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Administracion del tiempo

Principal > Habilidades gerenciales > Administracion del tiempo Cmo administrar el tiempo

Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma eficiente. La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma efectiva. Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitir dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrs y el cansancio.

Controle su tiempo
Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta seccin encontrar artculos, enlaces, y otros recursos). Pero la mayora de quienes conocen el tema coinciden en ciertos elementos bsicos para controlar el tiempo:

Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades. Establezca sus objetivos : en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades. Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores, etc. Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser: o Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta posible. o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.

Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy visible (en su telfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande: LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS? Palabras clave: tiempo, administracion del tiempo, manejo del tiempo, control del tiempo, time, organizacion del tiempo

Administracin del tiempo en la vida y en el trabajo


Administracin del Tiempo en nuestra vida. Si hubiera un banco que te diera todos los das en la maana 1440 monedas de oro y en la noche al final del da te quitar las monedas que no has usado, que haras? Seguro que gastaras en el da hasta la ltima moneda. Pues bien ese banco existe y se llama tiempo, cada da te entrega 1440 minutos y al final del da te quita los que no has usado, por lo tanto depende de ti como usas esas preciosas monedas llamadas tiempo. Eso me lleva a una pregunta que es el tiempo? La respuesta es que es un recurso que no se puede almacenar, no se puede reemplazar o no tiene sustitutos y por ltimo no se puede dejar de consumir. Frente a esta realidad es necesario administrar este recurso correctamente, a eso le denominamos administracin del tiempo. La administracin del tiempo es determinar como usamos nuestro tiempo para alcanzar nuestros objetivos en el menor tiempo posible. Para ello es necesario comenzar plantendose objetivos para nuestra vida, y los tres objetivos bsicos que yo les recomiendo son: Salud, espiritualidad, felicidad y xito. En la medida que dediques el tiempo a estos tres objetivos logrars un equilibrio en tu vida, que te permitir crecer como persona, siendo un ejemplo para los dems. La salud es el mantenerse en buen estado fsico, para ello es necesario buena alimentacin y realizar ejercicio fsicos que permitan trabajar resistencia, flexibilidad y fuerza. El objetivo es cuidar el cuerpo que tenemos, logrando que este pueda durar ms tiempo, ya que naturalmente por efectos del tiempo el cuerpo envejece y en ese proceso se va deteriorando llevndonos a la extincin de la vida. La Felicidad es un estado de nimo decidido por ti, es una eleccin que tiene que ver con tu mundo interno, es decir con aquello que t puedes controlar como tu persona, tu inteligencia, tus habilidades, tus resultados, tus logros, tu vida, por lo tanto debemos poner nuestra felicidad en funcin a nuestro mundo interno, por que slo as podremos tomar el control de la felicidad y ser felices. Lo contrario es poner

la felicidad en funcin a tu mundo externo, es decir a aquellos que no controlas, como el estado de animo de tu jefes, agradarle a los dems, buscar que una chica que nos gusta nos quiera, etc., lo cual pondra en riesgo tu felicidad, por que le daras a otros esa decisin que te corresponde a ti. Para ser felices debemos ser consistentes entre lo que queremos y hacemos, en la medida que hagamos lo que necesitamos para lograr nuestros objetivos seremos felices an cuando no logremos alcanzar nuestros objetivos. Lo ms importante al momento de tener un objetivo es entregar todo por tratar de alcanzar el objetivo, an no alcanzndolo, mientras hagamos eso seremos felices, por que sabremos que estamos en el camino correcto, lo dems es cuestin de tiempo, lo importante en ese proceso es entregar todo de si, perseverar, aprender de las cadas, capacitarnos y continuar, si hacemos eso nos sentiremos felices con nosotros mismos, por que seremos concientes que estamos en el camino, que no nos hemos desviado y que tarde o temprano lo lograremos, lo importante es no desmayar y mejorar nuestras estrategias. La infelicidad nace de la inconsistencia, de las contradicciones en tu vida, de los conflictos internos, por ejemplo soy gordo quiero adelgazar pero en el da a da me alimento mas de lo que mi cuerpo necesita, soy un fumador quiero dejar de fumar, pero en el da a da fumo bastante, quiero ser un gran profesional pero en el da a da no estudio, todas esas contradicciones en tu vida si te llevarn a la infelicidad, por que no te sentirs bien contigo mismo, por que sers conciente de que pudiste dar ms pero no lo hiciste, te sentirs frustrado, te sentirs mal con tu mundo interno, con todo aquello que controlas pero que no utilizaste bien. Por ltimo el xito, significa alcanzar los objetivos que te trazas, para ello es necesario que le dediques ms tiempo al trabajo estratgico que al trabajo operativo. El trabajo estratgico es aquel trabajo que realizas para decidir que vas a hacer y el operativo es hacer lo decidido o llevarlo a la practica, si tu te equivocas en el trabajo estratgico decidiendo hacer algo que no te generar valor, el hacerlo no tendr sentido, slo te har perder tiempo, por lo tanto es importante que le dediques tiempo al trabajo estratgico. El tener presente estos tres objetivos, te permitir en el da a da priorizar, ser ms estratgico que operativo, tomar decisiones acertadas sobre el uso del tiempo, hacer lo que sea importante en tu vida y no perder tiempo. Para saber que estamos utilizando correctamente el tiempo, acudiremos a la matriz del tiempo en la cual se combina las dimensiones de lo importante y no importante con las dimensiones de lo urgente y no urgente las cual se puede apreciar en el grfico siguiente:

Como se puede observar en el grfico N 1, la dimensin ideal es la que combina lo importante con lo no urgente (Cuadrante II), si una persona se desenvuelve en esta dimensin significa que planifica su vida y prioriza lo que tiene que hacer para alcanzar sus objetivos, cumpliendo con su plan. En la dimensin de lo importante y urgente (Cuadrante I), estn las personas que planifican, pero no cumplen con su plan, por que en el da a da distraen su tiempo en otras cosas, faltndoles tiempo para cumplir con su plan, haciendo las cosas contra el tiempo. En la dimensin de lo no importante y urgente (Cuadrante III) estn las personas que no planifican, por lo tanto no saben que es lo importante y son reactivos por que su vida esta en funcin de lo que los dems quieren que haga, quienes lo presionan a hacer cosas de forma urgente, no teniendo la persona capacidad para elegir. Por ltimo en la dimensin de lo no importante y no urgente (cuadrante IV) estn las personas que deciden ocupar su tiempo en cosas triviales, cosas que no le permiten construir nada, slo pasar el tiempo divirtindose. Como usted podr observar la base de la administracin del tiempo esta en planificar y cumplir con el plan que se tiene. La planificacin es el proceso mediante el cual establecemos que queremos y como lo vamos a alcanzar, sino planificamos no sabremos hacia donde vamos y por lo tanto no podremos priorizar. Administracin de Tiempo en una Organizacin En el caso de una organizacin, la administracin del tiempo est centrada en como utilizamos el tiempo para contribuir con la organizacin en la cual trabajamos. En ese sentido debemos partir de los objetivos que tiene nuestra organizacin y elaborar un plan que contribuya a dichos objetivos. Teniendo los objetivos claramente definidos y priorizados, y lo que tenemos que hacer para alcanzar dichos objetivos, podremos utilizando la matriz, desenvolvernos en el cuadrante II que es la combinacin de lo importante y no urgente. El problema en una

organizacin son los ladrones del tiempo, aquellos que te quitan el tiempo y que no te permiten dedicarte a cumplir con tu plan. Para enfrentar a los ladrones del tiempo les dar los siguientes consejos:

Evitar caer en el perfeccionismo. Muchas personas por querer realizar un trabajo perfecto, no terminan nunca un trabajo, difirindolo permanentemente. Aprender a decir no. Muchas personas no saben decir no y terminan haciendo lo que otras personas quieren que hagan, por que aceptan ser interrumpidos para ir a una reunin, conversar o tratar temas que no contribuyen a su trabajo. Por lo tanto es importante aprender a decir no, pero de forma amable, sin herir susceptibilidades, por ejemplo: te agradezco mucho la invitacin pero no puedo ir. Evitar distracciones. Muchas personas no saben evitar las distracciones, por que tienen la poltica de puertas abiertas, es decir cualquiera puede visitarlo de improviso, interrumpirlo, llamarlo por telfono, etc. Por lo tanto, es necesario que uno aprenda a establecer horarios en los cuales puede recibir visitas, ser interrumpido, para poder dedicarle nuestra total atencin a nuestro trabajo. Hay que aprender a delegar. Muchas personas piensan que son las nicas que pueden realizar todos los trabajos bien, subestimando a los dems y cargndose todo el trabajo, no pudiendo cumplir con los mismos por falta de tiempo. Frente a ello es necesario aprender a delegar, es decir a preparar a las personas en conocimientos y tcnicas para que puedan realizar los trabajos, delegndoles los mismos una vez que se encuentren preparadas. Sea puntual y exija puntualidad. Si usted no es puntual, sus compaeros de trabajo harn lo mismo con usted y le robarn tiempo no llegando a tiempo, por lo tanto debe generar una imagen de puntualidad y los dems respetarn su tiempo. Elimine sentimientos intiles. Elimine sentimientos que le quitan tiempo y no le generan valor, como son las preocupaciones, sentimientos de culpa, odio, miedo, ansiedad, etc. Por ejemplo las preocupaciones son sentimientos que no ayudan a nada, por que nos ocupa de cosas antes de tiempo, como angustiarnos o ponernos nerviosos por un examen que vendr de ac a dos semanas, o los sentimientos de culpa que es sentirnos mal por algo que ya paso y que no lo podemos cambiar, desperdiciando en ambos casos el tiempo por que lo que hacemos no contribuye a nada. Aprender a ir al grano. Muchas personas no saben ir al grano y para abordar un tema pierde tiempo tocando temas relacionados y en un proceso lento llegan finalmente al meollo del asunto. Hacer un buen manejo de reuniones. Minimice la cantidad de reuniones, aprenda a filtrar reuniones, si usted puede tomar una decisin slo hgalo y no convoque a una reunin, slo convoque o acuda a una reunin si es verdaderamente necesario, cuando realice una reunin o participe en una de ellas exija que se tenga una agenda de temas a tratar con un tiempo estimado para cada tema y para toda la reunin, con hora de inicio y de termino. Maneje ordenadamente el despacho de papeles. Genere un sistema ordenado de archivo de documentos, ordene su despacho por fecha de ingreso y priorice rpidamente, una vez ordenado y priorizado resulvalos inmediatamente. Ello implica que cuando revise un documento no lo deje hasta terminar, no lo postergue, no guarde los papeles en su cajn para una prxima fecha, no apile los documentos por apilar. Evite los conflictos. Se pierde mucho tiempo en conflictos innecesarios, es mejor evitarlos o no personalizar las discrepancias que se tengan con su

compaeros, es mejor solucionar los problemas buscando relaciones de ganar ganar, slo ingresar a conflictos cuando son por el bien de la organizacin. Haga un buen uso de los correos electrnicos. En la actualidad, revisar y responder correos electrnicos quinta mucho tiempo, es necesario filtrar los correos, yo recomiendo ser radical, en el trabajo slo revisar y atender aquellos que son del trabajo, dejando aquellos que no lo son para un tiempo fuera del horario de trabajo, evite abrir o responder a cadenas o los famosos spam por que le quitarn tiempo y adicionalmente pueden contener virus afectando su computadora. Uso correcto del telfono fijo y celular. Hay que hacer un correcto uso del telfono, recibiendo y haciendo llamadas que sean slo de trabajo, difiriendo aquellas que no lo son para realizarlos en un horario fuera del trabajo. Uso de tiempos muertos. Hay que aprender a utilizar los tiempos muertos para volverlos productivos, por ejemplo un viaje de trabajo, siempre lleve una lectura de utilidad en su trabajo para aprovechar el trayecto.

Finalmente, les dejo como mensaje que de la forma como administren su tiempo depender el equilibrio en su vida y la contribucin que realicen a sus organizaciones.

LADRONES DEL TIEMPO


Tal vez, la frase ms repetida sea "no me da el tiempo"..."no me alcanza el tiempo"...y son sinceros!. Simplemente son vctimas de una carencia muy generalizada: la nocin de auto-control del tiempo!. Estoo se tiene como un don natural- o se aprende, como tantas otras disciplinas! He aqu algunos consejos prcticos: Mediante un "esquema bsico de tiempo" en la que usted aparta perodos para tareas especficas de rutina, puede crear una infraestructura de programacin sencilla a fin de controlar su jornada. Haga un listado de las actividades de rutina que en su trabajo que deban realizarse en forma diaria o semanal. Agrupe las actividades que sean similares. Contemple su jornada o su semana y bloquee intervalos especficos en los que pueda: Responder llamadas telefnicas y mails durante una hora (por lo general al comienzo o al final del da). Reunirse o hablar por telfono con clientes. Trabajar a puertas cerradas en temas especficos. Reunirse con su equipo para tratar temas actuales acerca de los clientes.

El xito de todo propietario de una empresa pequea es directamente proporcional a su capacidad para manejar el tiempo y las interrupciones. En pocas palabras, deben aprender a evitar ser vctimas de los "ladrones de tiempo". Algunas interrupciones son verdaderamente importantes, como por ejemplo hablar con los clientes. Otras son autoimpuestas, como navegar por Internet o charlar con compaeros de trabajo, o inesperadas, como las llamadas telefnicas que interrumpen una tarea, las crisis personales, los problemas de otros colegas, visitas sorpresa o fallas en los equipos. Los expertos en administracin del tiempo dicen que la duracin promedio de una interrupcin es de 7 minutos, y la cantidad de tiempo requerida para volver a ponerse en tema es de 3 minutos. O sea 10 minutos por cada interrupcin. Ahora imagnese que usted experimenta, en promedio, una diez interrupciones al da. Son 100 minutos por da, que multiplicados por cinco son 500 minutos por semana! He aqu una manera de evitar o canalizar las interrupciones. Empiece por confeccionar un "registro de interrupciones". Cree una hoja en la que describa todas las interrupciones inesperadas que se vayan presentando. Haga esto durante una semana.

Utilice su registro de interrupciones a fin de monitorear lo siguiente: Duracin de la interrupcin. Propsito y tema. Quin interrumpi y qu pas. Clasifique el nivel de importancia para su empresa o para su vida personal (A, B, C). Ahora haga que lo que aprendi acerca de las interrupciones le sea til: Cree normas acerca de qu constituye una interrupcin "vlida" (aceptable). Cree un listado de situaciones hipotticas ante las cuales reaccionar de inmediato. Asegrese de que el listado sea corto y selecto. Haga otro listado con situaciones hipotticas que podra manejar alguien ms, un "pateador" designado con la autoridad suficiente como para emprender la accin apropiada en nombre suyo. Entregue un ejemplar de los listados a la persona que se ocupa de atender sus llamadas o a quienes lo van a ver. Asigne un intervalo de preferencia, al final de la jornada para repasar con la persona designada los acontecimientos de cada da.

Contemple tiempos libres en su agenda para otras interrupciones diversas que no sean impredecibles pero requieran atencin.

Al crear normas para la manera en que usted y su personal programen las tareas de rutina y manejen las interrupciones, podr hacer que su agenda diaria est a su servicio y no en su contra. De hecho, empezar a descubrir que le sobra tiempo, tendr ms flexibilidad y encontrar un nuevo sentido de autocontrol.

Cmo bailar con la ms linda? - Tu Minuto de Coaching


AUTOR(A):

Guillermo Echevarria

TEMA:

Coaching

PUBLICADO: 23/07/2009

Estaba en una escuela de negocios dando un taller de supervisin y coaching cuando se cort la luz. El lugar no tena ventanas y la oscuridad se hizo total. En seguida se oyeron las expresiones de sorpresa de los presentes y voces que venan de salas contiguas a la nuestra, en las que se estaban dictando otros seminarios. Yo, que vena entrenndome en tomar los imprevistos como oportunidades, respir profundo al tiempo que me preguntaba qu oportunidad es esto para nosotros?. Y mientras esperaba que me llegara una respuesta mejor que la tpica reaccin de quejarnos o matar el tiempo hasta a que pasara el problema, pregunt al grupo si seguan all y si estaban bien. Contestaron todos a la vez, un poco alterados por la situacin. Estaba pidindoles que nos escuchramos cuando baj la respuesta a mi pregunta: si el propsito de este encuentro es entrenar el liderazgo por qu no convertir la oscuridad en una oportunidad para liderar superando las circunstancias? Entonces, invit al grupo a continuar discutiendo el tema en el que estbamos antes del apagn. Apenas termin de decirlo se hizo un silencio total. Una de las participantes contest que le pareca buena idea, pero el resto permaneca callado. Sent que la oscuridad los desorientaba y me puse a conversar con toda naturalidad con la mujer que se haba animado. En seguida se sum la voz de un hombre que se identific y entr en el dilogo. De a poco fueron apareciendo el resto de las voces. Luego de un rato, la conversacin se haba puesto sper movida y, a pesar de que ramos varios interlocutores, la comunicacin flua con toda claridad. Nos encontrbamos navegando en ese intercambio de ideas, contagiados por la emocin de sentir que habamos superando un obstculo, cuando nos sorprendi el regreso de la luz. Supusimos que el desperfecto habra sido arreglado, pero ninguno deca nada. La experiencia de conversar a ciegas haba sido impactante. Siento que en este rato de oscuridad nos comunicamos como no lo habamos hecho hasta ahora -dijo uno rompiendo el silencio. Yo tambin agreg otro- el hecho de no poder verles las caras me llev a estar mucho ms atento a lo que cada uno deca y a cmo lo deca. A m, el asunto del ejercicio en la oscuridad, les reconozco que no me hizo

demasiada gracia y al principio estaba bastante incmodo le empez a decir un gerente a la primera mujer que se haba animado a hablar y que hasta ese momento casi no haba participado del seminario -Pero entonces escuch tu voz tan segura y me puse a hablar como si los estuviera viendo. Les confieso que escuch sus voces por primera vez- comparti otro. Fue un dilogo impecable. No nos superpusimos entre nosotros en ningn momento dijo asombrada una de las participantes y remat: Voy a hacer este ejercicio con mi equipo. Nos quedamos mirndonos por un momento como diciendo y ahora qu hacemos? Me dispona a continuar cuando una participante me interrumpi para hacer una propuesta que en otro contexto hubiera sonado un poco loca, pero que todos aceptamos de inmediato. Fue la primera vez que termin un encuentro a oscuras. Nos despedimos hasta la semana siguiente, junt mis cosas, dej la sala y ya estaba por cruzar la puerta de salida cuando me detuvo el portero: Casi se quedan encerrados hasta maana- dijo- Como con el tema del apagn se suspendieron todos los dems cursos Se quedaron a oscuras? Ya estaba dejando el edificio cuando se me acerc uno de los gerentes que se haba quedado esperando para hacerme una pregunta en privado: si lo del apagn haba sido planeado por m como una dinmica del seminario. Me sorprendi completamente que me lo dijera, y tuve que confesarle que de alguna manera s: mi plan haba sido que todo, hasta lo inesperado, sumara a los objetivos del seminario. Sus palabras me hicieron tomar conciencia de que esa noche habamos danzado tan armoniosamente con lo imprevisto que se haba convertido en la mujer ms linda. Esa dama llamada oportunidad. Tu Minuto de Coaching Cuando las cosas no estn saliendo como las habas planeado, te propongo que dediques un minuto a preguntarte Qu oportunidad podra ser esto para mi propsito original?

