UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TAMAULIPAS

FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACION DE TAMPICO

LIC. ADMINISTRACION

PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

SEMESTRARIO

MNICA VALERIA GARCIA VARGAS

SEMESTRE: 5to. GRUPO: G

13 DE OCTUBRE DE 2010

UNIDAD 1.- EL CAMPO DE LA PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN

Por lo general, la psicologa se desenvuelve alrededor de una serie de preguntas que tienen que ver con el ser humano y que pueden ser de inters particular. Podran tambin estar alejadas de la realidad y representar solo especulacin de carcter cientfico. Un campo de conocimiento no se desarrolla hasta que no se invente un modelo conceptual y se formulen teoras y mtodos de investigacin adecuados para recoger y analizar informacin pertinente. La psicologa de la organizacin ha sufrido, en los ltimos 15 a 20 aos, cambios que van desde la motivacin como manejar conflictos inter organizacionales.

La psicologa de la organizacin y sus mltiples perspectivas Al igual que un ejecutivo o un rector de una universidad debe enfrentar hoy en da. Cada uno de ellos tiene que decidir: 1.- Qu es lo que est tratando de lograr. 2.- Como se tiene que organizar. 3.- Cmo reclutar, entrenar, ubicar y manejar el recurso humano. 4.- Cmo crear condiciones propicias para que el trabajo se haga. 5.- Cmo cambiar la organizacin de tal manera que se le pueda dar respuesta a las exigencias de los cambios tecnolgicos y sociales. 6.- Cmo confrontar la competencia y otras fuerzas que se derivan de otras organizaciones. Estos y muchos otros interrogantes son los que a la postre han tenido que confrontar y resolver lideres de todo el mundo a lo largo de la historia. Interrogantes de orden organizacional se pueden ver desde por lo menos dos puntos de vista: 1.- Desde el punto de vista del empleado para quien la organizacin representa fuente de trabajo, bienestar econmico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social.

2.- Desde el punto de vista del dirigente que representa a una organizacin, formula polticas y toma decisiones que afectan no solo la vida cotidiana de una cantidad de gente sino que a la postre afectan tambin el destino de toda la organizacin. La organizacin se manifiesta a travs de la conducta de personas claves en posiciones directivas o de liderazgo. 3.- Es el punto de vista del consumidor de los servicios o productos generados por la organizacin.

El desarrollo del campo Las teoras y los mtodos le permitieron al psiclogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los problemas del individuo. Las primeras preguntas que se hicieron tenan que ver con el problema de evaluar y seleccionar trabajadores. Los psiclogos industriales tuvieron que empezar a trabajar ms con los ingenieros para analizar las caractersticas bsicas y poder as asignarle a cada persona el cargo que: 1.-Optimizara sus capacidades fsicas y humanas. 2.-Aumentara la coordinacin y el trabajo en su equipo. 3.-Garantizara eficiencia en todos los aspectos. Se llevaron a cabo los estudios tipo tiempo y movimiento y se analizaron los distintos cargos. Los psiclogos descubrieron que el sistema de premio y castigo que estaban utilizando afectaba considerablemente la eficiencia del trabajador. Se interesaron por estudiar el efecto que como motivador o facilitador del aprendizaje pudieran tener premios. Al estudiar las motivaciones e encontr que las relaciones entre ellos afectaban la productividad y la moral de trabajo. El inters por la organizacin como sistema total se presento inicialmente, entonces, a raz de los estudios que se hicieron sobre la motivacin del trabajador, los sistemas de incentivos, las polticas de personal y las relaciones intergrupales. Se reconoci que el individuo no est en su relacin como la organizacin sino que aparece integrado a varios grupos que entre s guardan patrones de cooperacin,

competencia o relaciones indiferentes entre uno y otro. Este se convirti en la gran preocupacin por la calidad de la vida laboral. La psicologa de la organizacin como campo del conocimiento est ntimamente ligada al reconocimiento de que las organizacin son sistemas sociales complejos y que la mayora de las preguntas que uno puede hacerse sobre los determinantes de las conducta de un individuo dentro de una organizacin se tiene que considerar desde el punto de vista de todo el sistema social. La diferencia entre el psiclogo industrial de las dcadas de 1920, 1930 1940 y el psiclogo organizacional. Los psiclogos organizacionales estudian problemas que tienen ms que ver con el comportamiento de grupos, subsistemas, y aun con el de toda la organizacin en repuesta a estmulos internos y externos, que con la conducta de cada individuo. Otros conceptos y otras teoras han contribuido a conformar la psicologa de la organizacin en los ltimos aos-los que surgen de las teoras sobre dinmica de sistemas y los que se originan en las teoras de desarrollo. Sostienen que ningn sistema es esttico. Al mismo tiempo, se entiende mejor ahora como cambian, crecen y se desarrollan con el tiempo los grandes sistemas y que afectos tienen esos cambios en el funcionamiento interno de las organizaciones.

Factores que han contribuido a la sistematizacin y la perspectiva de desarrollo El campo pas de una psicologa industrial enfocada en el individuo a una psicologa de la organizacin enfocada a los sistemas y a su desarrollo. Cules son algunos de los factores que han impulsado y orientado este cambio? 1. La introduccin de conceptos sociales y antropolgicos. Tales como el rol social, estatus, clase social, grupos de referencia, cultura y sistema social aparecieron en campos diferentes al de la psicologa tradicional. Los mtodos de investigacin han permitido que el anlisis se concentre menos en el individuo como tal y ms en el individuo como miembro de un grupo. El desarrollo de nuevas teoras en las ciencias fsicas y biolgicas. La mayora de estas teoras son teoras de casualidad (por ejemplo, la conducta especifica de un empresario) (digamos, la productividad de un determinado empleado). Las teoras de desarrollo sugieren que variables tales como las motivaciones, los valores y la personalidad del individuo evolucionan y cambian a lo largo de la vida,

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haciendo necesario formular teoras que correspondan al estado, edad o situacin particular de una persona o del sistema que se est analizando. 3. Los cambios han obligado a cientficos y profesionales a reconocer la interdependencia de factores humanos y tecnolgicos y la necesidad de desarrollar teoras y conceptos que puedan explicarla. Profesionales y empresarios han tenido que reconocer la complejidad del mundo en el que tienen que operar y poco a poco han empezado tambin a aceptar la ayuda que las ciencias sociales pueden brindar para la resolucin de los problemas de orden organizacional. Como resultado, el empresario moderno no solo reconoce la importancia de la ayuda que el psiclogo le puede brindar, sino que est ms dispuesto a utilizarla. Los mismos psiclogos estn mejor preparados para confrontar los problemas propios de organizaciones complejas y han podido, por tanto brindarles ayuda ms eficiente. De toda esta interaccin has surgido teoras para (1) resolver aquellos problemas que el empresario tiene que enfrentar todos los das, (2) ayudarle a la persona a manejar ms eficientemente los problemas de afiliacin en los tipos de organizacin en que le corresponde funcionar durante su vida, (3) ayudarle a individuo a desempear el papel de cliente o ciudadano comn ante la organizacin.

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LOS PROBLEMAS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Qu es una Organizacin? Coordinacin. En la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer ms que cada uno de ellos por s solo. La mayor organizacin, la sociedad, hace posible que, a travs de la coordinacin de las actividades de cada uno de sus miembros, se puedan satisfacer tambin sus necesidades individuales. La idea bsica que subyace el concepto de organizacin es, entonces, la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua. Objetivos comunes. El concepto de organizacin est basado en lograr objetivos comunes a travs de la coordinacin de actividades.

La divisin de trabajo. La idea de la divisin de trabajo est ligada claramente a la idea de diferenciacin de funciones. La organizacin puede lograr sus objetivos ms fcilmente si establece diferencias con base en los tipos de tareas, localizacin geogrfica, objetivos generales y especficos, recurso humano disponible dentro de la organizacin o cualquier otra racionalizacin. Cuando se analiza una sociedad determinada, se puede distinguir el sistema econmico y sus organizaciones componentes y el sistema poltico con todas las organizaciones gubernamentales que lo definen. En algunas formulas tan simples de dividir el trabajo no parecen funcionar tan ptimamente a medida que las organizaciones se vuelven cada vez ms complejas. Para ver la organizacin como un conjunto complejo de grupos interdependientes se hace necesario contar con un modelo de diferenciacin mas intrincado. Sin embargo, un anlisis inicial de cualquier organizacin se puede hacer en trminos de la disparidad de funciones que diferentes miembros o subgrupos de la organizacin realizan.

Integracin. Para comprender una organizacin se necesita aceptar la idea de diferenciacin y divisin de trabajo: Si diferentes partes estn haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una funcin integradora que asegure que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes. La forma ms tpica de integracin, aunque de ninguna manera la nica, es la jerarqua de autoridad-algn sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinacin entre las partes guiando, limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes. La idea de coordinacin implica que cada unidad somete a algn tipo de autoridad para el logro de un objetivo comn. Una idea esencial que subyace a la organizacin es la existencia de algn principio que asegure la integracin. La autoridad aparece envestida en una jerarqua compleja de cargos y niveles. La coordinacin se puede implementar entonces si se disea un manual en el que se asignen responsabilidades. Esta asignacin la hacen por lo general, aunque no necesariamente, los miembros en los niveles ms

altos del escalafn basados en criterios de divisin del trabajo y coordinacin debidamente racionalizados para lograr el objetivo comn.

Una definicin Preliminar de la Organizacin Una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explicito y comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones y a travs de una jerarqua y responsabilidad.

Un modelo de organizaciones formales Se muestran 3 dimensiones bsicas de una organizacin: 1. La dimensin jerrquica que muestra niveles relativos en la misma forma que aparecen en un organigrama. 2. Una dimensin funcional, que muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar. 3. Una dimensin de inclusin o centralidad, dada por la medida en que cada persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la organizacin. En la vida de una organizacin uno no solo tiene algo determinado que hacer y un nivel jerrquico o estatus formal que tambin puede uno variar en la medida en que le den confianza y le permitan tener algo que ver con la toma de decisiones importantes, aun desde un nivel jerrquico relativamente bajo. La dimensin de centralidad es que un grupo formal se d y exista en una organizacin aun cuando no este reconocido en el organigrama. El proceso de socializacin a travs de roles organizacionales asume la existencia de esta dimensin de centralidad en qu medida la organizacin le permite a un miembro que no tiene la suficiente jerarqua para hacerlo, tener acceso a informacin estrictamente confidencial o participar en la toma de decisiones importantes. Los problemas humanos o psicolgicos surgen en una organizacin reflejan las interacciones tan complejas que se presentan entre diferentes niveles jerrquicos, grupos funcionales y entre sistemas organizacionales cambiantes, formales e informales. Para poder entender los problemas humanos que se dan en una

organizacin es necesario recordar siempre que no solo surgen ellos de una cantidad de complejas interacciones, sino que tambin esas mismas interacciones cambian con el tiempo a medida que las personas que conforman la organizacin y la organizacin misma, cambian y se desarrollan.

Cmo surge una organizacin? Una organizacin surge primero como una idea de una o varias personas. Si la organizacin tiene xito en lograr el objetivo de conseguir adeptos o crear demanda para un nuevo producto o servicio, podr entonces existir, crecer y establecerse como tal. Cuando la organizacin va ms all de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume otras funciones se convierte en organizacin empleadora, brinda sentido de pertenencia e identidad a sus empelados, juega un papel dentro de la comunidad, y permite que se originen sobre ella ideologas y mitos que por lo general incluyen el supuesto de que la organizacin debe sobrevivir y crecer.

Cuando una organizacin no puede mantener su funcin primaria o bsica de proveer un producto o un servicio con una ganancia razonable para sus dueos, entra en quiebra y deja de existir como organizacin a pesar de que sus miembros se puedan reorganizar como una nueva entidad. Como la organizacin es un hecho dado, uno de los procesos ms importantes es el de reclutar, entrenar y contratar nuevos empleados. Para el empleado, ese proceso es uno en el que l tiene que aprender a funcionar en la organizacin, entrar en la cultura de la organizacin o como algunos socilogos lo llaman adaptarse a la organizacin.

Reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de personas a cargos El primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos, y asignarlos al cargo para asegurar la mayor eficiencia. Por entrenamiento, en este contexto, se entiende ensearle al empleado las habilidades tcnicas que necesitas para

desempear eficientemente su trabajo; por socializacin se entiende el proceso de ensearle cmo funcionar en la organizacin, cules son las normas y reglas de conducta, y cmo comportarse con otros miembros de la organizacin en otras palabras, aprender cmo funciona la organizacin. El problema de incorporar gente a una organizacin se puede dividir en dos sub problemas. Primero, hay que anotar que una poltica de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de cargos diseada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado no asegura automticamente que las necesidades y expectativas que cada uno de ellos trae consigo cuando ingresa a la organizacin, se puedan satisfacer. Si la organizacin no satisface las necesidades mnimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de tener oportunidades de crecer y desarrollarse, ste puede alienarse, sentirse inseguro y amargado. Segundo, la asignacin de personas a cargos y la utilizacin eficiente del recurso humano se puede lograr con 2 estrategias fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes. Una de ellas, identificada con la psicologa de personal, hace nfasis en seleccionar la persona para el cargo. El cargo es una constante mientras que a la persona se le considera una variable. A una persona se le puede seleccionar y se le puede entrenar. De todo el recurso humano disponible uno trata de encontrar la gente que rena ya los requisitos exigidos por la organizacin o aquella a quien por lo menos se le pueda dar entrenamiento. la otra estrategia identificada originalmente con la psicologa industrial, hace nfasis en redisear el cargo y su medio fsico de tal manera que se adecen a las capacidades y limitaciones de la persona. A sta se le considera una constante y al cargo la variable. Idealmente, el cargo se podra disear de tal manera que cualquier persona pudiera desempearlo.

