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La gestión del conocimiento es ya

una realidad para la empresa


española
Por Joaquín García-Tapial Arregui

Director de Área en la sede en Sevilla de la Escuela de Ne-


gocios EOI. Anteriormente ocupó distintos puestos en la Em-
presa Municipal de Aguas de Sevilla (Emasesa), entre ellos
el de jefe de gestión del conocimiento, y fue consultor senior
en la división de gestión del cambio de Andersen Consul-
ting. Es licenciado en ciencias económicas y empresariales,
y en derecho, por la Univ. Pontificia de Comillas (Icade), así
como Máster en Organización y Dirección de Recursos Hu-
manos por Cepade. Ha impartido conferencias y ponencias
sobre formación, recursos humanos y gestión del conoci-
miento en distintos foros nacionales e internacionales. Ha
publicado artículos sobre estas materias en revistas y perió-
dicos como Revista Icade, E.Sphera, Diario de Sevilla, Pa-
peles de formación, Educaweb, E-Learning.es, Rrhh Maga-
zine o The balanced scorecard club newsletter. Es coordinador de la lista de distribución
Gest-con dedicada a la gestión del conocimiento y alojada en el servidor RedIris y miem-
bro de Afyde, Aedipe e Ilustre Colegio de Economistas de Sevilla.

Resumen: El presente artículo tiene como finalidad presentar el estado actual


de la gestión del conocimiento en la empresa española, su grado de implanta-
ción y los planes de futuro, haciendo especial hincapié en la pequeña y media-
na empresa. En este sentido, se proponen varias iniciativas para que las mis-
mas “rentabilicen” su conocimiento. El artículo se basa en el estudio realiza-
do por EOI (Escuela de Organización Industrial) en el año 2001 sobre una
muestra de más de 300 empresas.
Palabras clave: Gestión del conocimiento, Capital intelectual, E-business,
EOI, Pyme, Innovación.

El profesional de la información, v. 12, n. 3, mayo-junio 2003


Joaquín García-Tapial Arregui

Title: Knowledge management is now a reality in Spanish companies


Abstract: The present article discusses the manner and extent of the implementation of knowledge management in Spa-
nish companies. The focus is on small enterprises, with proposed initiatives regarding the way for SMEs to take advanta-
ge of their own accumulated knowledge. The article is based on research performed on more than 300 companies during
2001 by the EOI (School of Industrial Organisation) Business School.
Keywords: Knowledge management, Intellectual capital, E-business, EOI, Small business, SME, Innovation.