Coaching para la creatividad & innovacion


AUTOR(A): Guido Samelnik TEMA: Creatividad en la empresa PUBLICADO: 14/12/2005

El corazn de la creatividad es una experiencia de la unin mstica; el corazn de la unin mstica es una experiencia de la creatividad, desde esta concepcin la persona que crea es tomada como un artista. (citas del Camino del Artista). Desde el coaching, hablamos de un acto de presencia, cuando estamos 100% presentes aqu y ahora en lo que estamos haciendo. Gran parte de nuestra imposibilidad de estar presentes son nuestras propias conversaciones internas, llenas de pre-juicios e historias limitantes acerca de lo que es posible lograr. Lo que no nos permite trascender y crecer, son nuestras ideas preconcebidas y falta de imaginacin.

La vida nos ha mostrado como el universo conspira a nuestro favor cuando estamos realmente comprometidos con aquello que queremos. Salta, y aparecer la red. Puedes reconocer algn momento en el que hayas logrado resultados extraordinarios en tu empresa? Cmo te puedes ver a ti mismo siendo y haciendo mientras estabas logrando el resultado? En qu estado de nimo estabas? Cul era tu nivel de concentracin y compromiso? Por naturaleza, los seres humanos somos creativos. Cuanto ms estemos conectados con nuestros recursos internos, ms desarrollaremos el arte de crear. Algunas prcticas tiles para desbloquear las trabas y dejar salir al artista creador que llevamos dentro...:

1. Escribir por 3 minutos sin parar apenas te levantes, de lo primero que se te pase por la cabeza, por 3 meses. Vers lo creativo que te vuelves, una vez puedas reconocer y desconectarte de tus propias conversaciones y prejuicios crticos. 2. Haz una cita semanal con tu artista interior, para jugar, para sentir, para dejarte llevar por la diversin, juego con tu nio interior. La creatividad no se logra con el intelecto, sino a travs del juego, de pasar tiempo haciendo lo que ms amamos. 3. Lleva siempre un grabador a mano, para dejar sentado cualquier idea, pensamiento, insight que se te presente.

Cuando reconocemos, alimentamos y cuidamos a nuestro artista interior; logramos trascender nuestros propios miedos, fortaleciendo nuestro carcter y nuestra confianza. En que se relacionan el coaching y la creatividad...? En todo. En procesos de coaching, facilitamos el aprendizaje emocional de las personas, para que puedan desbloquear sus propias limitaciones, trascender sus miedos y accionar creativamente para lograr resultados extra-ordinarios. Podemos reconocer 3 tipos de creatividad en las empresas...: - Creatividad para sobrevivir Esta es la que nos permite salir de situaciones difciles, de crisis, y desarrollar nuestro ingenio. - Creatividad para Crecer Esta es la que desarrollamos es pos de objetivos y metas concretos. Cuando sabemos exactamente lo que queremos para la empresa, para los empleados , para los profesores, para los socios, la misma brecha entre donde estamos y donde queremos estar, hace aflorar ideas innovadoras y originales para poder lograr los objetivos. - Creatividad para Desarrollarse Esta nos conecta con nuestros deseos ms importantes, nuestros sueos, nuestra pasin, nuestro sentido de trascendencia. Cuando el para qu est claro, y es lo

suficientemente grande y movilizante para nosotros, hacemos lo que sea necesario para que ese propsito llegue a su fin. Antes de ponerte a crear, pregntate... Qu quieres que pase en tu empresa? Cmo quieres que sea la relacin entre la gente? Cmo quieres servir a tus clientes? Una vez creada la posibilidad, como desarrollar espacios para la creatividad...:

Que tus deseos guen a tu ingenio..., y no al revs Simplifica, no compliques. Concntrate en problemas relevantes. Disea en trminos de...

o o o o

Construir Clientes . Descrubir Nichos de Mercado. Desarrollar el Posicionamiento. Crear Valor.

Mantener siempre el foco, no te desconcentres. Buscar insights lo que experimenta el cliente que la competencia no sabe-. Animarte a transitar caminos que otros no caminan. Ser audaz. Buscar huecos, grandes para que te sea rentable, y chico para que otros no se interesen. No sobrecargarse de informacin que te genera parlisis, acta. Liderar el rumbo, administrar el tiempo. Observar en otros lados, otros mercados, otros negocios, crear similitudes. Ser original para ti y para tu cliente, buscar el impacto. No postergar en el tiempo, acta ante las nuevas ideas (antes que se marchiten). Experimentar Los experimentos nunca fallan. Aprovecha la inocencia de no ser un experto. Busca la practicidad, no lo rebuscado. Integrar, interactuar con otros, con diferentes reas de la empresa. Divertirse en el camino, fundamental.

Coaching
Qu es el Coaching?

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial). En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o por el supervisor de la persona. Generalmente, el coching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad. Palabras clave: coaching, entrenadores, coaching gerencial, coaching ejecutivo Este artculo es la Primera parte, de una serie de dos partes acerca de la pregunta Qu debemos entender por Coaching?. De las diversas escuelas y metodologas que han surgido por subespecializacin dentro del management de RRHH, aquella llamada "coaching" es la que ms complejidad conlleva a la hora de saber qu mtodos o recursos aplica. Preferimos aqu, sealar primero "qu no es el coaching" y de ah llegar hasta el concepto denominado "coaching ontolgico". Despus en la Segunda parte de este artculo, podremos ponerlo en paralelo, a otro tipo de coaching cuyo atributo ya no viene definido por la ontologa, sino por una esencia a priori ms humilde en sus pretensiones metafsicas, que podramos calificar como "executive coaching". En el sentido de que aunque se aplique el coaching al entorno que sea (personal, negocios, conflictos en las organizaciones, orientacin profesional, etc.) su trabajo debe estar fundamentado por un objetivo: la mejora de la productividad; y debe asumir una responsabilidad: la de conductor de la ejecucin y mximo responsable del proceso de cambio. 1.- EL COACH NO ES UN FILSOFO. Despus de leer numerosos artculos sobre el origen socrtico del coaching, he pensado en rebatir tal argumentacin. Inlcuso hay una empresa de RRHH y Coaching que se denomina como el filsofo griego [1]. Scrates no fue un coach, fue un filsofo. Y el coaching puede que sea una filosofa, pero no es filosfico. El mtodo socrtico surge en los dilogos de su alumno Platn, como personaje fundamental de esa obra, a cuyos mrgenes se ha escrito la historia de la filosofa que es tambin la historia del pensamiento occidental. Pealver seala con precisin, que "la dialctica ensea lo que encuentra enseando" [2]. De todos es sabido, que el mtodo de Scrates es el mayetico. Aquel que por medio de preguntas al interlocutor, va extrayendo lentamente la sabidura o la sapiencia del interpelado. Clsicamente se ha interpretado como si de un proceso propio de una matrona se tratara. La madre de Scrates se dice que era comadrona de partos en Atenas. En este sentido se dice que el proceso socrtico consiste ms en sacar-de, que en poner-en [3]. Y de ah, que muchos coachings afirmen que como Scrates, el coach nunca puede poner o imponer la sapiencia, sino que debe hacer que salga a la luz del coachee (interpelado). Como si el coach hiciera despertarnos del olvido del ser heideggeriano. El mismo Steiner, interpret que Scrates no enseaba nada. Pero lo cierto es, que Scrates muri envenenado con cicuta, por sus conciudadanos

coacheados o enseados. Quiere acabar igual, el Coach?...El coach no puede afirmarse como "aquel que solo sabe que no sabe nada". El coach no puede limitarse a escuchar orculos de Delfos, ni a pitonisas griegas. El coach no puede ejercer como una partera. Scrates fue condenado por Atenas, por eso fue el "tbano" de Atenas. Scrates quera demostrar con su mtodo que nadie sabe que no saben nada. Que es muy distinto. Scrates no complaca a su pupilo, sino que lo escoca y lo aguijoneaba como el tbano sobre la vaca Io. [4] 2.- EL COACH NO ES UN PSICLOGO. Es cierto que para ejercer el coaching no es necesario ser psiclogo. Pero hay quien afirma que cuando se habla de coaching, se habla fundamentalmente de psicologa. [5]. Sin embargo, el psiclogo est asociado al anlisis y tratamiento de patologas, mientras que el coaching analiza y trata con disfunciones?...En realidad, la dualidad se origina por el principio psicolgico del psicoanlisis, ya que por esta prctica freudiana, lo que se busca son "defaults" en la infancia escondida en el inconsciente. El coaching, por el contrario, se distancia de esas profundidades. El coaching no trata con pacientes. El coach sustituye la relacin vertical por una relacin horizontal, entre entrenado y entrenador. Autores como Grant, lo definen como aquel proceso que facilita el "aprendizaje autodirigido". [6] Otros como Azucena Vega, describen al coaching como "un alter ego que ayuda a sacar lo mejor de s mismo...a las personas sanas" [7]. Incluso hay quien establece la relacin entre el coaching y el fast food por un lado, y la psicologa con el cocido [8]. Tambin es necesario decir, que especialidades de la psicologa como la social o la psicologa de las organizaciones proporcionan metodologa til para aplicar tcnicas de coaching a cualquier actividad que requiera cierto grado de productividad [9]. 3.- EL COACH NO ES UN MAESTRO. Si seguimos por este camino de un Coaching que propugna: el coach es un Scrates mayetico pero adems no es un psicolgo psicoanalista. Podemos llegar fcilmente hasta la consideracin de que el coach tampoco es un maestro a la vieja usanza. Pues el principal lema de esta concepcin del coaching es: "ensear sin adoctrinar", donde el Otro es el Experto. [10] Este coach no tiene respuestas pues las respuestas yacen en el interior del entrenado, que se supone o presupone tendr todas los recursos cognitivos y sapienciales para obetener lo que desee. [11] En este momento es cuando el Coaching invierte la lgica tradicional: es la actitud del que aprende la que da sentido al que ensea y por consiguiente se preguntan "Quin debera cobrar?" [12]. El coach de este modo, ni aconseja, ni opina, ni acta, ni promueve...[13]. Lo que parece ser que s puede realizar el coaching, es el hecho de desbloquear las potencialidades de la persona para aumentar su desempeo. De aqu hasta la poltica del "maestro ignorante", de Jacques Ranciere, hay slo un paso. (Rancire J., El Maestro Ignorante, Editorial Alertes, Barcelona, 2002). 4.- EL COACHING ONTOLGICO Estas afirmaciones sobre lo que es el Coaching que se definen en su mayora, por "aquello que no es " nos conducen hasta el Coaching Ontolgico cuyo principio de

accin parece ser el de "ensear sin adoctrinar". De este principio pedaggico, casi antimetafsico dira yo, podemos deducir el siguiente lema del coaching ontolgico: "Aprender a aprender". [14] Este enunciado pretende mostrar cmo las personas y los profesionales en particular, debemos estar permanentemente en situacin de aprender, de conocer nuevos procesos o mtodos de trabajo, de lo que en otros ambientes ha venido en llamarse la formacin-contnua. A diferencia de un devenir social clsico, en el que los individuos pasaban por la vida, entrando de una institucin y saliendo de ella hacia a otra pero como si fueran fases de evolucin: del parvulario al colegio, del colegio al instituto, del instituto a la universidad, de la universidad a la empresa. [15] Debajo de este planteamiento sistmico entorno al coaching y ms en general, alrededor de la Educacin y la Formacin, aparece el deber de renunciar o de abandonar modelos mentales de comportamiento heredados de la tradicin clsica. Me refiero a valores tradicionales, del cmo hacer/pensar las cosas. Entre esos nuevos modos opuestos al tradicional, cabra destacar el de hacer/pensar pidiendo siempre aprobacin o permiso, ya sea del profesor hacia el alumno, del coaching hacia el entrenado, etc. El Coach se convierte en una figura que no habla desde el plpito, ni desde la tarima, ni desde el atrio, porque no tiene nada que decir, ni tampoco nada que ensear, sino que trata de cuestionar desde el lugar de la "noverdad" o mejor dicho desde un topoi donde la verdad o la certeza estn ausentes. En este sentido, el Coaching habla desde la irona de Scrates cuando deca ste que "slo sabe que no sabe nada" pero en sentido totalmente distinto. Mientras Scrates lo hace para denunciar la ignorancia del interpelado, de su alumno, de su entrenado; el Coaching sin embargo ejecuta desde el mismo origen una accin opuesta, que consiste en elevar al necesitado de entrenamiento o de saber, hasta el olimpo de la autosabidura. En los principios ontolgicos de este modelo de coaching, destaca la ruptura del clsico modelo de poder poltico para dejar emerger otra propuesta disruptiva que afirma la ignorancia del maestro, la ignorancia del superior, la estupidez del adoctrinador de verdades supuestamente objetivas. Me alegra leer como algn articulista profesional de los RRHH, se hace eco de algunos comentarios referidos al coaching, que lo relacionan con influencias tericas de la escuela psicolgica de Palo Alto. [16]. A cuya cabeza est el siempre admirado doctor Gregory B. (que no es el doctor House, aunque ste tambin podra serlo). Por eso es normal que los psiclogos profesionales se enfaden cuando se exige que el coaching sea una rama de la Ciencia psicolgica. Lo cierto es que el Coaching ontolgico aplica conocimientos o tcnicas propias del PNL (programacin neurolingstica). Cuya relacin con el mtodo practicado es clara, ya que el coaching ontolgico trabaja sobre tres dominios o medios: el lenguaje, el cuerpo y la emocin [17]. En tal metodologa, se trata al lenguaje como una funcin generativa, en contraposicin al anlisis clsico y tradicional del lenguaje en tanto "functor" meramente descriptivo. De tal modo que el lenguaje es creador de realidades (subjetivas) que pueden llegar a ser objetivas. Se pierde la distincin entre lo objetivo y lo subjetivo. El lenguaje del signo lingstico como el lenguaje del sema somtico (corporal) funcionan como productores de realidad subjetivizada. El lenguaje ya no es entonces considerado como una herramienta de representacin de lo real, sino como herramienta de produccin de lo real. Llegados a este punto, podemos relacionar este Coaching ontolgico con la filosofa

de la neopedagoga actual fundada alrededor del aprendizaje 2.0 cuyas herramientas pedaggicas son las mismas que las de la web 2.0 o incluso las de la web 3.0. Pedagoga educativa donde el profesor no incide en los contenidos evaluativos del alumno, ni tan siquiera en la gua o editorial de los mismos contenidos, ni tampoco en la evaluacin de los mismos. De acuerdo a esta filosofa del Coaching ontolgico, en este caso el maestro-coach es ms un profesional del coaching que un experto en la materia de la asignatura. [18] Quizs con este nuevo neoaprendizaje, estemos cultivando en nuestras escuelas una enorme plantilla de futuros coachings ontolgicos, que no tendrn nada que ensear.... El polo de atencin se sita en el exterior, en los clientes a los que servimos. Se procede a identificar sus necesidades, tanto organizativas como personales. El anlisis resultante nos permite determinar mejor cmo podemos aadir valor a la organizacin del cliente y crear una relacin a largo plazo que beneficia a todas las partes implicadas. Robert B. Miller y Stephen E. Herman No te preocupes por esta cuenta, Paco. Era Presidente del Banco y el Director General, yo le llama Paco, me hablaba de una estrategia muy especial de la Oficina Principal de Madrid para aplicar a una empresa catalana multinacional. Saba que esta empresa iba a llevar la direccin de tesorera desde Madrid y poda ser muy importante para nosotros. El Presidente de esta compaa, se llamaba Pedro, era el padre de uno de mis ntimos amigos y casi cada semana almorzbamos juntos. Pens en hablarle y le dije a Paco: No te preocupes por esta cuenta, Paco, casi cada semana almuerzo con su Presidente.. Al cabo de unos das, mientras tombamos caf le ped a Pedro que hablase con su Director Financiero. Me confirm que efectivamente llevaran la poltica bancaria desde Madrid y que se lo dira a su hermano que era el responsable de esto. Y aadi..Faltara ms, que no trabajsemos contigo! Se lo dir antes de irme a Brasil Nos despedimos sin hablar otra vez de este tema. Cosa que estuve a punto de hacer porque haba algo en mi cabeza que no me haba dejado tranquilo. Me resonaban aquellas palabras: Trabajaremos contigo. Siempre haba pensado que si bien Pedro era muy inteligente y simptico, no era esto lo que ms haba favorecido el xito de su Empresa. Lo que ms haba influido era su estilo de direccin, su capacidad de delegar, su estilo era ya tan avanzado que ms que participativo era, como dira despus Ken Blanchard, de poca intervencin, cosa que yo tambin comparta. No obstante, hablando por telfono con Paco, entre otras cosas, le volv a pedir tranquilidad en este asunto. Pero se ve que otro Banco cuyo Presidente no conoca a Pedro: Identific el proyecto que necesitaba y quera el cliente a travs de las influencias decisorias adecuadas.

