionalidad que las justifica, con lo que se crea un ambiente horrible. Entre los colegas, bien se trate del director general o de alguien del Consejo de Administracin, si se advierte la existencia de un problema de vanidad enorme, pero el caso es que nadie sabe como paliarlo o enfrentarlo. Una situacin en la que el amor propio de un hombre quedo atrapado en unas negociaciones importantes para una fusin de empresas le cost a su compaa ms de 100 millones de dlares. Puesto al frente del equipo de negociadores, ese hombre mantuvo durante la transaccin una actitud tal de arrogancia y de insensibilidad a las opiniones de los dems, que el importe de la compra subi 100 millones por encima del justiprecio. Todos sus colaboradores se daban cuenta de lo que ocurratodos, naturalmente, excepto el mismo, que era el jefe. En aquella situacin, sin embargo, no era posible valorar ni certificar los diversos imponderables, y tampoco se puede despedir a nadie solo porque tenga

un amor propio exagerado. La explicacin de aquel hombre ante su Consejo de Administracin fue razonable: echo toda la culpa a la inflexibilidad de la otra parte. Es posible que alguno de los miembros del Consejo de Administracin sospechase lo que haba ocurrido en realidad, pero nadie puso en tela de juicio la forma en que se haba llevado la fusin. Si, por el contrario, hubieran sabido que si negociador estaba borracho cuando perdi los 100 millones de dlares, o aunque solo hubieran sido 50 o incluso 25 millones, le habran despedido en el acto. Pero Dnde encontrar las pruebas para acusar al amor propio? Podr parecer un ejemplo extremo, pero las situaciones as ocurren con mucha frecuencia, aunque a escala ms modesta, sin que, no se sabe porque, nadie trate de valorar cuantos contratos se han perdido por culpa del orgullo excesivo de un hombre, o cuantos negocios dejaron de cerrarse porque los interlocutores se negaron a seguir aguantando las nfulas de algn diosecillo. Todava no se ha inventado un sistema razonable para calcular lo que una empresa debera de haber conseguido, en comparacin con lo conseguido en realidad, y hasta qu punto las posibilidades desaprovechadas lo fueron por culpa de la ceguera de algunos hombres empapados de narcicismo. Es raro que el egocntrico descubra de manera explcita el hipertrofiado concepto que tiene de s mismo. Lo mismo que el alcohlico, sabe ocultar con gran astucia su vicio secreto, y disimula sus verdaderos pensamientos mientras representa el comportamiento correcto y convencional propio de un directivo de su categora. Pero, como dije antes, la realidad acaba por vengarse. Al fin y al cabo, se venga de l a travs del rendimiento de su departamento, de su divisin o de su compaa. No puede ser de otra manera, porque el egocntrico en sus funciones de directivo est incapacitado para juzgar, para entenderse con los dems, para desempear sus funciones. Tengo la impresin que, hablando en general, la gente tiende a tolerar esta clase de egocentrismo, mientras no admitira una dosis comparable de alcoholismo, sencillamente porque no tienen ni idea del altsimo coste que aquel representa. Tampoco dispongo de sistema para calcularlo, pero segn mis observaciones personales dira que la baja de rendimiento, productividad y beneficios en cualquier compaa, divisin o departamento sometidos a los caprichos y la arbitrariedad de un directivo egocntrico ser del orden de un 40 por 100 como mnimo. O dicho de otra manera, si no existiera dicho egocntrico disfuncional y nefasto, cabria esperar una mejora global del 40 por 100. Es una perdida enorme. Si se cayera en la cuenta de que el egocentrismo es una enfermedad, tal vez se le podra poner algn remedio. Pero, dado el estado actual de indefinicin y

falta de criterios de medida en relacin con las personalidades narcisistas, estas siguen representando una perdida oculta en el mundo, y sospecho que la misma seguir siendo tolerada. El egocentrismo desmesurado muchas veces se funda en el puro miedo al fracaso. Muchas personas dedican bien aparte de su tiempo a desarrollar mecanismos de defensa contra lo que ellas consideran fracaso. No creo que sepan en realidad lo que significa el fracaso; lo nico que entienden es que quieren evitarlo a cualquier precio. Sin embargo, yo he observado que el xito ha arruinado ms carreras y a mas seres humanos que el fracaso. He comprobado como muchos hombres fracasaban en un punto u otro de sus carreras, para luego rehacerse y alcanzar xitos nunca imaginados por ellos mismos con anterioridad. Las personas aprenden de sus fracasos, pero pocas veces se puede aprender nada de un xito. La mayora no han dedicado nunca un minuto a meditar sobre el xito, lo mismo que tampoco se han molestado en pensar sobre el fracaso. He sido testigo de cmo personas absolutamente sanas, sensatas y ponderadas perdan el juicio al verse sbitamente elevadas a alturas de poder antes desconocidas por ellas. No comprendan que alcanzar una nueva posicin no es llegar a una meta, sino situarse en una lnea de partida. Por eso, abandonaban el esfuerzo prefiriendo calentarse al sol de su eminencia reciente. Por desgracia, en el mundo empresarial el rendimiento de un alto directivo no se puede estimar en un ao, ni a veces en dos o tres. Un hombre en estas condiciones puede perder mucho tiempo elaborando lo que suele describirse como conceptos generales, teoras y lucubraciones. Si se halla prximo a la edad del retiro, sabe que se habr ido mucho antes de que a nadie le sea posible valorar los resultados de su gestin para la compaa. No tiene nada que perder. Esta solo en la carrera de naveta que acaba por considerar que su misin consiste en cultivar su imagen y empieza a creerse lo que dice de l su lbum de recortes de prensa. A nivel personal, individual este problema se formula as: Se considerara usted capaz de asimilar el xito? Cree que tiene defensas contra el virus del egocentrismo personal? Sabe colocar la debida distancia entre s mismo y los elogios y halagos de los aduladores? Posee la decisin necesaria para apartarse de los aspectos agradables de su cargo y volverse hacia los problemas reales que le esperan, algunos de los cuales quiz sean incluso desagradables? Me parece a m que el xito es mucho ms difcil de superar que el fracaso, porque uno mismo, en su fuero interno, es el nico que sabe si lo ha superado o no.

9 Los nmeros

La servidumbre de las cifras os har libres. Los nmeros, como tambin las palabras, son smbolos, con un significado sencillo e intrnseco cuando se presentan solos, y con otros sentidos mucho ms ricos y complejos cuando aparecen en el contexto de otros nmeros relacionados con los primeros. El nio aprende el abecedario, y luego a juntar las letras para formar palabras; ms tarde une palabras para formar frases, hasta que, cuando ya es adulto, puede leer o escribir un libro en donde el verdadero significado de las palabras, a veces, ha de leerse entre lneas. Gato puede significar un cachorro para nio, un siams o un persa para el criador y un tigre para el cazador. Si le dicen a uno que hay cinco manzanas en la cesta, Qu significa eso? Pues que hay cinco manzanas en la cesta. Pero si uno supiera que deba haber seis, significara que alguien se ha comido una. En los negocios, los nmeros son los smbolos mediante los cuales se miden las diferentes actividades de la empresa individual o del grupo de empresas que constituye una corporacin o casa matriz. Cuando se suman y restan todos los nmeros, acabamos llegando al pie de la cuenta de prdidas y ganancias, destacado por el habitual doble subrayado. Esto es tan sencillo como deletrear la palabra gato. Para dirigir las finanzas de la familia quiz baste con las cuatro reglas de aritmtica: Ingreso usted ms de lo que gasto el ultimo ao? Bien. Pero, si sus negocios reflejan un beneficio de 3 millones de dlares en el ao, esta eso bien o no tan bien? Depender del contexto en que se siten esos 3 millones. Se ganaron 2 millones o 4 millones el ao anterior? Se ganaron esos 3 millones sobre una facturacin de 40 o de 400 millones? El significado de los nmeros, como el de las palabras, solo se capta por entero cuando estn puestos en relacin. Cuando leo unos cuadros numricos, bien sea en vertical o en horizontal, mi cabeza los convierte automticamente en diferencias y porcentajes significativos. De manera que si se vendan 500 millones y las ventas disminuyen en 50 millones ya s que la baja de las ventas es de un 10 por 100. Si la facturacin de otra divisin era de 500 000 dlares y disminuye en 100 000 mi calculadora mental me dice enseguida que la cada ha sido de un

20 por 100. Aunque esta divisin perdi menos dinero que la primera, inmediatamente sospecho que debe tener dificultades ms graves que la divisin que perdi 50 millones. En realidad, estos nmeros elegidos como mero ejemplo me dicen muchas cosas ms. Me dicen que ser mejor ponerse a mirar que hay detrs de ellos y averiguar lo que pasa. Muchas, demasiadas personas creen equivocadamente que las grandes corporaciones norteamericanas, como ITT, solo se rigen por los fros nmeros. Y estn en ese error porque la mayora de la gente lee ms fcilmente las palabras que los nmeros. A lo mejor entienden las complicadas novelas de Henry James o de James Joyce o de Marcel Proust, pero delante de una columna de cifras se quedan como si leyeran el vocabulario de algn idioma extico y desconocido. Como smbolos de lo que est ocurriendo en la empresa, los nmeros representan medidas y no la actividad empresarial misma. Rene Magritte, el pintor surrealista, pinto una vez una pipa y escribi al pie: Esto no es una pipa. Tenia razn. Era el retrato de una pipa. Por eso digo que los nmeros no son la empresa, son solo retratos de la empresa. Sin embargo, ninguna empresa podra prescindir de ellos. Los guarismos se utilizan como una especie de termmetro que mide la salud y el bienestar de la explotacin. Son la primera lnea de comunicacin que informa a la direccin de lo que est pasando, y cuanto ms exactos sean, cuanto ms se funden en datos incontrovertibles ms difana ser la comunicacin. Cuando un directivo establece el presupuesto para el ao prximo, lo que hace es reflejar en un papel una serie de expectativas, traducidas a nmeros. En ellas se incluye toda la gama de los costes del producto el proyecto, la puesta en fabricacin, los materiales, la fabricacin, la mano de obra, los medios de produccin, la comercializacin, la venta, la distribucin-, as como una proyeccin de los ingresos resultantes de las ventas, basada en la cuota de mercado, la cartera de pedidos y todo lo dems. Esos nmeros no se toman del aire. Ni se basa en caprichos o buenas intenciones. Son recopilados cuidadosamente por el personal de vanguardia de la empresa, y se deducen de los mejores datos y cantidades que se pueden obtener. Cuando juntamos todos los nmeros correspondientes a una compaa o una divisin, tenemos el presupuesto. Como ya dije, en ITT haba 250 de estos centros de beneficio, y sus presupuestos anuales, repletos de nmeros, alineados cubierta con cubierta ocupaban ms de diez metros de estanteras. Cuando se pone en marcha el ejercicio presupuestario va llegando a la compaa un caudal de nmeros paralelo o similar, que representa las operaciones da a da; son recogidos, puesto en orden y transmitidos con una

periodicidad semanal o mensual. As podemos comparar los costes reales y las ventas reales y los mrgenes y beneficios reales con las previsiones que habamos sentado en el presupuesto. Cuadra el segundo grupo de nmeros con el primero? Esta realidad por encima o por debajo de las expectativas de la compaa? En uno u otro caso, Qu vamos a hacer? Cualquier variacin significativa entre las expectativas y lo que est ocurriendo realmente en el mercado, segn se refleja en los nmeros, mas pronto podr actuar, si fuese necesario. Si uno de nuestros artculos se vende ms de lo esperado, tal vez deseemos aumentar en seguida la produccin del mismo. O tal vez no. Si, como suele suceder ms a menudo, uno de nuestros productos no se vende tan bien como esperbamos, tendremos que hallar alguna manera de aumentar esas ventas, o empezar a reducir los costes y gastos que nos ocasiona. Y cuanto antes, mejor. No obstante (y esto es lo que ms importa subrayar), los nmeros por si mismos nos dirn lo que hemos de hacer. Son seales para la accin nada mas, gatillos para disparar el pensamiento. Son como el zahor con su varita mgica que indica donde hay agua; pero, para encontrar agua, hay que cavar. En los negocios, la clave estriba en averiguar qu hay detrs de los nmeros. Una vez se empieza a profundizar en los puntos indicados por las cifras, penetramos en la entraa de la actividad. Si las ventas han bajado, ser por culpa del diseo de nuestro producto?, por su coste?, por su comercializacin?, su distribucin?, su financiacin?, o qu? Las averiguaciones han de proseguir, no solo en la cumbre de la compaa sino tambin en los niveles operativos. Ahora nos viene de nuevo a la mente la importancia de las comunicaciones francas, de la sinceridad y la honradez de quienes informan. Esas son las cuestiones que se investigan en las reuniones de directores, las de gerentes de lnea y las de plana mayor. Cuando se localiza el origen de las anomalas, el cerebro colectivo el de usted y los de su equipo directivo- ha de ponerse en funcionamiento para encontrar la mejor solucin. Es a este nivel donde usted afirma que la direccin debe dirigir. No se trata de apacentar rebaos de nmeros, de empujar en un trimestre a otro las ventas o los efectos a cobrar o lo que sea, pues la verdad nos persigue y siempre acaba por atraparnos. Sera como dar el tratamiento al termmetro y no al paciente. Si el termmetro marca ms de 37.5 grados nos dice que el paciente tiene fiebre, que est enfermo. No nos dice que es lo que va mal, sino solo que algo va mal. Se puede meter el termmetro en un vaso lleno de agua helada o sumergir al paciente en una baera de agua fra, para que la cifra baje. Pero no se le curara con eso. En los negocios uno quiere dirigir y controlar los elementos del negocio mismo, no los nmeros de la cuenta de prdidas y

ganancias. Los nmeros estn ah para reflejar si las cosas van bien o mal en nuestro negocio. Este concepto no tiene nada de original ni de extraordinario. Sin embargo, la diferencia entre las empresas bien dirigidas y las no tan bien dirigidas suele consistir en el grado de atencin que prestan a los nmeros, a la grafica de la temperatura de sus negocios. Con que frecuencia se transmiten esos nmeros cadena de mando arriba? Hasta qu punto son exactos? Cunta variacin se tolera entre las proyecciones del presupuesto y los resultados reales? Con que prontitud se presta atencin y se toman medidas en cuando a las variaciones que se consideren significativas? Cunto llega a profundizar la direccin en busca de respuestas? En ITT, como habr quedado bastante claro, tombamos nuestros nmeros muy enserio. Las revisiones presupuestarias, que se iniciaban ya en febrero y marzo para continuar luego durante todo el ao, se elaboraban con mucho detenimiento. El presupuesto oficial se consideraba como un compromiso firme de actuacin para todo el ejercicio siguiente. Los interventores de las divisiones y de plana mayor informaban semanalmente, y los gerentes cada mes por lo menos. Las juntas mensuales de directores se fijaban sobre todo en las variaciones, caso de haberlas, entre la previsin del presupuesto y los resultados del mes vencido. Todo nuestro sistema de informacin se basaba en el sistema de seales numricas de alarma. No queramos sorpresas. Tan pronto como descubramos que algo iba mal, o poda ir mal, lanzbamos todos nuestros medios y aplicbamos todo nuestro esfuerzo a la resolucin de nuestros problemas, a la deteccin de los puntos dbiles, a la innovacin dentro de un mercado cambiante. En consecuencia, nos pareca que controlbamos la situacin y absorbamos mejor los golpes inesperados y las sorpresas que son inevitables en la vida. Con el paso del tiempo aprendimos a interpretar cada vez mejor los nmeros que representaban nuestras operaciones, y proyectbamos hacia el futuro lo que podamos o no podamos hacer con los recursos disponibles, lo que inclua las inversiones en instalaciones, en nuevos productos, en aumentos de produccin y dems cosas por el estilo. Nuestra capacidad estaba en nuestros medios para controlar lo que hacamos a un nivel de mucho detalle, pese a ser una compaa grande y muy complicada. Es la nica manera de llevar un negocio; no se puede controlar un revoltillo, hay que contar huevo a huevo. Muchas empresas no se toman los nmeros con seriedad suficiente. Las divisiones a lo mejor informan solo trimestralmente, lo que no se puede decir que constituya un sistema de alarma rpida. Otras muchas se han acostumbrado a

trabajar con variaciones bastante grandes entre sus proyecciones presupuestarias y la realidad del mercado. Si las cifras bajan, se alimentan con las esperanzas y promesas de su equipo de vendedores. Hacen un esfuerzo, y unas veces los nmeros suben y otras no. Con frecuencia, no obstante, no llegaran a saber nunca los motivos reales de que los nmeros subieran o bajaran, y cuando no se hace caso de las seales puede ocurrir que sea demasiado tarde para emprender alguna iniciativa eficaz. Se da uno cuenta de que ha perdido el dominio de la situacin, lo cual podra conducir al desastre. Los nmeros tienen una caracterstica inherente que adquiere tanta importancia como los propios guarismos. Pueden ser exactos o no tan exactos, con decimales o redondeados, detallados o promediados y ms o menos vagos. El que circulen de una forma o de otra, por lo general, depende del jefe mximo de la compaa y de lo que este espere recibir de quienes tienen el deber de informarle. Si l personalmente no presta mucha atencin a los nmeros, excepto para saber cul es el dividendo a distribuir por accin, nadie ms en esa compaa se preocupara de ellos. Empezaran a redondear las cifras, a resumir datos en forma de promedios y tal vez a recortar algn punto de los costes y aadir algo por otro lado para mejorar el margen de beneficio. Mientras estas prcticas se van generalizando de una divisin a otra, la acumulacin de cifras inexactas, aproximadas y, por ltimo, palmariamente incorrectas puede dar al traste con unas decisiones basadas en los frutos de un no bien arraigado rbol del conocimiento. Por ejemplo, si es usted el director general de una compaa y el subdirector jefe de fabricacin le dice que los costes de la fabrica han sido de 12 millones este aos, de qu se entera usted con eso? Se sabe que los costes de la fabrica constan de nomina, materiales y gastos generales. Pero eso todava es demasiado vago para servir de alguna utilidad. No obstante, si confa en su colaborador tal vez aceptara esa cifra agregada y tirara para adelante. Quiz la cantidad sea relativamente pequea dentro de la escala general del negocio, y usted no dispone de tiempo para fijarse en detalles tan mnimos. Pero cuando las cosas vayan mal y esa divisin empiece a perder dinero, y otras divisiones tambin empiecen a perder dinero, usted quedara despedido. A continuacin se har cargo del negocio otro director general, y cuando este reciba las mismas cifras llamara al jefe de fabricacin y le preguntara: -Qu significa esa cifra de costes de la fabrica? Qu gastos incluye? -Los de nomina y los gastos generales de la fabrica explicara el subdirector-. No lo tenemos ms detallado. El gasto principal es la nomina, y no hay mucho mas.

-Espere un momento le interrumpir el nuevo director generalEs demasiado para el volumen que fabrican ah. Quiero saber lo que entra en esa cifra de costes de fabrica. Eso es lo que le preguntaba. -Bien, podemos echar una ojeada a la nomina, si quiere. -No, no quiero leer la nomina. Quiero un detalle de lo que hace ah la gente, lo que cobran las diferentes categoras, la cantidad de horas que trabajan -Aqu no tenemos registros as objetara el subdirector. De manera que el nuevo director implantara un sistema de fichas de control horario con un cdigo diferente para cada categora, y con relojes de marcar automticamente las fichas de entrada y de salida de cada turno. Entonces, cuando el director contemple los ingredientes de los costes de la fabrica podr ver con facilidad que la nomina consta de unos trescientos operarios directos, que son los que fabrican realmente el producto, y de un centenar de encargados e inspectores, mas otro centenar para el mantenimiento. -Esto no puede ser le dir al subdirector. Vaya a ver que hacen tantos encargados y tanto personal de mantenimiento. No necesitamos un encargado cada tres operarios en la lnea. Este es un ejemplo muy sencillo de cmo se averiguan los hechos que estn detrs de los nmeros. El jefe de fabricacin va a encontrar muchas cosas que corregir. Encontrara en los talleres gente dedicada a afilar herramientas que ya dejaron de utilizarse, y ello porque se ha de crear trabajo, o perdern sus empleos. Entre los encargados e inspectores localizara a muchos emboscados. Averiguara la causa de que esos costes de la fabrica sean tan elevados, y la manera en que resuelva ese nuevo problema reflejara si es un bien directivo. Mientras tanto, el nuevo director general se pondr a examinar los nmeros que reciba de todas las divisiones de la compaa, y segn vaya profundizando en ellos ocurrirn en la empresa cosas que, poco a poco, irn transformndola en una compaa bien dirigida. Y deber permanecer siempre atento, pues de lo contrario las cosas volveran a deteriorarse. Dirigir una empresa es como escribir en la nieve: hay que reescribir las mismas palabras una y otra vez mientras cae la nieve, o de lo contrario acabaran por quedar ilegibles. La compensacin estriba en que, a medida que repetimos el mismo proceso, lo hacemos cada vez mejor. Muchas veces, las situaciones que hay que enderezar en las empresas guardan relacin con las cifras que recibe el director. El uno se permite ignorar los nmeros, porque no concede la debida importancia a los controles financieros,

hasta que aparece el otro y se pone a reducir gastos con el fin de restablecer la relacin correcta entre los costes y las ventas y obtener lo que importa por encima de todo: el margen de beneficio. Un presidente nuevo, para seguir con el ejemplo anterior, se fijara a s mismo como principal prioridad un estudio detenido de los nmeros de su compaa, lo que significa no considerar las cifras individuales, sino el cuadro general que dan las unas en relacin con las otras. Buscara tendencias y flujos que le digan lo que est pasando; en cierto modo los nmeros resumen los mltiples efectos de los muchsimos factores individuales que forman el conjunto. Una vez vista la tendencia principal, no obstante, y tenindola presente, volver a contemplar las cifras detalladas y no los promedios generales, fijndose en las que ms le interesen: facturacin, costes, mrgenes, situacin de mercado, inversiones en ttulos, acreedores, intereses, etc. Supongamos que todo se resume en el numero 4 (que a nuestros efectos, lo mismo puede significar 4 millones que 40 millones o cuatrocientos) para un elemento de una divisin. Al descomponer ese 4 quiz resulte que no significa 2 +2 ni 3 +1, sino que un total de ese 4 quiz puede significar +12 -8, como es ms habitual en los negocios. Entonces piensa que ese +12 quiz debera de ser mas alto, pero luego se fija en el -8 y se da cuenta de que consiste en +5 y -13. Por lo que prefiere averiguar a que es debido ese -13, y descubre que representa las prdidas debidas a una serie de productos tremendamente pasados de moda y que no se venden. Al cancelar la produccin de esa lnea de productos evitara esa prdida de 13, y cuando se aplica ese ahorro al resultado de la divisin, el total de +4 mejora a +17, lo cual no deja de ser un sealado xito del nuevo rgimen. Fijmonos en que no se han cambiado los nmeros, sino lo que estaba detrs de los nmeros. Mientras continua leyendo los libros de la compaa, seguramente descubrir que hay lagunas en la informacin que necesita y exige. Reclamara entonces cifras que antes no se computaban, y esas cifras le permitirn mantener un control ms estrecho de las diferentes operaciones de la compaa. Evidentemente, el jefe de una compaa, de una divisin o de un departamento solo quiere las cifras correspondientes a los elementos que le interesan. A lo mejor quiere saber cuntas toneladas de carbn consume cada mes la factora A, pero no la cantidad de ceniza que se expulsa por la chimenea. Hasta que llega un da en que la Direccin de Defensa del Medio Ambiente imponga una multa de 1000 dlares por cada da en que la ceniza lanzaba a la atmosfera exceda del 2 por ciento del tonelaje de carbn gastado. Cuando se entere de que la compaa est pagando 30 000 dlares al mes en sanciones, le interesara saber cunta ceniza expulsa cada mes su instalacin. Ahora si es importante para l.

