Está en la página 1de 2

LA VENTAJA COMPETITIVA HA DE SER SOSTENIBLE

Se pueden copiar las estrategias, invadir los nichos de mercado e imitar las innovaciones. La diferencia entre una ventaja que dure y otra que no, es cuestión de matiz, puesto
que la invención genera invención. Debemos estudiar nuestro sector, la competencia y los puntos fuertes propios para determinar una estrategia que nos mantenga en cabeza.
La gestión encaminada a conseguir exclusividad, el desarrollo de una competencia diferenciada y la creación de una ventaja competitiva resultan ser factores de éxito.
Existen 3 factores de máximo interés para la competitividad y que suponen amenazas:
1) La innovación en productos: la imitación cuesta 1/3 de la innovación y es 1/3 más rápida. Las patentes no siempre consiguen impedir la imitación.
2) La producción: Más difíciles de proteger que los productos. Entre el 60 y 90 % del aprendizaje se difunde entre competidores.
3) El Marketing: los cambios no relacionados con el precio son más difíciles de imitar, aunque suelen darse intensas reacciones de respuesta ante estos cambios.
Mantener la ventaja: las ventajas susceptibles de mantenimiento son de 3 categorías, suelen interactuar entre si y cuantas más se tengan mejor para la empresa:
1) Ventajas del tamaño: proporciona ventaja por el simple hecho de que los mercados son finitos. El compromiso de ser grande significa hacer inversiones
duraderas e irreversibles adelantándose a los competidores. La ventaja es tal cuando existen economías inherentes al hecho de ser grandes, hay 3:
a. Economías de Escala: sus efectos no tienen porqué circunscribirse a la fabricación (Wal-Mart), ni ser internacionales.
b. Efectos de la experiencia: se da a lo largo del tiempo. Incrementa la fiabilidad operativa de plantas procesadoras, del porcentaje de éxitos en la
introducción de nuevos productos y del grado de comercialización de productos de alta tecnología.
c. Economías de ámbito: derivan de la actividad en mercados interrelacionados o “adyacentes”. Es una nueva denominación de la Sinergia, lo que define
son las condiciones en que actúa la sinergia. Para lograrla se han de compartir recursos entre diversos mercados, al tiempo que aseguramos que el coste
de tales recursos continúa siendo esencialmente fijo.
2) Ventajas de acceso: independiente del tamaño, la ventaja persiste porque a los competidores se les mantiene por detrás debido a una asimetría inversora,
viéndose penalizados si tratan de imitar al líder. Se han de cumplir 2 requisitos 1) obtenerse en mejores condiciones que las que más tarde puedan conseguir los
competidores y 2) tal ventaja ha de seguir siendo aplicable a largo plazo. Esto gracias a contratos vinculantes o costes generados por cambio de proveedor. Las
v. de acceso son vulnerables a las variaciones en la disponibilidad o en los precios de los factores y son muy sensibles a las preferencias de los consumidores.
a. Conocimientos técnicos: la ventaja se debe a que se cuenta con unos conocimientos ocultos, invisibles para los rivales que nunca deben conocerlos. A
veces resultado de economías de escala o efectos de experiencia. La deserción de personal o fugas a través de proveedores, clientes, asistencia técnica e
incluso de documentos de patentes puede desembocar en que la competencia acceda a esa información ventajosa.
b. Factores de producción: como integrarse. La oferta limitada o bien una oferta elástica pero de calidad variable, siendo en ambos casos limitada, puede
ser muy rentable en caso de hacerse una empresa con su control. El acceso preferencial a un mercado (concesión) también reporta una enorme ventaja.
c. Mercados: el acceso depende del prestigio, las relaciones, los costes que generan el cambio de proveedor y la complementariedad de los productos.
Existe el peligro de estar en manos del organismo regulador que nos ofrezca la concesión.
3) Ventajas del ejercicio de opciones: los rivales pueden verse anclados a sus respectivas posiciones por varias razones:
a. Políticas: las patentes tratan de proteger a los innovadores de los imitadores, las leyes antimonopolio, las concesiones de fuentes oficiales. En resumen,
una empresa que esté bien situada respeto a la política de las autoridades puede explotar sus posibilidades frente a las que no lo estén. Debemos tener en
cuenta que lo que dan los poderes públicos, también lo pueden quitar y debemos considerarlas sostenibles si estamos seguros de poderlas mantener.
b. Defensa: inversiones anteriores pueden penalizar. Si la imitación amenaza el cash-flow de inversiones, los competidores desaventajados podrán quedarse
donde están y defenderlas, con lo que conceden al innovador la oportunidad de situarse a la cabeza. El tiempo erosiona las posturas defensivas.
c. Retrasos en la respuesta: debido a la falta de agilidad permite durante un tiempo mantener la ventaja. Cuanto más tardía la respuesta mejor. Las
respuestas de precio surgen pasadas unas semanas o días, actividades de I+D pueden necesitar años. Economías de ámbito o escala puede que décadas.
Directrices estratégicas: 1) Los empresarios no pueden permitirse el lujo de ignorar ventajas dudosas, vale la pena emprender incluso aquellas iniciativas que ofrecen
ventajas efímeras, aunque sólo sea para evitar una desventaja. 2) La distinción de ventajas precarias y sostenibles es una cuestión de grado. 3) No todos los sectores ofrecen
iguales oportunidades para sostener una ventaja, siendo más sostenibles en sectores con más de una estrategia dominante. 4) Hay que examinar el entorno con la máxima
atención. Si se advierten cambios, ha de comprobarse si juegan a favor de nuestros puntos fuertes. 5) Por último hay que decidir qué importancia relativa habrá de darse a dos
aspectos: a) el compromiso a competir de un modo concreto y b) a mantener la flexibilidad para competir eficazmente de otras maneras.