Al cabo un mes me llam Paco comunicndome que el Director de la Oficina Principal se haba enterado que ya trabajaban con otro Banco y que incluso este Banco haba comprado un paquete de acciones de la compaa. Qu lstima! Aquella operacin fue muy rentable para el Banco que la hizo y a nosotros tambin nos hubiese interesado. Lo tratamos los que no intervenamos y la operacin la negociaron los que deban. Cuando Pedro regres de Brasil, volvimos a comer juntos. Lo primero que me dijo es que lo lamentaba y yo le dije que tambin. Ambos nos sentimos responsables del error de no haber prestado atencin a las verdaderas influencias decisorias. Pero aprendimos mucho! Ms adelante nuestras organizaciones hicieron buenas operaciones. Pero cada uno de nosotros solamente intervino como aliado. Ms adelante hablaremos de la importancia de la funcin del aliado. Qu pasara si los mejores deportistas y equipos deportivos no se entrenasen? Obtendran malos resultados, no mejoraran sus marcas. No ganaran los partidos o carreras y menos campeonatos. Y qu puede pasar si los vendedores se entrenan como hacen los deportista de lite? Que obtendran buenos resultados, y, lo que todava es ms importante, ms previsibles y sostenibles. Miller y Heiman en las ltimas dcadas del siglo XX desarrollaron un sistema de venta lo llamaron Strategic Selling- probado y desarrollado con gran xito por las mejores compaas norteamericanas como Dow Chemical Co, General Electric Co, Hewlett-Packard Co, ITT, Johnson&Johnson, Reynols Metals Co. Era ya verdadero coaching, una de las primeras referencias del entrenamiento que propongo a lo largo de esta serie de artculos para el Club del Vendedor. Cuando yo lo conoc, me re mucho. En seguida me acord de la cuenta que le hice perder a Paco y entenda muy bien los motivos. Desde entonces he investigado y experimentado sin cesar su desarrollo. Importancia de identificar los participantes relevantes en toda decisin de compras. Normalmente en las organizaciones el sistema de decisin es ms complejo de lo que aparenta. El fundamento de toda decisin estratgica fiable consiste en saber quines son los participantes clave.

Lo ms importante antes de realizar un proyecto de venta es entrenarse para identificar a todos los participantes revelantes en su aprobacin y conocer su particular visin del mismo. Te parece un buen primer paso? Lo es. Pero muy frecuentemente lo olvidamos y con resultados previsibles. Cuntas veces has dado por supuesto que ya sabas las personas cuya aprobacin necesitabas? Lo ms importante que aprenders, con el Coaching para Vendedores, es a no darlo por supuesto. Lo experiencia nos demuestra que si los buscas sin una estrategia sistmica que experimente lo que vas identificando, muchas veces acabas hablando con las personas que se sienten a gusto contigo o con lo que hablis. Puede incluso que tengan ttulos adecuados o que han tomado decisiones de este tipo.pero en el pasado. Crees que la informacin de stos es fidedigna? Si tienes algn amigo que tenga experiencia en venta compleja -llamamos venta compleja a la que no depende de una sola influencia compradora- te puede contar muchas ancdotas, las prdidas de tiempo que esto le ha producido, la imprevisin y, sobre todo, las frustraciones. Vamos a aprender, entrenndonos y practicando, pero con un enfoque sistmico. Cada persona, cada organizacin es diferente y tiene distintas motivaciones. No vamos a centrarnos en lo que cambia en cada caso, esto solamente podrs hacerlo t. Ahora, nos vamos a centrar en lo que hemos descubierto que es universal y continuo. Quines tienen funciones decisorias en un objetivo organizacional o comprador? Por muchas que sean las personas que participan en una decisin, y cualquiera que sean sus funciones representativas en su organizacin, se ha descubierto que en toda decisin compleja hay cuatro funciones clave. Las personas que desempean estas funciones, que pueden ser muchas ms de cuatro, son las que denominamos Influencias Compradoras. Son cualquier persona o grupos consejo, comisin, comit- que tenga influencia en la decisin, independientemente del cargo que figure en la puerta de su despacho o tarjeta de visita. Nuestra estrategia empieza por posicionarte eficazmente con respeto a todas las personas que desempean cada una de las cuatro funciones. Esto supone: Comprender cada funcin. Identificar a todos los participantes clave en cada una de estas funciones en tu concreto objetivo de venta. Para comprender por qu centramos la atencin en las funciones ms que en cargos o contactos pasados son muy clarificadoras las analogas deportivas, mucho ms con la metodologa de coaching.

Las cuatro influencias decisorias son: Econmica, tcnicas, usuarias y aliadas. Su historia personal constituye un valioso recurso para crear su futuro. Es bien sabido que coaching tiene por propsito crear un futuro. Si bien es cierto que a travs de dicho mtodo no se hace tanto hincapi en el pasado como con la psicoterapia, nuestra historia personal forma parte de la persona que somos y tendr impacto en la persona que queremos ser. Nos guste o no, todas las experiencias que hemos vivido en el pasado nos han llevado a ser lo que somos hoy como individuos. Es verdad que algunas de las experiencias pasadas pueden haber sido dolorosas, inclusive trgicas. Otras seguramente han sido bastante placenteras. Independientemente de la naturaleza o calidad de nuestras experiencias pasadas, todas se encuentran alojadas en nuestra memoria. Algunos especialistas conductuales consideran que todo mensaje informativo recibido a travs de nuestros cinco (o ms) sentidos queda registrado en algn lugar de la memoria. Todo lo que hemos alguna vez sentido, pensado, aprendido, ledo vive en nuestra mente consciente y subconsciente. Los recuerdos, tanto conscientes como subconscientes, ejercen impacto e influencia en quines somos y en cmo funcionamos en la actualidad. Los recuerdos son parecidos a las cicatrices fsicas. Algunos son exactamente iguales a como eran cuando tuvimos la experiencia original. Ciertas cicatrices se curan muy bien y desaparecen. Sin embargo, algunos de nuestros recuerdos se ven modificados segn la intensidad de la experiencia inicial, segn nuestros hbitos y capacidad de percepcin, y segn el desarrollo de experiencias posteriores. Algunas heridas cicatrizan de manera distinta a como era el tejido original lastimado o marcado y permanecen visibles por el resto de nuestra vida. Cualquiera sea la manera en que nos hayamos curado (o no) de las experiencias pasadas, los recuerdos contenidos en nuestra particular historia personal siguen influyendo en el modo en que experimentamos nuestra situacin o estado actual: nuestra realidad presente. Cuando creamos conscientemente nuestro futuro, tenemos que ser selectivos y discriminar qu recuerdos conservaremos (por ejemplo, nuestros aprendizajes) y qu recuerdos elegiremos olvidar. Podemos decidir si usar recuerdos del pasado o utilizar experiencias nuevas para dar sustento a la creacin de un futuro. No tenemos por qu seguir siendo vctimas de nuestro pasado, a menos que las experiencias pasadas resulten de utilidad para crear aquello que deseamos ahora y lo que deseamos para el futuro. El coaching de carrera se concentra siempre en el presente y el futuro del cliente, a menos que recordar el pasado resulte de utilidad para intensificar la realidad actual o aumentar la probabilidad de crear el futuro soado (imaginado). Sin embargo, si las experiencias pasadas recargan negativamente la manera en que nos desenvolvemos en la actualidad o de alguna manera entorpecen la creacin del futuro deseado, el coach podr de ayudarnos a modificar esa memoria. Pocas personas aspiran a aislarse en su estado o situacin actual. Lo ideal es contratar un coaching de carrera para que nos asista en descubrir un rumbo que apunte a un destino deseado para nuestras vidas. La psicoterapia nos hace analizar nuestra historia y recorrerla para curarla. El coaching nos lleva a comprender nuestro pasado con el fin de identificar talentos, fortalezas y capacidades y aprovecharlos para crear conscientemente nuestro futuro deseado. Tambin

impide que vayamos a parar a un empleo o carrera laboral en vez de determinar por nosotros mismos qu es lo que en realidad deseamos como modo de vida. La gente poderosa e influyente tiene en claro su pasado y la manera en que ste ha influido o tal vez determinado su actual forma de vivir. Son conscientes de quines son, de dnde vienen, qu es lo que los impulsa en la actualidad y qu valores y principios guan sus elecciones, pensamientos y acciones presentes. Dan forma a sus propias vidas utilizando el pasado como gua y como base fundamental sobre la cual construir su realidad actual y su futuro previsto. Consejos Coaching de Carrera nos ayuda a aprovechar mejor nuestra historia personal para generar un estilo de vida que nos haga sentir realizados, y nos orienta para que expresemos el futuro que genuinamente deseamos. Coaching de carrera invita a: Clarificar cada tanto nuestras prioridades, valores y principios personales. Como los cambios son inevitables, estos aspectos de nuestras vidas tambin pueden diferir de lo que desebamos en el pasado. Volver a alinear las prioridades, valores y hbitos con respecto a la manera en que actualmente invertimos nuestro tiempo y energas. Efectuar ajustes peridicos en nuestro rumbo segn dicten nuestra propia sensibilidad y conciencia y segn los aportes que recibamos de otras personas. Determinar qu tipo de contribucin deseamos efectuar a fin de configurar nuestro mundo y el legado que deseamos dejar, para luego crear un plan y una estrategia realistas (por escrito) que permitan que se lleven a cabo esas determinaciones. Identificar por lo menos tres maneras de invertir ms tiempo haciendo lo que realmente nos interesa, lo que ms disfrutamos y amamos hacer. (Hay que hacer esto cada seis meses). Identificar las habilidades y capacidades que desarrollamos en el pasado y que contribuirn ms (o sern ms necesarias) para lograr nuestro xito en el futuro. Solicitar a otras personas ideas para aprender o desarrollar otras habilidades nuevas que tengan que ver con lo que deseamos lograr. Dedicar al menos 15 minutos por da a trabajar en nuestro desarrollo personal y expandir la conciencia personal. Todos los das (en lo posible) o semanalmente (s o s) reflexionar acerca de lo que aprendimos en forma cotidiana. Llevar una libreta o un grabador en donde registremos los nuevos aprendizajes. Cultivar intereses, amistades y actividades fuera del trabajo, para crear un equilibrio entre nuestra vida laboral y la personal.

MIS PREGUNTAS BSICAS: 1. Qu habilidades aprendidas en la infancia sigue utilizando en su vida cotidiana? 2. Qu hbitos aprendidos en la infancia le juegan actualmente en contra? Con qu otros deseara reemplazarlos? 3. Qu habilidades aprendidas en la infancia desea seguir utilizando a lo largo de su vida? 4. Qu tipos de capacidades se requieren para crear su futuro deseado? 5. Qu aspectos de su memoria desea usted modificar (borrar)? 6. Qu recuerdos desea mantener vigentes? Cmo podra fortalecerlos? 7. Con qu recuerdos enriquecera su presente?

Adaptado del material publicado en Total Life Coaching (leccin 58): 50+ Life Lessons, Skills and Techniques to Enhance your Practice and your Life, de Patrick Williams y Lloyd Thomas.

Mentoring, aprendiendo de la experiencia


AUTOR(A):

Maria Luisa De Miguel Corrales

TEMA: Coaching

PUBLICADO: 11/11/2009

Hemos vivido una poca de locura emprendedora, en la que ya algunas voces, se alzaban para llamar a la calma y la reflexin; a recapacitar si estbamos haciendo las cosas bien, o si verdaderamente los fondos empleados en el apoyo a la creacin de empresas y en especial en el apoyo al autoempleo femenino, estaban siendo todo lo efectivos que debieran ser. Porque es verdad que el nmero de empresas creadas ha ido creciendo todos los aos y que las mujeres estn creando cada vez ms empresas, siendo en este aspecto paritaria la creacin de empleo autnomo mujeres/hombres. Sin embargo estos datos no son reales o no sirven a mi juicio para demostrar un espritu emprendedor o una cultura emprendedora. Y no sirven porque como ya he manifestado otras veces, lo difcil no es crear una empresa si no mantenerla a lo largo de la vida, y en eso parece ser que en Espaa estamos fracasando, pues segn las estadsticas de las empresas que se crean, el 80% desaparecen en los tres primeros aos. Ahora en el 2009, en plena crisis econmica, habra que preguntarse donde est el espritu empresarial, y la cultura emprendedora. Cuantas empresas estn resistiendo? Muchas muertes podrn se achacadas a la crisis, pero habra que profundizar ms y averiguar si realmente haba una slida cultura empresarial, una buena gestin. Algo est pasando y no lo estamos valorando adecuadamente; quizs demasiada insistencia y sobre apoyo a la creacin de empresas/emprendedores, quizs una inadecuada valoracin de la viabilidad de los proyectos, quizs sigue sin haber cultura emprendedora y empresarial y lo que identificamos como tal no es ms que

una huida desesperada del desempleo a travs de la creacin del propio puesto de trabajo o, finalmente, quizs estamos haciendo nacer empresas con demasiada dependencia de lo pblico. Lo que parece claro es que si todos los fondos pblicos dirigidos a fomentar el espritu empresarial se estn invirtiendo en programas de apoyo a la creacin de empresas, sin ir ms all, la inversin est siendo poco rentable; ninguna empresa invertira sus ahorros en 10 negocios si solo fueran a funcionar 2, pues supondra demasiado dinero perdido en el intento. Se impone pues un cambio de enfoque; dejar de valorar el xito de los proyectos/programas por el nmero de empresas creadas y empezar a tener ms en cuenta el nmero de las consolidadas; investigar por qu se produce un nivel tan alto de mortandad de las empresas en sus tres primeros aos de andadura; qu es lo que est pasando con esos/as emprendedores/as que no pueden superar el primero o segundo ao de batalla con el mercado, y por supuesto dirigir al menos parte de nuestro esfuerzo inversor a corregir estos problemas. Esta nueva visin/misin pasa por tener claro que el espritu empresarial no puede ensearse sino estimularse; que no es la mejor opcin para todo el mundo, y por tanto el esfuerzo pblico de promocin debe centrarse ms en crear un clima propicio y en cambiar los tpicos generalizados, que en intentar que sea mucha ms gente la que decida convertirse en empresario/a. Debe combinarse el apoyo en la creacin con el acompaamiento durante el crecimiento y la consolidacin. Del asesoramiento y la formacin debemos pasar a la capacitacin y el aprendizaje, dando un mayor protagonismo a las organizaciones empresariales que son las que conocen el funcionamiento del mundo de la empresa y las que pueden ensear a travs de la experiencia de lo ya vivido. En este nuevo enfoque el MENTORING se alza como un mtodo innovador, y no por ser un hallazgo hasta ahora desconocido, sino porque significa una nueva forma de trabajar y sobre todo de apoyar a los nuevos empresarios/as. Probablemente sea la apuesta ms importante para conseguir reducir la desaparicin de empresas en sus primeros aos; esos aos en los que el mundo de la empresa nos es desconocido, nos sentimos solos, sin herramientas, sin saber como se dirige y gestiona una empresa. Esas carencias y dificultades se logran suplir o vencer mucho mejor si alguien pone en tu vida un/a mentor/a. El Comit Econmico y Social Europeo en su Dictamen sobre el Libro Verde sobre el Espritu empresarial en Europa, cita expresamente que hay ms posibilidades de xito empresarial si los empresarios cuentan con el respaldo de mentores que complementen sus capacidades. Mi experiencia en el desarrollado de programas de mentoring para emprendedoras y empresarias noveles, me hace apostar por este nuevo enfoque. En los programas de mentoring, las empresarias noveles han podido contar con la ayuda de otra empresaria ms experimentada que a lo largo de todo el proceso las gua para que aflore todo su potencial y capacidad y lo aplique a su desarrollo personal y al de su negocio; la introduce en el mundo de las relaciones empresariales y la ayuda a aprender a travs de su experiencia lo que es gestionar una empresa da a da que no es ms que tomar decisiones, resolver problemas, planificar El MENTORING es un mtodo de aprendizaje, lo que supone que la responsabilidad sobre el desarrollo y la formacin la asume el propio individuo. La funcin de la mentora es operar un cambio en la persona mentorizada introduciendo factores de madurez, interaccionndola con el entorno nuevo de la empresa, donde va a desarrollar su actividad favoreciendo su adaptacin para que pueda comprender las

necesidades que presenta y poder responder con efectividad a las demandas de ese entorno. En ese proceso que podramos llamar de culturizacin empresarial debe haber una dialctica generada por la mentora, que acta de gua en base a su experiencia y se mueve en el equilibrio entre el apoyo y el desafo. La mentora nunca debe: Tomar decisiones por sus discpulos/as. Establecer unilateralmente las etapas o metas Garantizar el xito Solucionar problemas Crear dependencia en el tutelado Pretender que el tutelado/a sea una prolongacin de su persona.

Quizs lo ms caracterstico del MENTORING es que se basa en el establecimiento de una relacin entre dos personas; y se trata de una relacin voluntaria basada en la confianza y la comprensin, y sobre todo en el deseo de ayudar de la mentora y la ambicin de aprender de la mentorizada. La figura de la mentora atiende pues a tres tipos de necesidades de las empresarias noveles: a) Emocionales: AUTOESTIMA, SEGURIDAD, CONFIANZA EN S MISMA, ACEPTACIN, RESISTENCIA. b) Sociales: AMISTAD, RELACIONES, COMPAERISMO, INTERACCIONES. c) Intelectuales: ESTIMULACIN INTELECTUAL, NUEVOS CONOCIMIENTOS/IDEAS, DESAFIOS, EXPERIENCIAS ESTTICAS, TCNICAS DE INNOVACIN. El MENTORING, es un paso ms en las polticas o programas de creacin y estmulo empresarial, porque incide ms en la persona que en el proyecto; slo de ella depende el xito del mismo ya que establece mecanismos que, o bien reducen el fracaso o bien muestran como gestionarlo. Es un ejemplo ms de cooperacin empresarial, en el que los/as empresarios/as con experiencia, consolidados/as, asumen la responsabilidad de generar ms tejido empresarial mediante una relacin personalizada, en la que el/la propio/a emprendedor/a se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolucin de sus necesidades. El itinerario es abierto ya que no hay guin preestablecido, se apoya en las situaciones reales del aqu y ahora y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo; por eso es un proceso tan constructivo y tan enriquecedor para ambas partes.

