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Rosemary Mndez de Herrera Edgar Leonel Martnez lvaro Estuardo Gutirrez Gamboa Patricia de Len

PRIMERA EDICIN. Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio mecnico o electrnico, sin autorizacin del editor.

Fa

d de c u lt a

C i e n cias E c

o n mi c a s y E m p r e s a r i a l e

s D i re c c in G en er a l de Cam pus y Sed es Reg ionales P OFASR R

Administracin I

Presentacin

duc ci I nt ro

El presente Cuaderno de Trabajo tiene un doble valor como estrategia educativa: es el producto de cinco aos de experiencia e investigacin con las Carpetas de Estudio, las cuales nos han dejado valiosas lecciones educativas y, por otra parte, recoge los esfuerzos de la URL, la Direccin General de Campus y Sedes, as como del Programa de Fortalecimiento Acadmico de Campus y Sedes Regionales PROFASR-, por dar cumplimiento a los objetivos estratgicos del quinquenio 2006-2010 relacionados con la urgencia de desarrollar en nuestros estudiantes la capacidad de generar conocimiento, cultura, sociedad e historia a travs de la influencia positiva de los valores. Todo lo anterior se ha canalizado mediante la participacin decisiva de las autoridades del Proyecto URL-KFW Proyecto de desarrollo cofinanciado por la Repblica Federal de Alemania-, quienes han confiado y considerado importante el apoyo a las carreras de fin de semana mediante la produccin de estos materiales. Las nuevas corrientes pedaggicas y psicoeducativas basadas en el constructivismo apuntan hacia lograr que el acto educativo con personas adultas sea un espacio de participacin activa por parte del estudiante. Es decir, cientficamente se afirma que el estudiante aprende ms en la medida que dicho proceso est basado en la actividad y en la utilizacin de ms sentidos al aprender. De esa forma, todo estudiante es el verdadero actor de su proceso de aprendizaje, en la medida que ponga en prctica lo que tericamente va conociendo. Por otra parte, el desarrollo del trabajo autnomo del estudiante, mediante la tutora adecuada de la persona facilitadora del aprendizaje, le lleva a dominar los procesos de autoformacin y autorregulacin que le permitirn ser un aprendiz independiente a lo largo de su vida, a tomar decisiones asertivas, con criterio. Ya no se puede concebir una educacin universitaria basada exclusivamente en la magistralidad y en el saber del docente; se hace necesario brindarle todas las posibilidades al estudiante para su autoformacin mediante el material adecuado y el apoyo necesario. Este Cuaderno de Trabajo es producto del esfuerzo y dedicacin de los compiladores y del equipo de PROFASR (edicin, diagramacin, produccin), quienes han invertido tiempo y energas para ofrecer a los estudiantes un material gil y dinmico, que oriente en mejor forma el aprendizaje activo mediante ejercicios, casos y problemas, y as lograr el desarrollo de habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes profesionales dentro de la modalidad del plan fin de semana. Confiamos en que el esfuerzo sea bien recibido y nos permita ir desarrollando todo un sistema semipresencial basado en una de las caractersticas ms importantes de la educacin jesuita, como lo es la adecuacin al tiempo, a las circunstancias y a las necesidades de quien se est formando. Armando Najarro Arriola Director, PROFASR-URL

ii

Pa l a br

t t u di a n a s a l es

Est usted consciente en qu universidad est formndose?


El contexto en el que se desarrolla y crece nuestra Universidad como una institucin de la Compaa de Jess SJ-, es rico en aportes educativos. Eso nos brinda un norte orientador para dirigir nuestro aprendizaje basado en las experiencias acumuladas desde hace 460 aos. Los primeros colegios y universidades jesuitas tuvieron el sello distintivo de la espiritualidad que los primeros sacerdotes aprendieron de San Ignacio de Loyola. Mucho de ello se ha ido adecuando y ha llegado a nuestros das bajo las formas de normas psicoeducativas o cualidades que se pretenden desarrollar en nuestras instituciones.

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Las conoce usted? Est consciente de ellas? Djenos presentrselas:


Conocerse a s mismo, ser y tener disciplina, es fundamental. Observar la propia experiencia y la de otras personas. Confiar en la Gua de Dios y su presencia en nuestras vidas. Respeto a la razn y al intelecto como herramientas para descubrir la verdad. Habilidad para discernir el camino correcto. Conviccin de que los talentos y los conocimientos son dones para ayudar a las dems personas. Flexibilidad y pragmatismo en la resolucin de problemas. Ambicin de un corazn grande y el deseo de encontrar la obra del Creador en todas las cosas.

Por supuesto, para alcanzar estas cualidades hoy igual que ayer siguen siendo fundamentales para triunfar en la vida-, es necesario desarrollar tres caractersticas a lo largo del proceso educativo, a saber: 1. Ser atento/a En nuestro medio se usa la expresin ser chispudo/a para nombrar a alguien como listo o lista. Eso significa ser o estar atento para aprender, estar presto/a y dispuesto/a, organizando su experiencia previa y la desarrollada en clase. El aprendizaje comienza prestando atencin y esto implica observar, interrogarse uno mismo, responder, escribir, subrayar, seguir instrucciones y todo aquello que el docente va indicando. Ser atento pues, es prestar atencin y es una forma de empezar a aprender. 2. Ser reflexivo/a Es decir, entender la experiencia que se va ganando en un curso y mediante ella, hacer un anlisis de los descubrimientos y ordenar la experiencia y su significado para cada uno de nosotros. No se trata solamente de experimentar cosas porque uno puede pasarse la vida experimentando cosas buenas, malas o peligrosas, sin aprender nada. Es necesario introyectar dichas experiencias y prever el futuro al cual nos pueden llevar. Descubrir que al aprender somos ms libres, eso es ser reflexivo y la reflexin nos permite usar la inteligencia que el Creador nos ha dado para entender lo que vivimos, lo que nos pasa y descubrir un significado para todo ello.

3. Ser prctico/a y compasivo/a Todo lo aprendido es para actuar. Es necesario aprender a ver el mundo que nos rodea, nuestra realidad, nuestras comunidad y familia, y preguntarnos: cmo debemos actuar en este mundo para hacerlo mejor, ms justo y humano. No se puede ser una persona ni un profesional ntegro sin ser solidarios con los dems, especialmente con los ms necesitados/as. Ordenar todo lo aprendido y ofrecer al servicio de una vida mejor para los dems es un rasgo distintivo de nuestro sistema educativo.

Sugerencias acerca de este material Este material pretende promover el aprendizaje activo y consciente del currculo de la carrera universitaria que usted est cursando. Busca que usted se haga lder de su propia formacin, de su propia responsabilidad para la misin que forja a travs de sus propios estudios, pero tambin a travs de su crecimiento integral como ser humano. Logros esperados Se pretende que el uso de este material y seguimiento de la modalidad semipresencial permita el desarrollo de las competencias que se forman en un plan presencial de clase diaria-, ms otras propias de la autoformacin, lo cual constituye un plus adicionado al perfil del profesional en proceso de formacin. Con qu? Cmo? A todos los estudiantes se les recomienda tener tiempos de estudio tranquilo en privado, estudio particular y quieto para mejor y ms largamente entender las cosas tratadas (San Ignacio de Loyola). Es decir, se requiere la profundizacin en los temas mediante el estudio adecuado de muchos autores que brindan al estudiante distintos puntos de vista para ayudarlo a elaborar su propio criterio y, a su vez, el estudio personal le permitir la profundizacin respectiva.

Con este Cuaderno de Trabajo, el estudiante ampliar su visin sobre la asignatura a travs de la resolucin de casos y creacin de un texto paralelo el cual es un recurso pedaggico primordial para sistematizar el trabajo propio de cada asignatura. Puede contener la recopilacin de todos los trabajos realizados durante el semestre, los elementos auxiliares encontrados a travs de investigacin bibliogrfica o en lnea, informacin adicional que usted considere importante para aportar al curso, etc. Adems, existen otros insumos como son las experiencias personales, de los compaeros y compaeras, materiales impresos, as como la lectura e investigacin en lnea o bibliogrfica. Es muy til que usted como estudiante exponga lo que sabe, sus experiencias propias y las comparta con el resto del aula, y a su vez, estar dispuesto a escuchar otros puntos de vista sobre lo estudiado en clase. Es una forma cooperativa de aprender.

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Recomendaciones La dosificacin del curso es de aproximadamente 20 sbados, los cuales incluirn tiempos dedicados a la evaluacin, de manera que el facilitador incluya un cronograma bsicamente con actividades presenciales las bsicas aparecen en la separata o carpeta de estudio- y las actividades semipresenciales las prepara el facilitador para corroborar aquellas, por ejemplo mediante comprobaciones de lectura, debates, paneles, dinmicas varias relacionadas con el contenido, etc.

Para que usted pueda visualizar e identificar cada una de los puntos a desarrollar en su Cuaderno de Trabajo, le presentamos a continuacin el modelo y estructura de este material:

CUADERNO DE TRABAJO 1
INICIO

MODELO/ESTRUCTURA DEL

Cartula general Introduccin Palabras al estudiante Sugerencias acerca de este material

Cartula Descripcin Objetivos Breve listado de contenidos Casos Actividades/Ejercicios Resumen/esquemas Autoevaluacin Glosario Lecturas complementarias Bibliografas y webgrafa

CIERRE

GUA

Evaluacin del Cuaderno de Trabajo

De acuerdo con lo anterior, y tomando en cuenta que la resolucin de casos es parte fundamental en el desarrollo de trabajo de su Cuaderno, le proponemos que para actuar exitosamente este material, tenga en cuenta lo siguiente:

Pautas de trabajo con el caso Estimado estudiante: Antes de iniciar su trabajo con los casos, le damos las siguientes orientaciones para un mejor rendimiento. Tenga en cuenta que en las primeras sesiones de clase, usted como estudiante debe informarse y en caso de duda plantear a su facilitador lo que es el mtodo de casos para entender la esencia del mismo.

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1. Leer detenidamente las notas pedaggicas que estn al lado de cada caso, ya que stas le indicarn el tipo de trabajo que realizar identificando as cada caso y su nivel de dificultad. 2. Leer con atencin y pausadamente el caso, para adquirir una idea general. Eso le ayudar a conocer previamente de qu se tratar el trabajo, as como establecer qu conocimientos previos requiere para resolver los casos. 3. Luego volverlo a leer tomando en cuenta las indicaciones pedaggicas. 4. Le recomendamos tener una libreta o cuaderno donde vaya anotando sus ideas, dudas, interrogantes sobre cada caso ledo, esto le servir para una resolucin ms acertada.

5. Lea detenidamente las preguntas que presenta el caso. 6. No se conforme con responder slo las preguntas, trate, en la medida de lo posible de completar o ampliar el caso a travs de: buscar ejemplos vividos, en artculos de revistas especializadas, los peridicos son magnficas fuentes para estudio de casos, recurrir a la historia universal o nacional, buscar en sitios de Internet, etc. 7. Los casos propuestos deben ser resueltos salvo otra indicacin-, primero, en forma personal y tomarlos como un reto. Posteriormente, se puede pasar a una etapa de grupo pequeo cinco personas-, para compartirlos y aprender-ensear a los dems compaeros/as y finalmente exponerlos en plenario de toda la clase para escuchar, argumentar, defender o debatir sobre la mejor forma de solucionarla situacin o caso. En otras palabras, para tener xito con esta metodologa debe usted estar dispuesto(a) a trabajar fuerte en forma individual y armoniosamente en grupo. Lo anterior se complementa escuchando atentamente las opiniones de los dems y respetndolas, aunque en algn momento sean puntos contrarios a lo que usted piensa. Esto permitir posteriormente poder llegar a consensos sobre las posibles soluciones de los casos. 8. Debe usted asimismo participar preguntando aspectos que no entienda acerca del caso o participar ofreciendo sus puntos de vista que ayuden al aprendizaje de todo el grupo.

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Tenga en cuenta que no hay forma nica de hallar la respuesta a un caso. Incluso algunos podrn tener varias respuestas, exceptuando los de naturaleza matemtica. Pero una vez que usted considera haber hallado la respuesta, es necesario ver el proceso hacia atrs y ser capaz de defender su respuesta. En caso esto no sea posible, se debe buscar otra estrategia para llegar a dicha solucin. Al resolver cada caso o problema, est usted aprendiendo teoras, hechos y conceptos. Adems, se genera una serie de valores y actitudes positivas cuidado que tambin pueden generarse negatividades-, pero esencialmente se aprendern los elementos positivos del actuar de acuerdo a la tica especfica de la profesin. Es la mejor forma de desarrollar habilidades y destrezas que le sern muy importantes en su trabajo futuro y en su presente como estudiante.

Tambin le recomendamos:

Lea antes sus ejercicios con mucha atencin. Al mismo tiempo que resuelve sus ejercicios y los comparte con compaeros/as y con la persona facilitadora del aprendizaje, le dar buen resultado ir desarrollando su texto paralelo o bien, su bitcora o su portafolio. En todo caso debe consultar con su docente-facilitador, la estrategia ms conveniente a seguir en el curso. Registrar nuevos casos, que usted o sus compaeros hayan expuesto, aportado o discutido para fundamentar los casos que le presenta su Cuaderno de Trabajo.

Finalmente, aunque no por eso menos importante, se debe reflexionar sobre los aprendizajes logrados en cada caso. Es la parte que le ayudar a conectar lo que est aprendiendo con la teora, con las actitudes y valores, entre otros.

El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.

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Gua 1
n m ic a s y E m p r e s a r i a l e s

Administracin I

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Edgar Leonel Martnez Rosemary Mndez de Herrera

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eC amp us y Sede s Reg ionale s PROFASR

Unidad

ANTECEDENTES

i s c ri p c A. De

La administracin es una de las actividades humanas ms antiguas e importantes. Toda organizacin, grande, mediana o pequea necesita de personas que sepan administrar, toda vez que en ello radica su xito. En tal sentido, la primera unidad se inicia conociendo aspectos generales de la administracin, el porqu de la importancia de su estudio y el carcter de su aplicabilidad; algunas razones a considerar como futuro gerente/administrador para acceder al mercado laboral y ciertos enfoques desde los cuales se puede ejercer la actividad gerencial.

B. Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad usted podr: Discernir sobre la importancia del estudio de la administracin y los beneficios de su aplicacin prctica. Comprender que la actividad gerencial no es de aplicacin exclusiva a una organizacin o pas especfico sino de carcter universal. Destacar el valor de mercado que poseen los gerentes, sobre todo aquellos que sobresalen como tales. Describir los diferentes enfoques mediante los cuales se puede desarrollar la actividad administrativa.

C. Contenidos

Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso. 1. Qu es la administracin? . Los gerentes y sus funciones administrativas. 3. Roles del gerente. 4. Habilidades de los gerentes.

5. El valor del mercado de los gerentes. 6. Recompensas y desafos del gerente. 7. Por qu estudiar administracin? 8. Universalidad de la gerencia. 9. Relacin de la administracin con otras ciencias.

D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 3 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin. Nivel de dificultad: introductorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 30 minutos.

Eficiencia, eficacia, productividad


Lilian Castillo, Gerente de Produccin de una empresa que produce muebles de madera de exportacin, aprovecha sus habilidades administrativas cuando cumple con su rol interpersonal de lder. Mejor la calidad y tiempos de entrega de los productos, los niveles de desperdicio de materiales se redujeron de un 20% a un 5% y logr convencer a la Gerencia General y de Mercadeo sobre la capacidad de produccin de la planta y de su equipo de trabajo para que se tomara la decisin de la expansin de mercados, con el fin de aprovechar los tratados de libre comercio. Castillo es Gerente Medio en la jerarqua de la organizacin, ella manifiesta que sin el apoyo incondicional del Gerente de Lnea y el equipo de produccin no hubiera logrado estos resultados, por lo cual asegura que coordinar el trabajo con las personas y a travs de ellas es vital para conseguir las metas de la organizacin.

U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s

as s d el c Anlisi
1.

Renase con su equipo de trabajo en clase y analicen esta situacin para determinar la eficiencia y eficacia de la Gerente de Produccin en la gestin de su departamento. Reflexione sobre la importancia de aprovechar las capacidades del gerente de lnea para lograr con el equipo de produccin, las metas de productividad.

2.

caso

Tipo de trabajo: anlisis de la situacin y aplicacin de la solucin elegida. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

Diseos Especiales, S. A.
Antecedentes Diseos Especiales, S. A. es una empresa guatemalteca que se dedica a la produccin y comercializacin de artculos de cuero para damas y caballeros, inici operaciones en 1999 y desde entonces, la gerencia se ha preocupado por definir una estrategia genrica y elaborar planes estratgicos con planes de accin, enfocados a la consecucin de objetivos e inversiones necesarias a corto y mediano plazo. La empresa cuenta actualmente con una lnea completa de productos, entre ellos, chumpas, cinchos, zapatos y carteras. La diferenciacin de los productos se centra en los diseos exclusivos y de calidad, el mercado que abarca es para los sectores A, B, y C(+), en menor escala. Para llevar a cabo la gestin empresarial, la empresa est organizada por medio de una junta directiva, gerente general y gerentes de reas funcionales, dentro de las cuales se destacan las de produccin, finanzas, mercadeo, administracin y control de calidad. Tambin se cuenta con el apoyo de un gerente de operaciones quien tiene a su cargo las funciones de compras y manejo de bodegas. El rea de recursos humanos an se encuentra a cargo del Gerente Administrativo, quien cuenta con un asistente para estas funciones y una persona ms para elaborar las planillas. El Gerente Administrativo ha sugerido a la Gerencia General la creacin de un departamento de recursos humanos, debido a que una de las estrategias planteadas es la gestin del recurso humano por competencias laborales. El rea de produccin es muy importante en esta empresa porque es donde se desarrollan propuestas de innovacin y productividad, es por ello que est a cargo de un gerente, tres supervisores y los operarios de produccin, empaque y bodega. Debido a que existe un gerente de control de calidad, se utiliza la autoridad funcional para efectos de elaboracin y evaluacin de indicadores de este tipo El esfuerzo de mercadeo y ventas se ha enfocado a la lnea de cinchos y zapatos porque ambos representan el 80% de las ventas y un margen de contribucin mayor a las utilidades.

Situacin actual Se realiz un proceso de planeacin estratgica en el cual se consideraron premisas de expansin para aprovechar las oportunidades del DR-CAFTA. De esta planeacin surgieron estrategias administrativas, de produccin y mercadolgicas; dentro de ellas se puede mencionar la ampliacin de la planta de produccin, ubicada en el kilmetro 20, carretera al Atlntico; aprovechando el know how y la experiencia de la empresa en aspectos de eficiencia y eficacia administrativa, lo que le ha permitido lograr una productividad superior en la industria. A continuacin se describen los objetivos y estrategias de la empresa. Objetivos: Incrementar la rentabilidad a razn de un 15% anual como mnimo. Posicionar la marca en los tres segmentos de mercado en un plazo de dos aos.

Estrategias: Ampliar la planta de produccin para producir carteras y cinchos, y utilizar como estrategia administrativa las Unidades Estratgicas de Negocios. Utilizar una organizacin empresarial acorde a los objetivos de expansin y rentabilidad. Realizar la gestin de recursos humanos por competencias laborales. Diferenciar sus productos y servicios tomando como base la calidad. Aprovechar las oportunidades de DR-CAFTA para ampliar la produccin y comercializacin de los productos.

En la gestin de la empresa se han considerado las funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control, las cuales se desarrollan para alcanzar la finalidad de la organizacin. stas se resumen en el siguiente recuadro.

Planeacin

Funcin de la administracin que consiste en fijar metas, establecer estrategias y trazar planes para integrar y coordinar actividades. Funcin de la administracin que determina qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan y quin va a rendir cuentas. Tambin se indica quin y dnde se toman las decisiones. Funcin de la administracin que consiste en dirigir y motivar a los empleados para el logro de objetivos. Se encarga tambin del comportamiento de los empleados. Funcin de la administracin que consiste en vigilar las actividades para asegurar que se cumplan como fueron planificadas.

Direccin

Control

U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s

Organizacin

El esquema por funciones describe lo que hacen los gerentes, planean, organizan, dirigen y controlan cuando administran, aunque no siempre se siga esta secuencia lgica.

ca i s d el Anlis

so

Para reflexionar sobre el tema de lo que hacen los gerentes, se solicita que analice el caso y tomando como base las funciones administrativas, responda lo siguiente: 1. 2. 3. Considera que las funciones administrativas fueron aplicadas de una manera efectiva en el caso? En qu aspectos la empresa ha sido eficaz y eficiente en la gestin empresarial? Ejemplifique. Investigue los roles del gerente en el libro de texto y relacinelos con el caso explicando qu roles se aplican. Las habilidades administrativas son competencias que los gerentes deben poseer para administrar y lograr los objetivos corporativos. Indique cules han sido utilizadas en la gestin de Diseos Especiales, S. A. agrupndolas de acuerdo a las funciones administrativas. Describa las recompensas y desafos de los gerentes en este caso.

4.

5.

caso

Tipo de trabajo: diagnstico de la solucin. Nivel de dificultad: introductorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas y 30 minutos.

Relacin de la administracin con otras ciencias


La administracin es una ciencia muy importante, todas las personas en determinada etapa de su vida tienen que aplicarla. Los profesionales, independientemente de su rea, tienen que administrar, por ejemplo, los mercadlogos tendrn gente a su cargo que debern coordinar para cumplir con los objetivos planteados, los economistas tendrn que planificar para poder analizar tendencias econmicas presentes y futuras, un poltico tiene que dirigir para poder lograr sus objetivos, todos y cada uno de ellos deben organizar para poder triunfar. Por esta razn es que todos deberamos estudiar administracin. En la relacin de la administracin con otras ciencias, encontramos el enfoque sistmico en el cual podemos observar y analizar cmo la administracin hace uso de las otras ciencias para poder cumplir con sus funciones principales. Podramos elaborar una amplia lista de las ciencias que se relacionan con la administracin, pero a continuacin se describir una actividad relacionada con este tema para se desarrolle con su grupo de trabajo.

ca i s d el Anlis
Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente:

so

1. Investigue cules son las ciencias que se relacionan con la administracin, elabore un cuadro sinptico con esta informacin y de manera descriptiva explique su aplicabilidad.

dades i E. Activ
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta unidad. 1. En forma individual conteste por qu eligi estudiar una carrera enfocada en las ciencias econmicas y empresariales. Luego, en equipos de trabajo, empleando la tcnica del dilogo, cada uno de los integrantes comparta sus razones. 2. Investigue en Internet, en anuncios de prensa o revistas especializadas, sobre los requisitos para ocupar puestos gerenciales. Presente un trabajo escrito a su catedrtico. 3. Presente a su catedrtico un ejemplo de una situacin en la cual se refleje la eficacia y eficiencia en actividades administrativas. 4. Lea la obra Las cinco tentaciones de un gerente y presente un resumen a su catedrtico. En clase se presentar un sociodrama, en donde se dramatizar la situacin abordada en la lectura. Actuar la escena le permitir colocarse en la situacin, experimentar sentimientos, darse cuenta, comprender. Al resto del grupo le permitir aprender, comprender observando y analizando lo ocurrido.

Activi

po de gru d a d es

1. Entrevistar a un gerente, director o administrador de una organizacin de importancia o de xito de su comunidad o regin. Preguntar sobre aspectos tales como: por qu y/o cules fueron los mritos y competencias gerenciales que lo llevaron a ocupar dicho cargo? En el aula compartan la informacin con los otros equipos de trabajo.

U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s

caso

F . R es u m en y esquema
Se puede afirmar que la importancia de la administracin radica en que todos de alguna manera administramos, la razn es porque vivimos en una civilizacin en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre es la base de la sociedad, por lo tanto, la tarea fundamental de la administracin es hacer eficiente ese esfuerzo, ya sea en las empresas industriales, comerciales, de servicios o en cualquier otra actividad humana. Por ello, el primer motivo para estudiar administracin es que todos tenemos un inters creado por mejorar la forma en que se administran las organizaciones. El segundo motivo es la realidad que para la mayora de ustedes, una vez se graden e inicien su vida profesional, administrarn o sern administrados. Para quienes piensan en una carrera dentro de la administracin, la comprensin de los procesos administrativos integra la base en la cual erigir sus habilidades gerenciales. Adems, si la actividad gerencial es universal, entonces lo que un gerente hace debe ser en esencia lo mismo, sin importar si se trata de un ejecutivo de alto nivel o un supervisor de bajo nivel; lo es en un negocio o en una organizacin no lucrativa; en una corporacin de gran tamao o en una empresa pequea; ubicada en Guatemala, Estados Unidos, Francia, Japn, o en el interior del pas, por ejemplo: San Juan Chamelco, Soloma, Masagua, El Progreso, Jutiapa, etc. Desde esta universalidad de la actividad gerencial, siempre debe tenerse presente que los buenos gerentes pueden hacer maravillas para sus organizaciones y que los malos gerentes pueden causar el efecto contrario. Los gerentes tienden a estar mejor pagados que el personal operativo, ya que conforme las responsabilidades y la autoridad de un gerente crecen, lo mismo ocurre con las compensaciones. Por ello, muchas organizaciones estn dispuestas a ofrecer paquetes de compensacin muy atractivos para atraer y retener a los gerentes exitosos. La administracin influye en todas las fases de las organizaciones modernas. Peter Drucker hizo nfasis en este punto cuando asever que la administracin eficaz es probablemente el principal recurso de los pases desarrollados y el recurso ms necesitado de los pases en vas de desarrollo. En consecuencia, todas las sociedades necesitan administradores con competencias gerenciales para cumplir con las funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar; asimismo que sean capaces de desempear los distintos roles o categoras particulares del comportamiento administrativo, stos son los personales, informativos y de decisin. No se pueden excluir de este contexto, las habilidades administrativas para desempear deberes y actividades que caracterizan su trabajo; dentro de ellas se necesitan las tcnicas de trato de personal y las conceptuales. Adems de su importancia para la sociedad como un todo, la administracin es vital para que muchos gerentes se desarrollen como tales, siempre tomando en cuenta los cambios que repercuten en su trabajo, dentro de ellos los tecnolgicos, de seguridad, de tica empresarial y los retos de un mundo competitivo.

Funciones administrativas
Implican El desarrollo de cuatro funciones bsicas que son:

Planeacin
Se definen como: Seleccin de misin y objetivos, y de las acciones para cumplirlos, requiriendo de la toma de decisiones y varios cursos de accin.

Organizacin

Direccin

Control 9

Establecimiento de una estructura intencional de papeles que los individuos debern desempear en una empresa.

Proceso de influir en las personas para que contribuyan a alcanzar las metas de la organizacin y del grupo.

Medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes.

? ...
......

G. A

u t o e v a l ua c i n

1. En qu radica la importancia del estudio de la administracin? 2. Por qu se afirma que la actividad gerencial tiene carcter universal? 3. Cules son las razones que hacen que valga la pena alcanzar un puesto gerencial y destacar como tal? 5. Cules son los roles de los gerentes segn Mintzberg? 6. Cul es la diferencia en la forma de administrar pequeos locales, empresas nacionales y extranjeras que operan en el pas? 7. En qu consiste las habilidades administrativas, base para que los gerentes desarrollen su trabajo? 8. Por qu es importante la comprensin de la organizacin? 9. Cmo ayuda la experiencia en la administracin? 10. Con todo lo que ha aprendido hasta ahora, qu percibe sobre la importancia de la administracin? 4. En qu consiste el esquema gerencial de las funciones?

U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto para m? A qu me motiva lo aprendido?

io osar H. Gl
Gerente/administrador: Persona que planea, organiza, integra, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, financieros y de informacin para lograr los objetivos de la organizacin. Gerentes de primera lnea: Jefes de ventas, de seccin o supervisores de produccin, dependiendo de la empresa, responsables directos de la produccin de bienes y servicios. Gerentes intermedios: Jefes de departamento, gerentes de planta, directores de finanzas, etc., quienes coordinan las actividades de los empleados, determinan qu productos o servicios ofrecer y decidir cmo comercializarlos entre los clientes u ofrecerlos a sus usuarios.

Administracin: Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipo, alcancen con eficiencia y eficacia metas seleccionadas. Competencias gerenciales: Conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones. Empresa/organizacin: Unidad econmicosocial en la que se invierten recursos financieros, materiales y humanos, los cuales se coordinan con el fin de producir bienes y proporcionar servicios, que satisfagan los requerimientos del mercado al cual dirige su esfuerzo productivo, generando con ello beneficios.

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Unidad

PRESUPUESTO MAESTRO HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

i s c ri p c A. De

n
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En el planteamiento de la teora y de la ciencia de la administracin, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la poca en que las personas intentaron por primera vez lograr metas mediante el trabajo en grupos, en los cuales los emprendimientos organizados fueron la base para lograrlos. En la presente unidad encontrar una variedad de contribuciones cuyos autores y profesionales han dado como resultado diferentes enfoques de la administracin y que stos componen una jungla de teoras en este campo.

B. Objetivos
Concluido el estudio de esta unidad usted podr: Crear su propia definicin de administracin. Conocer las diferentes administrativo. etapas del pensamiento

Reconocer algunas aportaciones recientes al pensamiento administrativo. Describir los diversos enfoques de la administracin, sus aportaciones y sus limitaciones. Identificar los enfoques generales de la administracin. Describir las tendencias y temas actuales de la administracin. Reconocer que la toma de decisiones y el emprendimiento son habilidades directivas que los gerentes aplican en su gestin como tales.

U N I D A D 1 - An te c e d e nt e s

C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso. 1. Historia de la administracin. . Etapas del pensamiento administrativo. 3. Teoras generales de la administracin. 4. El mtodo cuantitativo. 5. Comportamiento organizacional. 6. Mtodo sistmico. 7. Mtodo de las contingencias. 8. Tendencias y temas actuales de administracin. 9. Habilidades directivas. 10. Toma de decisiones (mtodo de casos). 11. Creatividad. 1. Emprendimiento.

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D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 4 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas con 30 minutos.

Reflexin sobre antecedentes de la administracin


Existe en nuestro medio un dicho que dice que quien no conoce el pasado no tiene futuro, esto quiere decir, en el aspecto personal, que para comprender el presente y vivir con una proyeccin a futuro, con el fin de perfilar una visin o plan de vida, es necesario conocer nuestros antecedentes culturales y familiares. En la administracin sucede lo mismo, para comprender las nuevas tendencias administrativas y generar conocimiento en este campo, con el fin de plantear las futuras tendencias, es necesario hacer un recorrido por los aportes que distintas culturas han ofrecido en este contexto. Para iniciar el recorrido se puede afirmar que la administracin ha existido desde el momento en que el hombre sinti la necesidad de satisfacer sus necesidades, motivo por el cual se vio en la necesidad de administrar los recursos para subsistir; es por esta razn que los antecedentes histricos de la administracin son particularmente significativos para comprender su fundamento y principios, base de esta ciencia. Se puede afirmar, entonces, que la administracin es tan antigua como el hombre, y en la historia de la humanidad, las personas llevan siglos formando organizaciones formales e informales. Dentro de las formales, cuyo aporte a la ciencia administrativa ha sido relevante, se encuentran los sumerios, los griegos, los egipcios, la cultura china y la Iglesia Catlica, entre otros. En las etapas del desarrollo de la administracin, ha surgido una notable innovacin; eventos y personajes han marcado su huella en la historia, a continuacin se mencionan algunos aportes. Los sumerios elaboraron la primera definicin de administracin hace 5000 aos a.C., fueron la primera civilizacin conocida que registr las operaciones comerciales. Dos mil cuatrocientos aos ms tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que respecta a descentralizacin del mando y las actividades. El primer concepto reconocido de organizacin fue elaborado por los hebreos cerca de 1491 a.C., mientras que Nabuconodosor, rey del imperio babilnico, fue el primero en incentivar a sus subordinados mediante el salario, principalmente a militares y campesinos. El arte de la guerra fue plasmado en una obra creada en el imperio japons por el comandante Sun Tsu, primer autor de estrategia militar de la historia; l plante la necesidad de planear, dirigir y controlar, funciones de uso en mbitos administrativos hasta la fecha. La administracin es concebida como una ciencia y un arte, el militar, historiador y filsofo griego Jenofonte, plante la idea de que la administracin es un arte separado. Por otro lado, aproximadamente en 400 a.C., Ciro, el grande de Persia, reconoci la necesidad del enfoque en el campo de las relaciones humanas y la eficiencia en el trabajo, por medio del estudio de los materiales. En 1776, el padre de la economa, Adam Smith, public La riqueza de las naciones, libro en el cual argumenta las ventajas de la divisin y especializacin del trabajo para las organizaciones y la sociedad. El aporte de Robert Owen se debi a la necesidad de capacitar al personal y mejorar las condiciones de trabajo.