HABITUALMENTE VENI- miento como la principal fuente de (lo cual es sorprendente y nos indi-
MOS LEYENDO y escuchando desarrollo documentan sus proce- ca cómo existe una tendencia a que
que, en el entorno actual, las per- dimientos internos, pero sólo en un sean los departamentos de GC los
sonas se convierten en el princi- 32% cuentan con sistemas que ges- que asuman la gestión de los recur-
pal activo de una organización. tionen dicho conocimiento (aun- sos humanos dentro de la empre-
Su valor ya no reside en sus bie- que este porcentaje aumenta hasta sa), que en un 84,3% tienen docu-
nes tangibles, sino en los conoci- el 69% si se les pregunta si tienen mentados sus procedimientos in-
mientos técnicos y especializados previsto implantarlo en los próxi- ternos y que en el 73,5% de los ca-
de su personal, en su experien- mos 3 años). sos realizan transacciones electró-
cia, en la propiedad intelectual, nicas vía internet (lo que quiere de-
Sin embargo, la situación cam-
la fidelidad de los clientes, etc. cir que poseen vocación por el e-
bia cuando se trata de llevar estas
En resumen, en lo que se ha ve- business).
opiniones a la práctica. Así, según
nido en llamar capital intelectual
la encuesta realizada por EOI en el
o conocimiento. «La inversión en
año 2001, solamente el 34% de las
Ante estas nuevas "reglas del empresas españolas disponen en la recursos huma-
juego", la empresa que aproveche actualidad de una persona o unidad nos, técnicos y
los efectivos intelectuales de la or- dedicada a la GC, aunque este por- económicos que
ganización, que desarrolle su capa- centaje aumenta hasta el 47% requiere un sis-
cidad de aprendizaje, que potencie cuando se trata de compañías con tema de GC es,
la innovación constante y la crea- más de 100 empleados, y al 42% a priori, grande»
ción de nuevos conocimientos, es- cuando la facturación es superior a
tará en situación de afrontar los re- los 12 millones de euros. Así, a
Si profundizamos un poco más
tos futuros. Capturar y gestionar mayor número de empleados/ma-
intentando conocer si se dispone
estas capacidades, estos conoci- yor facturación aumenta el interés
de un sistema de GC, vemos cómo
mientos, y rentabilizarlos es lo que por la cuestión. En cuanto a los
los resultados son coherentes con
denominamos gestión del conoci- sectores de actividad es el financie-
los anteriores. Así, sólo el 27,7%
miento (GC). ro el que presenta una mayor preo-
de las empresas los tienen instala-
cupación por la materia y el agroa-
dos (lo que supone el 80% de las
Algunas cifras limentario el que menos.
que contaban con un responsable
Todo este proceso, así defini- En lo que se refiere a su perfil, de GC), siendo las del sector finan-
do, está adquiriendo cada vez más aquellas empresas que disponen de ciero y de telecomunicaciones las
importancia para las empresas. De unidades de GC, sólo en un 57,8% que presentan un mayor porcentaje
hecho, el 47,3% de las compañías disponen de departamento de rrhh de implantaciones. Además, son
españolas entienden que en estos
momentos su ventaja competitiva
se basa en primer lugar en el saber
de sus trabajadores, frente a otros
factores como la tecnología o la
capacidad financiera. Y si se les
pide que mencionen 3 principios
de competitividad, el conocimien-
to aparece en el 81% de las res-
puestas.
También es relevante compro- Características de las empresas que consideran el conocimiento de sus trabajadores como su
bar cómo el 78% de estas organi- principal ventaja competitiva
zaciones que consideran el conoci- Fuente: EOI, Encuesta sobre gestión del conocimiento, 2001

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La gestión del conocimiento es ya una realidad para la empresa española

las compañías de mayor dimensión


también las que más utilizan estos
sistemas.

Significativo es que, del 64,7%


que no utilizan ningún sistema, el
30% manifiesta su intención de
implantarlo en los próximos 3
años, con lo que cerca del 50% de
las empresas dispondrían de algu-
na herramienta de esta índole.
Además, el 56% de los que lo tie-
nen ya en uso están dispuestos a re-
novar/actualizarlo en este plazo.