El uso de la storytelling en el mentoring


AUTOR(A): Maria Luisa De Miguel Corrales TEMA: Educacion Gerencial PUBLICADO: 10/06/2009

Si echamos la vista atrs, seguramente podremos recordar alguna situacin en la que alguien nos cont una historia, real o ficticia, de la que extrajimos un aprendizaje. Las moralejas de los cuentos que nos lean en la infancia tenan ese objetivo ejemplarizante y educativo. El aprendizaje a travs de historias que nos

cuentan es una tcnica muy antigua, que actualmente se est recuperando como herramienta para el desarrollo de competencias. Cuando escuchamos una historia, nuestra apertura mental es mayor, lo que permite escuchar y comprender mejor, y la retencin del aprendizaje es ms profunda y duradera. Todo ello se traduce en una aceleracin del aprendizaje y por tanto en una menor resistencia al cambio. Las historias son una alianza perfecta para conseguir despertar el inters y la curiosidad, una actitud bsica para el aprendizaje contnuo. Cmo funcionan las storytelling en el mentoring? Podramos decir que el/la mentor/a es un/a contador/a de historias, que a travs de ellas permite a su mentorizado/a reflexionar, cuestionarse, reafirmarse. Estas historias pueden ser cuentos, un chiste, una pelcula, una ancdota, pero sobre todo son historias personales, experiencias del propio/a mentor/a o de otras personas, que pueden servir al mentorizado/a para comprender su situacin, para resolver un problema, para tomar una decisin, o para generar alternativas de pensamiento o visin. Las storytelling son una parte importante del aprendizaje experiencial que caracteriza al mentoring. Para que las historias cumplan el objetivo de contribuir al desarrollo personal o profesional, es necesario escoger la historia adecuada, que sea aplicable al contexto, es decir, a las necesidades del mentorizado/a, a su situacin personal, a los retos que se plantea o las trabas que desea superar. Siempre tiene que extraerse de ellas una moraleja, que es el mensaje que impulsa el aprendizaje. Sobre la historia mentor/a y mentee discutirn, intercambiarn opiniones, reflexionarn: de este proceso debe surgir la moraleja para el mentee, debe ser l quien la descubre, porque esa es la revelacin del proceso de aprendizaje. No debe explicitarse en el relato Las historias al situarnos fuera de nuestra experiencia, nos permiten contemplar la situacin como espectadores, lo que nos da el punto justo de distancia para poder ver las cosas de otra forma, sin sentirnos amenazados, atacados. Desde ah podemos transferir la leccin extrada a nuestra propia situacin. La misma historia no tiene el mismo significado para dos personas distintas o en dos situaciones distintas. El proceso interior que se genera al escuchar una historia, podramos describirlo de la forma siguiente: 1. Al colocarnos en una situacin fuera de nosotros permite un distanciamiento emocional, nos relajamos y las situaciones de bloqueo que suelen impedir el aprendizaje desaparecen 2. Al producirse el desbloqueo, se genera una apertura mental, que permite el paso a la reflexin desde una zona de mayor seguridad 3. La reflexin impulsa el cambio a nivel mental o interno y luego a nivel externo o de la accin.

Las storytelling para se efectivas deben ser contadas con realismo y adecuarse al destinatario de las mimas, deben ser crebles y conectar emocionalmente. Es muy importante observar la reaccin del oyente, interpretar sus mensajes de respuesta a la historia para ir adaptando la narracin. Es ms el aprendizaje es de doble va porque con la interpretacin que cada oyente da a la historia, el narrador tambin aprende nuevas pticas sobre la misma.

Las historias son importantes en el mentoring porque ayudan a impulsar el la accin para el cambio, a generar confianza, a transmitir valores, a compartir conocimientos El cambio no se genera desde lo racional, sino de lo emocional, el impulso para la accin es la motivacin, y vive en el corazn. Las historias no conectan con nuestra cabeza, conectan con nuestro corazn y es este el que luego enva el mensaje de cambio a nuestro cerebro. La mente se abre cuando se abre el corazn. Las storytelling forman parte de eso que siempre se ha conocido como sabidura popular y que parece estar denostada en la era de la informacin y el conocimiento. Lo que llamamos batallitas de nuestros mayores, son una fuente inmensa de aprendizaje que debe ser aprovechada a lo largo de toda nuestra vida. Esa sabidura popular se nutre de historias contadas a lo largo del tiempo por diferentes personas, y a diferentes personas. En este continuo de interaccin, se va enriqueciendo la historia con aprendizajes que aportan los distintos contextos y participantes. Son una fuente de nuevo conocimiento. Sera interesante estudiar como ha influido en el desarrollo y aprendizaje de las personas, haber crecido en un ambiente en el que se permita a los ms pequeos conversar con los mayores, y escuchar historias contadas por personas diferentes y en ambientes diferentes. La adquisicin de capital intelectual, cultural y social de una persona puede estar influenciada por este tipo de experiencias. Uno de los objetivos del mentoring ser ayudar a los mentees a aumentar su cifra de capital intelectual, social y cultural, para que puedan progresar y desarrollarse personal y profesionalmente y alcanzar sus retos.

La creatividad en el empowerment
AUTOR(A): Andrs Morantes TEMA: Creatividad en la empresa PUBLICADO: 10/02/2010

Hasta hace casi una dcada, las organizaciones y sus miembros mantuvieron como una dictadura la oxidada poltica de realizar funciones y trabajos de manera matemtica; los de arriba dictaban instrucciones que deban ser obedecidas de inmediato y sin posibilidad de objetar. Esto se podra comparar con el acto unidireccional de un jefe dictando un texto a su secretaria y sin cabida a una mnima reflexin por parte de sta. Es una inteligente comparacin la que hace John Kao, experto conferencista en creatividad empresarial, al comparar lo que debe ser una organizacin con una banda de jazz; todos aportan sus solos creativos con el objetivo de lograr un armonioso resultado. Toda la comunidad que conforma una organizacin debe participar en el proceso creativo de su construccin, y no ser un conjunto de esclavos sin pensamiento que obedecen matemticamente las instrucciones de unos pocos. Creatividad es De acuerdo con John Kao, la creatividad es el inicio y produccin de una idea, y se mantiene durante todo el proceso; desde ese mgico brillo que vislumbra algo que

puede funcionar, pasando por el desarrollo de sta en cada detalle, hasta su final realizacin que, igualmente, requiere de un alto sentido creativo en la obtencin de recursos. Y es creatividad tambin apoyar y desarrollar las ideas de otros, construirlas y guiarlas, pero s es un acto muy facilista y poco creativo decir que algo no funciona sin argumentos concretos. Viajando con la estrategia La creatividad debe mantener un norte especfico, un punto a donde llegar y, de igual manera, ese pensamiento creativo inicia en un punto actual, en un presente inmediato. El vehculo que soporte ese viaje creativo entre estos dos puntos, es la estrategia. La estrategia debe soportar la creatividad, debe mantenerla dirigida para que sea objetiva, y retroalimentada para que sea efectiva. Un jamming bien pensado Para realizar una buena improvisacin en jazz se requiere de un conocimiento previo y de un exhaustivo entrenamiento; es necesario conocer las escalas y sus modulaciones, las armonas y la construccin de los acordes, los riffs meldicos y el le motiv o motivo de la improvisacin. Es por esto que cuando se habla de improvisacin no es hacer lo primero que se viene a la cabeza, ya que es el resultado de procesar una informacin previa a travs de un conocimiento y entrenamiento adecuado. En conclusin, todos los miembros de una organizacin deben acceder al conocimiento de la informacin como punto de partida, y as, convertirse en autonomas pensantes que den soluciones creativas a diversos problemas, y ser capaces de improvisar inteligentemente de acuerdo al contexto de la situacin. La economa globalizada solicita creatividad Los cambios son muchos y por sto son veloces. Debemos ser rpidos en la toma de decisiones y, que adems, sean efectivas pues no hay tiempo de experimentar. Debemos ser observadores y perceptivos para lograr una objetiva intuicin, y obviamente ser flexibles ante los cambios predecidos. No podemos confiarnos y sujetarnos a una frmula ganadora para siempre, debemos reinventar, crear de nuevo. Tenemos que ser una fbrica de ideas para enfrentar un mercado que acelera a tanta velocidad. Tenemos que ser como el msico de una banda de jazz; escuchar el contexto armnico, procesarlo, y emitir inmediatamente el sonido perfecto.

Creatividad en la empresa
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Cuando proponemos ideas, proyectos, objetivos y enfoques con cierto grado de originalidad, somos creativos. Hoy en da, los dueos de empresas deben adaptarse al entorno, gustos y hbitos cambiantes de los consumidores, ingenindoselas e

inventando nuevas estrategias para atrapar al mercado. Cuando surge un problema en la compaa, y una persona coloca sobre la mesa una idea interesante, que resuelve la situacin y produce resultados positivos, este individuo tambin est siendo creativo. Alfonso Paredes Aguirre afirma que "los miembros de una organizacin deben fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin, experimentacin y accin". La creatividad mejora la productividad y eficiencia en el negocio, a continuacin te brindamos algunas claves. Creatividad vs negocio

La creatividad est presente en todos los mbitos de nuestra vida cotidiana. Podemos tener imaginacin para decorar nuestro hogar, disear un vestido y hasta decorar un pastel. Sin embargo, cuando somos creativos en nuestro ambiente laboral, el nivel de inspiracin, as como las propuestas y soluciones que propongamos, adquieren un nivel de responsabilidad y de seriedad mucho mayor. Existen estrategias que impulsan el desarrollo de la creatividad en el trabajador, incluso desde muy pequeo. Una de ellas es plantear una pregunta-problema y dejar que la persona realice todas las conjeturas que sean posibles. Tambin es factible la idea de proyectar una solucin ante un problema difcil o irreversible. Algunos investigadores afirman que la creatividad es un don, un talento de la persona. Sin embargo, las empresas tambin deben contribuir en este sentido y desarrollar el proceso creativo de sus trabajadores a travs de talleres, charlas, reuniones y convivencias. Cuando somos creativos en nuestro negocio y ambiente laboral, el nivel de competitividad aumenta. Al momento de promocionar un producto o servicio, la creatividad siempre est presente en el anuncio, valla, pster o panfleto publicitario, con el objeto de captar de forma rpida y eficaz al consumidor. Sin embargo, tambin somos originales e imaginativos cuando discutimos acerca de otras oportunidades de negocio, nuevos servicios que podemos ofrecer y toma de decisiones. Cmo podemos ser creativos en la empresa?

Para que las personas sean creativas en el negocio, es necesario que posean un alto nivel de autoestima ya que, de lo contrario, la persona pensar que su idea o propuesta no vale la pena y que por tanto no ser tomada en cuenta. El empresario creativo no teme equivocarse, ms bien considera esta barrera como un aprendizaje para volver a levantarse. No siempre se puede tener la razn, la primera vez podemos fallar, pero en la segunda es muy posible que obtengamos el xito, si nos lo proponemos. El gerente creativo no se queda de buenas a primeras con la primera idea que se le ocurre, no se limita a una sola alternativa. Todo lo contrario. Pone sobre la mesa varias propuestas y descarta aquellas que considera no necesarias. Quienes piensan guiados por una "norma" o un sistema, no desarrolla una idea por el simple hecho de que al otro no le funcion o por falta de presupuesto, simplemente esa persona no es creativa. Cuando confrontamos las ideas, de forma sana y pacfica, esta dinmica nos

permite descubrir la creatividad que existe en cada uno de nosotros. Palabras clave: creatividad, innovacin

maginizacin
AUTOR(A): Mauricio Lefcovich TEMA: Creatividad en la empresa PUBLICADO: 20/05/2004

1. Introduccin Albert Einstein dijo La imaginacin es ms importante que el conocimiento, y luego agrego formular preguntas y posibilidades nuevas, ver problemas antiguos desde un ngulo nuevo, requiere imaginacin creativa y es lo que identifica el verdadero avance en la ciencia. Sin lugar a dudas que tales afirmaciones muestran claramente la importancia de utilizar el lado derecho del cerebro, o sea esta parte del rgano del pensamiento centrado en la creatividad, el pensamiento no lineal, la intuicin y la imaginacin. Tal es as que pensadores de la talla de Tom Peters catalogan a la imaginacin como la fuente de valor en la economa. El trmino imaginizacin fue creado por el consultor canadiense Gareth Morgan a finales de los aos noventa. En su faz investigativa estudi el papel de la imaginizacin en la conduccin del cambio. Cabe decir que Morgan prest servicios de consultora a empresas de la magnitud de Continental AG, General Electric, Hewlett Packard, Northern Telecom., Shell y Volkswagen entre otras, empresas en las cuales realiz las investigaciones antes apuntadas. La imaginacin es la que permiti al hombre dar los grandes saltos a travs de la historia, y talvez entre los mas grandes saltos productos de su imaginacin tenemos la conquista del espacio, el control del tomo y un mundo totalmente interconectado. Estos grandes saltos modificaron la manera de pensar del hombre acerca del cosmos y de su existencia en l. A mediados del siglo XX pocos imaginaban que el hombre pisara la Luna antes de fin de siglo, que el hombre llegara a Marte y otros planetas del sistema solar y menos an que saldra del sistema solar en busca de nuevas vidas. Tampoco se hubiese imaginado lo que hoy est generando mundialmente Internet. Todo ello ha abierto nuevas perspectivas en el conocimiento humano, en un mayor avance cientfico, en un mayor grado de comunicaciones e interrelaciones humanas, y en nuevas formas de producir y comercializar bienes y servicios. Hoy son factibles actividades y sucesos hasta hace no mucho impensadas como estudiar un Master por Internet o conocer a su pareja que habita en el otro lado del mundo. Usted puede ofrecer su trabajo y prestar dichos servicios va Internet en cualquier lugar del planeta. As para un arquitecto su mercado ya no es slo la ciudad en que habita, sino el planeta entero. Internet representa para las organizaciones, profesionales y hombres de negocios algo as como un nuevo tipo de instrumento o material para un pintor o escultor, ya lo tiene, ahora slo le queda descubrir nuevas formas de crear o utilizar las mismas. Pero no slo la teleinformtica, los viajes al espacio y la energa atmica han cambiado las perspectivas del hombre y de las organizaciones. Grandes e importantes cambios polticos han tenido lugar, tales como la cada del Muro de Berln, la desaparicin del bloque socialista, la disgregacin de la Unin Sovitica, la unin de las dos Alemania, la disgregacin de la antigua Yugoslavia, la divisin en

dos repblicas por parte de Checoslovaquia, los profundos cambios en la China Comunista, la aparicin de la Unin Europea y de su continua expansin, el surgimiento de importantes bloques comerciales en Amrica tales como el Nafta y el Mercosur, entre muchos otros. No menor importancia ha tenido las grandes modificaciones climticas producto fundamentalmente del Agujero de Ozono, la continua prdida de bosques tropicales y la desertificacin de importantes espacios de Asia, Africa y Amrica. Tambin debemos mencionar los grandes movimientos migratorios de los pases subdesarrollados a los pases centrales. Y en el plano tecnolgico los importantes desarrollos y descubrimientos en materia gentica (ADN), e ingeniera en materiales. Como vemos los cambios son muchos, profundos y acelerados. Para los directivos de las organizaciones y los consultores y profesionales, ello implica nuevos y apasionantes retos, pues para la mayora de los problemas no existe formacin acadmica. Se aprende a resolverlos resolvindolos. Y en cuanto a ello, siempre y hoy mas que nunca debe resaltarse el enorme papel que desempea la creatividad en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones. La creatividad es un aspecto de los procesos de toma de decisiones que no siempre es valorado en su justa medida y sin embargo, es crucial para un desarrollo ptimo. Imaginacin y creatividad desempean papeles clave en el juicio y la eleccin. Por ejemplo, el juicio predictivo requiere la habilidad de imaginar posibles resultados, o por lo menos, valorar la relativa verosimilitud de distintas consecuencias. De forma similar, en muchas situaciones de eleccin no tenemos las alternativas, por tanto, deben ser creadas. Es ms, en el hecho de elegir, la habilidad para imaginar el grado de atraccin de las distintas alternativas es crucial. Incluso, se puede decir que una persona que no tiene ninguna creatividad ni imaginacin es incapaz de expresar un juicio o una eleccin libre. As pues, de qu nos sirve aprender un mtodo relativamente sofisticado, derivado de la investigacin operativa, para discernir entre alternativas, si no incluimos la alternativa buena? Adems, hemos de considerar las consecuencias. Supongamos que hemos hecho un esfuerzo y disponemos de un grupo de alternativas suficientes. Para poder valorar los distintos cursos de accin necesitamos prever (imaginar) las posibles consecuencias de elegir cada uno de ellos. No incluir en el estudio una posible consecuencia crucial podr sesgar por completo la decisin. Dentro del entorno de la imaginacin de consecuencias hay un aspecto clave en determinado tipo de decisiones: la construccin de escenarios. Hay dos tipos de elaboraciones respecto a los escenarios: una consiste en construir un escenario a partir de los datos disponibles y la otra en derivar aspectos inherentes a un escenario para evaluarlo a travs de ellos. El primer caso es la situacin de un abogado que, con los datos de su ministerio, trata de construir un escenario de inocente para su cliente. Este escenario ha de ser verosmil para el juez o para los miembros del jurado que tendrn que decidir entre su escenario y el construido por el ministerio fiscal. La labor de un mdico que trata de integrar un conjunto de sntomas en un sndrome o en otro es tambin un ejemplo del primer caso. Una situacin de desdoblamiento de las consecuencias de un escenario, segundo caso, puede ser la valoracin del establecimiento de una central nuclear por un gobierno civil. Adems de los beneficios econmicos ofrecidos, se tendrn que incluir en alguna fase del estudio las consecuencias de un accidente nuclear. El escenario ser: se ha producido el accidente nuclear. Cules son las consecuencias que se derivan? Informacin, transporte, salud por grupos de poblacin, vivienda, a corto, mediano y largo plazo, agricultura y ganadera, etc.