Utilizacin y manejo del recurso humano El contrato psicolgico Cuando ya la organizacin ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado la gente que necesita a sus cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan tambin a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organizacin y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades ms apremiantes.

La nocin de un contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora que cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organizacin. el contrato psicolgico implica adems que cada persona que desempea un rol, el empleado por ejemplo, tiene tambin expectativas sobre cosas como el salario o escalas salariales, jornada laboral, prestaciones y ventajas del empleo, garanta de que no lo van a despedir inesperadamente, etc. muchas de estas expectativas son implcitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. La organizacin por su parte tiene tambin expectativas ms implcitas y sutiles por ejemplo que el empleado d una buena imagen de la organizacin, que le sea leal, que guarde los secretos de la organizacin y que todo lo que haga sea por el bien de ella. Las expectativas tanto del empleado como del administrador surgen de sus necesidades ms apremiantes, de lo que han aprendido de otras personas, de las tradiciones y normas que estn ejerciendo alguna influencia, de su propia experiencia y de otra infinidad de fuentes. en la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian tambin estas expectativas convirtiendo al contrato psicolgico en un contrato dinmico que debe renegociarse constantemente. el contrato psicolgico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.

Poder y autoridad La autoridad no es lo mismo que el poder. el poder puro implica la habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la manipulacin del premio o del castigo, o a travs de la manipulacin de la informacin. es lo que los socilogos llaman autoridad no legtima. la autoridad legtima, por otra parte, implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las rdenes voluntariamente porque aceptan tambin el sistema por medio del cual se llego a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel de autoridad para dar rdenes es decir, le reconocen a la persona que tiene autoridad el derecho de mandar. La utoridad es legtima cuando los miembros de una organizacin o de una sociedad llegan a un consenso sobre: 1. Las bases de donde se deriva un reglamento o una ley. 2. El sistema por medio del cual se coloca a una persona en una posicin de autoridad. en otras palabras, la gente obedece una ley nicamente si est de acuerdo con el mtodo que se utiliz para dictarla.

La forma real de influenciar no es tan importante como la creencia fundamental por parte del empleado de que l puede cambiar la situacin si la organizacin no cumple con la parte del contrato psicolgico que le corresponde. Bases de la autoridad legtima Para entender la organizacin tenemos que entender las bases de la autoridad legtima es decir, las bases sobre las cuales los miembros de una organizacin llegan al consenso voluntario de someterse a la autoridad. uno del os primeros anlisis, y tal vez el mejor que se ha hecho sobre las bases de la autoridad, fue el realizado por el socilogo alemn Max Weber (1947), quien se utiliz estos conceptos para tratar de entender la evolucin de los sistemas polticos. 1. Tradicin. La autoridad a niveles ms bajos era la que delegaba a otras personas el rey o un alto monarca de la iglesia. lo que haca que el sistema fuera justo o bueno era la creencia en las tradiciones que giraban alrededor de la idea de monarqua. cuando el consenso sobre tales tradiciones desapareca, surgan las revoluciones. el sistema era fuerte solamente en la medida en que existiera ese consenso. el contrato psicolgico consiste bsicamente en que pap/dueo cuida a sus empleados y ellos, en retribucin, son altamente productivos y leales. las tradiciones culturales son las que deciden quin sube al poder pero por lo general la autoridad se delega y se asume dentro de una misma familia. 2. Principios de orden racional-legal. El cambio de los gobiernos monrquicos tradicionales a los sistemas polticos ms parlamentarios y democrticos se facilit gracias a la idea de que los miembros de una sociedad deban participar en la seleccin del sistema de gobierno, y posiblemente tambin en la seleccin de la gente que los iba a gobernar. para que la idea funcionara, las bases de legitimidad tenan que convertirse en un principio racional-legal que todo mundo estuviera de acuerdo con unas leyes y con los procedimientos utilizados para expedirlas. la mayora de las sociedades y organizaciones del mundo moderno favorecen algn sistema racional-legal que les permita evitar la arbitrariedad e inestabilidad que se presenta cuando se abandona el sistema tradicional. 3. Carisma. La habilidad de un lder para conseguir adeptos que se identifiquen con l es uno de los recursos ms poderosos de que disponen para lograr lealtad y subordinacin. uno de los problemas ms grandes de utilizar el carisma como fuente de autoridad es que sta no ofrece un principio tan claro de sucesin como el que ofrecen los sistemas tradicionales o los

racionales-legales. si el lder muere o pierde su carisma, no hay nada que le permita a la gente escoger un sucesor.

4. Autoridad racional pura-especialidad. La base ms racional que se pueda tener para obedecer o seguir a alguien es que esa persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada en algn problema que nos aqueje. el problema de tener una organizacin basada en este ideal es que no siempre es posible juzgar la competencia o la especialidad cuando se trata de tareas muy complejas.

Coordinacin e integracin entre las partes de la organizacin La divisin del trabajo es un aspecto esencial de organizacin, un proceso de clasificacin de esa naturaleza se inicia especificando los diferentes medios que se van a utilizar para llegar a un fin determinado. Esta sub organizacin genera sus propios medios para alcanzar sus propsitos y convierte los mismos en los propsitos de otras sub organizaciones.

Ejemplo en una compaa cualquiera, para obtener una ganancia los ejecutivos en posiciones mas altas tienen que crear productos y mercados, y conseguir dinero para poder crearlos, estos medios se operacionalizan a travs de los departamentos de mercado estos de convierten en los propsitos fundamentales de cada uno de estos departamentos. Es decir conseguir el capital se convierte en el propsito central del departamento de finanzas mientras que disear un buen producto se convierte en el propsito central del departamento de ingeniera. Por ejemplo, el departamento de mercadeo y ventas puede dividirse en diferentes frentes que permitan venderle el producto a diferentes tipos de clientes. En la misma forma, el departamento de manufactura se puede dividir en varias plantas que fabrican diferentes productos, lo que era un medio para todo el grupo de manufactura se convierte ahora en los propsitos para cada una de las plantas. Toda la organizacin puede verse entonces como un sistema de medios y fines encadenados en los que los medios para el personal en los niveles jerrquicos ms altos de la organizacin se convierten en los fines de los grupos que estn por debajo de ellos.

Cada unidad puede desarrollar sus propios objetivos y propsitos, ejemplo cada planta puede decidir que para poder funcionar eficientemente necesita su propio departamento de ingeniera, lo que puede estar en conflicto con la decisin del departamento central de ingeniera de tener polticas comunes a travs de un solo grupo de ingenieros controlados desde ese departamento central. La competencia por los recursos limitados se presenta si cada departamento infla su presupuesto o si cada uno de los departamentos quiere asegurarse para si mismo la gente mas preparada. Entre mas grande es la organizacin y la misin que se tenga que realizar, mas grande es tambin la posibilidad de que se logre integracin. Uno de los mas graves problemas que tiene que enfrentar la organizacin es la integracin de sus partes para asegurar que toda la operacin funcione eficientemente. Lawrence & Lorsch, 1969). Porque se considera esto entonces un problema psicolgico? ?Por que se discute en un texto de psicologa de la organizacin y no en uno sobre teora de la organizacin? Las respuestas a estas preguntas requieren gran comprensin de cmo operan las organizaciones informales y de cmo estas afectan la organizacin formal. (homans, 1950). Las percepciones, sentimientos y actitudes de la gente que se reflejan en los procedimientos informales, exhiben gran lealtad hacia la unidad a la que pertenecen y estn determinadas por el tipo de trabajo que la unidad realiza. Es muy posible tambin que trabajen solo para asegurar el xito de su propia unidad y que sean completamente indiferentes u hostiles a los otros grupos. Un aspecto importante del contrato psicolgico, es el de las normas que reglamentan al subgrupo, la mayora de las dificultades que surgen entre grupos o entre unidades en una organizacin sean el producto de fuerzas psicolgicas que a la postre son reflejo tambin de las caractersticas propias de los seres humanos. El logro de mayor informacin, implica no solo el rediseo racional de la organizacin formal sino tambin el de procedimientos psicolgicos que permitan mejorar la comunicacin y el mutuo entendimiento entre los diferentes grupos de organizacin. Una de las ideas ms bsicas en la teora de la organizacin moderna es que la forma le sigue a la funcin esto quiere decir que uno no puede disear una organizacin efectiva sin haber hecho antes una evaluacin cuidadosa de cules han de ser las tareas o propsitos de esta organizacin.

Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional Lo ltimo que vamos a discutir tiene que ver con las relaciones de las organizaciones y su contexto, todas las organizaciones existen en multiplicidad de contextos, existen dentro de una cultura y dentro de la estructura social de la sociedad y coexisten en diferentes relaciones con otras organizaciones que tienen propsitos similares. Para poder sobrevivir, la organizacin tiene que tener alguna funcin til. Por ejemplo, Blau y Scott (1962) en su anlisis de las organizaciones formales utilizan, como una de las principales bases de clasificacin, el criterio de quien se beneficia de la existencia de la organizacin. Define cuatro clases de organizaciones: 1. Las asociaciones de beneficio mutuo: benefician principalmente a los miembros de la organizacin (sindicatos, clubes). 2. Las entidades comerciales: benefician principalmente a los dueos y gerentes de empresas. 3. Las organizaciones de servicio: benefician principalmente a sus clientes (hospitales, escuelas). 4. Las organizaciones de bienestar comn: benefician al pblico en general.

La supervivencia de cada uno de estos tipos de organizaciones depende de su habilidad para continuar sindole til a sus principales beneficiarios. Para sobrevivir, la organizacin tiene que desempear su funcin por medio del reclutamiento, utilizacin apropiada, motivacin e integracin de la gente que le sigue. El crecimiento organizacional de una empresa comercial puede perfectamente implicar que se desarrollen nuevos productos y nuevos procesos para fabricar productos que permitan aumentar la capacidad competitiva de la compaa. La organizacin por consiguiente, tiene que enfrentarse al problema de cmo crear un medio y una serie de polticas administrativas que permita estimular la innovacin y la creatividad. El problema no es tan sencillo porque muchos de los procedimientos que las organizaciones utilizan para aumentar la efectividad diaria conllevan a crear un clima psicolgico en el que se castiga en realidad la innovacin y la creatividad. Los problemas de crecimiento estn muy relacionados con los problemas de adaptacin y cambio de su manejo. Con el advenimiento de los computadores y

de la automatizacin, la naturaleza misma de las organizaciones est cambiando, creando la necesidad de contar con un mayor nmero de dirigentes y empleados altamente calificados. Estas presiones del medio no solo requieren creatividad por parte de los miembros de la organizacin sino que tambin implican un problema psicolgico ms fundamental. Las organizaciones se tienen que adaptar a cambios rpidos e imprevisibles, tienen que desarrollar flexibilidad y capacidad para enfrentarse a estos nuevos problemas, estos se encuentran esencialmente en el recurso humano de la organizacin. Si los dirigentes y los empleados son flexibles, el manual de organizacin se puede alterar consciente e irracionalmente para confrontar esas situaciones externas cambiantes. El problema psicolgico de la organizacin se convierte en cmo desarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad que la organizacin pueda necesitar para sobrevivir ante un medio cambiante.

Finalmente, la flexibilidad organizacional se puede aumentar si los dirigentes claves empiezan a desarrollar actitudes y habilidades que les permitan utilizar los resultados de la psicologa organizacional en bien del desarrollo de la organizacin misma. A medida que el campo de la psicologa organizacional se desarrolla, se hace mucho ms evidente que el bienestar y la flexibilidad de la organizacin dependen esencialmente de su habilidad para diagnosticar sus propios problemas y para plantear sus propias soluciones. (Schein, 1969). Los agentes de cambio sern personal ejecutivo y se les exigir que vean la organizacin desde el punto de vista de sistemas para diagnosticar la complejidad de los problemas organizacionales, para facilitar el diagnostico y la intervencin, y educar a otros para que lo puedan hacer dentro de la organizacin. Todas las organizaciones tienen el problema de cmo desarrollar esas actitudes y esas habilidades en su personal directivo.