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UNIDAD 2 -

Historia de la admin

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cin

Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados formulados con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clsicos de la administracin para desarrollar su trabajo. Las pirmides de Egipto, la gran muralla china, las ruinas de Tikal e Iximch son pruebas y ejemplos vivientes de la existencia de emprendimientos organizados, encabezados por personas que han utilizado el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una manera efectiva y eficiente.

ca i s d el Anlis
Tomando como base las referencias histricas anteriores, resuelva los siguientes ejercicios.

so

1. Investigue los aportes de las distintas culturas a la administracin y elabore un esquema en el cual se reflejen las contribuciones en el mbito empresarial. 2. Explique a qu se refieren los autores cuando relacionan emprendimientos organizados con la aplicacin de funciones administrativas en los acontecimientos de los antecedentes de la administracin. 3. En el siglo XV, la ciudad de Venecia, Italia, fue un importante centro econmico y comercial. Explique por qu y cules fueron los principales aportes de este tipo de administracin.

caso

Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas con 30 minutos.

Cadenas de Farmacias (Cafar, S.A)


Antecedentes:

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Cafar, S.A. es una empresa guatemalteca que naci hace 27 aos en la ciudad de Retalhuleu, iniciando su primera sucursal con el nombre de Farmacia Salud Integral. En el ao 2000, cambia su razn social e inicia operaciones Cafar, S.A. siendo este el primer concepto de cadena, es as como estandariza su imagen corporativa. Cafar, S.A. se constituy con un capital social de Q.94,736.97, las oficinas administrativas estn ubicadas en la carretera a San Juan Sacatepquez; lugar a donde se trasladaron en el 2005, debido a la expansin de los puntos de venta en la ciudad de Guatemala y en otros departamentos. Actualmente la empresa cuenta con 11 puntos de venta, distribuidos en Mazatenango, Escuintla, Puerto San Jos, Santa Luca Cotzumalguapa, San Antonio Suchitepquez, Coatepeque y la ciudad capital.

Las principales lneas de productos de la empresa son: medicina popular, medicina tica, genricos, vitaminas, leches y sueros varios. Como estrategia de mercadeo se est trabajando en una marca privada de ciertos medicamentos que permitirn a los clientes contar con nuevas opciones de producto a un costo asequible. Otra de las estrategias es la ampliacin de lneas de productos con el proyecto potencial Vitaminas, para lo cual se pretende realizar un estudio de mercado y financiero. Los servicios adicionales que ofrece Cafar son: Farmacarro: Compras desde la comodidad de su vehculo. Farmacasa: Servicio a domicilio sin costo adicional para el cliente. Farmaclnica: Consulta mdica y jornadas mdicas gratuitas, en beneficio de la poblacin. Kiosco rapidito: Lugar en el cual se pueden realizar pagos de agua, energa elctrica y telfono. Venta de tarjetas de telefona mvil. Pgina Web: sta permite a los clientes conocer las ofertas, servicios adicionales y apoya en el proceso de seleccin, especficamente en proporcionar a los usuarios solicitudes de empleo para que se llenen por este medio. Tambin se cuenta con servicio al cliente por medio de correo electrnico.

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La Gerencia General de Cafar est a cargo de su fundador, Josu Cordn, quien tambin realiza funciones de mercadeo; por sus mltiples ocupaciones en la Gerencia General y por no tener clara la ventaja de delegar autoridad para ciertas funciones, asume la responsabilidad total de la empresa. El apoyo en el rea de finanzas y proyectos especiales, lo obtiene de su hermano Luis Cordn; y para el rea administrativa se ha contratado a un asistente administrativo, quien se encarga adems de estas funciones de la gestin de personal, en la cual se llevan a cabo los procesos para 185 empleados. Entre las funciones de Luis Cordn est la de analizar varias opciones de inversin, actualmente est analizando dos alternativas de inversin, una en tecnologa de punta, como por ejemplo cambiar todo el equipo de cmputo, trabajar con cdigos de barra, comprar escner, software para clientes y contabilidad, y la otra es la inversin en la compra de activos fijos, especficamente la compra de un terreno para construir las oficinas y bodegas. A pesar de no contar con planes de formacin especfica de gobernanza corporativa familiar, han logrado incrementar las ventas desde el 2005, de la siguiente forma: 2006 (Q.107,000.00); 2007 (Q.215,000.00) y 2008 (Q.230,000.00). Situacin actual Desde el ao 2003, se ha intentado por parte de don Josu de realizar un proceso formal de planeacin estratgica y operativa, el cual se vea reflejado en una estructura organizacional que apoye los procesos generales y especficos de la empresa. Es por esta razn que al realizar un diagnstico preliminar de la empresa se determinaron las siguientes caractersticas: La empresa no ha establecido la planeacin estratgica corporativa de manera formal, pero cuenta con misin y objetivos del negocio. La direccin no formula adecuadamente objetivos anuales vinculados con la estrategia general. Existen estrategias por reas funcionales y las polticas por departamento (mercadeo, finanzas, administracin y proyectos) estn claramente definidas.

UNIDAD 2 -

Historia de la admin

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En el rea de recursos humanos han existido polticas de capacitacin y desarrollo de personal, y se han planteado estrategias de optimizacin de competencias laborales de los empleados. En el rea de ventas existe una rotacin baja de personal, se ofrecen salarios competitivos, horarios flexibles y cuentan con polticas de una mejor calificacin de los empleados. Esto ha beneficiado a la empresa para ser competitiva. Los indicadores de gestin se limitan a los financieros, descuidando los administrativos y de recursos humanos.

A pesar de las debilidades en la gestin que la empresa manifiesta, tiene la fortaleza de seguir un proceso sistemtico de desarrollo de nuevos proyectos, dentro de los cuales se encuentra el crecimiento en el nmero de farmacias, expansin de nuevos mercados geogrficos y la mejora de la competitividad de la empresa por medio del uso de tecnologa.

cas i s d el Anlis
Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente: 1. Explique la utilidad de los principios de la administracin cientfica en este caso.

2. Qu caractersticas y prcticas administrativa relacionadas con las tendencias y temas actuales se manifiestan en este caso? 3. Elabore un esquema en el cual se represente a la empresa Cafar, S.A. como un sistema.

caso

Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora.

Fred Denny 16
El problema de la administracin como un campo de estudio y prctica, le deca Fred Denny, fsico espacial a su jefe de laboratorio, Claude Greenwood, es que no tiene base cientfica. Creo que s lo que estoy haciendo cuando diseo un sistema de orientacin para un misil, cuento con las ciencias del espacio, la propulsin y otras ms para decirme qu hacer. Sin embargo, cuando usted me pregunta si voy a hacer buen trabajo como supervisor de mi equipo de ingeniera y tcnico no hay nada, ninguna ciencia de la administracin que me gue. De mis lecturas de libros de administracin tengo la idea de que los administradores deben operar con base en un sistema de circuito cerrado, de que las mejores cosas que pueden hacer los gerentes es ser amistosos, consultar con sus subordinados cualquier detalle y desarrollar reglas y procedimientos estrictos para que ningn subordinado pueda cometer un error. Cuando pienso en esto, Claude, no puedo ver mucha ciencia en la administracin. Y me pregunto, cmo podrn ayudarnos los libros, artculos sobre administracin y los cursos de desarrollo gerencial. Tenemos que esperar siglos para que se desarrolle una ciencia de la administracin tan exacta como la fsica?

Claude Greenwood, que haba participado en varios seminarios de desarrollo gerencial en lo que se haba insistido en la utilidad y la importancia del conocimiento administrativo, qued sorprendido por el arranque de Fred. Le impresion que lo que haba dicho su subordinado tuviera mucho sentido, pero no supo qu responderle.

as s d el c Anlisi
Luego de analizar el caso, se le solicita que responda lo siguiente:

o
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1. Si usted fuera Claude Greenwood, qu respondera a Fred Denny? 2. Qu recomendara que se hiciera para lograr la aplicacin de la administracin cientfica? 3. Para las empresas de nivel departamental, municipal y local, cmo recomendara aplicar la administracin cientfica? Incluir en el anlisis a mypimes de sectores agrcolas, industriales y de servicios de su regin.

caso

Despus de que Lorena, la hija del Ing. Grajeda obtuvo el ttulo de licenciatura en Administracin de Empresas en la universidad e ingres en la compaa como asistente del presidente, la investigacin de nuevas ubicaciones citadinas se convirti en una de las principales asignaciones de su puesto y el seor Grajeda continuaba cumpliendo las funciones de administracin y direccin del personal. Lorena pensaba que las tcnicas de investigacin de operaciones podran aplicarse en la cadena de supermercados Gran Rey. Lorena analizaba las ubicaciones de las nuevas tiendas en el interior del pas. Ella deca: siempre hay una ciudad mejor y una ubicacin mejor a la de la competencia, insista en que lo nico que una empresa

UNIDAD 2 -

Los supermercados Gran Rey constituyen una cadena de 15 supermercados ubicados en el rea de la ciudad de Guatemala y el interior del pas. Esta cadena de supermercados es de mucho xito y trayectoria. La poltica de la compaa siempre ha sido la de tener slo un establecimiento principal como sede de operaciones para centralizar todas las actividades de la cadena. Otra poltica de la compaa es establecer operaciones en el interior de aquellas ciudades cuya poblacin aproximada flucta entre 250,000 y 300,000 habitantes. En cada ciudad se busca la mejor ubicacin y se instalan en establecimientos muy grandes con edificios atractivos, grandes estacionamientos y lneas completas de productos alimenticios y otros relacionados, que se venden a precios competitivos con una gran publicidad. Aunque a lo largo de los aos la compaa ha tenido que cerrar unos cuantos supermercados mal ubicados, la eleccin de las ciudades y ubicaciones se basaba casi enteramente en el instinto de su presidente fundador el Ing. Alejandro Grajeda. El rcord de utilidades de la corporacin indicaba su juicio correcto y adecuado durante los 25 aos que tiene la cadena desde la inauguracin del primer supermercado.

Historia de la admin

Supermercados Gran Rey

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Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 35 minutos.

debe clarificar son sus metas, identificar sus restricciones como lo son la disponibilidad de efectivo, la competencia y la distancia de los nuevos almacenes con el centro de distribucin. Ella observaba variables como el costo de los bienes races, el costo del dinero, el tamao y las caractersticas del mercado al cual se quera atender, los mercados globales, el mercado laboral, y por supuesto la situacin fiscal del pas. Lorena siempre se haca la siguiente pregunta: qu hacer con el centro de distribucin? La empresa tiene divisiones para un mejor control y manejo administrativo y consta de cuatro reas: Divisin de Operaciones, Divisin Financiera, Divisin de Mercadeo y la Divisin de Recursos Humanos. La Divisin de Operaciones es la encargada de la preparacin y envo de todo lo necesario a las diferentes tiendas de supermercados Gran Rey. Para ello, la empresa dise un centro de distribucin el cual est ubicado en un punto estratgico para distribuir a todos los supermercados de la capital y del interior del pas. La persona encargada de este centro de distribucin es Ernesto Morales, quien comenz a trabajar con la compaa desde la apertura del primer supermercado hace 25 aos. Situacin en la Divisin de Operaciones Don Ernesto tiene un asistente, Daniel Coronado, y entre ambos controlan y dirigen a un grupo de 30 empleados en el centro de distribucin. Un da, durante la hora de la refaccin, dos de los trabajadores conversaban: Mira, Luis, fjate que a m me gusta mucho este trabajo, slo que a veces no s qu hacer porque don Ernesto me dice que haga una cosa y a los cinco minutos viene don Daniel y me da otra orden, total yo ya no s a quin hacerle caso. Jorge le contesta: Igual me pasa a m, siempre estoy haciendo las tareas que me asigna en la maana don Daniel y luego a media maana viene don Ernesto y me cambia todo, y despus don Daniel se enoja conmigo. Adems, considero que la remuneracin es demasiado baja para satisfacer las necesidades de los empleados, yo he tenido problemas para sufragar los gastos familiares y estoy pensando seriamente en cambiarme de trabajo. Si la situacin no mejora creo que me ir de aqu. Un da viernes al finalizar la jornada laboral de la semana, se suscit un acontecimiento entre Luis y el supervisor don Daniel; Luis estaba preparando un envo que deba partir por la noche a una tienda de Quetzaltenango, era urgente, don Ernesto le haba encargado que por nada del mundo dejara de preparar ese pedido, pues era muy importante. Como a las cuatro de la tarde lleg don Daniel y le dijo que fuera a sacar un inventario de existencias del cereal Kellogs receta original, pues era urgente y necesario. Luis le indic que estaba preparando el pedido que don Ernesto le haba ordenado y que cuando l terminara con mucho gusto lo hara, ante lo cual don Daniel se irrit y le dijo que si no lo haca, lo despedira. La reaccin de Luis fue contestarle: Mire, yo no tengo la culpa de que ustedes dos sean unos desordenados y no planifiquen sus actividades, y no me amenace con despedirme porque yo estoy haciendo bien mi trabajo, con eso lo nico que usted conseguir es que le d unos buenos golpes y as aprenda a respetar el trabajo de los dems. Ante esta respuesta don Daniel se enoj an ms y le dijo que ya veran quin era el que mandaba en el centro de distribucin, de inmediato se lo comunic a Lorena, quien como asistente de gerencia, tena la obligacin de ayudar a resolver el problema. Lorena estaba preocupada por la alta rotacin de personal en el centro de distribucin, ella estaba convencida de que los trabajadores necesitaban motivacin para sentirse a gusto en el centro y as sera ms difcil que estos renunciaran y por ende la rotacin de personal disminuira. El problema entre Luis y don Daniel le quit unas horas de sueo, consideraba cmo este conflicto podra influir en el comportamiento de los otros empleados y necesitaba analizar la situacin para hablar con los involucrados. Lorena habl con su padre respecto a los problemas que se estaban presentando en la empresa. Ella estaba consciente respecto a la necesidad de aplicar los principios administrativos a su empresa, pero necesitaba que los problemas fueran analizados por personas ajenas a la misma para ser objetiva.

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ca i s d el Anlis
Luego de analizar el caso, responda lo siguiente: 1. Cul es el problema que enfrenta la cadena de supermercados Gran Rey? 2. Cul es la justificacin del problema? 3. 4. Cul es la estrategia que deben seguir los supermercados Gran Rey?

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Identifique una empresa pblica y una privada en las cuales ocurra una problemtica similar a la sucedida en los supermercados Gran Rey.

5. Seale las dificultades de implementar los principios administrativos en mypimes de la localidad.

1. Extra aula, trabajar primeramente en forma individual y luego en equipo, deben identificar y discutir las similitudes y diferencias entre la teora de Taylor y la de Fayol, presentando un trabajo escrito con un cuadro comparativo. 2. Entreviste a dos administradores de empresas pblicas o privadas de su localidad y pregnteles cmo obtuvieron sus conocimientos de administracin, qu libros de administracin leyeron y cules son las diferencias entre su trabajo y la teora que leyeron. Compare las respuestas y responda a qu conclusiones lleg. 3. Indique la diferencia entre la aplicacin de administracin de empresas privadas y pblicas. 4. Elabore un mapa conceptual de las tendencias y temas actuales de administracin. Para completar este anlisis, describa la aplicacin de las mismas en la gestin de empresas de su regin.

UNIDAD 2 -

Historia de la admin

Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio.

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dades i E. Activ

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1. Dentro del aula, formar equipos de trabajo de 5 estudiantes, cada equipo de trabajo debe adoptar un enfoque administrativo e identificar sus principales elementos y contribuciones, as como sus limitaciones. Los equipos deben seleccionar un vocero para que presente los hallazgos del mismo. Posteriormente, mediante la tcnica de la argumentacin identificar cul es el enfoque que ms se utiliza en nuestro medio. 2. Formar grupos de tres o cuatro estudiantes para analizar el proceso de la toma de decisiones desde su experiencia. Entonces, deben: Analizar las experiencias en la toma de decisiones; por ejemplo, carrera universitaria, compra de un bien (carro, casa), planes para vacaciones, decisiones empresariales o laborales. Analizar el proceso que los llev a tomar buenas o malas decisiones y compararlo con el proceso que se explica en el captulo del libro de texto sobre este tema. Enumerar sugerencias prcticas para tomar buenas decisiones, luego se sugiere compartirlas con los estudiantes de la clase.

3. La creatividad e innovacin son dos caractersticas que el ser humano posee por naturaleza; la primera consiste en generar nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos que producen soluciones originales; la innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. Y como ejemplo se puede mencionar un proyecto emprendedor que present un joven de La Antigua Guatemala en el concurso de iniciativas empresariales Emprende tu idea, organizado por el Centro de Desarrollo Empresarial de la Universidad Rafael Landvar. El proyecto consisti en la elaboracin y comercializacin de muebles de madera con diseos exclusivos, elaborados con fibra de vidrio e iluminacin en su interior. Estos muebles sern comercializados en Guatemala y tienen potencial para ser exportados por las caractersticas de creatividad e innovacin de los productos. Este es slo un ejemplo de un proyecto innovador, pero si hacemos un recorrido por la Repblica de Guatemala podemos encontrar ejemplos similares. En equipos de trabajo, elaboren un listado de proyectos emprendedores que se hayan desarrollado en su municipio o regin, trasladen la informacin a un esquema donde se visualicen las caractersticas de creatividad e innovacin de estos proyectos.

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F . R es u m en y esquema
Es indiscutible que muchos autores y administradores han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo. Para Frederick Taylor su preocupacin era el mejoramiento de la productividad mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Henri Fayol formul catorce principios administrativos. Henry Gantt, desarrollando la grfica que lleva su nombre, centr su atencin en la seleccin de los trabajadores y en la cooperacin entre stos y la administracin. Max Weber es conocido por su teora sobre la burocracia. A Wilfredo Pareto se le considera el padre del enfoque de los sistemas sociales. Mientras que Elton Mayo y F. Roethlisberger se hicieron famosos por sus estudios sobre la repercusin de las actitudes sociales y las relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeo. Frank Gilberth realiz estudios sobre tiempos y movimientos, mientras que Lilian Gilberth se ocup de los aspectos humanos del trabajo. Por su parte Chester Barnard sugiri un enfoque de sistemas sociales amplios de la administracin. Hugo Munsterberg aplic la psicologa a la industria y a la administracin, mientras que Walter Dill Scout a la publicidad, a la mercadotecnia y a la administracin de personal. Cada una de las teoras de la administracin aporta algo a nuestro conocimiento acerca de qu hacen los administradores. Las caractersticas, contribuciones y limitaciones de los diversos enfoques de la administracin se pueden consultar en la bibliografa bsica del curso.

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El proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipo, alcancen con eficiencia y eficacia metas seleccionadas.

Se clasifica en:

Ciencia, arte, tcnica y disciplina operativa.

Pblica, privada y mixta.

Su importancia radica en que:

Se relaciona con otras ciencias as:

Cada da de nuestras vidas interactuamos con organizaciones en las que existe un inters por mejorar la forma en que se administran.

Ciencias base: Sociologa y Derecho. Ciencias auxiliares: Psicologa, Economa, Moral, Matemtica e Ingeniera en Sistemas.

UNIDAD 2 -

Historia de la admin

Se puede definir como:

Es una:

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La Administracin

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? ...
......
1. 2. 3.

G. A

u t o e v a l ua c i n

Identifique las diferentes etapas del pensamiento administrativo y sus principales exponentes. A qu se debe que Frederick Taylor haya sido llamado padre de la administracin cientfica y Henri Fayol padre de la teora administrativa moderna? Identifique los diversos enfoques de anlisis administrativo. Exponga sus caractersticas, contribuciones y limitaciones. Qu similitudes y diferencias se dan entre los aspectos propuestos en esta teora y la forma en que se administra una empresa en el interior del pas? Quin aplic la psicologa a la administracin? A quines se les considera los primeros defensores del comportamiento organizacional? Cmo se relaciona la creatividad con el emprendimiento? Todo lo anterior, a qu motiva?

4.

5. 6. 7. 8.

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto para m? A qu me motiva lo aprendido?



sario H. Glo
cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte muy importante de la misma. Creatividad: Capacidad del cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. Emprendimiento: Es la actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso ms, ir ms all de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona est insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.

Enfoque: Descubrimiento, comprensin y orientacin de los puntos esenciales de un problema, asunto o situacin. Hiptesis: Suposicin de una cosa para sacar una consecuencia. Jungla de teoras: Selva de teoras. Conjunto de teoras o enfoques del pensamiento administrativo para la prctica de la administracin. Mtodo cientfico: Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y ensearla. Teora: Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenmenos. Hiptesis

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I. L e ctura c omplementaria
La lectura es la ms poderosa herramienta que usted tiene para aprender. De su correcto desarrollo y ejercitacin, depende en mucho su xito profesional y personal.

1. Antes de la lectura
Automotvese para la lectura: lea el ttulo y los subttulos. Trate de anticiparse a lo que tratar. Qu expectativas desarrolla en usted el saber de qu tratar? Un tema nunca es totalmente nuevo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarn a comprobarlo o desmentirlo con el proceso de lectura y eso activar su mente para el aprendizaje. Plantese un objetivo para la lectura: cul es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dar mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con el facilitador del curso.

UNIDAD 2 -

Historia de la admin

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2. Durante la lectura
Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como reaccin a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

3. Posterior a la lectura
Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y, finalmente, haga un resumen de lo ledo (de aproximadamente media pgina de extensin a computadora o una pgina a mano).

Qu es la administracin en su contexto especfico?

1. Clasificacin bsica de la administracin como: disciplina operativa, tcnica, arte y ciencia Como todas las dems prcticas organizacionales (medicina, composicin musical, ingeniera, contabilidad e incluso los deportes), la administracin es un arte; es saber como hacer algo, hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. Aun as, los administradores trabajarn mejor si hacen uso de conocimientos organizados acerca de la administracin, estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la prctica la administracin es un arte, los conocimientos organizados en los que se basa la prctica son una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. Cuando la ciencia mejora, tambin mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias fsicas y biolgicas. Es indudable que la ciencia en la que se basa la administracin es aun imperfecta e inexacta, esto se debe a que las variables que manejan los administradores son extremadamente complejas. No obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar la prctica de la administracin. Sin los principios de la ciencia, los mdicos seran empricos, los ejecutivos que pretenden

administrar sin recurrir a la ciencia administrativa se atendran nicamente a la suerte, la intuicin o lo que hicieron en el pasado. Al menos que los practicantes de la administracin como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error, no encontrarn una orientacin significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su prctica; es por ello que a continuacin se describen los elementos bsicos que sustentan esta ciencia. a. Elementos de la ciencia: La ciencia es el conocimiento organizado. La caracterstica esencial de toda ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. As una ciencia, comprende conceptos claros, teoras y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hiptesis, experimentacin y anlisis. b. Elementos de la teora: El campo de la administracin es funcin de la teora, esta brinda un medio para la clasificacin de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. En el rea de diseo de estructuras organizacionales eficaces, por ejemplo, priva un buen nmero de principios relacionados entre s y con valor predictivo para los administradores. Algunos principios ofrecen

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2. Principios bsicos de la administracin a. Principios propuestos por Henri Fayol: Divisin del trabajo. Dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar responsabilidades a personas especficas. La especializacin aumenta la produccin porque los empleados son ms eficientes. Autoridad. Delegar autoridad junto con la responsabilidad. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organizacin. Unidad de mando. Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe para una funcin. Unidad de direccin. Los esfuerzos de los empleados deben centrarse en lograr los objetivos de la organizacin. Subordinacin del inters individual al grupal. El inters general debe predominar sobre los intereses individuales.

UNIDAD 2 -

Historia de la admin

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos organizados). Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico.

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pautas para la delegacin de autoridad, como el de delegacin por resultados esperados, de igualdad de autoridad y responsabilidad, y el de unidad de mando. En administracin, los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o ms variables, generalmente una variable independiente y una dependiente, estos pueden ser descriptivos o predictivos pero no prescriptivos. Esto significa que describen la relacin de una variable con otra, no prescriben lo que deben hacer los individuos. c. Elementos de la tcnica: Las tcnicas son en esencia, mtodos para hacer las cosas para obtener un resultado. Son importantes en todos los campos prcticos, tambin lo son en la administracin, hasta ahora se han inventado tcnicas administrativas realmente importantes. Entre ellas pueden citarse la presupuestacin, la contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y control. Las tcnicas se desprenden normalmente de la teora y son un medio para la eficacia en la realizacin de las actividades de los administradores.

Remuneracin. Recompensar en forma sistemtica los esfuerzos que apoyan la direccin de la organizacin. Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Cadena escalar. Es la lnea de autoridad de la direccin superior a los rangos inferiores. Orden. Ordenar los trabajos y el material para que apoyen la direccin de la organizacin. Equidad. Los gerentes deben ser corteses y justos con sus subordinados. Estabilidad y duracin del personal. Promover la lealtad y la permanencia de los empleados. Iniciativa. Alentar a los empleados para que acten por su cuenta en apoyo de la direccin de la organizacin. Espritu de grupo. Promover el espritu de grupo fomenta la armona y unidad en la organizacin.

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b. Principios de la administracin de Frederick Taylor:

Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida.

Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa. (Koontz, 2004)

Basndose en esta lectura: 1. Explique cmo aplican los gerentes actuales los principios administrativos. 2. Comente los cinco principios de Frederick Taylor, segn Koontz. Compare estos principios con los cuatro planteados por el autor del libro de texto de este curso. 3. Reflexione sobre los catorce principios planteados por Henri Fayol y su aporte a la administracin actual.

Se considera una conquista el derecho de vivir con autonoma y decidir su vida por s mismo. Frente a la masificacin y la utilizacin de las personas para producir como piezas de una maquinaria impersonal, ser tratado como persona nica es un logro. Juan Pablo II

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Unidad

LA EMPRESA

i s c ri p c A. De

n
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Independientemente de que operen en una empresa, organismo gubernamental, iglesia, institucin de beneficencia o universidad, todos los administradores deben tomar en cuenta la clasificacin de las empresas, su ciclo de vida, la cultura organizacional y los elementos del ambiente externo e interno. En este contexto, es importante tambin analizar la responsabilidad social y tica administrativa, y el fomento de la conducta tica. La presente unidad trata sobre la empresa, el impacto del ambiente externo e interno en la organizacin y las relaciones entre las empresas y la sociedad en la que operan.

B. Objetivos
Al finalizar el estudio de esta unidad usted estar en capacidad de:

Aplicar los procedimientos para la constitucin e inscripcin de una empresa en el medio nacional, con apego a las leyes respectivas. Describir las caractersticas de la cultura organizacional de las empresas. Establecer la importancia de la tica y responsabilidad social empresarial.

UNIDAD 3 -

Analizar el macroambiente que rodea a las empresas en el pas, para tomar conciencia de las consideraciones y respeto que se le debe brindar a cada uno de sus componentes.

La empresa

Describir qu es una empresa, su importancia y su clasificacin.

C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso. 1. Definicin e importancia de la empresa. . Clasificacin. 3. Ciclo de vida de la empresa. 4. Cultura organizacional. 5. Ambiente externo e interno. 6. Modelo de Porter.

D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 2 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso
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Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin. Nivel de dificultad: introductorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora.

La carta pastoral de los obispos


En 1984, los obispos catlicos emitieron declaraciones sobre la enseanza social catlica y la economa de los Estados Unidos. El primer anteproyecto se debati y critic por ser demasiado negativo acerca de la economa de libre mercado en este pas. Despus se redact un segundo anteproyecto que suaviz el tono, pero inclua el mensaje. Algunos de sus puntos bsicos son los siguientes:

Las decisiones econmicas se deben tomar con la debida consideracin de si ayudan o no a todas las personas. El gobierno, las empresas y las personas tienen que ayudar a reducir la falta de equidad que crea el sistema de libre mercado. Se deben asignar ms recursos para ayudar a los pobres y a los desempleados en lugar de destinarlos a usos militares.

El propsito del documento es influir sobre las decisiones gubernamentales e individuales para producir una sociedad ms humana. Segn lo sugiere la carta, los pobres no han tenido la oportunidad de disfrutar, en forma igualitaria de los recursos econmicos y el gobierno tiene que intervenir para que esto cambie. stas son algunas de las recomendaciones del anteproyecto: Seguir polticas fiscales y monetarias que den como resultado una oferta de empleos acorde con la demanda. Respaldar programas de creacin de empleos. Remover las barreras al empleo para las mujeres y los grupos minoritarios a travs de la accin afirmativa y la capacitacin en el trabajo. Reformar el sistema de bienestar social para proporcionar los beneficios mnimos necesarios a los pobres. Respaldar las agencias internacionales para reducir la pobreza en los pases del tercer mundo.

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Como usted podr comprobar, esta situacin se vive actualmente en nuestro pas, en tal sentido responda lo siguiente: 1. 2. Cules son las implicaciones para los administradores? Cmo se relaciona el contenido de la carta con las diversas instancias regionales, departamentales, municipales y locales en cuanto a: oportunidades de empleo, migraciones temporales dentro y fuera de las comunidades, programas de atencin al tema de pobreza.

UNIDAD 3 -

La empresa

An

ca s i s d el li

so

caso

Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas.as.

Kentucky Fried Chicken


Samuel Su, presidente de operaciones de Kentucky Fried Chicken (KFC) en China, enfrenta numerosos problemas para operar. Cuando KFC lleg a China en l987, enfrent algunas condiciones extraordinarias porque era la primera compaa que introduca comida rpida occidental a China. Primero, los funcionarios del gobierno chino no tenan idea de lo que significaba una franquicia. Las leyes de propiedad intelectual y de franquicias eran dbiles, lo cual permita que los funcionarios locales interpretaran las leyes segn su criterio. Segundo, no haba marcas extranjeras conocidas. La empresa aprendi que no podan hacer negocios en China sin la participacin del gobierno, ya que existan muchos niveles jerrquicos en los gobiernos chinos locales, y cada burcrata necesitaba parte de la accin, por lo que KFC tiene 50 empresas registradas en China para ayudarla a hacer el papeleo a lo largo del laberinto de procedimientos burocrticos involucrados en la apertura de un restaurante. Otro problema es elaborar un programa de mercadeo que atraiga a los chinos a KFC en lugar de McDonalds. Se sabe que los nios no vienen solos, sino que traen a sus amigos con ellos. Para atraer a los nios necesitaban adaptar los mens (por ejemplo, comidas combinadas) y proporcionar entretenimiento. Las comidas combinadas no slo atraen a los nios, sino tambin simplifican la comunicacin y la eleccin. En KFC, los nios tienen un espacio reservado para ellos. El espacio es atendido por una anfitriona profesional cuyo trabajo es hablar con los nios. Para asegurar que estn pasando un buen momento, la anfitriona cantar y bailar con ellos. El KFC promedio tambin atiende ms de 430 fiestas de cumpleaos al ao. Para competir en la industria de la comida rpida, su deber era diferenciar el producto de su compaa, no slo de McDonalds, sino tambin de millones de restaurantes familiares. Por consiguiente, necesitaban poner considerable atencin a los valores chinos. Primero la apertura de un restaurante se celebra con una danza del len, danza tradicional para atraer la buena suerte a la que asisten polticos locales. Segundo, an cuando los restaurantes de comida rpida china tradicionales tienen muchas opciones de mens y son baratos, es difcil controlar el estndar de su preparacin; KFC se enorgullece de la consistencia de su oferta. Los empleados estn capacitados para preparar los alimentos de manera consistente siguiendo reglas y procedimientos explicados con todo detalle en el manual operativo. El men de KFC proporciona un valor intangible importante: libertad social. En los restaurantes chinos, lo que se ordena tiene implicaciones sociales y de posicin, por ejemplo, puedo permitirme esto. El pedido equivocado puede causar que la persona pierda prestigio con sus amigos. Un men estndar y restringido con un rango limitado de precios, como el de KFC, libera al comensal de esta preocupacin. China tiene un deseo intenso de ponerse al da con el resto del mundo, cenar en un restaurante estadounidense permite a los chinos sentirse conectados con el resto del mundo. Se seala que para los jvenes de Beijing que tienen ingresos ms altos y desean estar ms conectados con el mundo exterior, comer en McDonalds, KFC o Pizza Hut es una parte integral de su nuevo estilo de vida. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2005)

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as s d el c Anlisi
Con la informacin que se le da en el caso describa lo siguiente: 1. Ambiente externo o macroambiente: ambiente poltico, ambiente econmico, ambiente demogrfico, ambiente sociocultural, ambiente tecnolgico.