Para poder valorar adecuadamente la situacin imaginaria hay que incluir todas las caractersticas del escenario. En definitiva, no puede haber una mejora de los procesos de decisin sin un adecuado incremento de la imaginacin y la creatividad. El futuro no existe y hay que inventarlo. Alguien lo inventar. Tenemos dos opciones: inventarlo o dejar que otro lo invente. La mejor forma de inventar el futuro que deseamos es practicar el imaginrnoslo. Sea empresario, ocupe un puesto gerencial, sea supervisor, sea operario, profesional o consultor, la diferencia entre usted y los dems estar dada por su capacidad creativa e imaginacin. Dar origen a nuevos procesos, a nuevos productos y servicios, dar respuesta nuevos problemas, tomar mejores decisiones y generar una fuerte posicin competitiva para su empresa requiere de creatividad. Recuerde que lo que una vez fue Ciencia Ficcin hoy es una realidad. Julio Verne escribi sobre viajes submarinos y viajes a la Luna. Desde hace mucho tiempo ello son hechos reales que mueven miles de millones de dlares. Lea ciencia ficcin, haga ciencia ficcin, tal vez en ella encuentre la ventaja competitiva absoluta. 2. Qu es la creatividad? Los investigadores Isaksen y Treffinger definen la creatividad como hacer y comunicar relaciones con sentido para:

ayudarnos a pensar en muchas posibilidades, ayudarnos a pensar, experimentar de diversas formas y tomar diferentes puntos de vista, ayudarnos a pensar en posibilidades nuevas e inusuales, guiarnos en la generacin y seleccin de alternativas.

3. Barreras a la creatividad El desarrollo de la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellas internas y otras externas. Hasta tal punto tenemos impedimentos dentro de nosotros mismos que Adams (un estudioso de estos fenmenos) se refera a ellos como autnticos muros mentales que impiden la adecuada conceptualizacin de un problema para poder llegar a su solucin. Dos importantes factores que limitan la creatividad esta dada por la relacin con el entorno, lo cual impide que otras explicaciones puedan ser consideradas. Y el otro factor es la contigidad. Aquellos hechos que por sucesin en el tiempo han antecedido a la aparicin de un fenmeno sern las primeras explicaciones propuestas como causas, impidiendo que se consideren otras explicaciones. Entre las principales barreras a la creatividad tenemos:

Las reglas no dadas: consistente poner en nuestra cabeza restricciones que no existen. Se trata de imponernos implcitamente ms reglas de las que estn realmente dadas. Familiaridad: Constituye otra fuente de interferencia negativa la excesiva familiaridad con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para resolver la mayora de las cuestiones derivadas del

desempeo de una funcin, se vuelve en su contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones atribuidas al xito de los consultores. Ellos son eficaces, no porque sepan ms sobre un determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con nuevos ojos. Temor al ridculo: Tambin se puede decir que es un impedimento emocional el miedo al ridculo. El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de apoyo, o incluso sentir vergenza ante una propuesta novedosa, son poderosos impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridculo est sometido a las convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper estos moldes. Conflictos: Generados estos por las ideas creativas, ya sea a gran o a pequea escala, son quiz los mayores impedimentos al desarrollo creativo. Considrese como ejemplo cul sera la reaccin en su entorno de trabajo si usted propusiera un plan para conseguir importantes ahorros en los procesos de trabajo, pero que supusiera cambios de hbitos de trabajo para mucha gente y que incluso pudiera amenazar la estabilidad laboral de alguna persona.

4. Elementos facilitadores de la creatividad Se considera elementos fundamentales para facilitar el proceso creativo la motivacin, los conocimientos previos, la independencia de carcter y la constancia. Respecto de la experiencia, ya comentamos antes que una excesiva familiaridad con el problema puede dificultar encontrar soluciones nuevas; sin embargo, un desconocimiento absoluto seguramente impide cualquier tipo de solucin, creativa o no. Por tanto, cierta experiencia y sobre todo, el conocimiento de problemas similares son buenos ingredientes para encontrar el xito. Se ha podido comprobar que las personas que tienen la costumbre de tratar de encontrar los aspectos positivos de las ideas de los dems, ellos mismos son de hecho ms creativos. El abuso de pensamiento crtico desarrolla una tendencia a observar los aspectos negativos de las cosas que (aunque es til en ocasiones) resulta estril cuando el propsito es construir y no destruir. El pensamiento crtico necesita tener delante el producto. El pensamiento creativo tiene que inventar el producto. Ser creativo requiere cambiar la longitud de onda en la que operamos normalmente. Para encontrar la emisora, a veces, no es suficiente con mover la sintona del dial, hay que mover la palanca de la radio de la AM hacia la FM. Hay que ser consciente de este cambio radical si queremos realmente dar con una idea nueva. Este cambio de forma de trabajo, de forma de pensar, es difcil y para ello existen diversas tcnicas que ayudan en el proceso. Entre dichas tcnicas se tienen: la de Tormenta de Ideas, la Sinctica, el Mtodo K-J y el Anlisis Morfolgico entre las ms conocidas. 5. La imaginizacin El desafo es imaginizar, lo cual implica imbuir al proceso organizativo de un espritu de imaginizacin que nos lleve ms all de los compartimentos burocrticos. Tenemos que encontrar formas creativas de organizacin y management que nos permitan seguir la corriente; usar nuevas imgenes e ideas como para crear una comprensin comn que nos permita hacer cosas nuevas de modos nuevos.

La imaginizacin es una manera de pensar. Es una manera de organizar. Es una aptitud clave para el management. Constituye una manera de ayudar a la gente a entender y desarrollar su potencial creativo. Ofreciendo una fuente de recursos para encontrar soluciones innovadoras para problemas difciles. Adems provee un medio para dar a la gente la capacidad de confiar en s misma, y de encontrar nuevas funciones en un mundo caracterizado por el flujo y el cambio. La cuestin fundamental consiste en desarrollar capacidades para la imaginizacin en la prctica y, en ese camino, desarrollar nuevas aptitudes centrales para manejar las demandas de un mundo turbulento. Entre los objetivos de la imaginizacin est el aprender a desarrollar nuevas formas de pensar acerca de s mismo y de su organizacin, explorando modos creativos de manejar el cambio y percibir una nueva visin de la organizacin, de manera tal de lograr la flexibilidad y la innovacin. La imaginizacin es un proceso creativo poderoso que nos permite crear nuevas guas de pensamiento para ver, organizar y conducir en una nueva poca. Es un proceso que debe dominarse a los efectos de poder desarrollar nuestras propias maneras creativas de navegar los giros del mundo incierto en que nos encontramos. Este es un mundo en el que el aprendizaje continuo y la inteligencia flexible son de importancia decisiva, y en el que necesitamos como nunca nuestras capacidades de imaginizacin. 6. El arte del management creativo Una sntesis de lo que implica la imaginizacin est dado por los siguientes cinco conceptos fundamentales:

1. La imaginizacin trata acerca de mejorar nuestras aptitudes para ver y entender las situaciones de nuevas maneras. 2. La imaginizacin trata acerca de encontrar nuevas imgenes para nuevas maneras de organizar. 3. La imaginizacin trata acerca de la creacin de percepciones compartidas. 4. La imaginizacin trata acerca de dar capacidad de decisin personal. 5. La imaginizacin trata acerca de desarrollar aptitudes para la autoorganizacin continua.

La imagen del manager moderno es la de alguien equipado con un sistema de radar sofisticado que le permite sentir y leer lo que acontece, y usar esta especial lectura para moldear o escribir una respuesta apropiada. Es la imagen de un gerente creativo que posee la capacidad de desarrollar nuevas visiones, comprensiones y acciones para enfrentar los desafos del momento. Este singular liderazgo le permite romper con las limitaciones de los paradigmas existentes y generar nuevas interpretaciones acerca de la organizacin y sus misiones. El gerente actual debe tener la capacidad y sensibilidad de percibir la dicotoma entre el fenmeno de la globalizacin con su proceso de estandarizacin tecnolgica y del conocimiento, y la individualizacin de personas y naciones en el marco de sus identidades y culturas. 7. La generacin de imgenes como proceso creativo El gerente y profesional actual debe abrirse al mundo y a otras disciplinas, captando tanto nuevas sustancias, como nuevas esencias. Abrir su mente para captar nuevas formas, procesos y sucesos que nos muestra la naturaleza, la

historia, las mquinas y herramientas, los deportes, y las diversas artes, permiten al ser humano captar por analogas, comparaciones, definiciones, conceptos, funcionamiento, procesos, actividades y diferenciaciones, nuevas formas creativas e imaginativas de ver sus problemas y su entorno. Quien sigue haciendo lo que siempre a hecho, seguir obteniendo lo que siempre a obtenido. Hacer las cosas de otras maneras requiere ver la realidad de otra manera. Lo que los individuos hacen como hbito, lo hacen dependientes porque se lo han programado. Cuando el profesional o director es un producto de su cultura, sin cuestionarse nada, se convierte en un robot. Ve todo de acuerdo a paradigmas, a programas que le han sido impuestos por la sociedad y las circunstancias. Desprogramarse para ver una nueva realidad es la consigna. Quien lo logre, tendr una importante ventaja competitiva. Ver lo que los dems no ven, y por lo tanto har lo que otros no hacen. Ver con nuevos ojos un proceso productivo, o el diseo de un producto o servicio marca la diferencia. Cuando la mayora repite automticamente lo aprendido en la universidad, sin cuestionarse nada, ni adaptando sus conocimientos a las nuevas circunstancias. Veamos dos ejemplos de las comparaciones realizadas por los japoneses en su concepcin del Just in Time. En primer lugar comparan los inventarios con el caudal de un ro, cuanto mayor es el nivel del ro menos problemas existe para navegar sobre las enormes rocas constituidas por las imperfecciones de los procesos productivos, llmense estos: excesivos tiempos de preparacin, prdidas de tiempo por reparaciones, fallas en los productos, falta de insumo o mala calidad de stos, excesivos tiempos de espera entre los diferentes subprocesos, entre otros. Pero en la medida en que bajamos los inventarios salen a luz esas enormes rocas que nos impiden navegar. Para hacerlo slo cabe destruir esas rocas. As pues disminuir sistemticamente el nivel del caudal es una forma de descubrir los problemas hasta ahora protegidos por los excesos de inventarios. Inventarios que resultan muy costosos para la organizacin y que por tanto le hacen perder competitividad. El segundo aspecto gira en torno al Kanban. Este fue producto de la comparacin que Ohno hizo de la demanda de insumos y partes en la fbrica, con la demanda de productos que se produce en un supermercado cuando se agotan las existencias en gndola. En la medida que se termina la existencia en una gndola, ello es seal para cubrir la existencia de tal producto en la misma. Lo mismo se aplic en las fbricas, a medida que se terminan las partes o insumos en un proceso, ello constituye una seal para enviar desde el proceso anterior los insumos de reemplazo e iniciar un nuevo proceso de produccin. Hay un proverbio chino que dice: Cuando el ojo no est bloqueado, el resultado es la visin. Cuando la mente no est bloqueada, el resultado es la sabidura. Hay que quitar las vendas para ver. Si no ves, no puedes descubrir los impedimentos que no te estn dejando ver. El cuestionarse todo es una forma de quitarse las vendas, es una forma de ver otras formas de hacer las cosas, gestando procesos diferentes, y productos y servicios distintos. Lo ms difcil es la capacidad de ver, ver simplemente, con sinceridad, sin engaarse, porque ver significa cambio. Hay quienes obstinadamente ven procesos perfectos donde no los hay, que ven clientes satisfechos cuando no los hay. De tal forma al engaarse a si mismos no generan el cambio que es necesario. La unin de la intuicin y de la mente racional est probando ser una combinacin imbatible tanto para los cientficos como para los vendedores. La empresa ms capacitada en el desarrollo y utilizacin de la gama completa de las capacidades humanas ser la empresa mejor ubicada para alcanzar el xito.

8. El poder del lenguaje En su anlisis de la funcin del lenguaje y la comunicacin en sociedades humanas y de insectos, Lewis Thomas relata el siguiente hecho interesante sobre una avista de la especie sphex. Cuando llega la poca de poner su huevo, vuela en busca de orugas. Al encontrar una, la paraliza y la lleva a la entrada de su nido. La deja en la puerta de entrada, entra al nido y verifica que todo est en orden. Luego sale a buscar la oruga. Entretanto, si alguien la ha desplazado siquiera un poco, aparecen las limitaciones de tan estructurada conducta. La avista buscar a la oruga, la colocar en la puerta y repetir su inspeccin del nido. Si se vuelve a desplazar la oruga, la avispa repetir todo el procedimiento. As, si uno quiere, puede atrapar a la criatura en un ciclo infinito de conducta irreflexiva. Thomas utiliza este ejemplo para reflexionar sobre algunas caractersticas de la inteligencia humana y la funcin que cumple el lenguaje al ayudarnos a explorar y comprender nuestro mundo. La avispa queda atrapada en una rutina de actividad improductiva porque no puede imaginar que existe otra manera de hacer las cosas. Los humanos, en cambio, poseemos la capacidad de ser mucho ms flexibles. Frente a situaciones nuevas, ambiguas o paradjicas, somos capaces de intensificar la bsqueda de su significado. El lenguaje nos da la capacidad de jugar con los matices y reflexionar sobre los contextos en los que nos encontramos. Podemos desentraar situaciones complejas y crear oportunidades para actuar de distintas maneras. Como dice Thomas, una de las grandes virtudes del lenguaje humano es que nos impide concentrarnos en lo ms inmediato. Este ejemplo de la avispa revela muchos de los problemas y desafos que enfrenta hoy el mundo de la organizacin y el management. Como humanos, tenemos aptitudes asombrosas para el pensamiento y la conducta creativos. Podemos usar estas aptitudes para realizar maravillas. Pero, con frecuencia, nos quedamos atascados. Nos atrapan las formas de pensar consagradas y las acciones inadecuadas para resolver los problemas y las situaciones inmediatas. Somos como la avispa. O para usa otra metfora, nuestro pensamiento se vuelve un martillo y todos los problemas se convierten en clavos. El concepto de imaginizacin pretende ser un medio para salir del dilema. El mismo nos alienta a nosotros mismos y nuestras situaciones con ojos nuevos, a emplear nuestras aptitudes para el pensamiento y la accin innovadores. De tal forma podemos leer e interpretar las situaciones en que nos encontramos, y buscar las percepciones novedosas que nos permitan elaborar acciones distintas. Por medio de la imaginizacin pueden desarrollarse nuevas formas de pensar sobre los estilos de management, diseo de organizacin, maneras de enfocar la planificacin y el cambio, y productos y servicios bsicos. Es necesario ser conciente de la necesidad imperiosa de que la actividad gerencial cuente con las aptitudes intelectuales imaginativas e innovadoras necesarias para provocar una fuerte explosin de creatividad, de la cual aquella tanto necesita. Las enormes capacidades creativas se han visto desplazadas y relegadas por intereses tcnicos y mezquinos, propios de la era mecnica en la que se desarroll la mayor parte de nuestras ideas sobre organizacin. Vivimos en una nueva era, donde la estabilidad del mundo de Newton se bate en retirada ante la movilidad y relatividad de Einstein. Este mundo presenta el desafo de desarrollar las aptitudes de autoorganizacin en lugar de organizarse, es decir, desarrollar estilos de organizacin capaces de modificarse al comps de los cambios. El proceso de imaginizacin constituye un medio fundamental para lograr dicho propsito. La imaginizacin nos ayuda a encontrar medios ms innovadores para afrontar las

situaciones y modificarlas. Las historias de ciencia ficcin del pasado se estn convirtiendo ahora en realidad y esto se acentuar a medida que avancemos con nuestros poderes de creatividad e ingenio liberados a travs de la sinergia del proceso intuitivo y el proceso mental racional. Slo nuestra imaginacin y nuestro compromiso tico limitarn las posibilidades de lo que puede ser creado. 9. Construccin social de la realidad La imaginizacin como mtodo para comprender la realidad social y como forma de abordar el cambio pertenece a la escuela de pensamiento social-constructivista, sustentndose sobre la idea de que la conciencia y el conocimiento humanos poseen un potencial transformador en desarrollo, y que las imgenes e ideas que las personas tienen de s mismas y su mundo influyen decisivamente sobre el devenir de sus realidades. Para la imaginizacin el papel del lder resulta crucial. El cambio, aunque difcil, empieza por los individuos; que quien desea cambiar el mundo debe empezar por cambiarse a s mismo; que el cambio individual se vuelve social cuando una masa crtica de personas empieza a hacer fuerza en el mismo sentido. La idea fundamental aparece en el llamado sndrome del mono nmero cien. De acuerdo a investigaciones que se realizaron con monos que habitaban en una isla frente a la costa de Japn, cuando a ellos se les ofreci batatas como alimentos, los animales las rechazaron. Las recogan de la arena, y aunque sabrosas, eran desagradables al paladar. Hasta que un da se observ que uno de los primates lavaba las batatas antes de comerlas. Poco a poco cundi su ejemplo. Finalmente, a partir de un punto crtico(el simblico mono nmero cien), todos los simios, incluso los de las islas vecinas, adoptaron el hbito de lavar las batatas. El cambio en las sociedades humanas, y en las empresas, suele seguir este procedimiento. Cuando las ideas interesantes o las nuevas costumbres se contagian a grandes nmeros, se transforman campos enteros de actividad. La imaginizacin como mtodo de cambio trata de movilizar el poder de comprensin y transformacin que reside en todos y cada uno de nosotros. Pone en tela de juicio las maneras de pensar consagradas y de paso, despierta y ampla la capacidad para actuar de maneras nuevas. Aunque destaca el arte de lo posible y de hallar los medios para ayudar a las personas a descubrirse y modificar sus realidades, tambin es sensible a la realidad del poder. Pero no permite que stas generen una sensacin de inmovilidad. Al profundizar en los procesos mentales, interrelacionando las imgenes con el lenguaje, le otorga a la persona la capacidad de analizar sus ideas, concepciones e imgenes de la realidad, permitiendo de tal forma reestructurar las mismas a los efectos de generar una nueva visin. Generar una nueva forma de comprender la calidad, la productividad, la organizacin, la satisfaccin de los consumidores, los costes, y las interrelaciones sociales en el trabajo, permite desarrollar un enorme potencial para crear nuevas potencialidades. 10. La imaginacin aplicada La nueva economa es una economa basada en la innovacin. Para ello haga obsoletos sus productos y servicios. Para los planeadores, estrategas, ingenieros, desarrolladores y gerentes de productos de Microsoft este tema est bien claro. El nfasis en todos los aspectos de su trabajo, comenzando con su primera orientacin durante el primer da de labores, es constante. Si usted acaba de desarrollar un gran producto, su meta consiste en producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Si para usted esto no es posible, otro lo har.