UNIDAD 2.- LA NATURALEZA HUMANA: POR QUE ES TAN EVASIVA? Existe gran cantidad de teoras sobre la motivacin que compiten entre ellas mismas y tratan de explicar la conducta de la gente en una organizacin, pero lo que hay no est respaldado claramente por la investigacin. Es como si cada teora que se propusiera tal como la necesidad de seguridad o la necesidad de utilizar nuestras propias capacidades, o la necesidad de estar actualizados fuera vlida parcialmente en la medida en que explica el comportamiento de algunos empleados o el de algunos dirigentes pero no en todas las ocasiones. Sin embargo, cada vez que tratamos de generalizar, encontramos que otros fenmenos ms importantes parecen viciar las teoras propuestas. LA FALACIA BIOLGICA Nuestras motivaciones y nuestras necesidades estn determinadas principalmente por la forma como percibimos la situacin en la que nos encontramos y esa percepcin est, a su vez, grandemente determinada por lo que ya se ha aprendido. A pesar de que los seres humanos puedan empezar con tendencias biolgicas y genticas muy similares, desarrollan patrones diferentes de necesidades, motivaciones, talentos, actitudes y valores que reflejan el tipo de crianza particular y la situacin sociocultural en la que se encuentran. No slo es una falacia tratar de encontrar la naturaleza humana en nuestro origen biolgico sino que existen pruebas de que los determinantes ms importantes de la conducta humana son situacionales y estn relacionados con un rol. Por ejemplo, una persona que es normalmente tranquila puede de pronto enfurecerse y dejar el trabajo, si un jefe la insulta o la trata de forma completamente desobligante. Los socilogos tienen un concepto llamado la definicin de la situacin, que quiere decir que los seres humanos siempre estn funcionando en algn tipo de situacin cuyo significado est definido por percepciones colectivas y por los supuestos y expectativas que se tienen sobre esa situacin. Nunca funcionamos en un vaci social. Siempre nos estamos moviendo de una situacin a otra y la forma como reaccionemos y las motivaciones que tengamos dependern en gran parte de cmo definamos y estructuremos esa situacin. Si queremos entender lo que una persona hace en una determinada situacin y el por qu lo hace, tenemos que tratar de entender cmo define ella esa situacin.

Existen consistencias en la forma como la gente se comporta. Estas consistencias se derivan probablemente de la perspectiva comn que se adopta a travs de las experiencias que vivimos al tratar de socializar dentro de una cultura, una familia, un estrato socioeconmico, una comunidad y finalmente, al desempear un rol organizacional. LA NECESIDAD DE UNA PERSPECTIVA SOCIOLGICO / SITUACIONAL El orgullo y la dignidad son 2 sentimientos muy fuertes y el deseo que uno tiene de mantener su dignidad o de no perder el respeto ante los dems puede ser un motivador ms poderoso que cualquiera de los que tpicamente encontramos en las listas que nos ofrecen los psiclogos de la personalidad, por ejemplo, las necesidades de poder, logro, seguridad, etc. Goffman (1967) y otros socilogos han observado que esta motivacin es importante precisamente porque si no podemos confiar en que otras personas puedan proteger nuestra dignidad, la inseguridad reinara en todo el orden social. Uno no puede verdaderamente entender qu tipo de cosas amenazan la dignidad de una persona sin tomar una perspectiva sociolgico / situacional, sin estudiar las normas y valores de la gente que conforma el grupo que est observando. LA PERSPECTIVA DE DESARROLLO La perspectiva de desarrollo es simplemente una extensin de la perspectiva sociolgico / situacional que nos previene sobre el hecho de que las necesidades, las motivaciones, los valores y las normas cambian con la evolucin de la sociedad, con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, y con lo que es mucho ms importante, el crecimiento y desarrollo del individuo. LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL Uno de los factores situacionales que ms determinan los patrones de motivacin es el contexto organizacional de la conducta. Factores tales como el tratamiento que nos da la organizacin para la que trabajamos o a la cual pertenecemos, el tipo de normas y valores que operan en ellas, los tipos de autoridad y de ejercicio del poder, todos afectan nuestras acciones y el tipo de motivacin que nos hace funcionar. Etzioni (1961) clasifica las organizaciones de acuerdo a (1) el tipo de poder o autoridad que la organizacin utiliza para hacer que la gente cumpla con sus obligaciones y (2) el tipo de participacin que la organizacin requiere de sus

miembros. Con relacin a la dimensin de autoridad, Etzioni ha identificado 3 tipos de organizaciones bsicamente diferentes, dependiendo de si ela organizacin utiliza el poder coercitivo puro, los incentivos econmicos o materiales combinados con la autoridad racional-legal o los incentivos o premios de carcter normativo. Etzioni distingue tambin 3 tipos de participacin de los miembros en una organizacin, a saber: (1) alienante, que quiere decir que la persona no participa psicolgicamente pero se le obliga a permanecer en la organizacin; (2) calculadora, que quiere decir que la persona participa solamente en la medida en que pueda hacer slo lo que se espera que haga por el salario que recibe; y (3) moral, que quiere decir que la persona valora intrnsecamente su trabajo y la misin de la organizacin, participa y se identifica con la organizacin.

TEORAS DE CONTINGENCIA Estas teoras hacen nfasis en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta humana en las organizaciones, sino que si uno puede determinar las condiciones situacionales preexistentes, el tipo de personas que actan en esta situacin y las propiedades de la tarea y del medio dentro del cual se va a desarrollar esta tarea, puede uno entonces especificar unos propuestos o unas hiptesis.

SUPUESTOS GERENCIALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA INTRODUCCIN La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una situacin inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situacin y sobre la gente que est en ella. Para entender cmo funcionan las organizaciones, es necesario primero entender como funcionan las personas que estn en ellas, especialmente los gerentes que tienen que tomar decisiones organizacionales, formulan polticas y dictar reglas. Esta rea de la psicologa organizacional esta directamente ligada con la tradicin, en psicologa social, de estudiar cmo la gente percibe determinadas situaciones, como les atribuye causalidad en un esfuerzo por hacer valores personales, a su vez, influye en esas percepciones y atribuciones. Por ejemplo: Wrightsman ha

tratado de medir seis dimensiones de lo que l llama filosofas de la naturaleza humana: 1.- La medida en que consideramos que la gente es digna de confianza. 2.- La medida en que creamos que la gente es altruista o egosta. 3.- La medida en que consideramos que la gente es independiente y que tiene confianza en si misma versus que la gente sea dependiente y conformista en su relacin con el grupo o con figuras de autoridad. 4.- La medida en que consideramos que la gente tiene fuerza de voluntad y racionalidad versus que la gente pueda estar controlada por fuerzas irracionales internas o externas. 5.- La medida en que consideramos que la gente tiene ideas, percepciones y valores diferentes versus bsicamente las mismas percepciones, valores, etc. 6.- La medida en que consideramos que la gente es simple versus que las personas sean organismos muy complejos. Todo gerente tiene una concepcin del mundo, y parte de esa concepcin es la respuesta a por que la gente trabaja y por que debe uno motivarla y dirigirla. A su vez, esta concepcin del mundo refleja las teoras culturales sobre la naturaleza humana que predominan en la sociedad a que pertenecen. Por su parte, estas teoras culturales ms amplias han evolucionado en los ltimos cien aos y tienden a reflejar los sistemas polticos ms bsicos de sus respectivas sociedades. Examinaremos tres de los ms importantes conjuntos de supuestos que han tenido influencia en el pensamiento gerencial. 1.- Supuestos racionales-econmicos. 2.- Supuestos sociales. 3.-Supuestos de auto actualizacin.

I.- SUPUESTOS RACIONALES ECONOMICOS La doctrina de que la naturaleza humana es racional-econmica se deriva de la filosofa del hedonismo, que sostiene que la gente acta para aumentaran su propio inters. Las doctrinas econmicas de Adam Smith, conllevan a la teora de

que las relaciones en el mercado, entre organizaciones y entre clientes y consumidores no deben convertir en un sistema autor regulador. En trminos del comportamiento del empleado, esta forma de pensar lleva a formular los siguientes supuestos: a) A los empleados los motiva esencialmente el incentivo econmico. b) El empleado es esencialmente un agente pasivo a quien la organizacin debe manipular, motivar y controlar. c) Los sentimientos son, irracionales hay que evitar que estos interfieran con la tendencia calculadora irracional. d) Las organizaciones pueden y deben disearse en tal forma que los sentimientos de la gente, y por consiguiente, sus caractersticas ms imprevisibles, se pueden neutralizar y controlar. Implcitos en estos supuestos aparecen otros que Douglas McGregor llamo la Teora X. e) La gente es perezosa por naturaleza y, por tanto se le tiene que motivar. f) La gente es incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol en razn. g) A la gente se le puede dividir en dos grupos; aquellos a quienes no se les puede tener confianza, les motiva solamente el dinero y son calculadores, y aquellos que son dignos de confianza, estn mucho ms motivados y constituyen una elite moral que debe organizar y manejar las masas.

ESTRATEGIA GERENCIAL IMPLICITA La organizacin compra los servicios y la obediencia del empleado con estimulo econmicos y asume la obligacin de protegerse y proteger al empleado de la parta irracional de su naturaleza, a travs de un sistema de autoridad y de control. Lo que importa primordialmente entonces, es la calidad de la tarea que se realice. Koontz y ODonnell resumen bien la estrategia gerencial que surge de esta problemtica en las principales funciones administrativas: 1.- Planeacin. 2.- Organizacin. 3.- Integracin.

4-. Direccin 5.- Control.

Si la gente no esta produciendo o la moral es baja, la solucin se podra buscar bien rediseando los cargos y las relaciones organizacionales o cambiando los incentivos y sistemas de control, de tal manera que se aseguren unos niveles adecuados de produccin y motivacin. La segunda alternativa ser examinar de nuevo los planes de incentivos, el sistema por medio del cual la organizacin trata de motivar y de premiar el trabajo realizado. Todo el peso de la responsabilidad del trabajo que realiza la organizacin recae completamente sobre la gerencia. No se espera que los empleados hagan mas de lo que los sistemas de control y incentivos les permitan hacer.

EVIDENCIA DE LOS SUPUESTOS RACIONALES-ECONOMICOS Se ha comprobado que el dinero y los incentivos individuales son grandes motivadores del esfuerzo humano en mucho tipos de organizacin. Si el dinero fuera lo nico que los trabajadores esperaran de la organizacin entonces siempre querran recibir ms. Inicialmente las grandes organizaciones industriales pudieron explotar fcilmente a esos trabajadores. Esa misma explotacin conllevo a la organizacin de sindicatos que le dieron al trabajador una herramienta mas poderosa para influir en la empresa cuando esta no poda satisfacer sus expectativas. En trminos generales, el contrato psicolgico ha comenzado a cambiar a medida que las organizaciones se han hecho mucho ms complejas y han empezado a depender ms de su recurso humano. Al mismo tiempo, los psiclogos y socilogos industriales empezaron a estudiar con ms cuidado las motivaciones y los patrones de conducta que realmente puedan tener los miembros de una organizacin.

II. SUPUESTOS SOCIALES Los estudios Hawthorne demostraron dramticamente que para el trabajador, ser aceptado y tener buenas relaciones con sus compaeros de trabajo, tiene ms importancia que el incentivo econmico que la organizacin le pueda ofrecer. LOS ESTUDIOS HAWTHORNE La motivacin para trabajar, la productividad y la calidad del trabajo estn relacionadas todas con la naturaleza de las relaciones trabajadores y entre estos y su supervisor.

La otra norma clave los que tienen autoridad no pueden exagerarla o aprovecharse de su investidura. La produccin individual est ms ntimamente relacionada con la afiliacin social del trabajador que con su habilidad innata para trabajar. El gran aporte de este estudio a la psicologa industrial fue resaltar la importancia del factor social, la medida en que la calidad del trabajo depende no del individuo en particular si no de las relaciones sociales que se dan en el grupo en que esa persona funciona. Se hizo ms evidente tambin que las asociaciones informales que se encuentran en casi toda la organizacin afectan profundamente la motivacin, el nivel de produccin y la calidad del trabajo que cada individuo realiza.

IMPLICACIONES DE LOS PRIMEROS ESFUERZOS INVESTIGATIVOS El reconocimiento de que el trabajador trae consigo al trabajo necesidades sociales que solo pueden encontrar expresin en agrupaciones de tipo informal, y que tales agrupaciones crean sentimientos y normas que influyen verdaderamente en la forma como se realiza el trabajo, de los niveles de produccin y en la calidad del producto, conducen a un nuevo conjunto de supuestos sobre la naturaleza humana. Para Elton Mayo, la evidencia de los estudios Hawthorne y los resultados subsecuentes que se obtuvieron en entrevistas con trabajadores fueron prueba convincente de que la vida industrial le haba robado al trabajo todo su significado y haba frustrado las necesidades sociales bsicas de los empleados. Mayo desarrollo la perspectiva diferente sobre la naturaleza humana:

1.- Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana. 2.- Como resultado de la mecanizacin que trajo la revolucin industrial, el trabajo ha perdido mucho de su significado intrnseco. 3.- Los empleados responden mas ahora a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, a que los incentivos y controles de la empresa. 4.- Los empleados responden a la empresa en la medida en un supervisor pueda suplir sus necesidades de pertenencia, aceptacin y sentido de identidad.

ESTRATEGIA GENERENCIAL IMPLICITA Tal vez el hecho mas importante es que la empresa reconozca la existencia de necesidades diferentes a las puramente econmicas y que reconozca tambin que los incentivos econmicos pueden tener consecuencias muy diferentes persona en circunstancias diferentes. El contrato psicolgico en este tipo de organizaciones implica un compromiso, por parte de la organizacin, de satisfacer las necesidades personales y sociales de sus empleados y crea la expectativa de que estas, en realidad, se van a satisfacer. Por su parte la compaa espera de sus empleados lealtad, motivacin y trabajo eficiente.