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2. Ambiente interno o microambiente: competidores, clientes. 3. En este caso, cmo afecta el entorno al Presidente de operaciones de KFC?

E.

dades Activi

Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio. 1. Investigar acerca de los requisitos necesarios para la inscripcin formal de una empresa en Guatemala. 2. Tomando como base la lectura complementaria 1, Los manuales de la tica empresarial, tomada de la Revista Eco, presente en un resumen su apreciacin personal respecto al tema.

Actividad

grupo es d e

1. Desarrollen una investigacin de campo relacionada con la inscripcin de las empresas en Guatemala, en la cual se describan y ejemplifiquen los trmites para formalizar una empresa. 2. Construyan por medio de un modelo simulado de una empresa (ficticia), los pasos para su establecimiento.

UNIDAD 3 -

La empresa

F . R es u m en y esquema
ORGANIZACIN

Tecnologas

Econmicas

Sociales

ticas

Polticas legales

LA ORGANIZACIN Y SU AMBIENTE EXTERNO


Fuente: Koontz (2004:46).

? ...
...
...

G. A

u t o e v a l ua c i n

1. Qu es una empresa? 2. Cmo se clasifican las empresas? 3. En cuanto al nmero de empleados y su patrimonio, cmo clasifica a las empresas el Banco Centroamericano de Integracin Econmica? Cmo lo hace el INTECAP, Ministerio de Economa, Programa de Naciones Unidas para el desarrollo, PNUD? 4. En qu instituciones debe realizarse la inscripcin de una empresa en Guatemala? 5. En la lectura complementaria 2 se incluye un artculo sobre las mipymes, el cual puede ser utilizado como base para investigaciones sobre el tema de clasificacin de empresas.

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A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto para m? A qu me motiva lo aprendido?

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Ambiente administrativo: Conjunto de ambientes que rodean al administrador: Ambiente tico, ambiente poltico, ambiente social, ambiente tecnolgico. Ambiente econmico: Ambiente de los administradores que se relaciona con elementos tales como la disponibilidad de mano de obra, la calidad y el precio; el capital, los materiales, los niveles de precios, la productividad, la disponibilidad de empresarios y ejecutivos de alta calidad, la poltica fiscal, los clientes y la demanda de bienes y servicios. Ambiente tico: Ambiente de los administradores que se relaciona con los grupos de estndares de conducta socialmente aceptados. Ambiente poltico: Ambiente de los administradores que se relaciona con la legislacin, reglamentaciones y dependencias gubernamentales y sus acciones. Ambiente social: Ambiente de los administradores que se relaciona con las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencias, creencias y

sario H. Glo
costumbres de las personas en cualquier grupo o sociedad determinados; fuerzas sociales. Ambiente tecnolgico: Ambiente de los administradores que se relaciona con elementos tales como el conocimiento de la forma de hacer las cosas, y los inventos y tcnicas en las reas de procesos, mquinas y herramientas. tica: Sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obligacin; disciplina que trata del bien y del mal, de lo correcto y lo incorrecto. Sociedad pluralista: Sociedad en la que muchos grupos organizados defienden diversos intereses. Cada grupo influye sobre los otros, pero ninguno tiene una cantidad excesiva de poder. Tecnologa: Suma total de conocimientos sobre las formas de hacer las cosas; incluye inventos, tcnicas y el vasto acervo de conocimientos organizados sobre cmo hacer las cosas. Mipymes: Micro, pequeas y medianas empresas.

UNIDAD 3 -

La empresa

I. L e ctura c omplementaria
La lectura es la ms poderosa herramienta que usted tiene para aprender. De su correcto desarrollo y ejercitacin, depende en mucho su xito profesional y personal.

1. Antes de la lectura
Automotvese para la lectura: lea el ttulo y los subttulos. Trate de anticiparse a lo que tratar. Qu expectativas desarrolla en usted el saber de qu tratar? Un tema nunca es totalmente nuevo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarn a comprobarlo o desmentirlo con el proceso de lectura y eso activar su mente para el aprendizaje. Plantese un objetivo para la lectura: cul es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dar mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con el facilitador del curso.

2. Durante la lectura
Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como reaccin a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

3. Posterior a la lectura 34
Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y, finalmente, haga un resumen de lo ledo (de aproximadamente media pgina de extensin a computadora o una pgina a mano).

Lectura 1 Los manuales de la tica empresarial


Franco Sandoval1

Introduccin
Algunas personas piensan que la tica es asunto del pasado, que su lugar est en los cementerios, que no tiene nada que ver con el mundo econmico y de la empresa, que es cosa de filsofos griegos pasados de moda. Nada ms alejado de la realidad: la tica empresarial es un asunto actual y relevante; el observador atento que aprecia tendencias se da cuenta de que el mundo necesita giros significativos y que en esos giros, la tica es un faro imprescindible. No es por casualidad que ahora surge un notable inters por la tica en el mundo de los negocios. ste se ha movido en un movimiento pendular que va de un capitalismo salvaje a un capitalismo con rostro humano, de un quehacer empresarial aislado a otro que toma en cuenta a sus diferentes stakeholders. Este artculo se centra en un aspecto particular de la tica empresarial: los cdigos de conducta. Seala la importancia de ir ms all de declaraciones ambiguas y cdigos fros; habla ms bien de instrumentos que dan vida y operacionalizan la tica dentro de la empresa, mecanismos que orientan y ponen lmites a los colaboradores en el da a da. Para algunas personas puede parecer lgico y necesario este planteamiento, para otros puede ser una propuesta invasiva a la dinmica empresarial. Antes de la posible polmica es conveniente aclarar de qu se est hablando. Sigue siendo vlida la mxima en que se resume la tica: tratar a otros como uno quiere que lo traten. Sigue vigente Kant, el filsofo alemn que la formul casi en esos trminos y que posteriormente el estudio comparativo de las religiones ha concluido que todas ellas la tienen como comn denominador. La tica en las empresas, entonces, se refiere a normas que rigen el trato de los actores que tiene una empresa, los visibles y los que estn detrs de la escena. Una disculpa anticipada: varias veces se recurre al trmino en ingls stakeholders para dar a entender los diferentes actores que, directa o indirectamente, tienen que ver con una empresa. La frase en espaol partes interesadas no refleja con propiedad la riqueza del concepto de corresponsabilidad que aquel implica.

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Un nuevo paradigma en los negocios?


Adam Smith hace ms de dos siglos postul en La riqueza de las naciones que existe una mano invisible que regula y controla de manera sabia los mercados de diverso tipo; se pensaba que la empresa no necesita ms que un espacio libre, con las menores regulaciones posibles, pero con muchas facilidades externas para operar en beneficio de la empresa misma y de la sociedad. El paradigma, en consecuencia, ha consistido en pensar que la dinmica econmica no requiere regulaciones, y si las hay, que sean las mnimas posibles. El paradigma tambin postula que las empresas no causan dao, que su labor es inocua para el medio ambiente. Por ltimo, ese paradigma se nutre de la idea de que la responsabilidad de la empresa se limita a cumplir las leyes del pas en que se opera (constitucin, cdigos de industria, comercio, trabajo). Ese esquema regulatorio ha demostrado ser insuficiente. Curiosamente, es en los pases con un capitalismo ms avanzado (Europa, Canad y Estados Unidos) donde en la ltima dcada se ha generado la conciencia e iniciado la prctica de la autorregulacin tica dentro de las empresas. Los

Antroplogo, socilogo, filsofo y literato. Director de Investigacin y Tesis de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad Rafael Landvar.

UNIDAD 3 -

La empresa

pases subdesarrollados no tienen que recorrer el camino de errores que otros pases han seguido y, por el contrario, pueden beneficiarse de las tendencias mundiales que tienen sentido para la buena marcha de los negocios y el planeta. Una de las tendencias es la idea de que la tica es un buen negocio y que la misma debe ser algo prctico y tangible para toda empresa que tenga conciencia del presente y visin de futuro. Y es que la empresa ya no es un ente aislado. Es una organizacin social con lazos sociales internos y presiones internas para la aceptabilidad y el

respeto. Los miembros de la empresa no slo son parte de ella, sino tambin de una sociedad ms extensa cuyo respeto es deseable. (Arrow, citado por Naranjo, 2005) En el siguiente esquema se representan dos paradigmas empresariales distintos: el modelo antiguo pero todava vigente y lo que se podra denominar modelo del futuro. El criterio que rige en esa comparacin es la nocin de responsabilidad ante los stakeholders, limitando a pocos en el pasado, abierto a varios en el futuro.

La empresa y sus Stakeholders: Dos modelos Propietarios

???

EMPRESA

Clientes

Proveedores Modelo antiguo Estndares del sector Regulaciones de ley 36 Medio de comunicacin

Gobierno

EMPRESA

Prestigio

Ambiente Comunidad
Colaboradores

Clientes

Modelo del futuro

Huyendo de los escndalos


Escndalos siempre han habido en el mundo de los negocios, pero nunca se documentaron y difundieron tan profusamente por parte de los medios de comunicacin como en la ltima dcada del siglo XX y principios del siglo XXI. Si se busca un hito crucial en este campo, ese lo constituye el escndalo ocasionado por el mal manejo directivo (ocultamiento de datos, gastos discrecionales, instrumentacin de relaciones con polticos) y quiebra de ENRON en los Estados Unidos. Se habla incluso de que el mundo de los negocios se divide en antes y despus de ENRON. Tal fenmeno es de trascendental importancia por muchas razones. Entre otras porque erosion la confianza en empresas poderosas y transnacionales que crecieron vertiginosamente y se cotizaban bien en la bolsa de valores. Tal quiebra seal que la vida misma de cientos o miles de personas depende de la forma en que se administra un negocio. No es necesario remitirse ac a los detalles y pormenores del escndalo ENRON ya que existe abundante literatura al respecto, y an en Internet se encuentran mltiples referencias, incluso pelculas de diverso gnero han documentado los entretelones de cmo se manej esa empresa en los momentos previos a una bancarrota que tuvo como corolarios, juicios, suicidios y condenas. Esta experiencia insinu que las empresas no podan seguir haciendo business as usual. Tambin hay otros casos que, en diferentes pases y en diversas proporciones, remedan aquel escndalo: Parmalat, Adelphia, Tyco, Merill Lynch, Worldcom, Arthur Andersen, Royal Ahold, Vivendi, Royal Dutch Shell, Adecco y varias otras. En Francia, Octave Gelinier entrevist a un nmero significativo de gerentes de empresas para saber hasta qu punto tenan preocupacin por la tica dentro de los negocios. Encontr que la misma se encuentra en vas de rpida degradacin, subrayada por escndalos que conmueven a la opinin por su amplitud y por su cinismo. Aboga por la prevalencia de la confianza, porque sin ella se puede ganar a corto plazo, pero se pierde a mediano y a largo plazo el valor aadido por la confianza, que es condicin inevitable de la alta eficacia (...) y de la felicidad humana. (1991:10) Opuesto a la ausencia de la tica en el gerenciamiento empresarial, existen los ejemplos positivos, aquellos que por propia vocacin o aleccionados por los fracasos a los que condujo la corrupcin y otros males han buscado senderos que tienen un comn denominador: generar y fortalecer la confianza de los consumidores, clientes, proveedores, agentes de gobierno, medios de comunicacin. Uno de estos casos, que tuve la suerte de conocer de cerca, es el de una empresa que en Estados Unidos se considera pequea porque slo tiene setecientos empleados. Se trata de Interface, una productora y comercializadora de alfombras. Su fundador, Ray Anderson, en su libro Mid-course correction (2005) relata con notable coraje los errores en que haba incurrido al fundar y desarrollar su empresa (traduzco libremente): Las tecnologas de mi empresa y aquellas de casi cualquier compaa que conozco en distintos lados estn daando la tierra. Esto no puede seguir as. Contina ms adelante sealando que el mercado nos gobierna y se pregunta si los precios del mercado cubren los costos. Concluye diciendo que el reverenciado sistema de mercado de la primera revolucin industrial permite a las compaas como la suya transferir los costos a otros, externalizar esos costos a las futuras generaciones. Considera que eso es oportunista y permisivo, sino deshonesto. (pp. 5-6) Se pregunta Anderson si como empresario l no es un ladrn. Para sorpresa de algunos responde que s y se autodefine como un ladrn legal; expresa: Soy parte del proceso endmico que va a un alarmante y acelerado paso en todo el mundo y que le roba a nuestros nios y a los hijos de ellos y a los de estos ltimos y a los hijos de stos su futuro. (p.7) Plantea que no existen empresas de su entorno que sean sostenibles, en el sentido de satisfacer sus necesidades sin privar a las futuras generaciones de medios para satisfacer las que

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UNIDAD 3 -

La empresa

ellos van a tener en el futuro, que la tierra marcha hacia el fin de sus recursos finitos, al colapso de los ecosistemas. En consecuencia, estima probable que algn da, la gente como yo puede ser llevada a la crcel. (p. 8)

Los cdigos de tica


Cuando se realiza un diagnstico en una empresa se lleva a cabo un anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, los conocidos FODA; en otros casos, el anlisis se realiza desde una perspectiva financiera y se trata de establecer ndices de rentabilidad y salud financiera. Tambin puede ocurrir que el centro de atencin sean los procesos productivos, el cumplimiento de normas, la capacidad innovativa o algn otro aspecto. Ninguno de esos anlisis tiene como eje, y ni siquiera como componente relevante, la situacin de la empresa respecto a la tica. Cabe preguntarse si se puede seguir con esa prctica. Aqu se postula que las prcticas ticas sern en el futuro una arista importante e imprescindible cuando se trate de diagnosticar la situacin de una empresa. En la dcada de 1990, surgi en diferentes partes del mundo la nocin de responsabilidad social empresarial (RSE). En el caso de Amrica Latina, fue en Brasil donde primero tom fuerza esa nocin. En Centroamrica, han surgido expresiones institucionales, tales como CentraRSE en Guatemala, Fundemas en El Salvador, que acogen e impulsan esa filosofa empresarial. Lo notable es que se trata de preocupaciones que surgen y se expanden dentro del propio mundo de las empresas.

Los manuales de tica en las empresas son una operacionalizacin de la RSE, una forma especfica de pasar de la declaracin y las buenas intenciones al compromiso serio y para mucho tiempo. Formular un cdigo de tica dentro de una empresa equivale a la aprobacin de una constitucin para un pas. As de serio y formal es el asunto. Un manual de tica se fundamenta en una nocin clave: la responsabilidad. Parte de un supuesto: las empresas no simplemente deben buscar ganancias, ser rentables. Se debe dar cuenta no slo ante los accionistas sino ante una serie de crculos a los que usualmente se denominan stakeholders (traducidos como partes interesadas en espaol). Yendo a lo concreto, un cdigo de tica de una empresa no parte de discursos filosficos sino de fundamentos especficos tales como la visin de los fundadores, muchas veces empapados de sueos y aspiraciones visionarias y vigentes. El plan estratgico con sus usuales planteamientos sobre visin, misin y objetivos- son tambin fundamentales a la hora de elaborar un cdigo tico. Otro de sus fundamentos puede ser la escritura de constitucin de la sociedad. No desdeables son los valores y prcticas convertidas en carne y hueso por parte de algunos colaboradores notables. Si se quiere una definicin amplia de responsabilidad social empresarial, sta definicin de Milstein puede servir: Combinacin de leyes, regulaciones y prcticas voluntarias del sector que habilitan a la empresa para capitalizarse, lograr eficiencia, generar utilidades, cumpliendo obligaciones de ley y expectativas sociales. (Milstein,1998) Ms all del mundo limitado de la empresa, un cdigo de tica toma en cuenta principios y normativas de carcter global, sectorial o mundial. Tales son los casos de los estndares ISO 14,000 con sus ms recientes revisiones, The Global Reporting Iniciative (1997), el Global Compact (2002), las guas de OCDE o del Dow Jones. En Estados Unidos, las grandes empresas internacionales tienen por referente fundamental la ley SarvanesOxley (2002), la cual surgi como una medicina que daba respuesta a los escndalos de ENRON.

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No es la primera vez que se habla en tales trminos. A principios de la dcada de 1970, Milton Friedman escribi un artculo en The New York Times que tiempo ms adelante recogi en uno de sus libros; el ttulo era precisamente Responsabilidad social empresarial. l concluy que la nica responsabilidad social que la empresa tiene consiste en obtener ganancias. Ratificaba as el paradigma dominante en el momento.

Un cdigo de tica empresarial tiene varios beneficios. Una enumeracin de ellos sera muy larga, pero entre los ms importantes se cuentan los siguientes: Genera un clima de confianza entre los colaboradores, lo que a su vez los motiva y retiene. Se desarrollan criterios para tomar decisiones en casos difciles o conflictivos. Los procedimientos pasan a tener un sentido de largo plazo y no simples procedimientos mecnicos. Se genera un control personal y cruzado entre los colaboradores. Los diferentes stakeholders adquieren o ratifican su confianza en la empresa. Se establecen normas compartidas que favorecen el trabajo en equipo y la productividad. Los productores y servicios tienen alta probabilidad de acercarse a niveles de calidad, como normalmente se promete. Se promueve una positiva imagen pblica de la empresa ante su comunidad. El contenido de un cdigo de tica vara entre una empresa y otra; est en funcin del sector en que se encuentre, de su tamao y complejidad. Un cdigo de tica de una empresa constructora va a ser muy diferente del de una empresa turstica o un centro comercial. Los cdigos tambin varan segn la filosofa y coyuntura de la empresa. La empresa que apenas surge en el mercado casi seguramente formular altas y vagas aspiraciones de valores y compromisos, mientras que una ya establecida y boyante ser un poco ms cautelosa y conservadora, derivado de los compromisos adquiridos ante los mltiples stakeholders. En todo caso, un cdigo de tica no puede concebirse como algo esttico e inmutable. Por el contrario, cada dos o tres aos debe recibir exhaustivas y profesionales revisiones. Hay dos grandes ejes o vertientes de cdigos, algunos enfatizan la parte operacional de la empresa, la forma en que se procede en sus diferentes mbitos, desde la adquisicin de su

materia prima o insumos hasta la forma de tratar los reclamos de sus clientes, pasando por la forma de publicitarse. Otro enfoque es ms de tipo ambiental, su nfasis se coloca en la relacin de sus procesos productivos con el entorno ecolgico. Se suele considerar que en tanto la primera vertiente es de tipo estadounidense, la segunda se inspira en los modelos europeos. Lo prudente y aconsejable es tener en cuenta ambas vertientes a la hora de formular un cdigo de tica para un pas centroamericano. Un cdigo de tica empresarial tiene partes ineludibles, aspectos que necesariamente deben formularse en forma clara y directa. Entre ellos, los siguientes: Valores y principios de la empresa. Concepto y trato que se dar a los colaboradores, expectativas sobre ellos y sus atributos. Relaciones con clientes y consumidores. Polticas y prcticas de fijacin de precios. Criterios y normas para la informacin y la publicidad. Relaciones con el gobierno y los actores polticos. Relaciones con la comunidad. Manejo de recursos como el agua, la electricidad, el aire y las especies. Conflictos de intereses: cmo se van a tratar y dirimir?

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Un cdigo de tica, en sntesis, es un contrato que la empresa hace consigo misma, un compromiso de ir ms all de la filantropa y la caridad ocasional. Es como una constitucin pblica de s misma. Siendo as surge la pregunta de quines deben elaborarlo, qu procedimientos se deben seguir durante su elaboracin. La respuesta a la primera interrogante es muy simple: todos sus stakeholders. En ese sentido, los clientes, proveedores, agentes del gobierno y los mismos colaboradores deben ser consultados.

UNIDAD 3 -

La empresa

Si de medir y evaluar conductas de la empresa se trata, estos indicadores podran dar la temperatura tica de una empresa en particular: 1. Confiabilidad o confianza percibida. 2. Conciencia ambiental de parte de los empleados. 3. Honestidad en las relaciones con sus clientes y proveedores. 4. Contabilidad abierta a la fiscalizacin. 5. Adherencia a estndares tcnicos y de calidad. 6. Administracin con liderazgo. 7. Tratamiento humano a los empleados. 8. Ambiente de trabajo saludable y seguro.

agentes. Esto normalmente no se da en la prctica, donde muchas cosas se consideran secretas o confidenciales. Pero la apertura que se requiere es an mayor, una apertura mental ante el contexto donde se ubica la empresa, verse envuelta en la dinmica de una comunidad, de un ambiente, una toma de posicin para incidir positivamente ante tales entornos. Lo anterior supone y demanda la elaboracin de un diagnstico de la situacin tica de la empresa. Se trata de una pregunta aparentemente simple e ingenua: Cul es la situacin tica de este hospital, constructora, restaurante? En ciertos casos esta pregunta es como provocar una herida, hacer sangrar donde no hay dolor. Por eso mismo marca un acto de coraje y visin de parte de los directivos de la empresa. Un cdigo de tica supone una toma de responsabilidades, algo nuevo en el mundo empresarial. La novedad tambin consiste en que el cdigo es un referente para las polticas, planes, presupuestos, estrategias y acciones. Cuando se elaboran o revisan cada uno de stos, el cdigo es un faro que sirve para alumbrar la marca de la empresa. Lo anterior significa que lo deseable es tener indicadores de logro o xito en relacin a los diferentes aspectos. Un ejemplo, cmo se accede a contratos con instituciones de gobierno? En el cdigo deben estar claras las polticas en este campo y deben tocarse de frente aspectos como comisiones, agasajos, compra de voluntades, ddivas, participacin en licitaciones, etc. Es importante no perder de vista que el cdigo de tica es parte y no un todo del programa tico de la empresa. Por eso mismo es importante plantear algunos aspectos relacionados con la implementacin del cdigo.

Cmo hacer un cdigo


Generalmente, quienes elaboran un cdigo de conducta empresarial son sus ejecutivos y unos cuantos colaboradores. Sin embargo, debe procurarse que la elaboracin de un cdigo de tica sea un ejercicio consciente y participativo dentro de la empresa. No se trata de un ejercicio instantneo y producto de una ilustrada consultora. De no ser as, difcilmente ser un documento vivo y significativo para la marcha futura de la empresa. El compromiso de los ms altos niveles de la empresa, de sus fundadores y directivos, de su junta directiva en pleno, debe ser claro y explcito. Esto seguramente ser tachado de prdida de tiempo para alguien que se considera exitoso en el pasado, sin cdigos ni regulaciones estorbosas, que considera que su experiencia ha sido la mejor escuela. Para dirimir dudas y vacilaciones es importante, sino imprescindible, el apoyo externo de un asesor o consultor que aclare y armonice puntos de vista. Elaborar un cdigo de conducta empresarial es una oportunidad para que la empresa se conozca por dentro, su alma y sus intestinos, es una leccin autoaprendida de incalculable valor. Elaborar un cdigo de tica en forma participativa y responsable marca un acto de apertura de la empresa, apertura ante sus colaboradores y otros

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La implementacin
No es suficiente con tener un cdigo de tica empresarial adecuadamente redactado e incluso editado con ilustraciones. Eso no garantiza que

el accionar de las personas que conforman la empresa se rija segn lo que el cdigo establece. Como se dice muchas veces, del dicho al hecho hay un largo trecho. Existen diferentes modalidades para facilitar la implementacin de un cdigo. En algunas empresas de Estados Unidos se han establecido puestos especficos y hasta ha surgido un nuevo puesto generalmente nombrado oficial de tica. No obstante, nos referimos a una experiencia de pocos aos, ya ellos tienen redes y reuniones en diferentes lugares del pas. No es esa la mejor manera de implementar cdigos de tica en pases y empresas relativamente pequeas, como es el caso de Centro Amrica. Si bien los comits no tienen muy buena fama, la conformacin de un comit de tica es una estrategia de trabajo realista. Lo importante, de nuevo, no es la conformacin con todo el protocolo que se crea conveniente sino el liderazgo y operacin del mismo. Unas cuantas normas bsicas sobre periodicidad de las reuniones y funciones especficas, relacin con dependencias o jefaturas como Recursos Humanos y otras similares, son imprescindibles. La funcin estratgica ms importante de este comit debe consistir en monitorear la evolucin de la empresa en trminos de prcticas internas; la existencia de una lista de cotejo y cuantificaciones bsicas sobre fenmenos como cantidad de quejas recibidas, reclamos de los clientes, valores empricos en la publicidad y otros, son como el termmetro que seala la temperatura tica de una empresa. En el nivel interno de la dinmica y el clima laboral, tener en vigencia un cdigo de tica debe ser fuente de orgullo sentido y fomentado-, una forma de darle prestigio a la marca, la empresa y a los mismos colaboradores. Hacer pblico el cdigo, sea impreso o en la pgina electrnica, es una prctica fundamental; igual lo es establecer puntos de queja y contacto,

ya sea por telfono, por escrito o correo. Elaborar y difundir informes peridicos francos y honestossobre el estado tico de la empresa es una forma de acrecentar activos intangibles. Todo ello requiere paciencia y perseverancia, trabajar hoy con mentalidad de futuro.

La tica empresarial en perspectiva


Elaborar y poner en vigencia un cdigo de tica empresarial implica poner los valores como reactores de la accin de la empresa. Significa crear una plataforma para que la empresa sea sostenible en el tiempo, no pensar en maana sino tener una perspectiva de veinte aos. Tambin implica abordar y tomar una actitud ante asuntos delicados: colorantes, preservantes, residuos de pesticidas, contaminacin, publicidad, contratos, utilidades, etc. Un cdigo de tica tambin asume una posicin respecto a la importancia del prestigio de una marca, una poltica de largo aliento sobre el clima laboral, el manejo de los recursos financieros y otros asuntos por el estilo. En un mundo de crecientes incertidumbres, se trata de una forma de reducir los riesgos, una forma de darse cuenta de que los intangibles de la empresa son los que a la larga cuentan ms.

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UNIDAD 3 -

La empresa

La tica empresarial es un campo que reclama una positiva interaccin entre los mundos acadmicos y empresariales, un campo promisorio para la investigacin y la formulacin de propuestas. As como se formulan diversos diagnsticos comparativos, en el futuro cercano se tendrn ndices de clima tico empresarial entre los distintos pases, un reto interdisciplinar magnfico. Es necesario reconceptualizar la nocin de empresa, pasando de una maquinaria para hacer productos y obtener utilidades a una entidad dinmica que responde a las necesidades de un entorno humano y ambiental. Observar las leyes no es un techo mximo sino un requisito mnimo del nuevo quehacer de las empresas. La

nocin clave de tica empresarial es el concepto de responsabilidad, no como atisbo intelectual sino como prcticas especficas ante stakeholders de diferentes naturaleza: estado, colaboradores, comunidad, competencia, proveedores, clientes. Existen ya iniciativas y normativas mundiales, latinoamericanas y guatemaltecas en relacin a la tica empresarial. En el caso de Guatemala, CentraRSE es un esfuerzo de empresa privada que fomenta esta prctica. Protica es otro espacio de articulacin. Tomado de: Sandoval, F. (2007). Los manuales de la tica empresarial, en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landvar.

Referencias bibliogrficas
1. Anderson, R. (2005). Mid-course correction. Towards a sustainable enterprise: The Interface model. Chelsea Green Publishing Company. 2. Gelinier, O. (1991). tica de los negocios, Madrid: Espasa-Calpe.

3. Milstein, I. (1998). The evolution of corporate governance in the United States, en World Economic Forum, Suiza. 4. Naranjo, L. (2005). Aportes para un criterio de responsabilidad social empresarial, en Uribe, A. y Schumacher, Ch., (Eds.) tica, responsabilidad social y empresa. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario.

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Lectura 2 Qu relacin existe entre las mipymes y el desarrollo de los pases?


Alma Lorena del Cid1 En este artculo se hace un breve anlisis de la principal razn por la que surgen las microempresas y el comercio informal en pases como Guatemala. Se hace mencin de las consecuencias econmicas y sociales que se generan a partir del surgimiento de las citadas unidades productivas. En la actualidad se le presta mayor atencin al tema mipymes (micro, pequeas y medianas empresas) debido a que las estructuras econmicas actuales estn conformadas en alto porcentaje por stas. Han surgido diversos estudios con relacin a este tipo de empresas y varios pases han comenzado a disear e implementar polticas enfocadas a este sector. Cmo se clasifican las mipymes?, cul es su situacin actual en pases centroamericanos?, son dos grandes interrogantes a las que pretende responder este trabajo. Dicho inters temtico responde a que cada da se hace ms evidente la relacin que existe entre las mipymes y el desarrollo local. La racionalidad econmica de las mipymes y el comercio informal se explica en este trabajo mediante la exposicin de los distintos factores que dan origen a esos tipos de empresas, sus caractersticas predominantes y sus efectos en la economa tanto local como nacional. Cuando vamos en nuestros vehculos intentando llegar rpidamente a nuestro destino, posiblemente nos surge el pensamiento de lo molestos que son los vendedores, que deberan estar concentrados en lugares donde no estorben el paso. Tambin, nos podemos preguntar si estas personas: Son el soporte econmico para su familia? Cunto obtienen de ingreso semanal, mensual, anual? Qu riesgos corren estos vendedores informales? Qu futuro les espera a ellos y a sus hijos? As, podramos plantear una serie de interrogantes, tanto desde el punto de vista econmico como social. Recientemente, se ha ido comprendiendo en las sociedades que la proliferacin del comercio informal y las microempresas se debe principalmente a la escasez de trabajo formal, a que las empresas de mayor tamao no se dan abasto para contratar toda la mano de obra disponible en el pas. Segn Cadena (2005), la situacin se agrava debido al aumento constante del desempleo y la degradacin de la oferta de ste, lo que implica salarios cada vez ms bajos, carencia de seguridad social y estabilidad laboral. El mismo autor hace referencia a que la reduccin de la demanda de empleo se debe tambin a la automatizacin y robotizacin de las tareas, a la utilizacin de tecnologa de punta, entre otras. La situacin anterior provoca una serie de consecuencias; en principio, econmicas, por ejemplo cuando disminuye la demanda para ciertos productos y se ven afectadas las empresas por los excedentes que les van quedando. Surge, entonces, la necesidad de recortar personal, esto paralelo a la baja de demanda de materia prima con la que se elaboran estos productos que no se estn vendiendo. Por lo tanto, deviene la disminucin en ventas para otras empresas, inicindose de esta manera un crculo vicioso, que en la mayora de los casos conlleva resultados poco alentadores.

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Origen del comercio informal y las mipymes


Llama la atencin el surgimiento acelerado de variedad y cantidad de negocios pequeos, as como el incremento en el nmero de personas que llegan a la puerta de los vehculos ofreciendo todo tipo de productos, que van desde satisfactores de necesidades bsicas como vegetales y alimentos preparados, hasta productos superfluos, como accesorios para celulares y vehculos.
1

Administradora de empresas con maestra en Desarrollo con nfasis en Descentralizacin y Poder Local. Coordinadora Acadmica de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad Rafael Landvar y docente de dedicacin completa de la URL.