Otro dato interesante es que el


86,7% de las empresas que dispo-
nen de un sistema de GC, y el
88,4% de las que tienen previsto
implantar uno, ya tienen documen-
tados sus procedimientos internos,
con lo que parece evidente que és-
te es un primer paso cara a su ins- Empresas que han implantado un sistema de gestión del conocimiento (porcentaje)
Fuente: EOI, Encuesta sobre gestión del conocimiento, 2001
talación. Estos porcentajes aumen-
tan al 95,2% y 90,2% cuando se
—Comunidades de práctica: su mas son el equivalente a la forma-
trata de empresas que tienen alma-
finalidad es proporcionar foros ción tradicional, sino que van más
cenada la información de sus clien-
donde se comparta conocimiento allá, puesto que permiten la puesta
tes en bases de datos. El 100% de
en una materia (lo que se denomi- a disposición de toda la organiza-
las compañías que tienen implanta-
na la "comunidad"). Así, en aque- ción del conocimiento de los ex-
do un sistema de GC y el 94% de
llas empresas donde la organiza- pertos en cada una de las materias
las que tienen previsto hacerlo en
ción sea matricial en lugar de fun- (o "competencias"). Un ejemplo
los próximos 3 años tienen detecta-
cional, habrá personas con conoci- de lo que estamos hablando sería
das sus competencias clave, requi-
mientos similares o relacionados el aprendizaje basado en el estu-
sito imprescindible para realizar
en distintas áreas de la misma, lo dio del caso.
estas acciones.
que dificulta que se comparta la in-
formación y que unos sectores se —Arquitectura del conoci-
Finalmente es relevante que el miento: por último, existe una serie
32% de las empresas que mencio- aprovechen de la experiencia y co-
nocimientos de otro. de herramientas que articulan la
nan el conocimiento como ventaja comunicación y la información (y,
competitiva tengan implantado un —Sistemas de toma de deci- por tanto, cómo se almacena, com-
sistema para gestionarlo, porcenta- siones: tienen como finalidad ayu- parte y distribuye el conocimiento)
je superior al de los que consideran dar a las personas que se encuen- dentro de la organización. Todo
otras ventajas competitivas. Tam- tran en la organización a un nivel ello es lo que se denomina arqui-
bién es importante que el 44% de ejecutivo, proporcionándoles in- tectura del conocimiento y abarca
los que consideran la capacidad de formación acerca de experiencias elementos tales como sistemas de
innovación como su ventaja com- pasadas similares (en la propia em- gestión de bases de datos, intra-
petitiva tengan estos sistemas im- presa o fuera de ella) que le puedan nets, etc.
plantados. aportar elementos de juicio sufi-
cientes como para asegurar que la Dónde se implanta
Métodos y técnicas decisión tomada es la idónea.
Debemos resaltar la diversidad
Cuando las empresas hablan de —Desarrollo de competencias: de sectores. Así, encontramos des-
herramientas y sistemas de GC es- bajo este epígrafe se engloban las de grandes empresas de servicios
tán haciendo mención a un rango herramientas que permiten la crea- (utilities) hasta hospitales, pasando
amplio de soluciones, que podrían ción de conocimiento individual. por ONG's, empresas públicas, or-
agruparse en 4 apartados: No debe entenderse que las mis- ganismos del Estado, entidades fi-

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Joaquín García-Tapial Arregui

Factores en los que las empresas basan su ventaja competitiva


(mencionando 3)
Fuente: EOI, Encuesta sobre gestión del conocimiento, 2001

Factores en los que las empresas basan su ventaja competitiva en


primer lugar
Fuente: EOI, Encuesta sobre gestión del conocimiento, 2001

nancieras, consultoras, empresas vada a las grandes empresas. ¿Qué —Identificar conocimiento: in-
de servicios, etc., lo que nos da una ocurre entonces con la pyme, que dependientemente del tamaño de la
idea de las posibilidades que ofre- supone más del 90% del entrama- empresa, es fundamental que ésta
cen. Además, vemos cómo se do empresarial del país? identifique sus conocimientos cla-
adoptan distintos enfoques (desde ve sobre los que se va a apoyar a la
la gestión documental “avanzada” Oportunidades para las hora de establecer una ventaja
hasta la creación de nuevas unida- pymes competitiva para el futuro. Ellos
des de negocio), todos ellos váli- serán los que determinen las activi-
dos. Tan sólo se trata de aunar las dades a desarrollar, mantener o eli-
Desde nuestro punto de vista
posibilidades que ofrecen estas he- minar, las inversiones a realizar,
son tantas que la pequeña y media-
rramientas con las necesidades de estrategias, etc.
na empresa también debería bene-
negocio de cada organización.
ficiarse de diversas maneras, tanto —Crear conocimiento: el se-
Todo lo expuesto hasta ahora a nivel individual como colectiva- gundo aspecto con el que una py-
se encuentra con un gran inconve- mente. Individualmente, la pyme me puede sacar provecho está en la
niente. La inversión en recursos necesita concienciarse de que la creación de conocimiento. Precisa-
humanos, técnicos y económicos GC debe impregnar su gestión. Si mente el enfoque que desde ésta se
que requiere un sistema de GC es, consideramos el ciclo del conoci- da a esta actividad, yendo más allá
a priori, grande. Por tanto, parece miento, cualquier pyme por peque- de la formación tradicional, es el
que se trata de una filosofía reser- ña que sea deberá preocuparse por: que permite que el pequeño empre-