En algunas ocasiones, sin embargo, las incidencias exteriores y que ninguna compaa individual puede controlar trituran incluso el sistema de seales de alarma proporcionado por los nmeros, aunque estos hayan sido correctos. Un aumento sbito del coste de la energa, una crisis internacional de proporciones significativas, la entrada en recesin de toda una economa nacional, puede trastornar los planes mejor concebidos. As ocurri en la industria del automvil, en la del petrleo, en la del acero, y en algunos segmentos de ITT. Consideremos por ejemplo una empresa que este obteniendo un saludable beneficio sobre una facturacin anual de 40 millones de dlares. La empresa incrementa las ventas anuales a 60 millones y gana cada vez ms, mes a mes. La facturacin sube luego a 80 millones anuales, con los beneficios proporcionalmente aumentados. Luego el ciclo econmico invierte su signo, la economa se hunde, la clientela deja de comprar y la facturacin anual baja al antiguo nivel de 40 millones anuales. Pero ahora la compaa pierde dinero sobre ese volumen de ventas. Cmo es posible? Qu hacer al respecto? La situacin no se va a salvar recortando un poco los gastos por aqu y por all. Algunos se repantigaran en sus asientos y diran: Vamos a esperar a que se restablezca la situacin. Recordad que ganbamos mucho dinero con una venta de ochenta millones, y vamos a recuperar ese nivel. Todo consiste en esperar a que la situacin econmica se arregle. Eso es optimismo. Otros diran Vaya, estbamos muy apurados y esto no tiene salida. Vamos a vender antes de que sea demasiado tarde. En ITT, cuando las incidencias externas nos superaban y no se poda hacer nada mas, reestructurbamos la compaa de modo que la misma pudiera subsistir en su nuevo ambiente. Sentarnos a esperar las vicisitudes de la economa nos hubiera parecido una solucin inaceptable. Vender una compaa en tiempos de dificultad iba contra nuestra manera de ser. Los nmeros, que nos decan lo que estaba pasando dentro de ella, desempeaban un papel importante en eso. Repasbamos cada cifra importante de cada operacin y reducamos las dimensiones de la compaa hasta devolverla a lasque tuviese cuando estaba haciendo beneficios sobre una facturacin anual de 40 millones. Asombra el comprobar cuntos gastos que en un momento dado se consideraban imprescindibles, se convierten en un lujo cuando la empresa est operando con perdidas. Desde luego, reestructurar implicaba recortar tambin en instalaciones y en plantilla, para que la compaa se asemejase a lo que era cuando venda por valor de 40 millones. Al mismo tiempo que reestructurbamos, nuestra poltica consista en realizar un gran esfuerzo para mejorar un poco las ventas, digamos un 5 incluso un 10 por 100. Recortbamos hasta dejar la compaa en una estructura de 40 millones de dlares, pero luego procurbamos alcanzar los 42 o

los 44 millones de cifra de negocio. Lo llambamos lanzar un un-dos. La Cannon Electric, una fbrica de utillaje elctrico pesado, fue una de las filiales de ITT que hubo que reestructurar durante una recesin econmica, y luego prospero a tal punto que ahora es tres veces ms grande de lo que haba sido en su mejor momento antes de la crisis. No lo habramos conseguido sin nuestro firme dominio de los nmeros. Adems de las cifras correspondientes a las operaciones cotidianas, existe otro grupo de nmeros que debe ser vigilado con atencin y regularidad para garantizar la buena marcha de toda compaa. Los nmeros del balance reflejan el patrimonio total de la compaa, lo invertido por sus accionistas y la deuda pendiente. Esos datos revelan mejor que cualquier otra cosa cual es la filosofa esencial de la compaa, de lo direccin y de su Consejo de Administracin. La gestin de la deuda nos dice en qu medida la compaa procura maximizar los beneficios sobre lo invertido por sus accionistas. En trminos generales, las empresas intentan mantener una relacin del 30 o el 40 por 100 entre la deuda y los recursos propios. Con un 30 por ciento de recursos ajenos, a igualdad de todos los dems factores la compaa deba merecer la mejor calificacin bancaria, la AAA, mientras que un 40 por ciento nos llevara al grado de solvencia AA inmediatamente inferior. Dicha clasificacin determinara el inters que hayamos de pagar por los crditos. Algunas compaas prefieren operar con una proporcin ms pequea de recursos ajenos, o incluso no deber nada, aun cuando los tipos de intereses sean moderados. Este es un planteamiento muy conservador de los negocios, y necesariamente limitara el ndice de crecimiento. Como es evidente, la empresa que tomo fondos prestados hasta el lmite de un 30 por 100 de sus recursos propios y supo dar una inversin productiva a ese dinero extra, habr aumentado su capacidad de produccin y de venta un 30 por 100 ms que otra compaa de las mismas dimensiones que no haya tomado nada en prstamo. La clave, naturalmente, est en aumentar los beneficios lo suficiente para cubrir los intereses del dinero que nos prestan, lo cual depender de la medida en que hayan aumentado nuestros costes, nuestra facturacin y nuestros beneficios, del tipo y volumen de los intereses a pagar, de la magnitud de la existencia y los efectos a cobrar y, en ultimo termino del cash flow neto resultante. Todos estos nmeros guardan relaciones intrnsecas los unos con los otros, y esas relaciones dependen de los criterios con que el empresario dirija su negocio. estara usted dispuesto a incrementar su endeudamiento hasta el 30, 40 o 50 por 100, para impulsar su empresa o adquirir otra compaa? Llegara hasta un 55 por 100? Y si lo hiciera, seria temeridad o valenta? Todo depende de lo que usted fabrique y venda, de la demanda de su producto por parte de los consumidores, de la situacin del mercado y de la economa en

general, y de la confianza que usted tenga en si mismo, en su equipo directivo, en su empresa, as como de otras muchas variables ms, hasta docenas o cientos de ellas. No importa el rumbo que elija, uno debe estar seguro de que su compaa podr funcionar en el medio en que uno la ha situado. Hay que tener la certeza de que la compaa dispone de liquidez suficiente para hacer frente a todas sus necesidades normales, incluyendo la capacidad de solicitar ms crdito y crecer ms el ao que viene, y el otro. Cuanto ms tome uno prestado en comparacin con su activo y su cash flow, mas le costara el mantener sus operaciones; cuanto ms alto el riesgo, peor ser la clasificacin bancaria y ms altos los intereses a pagar por los crditos futuros para refinanciar los actuales. La capacidad de pagar o refinanciar la deuda es absolutamente esencial. En los negocios, el nico error irreparable es el de quedarse sin dinero. Casi todos los dems errores, en los negocios pueden remediarse de una manera o de otra. Pero cuando se le acaba el dinero, queda fuera de la partida. Como conceptos, todo esto es el abecedario para todo aquel que haya estudiado en una escuela de administracin de empresas o haya llevado su propio negocio durante ms o menos tiempo. Y sin embargo, miles de empresas suspenden pagos todos los aos; cientos de ellas son absorbidas o se fusionan porque atraviesan dificultades, y la raz de todos estos percances cabe atribuirla a la falta de atencin a los nmeros correspondientes. Alguien no recibi a tiempo el mensaje. No son independientes las cifras del balance, de los presupuestos, de los estados semanales o mensuales. Todos van interrelacionadas. Como es evidente, el buen aspecto del balance depender de las prdidas y ganancias que se hayan reflejado en los informes de explotacin, y el valor de estos depender de la calidad de las cifras que se hayan recibido, y todas estas no son sino reflejos de lo que est ocurriendo en primera lnea, en la fbrica, entre el equipo de vendedores, en el mercadoy, en ultimo termino, la buena marcha de la empresa depender de la atencin que uno haya prestado a todas esas cifras y a los mensajes que las mismas transmitan. As pues, los nmeros van afluyendo, emitiendo sus seales, aportando sus mensajes y la libreta de cheques nos dir si hemos gastado ms de lo que ingresamos ese mes, o viceversa, mientras nuestro balance nos dice si somos solventes ahora y si lo seremos a la edad de la jubilacin. Las finanzas empresariales, en el fondo, no son demediase diferentes de la administracin familiar. Lo que pasa es que el directivo profesional se enfrenta a un cumulo de nmeros que describen no una, sino numerosas empresas, todas ellas interrelacionadas. Y su capacidad no estriba precisamente en fabricar un producto y ponerlo en el mercado para obtener un beneficio, sino que se juzgara, adems,

segn lo bien que lo haga en comparacin con la competencia. Su eficacia est en saber reducir los costes y maximizar los beneficios para una amplia gama de actividades, relacionadas con mltiples productos. Y esa habilidad, a mi juicio, depende mucho de su aptitud para entender y para traducir en actos las seales de sistema de alarma que le proporcionan los nmeros que llegan hasta su escritorio procedentes de las ms diversas fuentes de toda la compaa. La comprensin de los nmeros por parte del profesional es una medida de control que ejerce sobre los acontecimientos por esos nmeros representados. A travs de su experiencia aprende a interpretar el significado de las variables, lo cual le permite actuar con rapidez para corregir las desviaciones respecto a lo esperado. De este modo reduce la frecuencia y la severidad de los golpes que toda empresa est condenada a recibir, evitara quedarse sin dinero y estar al frente de una tripulacin bien disciplinada y de una compaa bien dirigida. Hay un precio que pagar para eso, como siempre ocurre: prestar atencin a los nmeros es una rutina aburrida y fatigosa, una servidumbre. Cuanto ms quiera uno saber acerca de su negocio, mas tendr que entrar en detalle y mas nmeros leer. Eso no se puede evitar. Hay que leerlos, entenderlos, meditar sobre ellos, y compararlos con otros grupos de nmeros que uno habr ledo el mismo da, o la semana pasada, o dentro del ao. Y esto ha de hacerlo uno mismo, a lolas, aunque se est diciendo que sera ms estimulante dedicarse a cualquier otra cosa. Cuando uno est al frente de una empresa bien dirigida, la mayora de las cifras sern idnticas a las que uno esperaba, lo que las hace todava ms vulgares y aburridas. Pero no hay que saltarse ninguna; no es cuestin de permitir que flaquee la concentracin. Esos nmeros son nuestros instrumentos, y los leeremos una y otra vez hasta que la cabeza nos d vueltas, o hasta tropezar con la cifra o el grupo de cifras que sobresale de los dems para exigir y obtener atencin. Lo que estamos buscando es la comprensin de lo que los nmeros representan. Y eso no se adquiere sino por medio del ejercicio constante y repetido, ayudado por la retencin de lo ledo en el pasado y por un conocimiento detallado de las actividades reales reflejadas por esas cifras. No hay ninguna va de atajo. La comprensin se establece en nuestro cerebro por un proceso de osmosis; poco a poco uno se siente a sus anchas con los nmeros y datos, por esotricos que parezcan al principio, se acaba por comprender; de un modo u otro las piezas empiezan a encajar. Lo cual no significa que uno se haya convertido en el tipo mas listo del mundo de los negocios, sino nicamente que la repeticin es la madre de la comprensin. Si leo las cifras de una empresa dada, y le hago preguntas todos los meses al director de la misma y escucho sus respuestas, encontrando en cada pregunta y cada respuesta un matiz de diferencia en

comparacin con las del mes anterior, tanto ese director como yo mismo aadimos algo a nuestra comprensin fundamental de lo que est pasando. La verdad es que la servidumbre de los nmeros nos hace libres. El simple hecho de perseguir la variacin de esas cantidades semana tras semana , mes tras mes, reforzara la capacidad de recordarlas y la familiaridad con las mismas a tal punto que uno acaba teniendo en la memoria un cuadro vivido y variado de lo que ocurre en su empresa, en relacin con lo que ocurri antes, y lo que es aun mas importante, con lo que podra ocurrir en el futuro. Esta seguridad de controlar la situacin, de que tiene uno presentes las desviaciones ms significativas respecto de lo que se esperaba, le proporciona una libertad para hacer cosas que de otro modo no habran sido posibles. Permite avanzar y construir una fbrica nueva, o financiar unas investigaciones arriesgadas, o salir a comprar otra empresa, y puede uno hacerlo con seguridad porque se sabe capaz de sentarse e imaginar cmo se reflejara esa nueva operacin del balance, con el respaldo de la rentabilidad prevista para las divisiones operativas actuales. La experiencia y habilidad adquiridas en trabajar con los nmeros, procedentes de esas largas horas de dedicacin, le permitirn a usted plasmar en una hoja de papel proyecciones de futuro en cuyo realismo pueda confiar, no solo usted mismo sino tambin los bancos, los analistas de valores y los accionistas que las vean. Cuando usted haya aprendido a dominar los nmeros, en realidad ya no leer guarismos, lo mismo que el que lee un libro ya no lee palabras. Usted leer significados. Sus ojos ven los dgitos pero su mente lee mercados, costes, competencia, productos nuevos. Todo lo que usted hace y lo que proyecta le contemplara a travs de los nmeros, cuando sepa leerlos. Es un talento que puede adquirirse, una especialidad quizs, pero que constituye la clave para dominar cualquier negocio. Como comentario personal y sin falsa modestia, el continuo notable crecimiento de ITT a lo largo de un periodo de veinte aos, durante el cual se adquirieron ms de trescientas compaas y se fusionaron en una corporacin unificada al tiempo que extenda por todo el mundo, fue posible principalmente gracias al merecido prestigio de ITT, no solo por ejercer un estrecho control financiero sobre sus operaciones, sino tambin por nuestra habilidad para leer a travs de esos controles e interpretar que significaban y que acciones reclamaban. Nuestro detenido escrutinio de las cifras nos hacia libres para actuar con osada. Nunca tuvimos dificultades en hallar los fondos necesarios para nuestras operaciones de expansin o de adquision. Los bancos y dems instituciones financieras rendan homenaje a nuestra adhesin a la verdadera importancia de los controles financieros escritos. Nunca nos vimos en peligro de quedarnos sin dinero. Durante los aos en que estuvo bajo mi direccin, ITT se

desarrollo con rapidez y con ms xito que otras compaas de dimensiones comparables, y ello debido a que nos sabamos nuestras cifras y no tenamos miedo de avanzar. En realidad estoy dispuesto a afirmar que cualquier hombre de negocios, si establece los controles adecuados controles que le avisen si algn segmento de la empresa no rinde lo esperado, y que se lo avisen con rapidez y detalle suficientes para que, ultrapasando la mera informacin numrica, se pueda saber con exactitud donde hay que actuar- , cualquiera, digo (que no est mentalmente impedido), es capaz de dirigir una empresa progresista, rentable y encaminada al crecimiento. Eso es lo que puede hacer por usted un buen conjunto de nmeros

10 Adquisiciones y crecimiento
Qu es un conglomerado? La palabra conglomerado se puso de moda hacia finales de los aos sesenta y comienzos de los setenta. No bien entenda al principio, se juzgaba como una especie de nuevo artilugio corporativo mediante el cual ciertas compaas de apetito insaciable podan devorar y tragarse otras empresas, fuesen o no de su sector, en una cadena interminable de fusiones. En su tiempo, la mayora de los analistas financieros no vean orden no concierto en eso de que una fbrica de zapatos, digamos, un banco, un aserradero, unos talleres de confeccin y dems por el estilo se albergasen bajo un mismo tejado corporativo. A lo que parece, pocas personas se dieron cuenta de que algunas de nuestras compaas principales eran conglomerados desde haca muchos aos. General Electric fabricaba generadores elctricos y maquinas de tostar pan, locomotoras y frigorficos, motores de aviacin y bombillas elctricas. Pero GE lo hizo gradualmente, en el decurso de muchos aos. Los nuevos conglomerados trataban de hacer lo mismo pero con unas prisas tremendas. El largo ciclo de alza burstil de los aos sesenta trastorno los valores intrnsecos y muchas compaas se convertan en objetos interesantes de compra porque la cotizacin de sus acciones no haba seguido el mismo ritmo que las dems. Se vieron mas fusiones que nunca. Muchas de estas operaciones se cerraron gracias a lo que muchos juzgaron jugadas tramposas, y en efecto, en algunas de ellas se jug con unas cotizaciones artificialmente infladas. Una compaa pequea absorba a otra ms grande cambiando certificados de papel por dinero y activos. Al pblico le pareci que aquello de los conglomerados era una especie de timo. Aunque siempre hay en Wall Street algunos infieles que buscan como enriquecerse rpidamente, y aunque alguno de los conglomerados estuvieran hilvanando precipitadamente y con mucho riesgo, ello no obsta para que la mayora de las fusiones de la poca fuesen operaciones perfectamente legitimas, en donde se permutaron valores validos por otros valores validos con el resultado de que se formaron compaas ms grandes, mas fuertes, mejor dirigidas. A pesar de ello, se forjo una imagen estereotipada de los conglomerados, considerados sin saber porque como algo malo. El editorialista Art Buchwald ha satirizado este

prejuicio publico en uno de sus artculos, en el que imaginaba como las compaas conglomeradas se devoraban unas a otras hasta que solo quedaban dos: un conglomerado gigante y enfrente la Administracin estadounidense. En los crculos liberales, por el contrario, se les tomaba mucho mas enserio. Sospecho que algunas personas andaban convencidas de que, si no se pona freno, los conglomerados acabaran por dar un golpe de mano y apoderarse del mundo. Ya que las fusiones no se limitaban a los Estados Unidos; eran un fenmeno que afecto a todo el mundo industrializado. Fue justo durante esa poca cuando ITT se revelo con el mas grande de todos los conglomerados. Nos vimos elevados a un pedestal para ser exaltados por unos e insultados por otros. La verdad es que ITT se convirti en un conglomerado por un motivo excelente: que no tenamos ninguna otra manera de crecer! En 1960, poco despus de mi llegada a ITT, la mas rentable de nuestras sucursales, que era la compaa telefnica de Cuba, fue expropiada por Fidel Castro. Era esa compaa la base a partir de la cual Sosthenes Behn haba fundado la International Telephone and Telegraph Company en 1920. El gobierno de Castro no nos pago ni un centavo como indemnizacin. En aquella poca fue un golpe de suerte, pero mirando retrospectivamente nos parece una bendicin disfrazada. La expropiacin de aquel activo nuestro, contra la cual no pudimos hacer nada excepto presentar una demanda ante el tribunal Internacional de la Haya, ayudo a cristalizar los verdaderos problemas de ITT. Aparte nuestro flojo beneficio global (29 036 000 dlares sobre una facturacin de 765 640 000), nuestro verdadero problema era que un 80 u 85 por 100 de estos beneficios proceda del extranjero y estaba por tanto, expuesto a las condiciones econmicas particulares y a las vicisitudes polticas de esos pases. Desde el final de la segunda guerra mundial habamos perdido otras seis compaas telefnicas, situadas en los pases del bloque comunista de Europa oriental. En Europa occidental, la debilidad de las monedas en relacin con la fortaleza del dlar norteamericano comprometia el valor de los beneficios obtenidos all. Y en latinoamerica, el sentimiento poltico de Yanqui Go Home converta a nuestras inversiones en otros tantos grandes riesgos. Se nos negaban constantemente los aumentos de tarifa que necesitbamos en casi todos los pases para mantener el servicio telefnico. Y con todo el tiempo tambin perdimos las compaas telefnicas de Brasil, Peru, Mexico y Chile, sy bien en estos casos si se pago algo en concepto de indemnizacin. Estaba claro que, si queramos sobrevivir, tendramos que aumentar nuestra base de beneficios en los Estados Unidos. Eramos una compaa de

propiedad norteamericana, ya que eran norteamericanos como un 90 por 100 de los 88 000 tenedores de acciones de la poca. Para mantenernos en condiciones de pagar dividendos a nuestros accionistas era preciso que obtuviramos mayores beneficios en Estados Unidos, y calculamos que no podamos considerarnos seguros hasta que al menos un 50 por 100 ( y no el 15 por 100) de los beneficios anuales de ITT seobtuvieran dentro de las fronteras del pas; no podamos seguir descansando en los beneficios procedentes del extranjero porque la incertidumbre era excesiva. En aquella poca cuando describa la situacin yo sola ponerme en el lugar de un imaginario inversionista tipico que estuviese en el trance de decidir si le interesaba comprar acciones de ITT o no. Mi inversionista imaginario era el oficial de cartera del Bank of Wichita, en Kansas. Invertiria los ahorros de las viudas en una compaa cuyos negocios anduviesen dispersos en varios pases extranjeros? A mi me parecera que no. Mi objetivo, segn me lo habia planteado, consista en lograr que ITT fuese verdaderamente internacional devolviendo sus negocios a los Estados Unidos. Necesitaba levantar una compaa cuyas acciones pudiese comprar aquel funcionario del banco de Wichita sin ningn temor al futuro, unas acciones que el mismo o sus viudas pudieran meter en el fondo de la caja fuerte y echarse a dormir tranquilos con la seguridad de que los ttulos de ITT estaban bien guardados y no dejaban de aumentar en valor. Nuestro Consejo de Administracin acepto esta idea: que ITT deba crecer y expansionarse en los Estados Unidos. La pregunta que se nos planteaba en aquellos primeros aos era la de saber que adquisiciones debamos hacer para conseguirlo. En aquel tiempo nuestras operaciones interiores se reducan casi por completo a los equipos militares de telecomunicaciones para el Departamento de Defensa. Algunos intentos de ITT, anteriores a mi llegada, por desarrollar actividades fuera de las telecomunicaciones, haban resultado desastrosos. Los mandos operativos y los directivos veteranos de ITT queran que esta adquiriese compaas exclusivamente dentro del sector que conocan bien. Nuestras primeras adquisiciones se movieron dentro de esta lnea. Jennings Radio, National Transitor, General Controls, Cannon Electric, Gilfillan. Fue entonces cuando estuvimos a punto de fusionarnos no falto mas que una decima de nuestra cotizacin- con la United Telephone de Kansas City, en tamao la tercera compaa telefnica del pas. Si se hubiera llevado a cabo esa fusin, la ITT se habra convertido en una empresa fabricante y explotadora de telfonos: una compaa de servicios pblicos, en realidad. United quera permutar accin por accin, mientras nosotros solo ofreciamos nueve decimas de accin de ITT por una entera de United. Yo me sent aliviado cuando fracasaron estas negociaciones, pues no me hacia feliz la idea de que ITT se convirtiese en una

compaa telefnica, con el elevado coste de sis inversiones, los activos prcticamente congelados y los ingresos reglamentados, todo ellos a cambio de la oportunidad de competir con la Bell System, que controlaba el 90 por ciento de todos los telfonos del pas. Para preparar la discusin con el Consejo de Administracin acerca de las posibles areas de crecimiento, recogi en una hoja de papel cuadriculado una relacin de los pros y los contras de cada sector en comparacin con lo dems. En la cabedera del diagrama figuraban varios epgrafes como mercado, rentabilidad, inversin de capital, facilidad de financiacin, esfuerzo directivo, etc; en la primera columna, a la izquierda, encabece los renglones con los nombres de los distintos sectores empresariales. Las empresas de servicios pblicos, como las telefnicas, por ejemplo, tenan un crecimiento de los beneficios constante, pero lento, un mercado cautivo, facilidad para obtener crditos, poco trabajo para los directivos y un aceptable dividendo sobra las inversiones. Una empresa de servicios pblicos era un monopolio garantizado por la ley. Nuestras compaas de cables eran similares a semimonopolios, con las mismas ventajas e inconvenientes que las telefnicas, excepto que estaban en un mercado libre y los directivos tendran que esforzarse un poco mas. Luego el negocio de los suministros militares, que era el mas voluminoso de los nuestros en Estados Unidos, reflejaba un gran coeficiente de fatiga para la direccin, puesto que haba que ir a concurso publico para todas y cada una de las contratas, siendo estas de duracin limitada y con mrgenes muy bajos en aquella poca, junto a elevados costes de mano de obra y personal directivo. Propuse al Consejo de Administracin que no ampliaramos nuestras operaciones con Defensa. En su ligar hice figurar en el diagrama otro tipo de negocios: los servicios financieros. Eran escasamente fatigosos para la direccin, requeran pocas inversiones, muy poca mano de obra, y se desenvolvan en un mercado abierto y relativamente a salvo de ciclos coyunturales. Y lo mas importante, los beneficios adems de ser bastante saneados se perciban siempre en efectivo. Por tanto, la primera adquisicin ajena a nuestro sector que propuse al Consejo de Administracin de ITT fue una compaa de prestamos personales, la Aetna de San Luis. Los miembros del Consejo se quedaron turulatos ante la idea. Cmo habra elegido yo esa actividad en particular y justamente esa empresa dentro del terreno de los servicios financieros? Pues por intuicin y por experiencia personal, mas que otra cosa. Recorde que cando trabajaba en Chicago haba odo hablar de una empresa fundada por un conductor de la compaa de tranvas. Este empez prestando dinero a sus compaeros en la

parada de termino, a devolver con intereses el primer da de paga. Partiendo de tal humildes orgenes acabo por convertirse en una de las principales y mas prosperas empresas de crdito personal de los Estados Unidos, la Household Finance. Por eso, aos mas tarde y en ITT, yo me puse a buscar un negocio parecido. La Aetna haba sido fundada en San Luis por un dentista llamado Charles Yallem, y en aquel entonces su director era David Corwin, quien conceba a su empresa, en cierto modo, como la asesora financiera del pobre. Dave confera dignidad y planteamientos sinceros y honrados a si Aetna, que financiaba prestamos para la gente pobre que no poda acudir a los bancos, y en aquellos tiempos era victima de los abundantes prestamistas usureros. Me gustaron tanto Dave como la compaa; mi deseo era que se quedase en ella para dirigirla por cuenta de ITT. Cuando propuse al Consejo de Administracin la adquisicin de la Aetna, los consejeros le rechazaron como cosa totalmente indigna del bien hombre y de la reputacin de ITT. Para ellos una compaa de prestamos personales era lo mismo que una casa de empeo, y no mucho mejor que una casa de prostitucin. Compareci a la siguiente junta mensual preparado para este tipo de argumentos. Puse delante de cada consejero un ejemplar de la revista Life en la que haba sealado nueve inserciones publicitarias a toda pagina, en donde se anunciaban empresas crediticias propiedad de grandes y muy bien consideradas corporaciones, como por ejemplo la GM Acceptance Corp., las compaas financieras de GE y otras instituciones similares de prestamos a devolver por mensualidades. -Seores, Qu diferencia hay entre lo que hacen ellos y lo que yo les propongo? pregunte Despus de una viva discusin quedo aprobada la adquisicin de nuestra primera compaa diversificada. Compramos la Aetna Finance Co. Por 39 591 000 dlares, pagaderos no en efectivo sino en acciones ordinarias y preferentes de ITT. Desde ese da la Aetna jams ha dejado de prosperar, y solo en el ao pasado (1983) sus beneficios despus de impuestos han alcanzado el triple de aquel precio de compra original, igualando adems a los del banco numero veinte de la lista de los principales del pas, y esperndose para aos venideros un beneficio neto aun mas elevado. Como la Aetna era muy pequea en la poca en que la compramos, estuvimos en condiciones de adquirir otras dos o tres pequeas empresas de prestamos personales en Wisconsin. Pero no podamos expansionarnos demasiado en ese terreno debido a que, segn interpretaba el Departamento de Justicia la ley anti trust, no nos era licito adquirir mas de una o dos compaas en