Un impulsor clave en la nueva economa es la innovacin, la cual incluye un compromiso con la continua renovacin de productos, sistemas, procesos, marketing y personal. Comprese esta perspectiva con la que mantenan muchos aficionados al mainfrane en IBM, quienes al comienzo lucharon en contra del cambio de los recursos masivos de esta firma hacia los PC, los sistemas abiertos y el desarrollo de la tecnologa cliente/servidor. Su meta no era hacer obsoletos otros productos ni innovar sino preservar y resistir. En lugar de convertir en obsoletos sus propios productos, permitieron que sus competidores lo hicieran por ello, y los resultados pronto se hicieron evidentes en el mercado. Irnicamente, en la economa preindustrial, la innovacin era muy importante. Cada arma o calzado eran diferentes, fabricados en forma artesanal por un innovador. La cantidad de unidades generadas para cada producto era muy pequea, a menudo slo una. Si era necesario reparar el arma o calzado, el artesano innovara con una solucin. En la economa industrial, la cantidad de unidades por tipo de producto se increment para la produccin masiva de bienes estndares. En la nueva economa, existe un cambio de la produccin en masa a la individualizacin en masa de bienes y servicios. En una empresa de innovacin, los ciclos de vida del producto colapsan. Los fabricantes automotrices japoneses trabajan en un ciclo de vida de dos aos, y los fabricantes japoneses de productos electrnicos de consumo estiman un ciclo de tres meses. Algunos productos financieros en determinados mercados tienen un ciclo de vida de una pocas horas, para entonces la competencia se habr adelantado. La mayora de empresas de mediana y gran magnitud en Norteamrica introduce ms de un nuevo producto diariamente. El ao pasado, Sony introdujo 5.000 nuevos productos. E incluso algo tan aparentemente estable y de baja tecnologa como la cerveza requiere innovacin; el 90% de los ingresos de Miller proviene de cervezas que no existan hace 24 meses. Hace slo una dcada que la industria del acero en Estados Unidos se hallaba en profundos problemas, no era competitiva con el bajo costo, y la alta productividad de las plantas japonesas. En lugar de rendirse, la industria se innov al crear miniplantas como Chaparral Steel y Nucor, que reinventaron el proceso de fabricacin de las lminas de acero con nuevos procesos de produccin basados en tecnologas novedosas. Esto posibilit que las plantas pequeas produjeran lminas de acero de alta calidad a un costo menor. Las plantas tambin estaban localizadas ms cerca de los mercados, podan establecer mejores relaciones con los clientes y utilizaban diferentes modelos de relaciones empleador-empleado. El resultado: la industria es de nuevo productiva, competitiva y genera las lminas de acero de la ms alta calidad en el mundo. La innovacin impulsa todos los aspectos de la vida econmica y social. En las artes surgen formas completamente nuevas basadas en la multimedia interactiva. Las enciclopedias de mltiples volmenes son remplazadas por un sencillo CD-ROM que puede contener 360.000 pginas de texto. No hace mucho, los video musicales constituan una ayuda promocional para un cantante; ahora, son necesarios para el logro del xito. La innovacin tambin comienza a impulsar los currculos educativos. En la antigua economa, un currculo permaneca vigente durante aos y era apropiado para varias carreras. En la nueva economa, con el propsito de ser relevante, el sistema educativo debe cambiar constantemente el contenido, las herramientas instructivas y los enfoques. En la economa de la innovacin, la imaginacin humana es la principal fuente de valor. El desafo crtico para cualquier compaa en la economa digital consiste en

generar un entorno donde se premie, recompense y estimule la innovacin. Cada pas necesita sitios de trabajo innovadores y organizaciones que estimulen la creatividad. El crecimiento en la economa de la innovacin proviene de negocios pequeos y medianos, no de grandes corporaciones o gobiernos. Lo que se necesita son sistemas educativos que enseen y motiven a los estudiantes a aprender y a ser creativos, en vez de repetir informacin. Los gobiernos y las estructuras reguladoras deben ayudar a liberar el espritu humano para la invencin y la creacin, no actuar como freno burocrtico en el proceso de cambio y desarrollo. El liderazgo de productos y servicios es una forma para ganar en la economa de la innovacin, pero no es adecuado para comprender a los clientes, sus intereses y deseos. El ritmo de cambio y la complejidad de los mercados a menudo impide a los clientes articular sus necesidades. Usted debe innovar ms all de lo que los mercados puedan imaginar, debe comprender las necesidades de los clientes de sus clientes. Su organizacin necesita una profunda y penetrante comprensin de las tecnologas emergentes. Y usted requiere de un ambiente donde no se penalice el hecho de asumir riesgos, donde la creatividad pueda florecer y la imaginacin humana pueda volar. 11. Conclusiones La leccin que hemos aprendido, dice Rowan Gibson, en los ltimos tres decenios es que nadie puede conducir hacia el futuro con el piloto automtico. Los libros de negocios estn llenos de ejemplos de importantes corporaciones, aparentemente invencibles, que se durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para muchas de ellas, el castigo lleg de manera inesperada, impuesto por competidores extranjeros, que haban aparecido como insignificantes puntos en el retrovisor pero que le ganaron la delantera a mediados de los aos setenta y principios de los ochenta y se convirtieron en los nuevos lderes de la industria. A otros se le adelantaron algunos corredores ms pequeos pero ms emprendedores que tomaron partido de las intersecciones o puntos de entrada a la autopista- creadas por la tecnologa que avanza rpidamente. En el espacio de unos pocos aos, las carreteras que algunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en un circuito de competicin. Y el viaje se convirti en una carrera. Durante aquel perodo, cientos de empresas cayeron de la lista de la revista Fortune de 500 grandes empresas, y se quedaron rezagadas o estancadas en la carretera hacia el futuro. Mientras nos preparamos para dejar la carretera y adentrarnos en el terreno desconocido que est ante nuestros ojos, se hace evidente que vamos a necesitar otro tipo de vehculo, un estilo de conducir diferente y un sentido de la orientacin totalmente nuevo. Pero fundamentalmente tenemos que replantearnos todas nuestras teoras personales y organizacionales sobre el tipo de mundo en el que nos estamos adentrarnos. En suma, debemos replantearnos el futuro. La carretera acaba aqu y debemos darnos claramente cuenta de que el futuro ser diferente del pasado. El pasado est muerto y enterrado, la carretera por la que hemos estado viajando durante decenios est llegando a su fin. De ahora en adelante el viaje hacia el maana ser una experiencia fuera de camino y tenemos que cambiar nuestra manera de ver las cosas para adaptarnos a ello. Los nuevos tiempos piden una nueva organizacin. Lo que hoy se requiere es un nuevo tipo de vehculo organizacional, algo que pueda manejar el panorama de los negocios duro e incierto hacia el cual nos dirigimos; un modelo que refleje la era de la informacin del futuro ms que la era industrial del pasado. Lo cierto es que el futuro no ser una continuacin del pasado, sino una serie de discontinuidades. Y slo aceptando esas discontinuidades y haciendo algo con ellas tendremos alguna posibilidad de xito y de supervivencia en el siglo XXI.

As Charles Handy nos dice que no se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado, porque el futuro va a ser diferente . Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro. En tanto que Michael Hammer nos dice Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El xito en el pasado no significa xito en el futuro. Las frmulas para el xito de ayer son garanta de fracaso para el maana. Y por ltimo C. K. Parlad dice Si queremos escapar a la atraccin gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos a competir. Las carreteras son lineales y el pensamiento lineal no tiene sentido en un mundo no-lineal. En su lugar debemos hacer un salto intelectual de lo lineal a lo no-lineal, de lo conocido a lo desconocido, de la tierra firma a la tierra incgnita. Los ganadores del siglo XXI sern los que puedan transformar sus organizaciones en algo que se parezca a un 4x4: un vehculo todo terreno con traccin en las cuatro ruedas, que sea fuerte, ligero y altamente maniobrable. Un vehculo que pueda moverse y cambiar de direccin rpidamente en un terreno poco seguro, que reaccione a la naturaleza cambiante del entorno empresarial, la naturaleza cambiante de la competitividad y las necesidades cambiantes del cliente. A pesar de la metfora mecnica, este nuevo vehculo tendr que tener la naturaleza de un organismo biolgico, no de una mquina. Consistir en una red de cerebros bien distribuidos, personas que trabajarn juntas y aprendern juntas, algunas de ellas dentro y otras fuera de la organizacin. Ser un organismo inteligente, conducido por el motor de la imaginacin humana. En el siglo XXI los ganadores sern los que permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de competicin, cuestionando el statu quo. Como dijo Charles Handy, los ganadores sern los que inventen el mundo no los que los sigan. El siglo XXI requiere de un nuevo tipo de lderes. Ellos no se contentarn con sentarse y dejar que el piloto automtico conduzca por ellos. Estarn mirando hacia delante, examinando el entorno, observando el desarrollo de la competicin, detectando las tendencias emergentes y las nuevas oportunidades, evitando las crisis inminentes. Sern exploradores, aventureros, descubridores de nuevos caminos. Los nuevos lderes descentralizarn el poder y democratizarn la estrategia involucrando una gran mezcla de personas diferentes de dentro y de fuera de la organizacin en el proceso de inventar el futuro.

Estrategias de comunicacin interna como frmula de implicacin en el trabajo


AUTOR(A): Mara Escat Corts TEMA: Comunicacion en los negocios PUBLICADO: 18/11/2010

Lo primero que hay que sealar es que para poder llevar a cabo unas estrategias que mejoren la comunicacin interna se deben disponer de los resultados de una evaluacin de clima laboral.

Tres son los componentes que debe contener la estrategia de comunicacin (Paul Capriotti): 1) La atribucin de responsabilidades Se recomienda que sea el dircom (director de comunicacin) quien la ejerza cuando la empresa sea grande, sin embargo en las medianas y pequeas debe asumirla un ejecutivo cuya vinculacin sea bien a la direccin de personal, bien a la direccin de comunicacin, aunque dichas alternativas presenten ventajas e inconvenientes como vemos a continuacin. Responsable ligado a la Direccin de Personal Ventajas: - Es terreno conocido: se apoya sobre un buen conocimiento de los asalariados. - Zona de actividades paralelas: la gestin de personal y la comunicacin interna persiguen objetivos complementarios. Inconvenientes: - Conlictos potenciales: sus gestiones y sus prioridades no sern necesariamente concordantes. Balance: Se debe planificar con una doble condicin: - Que la comunicacin interna no sea tratada como un subproducto de la poltica de personal - Que no se limite a la difusin bruta de informaciones Responsable ligado a la Direccin de Comunicacin Ventajas: - Un estilo ms seductor: la proximidad de un servicio de comunicacin es ms atractiva que la de una Direccin de Personal, con frecuencia austera. - Armonizacin de los mensajes en el exterior e interior de la empresa. Inconvenientes: - Peligro: la empresa corre el riesgo de practicar una poltica de segunda mano, contentndose con aplicar a lo interno operaciones concebidas para lo externo. Balance: - Buena solucin en el marco de una gran empresa suficientemente madura en materia de comunicacin.

La funcin principal de este responsable es la de fomentar la participacin de las personas con mayor prescripcin dentro de la empresa en los procesos comunicativos. 2) La concepcin de los mensajes Debe tener prioridad la informacin interna, toda accin comunitaria hacia el exterior debe ir precedida de una comunicacin hacia el interior de la compaa. Para ello adems la informacin que vaya a ir hacia el exterior se recomienda que sea difundida por canales internos dos o tres das antes de hacerse pblica. Las claves para que el mensaje sea eficaz son: - Comunicado con diligencia, para eliminar la deformacin informativa que genera el rumor. - Simple, para garantizar la comprensin general. - Novedoso, si se pretende que despierte inters. - Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan su comunicacin. 3) La eleccin de los instrumentos Para ello se deben considerar tres variables: - El contenido del mensaje, considerando su complejidad y su extensin. Si es complejo y largo los soportes audiovisuales ofrecen buenos resultados en la medida que permiten una narracin estructurada y tambin a la hora de incorporar grficos. Tambin para estos casos resultan de utilidad los soportes escritos siempre y cuando se considere el pblico al que va dirigido as como su capacidad de comprensin y su hbito de lectura. Si la naturaleza del contenido es ms social lo mejor es que el canal sea oral. - El perfil del destinatario: el cual nos ayudar a elegir el soporte adecuado para la comunicacin interna. La segmentacin de la audiencia es directamente proporcional a la eficacia de la comunicacin: mientras ms homogneos sean los grupos de receptores ms especfica podr ser la comunicacin, no slo en sus aspectos conceptuales sino tambin en los formales. - El efecto deseado, considerando cinco efectos prioritarios: la comprensin correcta del contenido del mensaje, la deformacin o el riesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorizacin, la conservacin de la informacin durante un largo perodo de tiempo y el coste econmico de la comunicacin.

8 tips para hablar en pblico sin morir en el intento

AUTOR(A): Marco Antonio Ontiveros

TEMA: Comunicacion en los negocios

PUBLICADO: 19/07/2010

Imaginate que te dicen en tu oficina: "Fjate que tenemos una junta extraordinaria con los Directores del rea en 30 minutos y nuestro jefe no llegar sino hasta maana, y la presentacin la hars T!!! OOPPSSSSS! Si estas habituado a hablar en pblico, seguro habrs respondido: CLARO, no problema! :) En caso contrario: oh oh, PROBLEMAS!!! :( Si sientes nervios antes de hacer la presentacin o en general cuando vas a hablar en pblico, es natural y saludable, ya que la adrenalina te permite estar MUY ATENTO A TODO. Demuestra que quieres hacerlo bien, para muchos los nervios pueden ser fatales: tartamudean, se les olvida todo (se ponen como en BLANCO), sudan de ms, entre otros muchos aspectos. Cmo puedes controlar tu nerviosismo y hacer presentaciones extraordinarias? Aqu te van algunas recomendaciones y estoy seguro: QUE SERN DE ORO MOLIDO PARA T: 1. CONOCE EL LUGAR Familiarzate con el lugar en el cual hablareis. Llega temprano, camina a lo largo del podium o de donde estn sentados los que participarn de tu pltica. Practica usando el micrfono y tu presentacin (si es que llevas alguna). 2. CONOCE A LOS PARTICIPANTES Saluda a las personas que vayan llegando, esto te permite "ROMPER EL HIELO" al inicio. Es mas fcil hablar a un grupo de amigos que a un grupo de extraos. 3. CONOCE TU PRESENTACIN Muchas veces pensamos "Soy experto en el tema, no tendr problemas con mi presentacin", y eso puede ser muy cierto. Lo que tambin puede ser muy cierto, es que no conozcas el orden de tu presentacin y lo VAYAIS dejando al "ah se va". NO TE LO PUEDES PERMITIR, date 10 o 15 minutos para hacer un repaso mental junto a tu presentacin.

Practica MENTALMENTE tus palabras. 4. RELJATE OOOMMMMMMMM OOOMMMMMMMM O cualquier otro mantra te ayudar para relajarte. Libera la tensin: Tomando un vaso de agua antes de empezar a hablar; Haciendo 3 respiraciones profundas; Moviendo tu cuerpo para que lo "DESPIERTES", pies-piernas-pelvis-troncobrazos-hombros-cabeza

5. VISUALIZATE DANDO T EL DISCURSO Imagnate hablando: tu voz bien entonada, clara y segura. Cuando te visualizas dando tu presentacin de manera BRILLANTE, ser tu presentacin BRILLANTE. 6. NO TE DISCULPES Si haces evidente tu nerviosismo o das disculpas por cualquier problema que tengas con tu presentacin, estaris diciendo (sin decirlo): "NO ESTOY BIEN PREPARADO, ESTOY IMPROVISANDO" Es muy posible que si te equivocas, solo tu te dars cuenta, quiz tu pblico ni se haba dado cuenta. SONRE Y SIGUE ADELANTE! 7. TRANSFORMA TU NERVIOSISMO EN ENERGA POSITIVA Es increble como puedes transformar en ENERGA POSITIVA tu nerviosismo, cuando menos te des cuenta estars por terminar tu presentaciin y los nervios ya no estarn. Concntrate en que as sea 8. HAZ MUCHAS PRUEBAS Si lo tuyo es hablar en pblico, entonces lo que puedes hacer es pedir a tus compaeros de trabajo, amigos, familiares que te den oportunidad de ensayar con ellos con diferentes temas. Tambin pdeles te den sus puntos de vista: toma lo que creas conveniente y desecha lo dems.

Recuerda el refrn: "La prctica hace al maestro", y si quieres ser un MAESTRO AL HABLAR EN PBLICO, debes practicar, practicar, practicar, practicar, todas las veces que sean necesarias Claro, tambin debes sabes que en algn momento te puedes equivocar; cuando eso te pase, aprende de esa experiencia, observa como pas, analiza rpidamente todo el entorno y entonces: APRENDE!!