Implantación de sistemas de gestión del conocimiento en empresas Ventajas competitivas y sistemas de gestión del conocimiento
españolas (porcentaje) (relación)
Fuente: EOI, Encuesta sobre gestión del conocimiento, 2001 Fuente: EOI, Encuesta sobre gestión del conocimiento, 2001

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Joaquín García-Tapial Arregui

sariado se beneficie del mismo. Se mientas que individualmente no —Por lo habitual, es una filo-
trata ya no sólo de estar permanen- pueden. De esta forma, y de mane- sofía que requiere tiempo para su
temente al día y no descuidar la ra colectiva, podrían colaborar mu- implantación.
formación continua tanto propia tuamente en la creación, almacena-
—Junto con lo anterior, en mu-
como de su personal, sino de utili- miento, estructuración y distribu-
chas empresas se buscan benefi-
zar las fuentes de conocimiento ción de conocimiento entre ellas. A
cios inmediatos y en este caso se
que tiene a su disposición a un cos- modo de ejemplo, ofrecemos algu-
trata de inversiones en las que el
te mínimo y que puede incorporar nos casos de pymes en los que po-
retorno generalmente se produce a
a la gestión diaria. Así, gracias a dría darse esta agrupación:
medio y largo plazo.
internet, el empresario puede acce-
der a un volumen de información y —Que pertenezcan a un mis- —A menudo se precisa una
conocimiento inimaginable hasta mo sector de actividad pero que, “reingeniería” de procesos inter-
hace muy poco. por su implantación geográfica, no nos, con el coste que supone toda
compitan entre sí. reorganización de la empresa.
—Almacenar y estructurar co-
nocimiento: quizás sea en este 2. Tecnológicas:
«La GC puede
punto donde el pequeño empresa- —Realización de sistemas
rio tenga mayores dificultades en
tener una mayor
complejos, lo que dificulta enor-
actuar individualmente y la necesi- utilidad y aplica- memente su utilización.
dad de cooperación sea más gran- ción práctica pa-
ra la pyme si se —Muchas empresas todavía
de. No obstante, sí existe una ver-
plantea de ma- ven la GC como una solución me-
tiente de la GC que permite su ac-
ramente tecnológica, lo que lleva a
tuación de manera individual. Se nera colectiva»
que se diseñen sistemas de poca
trata de todo lo referido al capital
aplicación “real”.
relacional y, más en concreto, con —Que desarrollen su actividad
proveedores y clientes. La popula- en un mismo marco geográfico, —Ausencia de la infraestructu-
rización de las tecnologías de la in- pero que, por realizar tareas dife- ra tecnológica necesaria para su
formación, permite que el pequeño rentes, no compitan entre sí. implantación.
empresario pueda almacenar y es-
—Sistemas de información
tructurar el conocimiento que tiene —Que pertenezcan a un mis- dispersos en distintas plataformas
sobre sus clientes y proveedores, mo sector de actividad y que desa- tecnológicas (necesidad de inte-
utilizando sencillas herramientas rrollen su actividad en el mismo grarlos).
informáticas (basta una simple ho- marco geográfico. En este caso,
ja de cálculo o una pequeña base pese a ser competencia las unas de —Exceso de niveles de acceso
de datos en Access). Este conoci- las otras sí que existirían posibles a la información.
miento, estructurado y explotado áreas de interés común en las que, 3. Humanas:
adecuadamente, puede suponerle como sector, podrían colaborar y
una reducción de sus costes de beneficiarse mutuamente especial- Son las más difíciles de salvar.
aprovisionamiento por un lado y mente frente a terceros. Se trataría —No se han descubierto toda-
un incremento de la eficiencia de de extrapolar experiencias como vía todas las posibilidades de la
su acción comercial (por ejemplo, las de los consorcios de exporta- GC por parte de la alta dirección,
centrándola en aquellos clientes o ción al ámbito de la GC. lo que hace que su apoyo sea tibio
sectores más rentables). o inexistente y no haya una estrate-
Barreras a la gia bien definida.
Por otro lado, como ya hemos
implantación de la GC
afirmado, la GC puede tener una —Falta de tiempo por parte de
mayor utilidad y aplicación prácti- Son de naturaleza muy diversa. las personas para utilizarla.
ca para la pyme si se plantea de
—Insuficiente comunicación
manera colectiva. ¿A qué nos esta- 1. Económicas: interna del sistema de GC implan-
mos refiriendo? A que un colectivo
tado, lo que contribuye a su baja
de pymes, con intereses comunes y —Alto coste de los proyectos
utilización.
asociadas entre sí pueden compar- debido a que conllevan la creación
tir conocimiento entre ellas, de la de unidades o departamentos, con- —Miedo de las personas a
misma manera que lo hacen las tratación de consultores externos, compartir aquello que saben. En
grandes empresas, y asumir los compra de herramientas tecnológi- ocasiones esto se ve reforzado por
costes de implantar estas herra- cas, etc. la propia cultura organizativa, que