UNIDAD 3 -

La empresa

Un ejemplo de esta dependencia en la industria textil en Guatemala son las 205 empresas que, segn sealan Trejos y Condo (2001), abastecen a la industria (23 grandes productores aproximadamente) con materiales y servicios, tales como: accesorios, etiquetas, bordados, hilos, servicios de lavado, etc. Una disminucin significativa en la produccin de las grandes empresas provoca una reaccin en cadena en las empresas pequeas, provocando la disminucin de su produccin. As podramos hacer una serie de relaciones desde las cuales se comprenden fenmenos econmicos y sociales, como lo son el surgimiento y las condiciones en que funcionan el comercio informal y las mipymes. Cadena (2005) reflexiona acerca de la importancia de reconocer que frente a la visin negativa que se propaga sobre este tipo de economa, sobre todo en los medios masivos, sin estas iniciativas que recogen prcticas y estrategias populares de resistencia y de cooperacin, la crisis por la exclusin laboral sera de proporciones inmanejables. En lo social, tambin se sienten los efectos de la escasez de empleo. Ante la necesidad de subsistencia, las personas buscan ganar para el sustento diario. Algunos optan por trasladarse a otros pases y buscar mejores oportunidades de trabajo. Este PASES

opcin desencadena una serie de efectos sociales, desde el efecto psicolgico que provoca en los hijos la falta de la figura paterna o materna, segn sea el caso, pasando por la desintegracin familiar, hasta llegar a casos extremos, por ejemplo, la falta de cohesin que puede llevar a los miembros de la familia a adoptar formas de vida individualizada y en muchas ocasiones dainas para la sociedad. Se va perdiendo el sentido de pertenencia y otros elementos equilibrantes de la vida de los individuos. La familia es una de las instituciones y los acontecimientos ms importantes que modelan el curso vital de los individuos... (Therborn, 2004:38). En el volumen elaborado por la CEPAL (2004) se menciona que en Amrica Latina las familias cumplen funciones de apoyo social y proteccin frente a las crisis econmicas y el desempleo, entre otras. Los sistemas de valores, visiones del mundo y cdigos culturales son activos alternativos para enfrentar al mundo globalizado que presentan cambios drsticos en perodos de tiempo muy cortos. Algunos prefieren mantener a su familia unida y deciden probar suerte instalando pequeos negocios. Otros, en el peor de los casos, ponen su mente a trabajar para encontrar fuentes de ingresos ms seguras, en cuanto a generar los mismos, aunque sea de forma ilcita, las cuales tendrn sus respectivas consecuencias. Las carencias econmiTIPO DE UNIDAD ECONMICA TOTAL
Microempresa Autoempleo

PERSONAS INVOLUCRADAS EN MICROEMPRESAS SEGN ACTIVIDAD ECONMICA Comercio Manufactura Servicios TOTAL

Panam Costa Rica 44 Nicaragua El Salvador Honduras Guatemala TOTAL AC Porcentajes

90,400 88,767 109,965 353,370 156,386 277,678 1,076,606 42%

69,160 67,881 49,955 148,722 116,760 260,848 709,326 28%

106,400 104,432 77,140 112,464 86,480 302,920

266,000 176,000 261,080 156,340 233,060 213,301 614,556 360,442 359,626 329,136 841,446 746,326

31,000 145,000 30,027 126,313 15,200 198,101 58,031 302,411 21,465 305,682 73,169 673,157

789,836 2,575,768 1,979,556 228,892 1,750,664 31% 100% 100% 12% 88%

Fuente: La microempresa en Amrica Central, OIT (2001).

cas definitivamente desencadenan efectos sociales debido a que se dejan de cubrir necesidades bsicas. La ausencia de cada una de stas: alimentacin, salud, educacin, empobrece en forma creciente a las sociedades. En el cuadro anterior se presenta informacin sobre la microempresa y el autoempleo (1998-1999) presentada por la OIT. En ese perodo la poblacin total era de 34.7 millones de personas y la poblacin en situacin de pobreza era de 18.2 millones de personas. En el cuadro anterior el autoempleo corresponde a una sola persona y el promedio de empleados en la microempresa, segn PROMICRO, es de 3.6. Segn esta institucin, dos millones quinientos mil trabajan como autoempleados o en alguna microempresa. De ellos, el 69% son autoempleados y el 31% son patronos y asalariados de microempresas. Estas cifras han aumentado en proporcin al crecimiento de la poblacin y tambin al incremento de la escasez de empleo formal. La etapa de globalizacin por la que atraviesa la mayora de pases ha desencadenado una serie de efectos, tanto positivos como negativos. En palabras de Cadena (2005:18) el nuevo mercado global apela a la mentalidad emprendedora, el trabajo free lance, en un mercado libre, desregulado, con mnimas prestaciones y garantas de futuro y adems autnomo. El desfase entre la percepcin del empleo digno y las oportunidades de mercado genera situaciones de frustracin, depresin, impotencia, tensiones y conflictos familiares, rupturas de lazos y redes sociales, adems de las inevitables consecuencias econmicas del desempleo o el subempleo... Las razones antes expuestas llevan a comprender que cierto tipo de empresas se inician por la necesidad de sobrevivencia, no tanto con objetivos de lucro. Esta situacin provoca que en ocasiones dentro de las microempresas se incluyan el llamado autoempleo o comercio informal, ya que ambos, en su mayora, tienen los mismos orgenes: la subsistencia.

microempresas. Para hacer esta diferencia es importante aclarar algunos puntos de dos grandes sectores de la economa: sector formal y sector informal. La OIT fue la precursora del trmino sector informal en la dcada de 1970. Surge el tema al detectar que una porcin de la economa realiza actividades que generan ingresos, pero que escapan del monitoreo del Estado. De lo anterior se deduce que aunque existen varios factores en comn entre las microempresas y el sector informal, la diferencia entre ambos es su registro legal. En 1989 el economista peruano Hernando De Soto desarroll el criterio fines/medios, donde la informalidad se refiere a aquellas actividades econmicas cuyos fines son legtimos (generacin e ingreso para satisfacer necesidades humanas bsicas), pero cuyos medios son ilegtimos en el sentido de que ellos contravienen las regulaciones oficiales. En este enfoque, el estatus legal es el principal elemento, distinguiendo actividades informales de las formales (OIT, 2001:27). Esta situacin legal o formalizacin conlleva mltiples situaciones, una de ellas es la contribucin que la empresa registrada hace al Estado o bien al gobierno local en que se ubique. Un elemento que no hay que perder de vista dentro del sector informal es el hecho de que dentro del mismo existen niveles de complejidad que van desde, a) una persona que realiza actividades para subsistir, como algunos vendedores ambulantes; b) personas que contratan a otras para distribuir algn producto, cuya paga por las ventas es muy poca y la mayor ganancia le queda al dueo del negocio; c) personas que son subcontratadas por grandes empresas para maquilar desde su casa y cuya paga tambin es muy baja. Como se observa en los ejemplos anteriores, la informalidad tambin presenta complejidades, su condicin de informal limita las posibilidades de la mayora de personas que trabajan en ella debido a que quedan fuera de las regulaciones estatales, por lo tanto se ven en la necesidad de aceptar remuneraciones, horarios y condiciones de trabajo inadecuadas y sujetas a la voluntad de quien dispone de los recursos.

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Diferencia entre el sector formal e informal


Es difcil establecer una lnea divisoria entre el comercio informal y los micronegocios o

UNIDAD 3 -

La empresa

Sector de micro, pequeas y medianas empresas: mipymes


Diversos estudios muestran el peso que est representando para los pases la existencia de mipymes, as como las condiciones difciles en las que se desarrollan. Un ejemplo es la dificultad que hasta ahora han tenido para obtener crditos que les permitan mejorar sus condiciones y ser ms competitivas. Un estudio realizado por PRESUGA en 1999 indica que en Guatemala, aproximadamente el 85% de las microempresas se inician con ahorros personales y familiares. El tema es complejo, y una situacin como la antes planteada da para analizarla desde distintos ngulos; por ejemplo, se sabe que existen niveles bajos de capacitacin y escasas habilidades desarrolladas para realizar actividades administrativas y operativas en este sector.

Posiblemente, el hecho de no llenar los requisitos para que se les otorguen crditos es un motivo para no tenerlos; otro motivo importante es la falta de visin negociadora y de expansin de los propios microempresarios y que posiblemente prefieran no arriesgarse a contraer deudas. Lo cierto es que dada la importancia que ha asumido el sector microempresarial, tanto en la generacin de producto social como en la generacin del empleo, es posible planear que uno de los vnculos entre el proceso global de descentralizacin y las necesidades del desarrollo econmico local puede encontrarse en la definicin de polticas y medidas de promocin de la microempresa desde los gobiernos municipales en el marco que establece la legalidad e institucionalidad locales (OIT, 2001:18). En el siguiente grfico se muestra cmo el Ministerio de Economa de Guatemala (MINECO) ubica a las mypimes en relacin a los otros actores de la economa, tanto internos como externos:

Insumos

Factores de produccin

Servicios

Materias primas Bienes intermedios Entorno macro econmico

Materias de capital Mano de obra

Financieros y de desarrollo empresarial Marco institucional

MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

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M E R C A D O

Consumidores

Definir lo que es una micro, pequea y mediana empresa no es sencillo. Al consultar fuentes de informacin tericas se encuentra que no existe unificacin de criterios. Dentro de un pas existen mltiples clasificaciones atendiendo a diversos aspectos. Para el caso de Guatemala, se utilizan indistintamente clasificaciones que cada institucin maneja. A continuacin muestro la sntesis extrada del trabajo elaborado por Orozco (2003). En ella se presentan clasificaciones utilizadas por instituciones guatemaltecas y que su vigencia se da en forma simultnea.

Para clasificar a las mipymes se adoptan distintos criterios, como se observa en la tabla anterior, un solo indicador, por ejemplo el nmero de empleados, no es suficiente para ubicarlas como de uno u otro tamao; es necesario tomar en cuenta otros factores, sobre todo en la era de la tecnologa y la globalizacin, en que no es indispensable contar con un rea fsica muy grande ni tampoco con gran nmero de empleados para generar movimientos fuertes de mercadera y capital. En la actualidad, hay empresas con una o dos personas y equipo de cmputo actualizado, que pueden estar muy por encima de las ventas, utilidades generadas por empresas que aparentan mayor tamao.

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Clasificacin de las mipymes

MICRO EMPRESA

Nmero de empleados

PEQUEA EMPRESA

Nmero de empleados

MEDIANA EMPRESA

UNIDAD 3 -

La empresa

El MINECO visualiza en los conjuntos empresariales de Guatemala, como de otros pases, dos estructuras piramidales que se superponen. En el siguiente grfico se pretende mostrar tanto los orgenes de las empresas, lo cual determina su capacidad de insercin en los mercados, como tambin la proporcin de los distintos tipos y tamaos de empresas. El mismo seala un punto de encuentro a nivel de la pequea empresa, la confluencia entre el nivel ms bajo de la pirmide empresarial tradicional y el ms alto de la pirmide microempresarial. Este punto de confluencia refleja cualquiera de dos fenmenos: 1. El traslado de la microempresa al grupo de pequeas empresas de acumulacin, lo cual sera el ideal, aunque no es lo que normalmente ocurre. Que las pequeas empresas no logren mantenerse en el mercado y se trasladen a la pirmide inferior con tendencia a desaparecer.

El Salvador clasifica a la microempresa en tres tipos. La de subsistencia, se caracteriza por crear ingresos para el consumo inmediato, la de acumulacin simple, se caracteriza por generar un excedente para invertir y crecer pero generalmente slo logran cubrir sus costos; la de acumulacin ampliada, que genera excedentes que implican ahorro e inversin. Esta conceptualizacin podra aplicarse para comprender tambin las categoras mostradas en el esquema. La CEPAL (1998:222) expresa el fenmeno empresarial indicando que la regin ha sufrido de capitalismo sin capitalistas, con lo cual ellos explican las grandes diferencias de productividad entre Amrica Latina y los pases desarrollados. Por otra parte enfatizan la dificultad (costo) de cada empresa aislada para identificar e internalizar posteriormente la tecnologa, los procesos y los mtodos de produccin ms idneos disponibles a nivel internacional, as como los nichos apropiados para producir en forma competitiva.

2.

Gran empresa Empresas Tradicionales origen: acumulacin propsito: el lucro

Mediana Empresa

Pequea Empresa

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Microempresa origen: falta de empleo propsito: la sobrevivencia Microempresa

Autoempleo

Potenciacin de las mipymes como estructuras de desarrollo


Asumir la realidad empresarial en pases en desarrollo implica reconocer el peso relativo que representa, tanto para la economa como para la estructuras sociales, la existencia de las mipymes. Como se mencion en prrafos anteriores, son varias las deficiencias que el sector debe superar para llegar a ser competitivo y tener expectativas de crecimiento, en vez del corto ciclo de vida que hasta ahora la mayora de estas empresas presenta. Tal y como indica la CEPAL (1998) es muy bajo el incentivo para invertir en la penetracin de nuevos mercados ya que los costos a nivel de una sola firma de pequea escala no lo justifican. Recomiendan entonces programas dirigidos al gremio o a la cmara de comercio respectivos, a fin de hacer prospecciones de mercados externos y de tecnologas ms aptas, y con ello crear programas que dirigidos al sector les permitan mejorar sus niveles de productividad. Es pertinente en este punto recordar las palabras citadas por Trejos y Condo (2001:9): La productividad de una nacin es la suma de las productividades de sus empresas. Por lo tanto, debera ser preocupacin del Estado velar porque

sus empresas sean competitivas. El modelo elaborado por Porter, citado por Tejos y Condo (2001), presenta las diferentes etapas o saltos cualitativos que deberan darse para lograr la competitividad de una nacin. En la etapa impulsada por factores, la mayora de industrias obtienen ventajas de forma casi exclusiva de sus factores bsicos de produccin, por ejemplo, recursos naturales, condiciones climticas favorables para ciertos cultivos o una fuerza de trabajo semicalificada abundante y barata. En este caso, por ser la competencia nicamente de factores, el requerimiento de tecnologa es escaso. Segn los autores esta etapa es tpica de los pases en desarrollo. En la etapa de la economa impulsada por la inversin siguen prevalenciendo los factores bsicos de produccin, pero hay una ampliacin a factores avanzados o mecanismos especializados de bajo costo, por ejemplo, ingenieros o administradores formados en las universidades. Esto implica inversin intensa y sostenida por parte del Estado y de las propias empresas. En esta etapa la productividad de la nacin se caracteriza por la inversin en procesos de produccin modernos, eficientes y a menudo de gran escala, que incorporan la mejor tecnologa disponible en el mundo.

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Etapa impulsada por innovacin. Etapa impulsada por inversin. Etapa impulsada por factores. La ventaja competitiva descansa principalmente en una intensa inversin que origina factores ms avanzados y especializados. La ventaja competitiva descansa principalmente en la capacidad de empujar el estado del arte en industrias, con base en innovacin sistemtica, factores muy especializados y estrategias globales. Las demandas locales sotisficadas, las rivalidades domsticas, los clusters de empresas de apoyo generan ventajas.

Los factores bsicos son la fuente esencial y generalizada de ventaja competitiva.

UNIDAD 3 -

La empresa

Saltos cualitativos en el desarrollo de la competividad de una nacin

Se observa una mejora en los mtodos utilizados localmente, incluso en comparacin con los utilizados en el extranjero. Esta iniciativa tecnolgica es lo que les permite a las industrias, con ventajas internacionales, el desarrollo de sus propios modelos de productos y la obtencin de eficiencias originadas en modificaciones propias de los procesos (Trejos y Condo, 2001:29). Ese cambio es generado tambin porque crece la dotacin de personal tcnico; sin embargo, persisten los salarios bajos. Esta es una condicin que favorece el paso a la siguiente etapa. En la fase de las economas impulsadas por la innovacin, las industrias, adems de asimilar y mejorar la tecnologa de otras naciones, crean y llegan a tomar la delantera en el avance del estado del arte en tecnologas de producto, de proceso, de mercadeo, etc. Es decir que su capacidad de innovacin se convierte en ventaja competitiva.

Brevemente se han descrito las fases que algunas economas han recorrido o que en este momento se encuentran en transicin. A ese proceso habra que agregarle una serie de factores externos y de competencia que dificultan el avance en ciertas economas. En Guatemala, en el ao 2000, se cre el Viceministerio de micro, pequea y mediana empresa. El cual est orientado a la promocin e insercin econmica y productiva de este sector. La cooperacin internacional est implementando programas orientados a fortalecer este tipo de empresas, ya sea con proyectos o programas de capacitacin, as como la flexibilizacin del crdito para posibilitarles el acceso a los mismos. En el siguiente grfico se muestra la estructura y relaciones establecidas:

Sistema nacional para el desarrollo de la competividad empresarial MINECO (Rector del Sistema)

Mesa de concentracin

VICEMINISTERIO DE LA MIPYME (Rector del sector MIPYME)

Consejo nacional para el desarrollo de la competividad empresarial (CONACE) 50

Encargado de (entre otros): - Normatividad - Polticas - Estrategias - Coordinacin - Seguimiento - Evaluacin - Difusin - Plan Operativo Anual - Fiscalizar - Retroalimentar

NIVEL MICRO (MIPYME, IMF, oferentes, SDE, etc.)

NIVEL MESO (Instituciones, ONG, fundaciones, gremios, etc.)

Tambin se aprob la poltica nacional para el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas con el objetivo de orientar la formulacin de planes, programas y proyectos del sector. En dicha poltica se mencionan los obstculos que deben enfrentar las mipymes en Guatemala: escaso acceso a fuentes de financiamiento, servicios de desarrollo empresarial, escasez general de informacin. En el diagnstico realizado por el MINECO se encontr que en las mipymes se centraliza la gestin en el empresario, no hay diferenciacin de funciones; los niveles de inversin son escasos, hay ausencia de conducta exportadora sostenida en el tiempo.

Las reas de actuacin contempladas en la poltica son: fortalecimiento del marco institucional, acceso y consolidacin de mercados, acceso a servicios financieros y de desarrollo empresarial, acceso a tecnologa y promocin de la innovacin, desarrollo de encadenamientos productivos y sistemas locales, informacin sectorial, monitoreo y evaluacin de impacto. El MINECO ha adoptado el esquema de tres pisos, el cual brinda ciertas ventajas en trminos de descentralizacin y eficiencia, segn la experiencia internacional. La siguiente figura muestra dicho esquema:

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VISIN personal Visin PERSONAL DE QUIEN ENSEA de quien ensea y Y APLICA LA POLTICA SOaplica la poltica BRE LOS los mercados.s sobre MERCADOS

Valores sociales y creecias compartidas. Relaciones de economa poltica entre los jueces, abogados, economistas y empresarios.

Fuente: Schatan y Avalos (2006:33).

De la figura anterior se deduce la relevancia que tienen los distintos actores sociales. Son ellos los que dinamizan la economa y la sociedad, hacia ellos se dirigen las polticas; por lo tanto, habra que conocer la situacin actual para luego hacer propuestas adecuadas. En la poltica para las mipymes se han contemplado los diferentes actores. La tarea ahora es la ejecucin de la misma en colaboracin con todos los involucrados. No es Guatemala el nico pas en que la mipymes juegan un papel trascendental en la ocupacin de mano de obra desocupada; varios pases latinoamericanos presentan condiciones similares, de acuerdo a la CEPAL (1998:203) muchas empresas potencialmente competitivas desapareceran innecesariamente si no implementan programas para apoyarlas en sus esfuerzos. Estas empresas necesitan apoyo para mejorar su competitividad, en lo particular en lo referente

Finalizo este artculo citando las palabaras de Hernando de Soto: Los pobres tienen riqueza, pero sta no se vuelve capital y, consecuentemente, factor de produccin, en gran medida por falta de visin y, sobre todo, por el obstculo que representa el hecho de que su propiedad no est debidamente registrada... (Cadena, 2005:24). Tomado de: Del Cid, A.L. (2007). Qu relacin existe entre las mipymes y el desarrollo de los paises? en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landvar

UNIDAD 3 -

La empresa

a la disponibilidad de mano de obra calificada y financiacin a largo plazo a costos competitivos; acceso a insumos a precios y calidad competitivos en los mercados internacionales; diseo de productos que respondan a las tendencias en los mercados; organizacin de los procesos de produccin; transformacin de sus sistemas de control de calidad.

Refrencias bibliogrficas

Arriaga, I, y Aranda, V. (2004). Cambio de las familias en el marco de las transformaciones globales: necesidades de polticas eficaces. Chile: CEPAL. Arrollo, J. y Nebelung, M. (2002). La micro y pequea empresa en Amrica Central. Realidad, mitos y retos. Costa Rica: GTZ. Cadena, F. (2005). De la economa popular a la economa de la solidaridad. Mxico: Colegio de Tlaxcala. Cohen, I. (1996). Teora de la estructuracin. Anthony Giddens y la construccin de la vida social. Mxico: Universidad Autnoma Metropolitana. OIT. (2001). La microempresa en Amrica Central. Ginebra: OIT.

Orozco, I. (2003). Clasificacin de la micro, pequea y mediana empresa usadas por algunas instituciones en Guatemala. Disponible en www. infomipyme.com Schatan, C. y valos, M. (2006). Condiciones y polticas de competencia. Economas pequeas de Centroamrica y el Caribe. Mxico: Fondo de Cultura Econmica. Segovia, A. (2004). Modernizacin empresarial en Guatemala. Cambio real o nuevo discurso? Guatemala: F&G Editores. Trejos, D. (s.f.). La microempresa en Guatemala. Aos 1990. Guatemala: MINECO. Trejos, A. y Condo, A. (2001). Competitividad empresarial en Centroamrica. Alajuela: INCAE, CLACDS.

Una condicin esencial es dar a la economa un sentido y una lgica humana. Es necesario liberar los diversos campos de la existencia del dominio de un economismo subyugador. Es necesario colocar las exigencias econmicas en su justo lugar y crear un tejido social multiforme que impida la masificacin. Nadie est dispensado de colaborar en este deber. Todos pueden hacer algo en ellos mismos y en su entorno.

5
Juan Pablo II

Unidad

ADMINISTRACIN EN EL ENTORNO GLOBLAL

ri p c i A. Desc

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En la unidad anterior se estudiaron los factores externos e internos de las empresas. Es posible que los factores que restringen a la administracin sean todava ms drsticos para las empresas internacionales. Los gerentes que operan en un pas extranjero deben aprender mucho sobre los sistemas educativos, econmicos, legales y polticos de ste, y especialmente sobre las condiciones socioculturales. En la presente unidad se estudiar el entorno global de la administracin, es decir, la administracin internacional o global y el papel de las empresas transnacionales.

B. Objetivos
Al finalizar la lectura y estudio de esta unidad usted podr: Explicar la naturaleza y propsito de las empresas que operan fuera de su pas de origen. Describir la administracin de las empresas, segn su clasificacin dentro del entorno global. Reconocer los diferentes aspectos que afectan a las empresas internacionales y transnacionales, especialmente los tecnolgicos y socioculturales. Comprender el papel de la administracin en los Tratados de Libre Comercio (TLC), analizando las ventajas, desventajas y el reto que estos tratados representan para las empresas guatemaltecas. Describir el entorno global en el cual las alianzas comerciales, la OMC (Organizacin Mundial del Comercio) y los negocios globales son parte de la administracin.

C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso. 1. La administracin en el entorno global. . La administracin de las empresas segn su clasificacin. 3. Alianzas comerciales regionales. 4. La organizacin mundial del comercio. 5. Negocios globales. 6. La administracin en un entorno global.

D. Casos prcticos
A continuacin se le presenta 1 caso, lalo atentamente y analcelo. Al finalizar este caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas. Nivel de dificultad: polmico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas .

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Ho Hau Wah
Antecedentes La compaa china Ho Hau Wah ha sido lder en la produccin de relojes electrnicos y se ha expandido a Amrica Latina con plantas productoras en varios pases; entre ellos, Guatemala, Ecuador, Panam y Brasil. Esta empresa funciona por medio de una casa matriz en China y para la gestin en Amrica Latina cuenta con un representante, quien informa a los directivos respecto a la calidad y productividad de las distintas plantas.

Situacin actual La problemtica principal detectada en las plantas latinoamericanas ha sido una baja en las utilidades en los ltimos seis meses, en los informes presentados por el representante de estos pases se refleja que la calidad en los procesos y productos terminados no ha sido estandarizada a los de la casa matriz y la productividad no refleja eficiencia en los procesos. Para resolver el problema, el representante de las empresas de Latinoamrica ha decidido reunirse con los directivos de China para definir y estandarizar normas de calidad y mtodos de trabajo eficientes, con el fin de incrementar la productividad en todos los pases que l representa. La reunin estaba programada para las ocho de la maana un da lunes, pero el representante de las empresas latinas se present a las ocho con 20 minutos, silbando y argumentando que el trfico estaba pesado. Los directivos chinos estaban molestos porque ellos estaban esperndolo a la hora acordada, adems, como ellos no tienen costumbre alguna de silbar y es considerado un gesto poco educado, tambin se sintieron incmodos. El representante latinoamericano se mantuvo sentado durante la presentacin de los directivos, sin saber que en esta cultura siempre hay que estar de pie cuando se est conociendo a alguien y la manera de saludar es dando la mano derecha, despus de hacer esto, se entrega una tarjeta de presentacin.

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An

Se ha presentado en este caso una situacin que se vivi en la gestin de una empresa internacional. A continuacin se plantean preguntas para su anlisis. 1. Qu es ms importante en este caso, la cultura nacional o la cultura de la organizacin? 2. Cules fueron los errores que cometi el representante latinoamericano al enfrentarse a directivos de otra cultura?

UNIDAD 4 -

as s d el c l i si

Administraci

Los acuerdos a los que llegaron fue que era necesario estandarizar normas de calidad para aplicarlas en todas las plantas de produccin, con el fin de evitar los altos costos econmicos que se estaban reflejando en las utilidades de la empresa. Asimismo, se tom la decisin de enviar representantes de China a los distintos pases para capacitar a los empleados en la forma de utilizar los mtodos de trabajo para mejorar la calidad.

n en e l ent orno global

Durante la reunin se discutieron temas relacionados con la productividad de la casa matriz y de las compaas latinoamericanas, los temas de la capacitacin de los empleados, actitudes, disciplina, hbitos de trabajo y cumplimiento de tareas en tiempo, as como el enfoque en la calidad. Se concluy que todos estos aspectos variaban de acuerdo a la diversidad de culturas de cada uno de los pases y esto preocup mucho a los directivos chinos porque las fallas en la productividad se deban a factores socioculturales. En esta situacin de tensin, la reaccin de los directivos chinos fue de aspirar, tomar aire y hacerlo salir con un movimiento sonoro de los labios, eso significaba que no estaban complacidos con los resultados de las compaas latinoamericanas; sin embargo, a pesar de los gestos reflejados en su rostro, se negociaron soluciones en beneficio de la compaa.

3. En este caso se analizaron aspectos socioculturales relacionados con la productividad, lo cual se vea reflejado en las utilidades de la empresa global; sin embargo, no se tomaron en cuenta aspectos como la fuerza de las monedas de otros pases, tampoco se analiz la inflacin de precios de productos y servicios ni las polticas fiscales. Cul es su opinin al respecto? 4. Qu recomendara para estandarizar las normas de calidad y productividad de la casa matriz a las empresas latinoamericanas? 5. Qu recomendara al representante latinoamericano para mejorar sus competencias comunicativas con personas de otras culturas?

E.

dades Activi

Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio. 1. Pngase en contacto con una empresa transnacional y entrevstese con uno o ms de sus administradores. Qu diferencias hay entre las prcticas administrativas seguidas en sus operaciones en Guatemala y en otros pases? 2. Entreviste a administradores de una empresa internacional que opere en el pas y que sea reconocida por la excelencia de sus productos o servicios y pregnteles: cmo alcanz sta tan alto nivel de calidad? 3. Investigue en empresas de los sectores agrcola, industrial y de servicios de la regin o del nivel municipal, sobre los conocimientos de los gerentes respecto a la administracin en el entorno internacional y su implicacin con el desarrollo de su empresa.

4. Analice y resuelva el caso prctico de la Asociacin Nacional de Baloncesto, el cual est ubicado en las pginas 96 y 97 (Robbins/Coulter,2005). A las preguntas formuladas en dicho caso, agregue la siguiente: Qu pueden aprender las empresas nacionales y locales de la experiencia de la NBA?

Actividad
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grupo es d e

1. No es fcil irse al extranjero, incluso si uno lo ha hecho muchas veces o es receptivo a experiencias nuevas. Las organizaciones globales de xito son capaces de identificar a los mejores candidatos para las asignaciones globales. Una de las maneras en que lo consiguen es mediante evaluaciones personales antes de enviar a las personas a las instalaciones forneas. Formen grupos de 3 a 5 individuos. A su equipo recin formado, la Fuerza de Tarea para Asignaciones Globales le ha encomendado la responsabilidad de preparar un examen de aptitudes globales para Zara. Como Zara expande en forma significativa sus operaciones mundiales, quiere asegurarse de que enva a los mejores a las diversas oficinas internacionales. El trabajo de su equipo es elaborar un boceto general de una forma para evaluar las aptitudes de las personas para las actividades globales. Piensen en las caractersticas,

destrezas, actitudes, etc., que consideran que necesita el buen empleado global. Preprense a presentar sus ideas a los compaeros y el profesor. Si desean informacin respecto a Zara, la tienda europea de ropa, lean en el libro de texto, Dilema de un gerente, el inicio del captulo sobre la administracin en un entorno global. (Tomado de Robbins y Coulter, 2005)

F. Resumen
Las empresas internacionales extienden sus operaciones ms all de las fronteras nacionales. Las condiciones educativas, socioculturales, ticas, polticas legales y econmicas tienen un impacto muy particular en las empresas internacionales. Las empresas transnacionales han desarrollado diferentes orientaciones para operar en pases extranjeros, las cuales van de la etnocntrica (cuando las operaciones en el extranjero se basan en el punto de vista de la compaa matriz) a la geocntrica (cuando la organizacin es concebida como un sistema independiente que opera en muchos pases, lo que quiere decir que es verdaderamente internacional). Adems, las prcticas administrativas difieren de un pas a otro. La administracin ya no est enfocada a fronteras nacionales, los gerentes de todas las organizaciones de todo tipo y tamao, tienen oportunidades y dificultades de administrar en un entorno global. El comercio es esencial para el bienestar del ser humano y actualmente los ejemplos de comercio mundial se enfocan a enfatizar que los pases se benefician de un crecimiento econmico y del incremento de la productividad, porque se especializan en la produccin de bienes y servicios de calidad. Dos fuerzas dan forma al comercio mundial, las alianzas comerciales regionales y los acuerdos negociados por medio de la Organizacin Mundial del Comercio.

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...

G. A

u t o e v a l ua c i n

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Qu factores afectan a las compaas que operan fuera de su pas de origen? Cmo se pueden clasificar estas compaas? Qu papel deben asumir los administradores frente a los Tratados de Libre Comercio? En qu sentido cree usted que la administracin en el entorno global ha cambiado la visin de los gerentes respecto a la forma de gestionar las empresas? Cules son las implicaciones para la administracin de las organizaciones sin fronteras? Como estudiante de Ciencias Econmicas y Empresariales, cmo se ha sentido ante las exigencias de la globalizacin?

UNIDAD 4 -

Administraci

? ...
...

n en e l ent orno global

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto para m? A qu me motiva lo aprendido?

sario H. Glo

OMC (Organizacin Mundial del Comercio): Organizacin mundial de pases que se ocupa de las reglas del comercio entre naciones. UE (Unin Europea): Unin de pases europeos, creada como una entidad econmica y comercial unificada. El objetivo es crear un solo mercado

mediante la eliminacin de barreras comerciales y el libre desplazamiento de bienes, personas, servicios y capital. TLC (Tratado de Libre Comercio): Acuerdos de comercio exterior entre gobiernos, en los cuales se suprimen las barreras de libre comercio.

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a grfic io i a s bi bl 9.I. Referenc


1. 2. Cdigo de Comercio de Guatemala. Del Cid, A. (2007). Qu relacin existe entre las Mypimes y el desarrollo de los pases?, en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landvar. Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2002). Administracin: un enfoque basado en competencias. (9. ed.). Mxico: Thomson Learning. Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administracin: una perspectiva global. (12. ed.). Mxico: McGraw-Hill.

5. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin. (8. ed.). Mxico: Prentice Hall. 6. Robbins, Coulter, Huerta, Rodrguez, Amaru, Varela, Gareth Jones. (2009). Administracin. (9. ed.). Mxico: Prentice Hall. (Libro de Texto). 7. Sandoval. F. (2007). Los manuales de tica empresarial, en Revista Eco, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landvar.

59

3.

4.

La deshumanizacin de la sociedad guatemalteca ha alcanzado lmites increbles. El lucro por el lucro, la ambicin de dinero y bienestar material, las discriminaciones vergonzosas, le negacin de la igualdad fundamental de todos los guatemaltecos, el irrespeto a la vida, la indiferencia por los ms pobres, son factores que generan violencia, ocultan verdaderas formas de idolatra y obstaculizan insidiosamente en el logro de la paz. Conferencia Episcopal de Guatemala, 1995.

UNIDAD 4 -

Administraci

n en e l ent orno global

An e x o

Procedimiento para analizar y resolver casos: Mtodo cientfico

Objetivos del mtodo:


Desarrollar la capacidad de anlisis. Incrementar la habilidad en el proceso de toma de decisiones.

Anlisis del medio ambiente: Identificacin de alternativas:


Qu acciones resuelven el problema? Factores que afectan favorable o desfavorablemente la situacin planteada. Interno: distribucin del espacio en la planta, poltica de reclutamiento y seleccin de personal. Externo: ndices econmicos (inflacin, tipo de cambio, tasa de inters).

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Evaluacin de alternativas:
Identificar los pro y contras de cada alternativa, tomando en cuenta factores del medio ambiente. Ponderar los factores cualitativos y cuantitativos.

Decisin:
Escoger la alternativa que con el menor costo resuelve el problema.