Cmo perder el miedo a hablar en pblico


AUTOR(A): Ana Zabaleta TEMA: Comunicacin en los negocios PUBLICADO: 19/02/2010

Resumen: Hablar en pblico es una habilidad que a ms de una causa pavor, incluso a algunas que estn ms acostumbradas. Aprende en este artculo como quitarte ese miedo. Siendo mujer empresaria, es normal que en ms de una ocasin se nos d la circunstancia en la que nos debamos dirigir a un pblico. En esas ocasiones tememos hacer el ridculo, no encontrar la palabra adecuada o quedarnos sin palabras. Todo esto es bastante habitual. Y realmente lo peor de todo, es el mismo miedo y el nerviosismo. Para evitarlo, es importante estar lo mejor preparada posible para ese momento, y as poner los nervios bajo mnimos. Lo primero para perder ese miedo es enfrentarte a ello. Puedes comenzar con grupos pequeos de personas, incluso puedes empezar con una sola persona e ir aumentando progresivamente. Te ensear unas pautas, para disminuir ese estado de nervios. Analizar circunstancias Antes de preparar una conferencia en pblico, es importante que analices todos los datos posibles de la situacin que se va a dar. El tipo de pblico que te va a escuchar, los conocimientos que tenga tu pblico sobre la materia, el nmero de personas que va a asistir, la duracin de la misma etc Si te es posible ir unos das antes al lugar donde se va a celebrar la conferencia, te aconsejo que lo hagas para que examines la situacin en la que te vas a ver. Cmo vas a estar colocada con respecto a tu pblico. Las caractersticas y posibilidades que tiene la sala como poner diapositivas, el sonido, amplitud, capacidad etc. Preprate bien Una vez tienes los datos anteriores, ya puedes preparar tu charla. Haz un esquema, y vas hablando con naturalidad sobre cada uno de los puntos del esquema. Practica en casa para ver el tiempo que te lleva y asegrate que cubres

el tiempo esperado de tu charla. Procura hablar despacio, alto, claro y vocalizando. Utiliza la sonrisa, (es algo que te va a relajar y va a abrir una buena sintona con tus oyentes). Si no tienes experiencia, mejor qudate sentada. Hasta que no ganes experiencia, te aconsejo que no des lugar a ruegos y preguntas, ya que al ser algo que tienes que improvisar, los nervios te pueden traicionar muy fcilmente. Esto se soluciona con un discurso que ocupe todo el tiempo y con esa excusa no dars lugar a preguntas. El ir bien preparada, adems de quitarte mucho nervio, va a hacer que todo salga perfecto. Material necesario Te aconsejo que utilices diapositivas o presentacin en power point, ya que animan la charla, distraen la atencin del pblico sobre tu persona y te sirven de apoyo para no quedarte en blanco. En caso de no tener esa posibilidad puedes utilizar tarjetas, para llevar en la mano durante la charla y no perderte del orden de lo que vas a hablar. Tambin puedes utilizar videos, que limiten el tiempo de exposicin tuyo ante el pblico y adems evitan que la gente se aburra, son un apoyo muy interesante. (puedes utilizar varios en una misma presentacin). Asegrate de que dispones de todo el material necesario. Ya sea ordenador para la power point, las tarjetas de apoyo (tambin puedes llevar ambas cosas). Sigue estos tres pasitos que te indico y en cuanto te hayas expuesto dos o tres veces, ya no habr quien te pare.

Cmo motivar a tus empleados


AUTOR(A): Ana Zabaleta TEMA:

Motivacion

PUBLICADO: 15/02/2010

Resumen: Muchas mujeres empresarias que tienen empleados, se plantean cmo lograr que rindan al 100 % sin que haya porque subirles los ingresos. Se encuentran con el gran obstculo de tener empleados desmotivados y que no se involucran. En este artculo te voy a ensear cmo eliminar este obstculo y tener a tus empleados contentos y motivados, lo que supondr mayores ingresos para ti con lo cual tambin podrs subirles sus salarios. Producto de esto an estarn ms felices y producirn ms, ser todo como una rueda de xito que gira sin parar. Renete con tus empleados diariamente y semanalmente. Para comenzar un proceso de motivacin con tus empleados y mantenerlo, debes buscar un hueco en tu agenda para reunirte con ellos diariamente y semanalmente.

Piensa que aunque te parezca que no tienes tiempo, es una inversin. Las reuniones en las que se organice el trabajo y se fomente la comunicacin van a ahorrarte luego tiempo y dinero. Haz una reunin semanal principalmente para que te informen de cmo van las cosas y de los problemas a los que se enfrentan. Provoca conversaciones entre tus empleados delante de ti, para que puedas detectar cualquier resistencia o conflictos entre ellos y entonces poder indagar en lo que pasa. Se trata de que adoptes el rol del lder-coach. Haz tambin una reunin diaria, a primera hora de la maana, en la que se organice el trabajo del da. En las reuniones permite que tus empleados den su opinin, y provoca que la den (valorando sus comentarios), para poder buscar soluciones. Promueve la comunicacin con tus empleados. Es importante adems que ests muy al tanto de lo que pasa en todo momento con ellos. Sera bueno que tambin te reunieras de cuando en cuando, aunque sea una vez al mes en privado con cada empleado para poder llegar a lo personal y a cosas que no se comenten en grupo por incompatibilidades con otras personas, o por vergenza. Haz por involucrarte, muestra inters en ellos hacindoles ver que sus ideas son importantes para ti. Felictales sus ideas, aunque luego no se lleven a cabo por otras circunstancias y explcales siempre las razones para que no saquen sus conclusiones errneas, ni se sientan infravalorados. Motvales a que den su opinin y aporten sus ideas. Preocpate por tus empleados tambin a nivel personal y demustraselo. Frmalos en la asertividad. Motiva a tus empleados sin provocar competencias txicas. Te recomiendo que crees incentivos comunes. Incentivos que no creen competencias entre ellos, sino que favorezcan el que cooperen. Lo que se pretende con esto es que no se generen competencias entre los empleados, ya que estas no son buenas. Y casi siempre la primera perjudicada con este tipo de competencias, es tu empresa. Cuntas veces se habr dejado de dar un recado para dejar mal a otro compaero? y todo eso al final va en detrimento de la empresa. Por ello es importante que no fomentes los individualismos. Preocpate por ellos a nivel individual, pero incentvalos como grupo. Prmialos a todos si se llega a unos objetivos. Sigue estas estrategias con tus empleados y ya vers como aumenta la productividad, el buen ambiente, y tus empleados se involucrarn en tu empresa como si sta fuera suya.

Quiero delegar pero no puedo, me es imposible sacrificar los resultados!


AUTOR(A): Jesus Baldemar Lievano TEMA: Delegar PUBLICADO: 28/02/2008

Hoy en da es muy comn encontrarnos con frases similares a esta, en la que los lderes reconocen que tienen el deseo sincero de desahogar sus actividades compartiendo parte de sus responsabilidades con sus subordinados, sin embargo, tienen miedo no cumplir sus objetivos si lo hacen. Pude percibir este sentimiento al platicar con un amigo mo, un joven empresario que no poda salir de su oficina ni un par de horas sin la preocupacin de que los asuntos estuvieran caminando apropiadamente sin su presencia, me di cuenta de que a pesar de que tena un gran equipo humano trabajando para l, no confiaba plenamente en ellos para los asuntos con mediana o elevada importancia, de manera que no les daba las facultades para tomar decisiones y por ende los procesos se volvan sumamente lentos pues toda decisin por muy sencilla que fuera deba llevar su autorizacin de por medio, adems de que el estaba esclavizado a la oficina y cuando no estaba en ella, les marcaba durante todo el da a fin de dar seguimiento a sus instrucciones. Lo ilgico de este asunto es que en realidad, por muy bueno que seas en tus actividades, nunca podrs lograr ms que si trabajas conjuntamente con tu equipo, es decir, el esfuerzo de grupo siempre es mucho mayor que el personal. Probablemente en un inicio sientas que no avanzas tan rpidamente como si lo hicieras tu solo, sin embargo con el paso del tiempo te dars cuenta que la eficiencia y eficacia del equipo aumentar y los resultados sern sorprendentes. Deseo compartir contigo los pasos necesarios para que tu labor de delegar responsabilidades de mejores resultados:

1. Da una asignacin . El primer paso es el dar una responsabilidad, debe ser

una asignacin muy especfica y clara, debes verificar que la persona entienda perfectamente que es lo que se espera que haga y como lo vas a verificar.

2. Capacita. En ocasiones suponemos que la gente sabe como hacer el trabajo


o bien ellos por pena no se atreven a preguntar, de manera que lo primero que se debe hacer una vez que ya se tiene la asignacin es instruir en cuanto a la manera de llevarla a cabo, deben quedar perfectamente claros los procesos a seguir y saber en que periodo de tiempo se les pedir un informe.

3. Dales tiempo. Una vez que has delegado y saben como hacerlo, no ests

sobre ellos a fin de verificar si han realizado la actividad esperada, debes darles su tiempo y espacio a fin de que tengan la oportunidad de desenvolverse mejor, probablemente se equivoquen, pero valdr la pena. Es sumamente importante que les dejes hacer su labor solos por lo menos hasta el momento pactado del primer informe, no antes.

4. Verifica. Una vez que se ha vencido el tiempo pactado, entonces debes pedir
el informe de lo realizado, acta con paciencia y se tolerante pues existe la posibilidad de que no se hayan cumplido los objetivos al 100%, en casos

extremos quiz no se haya siquiera comenzado con la actividad. No te desesperes, confirma y felicita por lo que se hizo bien.

5. Retroalimenta. Una vez que confirmaste lo que se hizo apropiadamente

debes corregir aquellas reas de oportunidad existentes, entonces volver a fijar metas y la forma en que sern evaluadas, as como el momento en el que se realizar dicha evaluacin.

Como vers el delegar debe ser un proceso cclico de lo mas sencillo y natural, debe haber una mejora constante y una retroalimentacin positiva. El sacrificio en resultados que pudiera haber en un corto plazo se ver compensado en un xito ilimitado en el mediano y largo plazo, los resultados hablarn por si solos, solo debes comenzar.

Por qu es tan difcil delegar


AUTOR(A): Benjamin Tripier TEMA: Delegar PUBLICADO: 28/12/2002

En el mbito gerencial, delegar es el efecto de transferir hacia niveles inferiores la autoridad conferida por las leyes (caso Estado) y los estatutos (en los casos privados). La autoridad va acompaada por la responsabilidad, la cual, en la extensin a la que me refiero, se ve mejor explicada en ingls por la palabra accountability que est mas cerca de imputabilidad o capacidad para responder. En cada organizacin debe haber una ltima o mxima autoridad a partir de la cual comienza el proceso de delegacin. La posibilidad de delegar puede medirse en cuanto a la amplitud (span en ingls) o mbito sobre el cual puede tener influencia; consiste en la cantidad de gente que puede supervisar y la relacin con la complejidad de los aspectos a tratar, el nivel de detalle y el tiempo que puede dedicar a cada subordinado, con un nivel de riesgo aceptable. Cuanto mas estrecho es el abanico de temas a tratar, mas profundidad se le puede dar a cada uno; entonces se puede aceptar discutir temas detallados; por el otro lado, cuanto mas amplia la variedad de temas, la profundidad es menor, y el nivel de abstraccin o resumen que se requiere es mayor. Si se pretende abarcar una gran cantidad de temas con alto nivel de detalle, el riesgo de fallas o errores es alto, y pueden afectar al accionista, a los trabajadores, y hasta al mismo gerente. Posiblemente el punto en el cual termina la autoridad retenida (centralizada) y comienza la autoridad delegada (descentralizada) est dado por la percepcin del nivel de riesgo en la toma de decisiones. No siempre ese punto est claramente definido. A veces los estatutos y reglamentos de organizacin toman la previsin de proteger al gerente contra si mismo y contra la sobre carga de temas sobre los cuales debe decidir. Pero en la mayora de los casos la posibilidad de delegar est en la decisin del propio gerente. La delegacin debe efectuarse dentro de unos lmites definidos, considerando los resultados esperados, la asignacin de tareas y la toma de responsabilidad. Los manuales de delegacin de autoridad tienen la cualidad de clarificar esos lmites, identificar los sujetos de delegacin, establecer parmetros de montos, temas, calidades, locaciones, y en general todo lo necesario para que una organizacin se mueva con el mayor grado de formalidad posible.

La forma mas visible del ejercicio de la autoridad (retenida y delegada) es a travs del proceso de toma de decisiones. En una organizacin las decisiones las toman los gerentes de lnea. Las posiciones de staff (apoyo y asesora a la toma de decisiones) y la tecnoestructura (Mintzberg), (prepara la arquitectura de relaciones internas para manejar ambientes complejos), no toman decisiones de negocio y no estn involucradas en el proceso de delegacin de autoridad. La delegacin debe ser manejada cuidadosamente, pues no es trivial. Es hacer que otros logren (o no logren) resultados exitosos. Hay que tener una medida y evitar la sobredelegacin que hace que un gerente asigne ms de lo razonable, ya sea sobrecargando a los empleados o gerentes de menor nivel, y quedando el delegador con poca carga de trabajo, ya sea asumiendo riesgos ms all de lo razonable. La idea no es lograr un desbalance a favor de nadie, ni aumentar los niveles de riesgo; sino lograr un equipo que permita asumir mayores retos y mejorar la competitividad. Un gerente no debe confundir delegacin con "que otro haga mi trabajo". El sistema social dentro de una empresa no necesariamente se basa en las decisiones del lder, el lder da los estmulos para que el sistema de decisiones funcione, dentro del esquema de autoridad, segn un sistema normativo y bajo el paraguas de la cultura. Es nuestro medio hay una cultura fuertemente arraigada de temor a la delegacin. Entiendo que puede estar relacionada con la falta de confianza en la formacin de los recursos humanos disponibles. Pero tambin puede estar relacionada con la falta de confianza del gerente en si mismo. Es notable como la nueva generacin de gerentes tiene ms facilidad para delegar que sus antecesores; no saber/querer delegar es parte de un enfoque gerencial que ya est de salida. Hoy en da, una delegacin pobre constituye una gerencia no efectiva. La efectividad gerencial estar asociada a la capacidad para delegar ( y a otras cosas ms, por supuesto). Lo que un gerente puede esperar sobre la delegacin debe estar relacionado con aspectos claramente discutidos con el subordinado. No hay ni debe haber sobreentendidos, pues a partir de all comienzan a diferir las expectativas que tiene el jefe, y lo que realmente logra el empleado actuando de buena fe. En cada laguna de comunicacin est la posible falla en los resultados que se obtienen por la va de la delegacin. Hay que establecer con claridad el objetivo a alcanzar, qu es lo que hay que hacer y cundo. Hay que dejar claro cules son las consecuencias de no cumplir con la tarea delegada. Cul es el rol que la asignacin tiene en un contexto ms amplio y qu otros componentes tiene ese contexto y cmo influyen. En general, dar toda la informacin que permita crear una actitud positiva y de compromiso. Saber delegar es en primera instancia un beneficio para el gerente, pues le permite crecer profesionalmente, y los negocios sern ms prsperos. Y en segunda instancia, tambin lo es para el empleado, pues le permitir progresar. Delegar no es decirles a los empleados cmo hacer las cosas; es decirle que cosas hacer y qu resultados deben ser obtenidos. Delegar es lograr que los objetivos sean alcanzados a travs de otras personas; es asignar tareas y la autoridad correspondiente para que sean ejecutadas. Debe evitarse que el proceso de delegacin se convierta en una aventura de final incierto. Hay que actuar sobre seguro, delegar en personas que tienen la capacidad/habilidad/formacin para llevar a cabo la asignacin; esto es, hay que

seleccionar la gente adecuada para delegar en ella. Y si uno no cuenta con esa gente, hay que formarla: ms vale delegar tarde que no delegar nunca. Comenzar a formar hoy la gente en la cual se va a delegar en el futuro. Si bien creo que, en una situacin de crisis y recesin profunda como la que vivimos, los gerentes (a todos los niveles) deben tener un sesgo hacia la centralizacin que les permita asumir el mximo control directo sobre sus negocios (por aquello de la capacidad de maniobrar), esto no quiere decir que puedan o deban controlarlo todo. Deben poder identificar los aspectos crticos de sus negocios y utilizar toda su energa concentrndose en ellos; y el resto, debe/necesita ser delegado. Y, si en este momento no se cuenta con la gente en la cual delegar, hay que comenzar a buscarla o a formarla. Y esto hay que comenzar a hacerlo sin demora, pues el futuro est encima, y se acerca a mucha velocidad. En realidad, delegar no debera ser visto como fcil o difcil, sino como algo que inevitablemente debe ser hecho.

Liderazgo
Principal > Habilidades gerenciales > Liderazgo Qu es liderazgo?

El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos entendidos. Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen?), entre otros. Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera hacer, la de liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen lo correcto". Palabras clave: liderazgo, lideres, lder, estilos de liderazgo

El liderazgo como factor del xito

gerencial
AUTOR(A): Jose Manuel Vecino TEMA: Liderazgo PUBLICADO: 09/06/2010

Los gerentes, en la mayora de las organizaciones, desarrollan cada da, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestin como un elemento clave en la asimilacin de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al xito a la organizacin mediante la accin adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de direccin en la empresa. Como he reflexionado en anteriores artculos, la labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organizacin contar con personas idneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el ttulo de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez ms cambiantes y dinmicas del entorno empresarial. Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una funcin y responsabilidad diferente en la organizacin y de esta manera permite elaborar una reflexin que se aproxima a la urgencia de reconocer que la funcin pragmtica de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompao, que no todo gerente es lder ni todo lder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribucin del lder y del gerente en la gestin organizacional. Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo sigue siendo una condicin necesaria para el ejercicio gerencial integramos en esta reflexin el liderazgo desde la perspectiva gerencial. El da de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexin sobre tres caractersticas, de las muchas que tiene y desarrolla el lder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relacin de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores. Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un lder sin seguidores y en las organizaciones el lder primario y natural, el reconocido por el equipo de trabajo es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con relacin a este lder nombrado por la organizacin pero a su vez, y en sentido igualmente interesado, est la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados. De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres factores que a continuacin describo y cuya manera de ser comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver los desafos a los cuales debe enfrentarse el lder en la organizacin. El primer componente es la confianza, trmino que durante mucho tiempo se ha utilizado en la descripcin cotidiana de la manera como se identifica la relacin entre las personas y que en los ltimo aos ha sido enmarcada en un modelo

terico promocionado por varios autores, entre ellos y slo por citar algunos autores; S. Covey Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar la importancia que tiene en las relaciones empresariales (que trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relacin empresarial y su influencia en los resultados corporativos. Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivacin y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento de un lder capaz de ser reconocido y valorado por la combinacin entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difcil construccin y de fcil evaporacin, las relaciones de confianza apuntan tambin al componente econmico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociacin en los equipos trabajo. Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organizacin y de alguna manera transferimos esta confianza a la institucin en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a los comportamientos de la organizacin. De tal manera que los lderes naturales en la organizacin no slo transmiten (o deberan hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades que afloran en la comunicacin y la gestin. En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de accin apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestin empresarial por cuanto se asocia tambin con la integridad que demuestra el lder del equipo en todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no sern producto del azar sino por el contrario producto de la conjuncin entre la confianza y el conocimiento demostrado por el lder. En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidacin de los equipos sean ms lentos o incluso propician la dispersin de criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o colaboradores mediante evidencias concretas y no slo con promesas efmeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo. El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad del lder de mover su grupo de trabajo mediante la motivacin y el nimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinmica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribucin de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una caracterstica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener mejores resultados. Es comn encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es ms, se contrata con el convencimiento de que ya todo est inventado y que no es necesario modificar nada, tan slo repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta caracterstica entonces se rebela contra lo esttico y lo inmodificable, es la invitacin a reconocer que siempre ser posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentacin para los gerentes es quedarse en la llamada zona de confort y alimentar este

espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen da nos cambien y no sepamos ni siquiera la razn. La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinmicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestin todo aquello que aporte al desarrollo de una gestin capaz de mantener nuestra organizacin en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestin competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como frmula de xito gerencial.

l objetivo invisible: Fijacin de Metas y Liderazgo


AUTOR(A): Dionisio Melo TEMA: Ventas PUBLICADO: 28/05/2010

Mientras escribia esto, estaba en un avin que volaba de Buenos Aires a Lima. Me pregunte y le pregunto: Cree usted que el piloto de la aerolineas habra despegado desde el aeropuerto de Ezeiza sin ningn tipo de plan de vuelo? Si va en un crucero, el capitn va a la deriva con la esperanza de que el buque llegue al destino previsto? Ambas preguntas parecen ridculas, no? Nunca me fiara de un piloto o un capitn que vaga sin rumbo fijo. Cmo se puede llegar a alguna parte sin un plan? A pesar de lo obvio e intil de no tener direccion, es algo que veo todo el tiempo. Antes de leer ms, lo invito a leer este breve cuestionario con un "s" o "no". 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tiene metas personales? Estn escritas? Tiene objetivos a corto plazo, mediano plazo, y largo plazo? Tiene su compaa objetivos claros para este ao? Estn escritos? Todos los empleados ( y cuando digo todos es todos) saben los objetivos que quiere lograr la empresa? 7. La empresa tiene objetivos a largo plazo?