EVIDENCIA DE LOS SUPUESTOS SOCIALES La importancia de las relaciones sociales demostr tambin en los estudios de combate que se realizaron durante la segunda guerra mundial y durante el conflicto de Corea. Estos estudios demostraron no solamente que la mayor fuente de motivacin para luchar que tena un soldado era el sentido de compromiso con sus compaeros, particularmente con aquellos con, quienes tena buenas relaciones informales, sino que se descubri tambin que los problemas emocionales resultaban de la frustracin de pensar que se haba disfrutado a un compaero en combate. Desde el punto de vista de la teora del aprendizaje, el plan Scanlon ofreca retro informacin inmediata sobre el esfuerzo del trabajador en trminos de la comprensin econmica que todos obtenan como grupo. En contraste el plan ms

comn de reparticin de ganancias rara vez relacionaba una bonificacin con un esfuerzo especfico del individuo o del grupo.

LOS SUPUESTOS DE AUTO-ACTUALIZACION. Una de las mayores consecuencias de los supuestos sociales fue un esfuerzo por entrenar a los supervisores para que tuviesen ms conciencia de las necesidades (sociales) de los empleados, llamado el movimiento de las relaciones humanas. Ofrecieron tambin pruebas de que muchos trabajos en la industria moderna se han fragmentado y especializado tanto que no permiten que sus trabajadores utilicen sus capacidades ni que puedan ver la relacin entre lo que estn haciendo y lo que constituye la misin primordial de la organizacin. Un conjunto de supuestos nuevo y ms complejo sobre la naturaleza humana se empez a formular en trminos de lo que McGregor llama la teora Y. SUPUESTOS DE LA TEORIA Y. a. Las motivaciones humanas caen en una jerarqua de categoras. Empezando con las ms bsicas; a medida que satisfacen estas, se empiezan tambin a satisfacer las necesidades de orden superior. b. El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo en el sentido de tener cierta autonoma e independencia. c. La gente, por lo general, puede motivarse y controlarse a si misma. d. Si al empleado se le da la oportunidad puede integrar sus objetivos con los objetivos de la organizacin. Mientras que la teora X representaba esencialmente un punto de vista cnico sobre la naturaleza humana, la teora Y representa claramente un punto de vista mas idealista. ESTRATEGIA GERENCIAL IMPLICITA. Si la estrategia tuviese supuestos como los que acabamos de describir se preocupara menos por ofrecerle consideracin al empleado y mas por hacer que el trabajo fuese intrnsecamente y ms significativo. El problema no es que el empleado pueda satisfacer o no sus necesidades sociales: el problema es que

pueda encontrar su trabajo tan interesante que se pueda tambin sentir orgulloso e importante por lo que hace. EVIDENCIA PARA LOS SUPUESTOS DE AUTO-ACTUALIZACION. Las entrevistas que se adelantaron originalmente con empleados de la planta Hawthorne y otras compaas que se crearon en las dcadas de 1920 y 1930 sirvieron para determinar que las necesidades del empleado no son solo necesidades de orden social sino que incluye tambin la necesidad de encontrar un trabajo que sea interesante y verdaderamente significativo. VALORES Y DIMENSIONES DEL TRABAJO. La prueba ms clara de la existencia de los supuestos de auto-actualizacin surge de los estudios que se han hecho sobre profesionales, gerentes y empleados tcnicos que tienden a comprometerse grandemente con su trabajo, y para quienes el inters y significado que se pueda encontrar en el constituyen valores centrales. El concepto de auto-actualizacin hace nfasis en las necesidades de ms alto nivel jerrquico como por ejemplo, la necesidad que tiene la persona de tener autonoma, de enfrentarse aun desafo, de crecer y de utilizar todo su talento y capacidad.

LA MOTIVACION DESDE EL PUNTO DE VISTA SUTUACIONAL Y DE DESARROLLO. Una de las causas de la evidencia contradictoria que se aduce para explicar la motivacin humana es que tericamente se est diciendo que las necesidades, los impulsos, o los instintos de las personas tienen origen biolgico. Finalmente las teoras conocidas comnmente como las teoras de path-goal o como las teoras expectativas postulan esencialmente que la conducta de un empleado est en funcin del valor que este le d a un determinado resultado. Lo que debemos reconocer es que ninguna de estas teoras est tratando de competir con otra sino que ms bien tratan de explicar diferentes cosas a diferentes niveles de anlisis.

EL ORDEN BIOLOGICO D ELA NATURALEZA HUMANA. La controversia bsica es que an queda por definir si la naturaleza humana tiene su origen en instintos determinados biolgica y genticamente, que operan en cada ser humano o si es esencialmente un conjunto de necesidades aprendidas que se derivan de los procesos bsicos de socializacin en la cultura en la que la persona vive. Los antroplogos culturales han dado pruebas irrefutables de la plasticidad de la naturaleza humana. El proceso de resolucin de conflictos es la vida misma y define nuestra personalidad.

EL IMPACTO DE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACION Y DE DESARROLLO. Todas las teoras estn de acuerdo con que la persona es un organismo biolgico que no podr sobrevivir y humanizarse sin la ayuda de cualquier tipo de grupo humano. El proceso de socializacin produce su primer impacto en la personalidad durante la niez pero lo hace de nuevo durante la adolescencia y ms tarde durante la niez la edad adulta cuando quiera que la persona pase a desempear un nuevo rol cuando deja una organizacin para pretender a otra. Los socilogos sostienen que como el concepto que uno tiene de s mismo se deriva bsicamente de la interaccin con otras personas, los seres humanos son en realidad verdaderos animales sociales. Un nio no tendra ningn punto de referencia para establecer un concepto de s mismo si en su vida no existieran otras personas. La integracin de miles de mensajes que nos llegan de otras personas-eres un nio muy juicioso , combinados con la percepcin que una persona tiene de s misma, basada en la resolucin de conflictos internos, inicia un proceso de formacin de la persona que dura toda la vida. Se puede pensar por consiguiente, que el principal motivador de la persona adulta de mantener y desarrollar un concepto de s mismo y un concepto bueno de s mismo. Hacemos cosas que tienen consistencia con la forma como nos vemos a nosotros mismos; evitamos hacer las que no la tienen; tratamos de sentirnos bien con nosotros mismos y evitamos cualquier situacin que no nos haga sentir tan bien.

LA SELECCIN DE UNA CARRERA Y SU DESARROLLO. Se ha demostrado que en una sociedad como la nuestra, la ocupacin de una persona , el trabajo diario que satisface sus necesidades econmicas ms bsicas, es un aspecto central del concepto y calidad del concepto que esa persona tiene de s misma. El tipo de orientaciones que la gente desarrolla en el curso de su vida laboral y que puede haberlos obligado a seleccionar cierto tipo de ocupaciones se reflejan en numerosos contextos. La teora de Holland sobre las carreras. Holland desarrollo y ensayo una teora general que trata de relacionar ms directamente las orientaciones personales con los medios ocupacionales. Las orientaciones tanto como los medios se pueden describir en trminos de las seis dimensiones siguientes: -Realista: Es aquella que se enfrenta a la vida buscando objetivos, tareas y propsitos concretos. Encajan mejor en un medio que les ofrezca tareas concretas. -Intelectual: Es aquella que se enfrenta a la vida utilizando su inteligencia, manipulando ideas, etc. Encajan mejor en un medio que les ofrezca tareas que requieren habilidades creativas abstractas. -Social: Es aquella que se enfrenta a la vida seleccionando tareas que requieren el uso de habilidades interpersonales. Encajan en un medio en el que ellos tienen que interpretar y modificar la conducta humana. - Convencional: Es la que se enfrenta a la vida seleccionando propsitos y tareas que estn debidamente aprobadas por la tradicin y por la sociedad. Encajan mejor en un medio en el que se requiere un procesamiento sistemtico y rutinario de varios tipos de informacin. -Empresarial: Es la que se enfrenta a la vida seleccionando objetivos y tareas que le permiten darle salida a toda su energa. Encajan mejor dentro de un medio que valore la facilidad verbal utilizada para dirigir y persuadir a otras personas. -Artstica: Es la que utiliza sus sentimientos, intuicin, emociones, etc. Encajan mejor en un medio que requiere la interpretacin o creacin de formas artsticas en virtud del gusto.

Existe gran cantidad de teoras sobre la motivacin que compiten entre ellas mismas y tratan de explicar la conducta de la gente en una organizacin, pero lo que hay no est respaldado claramente por la investigacin. Es como si cada teora que se propusiera tal como la necesidad de seguridad o la necesidad de utilizar nuestras propias capacidades, o la necesidad de estar actualizados fuera vlida parcialmente en la medida en que explica el comportamiento de algunos empleados o el de algunos dirigentes pero no en todas las ocasiones. Sin embargo, cada vez que tratamos de generalizar, encontramos que otros fenmenos ms importantes parecen viciar las teoras propuestas. LA FALACIA BIOLGICA Nuestras motivaciones y nuestras necesidades estn determinadas principalmente por la forma como percibimos la situacin en la que nos encontramos y esa percepcin est, a su vez, grandemente determinada por lo que ya se ha aprendido. A pesar de que los seres humanos puedan empezar con tendencias biolgicas y genticas muy similares, desarrollan patrones diferentes de necesidades, motivaciones, talentos, actitudes y valores que reflejan el tipo de crianza particular y la situacin sociocultural en la que se encuentran. No slo es una falacia tratar de encontrar la naturaleza humana en nuestro origen biolgico sino que existen pruebas de que los determinantes ms importantes de la conducta humana son situacionales y estn relacionados con un rol. Por ejemplo, una persona que es normalmente tranquila puede de pronto enfurecerse y dejar el trabajo, si un jefe la insulta o la trata de forma completamente des obligante. Los socilogos tienen un concepto llamado la definicin de la situacin, que quiere decir que los seres humanos siempre estn funcionando en algn tipo de situacin cuyo significado est definido por percepciones colectivas y por los supuestos y expectativas que se tienen sobre esa situacin. Nunca funcionamos en un vaci social. Siempre nos estamos moviendo de una situacin a otra y la forma como reaccionemos y las motivaciones que tengamos dependern en gran parte de cmo definamos y estructuremos esa situacin. Si queremos entender lo que una persona hace en una determinada situacin y el por qu lo hace, tenemos que tratar de entender cmo define ella esa situacin.

Existen consistencias en la forma como la gente se comporta. Estas consistencias se derivan probablemente de la perspectiva comn que se adopta a travs de las experiencias que vivimos al tratar de socializar dentro de una cultura, una familia, un estrato socioeconmico, una comunidad y finalmente, al desempear un rol organizacional.

LA NECESIDAD DE UNA PERSPECTIVA SOCIOLGICO / SITUACIONAL El orgullo y la dignidad son 2 sentimientos muy fuertes y el deseo que uno tiene de mantener su dignidad o de no perder el respeto ante los dems puede ser un motivador ms poderoso que cualquiera de los que tpicamente encontramos en las listas que nos ofrecen los psiclogos de la personalidad, por ejemplo, las necesidades de poder, logro, seguridad, etc. Goffman (1967) y otros socilogos han observado que esta motivacin es importante precisamente porque si no podemos confiar en que otras personas puedan proteger nuestra dignidad, la inseguridad reinara en todo el orden social. Uno no puede verdaderamente entender qu tipo de cosas amenazan la dignidad de una persona sin tomar una perspectiva sociolgico / situacional, sin estudiar las normas y valores de la gente que conforma el grupo que est observando. LA PERSPECTIVA DE DESARROLLO La perspectiva de desarrollo es simplemente una extensin de la perspectiva sociolgico / situacional que nos previene sobre el hecho de que las necesidades, las motivaciones, los valores y las normas cambian con la evolucin de la sociedad, con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, y con lo que es mucho ms importante, el crecimiento y desarrollo del individuo. LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL Uno de los factores situacionales que ms determinan los patrones de motivacin es el contexto organizacional de la conducta. Factores tales como el tratamiento que nos da la organizacin para la que trabajamos o a la cual pertenecemos, el tipo de normas y valores que operan en ellas, los tipos de autoridad y de ejercicio del poder, todos afectan nuestras acciones y el tipo de motivacin que nos hace funcionar. Etzioni (1961) clasifica las organizaciones de acuerdo a (1) el tipo de poder o autoridad que la organizacin utiliza para hacer que la gente cumpla con sus

obligaciones y (2) el tipo de participacin que la organizacin requiere de sus miembros. Con relacin a la dimensin de autoridad, Etzioni ha identificado 3 tipos de organizaciones bsicamente diferentes, dependiendo de si ela organizacin utiliza el poder coercitivo puro, los incentivos econmicos o materiales combinados con la autoridad racional-legal o los incentivos o premios de carcter normativo. Etzioni distingue tambin 3 tipos de participacin de los miembros en una organizacin, a saber: (1) alienante, que quiere decir que la persona no participa psicolgicamente pero se le obliga a permanecer en la organizacin; (2) calculadora, que quiere decir que la persona participa solamente en la medida en que pueda hacer slo lo que se espera que haga por el salario que recibe; y (3) moral, que quiere decir que la persona valora intrnsecamente su trabajo y la misin de la organizacin, participa y se identifica con la organizacin.