un mismo sector. De manera que hubimos de volvernos a otro lado en busca de mas adquisiciones. Durante una de mis vacaciones en Nueva Inglaterra conoci al propietario de una pequea fabrica de bombas, quien me conto como y porque casi todas las fabricas de bombas eran rentables. Las bombas son un componente esencial de casi todas las instalaciones fabriles, pies siempre se necesitan, nuevas o remodeladas, para llevar liquidos de un lado a otro. De modo que tan pronto regrese a ITT me puse a estudiar las compaas del sector y halle que casi todas eran empresas familiares, relativamente pequeas y no muy bien dirigidas en cuanto a mtodos modernos de gestin. Empezamos a comprar empresas de bombas y luego empresas de valvular, ya que ambas actividades van unidas en el sector de los suministros industriales. Luego las desarrollamos, de manera que actualmente la ITT quiz sea la principal fabricante de bombas en todo el mundo. No son actividades de gran lucimiento, pero como me dijo hace aos mi amigo en Nueva Inglaterra, son una mina tanto en los aos buenos como en los maos. Mas tarde llegamos a saber que los componentes muchas veces resultan mas rentables, y tienen una base mas amplia y un mercado mas seguro que los productos acabados de los que forman parte. Fue entonces cuando entramos en la fabricacin de componentes para aparatos electrnicos, que ha sido uno de los segmentos de la economa de mas intenso crecimiento. De acuerdo con estas ideas sobre los componentes y tambin porque necesitbamos diversificaciones en Europa, donde nuestra dependencia con respecto al mercado telefnico era excesiva, en 1967 compramos por 75 millones de dlares la Treves, una fabrica alemana de piezas para automviles. El ao siguiente nos hicimos con otra compaa de piezas para coche, la Thompson, por ser una filial de la cadena de hoteles Sheraton. Una vez mas descubrimos que lo que muchos consideraban un negocio muy ordinario era en realidad una empresa estable y lucrativa, con un mercado de expansin. Hoy da y despus de hacer prosperar lo que compramos, nuestras empresas de piezas para automviles facturan 2000 millones al ao. Segn me han contado, todo automvil fabricado en Europa contiene por lo menos una pieza de ITT. Cuando yo entre en ella, ITT, era sustancialmente una compaa fabricante, especializada en sistemas electromecnicos de conmutacin para las telecomunicaciones; dentro de ese campo fuimos pasando de los voluminosos sistemas elctricos a los electrnicos, hasta llegar a los modernsimos sistemas digitales ultrarapidos de hoy. Durante cuatro lustros largos fuimos invirtiendo hasta un 75 por 100 de nuestro presupuesto de investigacin y desarrollo dentro de lo que nuestros tcnicos e investigadores planteaban como el futuro de las telecomunicaciones. Produjeron muchos componentes electrnicos tan avanzados

que ni siquiera exista aun para ellos un producto terminado, siendo hoy,con el nuevo System 12 para las comunicaciones telefnicas a gran distancia, cuando empiezan a encontrar salida en el mercado muchos de aquellos productos de nuestras investigaciones. Sin embargo, durante los aos sesenta y comienzos de los setenta, mientras luchbamos todava por consolidar nuestra base en los Estados Unidos, nos volvimos hacia los sectores de productos para el consumidor y las empresas de servicios. Esas me parecieron entonces las areas con mas posibilidades de desarrollo. Hay que decir que fuimos de los primeros en darnos cuenta de la importancia que iban a tener los servicios en la futura economa del pas. En nuestras compras de compaas del sector de consumo apenas tuvimos competencia. Mientras seleccionbamos y elegiamos que compaas desebamos comprar, yo sola decirle a la gente que comprabamos todo lo que estuviese posible. Quiza no fuese tan sencillo. Lo que hacamos era considerar individualmente a las compaas que estuviesen a la venta, o deseosas de que ITT las absorbiera. Sin seguir ninguna estrategia genial, nos limitbamos a considerar la justificacin de las actividades a que se dedicaba cada compaa. Suministraba un producto o servicio interesante para los compradores actuales o futuros? Era bueno el producto? Los beneficios, eran sustanciales y seguros, en proporcin con el esfuerzo necesario para obtenerlos? Qu posibilidades futuras tenia la empresa? Se hallaba en un mercado expansivo, o uno decadente? Y por ultimo, podiamos aadir algo significativo a esa empresa en particular nosotros, los de ITT, con nuestra experiencia en gestin y nuestro acceso a recursos financieros mas importantes? Podriamos ayudarla a crecer despus de adquirirla? Preguntas sencillas as nos definan como encajar una compaa determinada en el sistema de direccin de ITT. Por supuesto que examinbamos las cifras del balance. Nos formbamos una opinin sobre la direccin de la compaa, sus problemas momentneos, la probabilidad de que fusemos capaces de resolver dichos problemas, y sobre todo esto actubamos.Era un proceso que no tenia nada de cientfico. Creo que nuestras adquisiciones se fundaban principalmente en la intuicin, la experiencia, y en nuestra seguridad de que nosotros, los de ITT, podamos dirigir esa compaa mejor de lo que estuviese dirigida con anterioridad. En muchos casos conservbamos el mismo equipo directivo, limitndonos a introducirlo en el sistema ITT de programacin, con sus presupuestos detallados, sus controles financieros estrictos y sus encuentros personales en las juntas generales de directores. En el fondo de nuestras ideas se albergaba la conviccin bsica de que

es mejor adquirir un negocio funcionando y mejorarlo, que tratar de lanzar uno nuevo. Para entrar en el terreno de los artculos de consumo y los servicios, que representaba una diversificacin de nuestra anterior dependencia de los campos tcnico y de fabricacin, compramos la agenia de alquiler de coches Avis Rent-aCar en 1965, la concesionaria de plazas de estacionamiento en aeropuertos APCOA en 1966, y los hoteles Sheraton en 1968. Avis era un negocio esencialmente saneado, consistente en comprar o arrendar automviles al por mayor y alquilarlos al por menor, facturando por kilometraje o por das; bastaba mantener un control financiero cuidadoso para que fuese casi imposible no sacar un beneficio seguro y creciente. Introdujimos a Avis en el mercado europeo, y descubrimos que era en este donde se obtenan los beneficios mas sustanciales. Compramos la Sheraton basndonos en el mismo razonamiento: mientras iba siendo cada vez mayor el numero de estadounidenses que viajaban por motivos de negocios o de placer, nosotros construiramos y regentaramos cada vez mas hoteles y moteles, o lo que venia a ser lo mismo, compraramos camas y las alquilaramos por noches. La adquisicin de la Continental Baking Company, con sus maras inmensamente populares, el pan Wonder, las pastas de molde Hostess y los Twinkies, fue una jugada importante para entrar en el mercado nacional de consumo. En adelante todos los comercios de alimentacin del pas iban a tener productos ITT.Continental era la empresa panificadora mas grande de Estados Unidos cuando la compramos en 1968 por 181 millones de acciones de ITT. En el ejercicio anterior sus ventas haban alcanzado 621 millones de dlares, desde entonces y bajo la egida de ITT, la facturacin de Continental se ha multiplicado por mas de dos, ascendiendo a 1.500 millones en 1982. De paso fuimos comprando toda una serie de otras compaas pequeas del sector de consumo: cosmticos, bombillas elctricas, libros, pequeo utillaje y, francamente, todo lo que considerbamos que poda mejorar nuestros beneficios dentro de los Estados Unidos. Una de nuestras adquisiciones mas prometedoras y muy conocida constructora de casas baratas. Tras sus comienzos con la edificacin de un barrio entero de viviendas populares de Long Island (Nueva York), llamado Levittown, al termino de la segunda guerra mundial, aquella compaa no solo era prospera y lucrativa sino que adems tena imaginativos planes de urbanizacin de grandes polgonos y construccin de barriadas enteras en el extranjero. Consideramos que podramos suministrar las grandsimas inversiones de capital que requeran estos imaginativos planes de Levitt. Previniendo un extraordinario desarrollo futuro, la compramos por 91.6 millones de dlares, y resulto ser uno de nuestros mayores fracasos. La filosofa directiva de la

compaa no se fundi con la nuestra, y el mercado de la construccin entro en una temporada de fuerte baja. El decenio de 1960-1970 fue el del milagro econmico en la bolsa, pero tambin se caracterizo por una rpida inflacin, y en consecuencia, por una continua devaluacin del dlar. Para defendernos frente a esta espiral inflacionista nos convena invertir en recursos naturales. Una vez mas, fuimso de los primeros en darnos cuenta de que las materias primas sin excepcin, renovables o no, tenan que subir de valor mientras continuara existiendo inflacin en los Estados Unidos. Rayonier, una de las primeras productoras mundiales de celulosa a partir de la madera, ingrediente bsico del acetato y del rayon, fue nuestra principal adquisicin en recursos naturales. Era una empresa mas bien estancada, con un bajo margen de beneficio en 1968, cuando la compramos por 293 145 000 dlares. Con la infusin de capital y capacidad directiva de ITT, y arrastrada por la mera inflacionista, el valor de Rayonier desde que pertenece a ITT se ha multiplicado casi por diez, ya que se estima actualmente entre 2.500 y 3 000 millones. Dos meses despus adquirimos la Pennsylvania Glass & Sand, principal productora de slice, utilizado en la fabricacin de vidrio, as como de abonos y pesticidas, todo ello por 112.5 millones. Recuerdo que no tarde mas de veinte minutos en decidir la compra de esa compaa. Todos los datos cifras sealaban que era una buena adquisicin. Los fundadores queran vender para jubilarse. Uno de ellos solo pidi que permitiramos la reincorporacin de su hijo, en aquellos momentos de baja por un accidente de moto. Di mi palabra y desde entonces Hale Andrews ha seguido dirigiendo la compaa, muy competentemente por cierto. Tambin adquirimos empresas relativamente modestas del petrleo, del gas y del carbn, para redondear los intreser de la ITT en el terreno de las materias primas dentro del pas. Visto desde la perspectiva del futuro de ITT, nuestro inters general al hacer todas esas adquisiciones entre 1960 y 1970 era, como se recordara el conseguir que un 50 por 100 de nuestros beneficios proviniese de los Estados Unidos. Para alcanzar ese objetivo no solo tenamos que desarrollarnos deprisa, sino incluso mas deprisa que nuestras filiales europeas. Estas, por su parte, tambin andaban ocupadas adquiriendo activos, sobre todo en el sector de los productos de consumo como los receptores de radio y televisin, pero tambin en electrnica profesional y otros. Hubo temporadas durante las cuales comprabamos una compaa todos los das. En solo el ao de 1968, por ejemplo, adquirimos la Levitt, la Rayonier, los Sheraton, la PGS y otras diez empresas mas.

Pagabamos estas adquisiciones, no condinero en efectivo, sino con acciones ordinarias y preferentes de ITT. Quiero sealar que ninguna de estas adquisiciones se llevo a cabo mediante especulaciones hostiles en Bolsa. Solo comprabamos lo que estuviese en venta. Muchas de las propuestas de adquisicin, y ciertamente las mas importantes, las recibimos por mediacin de la banca de negocios Lazard Freres, personificada por Feliz Rohatyn, un brillante socio de dicha casa, que mas tarde se hizo bastante famoso por haber salvado de la bancarrota a la municipalidad de Nueva York. Lo mismo que un agente de la propiedad inmobiliaria ensea varias casas a un posible comprador, para que elija, Rohatyn, que sbaia lo que buscaba ITT, nos propona empresas adecuadas que quisieran fusionarse con una compaa mas grande, e intensiva en capital. De sus propuestas sacbamos nuestra seleccin y nuestras decisiones. Cuando encontrbamos una empresa que nos pareca bien, casi siempre la pagbamos al precio solicitado, o poco menos. En consecuencia llegamos a sr notorios como compradores generosos. Las compaas preferan dirigirse a nosotros antes de hablar con nadie mas, y por esto muchas veces tuvimos la primera opcin y presentbamos oferta de acuerdo con nuestras condiciones. Siempre me ha parecido que cuando se compra, hay que ofrecerle al interlocutor lo que el considera que vale su compaa, aunque sea bastante mas que su valor contable o el de sus ttulos a la cotizacin del mercado. De lo contrario no querra venderle a uno. Lo que yo me propona era que el vendedor se quedase con la impresin de que sacaba de nosotros mas de lo que conseguira sacar en otra parte. Como comprador, yo deba convencerme al mismo tiempo de que las posibilidades de futuro crecimiento de esa compaa haran barato el precio por lo obtenido a cambio. Asia mbar partes quedaban satisfechas, lo que era conveniente sobre todo cuando, como sucedia las mas de las veces, nos plantebamos el seguir colaborando para hacer posible ese futuro crecimiento de la empresa. Algunas compaas las compre despus de inspeccionar sus libros durante diez o veinte minutos y sin ver siquiera la compaa misma. En estos casos lo que yo buscaba era una empresa que fuese claramente prospera y a la que nosotros pudiramos ayudar a funcionar todava mejor. La O.M Scott and Sons fue un ejemplo principal de este tipo de adquisicin. Me la presentaron una noche en 1971. Su principal propietario, Paul Williams, estaba convaleciente de una enfermedad y haba manifestado deseos de vender. Scott vendia csped y abonos por valor de 64 millones al ao, sobre los cuales obtena un beneficio neto de 2.7 millones. El precio ofertado fue de 77 millones, que pagamos. Diez aos despus, como filial de ITT, la facturacin de Scott se haba incrementado en un 280 por

100 alcanzando los 235.8 millones y el beneficio neto, que fue de 13.6 millones de 1981, exhiba el notable aumento de un 560 por 100. Los precios que pagbamos por algunas de nuestras adquisiciones motivaron no pocos fruncimientos de cejas en Wall Street. Pero podamos permitirnos el lujo de pagar por encima de la cotizacin de los ttulos de una compaa, en caso necesario, puesto que en aquella poca las acciones de ITT se cotizaban a unas veinte veces sus dividendos. As pues, si adquiramos una compaa cuyo PER fuese de doce o trece, nosotros nos permitamos pagar hasta catorce, quince o incluso diecisis. Aunque el valor del dlar estuviese alto, una vez mejorada por nosotros la rentabilidad de la adquisicin se equilibraba lo pagado con lo ganado por accin. Durante el decenio de 1960-1970 muchos consideraban que nuestras acciones, as como las de otras compaas, estaban sobrevaloradas. A mi modo de ver, no era que estos ttulos estuvieran sobrevalorados sino que los inversionistas anticipaban cual seria el valor de los mismos en el futuro. El valor de los ttulos de ITT era solido; los vendedores consideraban que hacan un buen negocio al recibirlas a cambio de las suyas. Lo que pagbamos en realidad por nuestras adquisiciones era el valor que habamos incorporado a nuestros ttulos por medio de nuestro trabajo infatigable y nuestra buena gestin. Nos cobrbamos nuestro prestigio. El observador externo, sin embargo, segua considerando con escepticismo los conglomerados en general, y con la sospecha de que sacaban beneficios ficticios a travs de las absorciones y no de sus operaciones corrientes; la conclusin implcita era que este tipo de especulacin no podra mantenerse durante mucho tiempo. Sea como fuerte, no ocurri as en el caso de ITT. En 1972, la revista Fortune realizo un estudio en profundidad sobre la cartera de valores de ITT, y dictamino que los beneficios de las compaas adquiridas por nosotros haban seguido aumentando bajo la egida de ITT al mismo ndice que nuestras inversiones originales. En conjunto, los beneficios de las compaas adquiridas representan un crecimiento del 12.5 por 100 como promedio ponderado anual decia Fortune-. Resulta exactamente aadia- el mismo ndice de crecimiento que reflejan las empresas base de 1960En una palabra, ITT se ha revelado capaza de conseguir que tanto las empresas adquiridas como las heredadas crezcan a unas tasas impresionantes. En ese mismo ao, 1972, yo tambin hice mi estudio sobre caso cincuenta corporciones, que en 1959 habian totalizado una facturazion anual de 750 illones de dlares, y mi diagnostico fue que el incremento de los dividendos distribuidos por ITT soolo haba sido superado por IBM en igual periodo. Creciamos por dentro tanto por medio de las adquisiciones. En 1977, cuando me retire del cargo de director general, hice un balance de nuestras adquisiciones y halle que habamos

enajenado unos 96 millones de acciones originales de ITT, que segn la cotizacin de la poca representaban un valor de unos 6 000 millones de dorales. En la actualidad dichas adquisiciones tienen un valor burstil de unos 12 000 millones. Pero hay mas, y es que segn mtodos de contabilidad consolidada aplicables a las transacciones con valores, las compaas adquiridas se reflejaron en nuestros libros con un valor de 4 000 millones aproximadamente, lo que representa para ITT una ganancia de capital valorable en 8000 millones. Esas compaas adquiridas y hoy totalmente integradas en el tejido corporativo le proporcionan a ITT, aproximadamente, las tres cuartas partes de sus beneficios actuales. Entre los cientos de adquisiciones que hicimos, la decisin de compra que probablemente me satisface mas es la no adquisicin que hicimos a comienzos de los aos sesenta. En la vida, el camino que no se emprende puede ser tan importante como el que si se emprende. A comienzos del decenio citado y cuando los ordenadores se presentaban como la moda del porvenir, muchos de nuestros tcnicos, en especial los europeos, estaban impacientes por sumergirse en ese campo nuevo y fenomenal. Nuestra compaa alemana, mucho mas adelantada que las dems en materia de desarrollo de ordenadores, le gano a IBM un concurso para instalar un sistema mecanizado de reversas encargado por Air Finance. Perdimos 10 millones de dlares con esa contrata. Di la orden de suspender inmediatamente todo desarrollo de ordenadores. Todos los ingenieros del sistema se quejaron y amenazaron con dejarnos, dejando colgados otros proyector informaticos, salvo que yo les permitiera continuar con sus investigaciones y desarrollos. Lo que queran era aprender y mantenerse en la vanguardia de la tcnica. La investigacin y el desarrollo en materia de ordenadores, desde sus comienzos, siempre han sido el paraso de los tcnicos, el sueo del futuro. Para mi, como hombre de negocios, representaba una pesadilla de inversiones costossimas, enormes fatigas para la direccin y riesgos muy elevados, dado lo incierto de los beneficios a cualquier plazo futuro que se contemplase. Y en efecto, bastantes de nuestros tcnicos se marcharon a otras compaas que desarrollaban ordenadores; en aquel tiempo haba una gran demanda de informticos. Otros continuaron con nosotros, pero trabajando en desarrollos de ordenadores a escondidas. Cuando me entere de esto, contrate a dos ingenieros muy competentes y les asigne una misin especial que los tuvo ocupados durante varios aos: la de registrar. Segn estimasen oportuno, cualquiera de los laboratorios de proyectos y desarrollo de nuevos productos que tenamos repartidos por todo el mundo y erradicar, marchar, y paralizar cualquier proyecto incipiente de ordenadores de aplicacin general que encontrasen, cualquiera que fuese la denominacin en clave bajo la cual se ocultasen; y si se les opona algn impedimento, que nos llamasen a la central y nosotros nos encargaramos de machacar por cuenta de ellos.

En esa poca hube de resistir presiones enormes para mantener mi temprana prohibicin de desarrollar ordenadores de aplicacin general de ITT. No solo nuestros ingenieros, sino tambin nuestros asesores de cartera estaban a favor de ellos. Decian que estaba entrando en el campo de los ordenadores todo el que se hallaba en condiciones de hacerlo. Nuestras acciones subiran con solo que anunciaramos que nosotros lo haramos tambin. Yo me mantuve firme entonces, y a partir de ese momento he seguido con cierto inters los avatares de otras compaas en el sector informatico. Uno de nuestros directivos mas altos del area tcnica insistia en contarme sus sueos acerca de las fortunas que podran hacerse con ordenadores que cambiarian la faz de la tierra. Cuando me negu a ceder, dimiti y entro en otra compaa, que procedi a desarrollar ordenadores y perdi como 120 millones de dlares. De ah salto a otra compaa otra vez como jefe de la divisin de informtica, y esa compaa abandono luego su programa de ordenadores perdiendo unos 500 millones aproximadamente. Miles y mas miles de millones han pasado al capitulo de perdidas como resultado de los fracasos de los programas de desarrollo de ordenadores en empresas tan prestigiosas coo General Electric, RCA, Honeywell, Sperry y otras de este pas, as como en Siemens, Phillips y otras de Europa todo ello debido a los sueos y ambiciones de ingenieros como los que tenamos en ITT. No se debe culpar a los ingenieros de esas perdidas gigantescas. Desde su punto de observacin, ellos estaban totalmente en lo cierto al prever la repercusin de que los ordenadores iban a tener en nuestras vidas y en el mercado. El fallo estuvo en esos altos directivos que se creyeron grandes estrategas. Creian que, sentados en una habitacin, podan adivinar lo que iba a ocurrir veinte aos despus. La visin era gloriosa. Con ella y su habilidad estratgica, ellos sabran planificar como hacerse con un pedazo de ese mercado futuro de los ordenadores. El problema fue que, como casi siempre ocurre con las estrategias geniales, todos los dems veian lo mismo que ellos y planteaban idnticas estrategias. Todos se aprestaban a luchar contra la mas grande, IBM, pos una cuota en ese mercado enorme. Los que han sobrevivido hasta la fecha siguen luchando contra IBM por una participacin rentable en dicho mercado, y solo unos pocos de ellos sobrevivirn a largo plazo. Como dije, me produce una satisfaccin especial nuestra no adquisicin de planes sobre ordenadores de aplicacin general en ITT; esa decisin le ahorro a la compaa 500 millones de dlares, por lo menos, en perdidad probables. Las ventajas de la diversificacin y de las corporaciones con estructuras conglomeradas no se hicieron patentes hasya que la tendencia hacia la concentracin estuvo bien avanzada. En este pas siempre ha regido el refrn de zapatero a tus zapatos. El que se aventuraba fuera del terreno conocido se

expona a meterse en jaleos. De donde se deduca que toda empresa creciese con gran rapidez y en muchos sectores diferentes estaba haciendo aquello de pasar la cuerda floja sobre un abismo muy profundo. Tenia que caer, si no hoy, el ao prximo y si no entonces, a no tardar. Desde el mismo tipo de mentalidad se afirmaba que los conglomerados eran demasiado grandes para ser eficientes, demasiado diversificados para ser dirigidos por un hombre solo o por un solo equipo central. En el mundo de los negocios, algunos siguen creyendo todava, aunque supongo que no sern tan numerosos como lo eran entonces. Los conglomerados tienen, en efecto, una ventaja especifica e importante sobre cualquier compaa ( aunque sea de sus mismas dimensiones) que comercialice un solo producto, o incluso varios productos pero del mismo ramo.Eso lo aprend de la industria siderrgica cuando estuve en Jones & Laughlin. Cuando la demanda de acero bajaba, no se poda hacer nada constructivo para remediarlo. Haba que parar los altos hornos, despedir personal y sentarse a dejar que pasara el tiempo, con la esperanza de sobrevivir a ese ciclo de la coyuntura. Lo mismo se aplica a cualquier otra compaa o industria que fabrique, en esencia, un solo producto. Para una compaa la nica salvacin, segn me ha enseado la experiencia, consiste en diversificar, en fabricar varios productos distintos, de manera que cuando recaiga la demanda de uno, la empresa pueda dedicar sus recursos a los productos que todava tengan demanda. Una compaa multisectorial, multiproducto, que abarque un amplio abanico econmico, tiene una poliza de seguro incorporada contra las bajas de la economa. Si el abanico es suficientemente ancho, algunos productos de la compaa tendrn todavia demanda y estarn vendindose mientras otras lo declinan. Todos los sectores de la economa tienen sus ciclos, que suben y bajan como la marea, salvo que son mucho menos regulares. As en ITT, cuando haba poca demanda de equipos de conmutacin para telefona, a lo mejor nuestras compaas de productos para el consumo estaban en un ao brillantsimo. Como corporacin, podamos concentrar nuestros recursos disponibles y nuestro esfuerzo en aquellos productos e industrias que presentasen oportunidades favorables. En cuanto a las compaas en temporal decadencia, apretbamos lo puos, apagbamos luces y recogamos hasta los sujetapapeles, por as decirlo, procurando mitigar los efectos de la coyuntura desfavorable. En otras palabras, respaldbamos a las ganadoras y las impulsbamos para que se desarrollaran mejor y con mas rapidez, al tiempo que nos atrincherbamos y sostenamos a las perdedoras. Cuando cambiase la coyuntura estaramos en condiciones de redistribuir nuestros recursos para respaldar a las nuevas ganadoras y seguir manteniendo a las posibles nuevas perdedoras. En realidad habamos descubierto

