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NOTA SOBRE LAS TÉCNICAS DE CARTERA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

LA PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: ORÍGENES


Investigación acerca de curvas de experiencia y cuota de mercado: La investigación del Boston Consulting Group desembocó en el descubrimiento del efecto de “Curvas
de experiencia” que se traducía en una ventaja de costes que hacía a las empresas más competitivas. BCG ha sugerido el uso de la cuota de mercado como sustituto de la
experiencia acumulada, siendo la mayor cuota de mercado consecuencia de una posición de costes más baja al tiempo que el líder de costes tiene unos márgenes más altos,
invirtiendo más en I +D, publicidad, etc. General Electric Company investigó y obtuvo unos resultados que decían que el predictor más fuerte del rendimiento de la inversión
(RI) era la cuota de mercado. Esto coincidía con los de BCG.
El impulso de la planificación de carteras: a medida que aumentaba la diversidad, fue aumentando también la presión sobre la capacidad cognitiva de los equipos de
dirección. Se complicaba el comprender todas las situaciones competitivas. La tendencia hacia la diversificación se vio acompañada por otra tendencia hacia la gestión
descentralizada. Esta situación llevó a los ejecutivos a ver la necesidad de un método de asignación de los recursos internos. La planificación de carteras fue considerada
como un medio para recuperar el control de los distintos negocios de la corporación.
El nacimiento de la planificación de carteras: tanto BCG como GEC reconocían que al final de la curva de la experiencia tendía a coincidir con la madurez del sector; es
decir, a medida que se acumulaba más el volumen, se devengaban menos beneficios de reducción de costes. Lo negocios en el estado de madurez tendían a requerir menos
inversión y liquidez. A través de un cuadro puede representarse gráficamente la localización de cada negocio particular en relación con las dos dimensiones del crecimiento
industrial y la posición competitiva. Al tiempo que muestra de forma compacta el número y localización de los consumidores y proveedores de liquidez.

LA PLANIFICACIÓN DE CARTERAS Y SUS DISTINTOS ENFOQUES


El concepto básico: es común a todos los enfoques i consta de 4 pasos: 1) Identificación de las unidades de negocio independientes o unidades estratégicas de negocio
(UEN) 2) Clasificación de las UEN en un cuadro bidimensional de carteras en el que se indica la posición competitiva en relación con el potencial del mercado. 3)
Asignación a cada UEN de una “misión estratégica” dentro de la cartera: crecimiento, mantenimiento, cosecha o enajenación. 4) Asignación de recursos de la empresa con
arreglo a dicha distribución. El resultado de este enfoque es el equilibrio del crecimiento de las ventas con respecto a los recursos financieros de la empresa.

BCG Y LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/CUOTA


El valor de la cuota de mercado: la empresa siempre debe buscar una posición de domino en el mercado si su pretensión es invertir en un determinado negocio y la mejor
estrategia para una empresa que no ocupe ese lugar, es tratar de conseguirlo o bien dejar ese mercado.
La importancia del crecimiento: determina la oportunidad y riesgo del mercado. Un negocio con un % de crecimiento del 20% exige que sus activos crezcan asimismo a
una tasa mínima del 20% requiriendo por tanto grandes aportaciones de liquidez. El crecimiento del mercado tiene implicaciones competitivas, pudiendo modificarse las
cuotas de forma radical en un corto periodo de tiempo. Por tanto un crecimiento rápido supone que las cuotas de mercado puedan ser modificadas a un coste bajo a lo largo
de periodos cortos de tiempo.
La matriz de crecimiento/cuota:

1) Estrellas: generan liquidez y la requieren. La estrategia es mantener o aumentar cuota de mercado.

2) Vacas: generan liquidez. La estrategia es mantener el dominio y generar flujos de caja para otros fines.

3) Perros: pueden convertirse en trampas de liquidez ya que utilizan más líquido del que generan.