TEORAS DE CONTINGENCIA Estas teoras hacen nfasis en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta humana en las organizaciones, sino que si uno puede determinar las condiciones situacionales preexistentes, el tipo de personas que actan en esta situacin y las propiedades de la tarea y del medio dentro del cual se va a desarrollar esta tarea, puede uno entonces especificar unos propuestos o unas hiptesis.

UNIDAD 3. LIDERAZGO Y PARTICIPACION.

3.1.-Por qu es tan difcil hacer un anlisis del liderazgo? PROBLEMA 1.IDENTIFICACION DEL LIDER: La bsqueda del liderazgo es en cierto sentido, una bsqueda de aquellas caractersticas o de aquellas conductas que definen esa actuacin sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuerzo extra de su parte. Por consiguiente, a menudo resolvemos el dilema de quien es el lder diciendo que queremos que todo mundo en la organizacin se aproxime a algn modelo ideal de buen liderazgo.A menudo tambin, asumimos que ese ideal existe y que existen caractersticas o conductas universales de liderazgo que permitiran que cada cargo administrativo fuese mas eficiente. El supuesto, como veremos mas adelante, es muy cuestionable. PROBLEMA 2.CUAL ES EL ALCANCE DEL LIDERAZGO? Una caracterstica bsica del alto ejecutivo debe ser su habilidad para seleccionar dirigentes, de menor jerarqua, eficientes y no su capacidad real para manejarlos. PROBLEMA 3.CUAL ES EL COTNEXTO CULTURAL? Lo que nosotros consideramos buen liderazgo no solo refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza humana tal y como se presentaron en los captulos anteriores sino que posiblemente estos estn influenciados por la ideologa poltica y por las circunstancias socioeconmicas bajo las cuales se da el comportamiento.

TIPO ORGANIZACIONAL BASICO. FORMA BASICA DE PARTICIPACIO N BASE DE AUTORIDAD COERCITIVO ALIENANTE UTILITARIO CALCULADORA NORMATIVO MORAL

NO LEGITIMA CONTROL DEL PREMIO Y CASTIGO. TRADICIONAL REY O REINA EMPERADOR O EMPERATRIZ DICTADOR,TIRANO,AUTOCRA

RACIONALLEGAL: AUTORIDAD POR CARGO. SUPERVISOR GERENTE EJECUTIVO BUROCRATA

TERMINOS O CONCEPTOS DEL LIDER

CARISMATICA AUTORIDAD RACIONAL BASADA EN LA ESPECIALIDAD. LIDER VERDADERO MESIAS SALVADOR

ACTITUD DEL SUBORDINAD O DILEMA DE LIDERAZGO BASICO

TA BENEVOLENTE,JEFE. DEPENDENCIA SUMISION,RESIGNACION O ENOJO COMO ASEGURAR OBJETIVOS ADECUADOS Y COMO CONVENCER A OTROS DE QUE LO SON.

EMPRESARIO GERENTE CAUTELA PARTICIPACIO SOSPECHA N INDEPENDENCI COMPROMISO A DEDICACION COMO COMO ASEGURAR LA MANTENER LA PARTICIPACIO PARTICIPACIO N. N. COMO MANEJAR LA SUCESION.

PROBLEMA 4.CUAL ES LA TAREA? Los subordinados puede que estn dispuestos a asumir un lder autcrata siempre y cuando la tarea sea realmente interesante y fructfera para ellos. PROBLEMA 5. Cul ES LA ETAPA DE DESARROLLO ENTRE EL LIDER Y SUS SUBORDINADOS? El estado de desarrollo del grupo,asi como la madurez de la relacin ldersubordinado,impone limitaciones y oportunidades al comportamiento del lder. UN MARCO DE DIAGNOSTICO PARA EL ANALISIS DE LIDERAZGO.

CARACTERISTICAS REALES DEL SUBORDINADO.

PERCEPCIONES DEL SUBORDINADO.

CARACTERISTICAS REALES DEL LIDER.

CARACTERSITICAS SITUACIONALES DE TAREAS REALES.

PERCEPCIONES DE SI MISMO. PERCEPCIONES DE LA TAREA/ SITUACION.

Teorias sobre liderazgo y participacin. CON ENFASIS EN EL LIDER: LA TEORIA DE APAREAMIENTO DE LIDERES DE FIEDLER. TEORIA DE CONTINGENCIA. 1.Si (a) el lder sostiene una buena relacin con los miembros del grupo segn el grado de aceptacin que tenga, (b) el lder, debido a la naturalezade su cargo, esta investido de poder suficiente para castigar o premiar a sus subordinados. 2.Si la situacin es tan solo moderadamente favorablemente al lder porque no hay tanta aceptacin por parte de los miembros del grupo, o porque no existe tanto poder investido en el cargo o porque la tarea no es muy estructurada. 3.Si la situacin no es tan favorable al lder porque los niveles de aceptacin de poder investido en el cargo y de estructuracin de la tarea son muy bajos.

CON ENFASIS EN LA TAREA/ SITUACION: LA TEORIA DE CONTINGENCIA DE VROOM TIPOS DE ESTILOS DE DECISION GERENCIAL AI.Usted resuelve el problema o toma la decisin,uitlizando la informacin disponible en ese momento. AII.Usted obtiene de sus subordinados la informacin necesaria,luego decide cual es la solucin al problema. CI.Usted comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas sin reunirlos en grupo. CII.Usted comprate el problema con sus subordinados como grupo. GII.Usted comprate el problema con sus subordinados como grupo,juntos generan y evalan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo. CON ENFASIS EN LOS SUBORDINADOS: LA TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD.

PARTICIPATIVO
BAJO EN TAREA ALTO EN RELACION.

PERSUASIVO

ALTO EN LA TAREA.
ALTO EN RELACION. INFORMATIVO. ALTO EN LA TAREA. BAJO EN LA RELACION.

DELEGATORIO.

BAJO EN TAREA.
BAJO EN RELACION.

CON ENFASIS EN EL COMPORTAMIENTO DEL LIDER: LOS MODELOS I Y II DE ARGYS. Argys propone que las organizaciones saldran mejor libradassi el lder pudiera aprender a comportarse de acuerdo : -que la accin se debe basar en informacin valida. -que la accin debe estar basada por una escogencia. -que la accin debe estar basada en un compromiso interno con la escogencia y un seguimiento constante de la implementacin de esta escogencia. EL LIDERAZGO COMO UN CONJUNTO DE FUNCIONES DISTRIBUIDAS. Cuando se pueden identificar tantas funciones y tan diversas no cabe duda que cualquier miembro de cualquier grupo puede desempearlas y que necesariamente

no existe una relacin ente las funciones y el lder que se ha seleccionado o el lder informal. AREAS DE DECISION : EL TRABAJO MISMO, EL CONTEXTO DE INTERACCION Y/O POLITICAS ORGANIZACIONALES.

UNIDAD 4.- LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los grupos en las organizaciones son por una parte, un mito y por otra son objeto de gran animadversin. A pesar de que el grupo es casi un fenmeno universal, existen gerentes que poco creen en el trabajo en equipo y comits que se enorgullecen de manejar una operacin en la que primordialmente un individuo, no el grupo, es el que desempea cada tarea. La razn principal por la que dedicamos buena parte de nuestra atencin a los grupos es que ellos en realidad causan gran impacto en sus miembros, en otros grupos y en la organizacin a la que pertenecen. La conformacin de grupos saca todo su mpetu de la misma accin de organizarse. Bastante atencin se le ha dado recientemente al uso deliberado de los grupos como bloques organizacionales. En lugar de asignarle trabajo a un individuo, de brindarle premio o castigo y de hacerlo asumir responsabilidad por lo que hace, es posible concebir una organizacin en la que es a todo el grupo al que se asigna trabajo, al que se le hace responsable y al que se le paga.

ESTRUCTURA Y FUNCION DE LOS GRUPOS DEFINICION DE UN GRUPO Un grupo psicolgico es cualquier nmero de personas que interactan unas con otras, que sean psicolgicamente conscientes unas de otras y que se perciban a s mismas como un grupo. El tamao del grupo est limitado entonces por las posibilidades de interaccin y percepcin mutua. La definicin no incluye una congregacin cualquiera porque en ellas la gente no interacta ni se percibe a si misma como un grupo, aun en el caso en que cada persona sea muy consciente la presencia de otras personas, como sucede por ejemplo en una multitud que se encuentra observando algo en una esquina. Despus de definir un grupo e indicar que el mpetu bsico que estimula la conformacin del grupo surge del mismo proceso que la realidad, se encuentran en una organizacin.

TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES GRUPOS FORMALES Son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de empresa para realizar una tarea especfica claramente relacionada con la misin organizacional. Los grupos formales pueden ser d dos clases, segn el tiempo que duren conformados: (1) Grupos formales permanentes como los que conforma un equipo de altos ejecutivos, una unidad de trabajo dentro de un departamento de la organizacin , un comit permanente etc. (2) Grupos formales temporales como los que conforman los comits o comisiones especiales creadas para llevar a cabo una misin muy particular. Pueden existir durante mucho tiempo. Lo que les da el carcter temporal es el hecho de que la organizacin misma es la que los define como tales y que sus miembros se sientan parte de un grupo que puede dejar de existir en cualquier momento.

GRUPOS INFORMALES Casi siempre se puede asumir que la tendencia a conformar grupos informales existe porque todos tenemos necesidad de relacionarnos con otras personas. Cmo opera esta tendencia en la creacin real de grupos depende mucho, sin embargo, de la localizacin fsica de la gente, de la naturaleza del trabajo que se va a realizar, de los horarios etc. Los grupos informales, por consiguiente surgen de la combinacin particular de factores formales y necesidades humanas. Los grupos informales casi siempre surgen si las oportunidades existen. A menudo, estos grupos vienen a servir una funcin contra organizacional en la medida en que puedan contrarrestar las medidas coercitivas de la organizacin. Esto grupos se pueden convertir en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organizacin.

Tipos de grupos informales Los grupos informales que se conforman en las grandes organizaciones se pueden clasificar en varios tipos, tal y como los observo Dalton (1959) en su estudio clsico sobre la industria. Los grupos ms comunes son los llamados grupos

horizontales que Dalton define como asociaciones informales de trabajadores, empresarios u otros miembros de a organizacin que tienen mas o menos el mismo rango y trabajan ms o menos en la misma rea. Un segundo tipo, que Dalton denomina grupo vertical, esta conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes. Aun tercer tipo de grupo informal se le podra llamar grupo mixto o conformado al azar y est compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localizacin fsica.

FUNCIONES QUE DESEMPEAN LOS GRUPOS Una de las razones por la que los grupos son tan comunes es por que desempean una gran cantidad de funciones para sus miembros y para la organizacin. Es conveniente distinguir este tipo de funciones y recordar la base sobre la cual se conforma un grupo es por lo general supremamente compleja y determinada en la medida en que un grupo cualquiera puede desempear simultneamente una variedad de funciones organizacionales formales y suplir buena parte de las necesidades personales que cada miembro tiene.

FUNCIONES ORGANIZACIONALES FORMALES DE LOS GRUPOS Las funciones organizacionales formales son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misin bsica e la organizacin. Se clasifican en: a. El grupo puede servir para realizar una tarea, e interdependiente. b. Un grupo puede servir para generar nuevas ideas o soluciones creativas c. Un grupo puede desempear funciones de coordinacin o servir de vnculo entre varios departamentos cuya labor es en cierto modo, interdependiente. d. Un grupo puede ser un mecanismo de resolucin de problemas si los problemas requieren el procesamiento de informacin compleja. e. Un grupo puede utilizar para facilitar la implementacin de decisiones complejas. f. El grupo se puede utilizar como un medio de socializacin o entrenamiento.

FUNCIONES PSICOLOGICAS INDIVIDUALES DE LOS GRUPOS Una lista de las principales funciones que los grupos desempean, dentro de las categoras siguientes: a. Los grupos son, ante todo un medio para satisfacer nuestras necesidades de afiliacin, es decir, nuestras necesidades de amistad, apoyo moral y afecto. b. Los grupos son esencialmente un medio de desarrollar, incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y mantener nuestra estima de si mismo. c. Los grupos sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social. d. Los grupos sirven tambin para recibir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia. El dicho de que la unin hace la fuerza. e. Finalmente, un grupo se puede convertir en un mecanismo por medio del cual sus miembros pueden resolver los problemas o realizar las tareas del grupo pero no las de la empresa. FUNCIONES MLTIPLES O MIXTAS Uno de los descubrimientos ms comunes de la investigacin que se ha hecho sobre los grupos que se conforman en una organizacin, es que la mayora de ellos parecen tener funciones formales e informales, suplen las necesidades de la organizacin y de cada uno de sus miembros. Un problema central de investigacin y de practica empresarial es entonces la necesidad de determinar las condiciones que aseguren la satisfaccin de las necesidades psicolgicas de los grupos formales de trabajo. En resumen, la existencia de los grupos en las organizaciones es importante por la posibilidad que estos tienen de desempear funciones organizacionales y psicolgicas de vital importancia.