Qu es un caso?
Es la descripcin objetiva de una situacin administrativa, real y problemtica, que requiere la adopcin de una o varias decisiones en medio de un contexto ambiental; todo lo cual proporciona informacin para el plantemiento y anlisis de alternativas de soluciones. Principio del mtodo: Existen diferentes soluciones de acuerdo a los enfoques y situaciones reales.

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Pasos a aseguir en el anlisis de un caso: 1. Identificacin del problema. 2. Anlisis del medio ambiente. 3. Identificacin de alternativas. 4. Evaluacin de alternativas. 5. Decisin. 6. Plan de accin. 7. Implementacin.

Identificacin de problemas:
Un problema es el factor que impide o dificulta el logro de lo esperado. Son las causas que afectan los resultados esperados de toma de decisiones. Existe un problema principal y problemas secundarios.

Qu es un problema?
Un problema se identifica con la diferencia entre una situacin deseada y la realidad.

Plan de accin:
Qu se va hacer? (actividades) Cmo se va hacer? Cules sern los recursos que se emplearn: fsicos, humanos, financieros? Cundo se ralizar el plan de accin? Quin ser el responsable de hacer qu?

Implementacin:
Lograr que los planes se lleven a la prctica, de acuerdo a lo planeado.

UNIDAD 5 -

Planeacin

NOTAS:

6

Administracin I

F
ene

ta d d a c ul

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UNIDAD 5 -

Gua 2
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Edgar Leonel Martnez Patricia de Len Rosemary Mndez de Herrera

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de Cam pus y Sed es Re gionale s PROFASR

Planeacin
63

Unidad

PLANEACIN

i pc i n r A. Desc
Es una forma concreta de la toma de decisiones en la cual la organizacin define metas, objetivos y estrategias generales para alcanzarlas. Por medio de este proceso se desarrolla una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades; se ocupa de determinar hacia dnde queremos dirigirnos, con qu medios, los pasos que deben seguirse y en cunto tiempo se desarrollar. La planeacin es en s valiosa, ya que dicta el camino a seguir, es un proceso continuo en el cual intervienen los elementos que se describen en la siguiente figura:

Investigaciones

Fijacin de: - Objetivos - Alternativas - Polticas

Establecimiento de: - Procedimientos - Programas - Presupuestos

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Retroalimentacin
Fuente: Huerta y Rodrguez. (2006:2).

B. Objetivos
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y la resolucin de casos, usted estar en la capacidad de: Definir el concepto de planeacin y sus principios bsicos. Identificar y describir el proceso bsico de planeacin en las organizaciones. Desarrollar la tcnica bsica de planeacin para cualquier actividad que desee realizar. Sealar la diferencia entre los planes estratgicos y operativos. Relacionar la toma de decisiones, con el tiempo y las relaciones humanas. Describir un programa de administracin por objetivos.

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C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede ampliarlos en la bibliografa bsica del curso. 1. Concepto de planeacin.

3. Importancia. 4. El proceso de la administracin estratgica: a. visin b. misin, valores, objetivos c. anlisis externo d. anlisis interno e. formulacin de estrategias f. plan operativo g. puesta en marcha de las estrategias h. tipos de estrategias 5. Herramientas y tcnicas de control: presupuesto, punto de equilibrio, grfica de Gantt

UNIDAD 5 -

Planeacin

. Principios bsicos.

D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 8 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin. Nivel de dificultad: introductorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas con 30 minutos.

Posada El Rincn Antigeo


En 2004, a raz de la muerte de la propietaria de una casa ubicada en el centro de la ciudad de Antigua Guatemala, surge en una familia la idea de establecer un negocio en este lugar, debido a la gran cantidad de turistas que visitan este centro histrico, ellos consideran que tendr xito cualquier tipo de negocio que se establezca en dicho lugar. Despus de madurar la idea por un buen tiempo, los cuatro hermanos llegaron a la conclusin de que lo mejor sera abrir una posada en la casa. Dos de los hermanos vivan en los Estados Unidos, uno en la ciudad de Guatemala y la nica hermana era la que resida en la ciudad de Antigua Guatemala. Decidieron que la hermana, quien era ama de casa, se encargara de la administracin de la posada, por ser la nica con tiempo disponible y adems por residir en esa ciudad. A finales de 2004 ya tenan instalado el lugar y realizaron la inauguracin a inicios del ao 2005. La posada contaba con 15 habitaciones que podan ser utilizadas como habitaciones sencillas o dobles. Ofrecan nicamente el servicio de desayuno continental. Durante el ao 2006, la posada El Rincn Antigeo tuvo muy buenos ingresos, el lugar era confortable, familiar y limpio. Sin embargo, en ese mismo ao empez a surgir mucha competencia que ofreca los mismos servicios a un precio menor al que estaban ofreciendo en esos momentos. Doa Silvia Samayoa, despus de un proceso de reflexin sobre el futuro del negocio, decidi reunirse con sus hermanos pues consideraba que el problema consista en no contar con servicio de restaurante para las personas que se hospedaban en la posada. Los tres hermanos estaban pensando en vender la casa ya que no haban recibido los ingresos esperados con este negocio, adems, sus mltiples actividades no les permita encargarse del mismo. Pero doa Silvia insisti hasta convencerlos de que invirtieran en el restaurante como complemento a los servicios prestados. Doa Silvia tena mucho inters en que la posada funcionara, sin embargo tomaba decisiones por corazonadas y por su formacin como maestra de educacin para el hogar, lo cual no le permita aplicar procesos tcnicos de planeacin. Despus de que los hermanos le dieron el dinero para invertir en el restaurante, empez con la instalacin del mismo, adecu una cocina con la que ya contaban y empez con la compra del equipo necesario. Para principios del 2007 contaba con servicio de restaurante. En diciembre del 2007 los hermanos se percataron de que la situacin de la posada antes y despus de la apertura del restaurante continuaba exactamente igual, doa Silvia lo atribua a la situacin econmica del pas y a la fuerte competencia generada en los ltimos aos.

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Pero lo anterior tambin era una corazonada de Doa Silvia, por lo cual sus hermanos decidieron atender el asunto y contratar a un equipo asesor para la posada El Rincn Antigeo con el fin de que les indique cul es el camino a seguir y cmo deben hacerlo.

An
Segn su criterio y basado en sus conocimientos tericos: 1. Resuelva este caso por medio del mtodo cientfico. 2. Cul es el principal problema que atraviesa la posada?

ca s i s d el li

so
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3. Considera que los hermanos Samayoa llevaron a cabo un proceso formal de planeacin para la apertura de la posada? 4. Considera que los hermanos Samayoa llevaron a cabo un proceso formal de planeacin para la apertura del restaurante? 5. Realice el proceso formal de planeacin para la posada El Rincn Antigeo. 6. Qu le sugerira a los hermanos: que vendan la casa o que estructuren mejor su empresa?

caso

Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin. Nivel de dificultad: exploratorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

Muchas de las personas que llegaban le empezaron a solicitar crditos para poder realizar algunas compras, la profesora Carmen consider que no haba problema ya que la mayora de sus clientes eran personas conocidas por ella y su familia, desde haca muchos aos.

UNIDAD 5 -

Los hijos le recomendaron que iniciara un negocio de comercializacin de electrodomsticos, por lo que empez a realizar los contactos necesarios con proveedores y a buscar un local en el que pudiera ubicarse. Debido a que la profesora Carmen era una persona muy conocida no le fue difcil encontrar un local en el centro, cerca del parque. Realiz las primeras compras con los distintos proveedores que haba contactado, lo que le permiti iniciar labores como empresaria en diciembre de 2000. Muy pronto empez a ver que sus ventas iban en constante crecimiento y, en algunas ocasiones, no se daba abasto para atender la demanda de algunos productos, por lo tanto decidi duplicar la cantidad de sus pedidos con los distintos proveedores. Con el tiempo tuvo la suerte de que se desocupara el local que se encontraba al lado derecho del suyo y decidi alquilarlo para ampliar su negocio.

Planeacin

Los esposos Gonzlez residan en el departamento de Alta Verapaz y se dedicaron toda su vida a la docencia en el sector pblico, la profesora Carmen ya estaba jubilada, pero por ser una persona muy activa deseaba iniciarse como empresaria. Con el dinero que la profesora recibi del seguro por el fallecimiento de su esposo, decidi iniciar un negocio. En una reunin familiar con todos sus hijos les plante la idea para que le recomendaran cul era el negocio que deba iniciar.

En el ao 2004 la profesora Carmen logr abrir 2 sucursales en diferentes municipios del departamento, sin embargo, a finales del 2007 detect problemas debido a que perdi el control de las sucursales y sus cuentas por cobrar se haban elevado demasiado, por lo que ya no fue posible pagarle a sus proveedores. La decisin que tom la profesora fue suspender todos los crditos, ya que consideraba que al tomar esta medida sus problemas financieros regresaran a la normalidad. Sin embargo, sus finanzas no mejoraron, por el contrario, sus problemas financieros se agudizaron debido a que al no proporcionar crdito a los clientes, estos buscaban otras opciones y por lo tanto las ventas de la empresa disminuyeron considerablemente. Algunos de los proveedores empezaron a dejar de despachar los pedidos ya que las facturas que adeudaba Comercial El Pueblo tenan una morosidad de ms de 90 das, por lo que algunos productos no se encontraban disponibles tanto en la tienda principal como en las sucursales. La profesora Carmen preocupada por esta situacin empez a buscar cules eran las races de los problemas, concentrando sus esfuerzos en las cuentas por cobrar y en el nivel de antigedad de algunos productos del inventario. Al principio realiz un anlisis de las cuentas por cobrar global, sin embargo, uno de sus hijos le indic que realizara este anlisis en forma individual para cada una de sus tiendas, y observ que el problema de las cuentas por cobrar radicaba en las sucursales. Con respecto a los inventarios se percat de que algunos de los productos tenan mucho tiempo sin movimiento y en algunos de los casos no se haba vendido ni una sola unidad desde que se realiz el pedido. La profesora ya haba identificado alguno de los problemas, sin embargo, no saba qu decisiones tomar con toda la informacin que haba obtenido, se senta perdida y debido a sus problemas financieros tema que de un momento a otro poda perder todo lo que haba invertido y trabajado durante los ltimos aos.

cas i s d el Anlis

Discuta este caso con un grupo de compaeros. Los grupos pueden ser de 3 a 5 integrantes. Cada grupo debe nombrar a un representante para que exponga las conclusiones a las que se ha llegado despus del anlisis. Para realizar este trabajo le servirn de gua las siguientes preguntas: 1. Cul considera que es el mayor problema por el que atraviesa Comercial El Pueblo? 2. Cundo considera que se origin dicho problema?

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3. Considera usted y su grupo que para iniciar un negocio se deben planificar las diferentes actividades antes de poner en marcha el mismo? Qu actividades planificaran como grupo antes de iniciar un negocio? 4. Con los datos proporcionados en el caso, considera que la profesora Carmen planeaba las diferentes actividades de su empresa? 5. Cmo solucionara los problemas con que cuenta la empresa: la antigedad del inventario, las cuentas por cobrar y el atraso en el pago a los proveedores? 6. Resuelva este caso por medio del mtodo cientfico.

caso

Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas con 15 minutos.

Frutas exticas, S. A.
Antecedentes: La empresa Frutas Exticas, S. A. fue fundada en 2003, su razn de ser es la comercializacin de frutas tropicales, las cuales han sido captadas principalmente en los departamentos de Escuintla y Retalhuleu. Al iniciar operaciones, la empresa abarc el mercado nacional con un proceso de comercializacin simple, en el cual se cubra la demanda de mayoristas y minoristas en la capital. Las frutas tropicales o exticas han comenzado recientemente a proliferar con una gran variedad en los mercados europeos, incrementando la demanda a los pases como Guatemala, Colombia, Puerto Rico, Malasia, Brasil, El Salvador y Ecuador, entre otros. En algunos casos, aunque sin saberlo, las frutas son completamente naturales y ecolgicas, debido a su mtodo de cultivo. Generalmente, estas frutas llegan hasta los consumidores como fruta fresca, pulpa de frutas o frutas deshidratadas. El mercado europeo es uno de los principales focos de atencin de parte de la empresa Frutas Exticas, S. A. porque para el ao 2005 inici el proceso de exportacin. En este ao la UE import ms de $30,412 millones en frutas y la tendencia de crecimiento es positiva en este tipo de productos. Sin embargo, para mantenerse en estos mercados se exige cumplir normas exigentes, aunque la mejora a la competitividad de la oferta de esta empresa se enfoca en la variedad y calidad de las frutas, con esto se pretende establecer estrategias que permitan no slo mantenerse en una posicin competitiva, sino abarcar nuevos mercados. Entre las principales frutas exticas que importa la UE estn las de consumo fresco, tales como: pias, melones, aguacates, sandas, guayabas, mangos y papayas; las cuales van dirigidas hacia los mercados de Francia, Holanda, Alemania, Italia, Reino Unido, Dinamarca, Grecia, Portugal, Espaa, Suecia, Finlandia y Austria. Situacin actual: Desde que la empresa inici los procesos de exportacin ha crecido considerablemente, pero este crecimiento no ha sido planificado, la estructura organizacional se ha ampliado y la planeacin, funcin inicial de la administracin, no se ha definido de una manera formal. El Consejo de Administracin de la empresa Frutas Exticas, S. A. est por emprender un nuevo proyecto, el cual consiste en la construccin de un centro de acopio dotado de equipo e instalaciones para la recepcin, manejo, enfriamiento y despacho de las frutas. Para ello necesitan financiamiento, pero las instituciones financieras del pas necesitan de un diagnstico y planes de mejora a la competitividad para poder considerarla sujeta a financiamiento.

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ca i s d el Anlis

so

El Consejo de Administracin, previo a contratar los servicios de una firma especializada para la ejecucin de este proyecto, solicita a usted su opinin respecto al proceso de planeacin para esta empresa y su asesora para que elabore un dictamen que contenga lo siguiente:

UNIDAD 5 -

Planeacin

1. Emitir opinin sobre las oportunidades que tiene la empresa para incursionar en nuevos mercados. 2. Elaborar la misin y visin de la empresa. 3. Establecer los objetivos estratgicos. 4. Definir las polticas de calidad. 5. Definir reglas para el proceso de empaque de las frutas. 6. Indicar el proceso del proyecto de inversin de la construccin del centro de acopio.

caso

Tipo de trabajo: anlisis de la aplicacin de la situacin elegida. Nivel de dificultad: exploratorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30 minutos.

I.Q.G
Antecedentes El seor Carlos Rolando Sierra se sent en su escritorio y reflexion sobre la responsabilidad de asumir el cargo de Presidente Internacional de la compaa Industria Qumicos Guatemalteca, I.Q.G. Se prepara para administrar la empresa con la conviccin de que este proceso consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas. I.Q.G es una empresa internacional, cuyo principal negocio son los productos qumicos. Consta de siete divisiones que producen y comercializan en las siguientes reas: especialidades qumicas, farmacuticas, agroqumicos y fertilizantes, pinturas, barnices, fibras y plsticos. Es una empresa con gran presencia en el mercado de Mxico y pequeos mercados en los pases de Centroamrica. Situacin actual La empresa ha presentado una drstica disminucin en las utilidades en los ltimos dos aos, debido a diversos factores, tales como la legislacin tributaria, la devaluacin del quetzal, la cada de los precios de los productos qumicos y un aumento en los gastos de operacin. Tambin contribuyeron las decisiones ineficaces de la anterior gerencia porque no se tomaron en cuenta factores de calidad que afectaban la competitividad de la empresa y no se establecieron objetivos verificables en cada una de las divisiones. Carlos Rolando consider que el primer paso era examinar la estructura actual y el funcionamiento de la Junta de Directores. Al hacer esto, l reconoci tres opciones para estructurar la futura organizacin; estas se describen a continuacin. Mantener el statu quo, convertir a la empresa en una compaa controladora o utilizar el sistema de administracin estratgica. Cada opcin ofrece sus ventajas y desventajas, las cuales se analizaron de la siguiente forma.

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a. La compaa est estructurada de modo que cada gerente es responsable de una divisin separada; por lo tanto, planea el futuro de su divisin y trata de persuadir a los dems miembros para que lo apoyen. Cada uno tiene la autoridad y el derecho de asegurar que su divisin reciba fondos para gastos de capital, grandes presupuestos, y la oportunidad de perseguir una meta que podra o no ser compatible con los objetivos de otra divisin o con los objetivos generales de la organizacin. No es sorprendente que fueran comunes los objetivos conflictivos y los intereses egostas. Esta es una de las opciones (statu quo). b. La siguiente opcin consiste en convertirse en una compaa controladora , segn la cual la junta establecera los objetivos corporativos y dara un mnimo de direccin a cada gerente de divisin. Se esperara entonces que cada divisin contribuyera con cierta cantidad de utilidades; cada una sera responsable de manera independiente del logro de este objetivo. En gran medida, esta opcin niega la necesidad de una junta activa de directores.

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c. La opcin final es utilizar el sistema de administracin estratgica en el cual la junta y los directores determinaran la misin, los objetivos y estrategias generales de la organizacin, se analizara el ambiente, los recursos de la organizacin, se elaborara un FODA, se formularan estrategias para asignarlas a las unidades y departamentos, con el fin de que gerentes directores, gerentes medios, de primera lnea y empleados, determinen las metas especficas de desempeo, haciendo una revisin peridica del progreso de las mismas para evaluar resultados. Los tres sistemas pretenden asegurar la productividad y rentabilidad, reflejada en las utilidades de la empresa; sin embargo, despus de deliberar sobre el caso, identificar el problema, elaborar un FODA y analizar las alternativas de solucin, se tom la decisin de utilizar el sistema de administracin estratgica.

ca i s d el Anlis
El presidente espera que usted analice el caso y plantee lo siguiente: 1. Qu opina respecto a la solucin al problema?

so

3. Al elegir la opcin de la administracin estratgica se tiene que establecer un proceso para aplicarla. Indique en qu consiste y liste los componentes del plan operativo que lo respaldan.

caso

Tipo de trabajo: anlisis de la aplicacin de la situacin elegida. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30 minutos.

Empresa Agro-manufactura
En la empresa Agro-manufactura, que se dedica a la prestacin de servicios de manufactura de agroqumicos para la exportacin, se ha realizado un diagnstico para elaborar a partir de ste planes de mejora a la competitividad. A continuacin se presentan los resultados resumidos del mismo, con el fin

UNIDAD 5 -

Planeacin

2. Elabore un esquema en el cual se resuma cmo se lograr la eficiencia y eficacia con la decisin de la solucin al problema.

de que usted con su equipo de trabajo de clase, analice la situacin de la empresa para responder a las preguntas que se incluirn al final. Indicadores macroeconmicos En general el riesgo-pas de Guatemala est calificado como BB+ (Fitch) BB (Standars & Poors) lo que lo ubica en una posicin competitiva para la inversin. En la calificacin que otorga el Banco Mundial y la CFI, Guatemala se ubica en el puesto 114 en cuanto a la facilidad para hacer negocios en el pas. Dentro de los aspectos relevantes que el pas ha realizado para mejorar el clima de negocios se encuentra el establecimiento de un nuevo sistema para el intercambio electrnico de datos para las declaraciones aduaneras, lo cual ha reducido el tiempo de exportacin. Standard & Poors destaca que la tasa de crecimiento econmico del pas en el 2007 es la ms alta de los ltimos 10 aos, debido a que existe una mayor confianza por parte del sector privado acerca de la direccin de las polticas econmicas. Guatemala ha mostrado un fuerte compromiso por mantener la estabilidad macroeconmica mediante la implementacin de la poltica monetaria y fiscal disciplinada. Los niveles de inflacin experimentaron un aumento en el 2006 y 2007, debido al alza en el petrleo y ha sido proporcional a los niveles de inflacin a nivel mundial, que tambin experiment este aumento en estos aos. Las tasas de inters se han mantenido estables durante los ltimos 3 aos y son atractivas para el financiamiento a corto plazo, sin embargo el acceso a crditos no ha sido viable para las mipymes, clasificacin a la cual pertenece la empresa analizada.

Indicadores legislativos y normativos Existe en Guatemala un marco normativo que facilita nuevas inversiones, ejemplo: Ley de fomento y desarrollo de la actividad exportadora y de maquila, los TLC y CAFTA; asimismo se cuenta con un marco legal medioambiental pero no se considera de vanguardia. La empresa tiene conocimiento de las leyes que aplican a la actividad empresarial y dentro de ellas se basan en el Decreto 29-89, Ley de Fomento a la Exportacin (Ley de Maquila), tambin conocen los tratados de libre comercio asignados y ratificados por Guatemala, y la ley para el registro y manejo de insumos agrcolas de Guatemala (MAGA). Indicadores sociales y laborales En Guatemala existe la legislacin laboral (Cdigo de Trabajo), la cual gua las polticas laborales de empresas que operan en el pas; a pesar de ello, no existe un mercado de trabajo estructurado y trabajadores con buenos niveles de formacin y capacitacin. En el pas no existen suficientes centros de apoyo para el desarrollo tecnolgico de las empresas. Sin embargo se cuenta con el apoyo de Agexport. Tambin se cuenta con apoyo de Prointec y Agrequima, entidad guatemalteca que persigue la superacin del agro nacional y agrupa a personas jurdicas que se dedican a la fabricacin, formulacin, importacin, distribucin y comercializacin de productos para la proteccin de cultivos. Existe moderado apoyo pblico para el fomento de I y D (Investigacin y Desarrollo) dentro de ellos el CONCYT, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, que aporta asesora en productividad y lneas de financiamiento, y el Centro de Innovacin Tecnolgica, MINECO.

7

Situacin mercado-clientes-competencia El mercado de los agroqumicos tiene un gran potencial de crecimiento, es por ello que los niveles de venta en esta industria se comportan de manera creciente. El servicio de manufactura tiene capacidad para competir en mercados extranjeros, tanto por precio como por calidad. La competencia identificada en este tipo de industria son los productos manufacturados fuera de la regin y empresas que realicen maquilas en sus plantas. Posicin competitiva La empresa tiene claro cual es la misin de su negocio y est plasmada en material de presentacin y en la pgina web, an no se ha definido la visin, pero tiene definidos los objetivos anuales claves y los ejecuta con el respaldo de presupuestos; asimismo, ha identificado los factores claves de xito, los cuales se concretan en la competitividad y se transforman en realidad por medio de acciones. Existen estrategias por reas funcionales pero no estn plasmadas en planes estratgicos formalmente establecidos, dentro de ellas se pueden mencionar las de produccin y comercializacin. En sntesis, la empresa ha reaccionado a los cambios del entorno tomando como base las estrategias y polticas de calidad que la globalizacin exige. Modelo de gestin Existe un comit de direccin formal y ejecutivo orientado a la accin y a la toma de decisiones en cada unidad, existe un organigrama formalmente definido y actualizado, y un enfoque de gestin basado en procesos, el cual se gestiona por medio de previsiones y presupuestos anuales. Existen indicadores de ndices financieros y de reas clave de resultados, como la calificacin del equipo comercial, y el sistema de informacin de marketing que consiste en estadsticas de importacin y exportacin de los pases objetivo. Las polticas de gestin empresarial se han basado en las caractersticas del producto y servicios de manufactura superiores a las de la competencia en relacin a precio, calidad, diseo y diferenciacin; la de precios est claramente definida y se considera diferenciada porque se adapta a a los requerimientos de cada cliente. La poltica de promocin y publicidad se realiza por medio de relaciones a nivel gerencial y tcnico, presencia en eventos de gremiales y conferencias, y publicaciones en revistas del gremio de tiraje internacional. La red de distribucin y satisfaccin de los clientes Est enfocada al servicio, amplitud y competitividad, brindando un servicio de soporte en manufactura. La satisfaccin de los clientes es el objetivo constante de la empresa porque tiene conocimiento de los requerimientos de los consumidores debido a que negocia directamente los contratos de manufactura. La empresa exporta, de modo habitual, un 90% de su facturacin, esto permite asegurar que tiene potencial exportador, y es por ello que la calidad de los materiales y proveedores se mantiene, debido a que la empresa tiene establecidas polticas y estndares de calidad basada en los requerimientos de ISO 90012000.

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UNIDAD 5 -

Planeacin

Capacidad de produccin La empresa posee altos estndares de calidad (basados en su poltica), lo cual le permite tener pocos reclamos de parte de los clientes; existe una poltica de calidad definida por escrito que se basa en los requerimientos que ha desarrollado para la certificacin ISO 9001-2000. La gestin de la calidad se logra por medio de procedimientos internos, que reflejan la poltica de calidad y sigue un protocolo interno de desarrollo de productos, basado en procedimientos. La empresa dispone de equipos e instalaciones productivas caracterizadas por tener una tecnologa moderna, lo cual le permite tener costos competitivos, adems existe un know how en tecnologa de la produccin. Adaptacin a los cambios Los proyectos identificados responden a las necesidades del mercado y cubren exigencias no atendidas en la actualidad por la compaa, para analizarlos se elaboran estudios de prefactibilidad y factibilidad. Uno de los proyectos previstos por la empresa es la compra de una planta para prestar servicios de manufactura, el objetivo que la empresa pretende con la compra de este activo es invertir en ms lneas de produccin, ampliar la capacidad instalada y atraer ms contratos de manufactura. Existe un enfoque de sostenibilidad de la empresa, con objetivos y estrategias realistas, misin, factores claves de xito, punto de equilibrio, anlisis de mercado, estrategias de ventas, pronstico de ventas, plan de mercadeo, estructura organizacional y estados financieros proyectados.

as s d el c Anlisi

Tomando como base los resultados del diagnstico realizado a esta empresa, renase con su equipo de trabajo y despus de analizar los distintos criterios evaluados, conteste en forma individual lo siguiente. 1. Considera que esta empresa posee una gestin administrativa apegada a la realidad de la globalizacin y de los requerimientos de calidad para competir con sus servicios a nivel internacional? Reflexione y explique el por qu de su respuesta. Elabore un plan de mejora a la competitividad de la empresa, enfocado a la planeacin estratgica y operativa. Esta empresa, dentro de las mipymes, est clasificada como mediana. Qu apoyos gubernamentales identific para su desarrollo y en qu otros aspectos se le podra apoyar para que su crecimiento sea sostenible? Cul es su apreciacin respecto a la constante lucha empresarial de empresas como la de este caso?

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2.

3.

4.

caso

Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin. Nivel de dificultad: introductorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas.

Administrar su carrera: un anlisis FODA personal


El anlisis FODA es una herramienta til para examinar sus destrezas, capacidades, preferencias vocacionales y oportunidades laborales. Hacer un anlisis FODA personal consiste en echar una mirada rigurosa a las fuerzas y debilidades propias, y entonces evaluar las oportunidades y amenazas de las trayectorias profesionales que le interesen. Paso 1. Evaluar fuerzas y debilidades personales. Todos tenemos destrezas, talentos y capacidades particulares. Disfrutamos de ciertas actividades ms que de otras. Por ejemplo, algunas personas detestan la idea de pasar el da sentadas en un escritorio, otras entran en pnico al pensar en alternar con extranjeros. Anote las actividades que le gusten y en las cuales es bueno. Tambin determine lo que no le gusta y lo que no hace bien. Es importante aceptar nuestras debilidades para que podamos corregirlas o apartarnos de carreras en que sean importantes. Anote sus fuerzas y debilidades principales y subraye las que le parezcan significativas. Paso 2. Identificar las oportunidades y amenazas para la carrera. Es importante identificar los factores externos por la simple razn de que estos ejercen una influencia notable en sus primeras ofertas de trabajo y en el avance de su carrera. Una compaa situada en una industria en la que hay importantes tendencias negativas ofrecer pocas vacantes y pocas oportunidades de avance. Por otro lado, las perspectivas de empleo sern brillantes con tendencias externas positivas. Anote dos o tres industrias en las que est interesado y evale crticamente las oportunidades y amenazas que presentan.

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Tome sus evaluaciones FODA y anote cuatro o cinco metas de carrera que quisiera cumplir a los cinco aos de su titulacin. Estas metas abarcan, por ejemplo, la clase de trabajo que prefiera, cuntas personas va a dirigir o el salario que ganar. Recuerde que, idealmente, debe tratar de corresponder sus fuerzas personales con las oportunidades de su sector. Paso 4. Trazar un plan de carrera para 5 aos. Ahora es el momento de pasar a las acciones concretas. Escriba un plan detallado para alcanzar sus metas de carrera que esboz en el punto anterior. Diga exactamente qu har o para cundo, esto con el fin de alcanzar cada meta. Si cree que necesita ayuda, seale cul y diga cmo la conseguir. Por ejemplo, digamos que su anlisis FODA seala que para alcanzar una meta de carrera tiene que tomar ms cursos de administracin. En su plan tendr que indicar cundo tomar esos cursos. Su plan lo guiar para tomar decisiones, as como los planes de las organizaciones marcan direcciones a los gerentes (Robbins, 2005:186).

UNIDAD 5 -

Planeacin

Paso 3. Esboce sus metas de carrera a 5 aos.

cas i s d el Anlis

1. Para completar este anlisis, en el paso 3 de este ejercicio, se recomienda analizar su espritu emprendedor y las metas que pudiera plantear relacionadas con proyectos emprendedores. Por ejemplo, la creacin de una empresa.

caso

Tipo de trabajo: anlisis de la aplicacin de la solucin elegida. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30 minutos.

Mantener o concentrar?
Juan Carlos y Martn Montero fundaron Stroke, S. A. en 1984 a partir de la herencia de una vieja tradicin familiar en el negocio de las confecciones. Muy pronto se consolidaron como referente del mercado fabricante de la llamada ropa de trabajo: uniformes, guardapolvos, indumentaria para servicios, etc. A los cinco aos de su fundacin, la pequea empresa dominaba con sus productos las principales localizaciones del pas, y si bien las caractersticas de la actividad y el volumen total del consumo no permita mucho ms que la conformacin de pequeas y medianas empresas, Stroke, S. A. haba construido una posicin slida dentro de este mercado. Sebastin Caiza era un antiguo amigo de los hermanos Montero y se sinti reconfortado cuando ellos reconocieron el talento natural que siempre haba tenido para los negocios, fue as como lo invitaron a sumarse al establecimiento, ofrecindole la Gerencia General del pujante negocio. Bajo la conduccin de Sebastin (a quien los hermanos Montero le brindaron gran poder y autonoma) la empresa reforz su crecimiento, en los siguientes 10 aos evolucion de tal manera que lleg a consolidar una facturacin anual de 30 millones de dlares. Para el ao 1999 se llev a cabo una decisin clave que representara un cambio paradigmtico en el modelo de negocios: por primera vez la empresa comenz a apartarse de su negocio tradicional, compr una reconocida marca de pantalones que se encontraba en decada, realiz una importante inversin en el relanzamiento, y guindose fundamentalmente por la intuicin de Sebastin, comenz a incursionar en el negocio de la ropa informal. Un rotundo xito acompa la decisin. En los siguientes cinco aos, la empresa triplic la facturacin. En la actualidad, trabajan all casi 300 empleados distribuidos en dos plantas y una oficina central dedicada a los aspectos comerciales y administrativos. Disfrutando de un presente promisorio, despus de haber atravesado las lgicas crisis de crecimiento, la empresa ha vuelto a enfrentar un dilema que ocupa la atencin de sus propietarios y ha colocado en una encrucijada a Sebastin: cmo seguir adelante?, cul debe ser el siguiente paso de crecimiento? Juan Carlos, probablemente el ms metdico y conservador de los hermanos, es partidario de no generar grandes alteraciones en lo que es la actual composicin de los negocios de la empresa. Considera que la tradicional lnea de ropa de trabajo (que hoy representa ms del 15% de la facturacin y tiene un margen muy pequeo) es un negocio seguro que vale la pena mantener a toda costa pues en definitiva es lo que mejor saben hacer, y que asegurar la supervivencia de la empresa frente a cualquier crisis inesperada que pudiera producirse en los prximos aos.

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Martn, en cambio, mucho ms arriesgado, est convencido de que los negocios tradicionales se han constituido ms en una traba para el crecimiento, y que por cierto son muy poco representativos de lo que hoy es en realidad la empresa. Considera que lo mejor es desprenderse de ellos cuanto antes, puesto que concentrarse exclusivamente en las lneas de ropa informal permitir mejorar los mrgenes de rentabilidad (hoy alrededor del 15%) y aprovechar mejor los recursos invertidos ante las nuevas posibilidades de ganar mercados externos. Como no han podido ponerse de acuerdo, aun despus de consultar a varios expertos externos que tampoco han unificado visiones, han decidido poner la decisin una vez ms en manos de Sebastin, manifestndole ambos que aceptarn su buen juicio y que confan plenamente en su decisin responsable. Sebastin, que se siente ms identificado con las posturas de Martn, tiene la sensacin que debe encontrar una solucin que deje a ambos hermanos satisfechos, pues teme una ruptura familiar que afecte la situacin de la empresa si algunos de ellos se sintiera perjudicado por la decisin. Finalmente, despus de mltiples evaluaciones, decidi conservar ambas unidades de negocio. Decidi promover una separacin ms marcada de las mismas, previendo su funcionamiento futuro casi como si fueran empresas independientes, con una clara diferenciacin en la asignacin de recursos entre ellas. (Robbins, 2005:155).