que la venta de un producto del que hay mucha demanda crece mucho mas rpidamente, en comparacin con la decadencia de los productos cuya demanda haya decado por causas cclicas. As que al fomentar la expansin de nuestras ganadoras tal vez multiplicbamos su facturacin por dos, mientras las ventas de otras compaas bajaban, pero solo un 25 por 100. Aun contando con la ley del promedio, mientras algunas ventas de productos diversificados suben y otras bajan, en un conglomerado se juega con un margen favorable. Durante los aos econmicamente malos en lneas generales, los beneficios de ITT aun aumentaban en un 10 por 100 mediante un gran esfuerzo; en aos buenos, suban 15 por 100 con la mitad de esfuerzo. Creo que el tiempo ha quitado la razn a los escpticos. Los conglomerados no repugnan ala naturaleza y, desde luego, es posible dirigirlos. Quiza tenga uno que trabajar mas que quienes dirigen compaas de un solo producto. Pero, repitamoslo, existen ciertas ventajas importantes. En una compaa compuesta por una serie de centros de beneficio, cada uno de estos opera con independencia de los dems y la responsabilidad no se difumina tal como suele ocurrir en las compaas integradas verticalmente. Recuerdo bien las agitadas batallas que se producan en Jones & Laughlin cuando algo sala mal, para averiguar de quien era la culpa, y si haban sido las minas de carbn, los hornos de coque o los trenes de laminado. En ITT el gerente de esa compaa era responsable de todo lo que ocurriera, bueno o malo, dentro de su centro de beneficio. Cada compaa nueva que adquiriramos aportaba a ITT nuevso cerebros, nuevos puntos de vista, y una experiencia tcnica que antes quiz no tuviramos. En nuestra direccin general no habamos genios, trabajbamos en equipo y trabajbamos duro. Todos los das aprendamos algo nuevo acerca de las diversas facetas de los diferentes tipos de negocios. Como cubramos un amplio espectro de la economa nacional, creo que llegamos a conocer bastante bien las condiciones econmicas generales en todo el mundo, y creo que como hombres de negocios tenamos una perspectiva mas amplia que la de muchos de las 500 compaias principales de la lista de Fortune. Mientras en el mundo de los negocios y de las finanzas muchos estaban convencidos de que los conlgomerados eran demasiado grandes para poder triunfar, en el esenario poltico los liberales protestaban diciendo que los conglomerados eran tan grandes que no podan dejar de triunfar en la competencia con otras empresas mas pequeas, Los conglomerados eran demasiado grandes, crecan demasiado deprisa, vociferaban y en los negocios el gigantismo era intrnsecamente mao. Esto se convertio pronto en una consigna, una frase hecha: Las gigantes son malas. Segn los criterios jurdicos mas autorizados, un conglomerado no poda juzgarse monopolista mientras no

controlase mas de un 5 por ciento de ningn mercado. Ninguno de los conglomerados (ITT, Textron, Litton, Ling-Temco-Voghut, Gulf &Western, entre otros) controlaba mercado en una medida que pudiera ser considerada monopolstica por la ley y los tribunales. Pero en el frente poltico, los neopopulistas chillaban que los conglomerados acabaran por devorarlo todo, que se haran cada bez mas grandes, cada vez mas poderosos, y que, aunque no se supiera muy bien como, eran una competencia desleal para las empresas mas pequeas. Esto era un articulo de fe poltica mas que una descripcin exacta de los hechos. Ya que en realidad, la mayora de los conglomerados peleaban duramente en muy variadas ramas de la actividad econmica, en cada una de las cuales representaban solo una pequea fraccin del mercado. Mas aun, muchas veces en vez de sofocar la competencia haban sido los primeros en llevar un poco de rivalidad autentica a unos mercados dominados por compaas que llevaban muchos aos apoltronados y anquilosadas. ITT iba a servir de campo de pruebas en donde se decidi la supervivencia de todos los conglomerados, la primera vez en 1965, cuando propusimos una fusin con la American Broadcasting Company, y la segunda en 1968, cuando quisimos hacer lo mismo con la Hartford Insurance Company. Aquellas fueron batallas cruciales entre la Administracin y la libre empresa, de modo que tuvieron un carcter mucho mas poltico que econmico. Aunque esto lo digo ahora retrospectivamente, en su momento y para mi, ambas fusiones fueron propuestas estrictamente de negocios. La propuesta de fusin con la ABC empez en efecto como pura cuestin de negocios, ya que se basaba en la complementariedad entre ambas compaas. Aos atrs el mismo Sosthenes Behn haba tanteado ya a la ABC con el propsito de fusionar, pero aquellas negociaciones fracasaron. A mediados de los aos sesenta la televisin era todava una industria en expansin; las estaciones que emitan en blanco y negro estaban en proceso de adaptarse a la programacin en color. Pero la ABC andaba escasa de fondos para convertirse a la nueva tcnica; esta cadena, tercera muy rezagada detrs de la NBC y la CBS, perda dinero en sus operaciones televisivas. Su presidente Leonard Goldenson temia una absorcin hostil y por lo mismo estaba interesado en fusionar con una compaa que se comprometiese a respetar la personalidad y la independencia de la ABC. Me reuni con Goldenson y elaboramos un acuerdo de fusin que implicaba un canje de acciones por valor de unos 200 millones de dlares; se prevea que el y sus colaboradores continuaran dirigiendo con plena autonoma la ABC, convertida en una filial propiedad de ITT. Para esta el nuevo sector de expansin pareca muy prometedor. Nosotros podamos aportar la inversin de capital que necesitaba la ABC, tras lo cual esta seria competitiva con las otras dos cadenas.

La fusin nos colocara en una posicin similar a la de Radio Corporation of America (RCA), que era una de nuestras principales competidoras. Bastaba contemplar el excelente caudal financiero que la NBC supona para la RCA, para tener una idea de lo que la ABC poda representar para ITT en el prospero campo de la televisin. La fusin, anunciada en diciembre de 1965, levanto una tempestad de protestas por parte de los grupos contrarios a la epresa, que supieron hacerse escuchar en Washington. La fusin fue descrita como la mas grande en la historia de la radiodifusin, con el sobreentendido de que, puesto que era tan grande, deba ser muy mala. Pronto la polmica se redujo a saber que organismo entendera de la causa y pronunciara su veredicto: La Comision Federal de Comercio (Federal Trade Comission), La comisin Federal de Comunicaciones (Federal Communications Comission), o la Division Antitrust del Departamento de Justicia. Mientras el Departamento de Justicia iba preparando el cerco y nuestros abogados nos aseguraban que el competir con la NBC y la CBS no poda constituir infraccin de la ley anti trust, la FCC asumi la jurisdiccin. Las audiencias ante la FCC tuvieron lugar en 1966: Tenia ITT el propsito de controlar o manipular las noticias? Era conveniente para el inters publico aquella fusin? Tanto Goldenson como yo testificamos extensamente a favor de la fusin. Explicamos la necesidad de capital en que se hallaba la ABC para modernizar su red y convertirla a la televisin en color. Declaramos nuestra intencin de guardar todas las distancias entre ITT y los noticiarios que emitiese la ABC. La FCC aprob la fusin por cuatro votos contra tres. Los apostoles de la libre competencia atacaron entonces la imparcialidad de las audiencias de la FCC y reclamaron un aplazamiento para aportar mas pruebas. De manera que la FCC inauguro un segundo turno de audiencias, que resultaron ser mas largas y ofensivas que las primeras. Una ves mas la fusin fue autorizada por votacin de cuatro a tres. Nuestra victoria resulto efmera. El departamento de justicia haba abierto proceso contra la firma ITT por infraccin a la ley anti trust, anulando la decisin de la FCC y frenando la fusin. Nuestros abogados nunca consiguieron explicarse de manera satisfactoria en que razonamiento se fundaba la demanda del Departamento de Justicia. Yo solo vea un cambio y era que Nicholas Katzenbach haba sido reemplazado por Ramsey Clark en el cargo de fiscal general, y que Clark mantena una postura personal y poltica contraria al mundo empresarial. Dos aos haban transcurrido desde nuestro primer anuncio de fusin con ABC, y ahora nuestros abogados nos decan que el proceso anti trust podra arrastrarse a travs de las diferentes instancias durante cinco aos mas. Segn ellos, con la ley en mano acabaramos por ganar, pero a mi nome interesaba mantener el limbo a la ABC durante cinco

aos, sin saber si ramos dueos de la compaa o no y sin poder tomar ninguna iniciativa ni invertir dinero de ITT en la ABC con la seguridad de que la empresa fuese nuestra. Por otra parte, aquel proceso poda impedir que adquirisemos otras compaas, segn nuestros abogados, porque cualquier nueva adquisicin constara como un precedente contrario a nosotros en la causa ABC. As que, tras consultar con Leonard Goldenson, el da de Ao nuevo de 1968 anunciabamos el abandono de nuestros planes de fusin. Hacia finales de ese ao 1968, Felix Rohatyn me comunico que la Hartford Insurance Company, la exta mas importante del sector de seguros, tal vez saliera a la venta porque su directiva temia una absorcin forzada. Poseia activos de casi 2000 millones y en quel ao ingresara 969 millones por concepto de primas; no obstante perda dinero con sus polizas porque durante los pasados cuatro o cinco aos haba tenido que pagar indemnizaciones muy fuertes. La cotizacin de sus acciones era tentadoramente baja. En la especialidad de incendios y accidentes los beneficios haban sido escasos ltimamente debido al elevado valor de las indemnizaciones y al fuerte coste de las decisiones judiciales, as como de los arbitrajes. Al leer un anlisis de sus resultados pude darme cuenta de que, si bien la Hartford haba perdido dinero en sus operaciones de seguros, y las perdidas y ganancias fluctuaban mucho segn los aos, en cambio sus inversiones eran inmejorables y prometan beneficios cada vez mayores, sobre todo en aquel mercado alcista de los aos sesenta. En mi diagrama de buenos y malos negocios, Hartford ocupaba una posicin tan favorable como aquella Aetna, la compaa de prestamos personales que haba sido mi primer paso para la diversificacin de ITT. Cuando sondeamos por primera vez a la directiva de la Hartford, tropezamos con cierta resistencia a la fusin, debiso a la suspicacia general ante las intenciones de los conglomerados. Esta era todava una palabra ofensiva para los odos de los directivos de talante conservador. Nos costo casi un ao y numerosos turnos de fuertes discusiones el apaciguar los temores de quienes presidian los destinos de Hartford. Ofrecimos 68 dlares por cada accin de Hartford, cuya cotizacin era de 47 dlares en aquellos momentos, y los accionistas aprobaron la fusin por amplia mayora. Pagamos 1.500 millones de dlares en acciones de ITT a cambio de 22 millones de acciones de la Hartford, y si bien el precio pareci elevado a muchos, nosotros consideramos que aquellos ttulos eran solidos y que la cotizacin de las acciones de Hartford no reflejaba el verdadero valor de la compaa. Para que la operacin fuese firme solo nos faltaba la autorizacin de la sindicatura de seguros de Conneticut (Conneticut Insurance Comission), en la persona del sindico William Cotter, del ala liberal del partido demcrata.

Durante las audiencias de Estado, la ITT recibi un bombardeo de acusaciones, sospechas y preguntas: que si ITT se haba propuesto exprimir a la Hartford y dejar solo una cascara de compaa; que si IRR pensaba trasladar las oficinas centrales y la ciudad se quedara sin el apoyo de la Hartford a las causas civicas y sociales de la comunidades; que si padecera la economa local muchos residentes en Conneticut iban a perder sus empleos, etc. La fusin de la Hartford se convirti en una cause celebre poltica; uno de los que contribuyeron a ella con mas elocuencia y vituperios fue Ralph Nader, como abogado de los consumidores quien deca estar personalmente interesado en el caso por haber nacido en Winsted (Conneticut). Puesto que desebamos presentarnos en Conneticut como amigos y no como ejercito invasor, rebatimos lo mejor que supimos todas las acusaciones y sospechas. Presentamos un manifiesto de diez puntos por escrito, comprometindonos a invertir el capital adicional en la Hartford insurance, no privarla de su patrimonio; garantizbamos la autonoma de la Hartford manteniendo su Consejo de Administracin, al que solo aadiramos dos vocales de ITT; la central de la aseguradora permanecera en su lugar y los vocales de ITT se desplazaran a la ciudad para asistir a las juntas; seguiramos patrocinando los programas filantrpicos locales, etc. Por ultimo la sindicatura autorizo la fusin. Despus de esto nos toco dar la cara ante la divisin anti trust del Departamento de Justicia. El nuevo jefe de la divisin, Richard McLaren, presento una demanda contra ITT para bloquear la fusin. Lo cual francamente, fue una sorpresa para nosotros. Podamos entender el criterio de Ramsey Clark, pero McLaren era del partido republicano, a las ordenes del fiscal general John Mithchell, que tambin era republicano, y estaba a las ordenes de Richard Nixon, republicano como el que mas. A nosotros nos pareci que el motivo de McLaren no poda ser otro sino el de significaqrse como caudillo de una cruzada contra las grandes compaas, supuestamente nefastas. De acuerdo con las mejores y mas imparciales asesoras jurdicas externas que consultamos, entre las cuales figuraba un ex director de la divisin anti trust, no se poda afirmar en ningn sentido que una fusin entre ITT y Hartford fuese a limitar sustancialmente la competencia en el campo de los seguros de accidentes, segn los trminos de la ley. Hasta la prensa comento que la causa de McLaren no se presentaba muy solida. Pero el estaba empeado en promulgar nuevas leyes o una nueva interpretacin de la legislacin anti trust. La tesis de McLaren era que la gran empresa era perjudicial para el inters comn, aunque esa gran empresa no dominase ningn mercado. Poco espues de asumir el cargo anuncio que pensaba ir contra los conglomerados por la razn de que alzan sus barreras contra el acceso y desaniman a las empresas pequeas de entrar en competencia.

Filosoficamente, estaba en su derecho de opinar lo que quisiera, aunque pienso que tanto esa opinin como los datos en que la fundaba eran errneos; pero delante de los tribunales necesitara una base jurdica en que apoyar dicha tesis. Esa base legar era la doctrina de la reciprocidad potencial. Segn McLaren, la ITT con sus numerosas filiales poda favorecer a su aseguradora Hartford contratando con ellas todas las polizas que dichas filiales necesitasen, cayendo as en una practica desleal con respecto a todas las competidoras. Eso era la reciprocidad potencial. Era como decir que un hombre que anduviese por la calle con su bolsa de palos de golf era un asesino potencial, porque poda ocurrrsele golpear la cabeza de alguien comn hierro del numero dos y matarlo. Al fin y al cabo, casi cualquier cosa puede estimarse potencial. Hubo una gran polmica a favor y en contra de los argumentos de la demanda en los crculos jurdicos, empresariales, financieros y polticos. En cuando a la publicidad, estaba asegurada. Baste decir que el presidente Nixon, el fiscal general Jogn Mitchess y otros miembros del gabinete se vieron obligados a declarar pblicamente que no era criterio de la Administracin que el gran tamao de una empresa fuese necesariamente nefasto de por si. Pero, por lo visto, no podan hacer nada para frenar la cruzada personal de su director de la divisin anti trust. Temian las repercusiones polticas de una posible intervencin contraria a la autonoma de uno de sus organismos. Mientras McLaren acaudillaba su cruzada para impedir las fusiones de empresas en Estados Unidos, no era ningn secreto que otros gobiernos estaban haciendo exactamente lo contrario. Los japoneses impulsaron la fusin de sus dos mayores siderrgicas para formar la Nippon Steel Corp. La empresa de acero mas grande del mundo. Los franceses combinaron la Renault y la Peugot en una sola gran compaa automovilstica. Los alemanes refundieron veintisis compaas del carbn para formar un combinado viable. Los britnicos hicieron la fusin de cinco astilleros en Escocia. Y as en toda Europa Occidental los gobiernos actuaban de casamenteros. Como se afirmaba en esa poca: El mundo se converta en un mercado unificado, en donde las compaas competiran a escala internacional, y para poder hacerlo tenan que ser grandes y eficientes. En aquella poca los Estados Unidos ya empezaban a perder la primacia de la competencia internacional. Nuestro deficil por balanza comercial era de unos 12 000 millones de dlares. En cambio ITT, con sus planteamientos internacionales, supona para los Estados Unidos un excedente de 1000 millones al ao, lo que no esta mal como contribucin a la prosperidad del pas. Sin embargo, no logramos inclinar la opinin publica; ni siquiera pdimos disuadir a un solo hombre del rumbo que haba emprendido. Una vez mas, como en el caso de la ABC, tenamos un juicio ganado ante los tribunales. Pero

econmicamente no podamos permitirnos esperar cinco aos mas con nuestra propiedad de la Hartford pendiende de un hilo. Ya se haban perdido tres aos en la batalla. As que, en la primavera de 1971, aceptamos una avenencia con la divisin anti trust, sobre el precedente de un acuerdo aceptado por McLaren con otro conglomerado: ITT podra quedarse con la Hartford y sus 1000 millones anuales de ingresos en primas, a condicin de desprenderse de otras filiales que respresentasen ese mismo volumen de facturacin anual; adems ITT se comprometia a no adquirir antes de diez aos ninguna otra aseguradora con activos de 10 millones o mas, ni adquirir ninguna otra aseguradora en los Estados Unidos que tuviese un activo de 100 millones o mas, salvo autorizacin previa del Departamento de Justicia. En cumplimiento de este acuerdo vendimos la Avis, la Levitt, la Canteen y una participacin de la Grinnell. Dicho arbitraje no fue una victoria para ninguna de las dos partes, ni para nadie, a lo que a mi me parece. No veo que al desprendernos de esas compaas les hiciramos un bien en ningn sentido, ni que se beneficiara el mercado ni se sirviera a la sociedad mejor que si nos hubiramos quedado con ellas. Ha estado mejor servido el publico desde que Avis Rent-a-car perteneci a otros conglomerados, como fueron Norton Simon y Esmark? En la poca en que se llego a tal acuerdo, la Bolsa haba bajado, los ratios cotizacin/dividendo (PER) eran bajos y dudo que nos hubira interesado realizar ninguna compra importante mas. Desde la fusin, Hartford ha prosperado y ha quintuplicado su volumen, ya que si facturacin paso de 1000 millones a 5000 millones en 1982 y el ingreso neto de 50 millones a 254 millones de dlares. Hoy da las operaciones de Hartford representan el 23 por 100 de los ingresos de ITT, y lo que es mas, los beneficios producen el 36 por 100 del beneficio total de ITT. Desde la fusin ITT-Hartford se han venido cumpliendo todos los compromisos para con dicha compaa y para con su comunidad. Harry Williams, entonces presidente y director general de Hartford, estaba dispuesto a dimitir cuando realizamos la fusin y creo que fue el primer sorprendido cuando le dijimos que nuestro deseo era que continuase, y que nos interesaba conocer sus planes para el desarrollo futuro de la sociedad con el fin de invertir los capitales que se considerasen necesarios para realizar dichos planes. Algunos aos despus, cuando se jubilo, el mismo nombro a su asesor Herb Scheon, y no termino ah la continuidad de la directiva, pues cuando Scheon alcanzo a su vez la edad del retiro nombro a Peter Thomas. Hasta la fecha de hoy, y en cumplimiento de nuestro acuerdo con la Hartford, los delegados de ITT en el Consejo de administracin de aquella madrugan una vez al mes para tomar el avin y desplazarse a Nueva York a Hartford con objeto de asistir a las juntas. Entre los representantes de ITT que hacen eso figuran Rand Araskog, presidente y director general de ITT, y yo mismo.

El caso Hartford fue un desastre, en lo poltico, no en lo empresarial. Desde entonces, no obstante, la opinin publica de este pas ha cambiado no poco. Ya nadie considera que la dimensin de una compaa sea un criterio de primera mano para decidir si la misma es buena o mala para la nacin. Con los aos se ha demostrado que los Estados Unidos necesitan el empuje de la gran empresa a fin de poder competir en el mercado mundial. Las gigantescas fusiones corporativas de comienzos de los aos ochenta, en las que intervinieron DU Pont, U.S Steel y varias compaas petroleras, por volmenes de hasta 7000 millones de dlares dejan chiquita la fusin de 1500 millones ITT-Hartford, y se han llevado a termino sin que chistase la divisin anti trust del actual Departamento de Justicia. Como a comienzos de este decenio, las acciones de muchas compaas volvieron a estar infravaloradas en la bolsa, empez de nuevo la tanda de adquisicone sy de fusiones. Me complazco en creer que muchos directores generales habran comprendido en estos ltimos aos las ventajas de diversificar recursos y cubrir un espectro mas amplio del mercado. Me gustara creer tambin que la opinin publica ha comprendido que un conglomerado no es, de por si, un pecado contra natura. No es mas que una compaa diversificada, con una direccin centralizada, y que ofrece productos y servicios de tal variedad que trascienden los sectores especficos de la industria. Si un conglomerado esta bien dirigido, crecer y se desarrollara por cuanto atiende a las necesidades de sus clientes; si esta mal dirigido, tropezara y caera de su propio peso exactamente igual que cualquier compaa.

11 Espiritu de Empresa
Quines son los empresarios corporativos?

Se generaliza la conviccin de que hace falta una resurreccin de aquel viejo espritu norteamericano de los capitanes de industria, capaces de sacarnos de la calma chicha y hacer otra vez de los Estados Unidos la envidia del mundo industrializado. Se comentan diversas ideas para detectar a los empresarios existentes en el mundo corporativo y darles va libre para que acten a su manera y ganen tanto dinero como merezcan sis iniciativas. Dnde estn los Rockefeller, los Carnegie y los Ford de nuestros das? Por qu parecen adormecidad nuestrs grandes coporaciones, entrampadas en la burocracia que ellas mismas crearon? Por qu encierran a los espiritus libres que pueda haber en sus filas dentro de una jaula de normas y reglamentos que ahogan las iniciativas audaes de antao? Dnde estn, empieza a preguntarse la gente, los empresarios corporativos? La respuesta es que no existen. Por definicin, empresario es el que se embarca en una empresa por cuenta propia, el organiza, dirige y asume los riesgos de un negocio. En trminos practicos es el hombre que lo juega todo y corre un gran riesgo a cambio de un gran beneficio. Es el que lleva su compaa a la primera lnea de fuego, o sino aun no tiene una compaa, hipoteca si casa y todo lo que tiene para apostar a que el ha visto algo que los dems no han visto. Si gana, la recompensa puede ser fabulosa; si pierde, le borran del mapa. Los empresarios que podemos ver hoy son individuos que han fundado una compaa partiendo de cero gracias a un nuevo invento o un nuevo servicio, o bien adquieren un negocio desahuciado y difunto y consiguen levantarlo a fuerza de trabajar duro. Pero, en la mayora de los casos, se trata de explotaciones pequeas, por lo menos al principio, que se emprenden fuera y lejos del alcance de nuestras grandes corporaciones, las nicas que podran impulsar empresas a gran escala. Podemos imaginar a un alto directivo de una compaa como General Electric o General Motors juandose la compaa al resultado de un solo envite importante? No, el que preside una sociedad annima responde de cientos o miles de mollones en valores que pertenecen a otros. No esta arriesgando su propio dinero. Su papel es mas bien el de un fideicomisario. La gente que ha invertido dinero en su compaa quiere obtener el redito anual del 10 o del 12 o del 15 por 100. No quieren que arriesgue el patrimonio de la compaa en in intento de

duplicar o cuadriplicar si inversin. imagina el lector la cantidad y la magnitud de los pleitos que se entablaran si una jugada corporativa por el estilo fracasase? Aunque fue un riesgo calculado, el directivo que se atreviera a tal cosa tendra mucho mas que perder, y si fuese lo bastante atolondrado como para intentarlo, su Consejo de Administracin, por simple instinto de supervivencia, no le permitira correr dicho riesgo. Algunas grandes compaas intentan simular el espritu de empresa, aunque de una manera pasada por agua. Marcan una zona de trabajo experimental o de desarrollor especiales, y le asignan un personal para que trabaje fuera de la corriente principal de la compaa, aunque estas personas saben muy bien que un fracaso suyo no puede hacer peligrar a la compaa en ningn sentido. El presupyeso que se les asigna es comparativamente tan pequeo, que ni siquiera un fracaso total del proyecto lograra comprometer el fideicomiso del jefe principal. El lo sabe, lo mismo que el grupo encargado de la misin, que tampoco asume ninsun riesgo importante, puesto que todos siguen cobrando sus sueldos con puntualidad. Y en caso de que triunfase ptal operacin de comandos tampoco tendr la trascendencia suficiente para alterar el rumbo de la compaa. Aunque los mviles sean bien intencionados, esas clulas de libertad lejos de la burocracia corporativa son poco mas que empresas de teatrillo de tteres. En realidad el espritu de empresas es la anttesis de la mentalidad de las grandes corporaciones de propiedad annima. Los empresarios son individuos innovadores, independientes, y dispuestos a correr albures duertes a cambio de una posibilidad de obtener grandes beneficios. En cambio, las compaas grandes y prosperas no estn autorizadas a hacer otra cosa sino correr riesgos diferenciales, relativamente pequeos, a cambio de unos resultados, relativamente mdicos. La mayora de los que dirigen grandes corporaciones cuidan sobre todo de no cometer ningn error, aunque sea pequeo. Les va el cargo en ello. En las corporaciones de magnitud respetable, donde se exigen beneficios sostenidos todos los aos, un error no se perdona con facilidad. EL directivo deseoso de hacer carrera tendr que hacer por lo menos cinco jugadas brillantes antes de que se le considere un hombre que promete, digno de ascender; un solo error en ese camino sembrara una semilla de desconfianza capaz de frustrar su trayectoria en esa compaa. As pues, hay que cubrir todas las apuestas tanto al nivel personal como al corporativo. Ante una idea nueva, los directivos de las corporaciones se mueven con gran cautela, centmetro a centmetro, y apoyndose en un extenso sistema defensivo de asesores internos y externos. Normalmente buscaran el respaldo de un colega de igual categora antes de apoyar un riesgo nuevo, y una