FACTORES QUE AFECTAN LA INTEGRACIN DE LOS FINES ORGANIZACIONALES CON LAS NECESIDADES PERSONALES EN LOS GRUPOS. Una variedad de factores determinan en tipo de grupos que pueden existir en una organizacin y la medida en que esos grupos entran a desempear tanto funciones de tipo organizacional como funciones de tipo personal o ambas. Estas variables se pueden dividir en 3 grandes categoras: factores ambientales, de afiliacin y factores dinmicos. FACTORES AMBIENTALES Los factores ambientales tales como la organizacin del trabajo, la localizacin fsica de los trabajadores y el horario de trabajo requerido determina quin va a interactuar con quin y por tanto, determina tambin quienes van a conformar los grupos. En muchos casos, la naturaleza del trabajo o del lugar donde se vaya a realizar, requiere la accin efectiva del grupo como sucede por ejemplo con las tripulaciones de un submarino. Una organizacin que trabaja bajo supuestos sociales propicia y fomenta la conformacin de grupos pero puede crear grupos que no estn lgicamente relacionados con el logro de tareas. La organizacin que trabaje con supuestos de auto-actualizacin tiene ms posibilidad de crear un clima que conduzca la conformacin de grupos psicolgicos verdaderamente significativos en virtud de la importancia que la organizacin le da al significado intrnseco del trabajo.

FACTORES DE AFILIACION El que un grupo pueda trabajar eficientemente en una tarea organizacional y el que al mismo tiempo la realizacin de la tarea satisfaga psicolgicamente a los miembros de los grupos depende en parte de su composicin. Un ejemplo tpico es una reunin de departamento, en la que el jefe quiere saber como van las cosas en cada unidad. Otro grupo tpicamente difcil es un comit confirmado por representantes de varios departamentos de la organizacin. Es posible que cada persona este tan

preocupada por su personal y por defender sus intereses como representante, que le sea supremamente difcil identificarse con el nuevo comit. Un tercer tipo de grupo problema que ilustra conflictos de valores, es el tpico comit negociador obrero-patronal. Una distribucin inadecuada de las habilidades y destrezas pertinentes puede ser otro problema importante de afiliacin.

FACTORES DINAMICOS Aquellos eventos y procesos que ocurren durante la vida del grupo mismo o que llevan a la conformacin del grupo, como por ejemplo el proceso de entrenar la gente para que conforme un grupo o el proceso de induccin de ciertos sentimientos de grupos. Los factores dinmicos resaltan la naturaleza cambiante y notable de los grupos. Los grupos no son estticos, rgidos o inmutables.

FACTORES ORGANIZACIONALES Y DE LIDERAZGO Entre los diversos factores dinmicos que influyen en la conducta del grupo se pueden contar los que se derivan de los patrones de liderazgo o de los estilos de lder de grupos o los que surgen de la forma como el grupo esta organizado o estructurado.

TRADICIONES DE GRUPO VS. ESTILO DE LIDER Uno de los problemas mas fascinantes de una organizacin tiene que ver con el problema de si las normas y tradiciones de grupo ya establecido tiene ms impacto que la voluntad del mismo lder.

ESTRUCTURA DEL GRUPO Si los miembros del grupo no tienen oportunidad de reunirse, se hace importante considerar el efecto que tienen en el funcionamiento de grupo, los factores estructurales tales como los sistemas de comunicacin del grupo.

DESARROLLO DE GRUPO Y ENTRENAMIENTO Probablemente el factor dinmico ms importante que influye en la integracin de las necesidades individuales y organizacionales esta dado por la medida en que el lder y los miembros de grupo desarrollan la sensibilidad y habilidad necesarias para manejar los procesos de grupo. Por ejemplo el lder y los miembros de grupo necesitan darse cuenta de lo difcil que es escuchar a otra persona y tratar de entenderla. Es importante entender los supuestos y valores sobre los que esta vasado este mtodo, precisamente porque siempre ha sido materia de gran controversia y porque siempre han jugado un papel muy importante en el desarrollo de la psicologa de grupo. Los mtodos vivenciales de entrenamiento asumen que: 1. La gente puede aprender mejor a partir de un anlisis de sus experiencias psicolgicas ms inmediatas. 2. Los factores ms importantes de donde surge este aprendizaje son los sentimientos, las relaciones y las observaciones que hacen las personas con quienes tenemos que interactuar, a pesar de que la gente, por distintas razones, tiende sistemticamente a no verbalizarse. 3. Un taller de entretenimiento diseado adecuadamente puede superar las dificultades que tiene la gente para compartir sus sentimientos, sus reacciones y sus observaciones, puede consiguiente tambin permitir que el participante aprenda algo a un nivel potencian mas inmediato. 4. Las fuerzas que se tienen que superar son esencialmente actitudes, culturalmente tomadas, sobre lo que una persona le puede decir a otra, sobre cmo la gente aprende. El mtodo vivencial cuestiona y tiene xito en cambiar algunas de esas actitudes, haciendo posible que el participante pueda observar tanto sus propias reacciones y sentimientos con relacin a eventos de grupo comnmente observados y compartidos, como los de otras personas. En conclusin general es que uno debe ser lo suficientemente consiente de los factores organizacionales y de los objetivos de grupo ms importantes para poder

determinar cundo es ms apropiado ser ms abierto, sincero y determinar tambin con relacin a que debemos actuar. CUANDO NO SE DUSAR LOS GRUPOS Ser estudiado 3 conjuntos de fenmenos relacionados directamente con este problema: LA HABILIDAD DEL GRUPO VS. PARA RESOLVER PROBLEMAS. Esto solo es cierto si en el grupo existe un clima en el que no se evala una estructura de toda de decisiones apropiada a la tarea, tiempo suficiente para explorar una idea interesante y si la tarea es tal que se requiere la recoleccin de bastante informacin o la evaluacin compleja de las consecuencias que puedan traer varias alternativas.

LA DISPOCICION DEL GRUPO VS. EL INDIVIDUO PARA CORREJIR UN RIESGO En la concepcin popular de grupo se incluyen 2 proposiciones generales: 1. Las decisiones importantes debe siempre tomarlas el individuo y no es grupo, porque estos ltimos tienden a ser muy conservadores e incapaces de actuar sin temores. 2. Al grupo nunca se le debe permitir que tome una decisin porque entonces a nadie se le puede responsabilizar de nada. OPINION DE GRUPO 1. Janis identifica los sntomas de la opinin de grupo en la siguiente forma: el grupo comparte una ilusin de invulnerabilidad. 2. El grupo de dedica a una racionalizacin colectiva para hacer a un lado la informacin que no parezca tener mucho sentido. 3. El grupo llega a creer en el moral inherente de lo que quiere hacer. 4. El grupo crea estereotipos con relacin a otros grupos o a los de los que decienten, accin que los protege de un anlisis adecuado.

5. El grupo presiona directamente a los que decienten para tratar de callarlos. 6. Cada miembro del grupo empieza a cuestionar su propia opinin en virtud quizs de la duda que les producen las alternativas que se estn proponiendo. 7. El grupo empieza a creer que a alcanzado unanimidad porque ya no hay nadie que decienta o porque consideran que el que Calla otorga 8. Algunos miembros del grupo empiezan a jugar el papel de vigilantes de opinin personas que protegen al lder contra los puntos de vista contrarios, asiendo que los que descienden no expresen sus opiniones.

PROBLEMAS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES El primer gran problema con los grupos en una organizacin es como asegurar su efectividad para alcanzar las metas de la organizacin y satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros. El segundo es como establecer condiciones entre los grupos que mejoren la productividad de cada uno sin detrimento de la coordinacin y de las relaciones inter grupales.

ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LA COMPETENCIA ENTRE GRUPOS Sherif fue el primero en estudiar sistemticamente, en una situacin ingeniosamente diseada, las consecuencias de la competencia que se da entre los grupos. Los efectos se pueden describir en trminos de las siguientes categoras: A. Qu sucede dentro de cada uno de los grupos que estn compitiendo? 1. Cada grupo tiende a unirse ms. 2. El clima de grupo cambia de un clima informal, casual y des complicado a un clima e trabajo, orientado por la realizacin de una tarea. 3. El estilo de liderazgo tiende a cambiar de democrtico a autocrtico. 4. Cada grupo se organiza y se estructura mejor. 5. Cada grupo espera ms lealtad y ms conformidad.

B. Qu sucede entre grupos que estn compitiendo? 1. Cada grupo empieza a ver al otro mas como enemigo. 2. Cada grupo empieza a tener percepciones distorsionadas de la realidad. 3. La hostilidad entre los grupos e aumenta a medida que disminuye la comunicacin. 4. Si se le obliga a los grupos a interactuar es posible que cada uno le preste ms atencin a lo que dicen sus propias representantes y que solo escuchen a los otros para ver si dicen algo que demerite su presentacin. C. Qu le sucede al que gana? 1. El ganador mantiene su cohesin de grupo. 2. En el ganador se disminuye la tensin, se pierde su espritu de lucha. 3. El grupo busca la cooperacin interna y se preocupa ms por satisfacer las necesidades de sus miembros. 4. El grupo tiende a conformarse con el triunfo ya a sentir que este sirve para confirmar el estereotipo favorable que el grupo tiene de s mismo y el negativo que tienen del enemigo.

D. Qu le sucede al que pierde? 1. Si el resultado no es muy claro y permite que se le pueda interpretar la tendencia del grupo es a negar o a distorsionar la derrota. 2. Si la derrota se acepta psicolgicamente, el grupo perdedor busca algo o alguien a quien echarle la culpa. 3. El grupo perdedor esta mucho ms tenso, ms listo a trabajar ms y mucho ms desesperado. 4. La cooperacin interna que se da en el grupo y la preocupacin por satisfacer las necesidades de sus miembros disminuyen. 5. El grupo como grupo aprende mucho, pues la derrota no confirma en forma alguna.

El efecto general que esta situacin tiene s a menudo que el grupo perdedor no quiere psicolgicamente aceptar la derrota y que hay muchas ms tensin en el grupo final que antes de que la competencia empezara.

COMO DISMINUIR LAS CONSECUENCIAS COMPETENCIA ENTRE LOS GRUPOS

NEGATIVAS

DE

LA

La competencia inter grupal destructiva surge bsicamente de un conflicto de objetivos y del rompimiento en la comunicacin e interaccin que se da entre los grupos. Cada uno de los recursos tcticos que se dan a continuacin se pueden utilizar solos o en combinacin unos con otros. Localizar un enemigo comn Hacer que los lideres o los subgrupos, de los dos grupos en competencia interacten entre si Localizar un objetivo comn para los dos grupos Entrenamiento vivencial

COMO PREVENIR LOS CONFLICTOS INTERGRUPALES Cuando alguien decide las funciones de la organizacin entre diferentes departamentos o grupos, propicia tambin la competencia entre los grupos. La persona que hace planeacin y desee evitar la competencia se dan para crear y manejar los diversos grupos funcionales.

1. Relativamente mayor nfasis se le debera dar a la efectividad total de la organizacin. 2. Ms interaccin y ms frecuencia en la comunidad. 3. La rotacin frecuente de personas 4. Las situaciones en las que un grupo puede ganar o perder se deben evitar.

PERSPECTIVA DE LOS PROBLEMAS DE INTEGRACION Los grupos son conjuntos de relaciones supremamente complejos. La creacin de grupos psicolgicos verdaderamente significativos y efectivos no resuelve todos los problemas de la organizacin, desde luego, particularmente si los grupos compiten y entran en conflicto unos con otros. La prevencin de los conflictos inter grupales es de particular importancia si los grupos son muy interdependientes. Entre ms interdependencia haya ms posibilidad existe de que la organizacin tenga que confrontar el problema de formacin de estereotipos negativos y de tendencia, por parte de grupos, a ocultar informacin pertinente o a hacer quedar mal a otros grupos delante de los superiores. La estrategia preventiva no implica que los desacuerdos entre grupos vayan a desaparecer o que todo pueda marchar sobre ruedas.

UNIDAD 5.- LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO Y COMPLEJO En los primeros captulos de este libro, se ah presentado una definicin de que la organizacin es la coordinacin racional de las actividades de varias personas para lograr un objetivo comn y especifico, a travs de la divisin del trabajo y bajo una jerarqua de autoridad, luego se trato de mostrar porque esta definicin no se ajusta a la realidad de una organizacin. Una cantidad de factores como las presiones que recibe la organizacin del medio en el que existe, hacen que la definicin sea engaosa y poco realista. Lo que se necesita es una definicin mucho mas dinmica que refleje la realidad de la motivacin humana, de la dinmica de grupos y de los fenmenos de carcter interrumpa. Se est tratando de formular una definicin desde que George Homans publico su obra clsica The human group, siempre le llamo la atencin la medida en que las ideas de tipo sistemtico influan en la fisiologa. Una de las primeras y ms importantes contribuciones de la posicin sistmica fue el libro The social psychology of organizations publicado por Katz y Kahn en 1966, que define la organizacin como un sistema abierto en interaccin constante con su medio. Este captulo analiza algunas de estas teoras y resalta la importancia de tratar la organizacin como un sistema abierto, a pesar de que desde esta perspectiva se hace mucho ms difcil analizar y tratar de cambiar el fenmeno organizacional. Diferentes autores han propuesto varios conceptos, como por ejemplo el de estructura de la organizacin, el de procesos organizacionales, medio, tecnologa, fines organizacionales, etc. Todava nos encontramos en una primera etapa de la ciencia organizacional, en donde la observacin cuidadosa y la construccin de taxonomas adecuadas tienen tanta importancia como comprobar una hiptesis o tratar de desarrollar conceptos tericos precisos. Fuentes de la complejidad Una de las dificultades ms grande es definir apropiadamente el alcance de cualquier organizacin y determinar su medio ms pertinente. Con preguntas como hasta dnde llega la empresa con sus departamentos de investigacin, con sus proveedores, con sus oficinas de ventas y de relaciones pblicas y en donde empieza la comunidad? Si queremos entender las fuerzas que actan sobre la organizacin, vista como sistema, tenemos que especificar el medio de donde surgen esas fuerzas.