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An

ca s i s d el li

so

1.La decisin en torno a la continuidad o no de alguna de las unidades de negocio de la empresa es una decisin crtica que se ha presentado con un nivel muy bajo de estructuracin. Cmo podra mejorar la misma a partir de encuadrar sus distintos aspectos en un proceso formal de toma de decisiones? 2.Cmo caracterizara el estilo de decisin de cada uno de los actores? Qu aspectos positivos o negativos destaca en la postura de cada uno? Por qu? 3.Qu aspectos del proceso de decisiones han sido prioridad para Sebastin Caiza en la opcin finalmente elegida? Por qu considera que ha adoptado dicha postura? La justifica? Cree conveniente asignarle el valor que evidentemente le ha dado al factor de relaciones dentro de la familia? Por qu? 4.Si tuviera que hacer un anlisis pormenorizado del problema de crecimiento de nuestra empresa: Qu tipo de factores crticos considerara para evaluar la decisin? Cmo ponderara cada uno de ellos? Por qu?

caso

Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30 minutos.

Herramientas de apoyo a la planeacin


Henry Gantt, asistente de Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica, cre en los primeros aos del siglo XX, la grfica de Gantt, herramienta bsica del proceso de planeacin. Se trata de una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.

UNIDAD 5 -

Planeacin

Para su elaboracin existen varios pasos, los cuales puede consultar en el libro de texto y anotarlos antes de desarrollar la siguiente tarea. Tarea 1 Elaborar una grfica de Gantt para el proyecto de publicacin de una revista, utilizando las siguientes actividades en una escala de tiempo representada en meses. Tarea 2 El ejercicio anterior permite elaborar una grfica de Gantt porque sus actividades son pocas e independientes entre s, pero para proyectos grandes y complicados se utiliza la herramienta PERT, tcnica de revisin y evaluacin del programa; de este anlisis se obtiene la ruta crtica que es la secuencia ms larga de eventos y actividades que se requiere para concluir el proyecto en el menor tiempo posible. Investigue en otros libros, adicionales al de texto, y entregue al docente dos ejemplos de la aplicacin de esta herramienta, identificando la ruta crtica del proyecto. Tarea 3 El punto de equilibrio es una tcnica de planeacin que utilizan los gerentes para conocer el punto en que los ingresos totales, cubren los costos totales; este se representa por medio de una grfica, despus de haber realizado los clculos correspondientes al aplicar una frmula. Diseo de revista. Elaboracin de artculos especializados. Correcciones de estilo. Diseo de ilustraciones. Integracin final de artculos. Revisin de parte del consejo editorial. Impresin final. Diseo de la portada.

as s d el c Anlisi
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1. Aplique la frmula del punto de equilibrio a los siguientes datos y elabore una grfica que lo represente; asimismo explique por qu esta tcnica ayuda a fijar las metas de utilidades. En una fotocopiadora ubicada en el centro cvico, cobran 0.20 centavos por fotocopia, si los costos fijos son de Q.29,000.00 al ao y los costos variables de 0.08 por fotocopia. Cul ser el punto de equilibro? Cmo ayuda este clculo al dueo de la fotocopiadora a fijar sus metas de ventas?

dades i E. Activ
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio. 1. Elija una empresa del sector privado y otra del sector pblico en la regin donde usted estudia e investigue cmo aplican dichas empresas la planeacin. 2. Seleccione a un equipo deportivo (ftbol, bsquet o cualquier otro) y elabore un plan operativo para el mismo. 3. Consulte al director de una empresa privada y al de una empresa pblica sobre alguna actividad administrativa que lleven a cabo y verifique si se aplica la tcnica bsica de planeacin. 4. Visite una empresa privada y una pblica que cuente con planeacin formal y objetivos. Consulte cules son los objetivos generales de toda la empresa, los del departamento y los de un proyecto especfico para que puedan determinar cul es la relacin que hace que estos objetivos integren una red (actividad grupal). 5. Lea detenidamente los captulos sobre planeacin del libro de texto y otros, y divirtase llenando los espacios en blanco del crucigrama que aparece en la pgina 81.

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Los estudiantes se dividirn en grupos de trabajo de 5 integrantes y deben elaborar las siguientes actividades. 1. Investigar el procedimiento para la creacin de una empresa en su departamento. Se requiere elaborar la visin, misin, objetivos, estrategias, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, proyectos, planes de contingencia y requisitos legales. 2. En la pgina 82 encontrarn un formato del plan operativo de la empresa ARBETECPAN. Utilicen como base el techo presupuestario para distribuir los fondos con los cuales operar cada una de las unidades. En la celda de rubro deben colocar el nombre de la cuenta contable a la cual corresponde cada asignacin, por ejemplo: Cdigo 51206, que corresponde a publicidad y propaganda. Debern definir tambin los indicadores verificables, los medios de verificacin, los supuestos externos y al responsable de cada uno de los objetivos operativos. Recuerden que una planeacin operativa se basa en los siguientes aspectos: qu?, cmo?, dnde?, quin?, cundo?, con qu?

UNIDAD 5 -

Planeacin

Activida

ru p s de g de

HORIZONTALES 1. Est tcnica representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos. 2. Es la matriz donde se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participacin del mercado. 3. Esta estrategia es diseada para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. 4. Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. 5. Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. 6. Es la etapa del proceso administrativo que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. 7. Esta matriz es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. 8. El objetivo de este tipo de estrategias es apoyar las estrategias de negocios y corporativa. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades. 9. Los planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas, son guas de accin, no de pensamiento. 10. Este concepto nos dice que el todo es mayor a la suma de las partes. VERTICALES 1. Cuando una compaa sigue este tipo de estrategia, se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. 2. Son los supuestos sobre las condiciones presentes y futuras. 3. Se adopta este tipo de estrategia cuando se quiere limitar la atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. 4. El objetivo debe ser ..., esto es, al final del perodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. 5. Es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Se puede decir que es un programa en cifras. 6. Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Tambin se le conoce con el nombre de propsito. 7. Este tipo de plan expone acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. 8. Las metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole, se les puede llamar indistintamente. 9. Son enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. 10. Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.

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Crucigrama de planeacin

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UNIDAD 5 -

Planeacin

Plan Operativo Anual (POA-Presupuesto) Cdigo de Centro de Costos: 8002103 Centro de Costos: EMPRESA ARBETECPAN Techo presupuestario: Q.800,000.00 Misin: PRODUCIR, INDUSTRIALIZAR Y COMERCIALIZAR ARVEJA CHINA, CONSIDERANDO ESTNDARES DE CALIDAD PARA MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES

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A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto para m? A qu me motiva lo aprendido?

F . R es u m en y esquema
Planeacin

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1. Concepto de planeacin
El concepto de planeacin abarca la definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia general para lograr esas metas y el desarrollo de una jerarqua amplia de los planes para integrar y coordinar las actividades. Otro concepto refiere a la planeacin como el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. En otras palabras la planeacin tiende un puente o un camino entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir.

. Principios bsicos
stos pueden resumirse en tres grandes rubros: por el propsito y naturaleza de la planeacin, por la estructura de los planes y por el proceso de planeacin. Los principios que resumen el propsito y naturaleza de la planeacin son los siguientes: principio de contribucin al objetivo, principio de objetivos, principio de primaca de la planeacin y principio de eficiencia de los planes. Los que se refieren a la estructura, van ms relacionados con la forma de entrelazarse unos planes con otros: principio de premisas de planeacin, principio de la estructura de estrategias y polticas. Y por ltimo los que se refieren al proceso de la planeacin, los cuales hacen ms prctico el proceso: principio del factor limitante, principio de compromiso, principio de flexibilidad y principio del cambio de ruta.

Una de las formas de clasificar los planes es la siguiente: 1. Misin: la funcin o tarea bsica de una empresa, su propsito general basado en sus competencias y el lugar de la organizacin en el mundo. 2. Visin: direccin a largo plazo de una empresa, escenario idealizado del futuro de una organizacin. 3. Valores corporativos: constituye la forma en que la empresa se percibe a s misma y a quienes la integran y rodean.

UNIDAD 5 -

3. Tipos de planes

Planeacin

4. Objetivos: son los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misin de la empresa. 5. Metas: son objetivos expresados en cantidad (cifras, porcentajes o proporcin). 6. Estrategias: objetivos bsicos a largo plazo y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para alcanzarlos. 7. Polticas: son criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. 8. Reglas: estas reflejan decisiones administrativas en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. 9. Procedimientos: es el establecimiento de un mtodo para el manejo de actividades futuras. 10. Presupuestos: es una formulacin de resultados esperados, expresada en trminos numricos. 11. Programas: son un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, reglas y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. 12. Proyectos: conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final estn definidos en el tiempo. 13. Planes de contingencia: tomando en cuenta los factores de contingencia el nivel de la organizacin, grado de incertidumbre ambiental y duracin de compromisos futuros, se deben crear planes organizacionales de reserva por si se presentara algn cambio.

4. Proceso bsico
Se pueden enumerar los siguientes pasos como el proceso bsico de la planeacin, sin embargo, cabe mencionar que en la realidad es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa. A continuacin se detalla el proceso bsico: atencin a las oportunidades, establecimiento de objetivos o metas, consideracin de premisas de planeacin, identificacin de alternativas, comparacin de alternativas con base en las metas propuestas, eleccin de una alternativa, formulacin de planes de apoyo y conversin de planes en cifras mediante la realizacin de presupuestos.

5. Tcnica bsica de planeacin


Para poder llevar a cabo un proceso de planeacin se debe tomar en cuenta la tcnica bsica de planeacin la cual consiste en contestar las siguientes preguntas y de esta forma ir desarrollando el proceso. Qu? se refiere a lo que se va a hacer. Cmo? las tcticas, estrategias, mtodos o cualquier otro medio. Dnde? el lugar en donde vamos a realizarlo. Quin? la persona o personas encargadas de realizar el cmo. Cundo? el tiempo requerido para el cumplimiento del qu. Cunto? la cantidad de recursos que se invertirn para lograr el qu. Por qu? la razn o justificacin por la que se va a llevar a cabo cada uno de los planes.

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6. Introduccin al sistema estratgico


Se puede definir la planeacin estratgica como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin preven su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. El proceso que se desarrollar ayuda a las organizaciones a comprender que el proceso de planeacin estratgica es ms que un plan para el futuro; ayuda a las empresas a crearlo. Difiere de otros modelos en su continuo inters en las reas de aplicacin e implementacin, no slo despus de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso. Al mismo tiempo, en su nfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores y su fuerte concentracin en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.

A continuacin se presentan las nueve fases secuenciales que permiten llevar a cabo una adecuada planeacin estratgica: planeacin del proceso, monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin, bsqueda de valores, formulacin de la misin, diseo de la estrategia de negocios, auditora del desempeo y anlisis de brechas, integracin de los planes de accin, en forma vertical y horizontal, planeacin de contingencias, implementacin. La esencia de cualquier esfuerzo de planeacin estratgica es conocida como anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), pues requiere de identificar un espacio en el mercado que la organizacin pueda explotar.

7. Toma de decisiones gerenciales


La toma de decisiones gerenciales constituye la esencia misma de la planeacin, es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, tomando en cuenta resultados pasados, circunstancias presentes y expectativas futuras. Adems, cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de otras personas pueden contraponerse o interactuar con las suyas. Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas, sirve a los gerentes para ir ms all de su razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una solucin evidente que slo est en espera de que alguien la encuentre. A continuacin se presenta el modelo: investigar la situacin, desarrollar alternativas, evaluar alternativas y elegir la mejor posible, implantar la decisin y monitorearla. La mayora de decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre; este grado vara de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre, la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos. Se enumeran las diferentes condiciones en que se pueden tomar las decisiones: Certidumbre: se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada la decisin. Incertidumbre: se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si sta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no. Riesgo: es probable que exista informacin basada en hechos, pero puede ser incompleta. Probabilidad: porcentaje de veces en la que ocurrir un resultado especfico. Eleccin: proceso de seleccin de una alternativa despus de analizar el entorno.

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Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y que persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Cuando se desean establecer objetivos hay que tomar en cuenta los parmetros de control para la definicin de los mismos: medible, alcanzable, desafo, especfico, realista, acotado. Se presenta un proceso de ocho pasos el cual captura las caractersticas esenciales de un programa de administracin por objetivos: identificar las tareas claves de un empleado, establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea clave, especificar las fechas lmite para cada meta, hacer que el empleado participe activamente, dar prioridad a las metas, clasificar las metas por dificultad e importancia, construir mecanismos de retroalimentacin para evaluar el progreso de la meta y determinar recompensas por el logro de las metas.

UNIDAD 5 -

8. Administracin por objetivos

Planeacin

Toma de decisiones
Seleccin de un curso de accinentre varias alternativas.

Principios bsicos
planeacin, eficiencia de planes, estructura de estrategias y polticas, factor limitante, flexibilidad.

Proceso bsico
- investigacin, - fijacin de objetivos, alternativas y polticas, - establecimiento de programas, procedimientos y presupuestos, - retroalimentacin.

Planeacin

Tipos de planes
- estratgicos, - operacionales.

Introduccin al sistema estratgico

Herramientas de apoyo a la planeacin

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- identificar misin, visin y objetivos estratgicos, - anlisis del ambiente y recursos de organizacin, - anlisis FODA, - formular estrategias, - implementar y evaluar.

grfica Gantt, anlisis de redes Pert, rbol de decisin, diagramas de flujo, punto de equilibrio.

? ...
......

G. A

u t o e v a l ua c i n

1. Defina con sus propias palabras que es la planeacin. 2. Mencione tres principios de planeacin y su importancia. 3. Con qu etapa de las funciones administrativas tiene una estrecha relacin la planeacin? 4. Se puede definir la meta como un objetivo, o viceversa? Explique su respuesta. 5. Por qu considera que es importante la planeacin estratgica en las empresas que operan en el mbito regional y en un ambiente globalizado? 6. Si usted fuera el Gerente General de su empresa, cmo aplicara un plan operativo? 7. Cul es la importancia de aplicar herramientas y tcnicas de planeacin y control? 8. Cul es su sentir respecto a la aplicacin de la planeacin en las mipymes de su regin?

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A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto para m?

Administracin: Es hacer a travs de otros. Se dice del proceso de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos en una forma eficaz y eficiente para alcanzar las metas establecidas.

Administracin por objetivos (APO): Sistema administrativo que se utiliza para evaluar el desempeo mediante objetivos verificables, tanto organizacionales como individuales.

UNIDAD 5 -

io osar H. Gl

Planeacin

A qu me motiva lo aprendido?

Eficacia: Capacidad de lograr los efectos deseados, consecucin de objetivos. Se refiere a la toma de decisiones correctas. Eficiencia: Logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos posibles. Metas: Son objetivos expresados en cantidad, ya sea en cifras, porcentaje o proporcin. Misin: Propsito bsico de una empresa. Objetivos: Son los fines hacia los que se dirige la actividad. Se usa indistintamente meta u objetivo. Plan estratgico: Representa el establecimiento de una estrategia, meta fundamental para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin. Planeacin: Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin.

Poltica: Interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de decisiones, existe discrecionalidad para la toma de las mismas. Presupuestos: Es una formulacin de resultados esperados en trminos numricos. Procedimiento: Es un mtodo que detalla la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades. Programa: Conjunto de planes para ejecutar determinado curso de accin, normalmente respaldado por capital y presupuestos de operacin. Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten discrecionalidad. Visin: Direccin a largo plazo de una compaa.

9.I. Referenci
1. Huerta, J. & Rodrguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico: PrenticeHall. 2. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Administracin: Una perspectiva global. (12. ed.). Mxico: McGraw Hill.

s fica r bi bl i o g as

3. Robbins, S. & Coulter, M. (2005). Administracin. (8. ed.). Mxico: PrenticeHall. 4. Robbins, Coulter, Huerta, Rodrguez, Amaru, Varela, Gareth Jones. (2009). Administracin. (9. ed). Mxico: Prentice Hall. (Libro de Texto).

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No decidir es incluso una decisin. Es la decisin de mantener el statu quo. Annimo

I. L e ctura c omplementaria
La lectura es la ms poderosa herramienta que usted tiene para aprender. De su correcto desarrollo y ejercitacin, depende en mucho su xito profesional y personal.

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1. Antes de la lectura
Automotvese para la lectura: lea el ttulo y los subttulos. Trate de anticiparse a lo que tratar. Qu expectativas desarrolla en usted el saber de qu tratar? Un tema nunca es totalmente nuevo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarn a comprobarlo o desmentirlo con el proceso de lectura y eso activar su mente para el aprendizaje. Plantese un objetivo para la lectura: cul es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dar mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con el facilitador del curso.

2. Durante la lectura

3. Posterior a la lectura
Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y, finalmente, haga un resumen de lo ledo (de aproximadamente media pgina de extensin a computadora o una pgina a mano).

UNIDAD 5 -

Planeacin

Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como reaccin a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

FUNCIN ADMINISTRATIVA: PLANEACIN


La planeacin es una de las funciones administrativas bsicas de la gestin empresarial porque marca la direccin de las organizaciones, de los departamentos y de las unidades que la conforman. Una de sus caractersticas esenciales es reducir la incertidumbre en un mundo competitivo y cambiante, al mirar hacia adelante, anticipar los cambios y considerar los impactos de stos en el logro de la visin y la misin de las organizaciones. A continuacin se describirn algunos trminos sobre el tema de planeacin, estos pretenden ser una gua para el anlisis de conceptos, caractersticas y procesos para su elaboracin. Concepto de planeacin Koontz y Wehirich (2004) indican que planeacin consiste en seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos de accin futuros a partir de diversas alternativas. La planeacin supone la innovacin administrativa. Huerta y Rodrguez (2006) la definen como pensar con anticipacin en las metas y acciones, las cuales se basan en algn mtodo, plan o lgica. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Es una forma concreta en la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que quieren las organizaciones. Para Robbins y Coulter (2005) la planeacin es un acto de definir las metas de la organizacin, determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. Esta funcin marca la direccin, reduce la incertidumbre y establece los criterios para controlar. La planeacin est integrada por varios conceptos, tipos de planes, tcnicas y herramientas, as como de principios que proporcionan las directrices para la toma de decisiones. Tipos de planes Misin: Toda organizacin, del tipo que sea, debe tener un propsito o misin; su formulacin consiste en enunciar su principal razn de existir, identificar la funcin que cumple en la sociedad y su filosofa. Visin: Consiste en el escenario idealizado sobre el futuro prometedor de una organizacin, es su intencin estratgica a largo plazo. Valores corporativos: Constituyen la forma en que la empresa se percibe a s misma y a quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofa y visin en el mbito empresarial. Por ejemplo, compromiso, servicio, calidad, honestidad, desarrollo, respeto. Objetivos: Son los fines que persigue la organizacin, los cuales concuerdan con la misin. Estos deben ser establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo especfico. Metas: Son los objetivos expresados en cantidad, en una cifra o proporcin. Representan el fin al cual se pretende llegar. Plan estratgico: Representa el establecimiento de estrategias, las cuales son rutas para alcanzar los objetivos de una organizacin. Estrategias genricas de Porter: Estn integradas por varias estrategias competitivas enfocadas al liderazgo en costos, de diferenciacin y de enfoque; el xito depende de la eleccin de la correcta, la que corresponda a las fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de la organizacin, y de la industria a la que pertenece. Polticas: Las polticas tambin forman parte de los planes, en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados, muchas veces se desprenden de las acciones de los administradores. En las polticas se define un

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rea dentro de la que se tomar una decisin y se garantiza que sta sea consistente y contribuya a un objetivo. Reglas: En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas, el propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones por medio de sealar las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin, las reglas no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin. Procedimientos: Los procedimientos son guas para actuar y estn orientados a las tareas porque definen un mtodo para el manejo de las actividades. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas, son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que se deben realizar las actividades. Programas: Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; estos se apoyan en presupuestos. Presupuestos: Es un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas. Puede expresarse en trminos financieros, en trminos de horas/ hombre, unidades de producto u horas/mquina, o en otros trminos numricamente medibles. Proyectos: Representan un conjunto de actividades que se realizan una sola vez, su inicio y final estn definidos en el tiempo.

punto de partida de la planeacin. La planeacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones de oportunidades futuras e identificar su posicin en funcin de sus fortalezas y debilidades. Establecimiento de objetivos: Estos se determinan de manera estratgica para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas, esto implica definirlos para largo y corto plazo. Desarrollo de premisas: La factibilidad de usar cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organizacin est determinada por las premisas o suposiciones de la planeacin, que consisten en definir en qu condiciones (internas o externas) operarn los planes. Identificacin de alternativas: Identificar y determinar cursos de accin alternativos, es uno de los pasos importantes de la planeacin, no hay plan para el que no existan alternativas razonables y promisorias. Comparacin de alternativas con base a metas propuestas: Es evaluar las alternativas ponderndolas de acuerdo a criterios para determinar la que ofrezca mayores posibilidades de cumplir las metas al menor costo y mayores ganancias. Puede ocurrir que un curso de accin sea ms rentable, pero requiera un gran desembolso de capital prolongado o de un perodo de recuperacin muy largo. Otra alternativa puede ser menos redituable, pero que implique menos riesgo y otra podra convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa. Seleccin de un curso de accin: El punto de la toma de decisin, es en el que se adopta el plan, se puede optar por varios cursos de accin, dependiendo de las revelaciones del anlisis realizado. Formulacin de planes derivados: Se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico. Presupuestacin: Es el ltimo paso para darle significado y aplicabilidad a los planes, si no se respaldan en presupuestos, ser imposible el logro

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Proceso bsico de la planeacin Atencin a las oportunidades: La atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero

UNIDAD 5 -

Planeacin

de los objetivos. Cada departamento, unidad o programa de una empresa debe contar con su propio presupuesto, el cual debe ser congruente con el presupuesto general. Planeacin a largo plazo: Esta abarca un perodo de tiempo de ms de tres aos; por lo regular la planeacin estratgica se establece para un quinquenio, tiempo despus del cual se evalan los resultados y se actualiza de acuerdo a las

necesidades de cada organizacin. Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo, esto provoca descontrol porque no permite a los administradores revisar si sus decisiones inmediatas contribuyen a programas a largo plazo. A continuacin se presenta una figura que representa los pasos a seguir para la elaboracin, implementacin y evaluacin estratgica.

Proceso de administracin estratgica

Anlisis externo oportunidades amenazas

Identificar la misin, metas y estrategias actuales de la organizacin

Anlisis FODA

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar resultados

Anlisis interno fuerzas debilidades Fuente: Robbins (2005:182). Anlisis FODA: En la figura del proceso de la administracin estratgica, se presenta el anlisis de aspectos internos y externos para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene que enfrentar una organizacin y con base al anlisis poder crear las estrategias adecuadas, que le permitan a la organizacin sobrevivir y prosperar en un ambiente competitivo mundial y de rpido cambio. Para ampliar la informacin sobre estos aspectos, se har una descripcin de los mismos. Fortalezas: Actividades que la organizacin realiza bien, aspectos positivos internos controlables o recursos exclusivos de la misma. Si estos son excepcionales y nicos, se consideran como capacidades centrales de la organizacin porque sus destrezas, habilidades y recursos, crean valor para la empresa y determinan sus armas competitivas. Oportunidades: Factores ambientales externos positivos no controlables. Debilidades: Actividades que la organizacin no realiza bien o recursos que necesita, pero que no posee. Aspectos internos negativos controlables. Amenazas: Factores ambintales externos negativos, no controlables por la organizacin.

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Despus de realizar el anlisis FODA, los gerentes deben evaluar las alternativas estratgicas y elegir las que aprovechen las fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades del ambiente o que corrigen las debilidades y minimizan las amenazas. Planeacin tctica u operativa: Es un proceso por medio del cual las estrategias en detalle se aplican tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para lograr los planes estratgicos. Es un proceso de toma de decisiones detalladas sobre qu hacer, quin lo har y cmo, con un horizonte temporal de normalmente un ao o menos. Junto con otros empleados, los administradores de mandos medios y los gerentes de primera lnea suelen intervenir intensamente en la planeacin tctica u operativa. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas: Seleccin de objetivos operativos y la manera de implementarlos tomando como base el plan estratgico de la organizacin. Decisin de los cursos de accin a seguir por medio del establecimiento de actividades a realizar para el logro de objetivos. Definicin de responsables de realizar las actividades. Definicin de indicadores verificables y medios de verificacin.

Elaboracin de presupuesto para cada departamento, divisin y proyecto. Orientacin hacia la coordinacin de recursos al integrar los planes de cada unidad, al plan estratgico de la organizacin.

Los jefes de departamentos y los empleados formulan planes tcticos para prever o enfrentar acciones de los competidores; establecer relaciones de coordinacin con los dems departamentos, as como con clientes y proveedores, e implementar los planes estratgicos. A pesar de las diferencias entre la planeacin estratgica y operativa, en un sistema de planeacin correctamente diseado, stas estn ntimamente relacionadas. Para finalizar, es importante mencionar que uno de los roles estratgicos claves de los gerentes, consiste en suministrar liderazgo estratgico a sus subordinados. Se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la organizacin y la habilidad de motivar a los dems por medio del empowerment, a participar de esa visin. Consecuentemente, el gerente debe poseer una serie de caractersticas, competencias y habilidades para transmitir ese pensamiento estratgico a toda su organizacin, con el fin de que con la aplicacin de las estrategias y los planes tcticos u operativos, se logre la misin y visin de la organizacin.

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Referencias bibliogrficas
1. Huerta, J. y Rodrguez, G. (2006). Habilidades directivas. Mxico: Prentice Hall. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Administracin una perspectiva global. (12. ed.). Mxico: Mc Graw Hill. 3. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin. (8. ed.). Mxico: Prentice Hall.

2.

UNIDAD 5 -

Planeacin

NOTAS:

94

Gua 3
Di re c ci

Administracin I

ta d d a c ul
n G

e C i e n cia

UNIDAD 5 -

lvaro Estuardo Gutirrez Gamboa Rosemary Mndez de Herrera


s E c o n mi c a s y E m p r e s a r i a l e s

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ral

de Cam pus y Sed es Re gionales PROFASR

Planeacin
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Unidad

EL CONTROL

ri p c i A. Desc
En la administracin global y competitiva, los gerentes esperan que sus organizaciones alcancen niveles altos de desempeo. Una manera de lograrlo es utilizando el control, vnculo final en las funciones de la gerencia. La importancia de ste radica en que a pesar de que la planeacin se establece por medio de un proceso racional y formal, que se crea una estructura organizacional intencional y que se motiva a los empleados para lograr objetivos de manera eficiente, no existe la seguridad de que las actividades se realicen segn lo planeado. En este tema se desarrollarn actividades y casos relacionados con el tema del control, su relacin estrecha con la planeacin y la importancia de su aplicacin

B. Objetivos
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y de la resolucin de casos incluidos dentro del tema, usted estar en capacidad de: Comprender el concepto y definicin del control, y elaborar su propia definicin del mismo. Analizar las razones por las cuales el control es importante. Explicar la relacin entre la planeacin y el control

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C. Contenidos
1. Concepto y definicin. . Importancia del control. 3. Relacin entre planeacin y control.

D. Casos prcticos
A continuacin se le presenta 1 caso, lalo atentamente y analcelo. Al finalizar encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

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caso

Tipo de trabajo: diagnstico de la situacin. Nivel de dificultad: introductorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora.

Felipe Rodrguez es un joven empresario de la costa sur del pas, quien hered un negocio de distribucin y venta de electrodomsticos de su padre, fundado 30 aos antes. El negocio en sus inicios se dedic a la venta de aparatos electrodomsticos tales como: estufas, refrigeradoras, televisores, equipos de sonido, mquinas de coser y escribir, bicicletas, amueblados de sala, comedor, roperos y trinchantes, adems de prestar servicio tcnico de reparaciones y vender repuestos afines. El personal con que cuenta la empresa est integrado de la siguiente manera: el propietario y Gerente General (Felipe Rodrguez), un Gerente de Ventas, un Contador General, tres dependientes de mostrador y un cobrador. En los ltimos aos Felipe se ha dado cuenta de que su negocio no est funcionando como debera, reflejndose esto en el hecho de que si bien las ventas, tanto al crdito como al contado, se han mantenido estables a pesar de la crisis econmica, los crditos se hacen cada vez ms difciles de recuperar, bsicamente la empresa le otorga crdito a cualquier persona que tenga cdula de vecindad de la localidad y que tenga por lo menos 6 meses de vivir en el domicilio que indica, no importando a qu se dedique para generar ingresos. Adems ha notado que los pagos a los proveedores se le hace cada vez ms difcil cubrirlos en las fechas estipuladas, por tener en muchos casos cheques de sus clientes que a menudo no cuentan con fondos para su cobro. Otro problema que ha llamado poderosamente su atencin, se centra en el hecho de que muchas veces ha perdido excelentes negocios de venta porque no sabe a ciencia cierta con qu cantidad de artculos cuenta por cada lnea de productos, por lo cual se dan casos en que un cliente pregunta por cierto artculo, los vendedores y hasta el mismo propietario del negocio responden: No tenemos en este momento ese artculo. Posteriormente, al revisar se dan cuenta de que el artculo s estaba en existencia. Felipe en su reflexin manifiesta: Caramba, esto es un verdadero desorden y necesito resolver de inmediato, pero son tantos los problemas que ya no se qu hacer ni por dnde empezar, si tan slo alguien pudiese asesorarme...

UNIDAD 6 -

El control

An

ca s i s d el li

so

Usted es el asesor de Felipe Rodrguez, luego de hacer un anlisis de la situacin, responda las siguientes preguntas: 1. Cules son los principales problemas que en este momento afronta el negocio y qu prioridad les dara? 2. Luego de haber priorizado los problemas, qu acciones concretas de control debe tomar Felipe en las reas de ventas, compras, crdito y cobranza, inventarios y personal? 3. Cmo le explicara a Felipe Rodrguez la importancia de establecer controles administrativos en su empresa.

dades i E. Activ
1. Investigue en distintas fuentes bibliogrficas, dos o tres definiciones de control, luego elabore una definicin propia. 2. Entreviste a dos gerentes de su regin sobre la importancia de la funcin administrativa de control y su relacin con la planeacin. 3. Analice la siguiente grfica y describa la relacin entre planeacin y control, tomando como puntos de apoyo la funcin de organizacin, la gerencia de recursos humanos y la direccin. PLANEACIN Metas Objetivos Estrategias Planes CONTROL Normas Medidas Comparacin Acciones

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ORGANIZACIN Estructura Gerencia de Recursos Humanos

DIRECCIN Motivacin Liderazgo Comunicacin Comportamiento individual y grupal

Fuente: Robbins (2005:460).

4. Elabore una lista de 10 objetivos a cubrir en el transcurso de una semana, estos objetivos pueden ser tanto personales como laborales o familiares, ordnelos segn la fecha y hora de su cumplimiento diario en un calendario semanal. Al final de la semana, verifique qu objetivos alcanz: totalmente o parcialmente y cules no logr alcanzar, utilice una escala (porcentual por ejemplo) para medir su alcance determinando en el caso de los objetivos alcanzados parcialmente y los no alcanzados, cules fueron las causas de esta situacin, qu efectos tendr el incumplimiento y qu cursos de accin tomar para que esto no se repita. Se le sugiere hacer esto de forma grfica de tal manera que cada da se pueda establecer segn se mencion, la fecha y hora del cumplimiento de cada objetivo y un espacio en donde se indique si se alcanz totalmente, parcialmente, o si no se alcanz.

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FORMATO PROPUESTO DE CONTROL (ejemplo) Observacin: Este es un formato sugerido nicamente, el estudiante puede estimular su creatividad disendolo a su manera. Tiempo de realizacin: 1 semana. Objetivos lunes martes mircoles jueves viernes sbado domingo Porcentaje de logro: 0% 20% 40% 50% 60% 80% 100% 100% de logro.

Presentar mi declaracin del ISR.