vez autorizadas sus ideas pos una instancia mas alta la responsabilidad queda compartida con esos escalones superiores de la jerarqua corporativa. Pocas veces se vera que nadie se adelante solo. En estos niveles es costumbre el trazar planes alternativos bien detallados y puestos a punto para cubrir prontamente la retirara si algo sale mal. Todo lo cual implica una mentalidad que, lejos de ser empresarial, consiste en mantener el riesgo tan reducido como sea posible. Lo cual no significa que las grandes corporaciones con sus poderosos sistemas de garantas mutuas no cometan grandes equivocaciones. Ya lo creo que las cometen! Pero esas grandes equivocaciones pocas veces son consecuencia de grandes riesgos asumidos deliberadamente con la esperanza de conseguir grandes recompensas. Es inevitable que esas grandes equivocaciones sean incidencias no previstas, de las que hacen descarrilar los planes mejor trazados para lo que deban ser unas operaciones ordinarias y muy bien arropadas. El paradjico ( y triste) que muchas compaas que empezaron con fuerte espritu de empresa, por lo general con la introduccin de un producto nuevo, para crecer en tamao y xitos, acaben perdiendo dicho espritu una vez convertidas en corporaciones admitidas a cotizacin publica. Xerox, la que desarrollo el primer proceso de copia en seco, es un bien ejemplo de ello. Polaroid conservo el espritu de empresa hasta mucho despus del xito de su primera cmara instantnea, pero solo mientras permaneci al timn el doctor Edward Land. El carisma de un genio inventivo puede preservar el prestigio de una compaa como innovadora en la mente de los inversionistas, los banqueros y los analistas de valores. En el caso de Polaroid, por ejemplo, los inversionistas vivian convencidos de que el doctor Land siempre tendra otro invento portentoso en la recamara. Pero cuando el doctor Land se retiro, por lo visto se esfumo buena parte del espritu libre e innovador de la compaa; algunos de sus principales colaboradores, probablemente los mas dotados de iniciativa empresarial, dejaron la compaa en busca de atmsferas mas estimulantes donde trabajar, segn dijeron. Polaroid se ha convertido en una compaa mucho mas segura, seria y aburrida, tras adoptar modos de todas las dems de su magnitud y orientacin. No es que eso tenga nada de malo. Ocurre en cuanto mas prospere una compaa, mas ha de tener en cuenta la satisfaccin de sus inversionistas, por lo general poco amigos de sobresaltos. Hay raras excepciones a la regla de que una gran corporacin no puede actuar con espritu empresarial. Para mi, un ejemplo de los mas notables fue lo que hizo Lee Iacocca en la Chrysler Corporation. En efecto, se jugo la compaa entera en un solo ejercicio modlico, apostando a que seria capaz de reorganizar la compaa, recortar gastos generales y de mano de obra, controlar la produccin de toda una gama de modelos nuevos y vender suficientes automviles Chrysler

para sacar un beneficio. Aunque respaldo un fuerte crdito oficial, fue de todos modos una grana puesta por su parte. Si se le permiti hacerla fue porque, segn todas las apariencias, no haba otra salida para Chrysler. Ese si que pudo llamarse un riesgo empresarial del primer orden. Frente a circunstancias similares adversas, la American Motors eligio un rumbo mucho mas conservador, ya que prefiri vender a la Renault la mitad de sus acciones y redujo su produccin a solo dos modelos de sus coches AMC. En 1959, poco despus de entrar en la ITT, yo tambin me vi en situacin de jugarme la compaa. Durante el primer ao de mi mandato, Cuba se convirti en el sptimo pas que nacionalizaba una compaa telefnica de ITT. Y si bien el caso no fue tan notorio como el de la Chrysler para la opinin publica y los accionistas en general, nosotros tambin estuvimos ante una disyuntiva difcil: apostar entonces, o perder luego. El 85 por 100 de nuestros beneficios, poco mas o menos, proceda de nuestras compaas extranjeras, y estbamos en situacin muy delicada. De manera que empezamos a apostar. Sabedores de ue era la seguridad lo que preocupaba sobre todo a nuestros accionistas, no hicimos una sola gran apuesta, sino que iniciamos una serie de jugadas pequeas, seguidas de otras mayores, a veces el ritmo de cuatro o cinco por semana, hasta que hubimos aadido a ITT unas 350 compaias mas. En conjunto puede afirmarse que forjamos una compaa casi enteramente nueva. Lo hicimos porque tenamos que hacerlo, no haba otro remedio. Mas all de los primeros aos, en que estbamos en peligro, sin embargo, no se hasta que punto habremos tenido espritu de empresa. Pero una vez hubimos refundido nuestras 350 adquisiciones en 250 centros de beneficio y cuando nuestra facturacin anual se acerco a la raya de los 20 000 millones, e incluso antes, ITT ya no pudo seguir permitindose riesgos como los que haba asumido durante aquellos aos iniciales. No hubiera sido posible que yo, por ejemplo, convocase a los directivos de los dos niveles mas altos de ITT para ordenarles que salieran y se jugaran sus compaas y sus divisiones en mercados totalmente nuevos. Esos gerentes de ITT administraban negocios ordinarios bajo presupuestos ordinarios, y dirigirn el trabajo de unos 375 000 empleados en total. Si nos hubiramos propuesto actuar como los dueos de las ultramodernas empresas de alta teconologia de californiano Valle del Silicio, habramos sembrado el caos en todo el mundo de ITT. En vez de arriesgar nuestros beneficios de un ao (digamos, una cantidad del orden de 500 millones de dlares, o de 900 millones que fueron aos despus) en un nuevo producto, una nueva compaa o un nuevo campo de actividad, a lo mejor le dbamos a un gerente un milln o dos para que ensayara algo nuevo, algo con espritu de empresa. No arriesgbamos mucho con eso. Si el proyecto de aventura

empresarial fracasaba, nos dedicaramos a otra cosa sin que ello nos impidiese distribuir el dividendo previsto. Durante los ltimos aos y en vista de que tantas de las principales empresas del pair avanzaban con lentitud paquidrmica, y la industria estadounidense perda su competitividad en los mercados mundiales, los dirigentes corporativos empezaron a buscar la manera de revitalizar aquel viejo espritu empresarial que en otro tiempo hiciera de la industria estadounidense la envidia del mundo. Si nuestras grandes compaas, en razn de su propia estructura, no estaban en condiciones de entregarse por entero a tal espritu, quiz se les podra inculcar, no obstante, algo del antiguo fervor que distingue al verdadero empresario. El hombre que lo arriesga todo con tal de triunfar en su negocio actua movido por una combinacin de orgullo, miedo al fracaso, aspiraciones de xito y deseo de obtener una recompensa abundante y justa por su esfuerzo. Es lgico que trabaje mas, prevea mas y piense mas que el directivo corporativo que cobra un salario por cuenta ajena. De manera que la pregunta se plantea as: Cmo se las arregla uno, de una estructura corporativa, para ofrecer al empleado que muestra iniciativa e ideas las compensaciones que podra reclamar un empresario? Qu se puede hacer para estimular el fervor empresarial entre la plantilla de una sociedad annima? En realidad es una pregunta muy antigua. El caso clsico el del de as de la venta. Soy testigo de que muchos directores generales aseguran que no quieren poner limite a lo que gane el vendedor estrella de la casa, con tal de que no deje de crear nuevas ventas beneficindose de ello toda la compaa, y que nada podra alegrarles mas sino que uno o dos vendedores ganasen mas que el propio director. Y sin embargo, solo e conocido dos casos en que los directores generales mantuvieron lo dicho cuando se enteraron de que algunos vendedores, en efecto, ganaban mas que ellos. Todos los dems cambiaron las reglas. Quin tiene razn? Sinceramente, no lo se. Es oportuno que un representante, por bueno que sea, gane mas que el presidente de la compaa? El director general soporta la responsabilidad por el diseo del producto, su fabricacin y su comercializacin, la financiacin de la actividad y la coordinacin de todo el trabajo que representa el producit lo que el vendedor vende. Es justo pagarle mas a este que a las dems personas gracias a quienes el producto pudo salir al mercado? El as de la venta tiene un valor de mercado y adems el provilegio de poderlo demostrar mediante el numero de sus ventas. Al proyectista, al jefe de produccin y al director comercial no les resulta fcil el demostrar de manera probable el valor de su aportacin, pero desde luego les ofendera que un representante cobrase una renumeracion desproporcionadamente superior a la de ellos. Sin embargo, me parece a mi que la jerarqua corporativa deba remunerar a

sus ases de acuerdocon el valor de mercado de los mismos, con objeto de evitar que se vayan a otra parte para ganar mas dinero. El valor de mercado se define como aquel que otra compaa estara dispuesta a pagar para hacerese con los servicios de ese vendedor. Pero tampoco hay que pagar mas, o pondramos en peligro la lealtad y la tranquilidad de esas otras personas que tambin ontribuyen al producto vendido. Sirva esto de comentario sobre el espritu de empresa entre los vendedores de las corporaciones. Hace algunos aos, Raytheon coloco a uno de sus invertigadores mas brillantes como jefe y socio industrial de una compaa perteneciente al grupo y creada para realizar una idea de producto desarrollada por aquel. Se trataba de tener una especie de gabinete de ingeniera independiente, de donde brotaran innovaciones y productos nuevos. Cuando ingrese como subdirector en Raytheon me llamaron para que hiciera de arbitro en una aspera disputa que haba estallado acerca del precio del producto en cuestin, entre esa compaa independiente de desarrollos y una divisin hermana de la misma empresa. La divisin quera comprar el producto pero juzgaba exorbitante el precio. Pues bien, el ingeniero se neg a reducir el precio diciendo que, si Raytheon no quera pagarlo, la competencia si querria. Es decir que actuaba como un verdadero empresario. Durante la reunin se cruzaron abundantes acusaciones mutuas de ingratitud, y no hubo manera de llegar a un acuerdo. Raytheon no poda dominar el empresario surgido de entre sus propias dilas, con que fue preciso comprarle a su parte y dejar que se marchara. Sirva esto de comentario sobre el espritu de empresa entre los inventores de las corporaciones. En poca mas reciente y despus de retirarme de ITT, tuve ocasin de sondear la profundidad del espritu empresarial de la corporacin estadounidense. Yo buscaba un techo corporativo para un pequeo grupo de hombres de gran talento, que haban inventado un tipo especial de servicio financiero. Se trataba de un negocio prcticamente exento de riesgos y que, habiendo pasado ya de la fase experimental, era de resultados comprobados. Con solo unas mesas, un despacho, y un batera de telfonos, dicho grupo estaba obteniendo ya unos beneficios notables. La nueva empresa quera desarrollarse y duplicar sus ingresos, para lo cual le convena incorporarse a una gran compaa que prestase garantas a su financiacin a corto plazo. El trato era que, como contrapartida de la financiacin inicial recibida de la principal, el grupo devolvera el prstamo en tres aos, concedera a la misma una participacin del 50 por 100 en sus operaciones, y trancurridos cinco aos le vendera a la corporacin el 50 por 100 restante de sus ttulos, mediante el pago de una respetable suma de millones. A cambio de participar a medias en el riesgo, se le ofrecia a la compaa mayor ma oportunidad de multiplicar la inversin por siete.

Seis corporaciones distintas consideraron el acuerdo y convinieron en que la proyeccin de resultados era correcta, que la inversin era interesante, y que la compra al termino del periodo provisional probablemente seria ventajosa. Pero nadie pudo tolerar la visin dantesca de las filas corporativas invadidas por un puado de intrusos que despus de trabajar solo cinco aos se embolsaran un monton de millones de dlares. Cmo explicar un trato semejante a los dems subdirectores y gerentes de la compaa, por no hablar del propio director general, que seguramente no ganara mas de un 3 o un 5 por 100 de aquella cifra por el trabajo de dirigirlo todo? Nadie quiso aceptar la oferta. Es decir que todos estuvieron de acuerdo en que, por buena que fuese, no valia la pena arriesgar toda la empresa por una sola joya hallada al azar. Las escalas de salario de las corporaciones son estructuras delicadas, pensadas para tener contentos a los trabajadores, los directivos y los funcionarios de la corporacin, y para que, mientras estos estn felices y se esfuerzan por conseguir un poco mas, la corporacin misma sea rentable. Cada puesto de trabajo de la corporacin se traduce en una categora concreta, con su tabla de remuneraciones, de manera que el operario de la sala de maquinas equivalga al repartidor del correo en la oficina y los jefes de divisin queden equivparador a los funcionarios de la plana mayor; con la antigedad cada persona sube adems una letra dentro de su categora cada equis aos. La esencia de la rentabilidad corporativa, en todo caso, consiste en mantener a los jvenes en los escalones inferiores e irlos ascendiendo y aumentanto muy, muy gradualmente. Y el resultado neto es que el empleado, en una coyuntura dada de su carrera, se ve prisionero de la corporacin. Si es bueno en su oficio, probablemente mas de lo que la compaa le paga. Si se estableciera por su cuenta y consiguiera triunfar podra ganar el doble, o veinte veces lo que le estn pagando. Pero tambin puede ocurrir que sea demasiado tarde para cambiar de ocupacin. Hace aos, cuando yo empec, exista una empresa que premiaba a sus jvenes directivos con una promocin y un titulo nuevo casi todas las semanas, pero sin aumentarles el sueldo. Cuando estos espabilaban y se iban, la compaa contrataba a otros. No era una poltica muy sutil. Hoy da existen compaas que reclutan a los jvenes en la universidad mediante salarios iniciales relativamente altos, y les van aumentando hasta que llevan en la empresa el tiempo suficiente como para que les resulte muy difcil encajar en otro lugar. Entonces los aumentos cosan o vienen mucho mas espaciados, con lo que se hallan prisioneros por un importe algo inferior a su verdadedro valor de mercado. Esas compaas si saben como asegurarse buena colaboracin a precio modico. No obstante, la mayor parte de las empresas ofrecen ascensos razonables, aumentos de sueldos y prpimas hasta igualar el supuesto precio justo del

empleado. No desean que lso mejores se vayan a la competencia. Pero subsiste el hecho de que la rentabilidad se obtiene cuando esos buenos colaboradores salen a un coste relativamente barato. La compaa les ofrece seguridad a cambio. Es una compensacin. Algunas personas prefieren la seguridad y el refugio de la gran corporacin paternal a los riesgos de la aventura, por mas que las recompensas pudieran ser mayores en este caso. Adems esta el prestigio que da el trabajar en una empresa grande conocida y respetada, de las que conceden a sus directivos la comodidad de unas oficinas con moqueta, unas secretarias y unos ayudantes, afiliacin a seguros mdicos y servicios de ortodoncia, programas de pensiones y de ahorro, coche lujoso y sobres con gratificacin a fin de ao, excursiones y banquetes de empresa, y un reloj de oro el da de la jubilacin. Adems de todo eso, ofrecen tambin a su personal la seguridad tacita de que sus jefes no van a ser demasiado exigentes con el rendimiento. Al fin y al cabo, todos trabajan por cuenta de otros, que son los accionistas. No se puede pedir que trabajen tanto como el que lo hace por cuenta propia. Ese tiene el jefe mas duro de todos: el mismo. En la busca del espritu de empresa, algunas compaas, en especial las de tecnologa avanzada y sobre todo las jvenes compaas, en especial las informatico, han intentado dar mas juego a los mas brillantes de entre sis filas. Al observar que ciertos individuos dotados anhelan verse libres de la jaula corporativa, esas compaas establecen grupos de trabajo autnomo y les dicen que pueden volar con libertad solo que llevaran una pata atada con un hilo. As operan durante una temporada como semiempresarios, sin dejar de trabajar para al corporacin matriz, que se quedara con los verdaderos beneficios de sus esfuerzos. No es que eso sea del todo injusto. Al fin y al cabo, ese huilo que no les deja volar demasiado lejos es, al mismo tiempo, su cordon umbilical. La principal siempre esta cerca para financiar, para comercializar o lo que haga falta, as como para recoger los frutos de sus xitos. No se puede decir que esas migajas de independencia temporal con respecto a la burocracia corporativa hagan de ellos unos verdaderos empresarios. Que uno este dentro de una jaula, o supuestamente libre pero retenido por un hilo atado a una pata, la diferencia no es tanta. El que la estructura de las grandes corporaciones no tenga cabida para verdaderos empresarios no significa que no haya, en los Estados Unidos corporativos, individuos verdaderamente creativos, innovadores y trabajadores. Como es evidente, General Electric, los laboratorios Bell de la AT&T, la IBM, la ITT y cien grandes corporaciones mas no han dejado de lanzar productos y servicios nuevos desde hace aos. Pero todo eso es merito de investigacin y desarrollos, capitulo de gastos que representa una pequea fraccin del presupuesto anual de

la compaa. El sistema digital de conmutacin que esta revolucionando las comunicaciones telefnicas en todo el mundo, y levale a la ITT decenas de millones de dlares, esta basado en cdigos de impulsos inventados por el doctor Alex Reeves, hace algunos aos, en los laboratorios de ITT en Inglaterra. Por sus brillantes innovaciones en materia de telecomunicacin el doctor Reeves recibi, creo recordar, una prima de 50 000 dlares. En realidad casi no fue una recompensa, sino unos honorarios. Si eso le parece injusto al lector, recuerde que el doctor Reeves venia percibiendo un salario por realizar esas investigaciones; mientras duraron las mismas pudo disfrutar de las comodidades, el respaldo y la seguridad que le daba ITT. Cuando deje la ITT, la compaa estableci un premio anual Harold S. Geneen para la creatividad directiva, de manera que todos los aos, cinco o seis personas de entre la plantilla actual de 300 000 empleados sin homenajeados por sus iniciativas con un banquete de gala y un premio de 5000 a 10 000 dlares cada una. Pero, lo mismo que el doctor Reeves y cientos de personas mas, tienen creatividad pero no necesariamente espritu de empresa. Podria uno preguntarse por que hombres as prefieren crear riqueza para una gran sociedad annima en vez de lanzarse e intentarlo ellos solos, para quedarse con todos los beneficios. Muchos de ellos, como he comentado antes, cuando alcanzaban la madurez suficiente para volar por su cuenta ya estn atrapados en las redes de comodidad y seguridad que tiende la corporacin; adems, apenas se dan cuenta de lo que podra ofrecerles el mundo exterior. Sin embargo, creo que mas a menudo es una cuestin de personalidad. La mayora de los empleados corporativos a quienes he conocido se dan por satisfechos con los desafos y las compensaciones que les ofrecia la vida en la compaa, y sencillamente no desean moverse a pecho descubierto en el mundo del empresariado indepentiende, donde el que no sabe nadar se va al fondo. Encuentran en su oficina todo el trabajo que necesitan y si quieren pueden llevarse mas a casa; adems estiman el respaldo que supone que cualquier decisin deuno haya de ser visada y aprobada por alguien mas alto. En una palabra, no les interesan mucho los grandes riesgos y fabulosas recompensas del que se mete en negocios por cuenta propia. Los directivos-empresarios que he visto en la vida corporativa tenan una personalidad totalmente distinta. No se consideraban personalmente satisfechos con reptar escalafn arriba, ni con los aumentos aniales de suelto entre el 5 y el 10 por 100, ni con la natulareza compartimentada de sus funciones. Eran los que se enamoraban de las tareas mas exigentes; hombres as eran los que yo, en ITT, destinaba a las divisiones que tenia peroblenas, y cuando ellos conseguan sanear y convertir en rentables esas divisiones, se les recompensaba con aumentos de

hasta un 20 por 100 y otros premios. Aunque esto no era una recompensa suficiente para el trabajo realiado y los resultados conseguidos. Ellos lo saban y creo que yo tambin me daba cuenta de ello. Pero la ITT no poda darles el 30 por 100 o la mitad de los incrementos de beneficios que lograban para la compaa. Estoy seguro de que esto pasa en casi todas las grandes compaas estadounidenses. Hay hombres con espritu de empresarios, que trabajan como posesos. Sin embargo, lo que quieren de verdad es volar libres, sin ataduras por delgadas que sean, y ninguna corporacin puede permitir eso, ni tampoco ITT poda. Por eso, los verdaderos empresarios se van de la corporacin, como han venido haciendo siempre, para iniciar o adquirir una empresa propia con todas las responsabilidades, los riesgos y las compensaciones que ello implica. Una de las cosas mas importantes que han ocurrido en los ambientes empresariales de hoy es que se haya ido adquiriendo conciencia de este problema: como introducir el verdadero espritu del empresario y su afn de licha en las estructuras de las grandes corporaciones, sin destruir las propias estructuras. En consecuencia, se observa una mayor atencin a las cuestiones de moral y motivacin. Presenciamos nuevos esfuerzos por aguijonear a los directivos. Hallamos compaas dispuestas a considerar productor nuevos. A todas esas iniciativas se les denomina empresariales. Pero eso implica una aceptacin diferente de la palabra. Los riesgos y las reompensar no estn ah, a no ser en forma muy diluida o provisional. Podriamos decir que una compaa es mas emprendedora que otra, pero estaramos hablando de matices que suponen muy escaza diferencia. Las grandes sociedades annimas tal vez destinen un 1, 2, o 3 por 100 de sus presupuestos a una divisin o celula autnoma y emprendedora, pero el 97 a 99 por 100 restante de sus actividades seguir basado en unos ndices de crecimiento mas bien ordinarios, digamos de un 10 por 100 anual. Conviene recordad, no obstante, que debido a las dimensiones de una gran corporacin ese 10 por 100 anual supone muchsimo mas dinero, mas recursos y mas produccin de bienes que los representados por cualquiera de las pequeas empresas de riesgo que compiten en el mercado, o por todas ellas juntas. En el ambiente de nuestras grandes compaas, el menor matiz diferencual en cuanto a moral, liderazgo, eficacia, capacidad de innovacin y creatividad adquiere la mayor importancia para el desarrollo y la prosperidad de la industria norteamericana. Tal vez el espritu de empresa ayode a sealar el camino. Pero el hecho es que no hay ni puede haber verdaderos empresarios en la vida corporativa al menos con carcter permanente. Los empresarios solo se quedan en las grandes compaas el tiempo que precisan para adquirir experiencia. Luego, se van para ganar dinero.