Cmo estuvo el cuestionario? En los ltimos meses, he hablado en mis presentaciones y sesiones de formacin de liderazgo, coaching y ventas con empleados de diferentes niveles de varias compaas en diferentes paises latinoamericanos. Cuando llevo a cabo un ejercicio acerca de los objetivos a corto, medio y largo plazo, estoy asombrado. Por qu? Debido a que el 98% de los participantes no tienen objetivos de ningn tipo. Cmo puedo saberlo? Sencillo, les pregunto y escucho algunas de estas razones: "Yo no tengo el tiempo". "Estoy demasiado ocupado". "No he pensado en ello." "No parece tan importante."

Es esta una nueva generacin de ejecutivos y trabajadores que no tienen metas?

No, no es una cuestin de generaciones, la gente en estas sesiones de formacion estan comprendidas entre los 20 y 60 aos. Me preocupa mucho que las personas que estn activas en sus vidas profesionales y personales no tengan un propsito o plan (escrito o no). Esto no es una conjetura. Esto es lo que me dicen. Entonces, por qu las personas se mueven a traves de sus vidas sin objetivos que les proporcione una direccin? La pregunta es tan fuerte que no puedo responder. Aun as, me he preguntado si es lo mismo es cierto tipo de empresas. Sin duda, los directores generales, directores financieros, y ejecutivos de las compaas establecen metas verdad? Hace unos meses, estuve trabajando unas sesiones de coaching con un ejecutivo de una empresa mediana, en una de esas sesiones le pregunt: "Tiene metas y objetivos estratgicos para el 2009?" Despus de unos segundos de incmodo silencio, el ejecutivo tranquilamente respondi: "Bueno, algo as. Yo, le respondi presionando un poco: "Los tiene o no los tiene?". Silencio. "Tiene metas y objetivos estratgicos para el 2010?" Pregunt nuevamente (y por dentro con un poco de malicia). Ms silencio. "Uhm, probablemente deberamos trabajar en eso ", murmur el ejecutivo, levantando una ceja. "Tiene usted un plan a largo plazo para los prximos tres a cinco aos? Mi coachee se movi incmodo en su asiento. Yo ya saba que la respuesta iba a ser: "No." Si bien muchas empresas importantes, nacionales y multinacionales tienen amplio y muy bien articulados planes, estoy encontrando esta deficiencia en las pequeas y medianas empresas, a veces no tienen planes de ningn tipo. Por qu es esto? Puede haber varias razones posibles incluyendo las siguientes: Sus prejuicios contra el establecimiento de metas en sus vidas personales se derrama sobre sus vidas profesionales. Debido a que no tienen metas de desarrollo personal, no los tiene para su empresa . Estn tan centrados en las operaciones da a da que slo se refieren a temas momentneos, ignorando el futuro. Esto viene de pensar slo el hoy, la prxima semana, o este mes. Estn atrapados en lo que se llama "el sndrome del incendio" que suele ser impulsado por la urgencia. Fundaron una empresa porque eran buenos en algo, pero nunca aprendieron a planificar estratgicamente. Ellos carecen de esta habilidad crtica para construir el futuro a largo plazo de la empresa y a veces su orgullo o el no querer invertir dinero no les permite solicitar ayuda externa.

Cmo pueden los lderes de algunas empresas no tener un plan real y con empleados que tienen fe en su liderazgo? Es muy desconcertante. Si usted es un lder, qu puede hacer?. Aqu estn algunas sugerencias.

Comience fijndose objetivos en su vida personal. Creo que los lderes deben modelar los comportamientos que ellos quieren ver en sus empleados. Muestre a los empleados que tiene fijados objetivos claros que establece en su propia vida y en su empresa y animelos a hacer lo mismo. Aliente a los empleados a establecer metas personales, y proporcionar

capacitacion (no es una formacin de motivacin) si es necesario. Si ofrece formacin sobre este tema y hace un buen seguimiento notar la importancia que tiene para cada uno de sus empleados y para el xito de su empresa. Que beneficos tiene esto? Sus empleados saben ahora porque trabajan, cuales son los objetivos a lograr y como pueden transferir esto a sus vidas dandole un sentido a la misma, sin olvidar que la familia de cada empleado tambien se beneficia. Tmese el tiempo para explicar a sus empleados las metas establecidas por la empresa y la importancia que tiene el protagonismo que tienen cada uno. Asegrese de reunirse con su equipo ejecutivo para fijar metas que sean cuantificables y concretas para el ao siguiente. Fije los ingresos, flujo de caja, los mrgenes de beneficio, etc Si no puede hacerlo por su cuenta, traiga ayuda externa. S, esta opcin puede ser costosa, pero no puede darse el lujo de no hacer este esfuerzo. Comunique las metas y objetivos a medida que se van logrando a todos los empleados sobre una base consistente y regular. Si no se comunican los logros, no existen. Asegrese de comunicarse con frecuencia, dar actualizaciones peridicas sobre los objetivos, y recordar a todos cul es su postura como empresa. Esto ayudar a los empleados a seguir su ejemplo, a hacer sus propias metas y evaluar su progreso.

Nadie puede dar en un blanco que no est a la vista o alcanzar una meta que no est definida. Una vez que sepa la suya y la de su organizacin, no dude que dar en el blanco!

Manejo de crisis
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Manejar una crisis


Detectar los riesgos antes de que ocurran, es un factor determinante a la hora de medir el xito de su empresa. Hoy en da, muchas compaas no cuentan con un manual de normas y procedimientos para el manejo de crisis, en caso de que se presenten. Todo lo contrario, asumen la cmoda e ingenua postura de "esto no me pasar a m". La mayora de las veces estas fallas son difundidas por los medios de comunicacin social, denigrando la imagen de la organizacin y convirtindola en un foco de atencin inimaginable. Precisamente esto es lo que debemos evitar: contrarrestar cualquier evento que amenace la reputacin de la empresa.

Por qu manejar crisis?

Desde el mismo momento en que decidimos emprender un negocio debemos pensar en los riesgos. Por ello, es necesario identificarlos a tiempo con el objeto de minimizar su impacto. Saber manejar una crisis tambin implica llevar a cabo estrategias informativas y comunicacionales con el fin de evitar una situacin de conflicto. No podemos dejar que los riesgos nos controlen, todo lo contrario, tenemos que controlarlos nosotros a ellos. Los directivos de la empresa no deben dejarse llevar por el pnico, ms bien deben crear un departamento dedicado a la administracin de incidentes, estar alertas, tomar conciencia y colaborar en la medida de lo posible para que la crisis sea solventada satisfactoriamente. Para ello, deben instruir adecuadamente al personal con tiempo de antelacin. La persona encargada de esta gerencia debe monitorear claramente las pautas y hacer un continuo seguimiento al trabajo de todas las personas involucradas; difundir informacin adecuada y asesorar a su equipo de trabajo acerca de las tareas que debe realizar.

Consejos para manejar crisis


En caso de presentarse una crisis, el director general o el gerente de comunicaciones se encargarn de contrarrestar las malas noticias generadas y de colocar la imagen de la empresa en un mbito positivo. Algunas personas suelen actuar de forma radical, demandando al medio informativo o al periodista que difundi la informacin. En este caso, se debe actuar de forma estratgica, en vez de emocional. De los errores se aprende, as que muchas de las crisis son experiencias que pueden servir de aprendizaje para estar preparados y prevenidos en caso de que se presenten. Sin embargo, la idea es evitar que stas ocurran. Otro concejo importante es que no se puede reaccionar de forma negativa y aislada ante una situacin de anormalidad. Todo lo contrario, se debe actuar de manera organizada y con la cabeza bien en alto. Es vital que las empresas tengan asegurado, tanto a su personal como a la infraestructura en s, que diseen planes de contingencia, y asignen mayor capital y personal a esta rea. Palabras clave: crisis, conflicto, mediacin, arbitraje

Manejo del estrs


Principal > Habilidades gerenciales > Manejo del estrs El manejo del estrs

En algunas ocasiones, el exceso de trabajo, las responsabilidades familiares y hasta la espera de algn acontecimiento importante, nos puede generar una situacin de estrs, sin embargo, qu significa este estado de fatiga? A continuacin te brindamos algunos conceptos claves para saber cmo manejar esta situacin desestabilizadora.

Historia del estrs

El origen del concepto fue descubierto, en la dcada de 1930, por un estudiante de medicina llamado Hugo Selye. A este joven de tan slo 20 aos le llam la atencin un aspecto muy particular. Todos los enfermos que examinaba presentaban los mismos sntomas: prdida de apetito, peso y cansancio generalizado. Luego de varios estudios, y despus de haberse graduado en la Universidad de Praga, sus experimentos demostraron que enfermedades como las cardacas, los trastornos mentales y la hipertencin arterial estaban directamente relacionadas con el estrs. Sntomas del estrs

Entre algunos sntomas de alerta que sufre una persona con estrs, podemos mencionar: latidos ms rpidos del corazn, problemas para conciliar el sueo, alteracin del apetito, nerviosismo, falta de concentracin, fuertes dolores de cabeza, aumento de las perturbaciones, dolores musculares y mayor sensibilidad a cualquier situacin. Sin embargo, qu puede ocasionar el estrs? El estrs laboral

Se puede decir que las responsabilidades y el propio lugar de trabajo son factores tpicos que originan el estrs de la persona. Es muy comn que aquellos empresarios que viven en una constante presin laboral y trabajan hasta altas horas de la noche, traten de aliviar ese estado de fatiga tomando varias dosis de cafena al da. Sin embargo, eso tampoco es sano. Es preferible ingerir varios litros de agua, e incluso jugos naturales, en sustitucin del caf. Por la misma presin y rpida dinmica de trabajo, algunas personas suelen obviar o saltarse las horas alimenticias (desayuno, almuerzo y cena). Por ende, es preferible aislarse unos minutos de la rutina y tomarse un tiempo para comer tranquilamente. Se recomienda tener a la mano bocadillos saludables para esos casos, tales como frutas y galletas sin sal. Al momento de vacacionar, aslese completamente de la rutina laboral y dedquese a descansar y disfrutar de otros hobbies. Aquellos empresarios mviles que no necesariamente dependan de un computador y un sitio de trabajo, traten de mantener un equilibrio rutinario lo mejor posible. Claves para manejar el estrs

A continuacin, detallamos algunas recomendaciones para aquellas personas que se han sentido estresadas en algn momento de su vida: - Hacer ejercicio y escuchar msica - Meditar o asistir a sesiones de relajacin - Acudir a reuniones sociales y eventos culturales

- Conversar con su pareja, familiares y personas allegadas - No escapar del problema a travs del acohol o drogas Palabras clave: stress, estress, manejo, estrs, angustia

La Risoterapia
AUTOR(A): Manuel Rodriguez Saldivar TEMA: Manejo del estrs PUBLICADO: 19/04/2004

Antes de que termine de leer este articulo, usted debera estar convencido de que mas vale que ria en situaciones dificiles de la vida, so pena de sufrir las consecuencias. La risoterapia es una muy buena alternativa, una buena salida, un desfogue, un descanso, del stress que hemos llegado a acumular. La risoterapia se ha usado con bastantes buenos resultados en enfermos que convalecen de alguna enfermedad grave, pero no slo se puede usar para esos fines, yo tengo comprobado la eficacia de esa terapia e incluso la uso por eso con todo conocimiento de causa puedo recomendarla muy ampiamente. Sea que usted este convaleciendo de alguna enfermedad, que sufra de tristeza o simplemente del estress, la puede usar porque no tiene contraindicaciones de ninguna especie. Puede que no la pueda practicar en su trabajo, pero lo puede hacer en sus hora de descanso, en la comida, y si su trabajo se presta pues que mejor, es que puedo decirle que la practique en alguna reunion de amigos o familiar, pero usted no tiene ningun problema para explayarse en este sentido cuando esta relajado, cuando quiero que la use es en los momentos de tension, cuando esta trabajando, claro que sin descuidar en lo mas minimo sus funciones, se trata de bajar el estress riendo a carcajadas, eso es la risoterapia, que ria de verdad y con singular entusiasmo, hasta que le duela el ombligo o las quijadas, lo que ocurra primero. Que bien se siente despues de haber redo, le digo yo que es mejor que le de un ataque de risa que un ataque al corazon. Entonces cuando haya oportunidad, procurando hacerlo de forma que no lastime a los dems, y si esta dentro de una oficina, es mejor. Jntese con personas afines que tengan un muy buen repertorio de chistes y/o ocurrencias, contagie y contgiese del buen humor, eso hace menos pesada la vida. Que asombroso es el cuerpo, esa bella maquinaria tiene un poder de autoregeneracion impresionante, si esta muy estresado es el momento de pasar de esa situacion incomoda y peligrosa a un nivel comodo y sano con solo reir, se vale echarse una sonora carcada pero de a deveras no fingida a fin de que obtenga los beneficios de los cuales le estoy hablando. Esta bien, ya sea que usted no sea un enfermo en convalecencia, o que no esta enfermo de tristeza de todas maneras puede usar la risoterapia para los fines de sentirse bien, incorpore pues este habito a su vida cotidiana, el remedio mas barato que conozco y efectivo es la risa. Pngase vivo pues, sintase vivo y que existe, el cuerpo le pide lo que necesita, y si usted no se lo da se lo exige. Se dice que para que la risa tenga lugar se mueven todos los musclos que tenemos en la cara, es asi como usted siente esa sensacion de alegra y felicidad, ahora que si le da por doblarse de la risa, que mucho mejor porque as tambin esta trabajando la cintura, la espalda y hasta las rodillas, por lo que hasta como ejercicio es bueno si es que usted es una persona sedentaria entonces tiene mucho

que ganar cuando est dispuesto a reirse como nunca en la vida se habia redo. Tenga tambien en su videoteca, programas de cmara escondida, de bromas, de chistes, de monlogos chistosos, de pelculas cmicas de sus actores preferidos, los buenos videos son para siempre y para verlos muchas veces. Haga de usted la persona mas simptica, a la que todos siguen, el alma de las fiestas, la personas con la cual todos quieren estar. Le puedo decir con toda seguridad que se sentir mucho mejor despues de haber redo tanto, y si este artculo le provoc una leve sonrisa y a su vez eso le hizo sentirse bien, ha comprobado usted mismo todo lo que estoy diciendo. A rer pues de hoy en adelante, hgame ese favor, por su salud, por su vida y por todos lo que le rodean.

formas de relajarse y cargar las baterias


AUTOR(A): deGerencia.com Redaccin TEMA: Manejo del estrs PUBLICADO: 03/07/2009

Siente que est constantemente en el extreme opuesto de estar calmado, relajado y centrado? Si es as, estar familiarizado con la sensacin de estrs. No se preocupe, todos nos sentimos as de vez en cuando. Experimentar la paz interior es sinnimo de estar feliz cada momento y disfrutar de todo lo que la vida le ponga en el camino. Desafortunadamente, no somos monjes que podemos pasar el da entero meditando; por el contrario, llevamos vidas complicadas. Lo que nos lleva a la necesidad de, en ocasiones, calmarnos para recargar las bateras y retomar las riendas de nuestra vida. Si no lo hacemos, corremos el riesgo de enfermarnos, tener un ataque de nervios, o simplemente volvernos tan gruones que nadie querr estar cerca nuestro. La sociedad de hoy est tan orientada a la produccin y el desempeo, que hemos olvidado como oler una flor ocasionalmente. Apenas si tenemos tiempo para respirar, y sin darnos cuenta, ha pasado otro da. Consiga entonces cinco minutos para leer esto, y trate de conseguir un poco de calma con alguna de estas sugerencias: 1. Escuche msica clsica 2. Camine por la playa 3. Observe un ro fluyendo por las piedras 4. Juegue con una mascota 5. Abraze a un beb 6. Sonrale a un nio 7. Pirdase al aire libre 8. Recoja conchas en la playa 9. Invite amigos a cenar 10. Juegue algn juego 11. Medite 12. Tome un siesta 13. Haga Yoga 14. Haga cualquier deporte relajante 15. Lea un buen libro 16. Navegue en un velero

17. Haga excursionismo 18. Escuche su iPod 19. Vea una pelcula divertida 20. Vea una pelcula de nios 21. Duerma 22. Rece 23. Mire fijamente el paisaje 24. Mire fijamente la llama de una vela 25. Lea a la luz de una vela 26. Haga un album de recortes 27. Pinte 28. Encuentre un nuevo hobby 29. Hiberne con una taza de buen te y un buen libro 30. Tmese un bao relajante 31. Hgase un masaje 32. Cante 33. Baile 34. Acustese en el csped y qudese mirando al cielo 35. Camine descalzo 36. Reflexione sobre su vida 37. Suee despierto 38. Tmese una larga ducha 39. Tmese unas vacaciones 40. Escpese el fin de semana

Adaptado y traducido de http://www.dumblittleman.com/2009/01/40-ways-torelax-and-recharge-your.html