Fecha: 12 de enero de 2009. Hora: 10:00 am


Fecha: 18 de enero de 2009. Hora: 20:00 pm

Estudiar para el examen de razonamiento matemtico.

Efectos: reprobar el examen de matemticas. Curso de accin a tomar: buscar otros compaeros de grupo ms disciplinados.

UNIDAD 6 -

El control

20% de logro. Causas: mis compaeros de grupo no se reunieron.

? ...
...
...

G. A

u t o e v a l ua c i n

1. Explique en qu consiste la funcin de control y su importancia para lograr una gestin de gerencia eficaz. 2. Indique con qu otro elemento del proceso administrativo se vincula directamente el control y cmo se integra dicha relacin.

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, lalas con atencin y anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto que he aprendido para m? A qu me motiva lo aprendido?

Aunque pueda parecer que en el proceso industrial trabaja la mquina mientras el hombre solamente vigila, haciendo posible y guiando de diversas maneras su funcionamiento, es verdad tambin que precisamente por ello el desarrollo industrial pone la base para plantear de manera nueva el problema del trabajo humano. Tanto la primera industrializacin, que cre la llamada cuestin obrera, como los sucesivos cambios industriales y postindustriales, demuestran

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de manera elocuente que, tambin en la poca del trabajo cada vez ms mecanizado, el sujeto del trabajo sigue siendo el hombre. Juan Pablo II Laborem exercens

Unidad

EL PROCESO DEL CONTROL

i s c ri p c A. De
En este tema usted aprender los pasos del proceso de control y los cursos de accin que los gerentes utilizan para aplicarlo.

n
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B. Objetivos
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y de la resolucin de casos incluidos dentro del tema, usted estar en capacidad de: Describir los pasos del proceso de control. Explicar los cursos de accin que los gerentes pueden tomar en el proceso de control. Describir los tipos de control: alimentacin anticipada, concurrente y de retroalimentacin. Identificar las herramientas para controlar el desempeo de la organizacin.

C. Contenidos
Los siguientes contenidos puede consultarlos y ampliarlos en la bibliografa bsica del curso. 1. El proceso de control. . Medicin del desempeo de los planes. 3. Implantacin de medidas correctivas. 4. Control del desempeo de la organizacin. 5. Tipos de control: de alimentacin anticipada, concurrente y de retroalimentacin.

UNIDAD 7 -

El proceso del contro

D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 2 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 horas.

Plastikos, S.A.
Antecedentes Al Ing. Jess Martnez le surgi el inters por el tema del reciclaje, cuando en el ltimo ao de su carrera en la universidad desarroll un proyecto relacionado con la creacin de una empresa de este tipo. Este proyecto emprendedor le sirvi de base para iniciar contactos con empresarios mexicanos, quienes por su experiencia en tecnologa de reciclados, le proporcionaron el know how para la instalacin de una planta en Guatemala. Fue a travs de esta compaa mexicana que Jess y dos socios se iniciaron en esta actividad productiva, capacitndose para reciclar los residuos de polipropileno, con el fin de producir el plstico en forma de peletizado, que a su vez se convierte en la materia prima para fabricar productos de plstico como mesas, sillas y un sin nmero de productos para el hogar. En otras palabras, el proceso de produccin de la empresa Plastikos, S.A., se sintetiza en la transformacin de residuos postindustriales de resina sinttica para la fabricacin de pellets, utilizados como materia prima para la fabricacin de artculos plsticos.

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Para evitar hacer inversiones muy altas, se tom la decisin de comprar equipos usados para el reciclaje, al mismo tiempo, se construyeron dos bodegas y oficinas que abarcan 4,000 metros cuadrados aproximadamente. Los primeros meses fueron de aprendizaje, pues hubo que adaptarse a la diversidad de materiales que estaban disponibles en el rea, los cuales diferan de los que utilizaba la planta en Mxico. A mediados del ao 2007, se tuvo la oportunidad de adquirir un equipo de reciclaje de una planta que haba cerrado operaciones, esta maquinaria se considera de tecnologa de punta para esta actividad, por lo cual se duplic la capacidad instalada de la empresa, no as la de produccin. Actualmente se est aprovechando slo el 50% de la misma, debido a la falta de capital de trabajo, siendo este un factor limitante.

Situacin actual Actualmente, la empresa cuenta con tres lneas de produccin y se estima producir alrededor de 15 toneladas diarias de materia prima reciclada. El material que se procesa en la actualidad es de tipo postindustrial y se comercializa a nivel nacional. Los factores claves del xito se encuentran identificados, estos son: la escasa competitividad que tiene como empresa transformadora de resina sinttica a materia prima, la tecnologa de punta utilizada en el proceso de transformacin, know how propio de la tecnologa de produccin y contar con un mercado asegurado para la venta de su producto. La empresa carece de una planificacin estratgica, a pesar de que tiene identificadas sus estrategias e inversiones necesarias a largo y corto plazo, y estrategias especficas por reas funcionales y su coherencia con el entorno. La informacin de marketing es rpida y fiable, lo cual se complementa con la participacin activa de la Gerencia General en la gremial de productores de productos de plstico. Las caractersticas del producto son de la mejor calidad, lo cual se debe a que se selecciona la mejor materia prima, el peletizado se diferencia en cuanto a consistencia, color y resistencia de acuerdo a los requerimientos del cliente, esto implica llevar controles respecto a los diferentes tipos de materia prima; para ello se realiza control de la calidad en el proceso de recepcin, el cual se circunscribe a una inspeccin basada en la observacin y consistencia de los materiales de resina sinttica. Para optimizar este proceso, se necesita invertir en un laboratorio de control de calidad con la tecnologa necesaria para poder realizar un anlisis tcnico que asegure la pureza de sus componentes.

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La ubicacin de la planta es adecuada para el desarrollo de sus procesos, as mismo, la distribucin en planta se considera ptima puesto que facilita el proceso de recepcin de materia prima, proceso de produccin, almacenamiento de producto terminado y rea de carga para la venta. La tecnologa y los procesos de produccin permiten una elevada flexibilidad para ajustarse a las necesidades de los clientes en cuanto a cantidad y plazos de entrega, los costos de fabricacin permiten a la empresa ser muy competitiva y el nivel de prdidas es casi nulo, debido a que por la naturaleza del producto; cuando se observa defectuoso, durante y al final del proceso productivo, regresa al inicio del mismo. Para ello se utilizan los indicadores de control y es el Gerente de Produccin, quien se encarga de dar este seguimiento. Por la naturaleza de sus actividades, la empresa centra su atencin en el personal operativo quien genera la produccin; por lo tanto tiene una planilla flexible desde el punto de vista de su desempeo. El personal administrativo es mnimo y cuenta con una calificacin tcnica y experiencia adecuada para efectuar sus funciones. La empresa no cuenta con un departamento de I+D (Investigacin y Desarrollo), sin embargo las investigaciones y diagnsticos relacionados con este sector se efectan a nivel de la gremial de la Industria Guatemalteca del Plstico.

UNIDAD 7 -

El proceso del contro

Los procesos de aprovisionamiento y gestin de almacenes estn automatizados, por lo que se mantienen inventarios permanentes de materia prima y producto terminado, los cuales estn prximos a los centros de consumo, esto contribuye a optimizar los costos.

l ca i si s d e Anl
Despus de analizar el caso se le solicita que conteste las siguientes preguntas.

so

1. Identifique y describan las fortalezas y debilidades de la empresa. 2. Cmo considera que se est aplicando en esta empresa el control de desempeo de la organizacin? 3. Identifique y explique los distintos tipos de control aplicados en este caso: - De alimentacin anticipada. - Concurrente. - Retroalimentacin. 4. Considera que la eficacia de la organizacin se ha logrado en esta gestin empresarial? Analice y reflexione sobre los argumentos que respaldan su respuesta.

caso

Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas, anlisis de la aplicacin de la solucin elegida. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

El supermercado De la comunidad tiene ms de 20 aos de presencia en el mercado guatemalteco. Esta empresa como muchas de este gnero, se dedica al negocio de compra y venta de productos de consumo bsico para las amas de casa entre los que se pueden mencionar: comestibles, pan, cereales, jugos, alimentos envasados, as como tambin artculos de limpieza, cera para pisos, desodorantes ambientales, insecticidas, toallas, y tambin cosmticos, artculos de uso personal, etc. En un principio el supermercado no tena mayores competidores, solamente dos, ubicados a cierta distancia los unos de los otros, lo cual no los obligaba a seguir estrategias de venta agresivas, aparte de que por esos aos, la estabilidad econmica del pas era notable. A partir del ao 2003, la situacin ha cambiado notablemente, debido a que a la ciudad han llegado empresas de supermercado con mucho prestigio a nivel nacional, tal es el caso de Supermercados La Torre y la Despensa Familiar, siendo a partir de este momento que la problemtica de la competencia comienza a tornarse un tanto ms complicada debido a que estas empresas no solamente distribuyen los mismos productos que el supermercado De la Comunidad sino que adems compiten en sus precios, aparte de que tambin han introducido nuevas lneas de productos como, por ejemplo, algunos electrodomsticos como planchas y tostadores de pan.

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Pese a todos estos inconvenientes, el supermercado De la Comunidad ha logrado salir adelante de manera sorprendente, est considerado con la posicin nmero dos despus de su competidor principal que es la Despensa Familiar. A pesar de su xito, la empresa no deja de estar exenta de algunos problemas, uno de los cuales consiste en que es bastante frecuente encontrarse con que muchos artculos exceden el pedido necesario que los clientes del supermercado consumen, lo cual genera sobrantes de producto que al final ocupan un espacio en estantes y bodega, generando estos un costo oculto; estos productos son principalmente, algunos alimentos enlatados como frutas y conservas, algunas marcas de pan de rodaja, algunos productos derivados de la carne de cerdo y algunas marcas de desodorante para caballero. Asimismo, para el supermercado De la Comunidad, la apertura comercial que propiciar la vigencia del TLC, la considera como una amenaza a tomar en consideracin para el desarrollo de sus operaciones.

Esta situacin a mediano y largo plazo generar toda una serie de costos que definitivamente afectarn a la rentabilidad del negocio. La gerencia de este supermercado lo ha contactado a usted para que le resuelva este problema.

An
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ca s i s d el li

so

Qu puntos crticos encuentra usted en la problemtica planteada? Haga una lista por orden de importancia. De quines debe obtener la informacin que necesita para disear un control adecuado al hacer pedidos de producto? Del empresario o de los clientes? Por qu? Qu instrumento utilizar para recopilar esa informacin y qu preguntas integrara? Disee un mximo de 10 preguntas. Qu tipo de controles deben implementarse en la solucin de este problema para cada lnea de producto? Justifique cada uno de esos controles. Considera usted necesario establecer estndares al momento de efectuar un pedido de estos productos? Qu criterio tomara como base para hacer esto? Segn la problemtica planteada; las acciones a tomar para resolver este problema, son proactivas o reactivas? Explique. Qu recomendara al gerente de la empresa para orientarle sobre la estrategia a seguir de cara al inicio del TLC?

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s i da d e E. Activ
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad, afianzar los conocimientos por medio de la aplicacin prctica. 1. Explique en qu consiste el proceso bsico de control. En este se resalta la importancia de las normas de desempeo; explique por qu es importante definirlas en la planeacin. 2. Investigue en una empresa de su regin, cules son los factores de desempeo de la organizacin y de qu forma se aplican los controles para medirlos.

...

...

G. A

u t o e v a l ua c i n

1. Proporcione un ejemplo acerca de la responsabilidad y la eficiencia en los controles aplicados en una empresa. 2. Por qu debe medirse el desempeo de los planes a travs de estndares? 3. Analice la importancia de aplicar los tres tipos de controles (de alimentacin anticipada, concurrente y de retroalimentacin) en una organizacin.

UNIDAD 7 -

? ...

El proceso del contro

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, lalas con atencin y anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto que he aprendido para m? A qu me motiva lo aprendido?

NOTAS:

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Unidad

HERRAMIENTAS Y TCNICA DE CONTROL

i s c ri p c A. De

n
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Este tema est diseado para ensear cules son las herramientas y tcnicas de control que pueden utilizar los gerentes para medir y supervisar el desempeo de las organizaciones.

B. Objetivos
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y de la resolucin de casos incluidos dentro del tema, usted estar en capacidad de: Explicar qu es un presupuesto y su utilizacin como una herramienta de control. Explicar los tipos de controles financieros y de informacin que pueden usar los gerentes. Describir cmo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la funcin de control. Explicar para qu se utilizan y cmo pueden aplicarse los diagramas de Gantt como tcnicas de control.

C. Contenidos
Los contenidos puede consultarlos y ampliarlos en la bibliografa bsica del curso. 1. Controles financieros. . Medidas tradicionales de control financiero. 3. La tarjeta de puntaje equilibrada. 4. Grficas de Gantt. 5. Controles de informacin. 6. Temas contemporneos de control.

UNIDAD 8 -

Herramientas

y tcn ic

a de control

D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 2 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

caso

Tipo de trabajo: identificacin del problema y sus causas. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 hora con 30 minutos.

Andrs Torres es un joven profesional que recientemente se integr al equipo gerencial de la importadora de vehculos Star Auto S.A. con el cargo de Gerente General. La empresa es una de las ms antiguas importadoras de vehculos automotores en el pas, cuenta con ms de 30 aos de presencia y aceptacin por parte de sus clientes. El seor Torres es recin egresado de la licenciatura en Administracin de Empresas y tiene muchas ilusiones con relacin a su alto cargo dentro de la empresa, tiene iniciativa, capacidad y muchas relaciones humanas. Durante las primeras dos semanas que ha estado en la empresa ha notado algunas situaciones importantes: constantemente ha recibido quejas por parte de los compradores de vehculos en cuanto a la falta de atencin del departamento tcnico en el servicio de reparaciones y mantenimiento, principalmente en los vehculos de modelo reciente, los cuales cuentan con cobertura por garanta y servicio. Las quejas van desde la tardanza en la recepcin de los vehculos automotores para brindarles servicio, hasta la mala atencin del personal. Aparte de lo anterior los clientes se han quejado de la tardanza en la entrega de sus automviles y la falta a menudo de los repuestos que se necesitan reemplazar, los cuales es comn que no estn en existencia. Asimismo, el personal de este departamento no presenta ningn informe acerca de los servicios prestados durante el da por lo que no se conoce si brindaron el servicio a entera satisfaccin del cliente o no. Lo anterior est ocasionando que las empresas de la competencia estn utilizando estas deficiencias para promover de mejor manera la venta de sus unidades automotrices, ofreciendo un servicio rpido, una garanta de 3 aos y garanta total en repuestos, lo cual ya est comenzando a ocasionarle problemas a Star Auto S.A. puesto que sus ventas han bajado aproximadamente un 20% con relacin al mes anterior.

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Andrs se siente un tanto preocupado, sabe que la empresa le est exigiendo una mejora en las ventas del 25% con relacin al ao anterior, pero sabe que debe tomar medidas, las cuales podran ocasionar cierta resistencia por parte del personal del departamento tcnico, y sin embargo, debe actuar y cuanto antes mejor.

An

ca s i s d el li

so
109

1. Qu acciones especficas de control le sugerira al seor Torres para que se asegure de que el departamento de servicio cumpla con sus funciones? 2. Cree usted que los problemas de control planteados obedecen a la falta de una cadena de serviciobeneficio? Explique qu puntos dbiles deben combatirse. 3. Cmo rediseara usted el servicio que presta este departamento para que cumpla su objetivo de servicio eficiente al cliente? Elabore una lista de 10 actividades a realizar.

caso

Cooperativa Coocalzado R.L.


Antecedentes En el oriente del pas existe la Cooperativa Coocalzado R.L., conformada por 26 socios, propietarios de empresas que se dedican a la produccin de calzado. Los productores de esta industria se vieron en la necesidad de organizarse por medio de una cooperativa, porque las posibilidades de expansin y desarrollo estn directamente vinculadas a la formulacin de estrategias empresariales que les permitan ser competitivos. Situacin actual En una consultora realizada en esta cooperativa se enfoc el estudio a la utilizacin de herramientas y tcnicas de control en las operaciones de las empresas, debido a que estas se consideran necesarias para lograr la productividad y sostenibilidad, y hacer un uso eficiente de los recursos. Dentro de las herramientas ms utilizadas en este tipo de empresas, el 53% de los productores aplican el punto de equilibrio, los inventarios de materia prima y la programacin que se realiza de acuerdo a los pedidos por parte de los clientes; el resto no aplica este tipo de herramientas, por desconocimiento de las mismas. Las tcnicas de control que se utilizan en un mayor porcentaje en esta industria son la supervisin, presupuestos, pronsticos y la evaluacin del desempeo, stas se aplican de manera emprica. Una de las tcnicas ms utilizadas en el proceso de produccin de calzado es la de verificacin de control de calidad, el 80% de los propietarios indic que son ellos quienes supervisan el acabado final del calzado, antes de empacarlo para la comercializacin. Esto indica que no se cuenta con estndares e indicadores de calidad para medir y comparar. A pesar de que en la mayora de las empresas se verifica el control de

UNIDAD 8 -

Herramientas

y tcn ic

a de control

Tipo de trabajo: anlisis de la aplicacin de la solucin elegida. Nivel de dificultad: analtico, polmico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

calidad al final el proceso, no se utilizan herramientas de control de calidad; tales como: diagramas de flujo, hojas de verificacin, diagramas de pareto, histogramas, grficas de control, entre otras.

ca i s d el Anlis

so

Los empresarios estn conscientes de que las herramientas y tcnicas de control inciden en la efectiva administracin de la empresa, pero por falta de conocimiento de cmo elaborarlas y utilizarlas, no lo han hecho; es por ello que solicitan su asesora para que elabore una propuesta que contenga la siguiente informacin. 1. Qu son herramientas y tcnicas de control? 2. Elabore un listado de herramientas y tcnicas de control. 3. Identifique y describa las herramientas de control de calidad que se adapten a este tipo de empresas. 4. A continuacin se describe un plan de mejora de calidad para esta industria, definido por la Junta de Directores, analcelo, comntelo con sus compaeros de grupo y elabore un anlisis crtico respecto a la pertinencia de su aplicacin en este tipo de empresas. Plan de mejora de la calidad Justificacin En Guatemala se est creando una cultura enfocada hacia la calidad, debido a la necesidad de adaptarse a los cambios y volverse ms competitivos, la industria de calzado no queda al margen de estas exigencias, porque la competencia que existe en el mercado para este tipo de producto, se ha incrementado en los ltimos aos. La presente propuesta se enfoca en el diseo de un plan de mejora de la calidad, el cual ser de utilidad para adaptar los procesos productivos a los cambios cada vez ms exigentes de la industria de calzado y para apoyar los procesos de verificacin del control de calidad, debido a que se determin en el diagnstico de la industria que no se utilizan herramientas y tcnicas de control para este fin. Objetivos Disear un plan de mejora de la calidad, tomando como base un sistema de gestin que incluye la aplicacin de herramientas y tcnicas de control. Identificar oportunidades de mejora de la calidad en el proceso de produccin. Definir la metodologa para la gestin enfocada a la satisfaccin del cliente. Guiar a la gerencia de las empresas productoras de calzado en la aplicacin del sistema de gestin de calidad.

110

Desarrollo de la propuesta El plan de mejora de calidad se divide en las partes ms importantes que constituyen oportunidades para la empresa. Para el diseo, se tom como base la informacin obtenida con el diagnstico realizado en el proceso de investigacin, el cual fue enfocado al proceso de produccin, especficamente en el tema de herramientas y tcnicas de control.

Este plan especifica requerimientos de sistemas de gestin de calidad en las operaciones productivas de las empresas que se dedican a la produccin de calzado. Requerimientos del sistema de gestin de calidad Las empresas de calzado deben identificar los procesos necesarios para asegurar que el producto satisfaga los requerimientos del cliente. Para ello, se debe documentar y mantener actualizado un sistema que cubra los requerimientos de estndares de calidad. Responsabilidad gerencial Los procesos de este plan forman parte de una red de interrelaciones dentro de un sistema de gestin de la calidad. Un enfoque hacia la administracin de los procesos es parte integral de la responsabilidad gerencial, la gerencia (propietarios), deben demostrar su compromiso con el cumplimiento de requerimientos de calidad de parte de los clientes. Para ello se deben cumplir los siguientes requisitos:

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Estrategias enfocadas a la satisfaccin de los clientes Identificar los requerimientos y satisfaccin de los clientes: Determinar sus necesidades y expectativas, traducindolas en requerimientos para fidelizarlos. Estos deben documentarse y comunicarse a todo el personal. Definir la poltica de calidad: Esta debe definirse tomando en consideracin el enfoque de calidad, competitividad y el compromiso de la empresa en cumplir con las expectativas de los clientes. Planificar la disponibilidad de recursos (financieros, humanos y de capital).

Planeacin de la calidad Definir y documentar los estndares de aceptacin de los requerimientos de los clientes. Establecer los procesos para la entrega de producto al cliente. Contar con los recursos para implementar programa de capacitacin, orientado hacia la calidad de los procesos productivos.

UNIDAD 8 -

Obtener un nivel de satisfaccin de los clientes superior al 90%, de acuerdo a instrumento de medicin de este criterio. Fabricar productos de calidad, bajo especificaciones de los clientes. Ofrecer a los clientes un servicio de calidad, a travs de una mejora en atencin y tiempos de entrega. Garantizar a travs de operaciones eficientes las utilidades para los propietarios. Fortalecer el vnculo con los proveedores a travs del desarrollo de proyectos que mejoren la calidad y costos de las materias primas. Capacitar al personal para que desempeen sus labores de forma eficiente, reduciendo errores. Fortalecer las funciones de la gestin del recurso humano. Fomentar los valores organizacionales, tales como la honestidad e integridad, la lealtad, el compromiso con la mejora continua y un legtimo inters por la persona humana. Promover prcticas de Responsabilidad Social Empresarial, generando empleos, desarrollando a los colaboradores de la empresa y cumpliendo con las leyes vigentes.

Herramientas

y tcn ic

Objetivos de calidad

a de control

Identificar y adquirir el equipo necesario para la tecnificacin del trabajo en las distintas reas de la empresa, principalmente en produccin. Contar con herramientas de trabajo, maquinaria y equipos, con tecnologa de vanguardia. Definir los procesos y procedimientos en el rea de produccin. Definir estndares e indicadores de calidad para medir y comparar su cumplimiento en el proceso de produccin.

Control de la calidad Control de documentos: Estos deben estar aprobados, actualizados, ordenados y disponibles. Control de registros de calidad: Deben estar disponibles para mostrar la conformidad con los requerimientos de los clientes y la efectiva operacin del sistema de gestin de calidad. Estos deben archivarse por medio de un registro correlativo por fechas de revisiones. Control gerencial: Consiste en la evaluacin de reportes de auditoras, quejas de los clientes, proceso de produccin, acciones preventivas, correctivas y de mejora. Control de produccin: Aplicar la medicin y comparacin de estndares e indicadores de calidad en el proceso de produccin, para asegurar su cumplimiento de acuerdo a lo planificado. Aplicacin de herramientas y tcnicas de control de calidad: Son fundamentales para el mejoramiento continuo, estos formatos y grficas deber ser pensadas y elaboradas para que las puedan usar con facilidad los trabajadores de todos los niveles de la organizacin.

Plan de accin para la implementacin Para la implementacin de la propuesta de mejora a la calidad, la documentacin de los procesos de calidad y de los procesos crticos para la industria de calzado, as como para difundir el nuevo sistema de calidad en las empresas, se definen las siguientes actividades.

Cronograma de Actividades
Nombre de la actividad 1 2 Documentacin de procesos Creacin de polticas de calidad Revisin y retroalimentacin del plan de calidad Aprobacin y compromiso de los propietarios (gerentes) Proceso de comunicacin divulgacin del plan Implementacin del plan Evaluacin y retroalimentacin Elaboracin de planes de mejora y Inicio 05/03/2009 12/03/2009 02/04/2009 15/05/2009 04/06/2009 25/06/2009 03/09/2009 08/10/2009 Final 09/04/2009 26/03/2009 16//04/2009 29/05/2009 18/06/2009 27/08/2009 01/10/2009 26/11/2009 Duracin (semanas) 5 3 3 2 3 10 4 7

11

3 4 5 6 7 8

s i da d e E. Activ
Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere realice las siguientes actividades las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio. 1. Presupuesto de gastos personales Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 semana. En economa familiar se dice que muchas veces los gastos pequeos a la larga se convierten en grandes gastos, por lo cual la siguiente tarea tiene como finalidad que usted elabore su presupuesto de ingresos y egresos del mes, con el objeto de que pueda controlar mejor sus gastos ya sean familiares o personales. Para este fin, elabore un presupuesto personal de gastos para un mes dividindolo en semanas (4) en el cual usted deber, a partir del ingreso disponible, al inicio del mes elaborar una lista diaria de sus gastos con la condicin de que al final de la semana y del mes conozca cunto efectivo tiene disponible y evale cules de sus gastos fueron necesarios y cules no, logrando as determinar qu gastos debe reducir para llevar un mejor control de sus finanzas. Utilice la hoja de clculo Excel para este fin y presente su tarea en un CD. 2. Aplicacin de presupuestos en las empresas Tiempo aproximado para su elaboracin: 2 semanas. En esta parte del curso, usted deber elaborar los presupuestos de ventas, produccin y gastos de una empresa manufacturera. Para este fin se le solicita que tome como referencia a una empresa de su localidad que lleve a cabo una actividad industrial, pudiendo ser una empresa pequea, mediana o grande. En su tarea deber incluir una breve descripcin de la empresa y de su proceso de produccin. Se le sugiere que su presupuesto abarque como mnimo un ao, de enero a diciembre. Utilice para este fin el programa PowerPoint para la descripcin de la empresa y la hoja de clculo Excel para elaborar su presupuesto. Vale la pena agregar que aunque cada presupuesto (ventas, produccin, gastos) est relacionado con su precedente, debe permitir que al modificarse cualquier cantidad en los rubros correspondientes, cambie el estado general del presupuesto. 3. Describa cmo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la funcin de control. Investigue y compare en dos empresas de su regin, como aplican los gerentes el control de informacin. Construccin de un diagrama de Gantt para 3 etapas de un proyecto de inversin Tiempo aproximado para su elaboracin: 1 semana.

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4.

5.

UNIDAD 8 -

Herramientas

y tcn ic

a de control

A continuacin se le presenta un grupo de actividades correspondientes a un proceso, con sus respectivas fechas de inicio y finalizacin. De acuerdo a lo investigado en la bibliografa correspondiente, construya una grfica de Gantt, procurando que los criterios de presentacin sean de forma tcnica. Se le sugiere para la realizacin de esta tarea, investigar acerca del uso del programa Microsoft Project en su versin ms reciente. NOTA: tome en cuenta que dentro del ejercicio algunas actividades inician simultneamente y que hay actividades que convergen en un mismo punto.

Construccin de un diagrama de Gantt para 3 etapas de un proyecto de inversin


Descripcin de actividades
1. Investigacin de mercados

Predecesor inmediato No tiene No tiene Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3 Actividad 1.4 Actividad 1 Actividad 1.5 Actividad 1.5 Actividad 2.2 Actividad 2.3 Actividad 2.3 Actividad 2 Actividad 2.3 Actividad 2.3 Actividad 3.2 Actividad 3.3

Duracin 30 das hbiles 5 das hbiles 10 das hbiles 5 das hbiles 5 das hbiles 5 das hbiles 35 das hbiles 7 das hbiles 7 das hbiles 10 das hbiles 5 das hbiles 6 das hbiles 20 das hbiles 5 das hbiles 5 das hbiles 5 das hbiles 5 das hbiles

Fecha de su ejecucin

1.1 Anlisis de la demanda 1.2 Recopilacin de informacin 1.3 Anlisis de la oferta 1.4 Anlisis de los precios 1.5 Comercializacin del producto 2. Estudio tcnico

2.1 Determinacin del tamao ptimo de la planta 2.2 Localizacin ptima del proyecto 2.3 Ingeniera del proyecto 2.4 Distribucin de la planta 2.5 Oganizacin del recurso humano, organigrama general de la empresa y marco legal 3. Estudio econmico

3.1 Determinacin de los costos 3.2 Inversin inicial 3.3 Capital de trabajo

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3.4 Punto de equilibrio

NOTA: Las fechas de ejecucin deber establecerlas tomando como referencia el mes de enero del ao en curso, en adelante.

6.

Presente en un mximo de 5 pginas un informe escrito sobre el benchmarking, que abarque los siguientes puntos: a. b. c. d. Concepto Caractersticas Objetivos Procedimiento

? ...
...
...

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G. A

u t o e v a l ua c i n

1. Explique qu es un presupuesto y para qu se utiliza en una empresa. 2. De manera breve, explique cmo se utiliza un diagrama de Gantt como tcnica de control.

En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto que he aprendido para m? A qu me motiva lo aprendido?

se interesan por el verdadero bien del hombre, sera establecer una escala de prioridades entre los bienes a producir. No todos los bienes, de hecho, son igualmente tiles y necesarios. El criterio de la solidaridad y del bien comn viene aqu precisado y afinado en el intento de hacer comprender mejor que ciertos productos tocan ms de cerca al ser del hombre, mientras que otros no sirven ms que para el tener y, por tanto, como tales, valen menos desde el punto de vista humano, cualquiera que sea su valor de mercado. Juan Pablo II

UNIDAD 8 -

Un importante deber de los empresarios cristianos, pero tambin de cuantos

Herramientas

y tcn ic

A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, lalas con atencin y anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo:

a de control

3. Describa cmo se utiliza la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la funcin de control

Unidad

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y DE LA CADENA DE VALOR

i s c ri p c A. De

La administracin de operaciones est vinculada a la gestin de actividades que se realizan tanto en empresas manufactureras, como de servicios. Los temas claves como la productividad, la calidad, la administracin de cadenas de valores y los temas actuales de la administracin de operaciones le permitirn reflexionar sobre su aplicacin en las empresas.

B. Objetivos
Luego de profundizar en los contenidos, investigar la bibliografa sugerida y de la resolucin de casos incluidos dentro del tema, usted estar en capacidad de: Analizar la funcin estratgica de la administracin de operaciones. Definir la cadena de valores, su administracin y los requisitos para que sea exitosa. Explicar los beneficios y obstculos de la administracin de la cadena de valores.

C. Contenidos
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1. Concepto, definicin e importancia de la administracin de operaciones. . Importancia de la administracin de operaciones para lograr la productividad. 3. Temas actuales de la administracin de operaciones. Funcin de la tecnologa en la manufactura. Iniciativas de calidad. Metas de calidad.

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D. Casos prcticos
A continuacin se le presentan 3 casos con diferentes niveles de dificultad, lalos atentamente y analcelos. Al finalizar cada caso encontrar algunas preguntas que lo ayudarn en su anlisis y reflexin.

Tipo de trabajo: anlisis de la situacin. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

Limpiamax, S.A.
Antecedentes Limpiamax, S.A., es una empresa guatemalteca que se ha desarrollado con xito en el mercado desde el 2001; su actividad principal es la fabricacin de productos para limpieza y prestacin de servicios de sanitizacin a nivel industrial, comercial y residencial. Los productos y servicios que ofrece se diversifican de la siguiente forma: lnea de tratamiento de aguas de desechos, mantenimiento industrial y productos qumicos de mantenimiento y limpieza industrial. Limpiamax ha logrado penetrar a mercados importantes, obteniendo durante los ltimos aos, resultados por dems satisfactorios, abrindose paulatinamente camino dentro de las grandes ligas de las empresas que fabrican productos y prestan servicios de tratamiento de aguas. La lnea de tratamiento de aguas de desechos se ha enfocado principalmente a empresas del sector de alimentos, para tratar sistemas como pozos de absorcin, lagunas de oxidacin y trampas de grasa, a travs de tratamientos bacteriales que degradan los desechos. Esta lnea o divisin podra representar un potencial econmico, ya que las necesidades de estos mercados son altamente potenciales y el portafolio de clientes es extenso; actualmente se presta este servicio a algunas empresas grandes, pero para impulsar este proyecto se tiene como limitante el aspecto financiero, especficamente para los siguientes rubros.

UNIDAD 9 -

Administracin

de oper acio

nes y de l a cadena de valor

caso

Compra de materias primas directas sin intermediarios, lo que generara un mayor margen bruto de utilidades. Inversin en compra de equipo de dosificacin y control para los diferentes sistemas. Inversin en la compra de equipo de anlisis qumico, tanto de campo como de laboratorio. Inversin en materiales de comercializacin de calidad, como carpetas de presentacin y boletines tcnicos. Inversin en montaje de al menos un seminario de tratamientos de aguas industriales en forma anual, en el pas. Creacin de un departamento de investigacin y desarrollo.