4) Interrogantes: beneficios y liquidez bajos. Necesitan liquidez si quieren pasar a ser estrellas.
El equilibrio de la cartera: los negocios de la empresa están siempre relacionados por las necesidades de la empresa de equilibrar sus recursos de liquidez. El equilibrio de
caja ideal puede lograrse haciendo que los negocios “estrella” financien en gran medida su propio crecimiento y que los excedentes de liquidez de los negocios “vaca”
financien las necesidades de efectivo de los negocios “interrogante. La principal tarea de la gestión empresarial es equilibrar los flujos de caja existentes entre estos
elementos de la cartera.
El pensamiento subyacente al enfoque de BCG: consiste en reunir cantidades importantes de datos cuantitativos acerca de las cuestiones económicas relacionadas con la
fabricación y marketing de los productos de un cliente. Se incluye el tamaño del mercado y el crecimiento histórico y estimado, las estructuras de costes del sector y la
competencia y las del cliente. La idea es calcular la rentabilidad y los flujos de caja asociados a cada UEN. El resultado es un modelo económico con el cual se pretende
guiar las decisiones del cliente en relación con el crecimiento, adquisiciones, enajenaciones y asignaciones de recursos financieros.
Limitaciones: una reside en el hecho de tratar cada unidad de negocio como fuera totalmente independiente de cualquier otra. Otra procede del hecho de que, como guía para
las adquisiciones, puede inducir a los gerentes a creer que se puede llegar a un crecimiento al promedio mediante la adquisición de negocios “star” actuales o en potencia, y
como sabemos, no todas las empresas ni productos del mercado pueden ser “star”. Otra limitación es de orden motivacional, ya que pocos directivos disfrutan al saber que su
producto o cartera de negocio ha sido catalogado como “perro”. Finalmente BCG no proporciona asistencia a la dirección general para implementar una nueva dirección
estratégica y a menudo la implementación se ve impedida por significativas resistencias procedentes del personal de la empresa.

MCKINSEY Y LA MATRIZ DE MÚLTIPLES FACTORES


En colaboración con GEC instauraron el sistema de planificación de UEN dando como resultado la matriz de atractivo del mercado y la solidez del negocio.
La valoración de múltiples factores: se hacen 2 valoraciones, 1) ¿Cuan atractivo es el mercado? y 2) ¿Cuál es la solidez de la posición actual de nuestro negocio en dicho
mercado? Se sugiere el análisis de varios factores antes de evaluar el atractivo del
mercado y la solidez del negocio.

Atractivo del sector Solidez del negocio


Tamaño del mercado Tamaño
Crecimiento del mercado Crecimiento de las UEN
Diversidad del mercado Cuota de mercado
Estructura competitiva Posición competitiva
Entorno legal Personal
Rentabilidad del sector Rentabilidad
Entorno laboral Imagen

Estudio del negocio: el segundo paso consiste en encontrar una estrategia adecuada para el negocio. En la práctica existen 6 opciones estratégicas genéricas:
1) Invertir para el mantenimiento: impedir la erosión de la posición y mantener la posición. Bajar los precios y mejorar la distribución y el servicio.
2) Invertir para penetrar: expandirse. Publicidad y promociones y ampliación de la línea de productos.
3) Invertir para reconstruir: restablecer la solidez de una “vaca”. Recuperación de la cuota del mercado.
4) Inversión selectiva: expandirse donde los beneficios se estiman superiores a los costes y contracción donde los costes son superiores a los beneficios.
5) Cosecha: disminuir la cuota de forma que aumenten los ingresos y la liquidez a corto plazo. Recortes en publicidad, interrupción de descuentos.
6) Enajenación: vender el negocio a alguien. Inversión mínima haciendo lo más atractivo el negocio para su venta.
El pensamiento subyacente a este enfoque: es más participativo con los clientes ya que se dispone de un equipo que trabaja en las oficinas del cliente para la recogida de
datos y se centra en la modificación del comportamiento de los altos directivos.
Limitaciones: los factores no están ponderados, el enfoque es subjetivo y finalmente no se establecen relaciones entre factores. En resumen, la matriz contiene un modelo de
múltiples factores que no ha sido especificado y calibrado y podría argumentarse que con este enfoque puede impedirse el exceso de simplificación de situaciones complejas
y la aplicación ingenua de los principios estratégicos.