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fomenta los “silos” de información do lo constituye el Cluster del Co- competitiva. Y si, como país, so-
por el bajo compromiso de los em- nocimiento en Gestión Empresa- mos capaces de hacer esto, segura-
pleados con la organización. rial existente en el País Vasco. mente aumentaremos nuestra efi-
ciencia y contribuiremos al incre-
—Y, sobre todo, el cambio de Conclusiones mento de la competitividad de
mentalidad que requiere la utiliza- nuestro tejido empresarial, con to-
La empresa española se en-
ción de estos sistemas. do lo que ello conlleva (empleo, ri-
cuentra ante una oportunidad de
negocio enmarcada dentro de las queza, etc.).
Motivación
denominadas nuevas tecnologías
El papel de la Administración de la información. Pero no sólo es Como se ve, apenas hemos en-
y de las asociaciones de empresa- eso, sino mucho más. Se trata de trado en la era de la información y
rios en operaciones de este tipo es un nuevo modelo de negocio, y el rápidamente se nos demanda que
clave, puesto que pueden ejercer objetivo de las organizaciones que pasemos a la era del conocimiento,
un liderazgo y actuar de cataliza- apuesten por él no debe ser sólo en la que las organizaciones se van
dores de iniciativas. Además, pue- crear una página web, una intranet a basar en lo que saben hacer, no
den contribuir a difundir entre el o un portal, mediante el cual se ca- en lo que producen. Esto demanda
pequeño empresariado la impor- pitalice y se distribuya el conoci- un cambio urgente y de gran esca-
tancia de la GC y motivarles para miento internamente o a terceros, la. Como toda transformación cul-
su participación. Incluso en una sino crear una nueva organización tural, va a suponer un gran salto en
primera fase, deben ayudar a dina- que gire en torno al conocimiento el que los riesgos van a ser impor-
mizar los sistemas implantados, in- de sus componentes, que convierta tantes y muchos caerán por el ca-
centivando su utilización por parte dicho capital intelectual en estruc- mino.
de las empresas. Finalmente, pue- tural y que genere capital financie-
den financiar proyectos. Un ejem- ro en base al mismo. En definitiva, Joaquín García-Tapial Arregui, Di-
plo de cómo puede llegar a articu- una empresa que transforme el co- rector de Área, EOI Andalucía.
lar una colaboración en este senti- nocimiento en su principal ventaja jgtapial@eoi.es

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