Situacin actual La estructura de mercado en la cual opera esta empresa, es una industria altamente competitiva en la cual prevalece la rivalidad entre competidores, la estrategia asumida por Limpiamax se ha concentrado en la generacin del know how obtenido a travs de los aos de experiencia y la calidad de los productos y servicios. No obstante, se debe considerar que existen empresas multinacionales que se constituyen en sus principales competidores. La creciente necesidad de manejar adecuadamente los conceptos de inocuidad de alimentos y buenas prcticas de manufactura, los puntos crticos de control y manejo adecuado de los procesos de fabricacin, ha dado a la empresa la posibilidad de crecer con este mercado en forma conjunta, y para ello ha desarrollado el diseo, la operacin y el control de los procesos de transformacin para convertir los recursos en bienes y servicios de calidad. El modelo de gestin se trabaja de acuerdo a planes y programas respecto a los cuales se evala su cumplimiento y la productividad, sta ha sido el pilar de crecimiento de esta empresa porque le ha proporcionado una estructura de costos eficiente y la capacidad de ofrecer precios ms competitivos. Con el crecimiento de la demanda de productos y servicios, el tema de productividad est siendo evaluado, porque en los ltimos meses no se han reflejado los resultados esperados en este indicador, y como parte de los planes de mejora, se ha tomado la decisin de hacer cambios en el modelo de la administracin de operaciones, debido a que se han observado los siguientes problemas. Los indicadores de satisfaccin de los clientes y servicio posventa reflejan ineficiencia. Por los problemas financieros para hacerle frente a los proyectos de inversin, no se han podido actualizar los sistemas que puedan informar sobre la capacidad de produccin disponible, la condicin de los pedidos y la calidad de los productos y servicios durante el proceso y cuando estn terminados; esto ha limitado la captacin de clientes potenciales. El tema de tecnologas de manufactura, produccin, informacin y comunicacin para asegurar los procesos de control de calidad, es uno de los problemas ms urgentes a resolver porque no se cuenta con el equipo necesario, por lo cual no se logra la optimacin de procesos. En la gestin, aseguramiento y control de la calidad, la empresa no cuenta ni gestiona indicadores econmicos para medir y controlar los costos de la no calidad; existe una elevada preocupacin por esos aspectos, por lo cual se encuentra en proceso de preparacin de la documentacin, requisitos y respaldo para iniciar las gestiones de la Certificacin ISO 9000.

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ca i s d el Anlis

so

Despus de analizar los antecedentes y situacin actual del caso, se solicita que basndose en la lectura del captulo sobre administracin de operaciones, conteste las siguientes preguntas. 1. Considera que en esta empresa se aplica la funcin estratgica de la administracin de operaciones? Explique. 2. Cul es su opinin respecto a la administracin de la productividad en esta lnea de produccin? 3. Dentro del caso se mencionan varios requisitos para el anlisis de la cadena de valor. Elabore un listado de stos y un listado de los que hacen falta describir para completarlo. Explique su opinin respecto a las fortalezas y debilidades de los requisitos que identific. 4. Explique qu son normas ISO 9000 y cul es su opinin respecto a las posibilidades de una certificacin de esta empresa a mediano plazo. Con la informacin sobre administracin de operaciones de este caso. Considera que esta empresa aplica para una certificacin Six Sigma? Explique.

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caso

A partir del mes de enero de este ao, dicha empresa ha evidenciado ciertos altibajos en lo que respecta al desempeo y comportamiento de sus ventas. Una reciente investigacin de mercado revel por una parte que, la participacin de mercado de la empresa con relacin a su competidor ms importante,Jugos Seorial ha disminuido al 40% del total del mercado, y que el producto de la competencia posee el mismo contenido y tiene un precio de venta de Q.2.50 (Ver grfica siguiente).

UNIDAD 9 -

La fbrica envasadora de jugo natural de naranja Delicia es una empresa nacional que se encuentra ubicada en la cabecera departamental de Retalhuleu y se dedica principalmente a la produccin, venta y distribucin de su producto en envases de 1/2 litro. El producto es de naranja 100% natural, por lo tanto su perodo de vencimiento es de 3 das, despus del cual debe desecharse. La materia prima (naranja) se adquiere entre los productores de la costa sur del pas, y cuando no es poca de cosecha de naranja se importa desde Honduras. El producto es por lo tanto nico en su gnero, puesto que adems cuenta con un sistema de control de calidad que le permite evaluar el mismo desde el momento en que ingresa la materia prima hasta que sale envasado para su consumo final. Este producto se distribuye principalmente en el rea del departamento de Retalhuleu, pero tambin es distribuido en menores cantidades en los departamentos de Suchitepquez y Quetzaltenango.

Administracin

de oper acio

Tipo de trabajo: anlisis de la situacin. Nivel de dificultad: analtico. Tiempo aproximado para su elaboracin: 4 horas.

nes y de l a cadena de valor

Ventas 2007 Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Jugos Delicia Q 36,000.00 Q 33,000.00 Q 39,000.00 Q 42,000.00 Q 20,001.00

Jugos Seorial Q 25,000.00 Q 28,750.00 Q 32,500.00 Q 47,500.00 Q 50,000.00

Delicia vs. Seorial


Q 60,000.00 Q 50,000.00 Q 40,000.00 Q 30,000.00 Q 20,000.00 Q 10,000.00 Q Ventas 2005 Jugos Delicia Jugos Seorial

Enero

Febrero Marzo

Abril

Mayo

Los principales distribuidores del producto Delicia son en su mayora supermercados de las diferentes localidades cubiertas. El producto tiene un agradable sabor natural de naranja y su precio en el mercado es de Q.3.00. La empresa cuenta con un total de 10 empleados: 1 gerente propietario, 1 gerente de produccin,1 piloto repartidor, 1 agente vendedor, 1 secretaria asistente para la gerencia, 4 operarios y 1 agente de seguridad. La empresa cuenta con su propio pozo de agua para el abastecimiento de la planta. La jornada de trabajo es de 8:00 AM a 17:00 PM de lunes a sbado. Es importante mencionar que actualmente la empresa no cuenta con ninguna informacin por parte de sus principales distribuidores y clientes en cuanto a cmo perciben la calidad el producto. El costo de producir una unidad de este jugo es de Q.1.50 y en el mes de mayo se vendieron 6,667 unidades del mismo. La planta, bajo las condiciones actuales, puede producir un mximo de 20,000 unidades al mes. La maquinaria que se est utilizando en este momento se adquiri usada, por lo cual las fallas en la misma se producen de manera peridica, teniendo la dificultad de generar paros en la produccin hasta por 2 das, muchas veces por falta de repuestos en el mercado local. Se considera que los gastos por reparacin de estas fallas son de aproximadamente Q.15,000.00 al ao, generando una prdida diaria en la produccin de Q.10,000.00. La empresa ha considerado reemplazar la maquinaria antigua por una de modelo reciente cuyo costo de adquisicin es de Q.175, 000.00, con un enganche de Q.25,000.00 y 40 mensualidades de Q.3,750.00.

10

Al propietario le preocupa sobremanera la baja en las ventas mencionada con anterioridad puesto que, adicionalmente, ha aparecido en el mercado una tercera empresa de origen mexicano con un producto de similares caractersticas y a un precio de venta de Q.2.50 por unidad. Adems, se encuentra con que el gerente de produccin solicit un anlisis de control de calidad por variables, a una institucin certificadora internacional, a travs de la cual se evalu el contenido del envase actual de 1/2 litro, presentado en esta grfica, los resultados obtenidos.

Contenido envase 1/2 litro 11


0.6 0.55 0.5 0.45 0.4 0.35 0.3 0 Contenido en ml. 5 Semanas 10 15 Contenido

La medida tcnica es de 0.45 ml. con una tolerancia de 0.05 ml., hacia arriba y hacia abajo (ml. = mililitros)

1. Qu controles especficos pueden implementarse en la empresa para conocer la opinin que los clientes tienen con relacin al producto? Qu variables deberan considerarse? 2. Debe adquirirse la maquinaria nueva o continuar con la antigua? Justifique. 3. Si el propietario se decide por la mquina nueva, qu acciones especficas debe tomar para evitar en un futuro tener problemas como los que tiene actualmente con la mquina antigua? 4. Cmo se interpreta la grfica de control de calidad que present el Gerente de Produccin y qu acciones deberan seguirse segn lo que revela? 5. Identifique y discuta con los integrantes de su equipo de trabajo, las oportunidades y amenazas que se le presentan a la empresa con los tratados de libre comercio. Proponga estrategias para optimizar las oportunidades y minimizar las amenazas.

UNIDAD 9 -

Administracin

El propietario de la empresa desea con base en la informacin con que cuenta, que usted efecte un anlisis de la situacin, mismo que le permita tomar el mejor curso de accin a seguir, por lo cual se cuestiona:

de oper acio

as s d el c Anlisi

nes y de l a cadena de valor

caso

Tipo de trabajo: anlisis de la situacin. Nivel de dificultad: exploratorio. Tiempo aproximado para su elaboracin: 3 horas.

Empresa Lechelac
Gestin empresarial El nivel atractivo del sector de productos lcteos se considera con potencial de crecimiento porque la firma del TLC-RD-CAFTA abre nuevas oportunidades. La empresa Lechelac ha considerado estos factores y manifiesta cada vez ms el inters por presentar productos innovadores, de mejor calidad y a un precio competitivo. La empresa sigue un proceso sistemtico de diseo y desarrollo de productos en donde permanentemente se toman en consideracin los requerimientos, gustos y preferencias de los clientes. Esta empresa es de propiedad individual, desde su fundacin en 1993, trabaja por alcanzar la meta de posicionarse en el pas para luego acceder a mercados de Centroamrica y pases extranjeros. No obstante, para poder hacer frente a la competencia, requiere de un incremento de capital de trabajo y fortalecer sus procesos para lograr la certificacin de calidad. Sus intereses estratgicos estn enfocados en el posicionamiento de sus productos a nivel nacional, expansin de mercados a nivel internacional, operar en el mercado con precios razonablemente competitivos, diversificar sus productos y el mantenimiento de estndares de calidad. Con la introduccin reciente de nuevos productos y la incorporacin de procesos productivos innovados, la distribucin est controlada y el mercado debidamente segmentado. Por el momento, la empresa Lechelac, ocupa el tercer lugar dentro de la competencia. En lo que se refiere a la estrategia genrica y por reas funcionales, los objetivos se encuentran definidos con orientacin estratgica y se ha identificado el factor de xito empresarial, en las ventas y la calidad. El plan estratgico se encuentra formalmente establecido, para trabajar posteriormente de acuerdo a las estrategias y polticas definidas para los diferentes departamentos; este plan es coherente en cuanto al entorno en el que se encuentra la empresa y el periodo de competitividad en que se desarrolla.

1

Los rubros, satisfaccin de los clientes y servicio posventa, se consideran altos debido a que el producto es de calidad, existe comunicacin con el cliente y en lo posible se trata de que se cumplan sus requerimientos. Los rechazos son mnimos puesto que existe una coordinacin planificada entre los departamentos de mercadeo, ventas y produccin. La empresa maneja entre 47 a 50 proveedores, con quienes se establecen buenas relaciones y se asegura el flujo constante de materia prima que cumpla con estndares de calidad requeridos por la industria lctea. Para su almacenamiento, existen cuartos fros para preservar los alimentos, tomando en consideracin que los mismos requieren de controles de calidad e inocuidad para su conservacin, por ser de consumo humano.

La ubicacin y distribucin de la planta tiene ventajas competitivas, toda vez que la misma es accesible tanto a proveedores como a los clientes; tambin se cuenta con un rea destinada a la venta de los diferentes productos. En la gestin, aseguramiento y control de la calidad, en la empresa se ha manifestado preocupacin; a pesar de contar con un laboratorio para determinar este control, se ha iniciado el proceso de preparacin de la documentacin, requisitos y respaldo para iniciar las gestiones de la Certificacin ISO 22000. La empresa dispone de equipos e instalaciones productivas caracterizadas por tener una tecnologa moderna y de reciente adquisicin, estos responden a la poltica de inversiones tendientes a mejorar su know how en forma peridica. Sin embargo, tiene la debilidad de no contar con tecnologas de informacin y comunicacin eficientes, lo cual repercute en la optimacin de informes y comunicaciones. Por ser un negocio individual, existe identificacin plena y sostenida del propietario, originando que la compaa mantenga una estable situacin financiera.

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Se le acaba de presentar informacin sobre la gestin empresarial de una empresa que se dedica a la produccin de lcteos. Con estos datos elabore un informe, que incluya la siguiente informacin. 1. Anlisis del entorno en el cual se desenvuelve esta empresa. 2. Listado de procesos de planeacin identificados en el caso. 3. Listado de herramientas de control utilizadas por la empresa. 4. Anlisis crtico de la aplicacin de las funciones de planeacin y control.

Despus de la lectura y estudio de los contenidos anteriores, se sugiere que realice las siguientes actividades, las cuales tienen como finalidad ampliar y/o afianzar los elementos principales de esta gua de estudio. 1. Elija una organizacin de su regin y desarrolle una investigacin para conocer las estrategias de administracin de operaciones que utiliza. Describa los hallazgos y presntelos en un informe al docente de curso. 2. Realice una investigacin bibliogrfica sobre Administracin de Cadenas de Valor, en un mximo de tres pginas. 3. Redacte una reflexin sobre cmo podra usar los conceptos de cadena de valores en sus actividades laborales. 4. Lea la lectura complementaria sobre Cadena de valor en la bsqueda de estrategias genricas. Caso: Hotel Casa Santo Domingo de la Antigua Guatemala, Revista ECO, FCEE. Elabore un anlisis crtico en el cual compare los resultados de esta investigacin con la teora del libro de texto.

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Administracin

s i da d e E. Activ

de oper acio

nes y de l a cadena de valor

ca i s d el Anlis

so

F. R esumen y esquema
1. El control: concepto, definicin, principios bsicos Proceso para garantizar que las actividades se realicen segn lo planeado y corregir desviaciones. Etapa 1. Medicin del desempeo real. Etapa 2. Comparacin del desempeo real con una norma. Etapa 3. Toma de medidas administrativas. 1. De alimentacin anticipada. 2. Concurrente. 3. De retroalimentacin.

2. Proceso bsico de control

Metas y objetivos

3. Tipos de control

4. Herramientas de control

1. 2. 3. 4. 5.

Control financiero. Tarjeta de puntaje equilibrada. Controles de informacin. Benchmarking. Cadena de servicio y beneficio.

5. Tcnicas de control

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6. Administracin de operaciones y de la cadena de valores Diseo, operacin y control de procesos de transformacin que convierte recursos en bienes o servicios

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Grfica de Gantt. Anlisis de redes PERT. La ruta crtica. Anlisis del punto de equilibrio. Programacin. Grficas de control de calidad.

Servicios de manufactura. Administracin de la productividad. Funcin estratgica de la administracin de operaciones. Administracin de la cadena de valores. Temas actuales de la administracin de operaciones.

? ...
......

G. A

u t o e v a l ua c i n

1. De manera concreta explique qu es la administracin de operaciones y su relacin con el control. 2. Establezca la diferencia entre empresas de bienes y de servicios. 3. Aplicando su criterio y segn lo aprendido en el curso explique qu es la productividad y su relacin con la etapa de control.

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A continuacin se le presentan unas reflexiones finales, lalas con atencin y anote su respuesta en su cuaderno o texto paralelo: En qu puede ayudarme esto que he aprendido? Qu significa esto que he aprendido para m? A qu me motiva lo aprendido?

io osar H. Gl
de tomarse medidas de desempeo para que los administradores sepan cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Presupuesto: Formulacin en trminos numricos de los planes para un futuro dado. Plan numrico para asignar recursos a actividades especficas. Productividad: Es la relacin insumos-productos en cierto perodo con especial consideracin a la calidad. Rango de variacin: Parmetros de varianza aceptables entre el rendimiento real y un estndar.

Grficas de Gantt: Grfica que muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa de produccin. Normas: Puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad, en los cuales habr

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Benchmarking (evaluacin comparativa): Mtodo para el establecimiento de tareas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria.

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Administracin de operaciones: Diseo, operacin y control del proceso de transformacin que convierte recursos en bienes y servicios terminados.

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Sistema de administracin de operaciones: La administracin de operaciones debe concebirse como un sistema en el cual los insumos incluyen las necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, administracin y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de transformacin.

Teleconmutacin: Tecnologa que mediante el uso de computadoras y lneas telefnicas permite que una persona pueda trabajar en una terminal de cmputo instalada en su hogar en vez. ISO 22000: Sistema de seguridad de alimentos. Norma para desarrollar e implantar sistemas de gestin de seguridad alimentaria.

I. L e ctura c omplementaria
La lectura es la ms poderosa herramienta que usted tiene para aprender. De su correcto desarrollo y ejercitacin, depende en mucho su xito profesional y personal.

1. Antes de la lectura
Automotvese para la lectura: lea el ttulo y los subttulos. Trate de anticiparse a lo que tratar. Qu expectativas desarrolla en usted el saber de qu tratar? Un tema nunca es totalmente nuevo para el lector. Sus conocimientos previos le ayudarn a comprobarlo o desmentirlo con el proceso de lectura y eso activar su mente para el aprendizaje. Plantese un objetivo para la lectura: cul es su objetivo antes de iniciar la lectura? Esto dar mejor resultado si usted anota su respuesta. Si tiene alguna duda a este respecto, consulte con el facilitador del curso.

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2. Durante la lectura
Realice una lectura activa haciendo anotaciones o preguntas sobre lo que no entiende o como reaccin a lo que lee. Subraye lo esencial y destaque las palabras que desconozca.

3. Posterior a la lectura
Identifique, por escrito u oralmente, el tema de la lectura, la idea principal de la misma y, finalmente, haga un resumen de lo ledo (de aproximadamente media pgina de extensin a computadora o una pgina a mano).

Cadena de valor en la bsqueda de estrategias genricas


Diego Castaeda Arimany1 Caso. Hotel Casa Santo Domingo de La Antigua Guatemala. En el nuevo panorama competitivo, las condiciones incrementan los desafos e impulsan a muchas empresas a competir de manera diferente. Conforme aparecen destinos tursticos, el gusto de los consumidores es ms complejo y sus necesidades ms difciles de satisfacer, debido a expectativas cumplidas por otros destinos anteriormente visitados. La investigacin se realiz como un caso de estudio en el hotel Casa Santo Domingo, el cual dentro de sus diversos servicios ofrece es el hospedaje. Es evidente que ste administra su estructura organizacional y contable por departamentos, dificultando comprender cmo se ejecutan las actividades individuales que reflejan el historial y el enfoque de las estrategias genricas, el costo y el margen que se da por llevarlas a cabo para identificar las fuentes existentes o potenciales de diferenciacin, eliminando aquellas que no estn generando valor o fortaleciendo las existentes. Adems, el conocimiento de los segmentos actuales para identifica la naturaleza y rentabilidad de cada uno. El objetivo general fue determinar las estrategias genricas del hotel Casa Santo Domingo mediante la cadena de valor. Debido a que en ella surgen cada una de las actividades de la organizacin, se realiz la encuesta FTE (Full Time Equivalent), segn sus siglas en ingls, a todos los trabajadores del hotel. Esta herramienta ubica el tiempo que cada persona dedica a ejecutar las actividades que aglomeran cada uno de los macroprocesos y procesos de la organizacin. Se determin que la cadena de valor era desconocida ya que no se analizaba el comportamiento del costo de las actividades que consumen los recursos e impiden romper el esquema de casillas jerrquicas y departamentales, para crear una dinmica innovadora y saber aprovechar las estrategias genricas, de tal manera que se reduzca la sensibilidad ante el precio y logre un mejor posicionamiento. En virtud de la evolucin creciente de los mercados, Porter (1998:26)2 indica que la cadena de valor y la forma en que la empresa desarrolla las actividades reflejan su historial, estrategia, enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economa en que se basan. sta divide cada una de las actividades de desarrollo, produccin, mercadeo, distribucin y soporte a su producto o servicio, tomando en cuenta que cada una puede conducir a mejorar la posicin en cuanto al costo de la firma y crear caminos probables para las bases de diferenciacin. Cada actividad de valor genera informacin para los ingresos por compras, recursos humanos (manejo de personal) y de alguna forma la tecnologa para lograr su funcionamiento. En el estudio se individualizaron las actividades que cuentan con suficientes caractersticas desde un punto de vista econmico o tecnolgico, que tienen un fuerte impacto en la diferenciacin o bien un costa que va en aumento. Estas separaciones ayudar a comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin actuales y futuras.

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1 2

Licenciado en Administracin de empresas por la Universidad Rafael Landvar, elabor su tesis sobre la cadena de valor y las estrategias genricas, con la cual obtuvo una Aprobacin con Reconocimiento, en el ao 2006. Este artculo es una sntesis de la misma. Porter, M. (1998). Competitive Strategy. (2a. Ed.). Mxico. New York: The Free Press

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Los procesos fueron la parte medular del modelo de la cadena de valor. Esto implic que no se reflejaron departamentos, funciones o puestos. Se identificaron nicamente procesos o sea el conjunto de actividades que tienen un insumo,

que sufre un proceso de transformacin y producen un resultado en conjunto. Se pudo observar que existen once macroprocesos y veintisiete procesos donde se muestran los de origen primario y soporte al negocio como sigue:

Cadena de valor con la integracin de costos por macroprocesos

Reservacin y atencim al cliente 8.25% costo FTE 178,677.57 3%

Reservacin y servicios 15.60% costo FTE 361,372.84 6%

Servicios al cliente 16.15% costo FTE 1,296,379.82 22%

Mantenimiento (44.60 % costo FTE) Limpieza (21.94 % costo FTE) Seguridad (17.45% costo FTE) Administracin de recursos humanos (44.60% costo FTE) Tecnologa e informacin (2% costo FTE) Administracin financiera (44.60% costo FTE Auditora interna (44.60% costo FTE

1,175,331.07 514,476.12 740,598.92 127,463.62 165,373.95 1,288,953.77 47,205.11 31,470.07

20% 9% 12% 2% 3% 21% 1% 1%

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Planeacin operativa (44.60% costo FTE

Valores expresados en quetzales (enero-junio 2005). Fuente: Tesis de Diego Castaeda.

Como puede observarse grficamente en la cadena de valor, las actividades primarias representaron un 31% el total de los costos con un monto de Q.1,836,430.23. En referencia a las actividades de soporte se pudo resumir que el costo total es de Q.4,090,872.63. ste representa el 69% del costo total. La mayora de los recursos son consumidos por las actividades de soporte, debido a que en su mayora, el servicio de hospedaje ofrece estndares muy elevados de mantenimiento, limpieza y seguridad, los cuales requieren de una especial atencin. La administracin financiera consume un 21% del total de los recursos; un rea sumamente costosa que apoya todas las actividades de valor, pero no influye en los valores aportados al cliente, ya que no es un rea operativa a la vista del mismo. La tecnologa est consumiendo nicamente el 3% de los recursos en la cadena de valor con un monto total de Q.165,373.95. Esta se determin que era muy baja considerando que puede brindar resultados de originalidad a cualquier actividad primaria o de soporte. La auditora interna consume nicamente el 1% de los recursos de toda la cadena de valor, lo cual es una inversin muy baja si se toma en cuenta que el control en un hotel es indispensable para evitar las posibles irregularidades ocasionadas por una mala operacin. La planeacin operativa represent un costo muy bajo (1%) en toda la cadena de valor. Es un

atributo que el cliente no observa, sin embargo las actividades que sta implica son las de ubicar oportunidades para el mejoramiento continuo, ordenar y guiar los procedimientos para cada departamento, y ordenar y dar los cursos de entrenamiento de servicio, son bsicos para el mejoramiento de todos los procesos que abarcan la cadena de valor. Por ltimo, se encontr que recursos humanos es otra de las actividades que puede ser de un gran impacto en cada una de las actividades de la cadena de valor. Esta tuvo una inversin en recursos muy baja ya que represent nicamente el 2% del total de la cadena de valor. Por otro lado, segn Porter (1998) , es una estrategia de diferenciacin, la empresa busca ser nica en el mercado, de tal manera que sea apreciada por los compradores. Para este caso es necesario escoger uno o ms atributos percibidos como importantes y nicos, recompensndolos con un precio mayor al de cualquier producto similar. Las estrategias de diferenciacin se estn llevando a cabo en el hotel a travs de las actividades de atencin personalizada, limpieza de habitaciones, mantenimiento, instalaciones seguras, eficiencia en el ingreso, recepcin de equipaje y jardinera. Estos fueron los atributos que los huspedes indicaron eran prioritarios y que adems son respaldados por los empleados del hotel, a travs de la inversin de los recursos para cada una de estas actividades, como se demuestra a continuacin:

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Las diez actividades que generan el mayor costo (cantidades expresadas en quetzales)

Fuente: Tesis de Diego Castaeda.

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Los huspedes que fueron encuestados indicaron que para recomendar el establecimiento, los atributos ms importantes son: nico y diferente, mezcla de historia y de hotel-museo, servicios en general, instalaciones, calidad y atencin personalizada. Fue notorio que dentro de las diez actividades con mayor costo estaban: personalizacin del cliente a travs de las visitas, instalaciones que muestran la parte fsica que estn siempre en constante mantenimiento y es el reflejo de los recorridos de supervisin diaria. En atencin personalizada se observ que la atencin al cliente es un 2% del total de las diez actividades ms importantes, lo que refleja el resultado como atributo importante para el cliente. Se pudo observar, que por orden de prioridad, la personalizacin en el servicio y la limpieza en la habitacin fueron las dos actividades ms valoradas. La primera se manifiesta en varias actividades de la cadena de valor y estn dentro de las diez ms costosas, que fueron: dar seguimiento a la respuesta del cliente, atencin al cliente y seguimientos varios, todas ellas con un costo de Q.511,091.91. El mantenimiento ocup el segundo lugar como atributo ms importante para los huspedes, llamando especialmente la atencin el hecho de que dentro de todas las actividades de soporte el mantenimiento es en donde se estn enfocando la gran mayora de los recursos representando un total de un 29% de costo de toda la cadena de valor, equivalente a Q.1,175,331.07. Instalaciones seguras es un rubro muy importante

en la percepcin del cliente puesto que en su gran mayora respondieron que se sentan seguros. Esta actividad juega un papel muy importante para la administracin ya que es un 12% del total del costo de las actividades primarias y de soporte al negocio. Tambin resalt en el anlisis de las diez actividades ms costosas ocupando el quinto lugar con un monto total de Q.209,387.38 Segn Porter (1998), la diferenciacin requiere que una firma tenga la habilidad de crear ventajas competitivas para el comprador sin ser nicamente el precio el factor importante. Se logra crear valor para el comprador que se justifica en un precio mejor, a travs de dos formas: a. rebajando el costo, b. incrementando el rendimiento del comprador. Se pudo observar que dentro de los puntos valorados por el cliente el precio no es importante ya que represent el noveno lugar de un total de diez niveles de importancia. Debido a que no se obtuvo respuestas de malo y muy malo se observ que el cliente est reconociendo un precio adecuado por el valor del servicio prestado. Por otro lado, la segmentacin conlleva a la cadena de valor del comprador o la que se necesita para poderles ofrecer el servicio. En la industria, sta es la combinacin del comportamiento de compras, los costos de produccin los que implican servir a los diferentes compradores. Los diferentes continuacin: segmentos se muestran a

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1,171,137.14 1,057,801.28 944,465.43

377,786.17 151,114.47 75,557.23

Fuente: Tesis de Diego Castaeda.

Consideraciones finales De esta manera se puedo observar que los diferentes segmentos a la venta, del hotel, son: promociones, que representa aquellas personas a los que se les ofrece una tarifa especial de estacin; las agencias de viajes, las cuales ocupan el segundo segmento ms grande y son las personas que viajan a travs de un mayorista en el extranjero, atendidos por un intermediario nacional. El tercer segmento de mucha importancia es el de seminarios, que est conformado en su mayora por empresas multinacionales que desean tener una experiencia nica para las personas que participan. Visitar al cliente, entregar informacin con atencin personalizada y recibir solicitudes de clientes son tres de las diez actividades ms importantes y costosas dentro de la cadena de valor que aportan sus recursos a este segmento, con un monto total de Q.466, 168.12. El mismo se atiende en una forma personalizada a diferencia de todos los dems que en su mayora son atendidos por telfono o correo electrnico. El segmento de tarifa rack es aplicable nicamente a las pocas altas, como fin de ao y Semana

Santa, y est identificado como que en su mayora son tarifas exclusivas para turistas nacionales e internacionales que utilizan esos das para descansar. El segmento corporativo es para los ejecutivos que visitan el hotel entre semana sin estar participando en un seminario, y se les autoriza una tarifa especial para su estada. Por otro lado, el segmento ms rentable, en el cuarto lugar, es el de bodas, al cual se le vendieron nicamente 762 habitaciones, pero la utilidad por cuarto fue de Q.495.00. El segundo ms rentable fue el de promociones, con un total de venta de 4,070 habitaciones y una utilidad de Q.288.00 por cuarto. Agencias de viajes es el tercer segmento ms rentable con una venta de 5,115 habitaciones y un ingreso de Q.239.00 por cuarto. Seminarios ocup el cuarto lugar con una venta total de 5,115 habitaciones y una utilidad de Q.185.00 por cuarto. Por ltimo, se plante la necesidad de crear una cultura de servicio donde las actividades de la cadena de valor estn ligadas a la planificacin y ejecucin y de esta forma aprovechar a travs de las estrategias genricas todos los recursos disponibles.

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Fuente: Tesis de Diego Castaeda.

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Utilidad por segmento (montos expresados en quetzales)

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9.I. Referenci
1. Castaeda D. (2007). Cadena de valor en la bsqueda de estrategias genricas. En Revista ECO, FCEE. Guatemala: Universidad Rafael Landvar. 2. Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Administracin una perspectiva global. (12. ed.). Mxico: McGraw Hill.

s fica r bi bl i o g as

3. Robbins, S. & Coulter, M. (2005). Administracin. (8. ed.). Mxico: Prentice-Hall. 4. Robbins, Coulter, Huerta Rodrguez, Amaru, Varela, Gareth Jones. (2009). Administracin. (9. ed.). Mxico. Prentice-Hall. (Libro de texto).

NOTAS:

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Evaluacin de cierre
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Estimado estudiante, luego de haber desarrollado todas y cada una de las guas que conforman este Cuaderno de Trabajo y finalizado el curso, le sugerimos responder, individualmente, los siguientes planteamientos: 1. Cmo se ha sentido en el proceso de aprendizaje que desarrolla este material? 2. Qu opinin tiene de los casos presentados para este curso en este Cuaderno de Trabajo? 3. En su ejercicio acadmico y profesional, qu utilidad encuentra en resolver los casos presentados en el Cuaderno de Trabajo? 4. Qu aportes ha recibido para su formacin profesional con este curso y material de trabajo? 5. Qu accin inmediata y fcil puedo desarrollar a partir de lo aprendido? 6. Cmo se visualizara en cinco aos?

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Eval u a c i n d el c u a d er n o
Estimado estudiante, a continuacin encontrar una encuesta para lo cual le solicitamos responder. El objetivo de la misma es determinar el impacto acadmico que tiene su Cuaderno de Trabajo con respecto a los procesos acadmicos. La escala a evaluar define a 4 como MUCHO, 3 BASTANTE, 2 POCO y 1 NADA REACTIVOS Este material 1. Ha despertado su inters 2. Le ha facilitado el curso 3. Es de utilidad para aprender a resolver casos/problemas 4. Le ha ayudado a pensar creativamente 5. Le ha hecho estudiar e investigar para responder a los casos o resolver los problemas 6. Le provoca rechazo 7. Le motiva a trabajar En las siguientes preguntas seleccione la opcin de ms importancia para usted y anote la literal en el cuadro respectivo. 8. Qu aspectos considera que se pueden mejorar en este material? a. La forma de presentacin del material impreso b. Incluir ms casos c. Dosificacin del tiempo de trabajo propuesto en el material 9. Especifique, qu inquietudes le ha despertado este material? a. Le desarrolla su creatividad b. Le permite tomar decisiones c. Otras inquietudes, especificar 4 3 2 1

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10. Si usted siente rechazo por este material, seale cul es la principal razn: a. Precio b. Forma c. Contenido d. Otros, especificar NOTA: Se debe entregar esta evaluacin al docente del curso para que se enve, posteriormente, a PROFASR.