La moda del futuro en el mundo de los negocios , por lo que estamos viendo en Estado sUnidos, es el empresario. Sorprende el comprobar como en los ltimos aos se hace cada vez mas amplia la renovada aceptacin del papel del empresario en nuestra sociedad. Los negociantes, lo sfinancieros, los inversionistasbhan acabado por admitir que un hombre, una mujer o un grupo de deseosos de lanzarse y hacer algo por cuenta propia realmente pueden crear riqueza y vivificar el mercado con sus esfuerzos. Vale la pena invertir en ellos. En la mayora de los casos no se invierte en un nuevo modelo de ratonera o una nueva computadora, sino en el caudal nuevo de energa, iniciativa y trabajo duro que ellos imsmos invierten en sus empresas. El empresario no puede actuar de otro modo. Se esta jugando su compaa: o gana, o se hunre y pierde hasta la camisa. De entre nuestros nuevos empresarios, los mas numerosos y los que tienen mas xito no son necesariamente los que inventan o disean algo nuevo. Estan los que se empean para comprar una divisin desahuciada, por no ser rentable, de una gran compaa, para levantarla y hacerla rentable. A veces son los mismos que dirigan esa divisin no rentable al principio, y que luego decidieron independizarse.La ITT posea en Cleveland una compaa que fabricaba conectores para la electrnica. No haba manera de sacar dinero de ella, as que aceptamos venderla a un par de empleados de all. Ellos solo nos pidieron una cosa: que cerrsemos la fabrica y despidiramos a todos los trabajadores antes de venderla. Y lo hicimos. Ellos la sanearon y emplearon de nuevo a la mitad de la plantilla primitiva, con lo que empezaron a obtener beneficios desde el primer da. ITT no habra podido hacerlo sin provocar una huelga all y quiz tambin en otra fabricas. Pero los nuevos propietarios consiguieron dar salida al a misma produccin despus de bajar a la mitad los costes de mano de obra. Conozco a dos hombres que se quedaron en la calle cuando fue vendida la compaa de ordenadors en donde trabajaban, y que en vez de buscarse otro empleo decidieron iniciar su propia fabriquita de ordenadores en Minneapolis. Con el respaldo de un pequeo grupo de inversionistas, reunieron 3 millones de dlares, se empearin por bastante mas con un banco, y lanzaron un ordenador de aplicacin especializada que, afortunadamente hallo su mercado. De la antigua compaa lograron llevarse a varios inividuos clave; todos se pusieron a trabajar como locos, cobrando mas parte en ttulos que en dinero, y tres aos despus aquella compaa haba crecido favorablemente, estaba valorada en cerca de 300 millones de dlares. Los riesgos son especialmente fuertes cuando se lanza un negocio nuevo, sobre todo en el sector de la informtica, donde los altibajos son constantes. Pero las recompensas van en proporcin con los riesgos, como debe ser. La Osborne

Computer Corporation fue un xito sin precedentes durante dos aos o as, durante los cuales vendi su modelo de ordenador porttil, facturando 90 millones al ao. De sbito, fue a la quiebra. Sin embargo, las aventuras empresariales no se limitan al terreno de la innovacin tcnica. Se de hombres que recientemente han comenzado o continuado empresas tales como cadenas de restaurantes, tiendas de joyera, talleres de reconstruccin de maquinas, servicios financieros, ropa femenina o instrumental medico. Todos ellos se pusieron a trabajar como nunca, y ganaron fortunas para si mismos y para sus inversionistas. Los riesgos empresariales mas prometedores son aquellos en que interviene gente con experiencia que continua un negocio ya establecido, el cual conocen bien y explotan pos cuenta propia. No es que es excluyan por completo los percances, pero su probabilidad se reduce al mnimo; los beneficios quiz no sean tan espectaculares, pero el xito es mas probable. Las iniciativas de este tipo son cada vez mas frecuentes y mejor aceptadas en el mundo actual de los negocios. Empiezan con lo que suele llamarse un traspaso con endeudamiento, operacin que simplificando puede describirse como sigue: En pocas de recesin, cuando disminuyen los mrgenes de beneficio y la cotizacin de las acciones baja, cuando los tipos de inters son altos y el servicio de la deuda resulta muy gravoso (y tal vez todo esto suceda simultneamente), algunas grandes compaas deciden sanear sus operaciones, apretarse el cinturn y desprenderse de algunas de sus divisiones. Esto se hace por una serie e motivos: las divisiones en cuestin puerden dinero, o noganan lo suficiente para justificar las jaquecas que ocasionan, o sencillamente no encajan en la nueva estrategia corporativa. De manera que ponen en venta una divisin o una compaa entera, por lo general a precio de ocasin equivalente al valor contable o poco mas. Digamos que la compaa puesta en veinte obtiene 10 millones de dlares al ao antes de impuestos, o 5 millones netos. No es que sea ruinosa, pero no resulta lo bastante buena para la gran corporacin, por el motivo que fuere. Con que le ponen el cartelito del precio, que es de 40 millones de dlares, aproximadamente su valor contable. Tenemos por otra parte a unas personas, una o dos o cinco, que son los directivos principales de esa divisin. Les gustara quedarse con ella y llevarla por cuenta propia. Saben que la rentabilidad es mejorable. Pero no tienen dinero De manera que se dirigen a un grupo especializado en promociones de capital-riesgo con su memoria explicativa, su balance, su cuenta de perdidas y ganancias y la exposicin de sus planes y estrategias, sus esperanzas y sus aspiraciones. SI todo cuadra parece razonable, el grupo promotor empieza a negociar con esos directivos, interesador en ser propietarios o por lo menos socios

de su propio negocio. Los promotores suscribirn un desembolso fundacional de, digamos 2 millones de dlares. Es posible que se le pida al grupo directivo algo de dinero, participacin mas bien destinada a garantizar su inters en la iniciativa. Quiza se vean obligados a ir e hipotecar sus viviendas para obtenerlo. Ese algo de dinero quiz sea el limite de lo que pueden juntar, tras lo cual acuerdan conceder a la promotora una participacin en la nueva compaa. A continuacin, el grupo promotor se pone abuscar un capitalista, un grupo de inversionistas, una ocmpaia de seguros o cualquier institucin dispuesta a asumir un inters en el nuevo negocio, a cambio de un generoso rdito su el asunto sale bien. El o ella o ellos adquirirn 8 millones en obligaciones o en acciones preferentes de la nueva compaa, recibiendo a cambio una participacin del 40 por 100, es un suponer. Con 10 millones en mano, los promotores acudirn entonces a un banco, provistos de todos los datos y cifras de la nueva situacin y convencern a ese banco para que asuma tambin un riesgo calculado. Los proyectos de la nueva compaa, detallados y con previsiones de gastos,d eingresos y de beneficios ao a ao, a estas alturas quiz formen ya un buen tomo. La nueva estratagema del mundo de los negocios en Estados Unidos, por lo que he podido apreciar, es la creciente disposicin favorable de los bancos, incluso los mas importantes. Dada la competencia que impera en el mercado bancario, se sienten mas dispuestos a correr riesgos si estos prometen beneficios mas amplios. El banco examiunara con gran cuidado la peticin de crdito, estudiando no solo los datos y cifras sino tambin el factor humano, las personas que estn cerca de la nueva empres,a y si decide que el conjunto vale la pena, conceder un prestamos de 30 millones de dlares, a cinco aos pongamos por caso, y por lo general a un tipo de inters ajustable 1.5 o 2 puntos por encima del preferencual. Lo cual le proporciona al banco un saneado beneficio, y adems el prstamo de 30 millones cuenta con la garanta de los 40 millones que vale la empresa segn los libros. Si la nueva compaa quiebra el banco tiene como garanta los activos de la empresa, con prioridad sobre los derechos de los otros 10 millones en obligaciones y acciones preferentes u ordinarias. Una vez consumado el trato y traspasada la compaa, lo que tenemos en realidad es la misma compaa de antes, produciendo los mismos productos y dirigida por las mismas personas que antes. Pero la situacin ha cambiado por completo. Antes, el gerente de la divisin trabajaba por cuenta de la corporacin. Ahora es el director general de la compaa, y trabaja para si mismo y afavor de su participacin que quiz sea de un 10 por 100, mientras sus colegas a lo mejor se reparten otro 10 por 100. Ahora vive el sueo de toda su vida: ese 10 por 00 puede vales 4 millones o mas, si hay suerte. Se esta jugando su propia

sueprvivencia. Si fracasa, su nombre, su reputacin , su orgullo, sus esperanzar para el futuro, su compaa, todo ello se lo llevara el fracaso. Aunque tal vez no haya invertido ningund inero propio ( si bien algunos prefieren hacerlo), invierte en el proyecto de sus sudores. Ahora trabajara como jams lo hizo, para que su iniciativa sea un xito rotundo. La nueva empresa luchara por mantener al minio la mano de obra, los gastos generales, los lujos y las ineficacias, procurando aumentar las ventar y la produccin; no distribuir dividendos ni primas; reinvertir casi todos sus beneficios en la propia empresa y en la devolicion del prstamo. Mientras la antigua corporacin pagaba 5 millones en impuestos a deducir de sus beneficios de 10 millones, la nueva compaa pagara 4 millones por intereses al banco, lo que dejara solo 3 millones apagar en impuestos ( si o se le encuentra otro destino a ese dinero) y otros 3 millones para amortizar el principal de la deuda. Ahora bien, es muy probable que la nueva compaa logre aumentar su margen en un 14 por 100 por lo menos, y generar unos beneficios de 11.5 millones el primer ao, de 12.8 millones el ao siguiente y quiz de 14.2 millones el tercero. As ser posible reducir cada ao el saldo pendiente del prstamo, y con ello los intereses a pagar, hasta su liquidacin total o su refinanciacin, de una manera similar a como las hipotecas van disminuyendo al pasar los ao. La nueva compaa podr beneficiarse de desgravaciones con el mismo ingreso neto. Sin embargo, durante ese periodo de cinco aos y por mucha experiencia que tenga la direccin, y por mas que trabaje y dedique al nuevo negocio sus reflexiones mas maduras y sus programaciones mas cuidadosas, los nuevos empresarios estarn corriendo un riesgo considerable. En cualquier momento la situacin econmica podra dar un vuelco desfavorable, su producto quedar obsoleto, o superado por un competidor, la fabricacin resultar interrumpida por una huelga imprevista o por una inundacin. No tienen la solidez de las grandes corporaciones. Estan encargados con el agobio delos 4 millones anuales de intereses bancarios. Si sus ingresos netos cayeran por debajo delos 4 millones de dlares, se veran en un serio aprieto. Tendran que ir corriendo al banco y pedir un aplazamiento. He descubierto que la mayora de los bancos se muestran dispuestos a buscar soluciones para los prestatarios honrados que se ven en un apuro debido a un contratiempo imprevisible; solo se niegan en un redondo frente a las situaciones desesperadas o irremediables, y ante los verdaderos estafadores. En funcin de un monton de circunstancias y de la rentabilidad que alcance la nueva compaa, los empresarios podran amortizar el prstamo en cuatro o cinco u ocho aos, hasta llegar al punto en que sea posible refinanciar un crdito a mas largo plazo y en condiciones de pago mas llevaderas. En este momento el

beneficio antes de impuestos quiz sea de 20 millones de dlares, es decir de 10 millones despus de impuestos, y la compaa quiz valga unos 70 millones. Todo el mundo ha salido ganando: los directores de la compaa que se convirtieron en propietarios, la promotora que facilito la operacin, el inversionista inicial que arriesgo su dinero, y el banco que ha retornado a su papel tradicional de socio financiero en la creacin de nuevas empresas. Pueden estar contentos porque han creado de la nada una riqueza de 70 millones. La primitiva gran corporacin cobro sus cuarenta millones popr el valor de la compaa original y seguramente habr destinado ese dinero a otros usos. El banco se cobro su prstamo. Los inversionistas recuperaron su dinero mas un sustancioso redito. Y la nueva compaa ha aadido algo significativo a la economa de su comunidad al dar empleo, digamos, a unos 800 trabajadores directos, mas otros 800 puestos de trabajo en la empresa suministradora; trabajadores que a su vez se mantenan a unos 3200 familiares, con lo que se puede decir que la nueva compaa esta dando de comer a 4000 hombres, mujeres y nios de nuestra poblacin. As es como tericamente funciona nuestro sistema econmico. Es parte denuestra tradicin. Los accionistas podrn criticar ( y lo hacen) que undirectivo profesional gane 500 000 dlares al ao, pero nadie tiene nada que decir contra el que inicia una empresa, la hace prosperar y gana en recompensa 5 millones o 50 millones. Ha creado una cosa nueva que beneficia a todos, y se ha ganado cualquier recompensa que obtenga. En medio de las adversidades de la competencia internacional y ante el estancamiento de muchas de nuestras grandes corporaciones, esos nuevos empresarios que surgen de entre nuestras filas son la verdadera vanguardia de nuestra eficacia industrial. Esos empresarios, en su fervor por triunfar, mejoran la utilizacin de los recursos a su alcance y han provocado un salto dinamico de productividad. Todo el mundo gana. Al parecer estamos en la hora del verdadero empresario. Hoy por hoy no son sino un segmento muy pequeo de nuestra economa. Pero esa empresa de 70 millones de dlares de nuestro ejemplo puede llegar a valer como 140 millones dentro de otros cinco aos, y pasados diez aos mas habr acumulado un patrimonio de 200 o 300 millones. Con el tiempo quiz se desarrolle para convertirse a su vez en una gran corporacin multi-divisional, relacionada en la lista de las 500 principales de Fortune. Ya que esa lista cambia continuamente. Y mientras el fundador de nuestra hipottica compaa siga al timn, tal vez estar todava en condiciones de jugarse la compaa cuando quiera y seguir actuando como un verdadero empresario. Pero cuando el y los colegas que le acompaaron se hayan ido, y la compaa haya sido admitida a cotizacin en la Bolsa de Nueva York y estudiada

por Fortune y Forbes, los filibusteros y empresarios de ideas propias ya no podrn volar sin llevar la pata atada con un hilo, y el ciclo volver a comenzar.

12 El Consejo de Administracin
Qu vamos a hacer con el Consejo de Administracin?

La estructura organica de cualquiera de las quinientas principales corporaciones industriales de Estados Unidos tiene la configuracin, como es tradicional y evidente para todo el mundo, de una gigantesca pirmide, con una ancha base de trabajadores abajo, estrechndose a medida que subimos por la escala del mando, hasta llegar al vrtice, donde tiene su asiento el director general, la solitaria poltrona del mximo poder. En realidad esto no es sino la mitad del cuadro. Si se mira bien, por encima de tal enaltecido puesto debera figurar una gran masa amorfa que representase a los propietarios de la corporacin, es decir a los accionistas, no pocas veces bastante mas numerosos que los mismos empleados. Y mirando con mas atencin todava, veremos que esta masa de propietarios esta conectada con la pirmide corporativa por medio de un atilurgio arcaico y claudicante superpuesto en el vrtice llamado Consejo de Administracin. Grandes honores y ttulos distinguen a los augustos miembros de Consejo. Son los pilares de la comunidad, por lo general hombres de negocios, abogados, banqueros, que han demostrado con su historial ser personas de gran integridad y capacidad. Son homenajeados, convidados y obsequiados con toda clase de reverencias y cortesas y automviles y aviones pagados por la empresa. Una vez al mes, se renen en las oficinas centrales de la compaa para dictar sentencia sobre la direccin de la misma por cuenta de los accionistas. Ha visto usted alguna vez la sala d jeuntas de una compaa grande, o aunque solo fuese mediana? Es, po lo comn, la sala mas exquisitamente amueblada de todo el edificio, oculta detrs de puertas que normalmente siempre estn cerradas, envuelta en un esplendor silencioso como un templo maya en medio de la selva, puesto que simboliza el espritu mas intimo y el alma de la infatigable corporacin. Sus paredes, si no estn cubiertas de obras insignes del arte contemporneo, ostentan las ceudas efigies de los grandes difuntos que en otro tiempo mandaron allo, y qe ahora vigilan por encima de las espaldas de los actuales guardianes del fuego sagrado y caudillos de la tribu. Se puede conocer el numero de miembros que componen el Consejo de Administracin contanto las silla svacias que rodean la gran mesa de lustrosa superficie. Dicha mesa es ovalada, por supuesto, para que todos cuantos se sientan a ella se consideren

iguales. En un extremo de la sala se alza elpupitre del conferenciante y la pantalla para proyecciones, que como un altar exhalan un aura de sublime profundidad. A un lado, tal vez, el pequeo aparador donde se alinea el exquisito juego de te, del que beben a sorbitos los dignos consejeros. Pero cuando usted vea todo eso, lo vera desierto; esta sala solo es utilizada dos veces al ao por tan importantes personajes. El primer martes o el segundo jueves de cada mes hacen acto de presencia los consejeros, para celebrar la junta. En el momento de entrar en la sala, cada uno de ellos recibe un sobre cerrado. Pronto quedan leidas y aprobadas las acrtas de la reunin anterior. Es posible que, llegados a este punto, levanten la sesin de unos minutos, de manera que la comisin ejecutiva del Consejo pueda reunirse por separado para discutir los salarios de la directiva y los cambios en el alto personal de la compaa. Al reanidarse la sesin, el director general presenta el panorama global de las actividades de la compaa y los resultados del mes. El director general, si as lo desea, podr entrar end etalles, o dejar dicha labor al subdirector jefe del departamento financiero, o al director comercial, o al jefe de la asesora jurdica. Ellos explicaran lo que esta pasando en la compaa; alguien describir el ultimo producto, o el plan mas reciente de adquisicin o de expansin, la renovada demanda en el mercado para un producto antiguo, o lo que haya. Los problemas de la compaa sern minimizados presentndolos bajo la luz amas favorable que se pueda. En efecto, cualesquiera que hayan sido los resultados la direccin recalcara siempre los buenos que hayan sido y seguirn siendo, pese a las condiciones abominables que imperan en el mercado, o en la coyuntura econmica general. Nunca sern ellos quienes digan que han trabajdado pesimamente o que fueron derrotados por un competidor mas eficaz o mas astuto. Nunca? Bueno, casi nunca. Qu puede hacer el consejero ajeno al asunto? Puede formular una pregunta sobre algn aspecto que le haya llamado la atencin. Recibira una contestacin lgica, aunque tal vez no demasiado detallada. Si el consejero pone en tela de juicio la contestacin, se le facilitaran mas detalles. Se le dir que la respuesta de la direccin no proviene solo del director general, sino tambin de otras fuentes de la compaa hasta llegar a la divisin afectada por el problema. Ellos saben mas que el sobre la marcha de la empresa, que es su pan de cada da, que es el centro de todas las reflexiones, cosa que el consejero no puede decir de si mismo. El equipo directivo ha repasado y ensayado lo que tenia que decir, con el fin de asegurar el buen orden y la coherencia de sus exposiciones ante el Consejo de Administracin, pintanto las cosas del mejor color posible. Los consejeros solo se presentan una vez al mes. Que sabran ellos! En que pueden fundarse? Intuiciones, prsentimientos, rumores escuchados, tal vez un suelto

periodstico? Si el consejero, tozudo, se empecina, se le puede avergonzar con la extensin de lo que ignora. Si insiste, se pone en el papel de un aguafiestas, y los aguafiestas no le caen bien a nadie. De manera que, Qu puede hacer, sino volver a sentarse, tomar un sorbo de su taza, que se le habr enfriado, y desistir? La mayor parte de las veces, una junta del Consejo de Administracin es una comunicacin de va nica. La direccin aporta el 90 o el 95 por 100 de cuanto hay que hablar. A los consejeros externos, es decir los que no forman parte de la directiva, les toca sentarse y escuchar; luego se van a almorzar, y luego regresan a sus casas y abren los sobres que contienen sus honorarios. Todos son hombres honorables, llenos de buenas intenciones. Los directores generales y subdirectores no mienten ni alteran deliberadamente los datos que presentan al Consejo. Sencillamente, procuran pintarlo too de color de rosa, y ocultar las verrigar, las heridas y las cicatrices. Los consejeros externos podrn molestarse en estudiar y entender las estrategias, los programas y los resultados de la direccin de la empresa: marchan bien los negocios de la compaa? Estupendo. Marchan bien gracias al director general y a su equipo de colaboradores. No hace falta para nada el Consejo de Administracin. No es mas que un sello de goma. Pero si las cosas no marchan bien, o no tan bien como seria necesario, Qu pasa? Qu va a hacer el Consejo de Administracin? Cmo puede saber que la compaa no esta realizando sus plenas posibilidades? Todo lo que sepa, ser lo que le diga ese mismisimo equipo directivo; jams tendran lo que pidan, sino lo que otros quieran darles. Tal vez sea esa la razn por la cual tantas compaas norteamericanas navegan ltimamente por laberintos de mediocridad. En las quinientas compaas industriales principales de los Estados Unidos, yo calculo que aproximadamente un 95 por 100 de sus Consejo de Administracin no cumplen plenamente con lo que legal, moral y ticamente deberan hacer. No cumplen con su deber. Y no podran, aunque quisieran cumplir. Se supone que el Consejo de Administracin de cualquier compaa ha derepresentar y defender el mejor inters de los propietarios: los accionistas de aquella. La funcin primordial del Consejo consiste en supervisar y valorar la gestin directiva, y si tal gestin no es adecuada o no se juzga satisfactoria, aquel debe hacer algo al respecto. Eso no quiere decir que el Consejo deba encargarse de dirigir la empresa. Para eso se estriba en formarse un juicio sobre la directiva, y en particular sobre la eficacia del director general, y premiar, sansionar o sustituir a dicha directiva segn los consejeros, con su sapiencia, consideren oportuno. Eso es lo que debera ocurrir, y lo que tal vez ocurre en apariencia, pero no en realidad.

La buena educacin obliga a rendir los elogios debidos a la posicin primordial de los accionistas en el esquema corporativo, pero existe una arrogancia interna por parte de los directivos profesionales y los mimbros natos del Consejo de Administracin, por efecto de la cual el accionista no especialente informado se queda al fresco. Son independientes en realidad los consejeros externos? Nominalmente, les eligen los accionistas, pero en muchos casos reales, se acomodan al beneplcito del director general. Aunque hayan sido seleccionados por una comisin externa del Consejo de Administracin, los nombramientos gan de someterse al parecer del director general. Si este dice: Yo no puedo colaborar con esa persona, pues entonces ese tal no ser elegido. Si alguna vez se plantea un conflicto entre un Consejo y el director general, Quin permanece y quien se va? Es un hecho notorio y aceptado que solo entran en los Consejo de Administracin aquellas personas que sean compatibles con la fraccin del Consejo que se identifica con la directiva. Tambin cabria que nos preguntsemos hasta que punto pueden ser independientes los consejeros, si aceptan todo slos gajes con que les obsequia la directiva a la que deben juzgar. No hay en esto un conflicto fundamental de intereses? Sin duda el Consejo tendra algo que decir si el jefe de compras de la compaa aceptase invitaciones a banquetes y pasajes para el extranjero por parte de los proveedores. E lo mejor los consejeros, en defensa de su independencia y su integridad, deberian pagar de sus bolsillos todos esos almuerzos de trabajo de cinco tenedores. A lo mejor habra que revisar los honorarios que perciben. Si el consejero se acostumbra a percibirlos, Cmo va a actuar con independencia? Tengo la impresin de que muchas veces los honorarios de los consejeros son mas altos de lo que correspondera a lo hecho para merecerlos, y demasiado bajos para lo que se debera hacer en realidad. Si el Consejo de Administracin realmente representa los intereses de los accionistas, Cmo puede formar parte del mismo el director general o el gerente de la empresa? Acaso no ve el mismo este otro conflicto de intereses? El es un directivo profesional. No puede representar a los accionistas y emitir un juicio imparcial sobre si mismo. Eso no estara bien. Sin embargo, en todas las corporaciones que conozco el director general forma parte del Consejo de Administracin. En mas de tres de cada cuatro corporaciones de las 500 principales de Fortune, el director general es tambin presidente del Consejo de Administracin. Como presidente, no solo manda en la compaa sino que adems manda en el Consejo. Yo mismo lleve ambas gorras en mis tiempos de ITT, y era algo grande orse llamar: director general y presidente del Consejo de Administracin. No es que fuese nada delictivo, pero no me parece justo para los intereses de los accionistas. Pero la injusticia va mas all. Normalmente el director

general no esta solo en el Consejo, ya que suelen acompaarke varios de sus colaboradores del equipo directivo. As que, en la mayora de las sociedades, al director general le basta convencer a uno o dos consejeros externos para hacerse con la mayora. Por supuesto, ninguno de los consejeros internos osaria contrariar a su jefe en la sala de juntas, cuando se tratase de una cuestin importante.

Con esto no digo que el director general no se tome a pecho ni piense en el mejor inters de los accionistas. Normalmente lo hace, pero pueden suscitarse conflictos de intereses. La cuestin es que, dadas las condiciones actuales, existe poco o ningn control o contrapeso sobre el poder del director general dentro de nuestras grandes corporaciones. Ya que esa seria la supuesta funcin del Consejo de Administracin, pero como hemos visto no sirve para ella. Desde luego, el Consejo de Administracin determina el salario, las primas y la sbonificaciones percibidas por el director general, y tambin puede echarle. Pero, Cuntas veces ha odo uno que un Consejo de Administracin haya despedido a un director incompetente? El numero de directores de las 500 principales de Fortune privados de sus cargos podr contarse con los dedos de una mano, seguramente, en cualquier ao que consideremos. Acaso lo hicieron tan maravillosamente bien, durante todos estos aos recientes en que ha decado la produccin industrial estadounidense, de manera que no se hallo nada censurable en casi ninguno de ellos? Lo dudo. Cundo ha osado un Consejo de Administracin recortarle el salario a un director general? Cuando sobreviene el desastre, cuando tiembla el suelo, las paredes se bambolean y los techos se derrumban, entonces y solo entonces, rodeado de ruinas, el Consejo de Administracin se pone en movimiento y actua, si es que ha sobrevivido. Y sospecho que actan, no porque le simporte el accionista de a pie, sino debido a un sbito despertar del instituto de conservacin: como fideicomisarios, los consejeros podran verse en una situacin jurdicamente peligrosa. Aun as, no faltan ejemplos de empresas que naufragaron sin que sus consejeros intentaran siquiera un simulacro de siposiciones correctoras. Demasiado a menudo, el Consejo de Administracin no tenia ni idea de que la empresa se hallase en dificultades, o se entero tarde. La culpa no es tanto de los consejeros personalmente, como de la estructura y funcionamiento tradicionales de nuestro Consejo de Administracin, en virtud de los cuales resulta prcticamente imposible que un consejero pueda atender a sus responsabilidades en la medida adecuada. El Consejo puede decir no a una peticin especifica de la direccin, y a veces lo hace, cuando esta en desacuerdo con un determinado plan de expansin, un proyecto de

investigaciones o una fusin. Pero supongamos que algunos miembros de aquel han llegado a la conclusin de que el director general es un inepto para el cargo, o que aun siendo competente, no lo es tanto como podra serlo algn otro en su lugar. Ante todo, es una decisin de carcter difcil y complicado, ya que para medir la eficacia no existen normas que puedan aducirse con seguridad. Cmo van a poder formarse una opinin justa, si casi todas las informaciones de que disponen proceden de ese mismo director? No ser fcil que les cuente sis errores, sus decisiones desacertadas, las oportunidades perdidas, las posibilidades echadas a perder. Ningn director general tolerara que los consejeros buscasen informacin entre sus subordinados a espaldas suyas. La estructura de las empresas y tradicin prohben esta especie de investigaciones, sin mencionar el peligro que correra el subordinado que se atreviese a descubrir los fallos de su jefe. No obstante, sigamos suponiendo que varios consejeros externos han llegado a la conclusin de que, en una escala de uno a diez, su hombre merece como mucho un cuatro. No es que haya hecho nada escandalosamente mal; solo que es un mediocre. Los consejeros tienen poderes para echarle, para pagarle tres meses o tres aos de salario, segn diga el contrato, y para salir a buscan a alguien mas capacitado. Lo cual, a ese precio, les habra salido barato. Pero titubean, ya que temen crearse un enfrentamiento con el resto de la directiva y destruir la armona de las relaciones. Les preocipan, adems las habladuras que se podran sucitar entre los analistas de valores, los bancos y dems instituciones crediticias, y los inversionistas. Las habladuras diran que pasa algo gordo dentro de la empresa, dificultades internar, para que voy a contarle mas, disensiones en la compaa y la cotizacin de sus acciones padecern fuera de toda proporcin con la necesidad de reemplazar a un director inadecuado. Indudablemente, este tambin tendr sus amigos, y valedores en el mundo financiero y de los negocios. Al reemplazarle, nos creamos enemigos, y estos hablaran sin duda alguna. Incluso en caso de que pretendieran continuar con la iniciativa propuesta, los consejeros desidentes no podran discutir la cuestin con el resto del Consejo en una junta oficial, puesto que el director general es tambin el presidente. Para poder actuar tendrn que formar una confabulacin contra el. Tendran que telefonear a otros ienbros externos e invitarlos, tal vez uno a uno, a almorzar en el club, o reunirlos secretamente en un hotel, con el fin de poder hablar mal de su director general a espaldas de este. Si no logran convencer a otros, pueden irse preparando para la venganza. Su enemigo procurara eliminarlos del Conseo, y quiz se pregunten si el resultado definitivo vale la pena de correr tantos riesgos. Al fin y al cabo, podran decirse los consejeros, es mejor guardarse las criticas durante un poco, o un mucho de tiempo mas. A ver si las cosas se arreglan,

como ha prometido la direccin. Llegados a este punto, los consejeros entran, sin darse cuenta de ello, en la confabulacin de los mediocres formada por la directiva, a expensas de los accionistas. En muchas grandes corporaciones, el Consejo de Administracion incluso ha renunciado en realidad a la prerrogativa de fijar los salarios de la alta direccin. Es rutinaria la practica de llamar a consultores externos para que asesoren y establezcan los parmetros de las remuneraciones de los directivos. Estas asesoras no se rigen por el criterio de la eficacia, sino mas bien por el tamao de la compaa y por lo que esta cobrando el colega, alla al otro lado de la calle, en una situacin similar o paralela. Los Consejos de Administracion suelen aceptar estas recomendaciones sin rechistar, ya que son su propia forma de poliza de seguro contra equivocaciones. Luego, todos los ais, a la hora de conceder los aumentos salariales, el Consejo de Administracion entrega la nica arma verdadera de control que le resta a una pequea comisin (formada generalmente por los tres o cinco consejeros de mayor antigedad), y esos muchachos de la comisin de remuneraciones se renen por separado para discutir cuanto van a darle este ao al director general y dems personajes clave. Tal discusin podr durar solo tres minutos, o treinta minutos: esta todo dicho y decidido antes de entrar. No suelen ser discusiones muy reidas: al fin y al cabo los muchachos se conocen desde hace muchos aos. Si la compaa no esta en dificultades, la alta direccin percibe un aumento automatico del 10 por 100, digamos. Si algn directivo destaco por hacer algo especialmente bien, le darn un 15 por 100. Apenas ocurre que algn ao la directiva no reciba su aumento. La misma tradicin se mantiene en lo tocante a lasn opciones de adquisicin de ttulos. No van clasificadas segn la rentabilidad de la compaa, como se hacia en otros tiempos, sino con el Doe Jones o con el Standard & Poors. Cuando la Bolsa sube, todos ganan dinero, cuando baja, el Consejo de Administracion saca nuevas opciones a precios mas bajos. Pero, excepto cuando la compaa esta en quiebra o a punto de quebrar, Cundo se ha visto que le bajen el sueldo a un director? En una cuesta reciente sobre un centenar de corporaciones, cincuenta y cinco de ellas registraron disminucin de los beneficios en 18982, pero en casi la mitan de estas, los directores generales fueron premiados con aumentos. En 1984, mientras la industria estadounidense del automvil se recobraba de una recesin desastrosa, pero aun recibia fuertes golpes de la competencia japonesa, los principales directivos de dicha industria se concedieron tan generosas bonificaciones y opciones de compra sobre ttulos, que levantaron en clamor de la opinin publica. Dichas recompensas necesariamente haban sido aprobadas por los Consejos de Administracion de las tres grandes compaas automovilsticas.