Segundo, las organizaciones persiguen varios fines y desempean muchas funciones algunas de estas son primarias mientras que otras son secundarias. La funcin primaria manifiesta de una empresa hacer un producto o prestar un servicio con nimo de lucro. Una secundaria manifiesta ofrecerle seguridad y razn de ser a los miembros de una comunidad, generando empleo. Tercero, la organizacin tiene dentro de ella, representantes del medio exterior. Los empleados no solo son miembros de la organizacin que les da empleo, si no que son parte tambin de la sociedad, de otras organizaciones, sindicatos, grupos de consumidores, etc. Cuarto, la naturaleza del medio tambin est cambiando muy rpidamente. Esto lo podemos observar en el crecimiento que ah sufrido la tecnologa, y tambin en el sector econmico gracias a la expansin de los mercados en todo el mundo. Buena parte del medio ah pasado de ser relativamente estable y predecible a lo que Emery y Trist (1965) denominan un medio turbulento. Las exigencias de un medio turbulento requieren que la organizacin tenga una capacidad diferente para responder a ellas. Algunos de los primeros modelos de sistema El modelo de Homans El socilogo George Homans (1950) ha propuesto un sistema social particularmente til, a nivel de un grupo pequeo o de una gran organizacin. De acuerdo a Homans cualquier sistema social existe en un medio compuesto de tres partes: medio fsico (el suelo, clima, infraestructura, etc); medio cultural (las normas, valores y fines de la sociedad) y en un medio tecnolgico (el estado del conocimiento y la instrumentacin disponible para que el sistema pueda desempear sus tareas). Homans propuso que las actividades, interacciones y sentimientos dependen unos de otros. Por consiguiente cualquier cambio en una de las tres variables produce un cambio en las otras dos. De inters particular aqu es la relacin que se propone entre la interaccin y los sentimientos, en el sentido de que entre mas interaccin haya entre dos personas ms positivos sern los sentimientos del uno por el otro, o viceversa. Homans anota que cuando se aumenta la interaccin no solo se dan nuevos sentimientos no necesariamente especificados por el medio externo si no que se

dan tambin nuevas normas y marcos de referencia comunes que generan actividades no especificadas en el medio externo. Homans propuso ms tarde que el sistema externo y el interno dependen uno del otro, lo cual quiere decir que cualquier cambio en uno de los dos sistemas produce un cambio en el otro. Un cambio en la tecnologa de trabajo produce cambios en los patrones de interaccin que a su vez cambian (o a veces destruyen temporalmente) el sistema interno. Si el sistema interno desarrolla ciertas normas sobre cmo se debe organizar la vida, a menudo cambia la forma como se realiza el trabajo, cambia la cantidad de trabajo que se realiza y por consiguiente, cambia tambin la calidad. Finalmente los dos sistemas y el medio dependen uno del otro. En la misma forma en que los cambios que se producen en el medio producen cambios en la organizacin formal e informal del trabajo, as tambin las normas y actividades que se desarrollan en el sistema interno alteran eventualmente el medio fsico, tcnico y cultural. El aspecto ms importante de este esquema conceptual es el reconocimiento explicito que nace de todas las posibles dependencias mutuas. La investigacin emprica ha demostrado repetidamente que algo que sucede en una parte de la organizacin aparece relacionado con cosas que suceden en otras partes del medio. Muchas de las ms recientes teoras de contingencia que examinaremos son esencialmente extensiones del postulado de Homans de que diferentes aspectos del medio producen patrones diferentes de actividades, interaccin, sentimientos y normas. Los sistemas abiertos no solo se adaptan a cualquier cosa que el medio les ofrezca sino que tambin siempre en interaccin activa con ese mismo medio. El modelo socio tcnico de Tavistock Un grupo de investigadores en el rea de ciencias sociales, asociados con el tavistock institute de Londres, han sido de los ms importantes defensores de una aproximacin sistemtica a los fenmenos organizacionales. Este grupo concibi la idea de un sistema sociotecnico, que a su vez los llevo a desarrollar una definicin ms general de la organizacin como sistema abierto. Un sistema sociotecnico implica que cualquier organizacin dedicada a la produccin o una parte de ella, es una combinacin de tecnologa y un sistema social, estos interactan entre si y cada uno determina al otro.

Si combinamos ahora el concepto de sistema abierto con el de sistema sociotecnico podremos ver la importancia que tienen los canales mltiples de interaccin entre el medio y la organizacin. La organizacin tiene que tener en cuenta las expectativas, valores y normas de todos sus miembros.

El concepto de sistema sociotecnico ha tenido un buen nmero de importantes efectos en la teora actual sobre la organizacin y en la prctica empresarial. Primero, propicio algunos experimentos muy interesantes en Europa, sobre lo que se ha denominado la democracia industrial. Cuando la atencin de los investigadores se concentro en la participacin ms directa del trabajador en el diseo de los cargos, se descubri en experimentos llevados a cabo aqu y en el exterior, que esta participacin reduce el sentimiento de alienacin y aumenta la productividad. Un segundo concepto que surge de la idea de diseo de sistemas sociotecnicos abiertos es el de grupos de trabajo autnomos. A todo un grupo de trabajo se le da la oportunidad de disear y manejar toda una rea integrada, permitiendo que el trabajador supla sus necesidades sociales y de autoactualizacion dentro del contexto de una situacin laboral (Herbst, 1962). Una tercera implicacin, aun ms trascendental, de la idea de los sistemas sociotecnicos aparece en la discusin que Walton (1975) hace de la planta innovadora de Kalmar en la compaa Volvo de Suecia. Para mejorar las condiciones de trabajo y crear grupos de trabajo autnomos, se tuvo que reexaminar toda la tecnologa de produccin de la compaa Volvo. Algunos de los diseos se tuvieron que replantear tambin, si se quera que un grupo de trabajo pudiera ensamblar todo el sistema elctrico de un auto se tena que disear un sistema que permitiera realizar la tarea tan integralmente posible. Las organizaciones como grupos superpuestos, conjuntos de roles y coaliciones El organigrama representa solo uno de los muchos canales de comunicacin entre la gente de una organizacin; por consiguiente si la queremos ver como un sistema complejo, debemos empezar con elementos ms realistas. El modelo de grupos superpuestos de Liker Las ideas claves son que likert a la teora organizacional son: que las organizaciones se pueden concebir como sistemas en donde los grupos encajan perfectamente unos con otros; y que esos grupos estn conectados a travs de

personas, en posiciones claves de doble afiliacin, que sirven de enlace entre los grupos. Este modelo tiene dos grupos de gran importancia. Primero, el medio de influencia de un grupo o de un sistema cualquiera puede ser un conjunto de otros sistemas o grupos, no algo impersonal. Segundo Likert reconoce que la organizacin est ligada a su medio a travs de personas claves que ocupan posiciones en la organizacin y en el medio, y reconoce tambin que partes del medio pueden estar unidas entre s a travs de personas claves.

El modelo de conjunto de roles superpuestos de Kahn Kahn y sus colegas (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek y Rosenthal, 1964) han observado que a pesar de que el modelo de grupos superpuestos se acerca ms a la realidad organizacional, todava no considera el hecho importante de que los grupos psicolgicos y los formales sean diferentes. En el modelo de likert no se hace mucho para distinguir claramente los dos tipos de grupo, dificultando en esta forma la identificacin de las personas enlace, Kahn ha propuesto que en lugar de grupos, uno debiera considerar lo que los socilogos llaman conjuntos de roles. El tipo de expectativas de los miembros de una organizacin se puede estudiar, entonces en trminos de recargo de rol, de conflicto de roles y de ambigedad de roles, en donde los miembros del conjunto de roles no le dejan saber a la persona cules son sus expectativas o cual es la informacin que se necesita para poder desempear el rol, bien sea por que no tienen la informacin o porque no se la quieren dar. Teora de la firma de Cyert, March y Simon En los estudios realizados para determinar como hace la organizacin para fijar metas y tomar decisiones, llegaron a la conclusin de que una organizacin es en realidad una coalicin compleja de individuos y grupos con metas, necesidades, aspiraciones, talentos y orientaciones diversas. Uno debe reconocer desde el principio que dentro de la organizacin, existe un proceso de lucha continua por el poder y que los miembros de una coalicin utilizan diversas formas de bonificar a otras personas para que se unan con ellos en la tarea de alcanzar determinadas metas. Una de las grandes ventajas de los modelos organizacionales que surgen de esta forma de pensar es que estn mucho ms de acuerdo con los modelos

organizacionales y de toma de decisiones que predominan en las ciencias polticas y en la admn. pblica. Una de las dificultades que se presentan en las teoras sobre la organizacin propuestas con base un anlisis de organizaciones comerciales es que hacen mucho nfasis en la racionalidad de la organizacin y no le dan mucha importancia a la medida en que las decisiones organizacionales surjan de negociaciones complejas que se dan entre individuos, grupos y conjuntos de roles, muchos de los cuales se encuentran dentro de la organizacin y fuera de ella. Los esfuerzos neoestructuralistas para proponer la teora formal de la organizacin La aproximacin clsica de los estructuralistas a la teora de la organizacin se derivo de un anlisis de la burocracia y conllevo a la formulacin de una cantidad de principios de organizacin basados en un sistema esttico ubicado en un medio esttico. Un numero de socilogos, autoridades en teora de la organizacin y analistas gerenciales encontraron algn merito en estos principios y decidieron combinarlos con ideas tomadas de la teora ms dinmica de sistema abierto. Todava no existe ninguna aproximacin que se pueda considerar una teora completa sobre la organizacin, pero sus varios componentes son de tal importancia que es necesario analizarlos por separado. nfasis en la interaccin entre la organizacin y el medio (Thompson y Duncan). La teora de sistemas hace nfasis en el anlisis de la organizacin desde el punto de vista de la interaccin entre la organizacin y su medio, pero hasta ahora no se tiene una lista completa de todas las variables pertinentes. Thompson y McEwen en su trabajo con los modelos de negociacin propuestos por March, Simon y Cyert, afirman que la forma como una organizacin fije sus metas depende en gran parte de la medida en que pueda controlar el medio versus la medida en que permita que el medio la controle. Duncan brinda un modelo ms general del impacto del medio en la organizacin. En particular su anlisis trata de especificar las caractersticas del medio que podran crearle problemas a la organizacin al aumentar la incertidumbre ambiental 1.- falta de informacin sobre los factores del medio que parecen ser ms importantes para asegurar el funcionamiento de la organizacin.

2.- incapacidad para asignarle probabilidades a determinados factores ambientales conocidos. 3.- falta de informacin sobre los costos que pueda ocasionar una decisin equivocada. nfasis en los fines organizacionales March y Simon, Perrow Las funciones que las organizaciones o las instituciones desempean para la sociedad, algunas de las cuales se hacen pblicas y explicitas mientras que otras permanecen privadas e implcitas.

March y Simon hacen una distincin similar al tratar de diferenciar los siguientes tipos de fines: 1.- fines oficiales 2.- fines operativos 3.-fines operacionales Perrow ha propuesto una distincin ms de fines organizacionales en un esfuerzo por clarificar los mltiples niveles de anlisis en los que se tienen que estudiar si se quiere lograr comprensin de las decisiones organizacionales: 1.- fines sociales 2.- fines de produccin 3.- fines del sistema 4.- fines caractersticos del producto 5.- fines derivados nfasis en la tecnologa y en las tareas organizacionales Una de las preguntas ms recurrentes de la teora de la organizacin ha sido: Cul es la mejor forma de organizar algo? O dicho en otras palabras, con que criterios se debera determinar la estructura de una organizacin? Una variable que se ha utilizado para explicar esa relacin es la naturaleza de la tarea que se supone que la organizacin tiene que realizar, es decir, los fines que la organizacin se ha trazado y la tecnologa que se requiere para alcanzarlos.

Woodwar estudio aproximadamente cien firmas inglesas para determinar si sus estructuras organizacionales tenan alguna relacin con los tres tipos principales de tecnologa que ella distingua: 1.- Tecnologa de unidad o de menor escala, en la que se producen productos hechos a la medida y al gusto del consumidor. 2.- Tecnologa para produccin en gran escala, como la que se encuentra en las lneas de ensamblaje. 3.- Tecnologa de proceso, que implica la transformacin de materia prima a travs de una serie de procesos continuos (qumicos). Woodward descubri que las empresas con tecnologas diferentes mostraban patrones caractersticos y que las ms efectivas en cada grupo eran las que se acercaban mas a la mediana en esa categora, lo que sugiere la existencia de formas organizacionales optimas.