Uno de los capitostes del automvil defendi la elevada prima aadida en 1983 a su opparo salario dando la cifra de beneficios de su compaa en el mismo ao, y sealando que su compensacin personal no representaba sino una pequea fraccin de tales beneficios, y una fraccin pequesima del precio del coche considerando el total de coches fabricados por la compaa en ese ao. Ademas, segn dijo, haba trabajado durante veinticinco aos antes de alcanzar el puesto de director general en su empresa. Todo lo cual era muy cierto. Pero, en mi opinin, no contesto a la pregunta clave: Qu hizo el individualmente, en que contribuy personalmente a la obtencin de aquel aumento de beneficios, y para merecer semejante premio? No es la cuanta de la remuneracin lo que me choca, a diferencia de otras muchas personas. Las estrellas de la msica pop, los ases del deporte y los artistas de cine ganan grandes sumas de dinero, pero en estos casos esta bien claro que valen lo que cobran. Es su destacada actuacin profesional lo que hace pasar por taquilla a grandes multitudes. Se puede medir su aportacin a los beneficios. Personalmente opino que si alguien crea algo nuevo o valioso, o se eleva en lo que hace a niveles no alcanzados por los dems, ese alguien merece una recompensa tambin elevada. Los hombres de empresa, tambin. Pero la pregunta clave que deberamos formular a todos los directivos empresariales, y no solo a los de la industria del automvil, es si la aportacin personal real fue lo bastante notable como para merecer la compensacin que percibieron. Las primas no deberan depender nicamente de los altibajos del mercado, o de lo que se este pagando en casa del vecino. El propio director general suele ver el asunto de las remuneraciones de una manera muy distinta cuando contempla los escalones subordinados. El y sus principales colaboradores mantienen largas y laboriosas reuniones en las que pasan revista al rendimiento de las personas que estn a sus ordenes. En su dia se fijaron unas metas y hay que medir los resultados en comparacin con ellas. Asi se mantiene un marcaje sobre los cuadros de mando de la compaa, mientras ellos marcan a su vez al personal de lnea. Los jefes poco idneos han de ceder su puesto a hombres capaces de conseguir resultados. Los aumentos de salario y los ascensos se administran con gran cuidado y prudencia. Se trata de un proceso incesante entre los mandos intermedios. En la cumbre, en cambio, al nivel del Consejo de Administracion, no se pasa revista al rendimiento de los hombres que dirigen la compaa. La agenda de los consejeros no tiene ningn recordatorio que les diga cuando deben valorar la aportacin del director general al beneficio obtenido. Esta funcin primordial del Consejo tambin se delega en una comisin, que decide meramente pro forma, siendo sus conclusiones automticamente confirmadas por el Consejo en pleno.

En lneas generales, los Consejos de Administracion de la industria estadounidense estn formados por numerosas personas de primera categora que desarrollan una labor de segunda categora, principalmente por ser tan borrosa la conexin entre la autoridad de los propietarios y cualquier posible medida de la rentabilidad del director general y dems equipo directivo. En las condiciones presentes, los accionistas, bien sean individuos o instituciones, apenas tienen medio de saber si los hombres contratados para dirigir una compaa rinden por lo que cobran. Cierto que los accionistas pueden leer el peridico, las revistas y los informes de los analistas de valores, pero no olvidemos que ese material es preparado y escrito por personas ajenas a la empresa, es decir no introducidas en lo que esta ocurriendo realmente dentro de ella. Los Consejos de Administracin tienen poderes y autoridad legal para averiguar y descubrir cualquier cosa que deseen saber, y pueden hacerlo siempre y cuando se les antoje. Pero, con los aos, se han ablandado y vuelto tan inoperantes, que la mayor parte de las veces son prisioneros de la direccin y no representantes eficaces de los propietarios de la compaa. En consecuencia, podemos atribuir la falta de empuje y productividad de la empresa norteamericana durante los ltimos aos, al menos en parte, a lo que esos Consejo de Administracion debuan hacer y no hicieron. Es incalculable lo que esta en juego. Al fin y al cabo, las 500 principales de Fortune comprenden la mayor parte del producto industrial de nuestro pas, y el arcaico grupo de amiguetes ya no sirve para satisfacer las necesidades de lamayor potencia industrial del mundo. Todo Consejo de Administracion realmente diligente debera formularse, en inters de los accionistas, la cuestin clave de cual es el criterio de rentabilidad de la direccin de esa compaa: no lo que ha ganado la compaa en tal o cual ao, sino lo que debera de haber ganado. Casi nungin Consejo de Administracion observa las posibilidades perdidas, las oportunidades que se dejaron escapar, las cumbres nno alcanzadas, el tiempo perdido, los cambios de rumbo no emprendidos. Hoy dia los Consejos de Administracion son ineficaces porque desconocen las verdaderas respuestas a esas preguntas, aunque ellos quiz crean que si las conocen. Tendran sus opiniones, basadas en lo que les haya explicado la direccin de la empresa. En el terreno personal, sin embargo, ni uno solo de ellos invertir dinero propio ni el de su banco sobre la base de lo que le haya explicado alguien, sino que procurara ir y enterarse bien por si mismo. Eso es la verdadera diligencia y la ley dice que si no administran con verdadera diligencia son culpables.

A mi me parece que para cumplir con su deber, el Consejo de Administracion en conjunto debera recobrar su objetividad en cuanto a juzgar el rendimiento de la direccin. Eso de la objetividad ha disminuido tanto como la productividad en los ltimos aos. En una compaa donde el fundador o el accionsita mayoritario sea el presidente del Consejo de Administracion ssi encontramos esa especie de objetividad y de diligencia. Cuando es su propio dinero el que anda en juego, los consejeros no dudan en formular preguntas de todas clases a los altos directivos que llevan la compaa, y no se darn por satisfechos si la rentabilidad no llega a lo que esperaban. Esa, en mi opinin, debera ser la actitud de todo Consejo diligente en toda sociedad annima.. Lo que debera hacer el Consejo de Administracion para recobrar su objetividad frente a la direccin de la compaa, es cosa que ha de quedar al criterio de cada Consejo en particular, segn la cual sea su situacin. La dificultad estribara en como sacudirse la dependencia con respecto al caudal unilateral de informacin que reciben de la directiva, como obtener informacin independiente sobre las actividades de la empresa, mediante la cual puedan someter a verificacin lo que la directiva les haya dicho, y como establecer normas de rendimiento mediante las cuales juzgar a aquella. Se trata, en una palabra, de hacer lo mismo que harian si fuesen los verdaderos propietarios de la compaa. Una de las verdaderias maneras en que el Consejo de Administracion podra recobrar su independencia seria extirpar de su propio seno a todos los miembros de la directiva. Al director general, tambin! El director general y sus colaboradores continuaran asistiendo a las juntas, pero solo para informar y explicar al Consejo, como antes, lo que hicieron y porque. En el Consejo recaera la responsabilidad, que debera definirse de manera inequvoca, de controlar que la direccin hiciese bien su trabajo. Cada uno de estos grupos - Consejo de Administracin y la directiva- tendra entonces sus responsabilidades bien definidas y separadas. La funcin del Consejo. Tal como yo la concibo, tampoco seria la de dirigir la compaa , no siquiera la de decirle al director general como debera dirigirla. Si adoptase una posicin contraria a la de la directiva, tendra que se por haber llegado a la conclusin de que el director no llevaba bien los asuntos, o por juzgar absurdas sus recomendaciones, o porque propona unos gastos exorbitantes o algo por el estilo. Podra contribuir a su informacin y juicio explicndole las propias conclusiones y las razones por las cuales el debera proponer algo diferente.

El papel del director general pasa entonces a ser este: convencer al Consejo de que sus propuestas son fundadas y deben ser apoyadas basndose en su justificacin. Esa es su funcion actual y la tradicional, por lo que ningn director capaz debera encontrar dificultad en ceirse a ella. El sigue siendo quien dirige la compaa, el que tiene un conocimiento intimo, de primera mano y profundo de lo que ocurre en aquella, conocimiento que ningn miembro externo del Consejo de Administracin puede pretender. Si es una persona que bale y dotada de buen juicio, no debera resultarle demasiado difcil el convencer a sus consejeros para que le apoyen. Y si se platea una diferencia de opiniones sincera, entonces el sistema de dialogo judicial, la exposicin de todos los datos, opiniones y sentimientos de todos los que se sientan alrededor de la mesa de juntas debe acabar produciendo el mejor consenso posible. En realidad, asi es como debera funcionar ahora mismo, aunque generalmente no sucede eso. Para introducir los cambios necesarios seria preciso conseguir que el Consejo de Administracin fuese autnticamente independiente de la directiva a la que debe juzgar. Recordemos que la primera misin del Consejo de Administracin es pronunciar un dictamen permanente sobre si el director general y su equipo directivo llevan los negocios de una manera correcta y adecuada. El Consejo de Administracion debe representar a los accionistas y solo a ellos, sin perjuicio de que pueda exponer a los accionistas las posturas de la directiva que aquel considere validas. Los miembros del Consejo deberan poner la mxima directiva a travs de gajes ni privilegios de ningn tipo. Para lo cual bastara con esquivar todos los gajes y privilegios tradicionales. Ellos mismos y no el director general, por ejemplo, deberan fijarse sus propios emolumentos, sometidos a publico escrutinio. Algunas compaas querrn consejeros residentes a plena dedicacin, o bien a tiempo parcial, para que supervisen el trabajo de la directiva. Tales consejeros deberan percibir unos honorarios sustanciales, en funcin de la calidad y la actividad con que desarrollasen su trabajo. Otras compaas tal vez preferiran que su Consejo pudiese contar con el asesoramiento de entendidos independientes que auditasen el rendimiento de la directiva e informasen de sus resultados al Consejo. O mejor a un, algunos Consejos de Administracion podran contratar gabinetes de consultores externos para que llevasen a cabo estudios independientes de determinados sectores de la compaa, a beneficio de los consejeros. La simple separacin entre Consejo y directiva quiz fuese suficiente para asegurar el grado necesario de independencia entre los unos y los otros. Me parece estar oyendo los gritos de protesta en la selva corporativa: A ningn director general le gusta tener a alguien observndole constantemente por encima del hombro! En efecto, no gusta. No obstante, en la actualidad es normal

que los Consejos de Administracion soliciten los servicios de una firma auditora independiente para que verifique los nmeros suministrados por la directiva. En consecuencia, Por qu no ha de poder el Consejo contratar auditores independientes de gestin, que verifiquen las polticas ylos resultados de la accin directiva? Si asi fuese, el Consejo no habra hecho otra cosa sino cumplir con su deber. Quienquiera que llevase a cabo tal inspeccin, no estara autorizado para decirle al director general ni a ningn otro directivo como debera actuar. Estaria all para auditar y nada mas, Obviamente, debera cuidar de preservar si propia independencia profesional frente a la camaradera y los buenos favores de la directiva, ya que su lealtar habra de estar reservada para el Consejo, al que sometera sus conclusiones lo mismo que Price Walterhouse o Arthur Andersen someten sus informes. Al Consejo de Administracion le correspondera el utilizar esa informacin y tomar las medidas que considerase oportunas. En realidad, imagino que tal consejero profesional tendra muy poco que decir durante las juntas. Con su simple presencia de enterado, el director general se veria obligado a ser mucho mas objetivo en sus exposiciones a los consejeros. De una cosa, no obstante, estoy seguro: con un Consejo de Administracion bien informado, y presidio siempre por uno de los consejeros externos, la calidad y la intensidad de las juntas se alzara a niveles desconocidos desde hace muchos aos. Por otra parte, los consejeros no tendran que aceptar forzosamente cuando dijese la auditoria externa de gestin, ni seria prudente hacerlo. Indudablemente habra que dar oportunidad ala directiva para replicar a cualesquiera comentarios, acusaciones o quejas que se expusieran. La postura del Consejo de Administracion tampoco tendra por que ser sistemticamente hostil a su directiva; su propsito seria mantenerse en el plano objetivo y dispuesta a ayudar. En realidad, el Consejo de Administracion y el equipo directivo desean lo mismo para la compaa y para los accionistas, aunque a veces puedan sustentar diferentes puntos de vista acerca de cmo conseguirlo. Nadie posee la exclusiva de la verdad ni el camino seguro hacia el xito ni la mejor solucin para un problema determinado. Pero el mejor sistema que se ha inventado para buscar la verdad es el del dialogo contradictorio: presentar los pros y los contras desde diferentes puntos de vista y tratar de profundizar en los hechos para sacar la mejor respuesta posible. Si una compaa quisiera ir un paso mas lejos, podra decidir que fuese el Consejo de Administracion quien le sealase a la direccin que rendimiento esperaba obtener en el ejercicio siguiente, en vez de hacerlo al revs como hasta ahora. Por qu han de ser unos directivos contratados quienes establezcan los objetivos y las metas de la compaa? Por qu no se ha de conceder a los consejeros, en tanto que representantes de los accionistas, al menos una

participacin en ese proceso? Ese genero de discusin podra ser miucho mas til para la empresa que una mera valoracin de los resultados histricos. Si el Consejo pasara revista, junto con el director general, a lo que dicho Consejo como representante de los accionistas piensa exigir para el nuevo ejercicio antes del comienzo del mismo, y no despus de su vencimiento, Qu cree el lector que ocurrira? Pues el Consejo deAdministracion jugara un papel hoy indito, y que elo conducira a una valoracin mucho mas ajustada de los objetivos de la compaa a corto y largo plazo. Insisto en que el Consejo de Administracion no ha de querer dirigir la empresa ni marcarle al director general como debe actuar. Seria nicamente darle una idea de cual debe ser, en opinin de los consejeros, su futuro rendimiento, para satisfacr el planteamiento de los intereses de los accionistas hecho por el Consejo. Creo que el director general, cuando saliera de la junta, llamara a sus colaboradores y les dira: Muchachos, el Consejo de Adinistracion dice que hemos de hacerlo mejor. Piensan que deberamos mejorar en un 10 por 100 y si quereis puedo repetiros sus argumentos. Quiza tengan razn ellos y quiz la tengamos nosotros. Pero vamos a hacer un esfuerzo y tratar de conseguir ese 10 por 100. La direccin debe dirigir. Ese es el mensaje, y tambin puede emitirlo el Consejo de Administracion. Si los consejeros de las empresas norteamericanas se encargaran de esa misin y lo hicieran bien, sospecho que cambiarian de titularidad bastantes mas direcciones generales todos los aos. Pero puedo garantizar que quienes cobran desde 500 000 hasta 1000 000 de dlares al ao entre salario y primas se los estaran ganando. Creo descubrir, si no me equivoco, una tendencia a contratar hombres mas jvenes como jefes de las grandes corporaciones, lo cual significa que nuestros Consejos de Administracion, sin darse cuenta de ello, empiezan a asumir la responsabilidad de controlar las operaciones de dichas compaas. Al parecer existe la conviccin de que los hombres en la cuarentena o mas jvenes aun pueden aportar la energa y la audacia de la juventud a la correccin de las insuficiencias de sus mayores. No hay nada malo en nombrar a un director general joven, mientras el Consejo de Administracion tenga presente que su inteligencia, si agilidad mental y su audacia todava no estn templadas por la madurez de la experiencia. Es cuestin de probabilidades. Si bien es posible que a finales de los treinta o comienzos de los cuarenta aos un hombre posea tanta madurez y estabilidad como otro de cincuenta o sesenta, no es muy probable. Por supuesto, el propio interesado no es la persona mas adecuada para juzgar al respecto. No tengo nada en contra de que los jvenes ocupen cargos de autoridad. Yo tambin fui joven

alguna vez, y por aquel entonces me senta muy seguro de mis opiniones, que no titubeaba en afirmar. La edad y la experiencia me han ayudado a limar mis aristas. Yo tambin ascendi a muchos jvenes por considerarlos capaces de dirigir las divisioens de ITT, sin esperar a que acumulasen mas aos o mas antigedad en la empresa, pero en estos casos los controlaba muy de cerca. Esa es la responsabilidad que los Consejos de Administracion de hoy asumen cuando nombran unos directivos muy jvenes. El peligro inherente consiste en que cuando un director joven comete una equivocacin, esta ser por lo comn extravagante, debida a un exceso de audacia, y de consecuencias nefastas. Tambien eso es cuestin de probabilidades. Pero subsiste el hecho de que el Consejo debe vigilar con mas cuidado a los directores generales jvenes, responsabilidad que se asemeja abstante a la de un padre que conduce al hijo desde la adolescencia hasta la madurez. Los consejeros, en efecto, podran considerarse como unos padres, dotados de sabidura de la madurez, reconciliados con su propia fqalibilidad dispuestos amoderar siempre las opiniones exageradas del jovenzuelo, tan convencido de ser mucho mas listo que los viejos. Incluso osaria afirmar que un buen Consejo de Administracion, lo mismo que unos buenos padres, debe ejercer cuerta medida de autoridad mientras educa a su director general. No ddebe permitir que eche la casa por la ventana. Un Consejo de Administracion independiente y bien informado estara en condiciones de cumplir con la misin para la que, en principio, fue creada esa isntitucion. Cuando se reuniese tal Consejo, el sentido comn les dira a sus miembros que clase de informacin necesitaba para elaborar una valoracin racional de lac ompaia. Pedirian informacin, no solo a la direccin de la empresa, sino adems a fuentes externas, sin omitir estudios propios e independientes. Tras lo cual, cuando volviesen a reunirse con la direccin, tendramos unas juntas sustancialmente diferentes de lo que son hoy dia. Habria comunicacin de dor vas en la sala de juntas. Qu peligro puede haber en aumentar de esa manera los poderes del Consejo? Mientras los actos del Consejo de Administracion permanezcan expuestos al escrutinio de los accionistas y figuren en la memoria anual de la copaia, no preveo ningn problema que no pudiera resolverse. El director general n o esta obligado a seguir las recomendaciones del Consejo. Si se produce un punto muerto y el enfrentamienro de poderes con un Consejo de Adminitracion pco razonable, el siempre puede presentar la dimisin y publicar una declaracin sobre las causas de la disputa. Su proteccin frente a la inflexibilidad del Consejo seria, adems de la opinin publica, una clausula en su contrato que previera una indemnizacin sustanciosa. No veo mucho espacio para que un Consejo independiente pudiese abusar de sus poderes. Podria tratar de perpetuarse mas

alla de la edad de la jubulaion de sus componentes. Pero estos consejeros no sacaran otra cosa de ellos sino sus honorarios, y estos podran ser discutidos durante las juntas anuales de accionistas, siendo estos informados por ambas partes en litigio. Los directores generales que dirigiesen bien sus empresas, que produjesen resultados comprobables, y bien seguros de sus posturas, no tendran nada que temer d uen Consejo de Administracion independiente. Al contrario, daran la bienvenida a esa independencia de sus consejeros. La misma les revelaria de esa carga que es la soledad del corredor de fondo. Un Consejo indepndiente, ajeno a toda sospecha de conclusin con la diredctiva, estara en mejores condiciones para premiar generosamente a un director general que hubiese obtenido unos resultados ejemplares. Los accionistas, tras recibir su parte del incremento de beneficios de la compaa, tendran la seguridad de que los altos directores de su empresa se haban ganado su remuneracin centavo a centavo. Si he logrado definir los problemas que se suscitan en la complicada relacin entre el Consejo de Administracion y directiva de las empresas, me considere satisfecho. Las soluciones aqu ofrecidas quiz pareszcan extremas a algunos, sobre todo si hubieran de aplicarse en todo el mundo empresarial de nuestro pas. Pero los ejemplos extremos obligan a reflexionar. Las soluciones concretar luego podrn ser objeto de matizaciones, segn las circunstancias de las diferentes compaas. Pero la meta debe segur siendo siempre la misma: hallar la manera de que los consejeros de una compaa, representantes de los accionistas, puedan tratar con los directivos profesionales de la misma, alrederos de esa misma mesa oblonga, pero manteniendo las distancias. El impacto de un Consejo de Administracion libre e independiente seria profundo, y sus defectos sobre la productividad de este pas, en fin de cuentas, extraordinarias.

13 Las cosas que importan: Recapitulacin

El elemento clave de la buena direccin de empresas es la actitud emocional.