La organizacin como un sistema dinmico y en desarrollo En este captulo se presentan varios modelos de desarrollo de la organizacin que conllevan a una redefinicin de la organizacin, estos modelos hacen posible concebir a las organizaciones como sistemas dinmicos porque hacen nfasis en algunos de los procesos que se dan con el tiempo en la organizacin, a medida que se enfrentan a diversos tipos de eventos internos y externos. Modelos dinmicos de las organizaciones Lawrence y Lorsch desarrollaron una forma de ver la organizacin que hizo posible explicar el porqu diferentes tipos de organizacin son ms o menos efectivos en diferentes tipos de medios y con diferentes tecnologas. Lo fundamental es que cada parte funcional de una organizacin, sea esta produccin, investigacin o ventas, se tiene que determinar con una determinada parte del medio y que la gente que trabaja en esa rea desarrolla un punto de vista cognoscitivo que refleja su adaptacin particular a esa parte especifica del medio. Este proceso se conoce con el nombre de diferenciacin y se podra ilustrar con el contraste que hay entre investigacin y ventas. El otro proceso clave con que toda organizacin se tiene que entender es el de integracin, que consiste en reunir diversos estilos cognoscitivos y estrategias de

resolucin de problemas en un conjunto coherente de actividades orientadas hacia el logro de metas. nfasis en el procesamiento de informacin. La teora de diseo de Galbraith El modelo de Galbraith empieza bajo el supuesto de que la organizacin es un sistema complejo cuyo principal problema, en su relacin con el medio, es la obtencin y utilizacin de informacin. El diseo de la estructura de la organizacin es un proceso que se da con el tiempo, es el que decide como mantener la coherencia entre estrategias, posibilidades de divisin del trabajo, procesos de coordinacin de las diversas unidades, formas de integrar al personal y finalmente, la forma de cambiar cualquiera de los elementos anteriores con el fin de facilitar la adaptacin de la organizacin a los cambios del medio.

Como aumentar la efectividad organizacional En qu consiste la efectividad organizacional? La efectividad se puede definir en trminos de la rapidez, costo y eficiencia del progreso. Sin embargo, cuando uno trata de dar esa definicin, surgen inmediatamente dos problemas; primero que sucede si la persona, el grupo o la organizacin, escoge una meta inalcanzable y segundo casi nunca se encuentra una situacin de la vida real donde se busque un solo fin. Es caracterstico de todos los sistemas humanos tener mltiples fines operando, por lo general, simultneamente; entre ellos, sin embargo, las prioridades cambian constantemente. Las primeras teoras sobre la organizacin se contentaron con especificar funciones de organizaciones simples, como por ejemplo aumentar al mximo las ganancias, brindarle a la sociedad algn producto til, aumentar la productividad o alcanzar una moral de trabajo alta para los empleados. Bennis propone tres criterios para determinar la salud organizacional, que se asemejan mucho a los que Jahoda propone para determinar la salud mental de una persona: 1.- Adaptabilidad 2.- Sentido de identidad

3.- Capacidad para ver la realidad 4.- Integracin En resumen, un criterio sistmico para determinar la efectividad organizacional debe ser un criterio mltiple que incluya la adaptabilidad, el sentido de identidad, la capacidad para ver la realidad y la integracin interna.

Adaptabilidad organizacional Un ciclo de adaptacin Es la secuencia de actividades o procesos que empieza con un cambio en algn aspecto del medio interno o externo de la organizacin y termina con un equilibrio ms adaptable y dinmico para confrontar un cambio. Identificando las varias etapas o procesos de este ciclo, se pueden identificar tambin aquellas areas en las que la organizacin puede tener ms dificultad de adaptacin.

Podramos pensar en cinco etapas separables, aunque en realidad todas ellas se dan ms o menos simultneamente, pues la organizacin siempre est en interaccin dinmica constante con todos sus medios. 1.- Percepcin de un cambio en el medio interno o externo. 2.- Entrega de informacin pertinente sobre el cambio a aquellas partes de la organizacin que pueden hacer algo con respecto a ese cambio. 3.- Cambio en los procesos de produccin o conversin de la organizacin de acuerdo a la informacin obtenida. 4.- Exportacin de nuevos productos y servicios ms acordes con los cambios percibidos en el medio. 5.- Seguimiento del xito que el cambio haya tenido, en virtud de la exploracin adicional que se haga para determinar el estado del medio externo y el grado de integracin del medio interno. Problemas y peligros del ciclo de adaptacin Si el ciclo de adaptacin se considera como una serie de etapas, se pueden identificar varios puntos en los que pueden surgir dificultades para mantener y

mejorar la efectividad. Ciertos problemas y peligros se pueden asociar caractersticamente con cada etapa. 1.- una de las causas ms comunes de falla organizacional es el problema de no detectar los cambios que se operan en el medio o de percibirlos equivocadamente. 2.- una falla en la transmisin de informacin pertinente a aquella parte de la organizacin que pueden hacer algo al respecto es de ocurrencia frecuente en las organizaciones de gran tamao, en donde una unidad no pueda impartirle cierta informacin a la lnea de mando. 3.- El no reconocer que los cambios son necesarios, por un lado y la resistencia profunda al cambio, por otro no permiten que se pueda influir en los sistemas de conversin o produccin para que haga los cambios necesarios. 4.- una vez que los cambio se han operado dentro de la organizacin, todava queda el problema de exportar los nuevos resultados. 5.- Un problema comn es el de obtener retroinformacin sobre el xito de un cambio.

UNIDAD 6 LA PSICOLOGA DEL MEXICANO

En toda empresa el factor humano es la fuerza y que la forma de ser de una persona la determinan la herencia biolgica, el medio ambiente y las reacciones personales. Si queremos entender al mexicano debemos entender muy bien su historia. Se dice que la cultura mexicana interesa en el extranjero. La psicologa del mexicano debe ser estudiada en todos los mbitos, pero principalmente las altas esferas.

El ser humano se deja moldear por su cultura, y tiene que adaptarse al medio ambiente. La cultura representa todo lo que rodea al individuo (religin, gobierno, valores tales como la honradez, la excelencia, la agresividad, etc.). La personalidad de un individuo se rige por su herencia biolgica y por su historia personal, adems de ser afectada tanto por la cultura local como por la experiencia (psicologa clnica).

La cultura mexicana est influenciada por tres culturas, dos que pertenecen al pasado (la cultura azteca-mstica, idoltrica pero bien organizada y con races, y la cultura hispana-brbara, agresiva, ms realista, con ms desarrollo tecnolgico); y una del presente que es la cultura anglo-sajona. Los mestizos y los indios evangelizados se vieron en la necesidad de arropar a la religin catlica, debido a que su cultura haba sido destruida (azteca) para que no se quedaran sin identidad alguna; (ellos an crean en su cultura y para preservarla la combinaron con la impuesta por los espaoles). Se impuso una cultura por la fuerza, perdiendo todo valor.

El mexicano ha sufrido diferentes traumas durante toda su historia: desde la conquista, pasando por la represin religiosa y militar; durante el periodo de independencia, donde los mestizos no tenan una identidad, o sea que no eran ni espaoles, ni indgenas; durante la poca de Maximiliano de Hasburgo y la prdida de nuestro territorio; el porfiriato, donde los ricos eran ms ricos y los pobres ms pobres; la revolucin de 1910; la dependencia con Estados Unidos en todos los aspectos y ms recientemente las devaluaciones y la prdida del poder adquisitivo.

El mexicano es dbil (por tanta represin) por lo que compensa esta debilidad con una actitud dura (machista). El mexicano es mentiroso. Buscar la mexicanidad en los smbolos patrios y la cultura (folklore, idiosincrasia) podra ser una solucin a nuestra mexicanidad. El mexicano al ser dbil se vuelve supersticioso y cree en la magia (Virgen de Guadalupe). El mexicano es indiferente ante la muerte porque tambin lo es ante la vida. El mexicano no tiene moral (Es corrupto, infiel, agresivo, etc.).

El mexicano tiene una dependencia ancestral. Debido a su pasado de represin y de imposicin, es dependiente (busca que los problemas y las cosas las arreglen otros en lugar de el mismo). que el gobierno lo arregle, papa gobierno, la empresa tuvo xito, yo tuve la culpa del fracaso de la empresa; y por ello se conforman con lo que sea (una chambita para que la empresa me mantenga). El mexicano es inseguro. Sobre valora todo extranjero, se apoya en las influencias porque siente no valer sobre s mismo, entre otras caractersticas fanfarronea, es impuntual, amante de las antesala, queremos ser importantes, insubordinacin, anarqua, miedo, envidia, despilfarro. Critica y escucha en los dems, abusa de diminutivos en cosa y personas, es altamente susceptible y practica muchsimas formas de corrupcin que deja de ser un problema moral para convertirse en cultural.

El mexicano se auto denigra frente a otras culturas extranjeras, ello debido a que los espaoles vinieron como seres superiores a someter nuestra cultura y a imponer con la fuerza y la religin la suya. Existen diferentes factores en la sociedad actual que hacen que el mexicano se auto denigre como lo es la corrupcin, el influyentismo, la sobrevaluacin de los extranjeros, la fanfarronera, la impuntualidad, las antesalas, la insubordinacin, el miedo, la envidia, el despilfarro, el abstencionismo, la basura, el abuso de diminutivos, la susceptibilidad, la fe guadalupana, los chistes auto devaluatorios, el soborno, el disimulo, etc.

En la sociedad mexicana existen los pocos ricos-ricos y los muchos pobres-pobres. Los aspectos de la sociedad mexicana son: La familia: en donde el padre es dueo de la mujer y los hijos, y en donde no se tienen valores de unin, sino de sometimiento. La mujer: abnegada, conformista, disimulada, sometida, religiosa y tradicionalista. Los jvenes: viven de simulaciones, la corrupcin es un gran peso para su desarrollo profesional, -critican la forma de vivir de sus padres, pero tienen miedo a cambiar esas costumbres que arrastrarn en su vida familiar. En general critican pero viven para ser criticados. Las clases sociales y las castas: Clase baja: figura del indio sin voz ni rostro. Clase media: dinmicos pero en busca de la grandeza personal antes que el bienestar social. Clase alta: figura del espaol (dueos de todo). El mexicano es muy individualista, no le gusta trabajar en grupo (si yo hago, t que me das).

La actitud del trabajador mexicano es de obediencia, de quedar bien con los de mayor rango (como cuando los indios obedecan y quedaban bien con los seores espaoles para que no quedaran en el desamparo). Existe una competencia interna entre grupos departamentales. El trabajador mexicano es muy desconfiado y por lo tanto individualista (no se tiene confianza en s mismo debido a la represin de tantos siglos). No sabe o no quiere trabajar en grupo, no le interesa su desarrollo, solo le interesa sobrevivir (solo trabaja para comer). Cuando al trabajador mexicano no se le cubren sus necesidades primordiales, entonces toma una actitud de apata hacia su trabajo y sus compaeros. Estn hambrientos de autoestima. La mujer trabajadora tiene que cargar consigo muchos mitos machistas (la mujer solo sirve para ser madre, debe ser servicial empleos de servicio, la mujer no debe sobresalir ms que el hombre, o trabaja o es madre; todos stos valores inculcados desde la misma familia). El lder mexicano es autoritario, manipulador de los trabajadores, solo le

importa su propio poder (como los polticos, dueos, jefes, como los espaoles conquistadores).

En pases como USA, las personas no se acopla al medio, no sufre la vida sino que la goza y para ello hace cambiar al medio (esto lo reflejan en su trabajo y con ello se hacen muy competitivos) aunque a la larga se llegan a perder los valores humanos y llegan a sentirse frustrados. Japn es un pas casi perfecto debido a su mentalidad de cooperacin y de lealtad (reflejado en sus empresas), adems de que su grado de escolaridad es de preparatoria (como mnimo). En Corea y Hong Kong motivan a sus trabajadores a que trabajen ms, porque el que ms trabaja, ms gana.

Los valores humanos que tiene el mexicano es lo ms preciado de su cultura como son: la familia, la patria, el servicio a los dems, el calor humano, el buen humor, la religiosidad-fe que tienen. Todos estos valores sabiendo darles su justa medida pueden hacer que el mexicano sea productivo, que sea un ser humano ejemplar

Algunas empresas han sabido aprovechar este aspecto y son las ms exitosas del pas (Vips, Hotel Camino Real, Xerox mexicana, etc.) aplicando mtodos de control total de calidad y de mejora continua (tomando mucho en cuenta el don de ser humano, respetando al trabajador mexicano y alentndolo).

Para que Mxico sea productivo y sea desarrollado se necesita que la fuerza productiva empresas estimulen a sus empleados a ser cada da mejores, dndoles confianza (que el mexicano la tiene muy escondida) y gratificndolos siempre. Hay que saber en dnde estamos para que de all comencemos nuestro desarrollo. El mexicano tiene el potencial de ser excelente, solo falta echarlo a andar satisfaciendo cada uno nuestras necesidades de ser humano.

Debemos dejar de lado las actitudes paternalistas (comenzando desde la familia), proteger mas no sobreproteger a los hijos, trabajadores, seres humanos. No echarle la culpa a nadie de nuestros problemas, sino enfrentarlos con responsabilidad y no esperar a que nos lo resuelvan.