A i me importan las cosas! Por eso se ha escrito este libro. Tengo gran confianza y fe en la empresa norteamericana. Pero cuando miro a mi alrededor, veo (lo mismo que otros) que la preeminencia empresarial norteamericana ha sido superada por otros pases. Tengo la impresin que la gran empresa, antes tan activa y ambiciosa de prosperar, ha cado en un estado de consufsion e indecisin. Veo a mi alrededor un rendimiento que no puedo sino considerar mediocre, no en las nuevas compaas mas pequeas y emprendedoras sino mas bien en las grandes corporaciones industriales, que son los manantiales de nuestra economa. La vitalidad y la savia parecen haberse secado en la alta direccin, reemplazadas por la hojarasca del ordenancismo, que huele a burocracia holgazana. Asi, buen numero de nuestras principales corporaciones aparecen empantanadas en reglamentos, normas, procedimientos, relaciones publicas, papeleo y actitudes personales de mantener cubiertas la espalda. Lamento afirmar que la industria estadounidense adolece de una flojera horrible. Muchas veces se ha denunciado la baja productividad de la mano de obra, y puede que haya algo de eso, pero por desgracia la flojera empieza en los niveles mas altos de la direccin y se propaga hacia abajo. De manera que, si se quiere aplicar algn tratamiento, habr que empezar por arriba. Mi temos es que demasiados directivos se han dejado absorber por el medio ambiente. Han aprendido las reglas del juego: decir la palabra justa, hacer la jugada oportuna, seguir la corriente, atender a las recomendaciones de sus agentes de relaciones publicas. Dnde estn los empresarios con redaos de tiempos pasados, lo que no teuan escandalizar, los que eran admirados por su fuerte individualismo? Ya se que redaos es una palabra fea, pero describe exactamente lo que hay que tener, y lo que creo que falta en la lnea principal de la actual direccin de empresas de nuestro pas. La clave, el elemento esencial de toda buena direccin de empresas es la actitud emocional. Lo dems es una mecnica. En mi acemcion del termino, la alta direccin no es una serie de cajetines con nombres y ttulos en el organigrama. Es una fuerza viva. Es la fuerza en virtud de la cual se hacen las cosas, y se hacen

con arreglo a normas aceptables.. o si no puede salir sino de un compromiso emocional. El mismo ha de estar incorporado en la personalidad de todo verdadero directivo, como elemento vital de lamisma. Es lo que hace entender que la direccin debe dirigir. Es tambin una actitud que halla en si misma su propia recompensa. EL hombre qe se dice debo hacer tal cosa, permanecer al pie del caos durante horas y horas, lo intentara todo una y otra vez, hasta que encuentre una solucin satisfactoria. Y no dejara de saber cuando lo es. Puede haber sesenta y ocho maneras de hacer una cosa, pero solo diez de ellas representaran soluciones satisfactorias. El empresario no edjara de hurgar, hasta dar con una de esas diez respuestas. Quiza no detecte la mejor de todas, pero la prxima vez tratara de acercarse mas, de hacerlo mejor, y mietras tanto ira aprendiendo cosas nuevas y obtendr resultados mejores a medida que amrpende. Es su actitud emocional lo que le induce a trabajar asi, principalmente, y es inevitable que quienes trabajan con el imiten dicha actitud, ue pasa a converitrse en el estilo imperante en la organizacin. El afn de hacer lo que se ha juzagdo necesario no extrae si fuerza de la lgica sino de una emocin hondamente arraigada. El protagonista no seria capaza de explicar por que trabaja de esa manera o por que decide a favor de una opcin y no de otra. Lo hace porque algo le dice que es lo acertado. Esta sensacin se transmite a sus colaboradores, quienes saben que ellos tambin, y no solo los objetivos de la empresa, estn incluidos en ese compromiso emocional. Si le siguen y le sin adictor es porque se ven arrastrados por el sentimiento que le caracteriza. Lo mismo si uno dirige un negocio que una iglesia, un grupo excursionista, la propia carrera profesional o la vida particular, creo que la piedra de toque esta en saber si uno alcanza las metas que se ha fijado a si mosmo; cuanto mas altas esas metas, mejor ser la direccin. En realidad opino que, si las metas fuesen exesivamente modestas, no habra direccin en absoluto, puesto que nos habriamos propuesto algo que estaba al alcance de cualquiera. El corredor de maratn es uno que cubre 42 kilometros y 175 metros en un tiempo determinado, y no vamos a prejuzagr si han de ser dos horas y media, tres horas o tres horas y media. Pero, Qu diremos del individuo que corre el maratn diez horas? Ese no es un corredor de maratn; es uno que se ha puesto calzon corto y unas zapatillas de atleta para salir a tomar el aire. Definimos al corredor en su funcin de su rendimiento. Pues lo mismo se aplica al directivo empresarial. Para que el directivo cubra sus objetivos, es indispensable que reciba la informacin necesaria para tomar decisiones correctas. Las etapas del camino se definirn por si mismas mientras avanza hacia estos objeticos. Para superar cada etapa, se precisan datos consistentes que permitan distinquir las realidades de la

situacin. No ser tan difcil tomas decisiones, si se posee el fundamento de una informacin veraz y real. Los datos son fuerza, son cruciales para labuena direccin. Pues bien, si se quiere obtener datos claros acerca de cualquier situacin, el directivo debe formular preguntas claras, y para ello habr tenido que estudiar aquella a fondo, a todas horas, hasta entender lo que esta en juego. Si se posee un buen hostorial de decisiones acertadas, podr ayudar a quienes le rodean para que tambin sean eficaces y acertados en sus propios dominios, asi el resultado total llega a ser mejor que la suma de las partes individuales. Eso es el liderazgo. Y cuando el liderazgo es positivo, crea en la empresa una energa que enriquece a los participantes con la conciencia de su propia fuerza y le infunde aspiraciones tales, que llegan a obtener resultados a corto y largo plazo que jams se hubieran creido capaces de conseguir. He desglosado esos elementos, pero en la realidad todo sucede simultneamente, en masa, en una reaccin de cadena que es como la de una central nuclear, y crea el calor, la presin, la potencia que producen el movimiento. Esto es el contenido emocional critico de la buena direccin. Este es el motor emocional que impulsa a las personas y la sobliga a hacer cosas, a perseverar porque saben que necesitan averiguar la solucin, a seguir empujando hasta que puedan darse por satisfechos con los resultados. Por supuesto, no todos los esfuerzos se ven coronados por el xito. Pero uno lo advierte en seguida y procura salirse de esa situacin; uno reduce al minimo las perdidas y se pone a hacer otra cosa. Si uno es un director, no consiente en permanecer flotando a la deriva. Eso fue lo que hicimos en ITT. La gente deca que ITT se desarrollaba gracias al rpido ritmo de sus adquisiciones. En realidad, dedicbamos el 90 por 100 de nuestro tiempo a dirigir la compaa, incluyendo las adquisiciones, para que crecieran por dentro, lo cual nos permitia canjear nuestras acciones por los activos de otras compaas. Solo invertamos en negociar las adquisiciones un 10 por 100 de nuestro tiempo. Y lo que es mucho mas importante, desde el primer momento nos pusimos a despedir y contratar directivos, hasta conseguir un equipo de personas que se ajustasen a nuestra definicin de lo que deba ser un directivo. Una vez alcanzada la nada ritica, la reaccin en cadena se puso en marcha, imparable. Tenniamos la combustin emocional necesaria para alcanzar el progreso y el crecimiento que nos habamos propuesto como objetivos. La mecnica de la direccin de empresas nos ayuda a no salirnos de las vas, de manera que nuestra energa emocional no son empije al descarrilamiento de la quiebra. El mecanismo esta constituido por la estructura y la organizacin de la compaa, la red de comunicaciones que asegura la circulacin de la informacin, los controles financieros, el programa de reuniones, los factores de la

produccin, el control de calidad, la comercializacin, la distribusion, etc. El mecanismo de la direccin es muy importante, y no faltan ejemplos de ocmpaias que han descarrilado y fracasado por haber tratado de ignorarlo. He criticado las escuelas de administracin de empresas de nuestro pas y tal vez he exagerado al rebajar el valor de los ttulos que expiden. Asi que ahora es el momento oportuno para sealar que no creo que las escuelas de altos estudios empresariales anden equivocadas en lo que ensean, sino en los valores a lo que dan mas importancia. En estas escuelas prestan demasiada atencin al mecanismo y demasiado poca a los valores emocionales de la buena direccin. Cuando nuestros masters en administracin de empresas sepan el valor de las componentes emocionales de la direccin y el precio que deben pagar para poseerlas y solo entonces, sern directivos en la aceptacin que yo doy a esa palabra. Y solo cuando tengamos abundancia de directivos de esa especie resurgir la industria estadounidense, y se destacara tanto de nuestra competencia internacional que volveremos a ser la envidia de todo el mundo. En el mundo siempre ha habido penuria de dirigentes de primera categora. En los despachos directivos de Estados Unidos sobran hoy las plazas para los jvenes que hayan entendido los factores emocionales de la funcin directiva al mismo tiempo que su mecnica y que sepan diferenciar lo uno del otro. Hace algn tiempo, ablando en la Wharton School of Business Administration, me preguntaron que deba hacer el que quisiera triunfar en una carrera empresarial. Les conteste a los alumnos que durante los primeros aos uno deba moverse mucho para adquirir experiencia, y luego, hacia los treinta o treinta y cinco aos, asentarse para hacer carrera, con los otros treinta y cinco aos por delante. En ese tiempo, la alta direccin de una compaa puede haber cambiado unas tres o cuatro veces. De manera que un buen director siempre encontrara la plaza que desea. Lo que el joven debe hacer, por consiguiente, es elegir su emleo y empezar a moverse con ese rumbo. Lo que he dicho es valido para todas las clases de gestin, incluso la de la propia vida: decide que es lo que quieres hacer, y ponte a hacerlo. Si hoy me viese obligado a enmendar esa respuesta y a tratar de resumin las convicciones elaboradas despus de mi larga carrera en el mundo empresarial, expondra los siguientes preceptos personales acerca de cmo dirigir: -Hay que jugar de acuerdo con las reglas, siguiendo los canales de la estructura de la compaa, sin buscar atajos; pero no es obligado pensar de conformidad con las reglas. Grave error seria el confinarla propia imaginacin al modo en que se han venido haciendo siempre las cosas; de hecho, seria ocndenarse a la mediocridad de lo que puede encontrarse en el mercado.

-Evite las pretensiones de cualquier tipo. El hace las cosas como exhibicin es contraproducente y enranciara el perfume de las iniciativas. Huya de las satisfacciones del amor propio, de las intrigas de despacho, y de representar papeles que no correspondan a su verdadera personalidad. -Recuerde que los datos sobre el papel no son lo mismo que los datos recibidos de las personas. La fiabilidad de la persona que proporciona los datos es tan importante como el dato mismo. Tenga presente que los datos rara vez son datos, sino lo que lagente cree ser datos, y en realidad vienen entremezclados con una abundante dosis de suposiciones. -Todo lo que sea esencial, deber descubrislo usted ismo. Como directivo tiene usted fuerza para exigir que se le conteste por lo derecho a una pregunta directa, y sin duda lo conseguir si la pregunta es acertada. La pregunta acertada brota de numerosas fuentes y debe coordinarse en el cerebro de usted, que quiz sea el primero que lo consigue. -La gente que vale, en su organizacin, esta deseando que usted haga la pregunta acertada, porque ellos pueden y quieren responder. Hecho esto, avanzaran todos juntos. -Los impostores son los que eluden una pregunta que vaya directa al grano de la cuestin. El deber de usted como directivo es desenmarcar a los impostores y librarse de ellos. La gente que vale se lo agradecer. -Nadie va a darle la respuesta o la solucin a ningn problema evitandole el tener que preguntarla. Por la propia naturaleza de las organizaciones y la interaccion de las jerarquas, generalmente ni los mas brillantes rompen la regla de no desentonar de sus iguales. -Cuando uno es el responsable, debe tomar uno mismo las decisiones, y sobre todo las que sean difciles. Para eso le pagan, bien sea el jefe de una seccin, de un departamento o de una compaa entera. Las decisiones que usted tome deben estar fundadas en los datos de la situacin. Los datos son la autoridad. Como usted es el responsable, puede tener razn en equivocarse, pero ha de ser usted. Sus ordenes sern atendidas y respetadas, pero han de ser las suyas. No puede anunciar decisiones ni impartir ordenes por delegacin, permitiendo que otro hable en nombre de usted. Hay un precio personal que pagar por todo esto. Preguntese usted mismo cuanta parte de su vida esta dispuesto ainvertir en convertirse en un directivo capaz de obtener resultados superiores. La debilidad de la industria norteamericana actual se debe, en gran medida, a los hombres que han ascendido

a la cumbre atrados por los gajes de la posicin, sin dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios a prepararse para dirigir. Resulta demasiado fcil el delegar la toma de las decisiones cruciales a otros, mientras uno se dedica a representar el papel de director o subdirector en almuerzos, cenas y conferencias. Preguntese usted mismo si posee la decisin y el alto nivel de autoexigencia para apartar de si muchos de los aspectos agradables de la vida con el fin de convertirse en un directivo obligado a triunfar. Esta dispuesto a trabajar muchas horas, hasta muy tarde, prescindiendo de buen parte de tu vida social, con objeto de alcanzar resultados superiores sobre los que edificara su prestigio? Si cree que puede lograrlo con une sfuerzo modico, o trabajando a medio gas, probablemente no llegara a ser un verdadero directivo, porque otros le rebasaran en la carrera hacia la cumbre. Y si esta dispuesto a hacer tales sacrificios personales, hgalos y o se queje. Usted quiso el empleo; nadie lo obligo a aceptarlo. Si se convierte usted en ese directivo profesional que vengo diciendo, tendr que enfrentarse a la realidad del sacrificio personal exigido todos los das, a las cinco de la maana. Su jornada de trabajo pertenece a otras personas. Usted debe mantenerse disponible para cualquier persona de la organizacin que tenga necesidad de comunicarse con used. Las reuniones formales y no formales, las discusiones de hombre a hombre con sus colegas y sus subordinados sern una fatiga interminable. La gente acudir a usted con sus necesidades, sus quejas, sus problemasy todo eso dentro de la compaa. De fuera recibir las peticiones d la gente a quien debe ver, gente a quien desea ver, gente a quien o desea ver pero que no hay mas remedio, y luego estn los almuerzos a los que no se puede dejar de acudir. Eso si, a las cinco de la tarde la gente se habr ido con ella y sus exigencias. Puede usted quedarse sentado detrs de su escritorio y vera que es ahora cuando puede empezar a hacer lo suyo. El timbre hara entrar a una de sus dos secretarias. El coche y el chofer esperan abajo. El avin esta en el aeropuerto cercano. Puede usted ir a donde quiera. Quiza tenga usted sobre la mesa un terminal de ordenador. Puede consultar cuando ha subido la cotizacin en la sesin de la Bolsa de hoy, o las funciones teatrales de esta noche en Paris o Londres. Casi siempre estar invitado a alguna cena a la que podra asistir. Pero quedan, tambin esos deberes sobre el escritorio, esperando. Esa es la hora, cuando todos los dems se han ido, en que puede usted hacer su trabajo si quiere, y pensar en sus cosas. No faltan jvenes lobos en espera de tomar las decisiones en lugar de usted. Podria descargar el trabajo en ellos y segn todas las apariencias seguira siendo usted el jefe. Seguiria emitiendo ordenes, y serian obedecidas. Pero no serian sis ordenes ni sus edcisiones, sino las de otros habran puesto en su boca. Usted lo sabria, y lo

mismo los dems de su organizacin. Se habra perdido una cosa llamada el respeto y la confianza de su gente. Yo me enfrentaba a esta seleccin todas las tardes, despus de terminar la jornada normal en ITT. Con un suspiro, tal vez, llaada a casa para anunciar que me quedaba a trabajar un rato mas. Luego me quitaba la chaqueta, me alfojaba la corbata, me pona un viejo jersey negro y empezaba a despachar mis deberes. Mas tarde traian la cena, que consuma sentado a una mesita auxiliar. Mi mujer no me esperaba antes de las once y media, o quiz mas tarde aun. Durante ese rato era cuando estudiaba todos quellos informes hasta que las palabras y las cifras empezaban a dar vueltas. Era la hora de pensar, de meditar, de tomar decisiones. Algunas veces non dejaba de preguntarme si no era tontera dedicar tanto tiempo y esfuerzo, si no estara exagerando. Pero siempre llegaba a la conclusin de que no poda ser de otra manera. Nunca he conocido a nadie que, si era un verdadero lder y no un prisionero de su medio ambiente, no despachase sus deberes costara lo que costara. Realmente no haba otro camino. Sin embargo, para triunfar no es imprescindible ser monoltico en esa dedicacin a la carrera empresarial. Se que esa es una creencia popular. Pero resta en la semana mucho tiempo que dedicar a la familia, a las distracciones, las aficiones y el descanso, si se sabe elegir con buen criterio. Desde los comienzos de mi carrera yo me marque una rutina y la mantuve durante todos mis aos en ITT. Vivia cera de mi lugar de trabajo, con lo que me ahorraba loos desplazamientos al extrarradio. Dedicaba al trabajo todo el tiempo que fuese necesario, a menudo hasta la madrugada, cinco das por semana. Pero los fines de semana me alejaba de todo aquello. O bien, si todava quedaba trabajo pendiente, me lo llevaba y le dedicaba parte del fin de semana. Nunca he sido de lo que adems pretenden el campeonato del club de golf, ni otros empeos similaes en los deportes y aficiones. Los unos y las otras me servan para desintoxicarme y distraerme y nada mas. Mis primeras aficiones han sido quiz la caza y la pesca, y me han acompaado toda la vida. Gracias a ella sala al aire libre, lejos de papeles y libros, y lejos de las ciudades, que demasiado he vivido en ellas desde mi juventud. Atrape mi primera presa cuando tenia unos ocho aos, en un campamento de verano. Era una hermosa pesca de rio; si cierro los ojos puedo rememorar toavia sus magnificos colores en el instante de sacarla del agua. Fue un gran momento, hace muchos aos. Desde entonces la pesca me tiene mas atrapado que al pez. Siempre me ha atrado el agua, lo mismo el mar que los lagos, los ros o los torrenres. He practicado todos los estilos de pesca, bien fuese con mosca en

pequeos arroyos de montaa, o saliendo en barca para la captura de grandes ejemplares marinos. He pescado en todo el mundo, gracias a mis multiples viajes. Es un gran pasatiempo, siempre fascinante. A la caza me aficiones mas tarde, cuando viajaba mucho por los estados del Medio Oeste. Como la pesca, era una ocasin para salir al aire libre, y por lo general en buena compaa. No hay muchas ocasiones de practicar la caza en Nueva York, pero la del faisan en las praderas, la del anade en los ros, y la de la codorniz y el pato salvaje en el Sur me fascinaron. En cambio me daba lastima tirar contra animales de pelo; prefiero criarlos en nuestra granja de New Hampshire. Alla el venado y el oso estn bien a salvo de mis asechanzas. Pero la casa de pluma y la coleccin de escopetas eran otra cosa. Llegue a ser un mediano tirador al plato y solia justificarme diciendo que la coleccin de escopetas era una buena inversin, o tal vez no era mas que una excusa para poder admirar la belleza de aquellas piezas de artesana. Todavia me quedan algunas. Durante mi poca en ITT procure contagiar estas aficiones a otros, de manesa que compartisemos algo mas mis colaboradores y yo. La compaa era propietaria de un coto de pesca en la frontera canadiense, con mas de 30 kilometros de riachuelos y cinco lagos de buen tamao. Teniamos otro en los cayos de Florida, con una gabarra reconvertida mediante la cual ocho o diez personas pdian salir a pescar en aquellas aguas poco profundas. Y en Georgia tenamos un coto de caza de unas seis mil hectreas reservadas al bosque maderero y a la codorniz salvaje. Si, tenamos todas esas cosas y tratbamos de compartir esos intereses y sensasiones con nuestra gente. En primavera los miembros de nuestro Consejo de Administracion aficionados a la caza solian ser invitados a pasar una semana en nuetro coto de Georgia y enviavamos all, por turnos, a nuestros principales directivos de manera que todos tuvieran oportunidad de conocer y tratar bajo tales condiciones a los consejeros de ITT. Queria que viviesen aquello que a mi me pareca lo mas agradable de la vida. Por supuesto, la costumbre tambin tenia su utilidad comercial. Esosmismos hombres aprendan a servirse de aquella sinstalaciones para agasajar a nuestros distribuidores y clientes. No hay mejor manera de conocer a un cliente, o de que este le conozca a uno, y segn tengo entendido, concoer al hombre es la esencia del ate de la venta. A mi me enseo George Brown, un veterano consejero de ITT. A menudo me invitaba a un coto de caza que tenia al sur de Texas, donde me encontraba y relacionaba con numerosos jefes de grandes corporaciones, y a veces con algunas de las cabezas politcas mas destacadas del pas. Con otro miembro del Consejo de Administracion, Alan Kirby,

muy conocido por su gran fortuna pero actualmente retirado y ajeno a toda actividad tuve largas y prfundas charlas sobre temas serios mientras ambos epscabamos en un rio de la pennsula de Gaspe, en New Brunswick. Son experiencias extraordinarias, de las que no se olvidan jams. Esye algo especial, que deriva de sentirse parte de la naturaleza, era lo que deseaba comunicar a nuestra gente. Por si algn accionista se preocupa de lo que costaba todo esto, quiero hacer constar que no le costaba nada a la compaa. Cuando me retire, la nueva direccin de ITT trajo otros criterios y vensio todas esas propiedades. Creo que nuestra inversin original fue de unos 12 millones de dorales por todas aquellas hectreas de bosque maderero, y se vendieron por algo mas de 30 millones, con un evidente beneficio cercano a los 20 millones. Pero no era ese el verdadero beneficio para ITT. La ganancia estaba en las ideas nuevas y vigorosas y el espritu que inspiraba la natraleza, y en el hecho de que todos los que disfrutaban de aquellas espesuras poduan ver que la compaa para la cual trabajaban tan duro era capaz de aadir alguna cosa extra y proporcionarles una experiencia fuera de lo comn, algo que recordar aos mas tarde aparte de las ancdotas de los negocios. Esa era la verdadera utilidad. Ademas hice constriur un campo de golf, con su local social, en Bolton, con un propsito similar aunque algo diferente. Figura entre los cien mejores recorridos de los Estados Unidos y es uo de los mas largos, con sus casi ocho kilmetros de fondo. Todavia esta siendo utilizado por los clientes de ITT. Esntr otros deportes de participacin que me han agradado figura el tenis; empece a jugar en la preunivesitaria y segui mientras las piernas aguantaron. El golf, vocacin tardia, siempre ha sido una frustracin para mi, como les pasa a muchos, aunque ahora sobre todo aprecio el valor del golf como medio para descargar la frustracin y adems es un deporte que con los aos se adapta a la edad de uno, a mi edad. Lo que nunca me intereso fueron los deportesespectaculo. Sera que prefiero ser un jugador activo, aunque malo, a quedarme sentado viendo como lo hacen los ases. Las aficiones siempre han mantenido viva mi curiosidad intelectual, emezando pro mis amplias lecturas, no forzosamente de negocios, y la aficin a escribir, en mis aos mozos. Todavia toco algo de piano, y digo algo para que no se crea que pretendo un dominio que estoy lejos de poseer. Toco otros instrumentos musicales lo bastante bien como para sorprenderme a mi mismo: la guitarra, el banjo y el acordeon. Me gusta el jazz, el swing y el Dixie, y tengo una gran coleccin de discos de estos estilos. Soy aficionado al teatro ( herencia de mi madre, supongo) pero, por favor, no enven manuscritos. En trminos genrales,

me gusta prender cosas. Soy un acumulador constante de infrmacion. Estoy suscrito a unas veinte revistas y tres diarios, y los leo. Cmo se puede hacer todo esto adems de trabajar las horas necesarias? La solucin estriba en lo que no hago. No asisto a la mayor parte de los actos de sociedad los almuerzos, los cocteles, los banquetes- salv los muy excepcionales organizados por amigos, o cuando se trata de una obligacin. Estar de pie con un vaso en la mano y charlando de naderas jams ha sido mi idea de lo que es una diversin. En cuanto a las relaciones sociales, la vida profesional me proporciona todas las que necesito. No hace falta relacionarse para establecer contactos; basta descolgar el telfono y llamar. Hay que ver lo bien que funciona eso. En mi opinin, el evitar los actos sociales es el precio a pagar para disponer del tiempo exigido por mis actividades al aire libre y mis aficiones, y me parece bien. Una pregunta que se oye a menudo, o quiz se la plantea uno a si mismo, es si hara uno las cosas de otra manera en caso de tener la ocasin de hacerlas otra vez. Creo que no. Mirandolo retrospectivamente, me parece que lo pase bien durante todos estos aos en el mundo de los negocios. Me agradaba lo de trabajar duro, y me gustaba estar con mis colegas. Con ellos comparti muchos momentos de jubilo, asociados quizs a ciertos momentos culminantes, cuando nos pareca que habamos alcanzado algo creativo en nuestra gestin, o dicho mas sencillamente, que nos habamos apuntado un tanto en nuestro historial personal. En medio de todo esto siempre me pareci que aprenda y progresaba ao tras ao, al mismo tiempo que el numeroso equipo directivo de ITT. Como grupo, encontrbamos nuestra satisfaccin en la elevada exigencia de rentabilidad y en el expediente de progreso y xitos, que representaba una aportacin significativa al bienestar de muchas personas. En un sentido mas profundo, estoy seguro de que este sentimiento de xito y de aportar algo importante era el motor del ritmo y de la perseverancia que ponamos en nuestro trabajo. Haciamos algo que, a nuestro entender, nadie haba hecho antes, y llegbamos mas lejos que nadie. Me parece que no se puede pedir mas. Me gusta un partido de golf siempre que luego haya para mi un trabajo al que volver. Supongo que eso significa dos cosas: que me agrada el golf, y que necesito o al menos me agrada el trabajo tanto como el golf.

14 Mi recapitulacin personal
Al Moscow opinaba que este capitulo no hacia falta en el libro. Pero yo creo que si. Adems, no quiero que el libro tenga trece captulos. De modo que quedamos en incluirlo. Creo que ser el capitulo mas corto del libro, y tal vez el mas importante. Me parece que en los negocios hay una ley inmutable segn la cual las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones y las promesas son promesas, pero no hay mas realidad que los resultados. Los resultados y solo ellos son la mejor medida de nuestro valor, vuestra capacidad y vuestra audacia. Solo los resultados os harn libres para llegar a ser vosotros mismos. Recordad esto: los resultados son vuestra realidad. Olvidad todo lo dems. Por eso mi definicin de un directivo es esta: aquel que consigue los resultados. Ninguna excusa para consigo mismo o ante los dems puede cambias ese hecho. Y cuando uno lo consigue, el mundo lo recuerda, mientras que todo lo dems se olvida. Y lo que es mas importante, lo mismo os ocurrir a vosotros. Buena suerte!y buen trabajo!

HAROLD GENEEN