Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 

Políticas Estratégicas 
 
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DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN 
DIRECCIÓN DE EVALUACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS 
 
 
 
 
 
 
 
GUÍA METODOLÓGICA PARA EL SEGUIMIENTO AL 
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO Y EVALUACIÓN 
DE LAS POLÍTICAS ESTRATÉGICAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Enero de 2012 
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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GUÍA METODOLÓGICA PARA EL SEGUIMIENTO AL PLAN NACIONAL DE 
DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS ESTRATÉGICAS 
 
 
Índice 
 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 3 
1  SINERGIA ............................................................................................................................................... 3 
1.1  EL NACIMIENTO DE SINERGIA .......................................................................................................................... 3 
1.2  MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................................................... 5 
2  SEGUIMIENTO AL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO............................................................................... 6 
2.1  LOS INDICADORES: ELEMENTO CENTRAL EN EL SEGUIMIENTO ................................................................................. 7 
2.2  ESQUEMA LÓGICO DEL PND .......................................................................................................................... 8 
2.3  PRÁCTICAS E INSTRUMENTOS PARA EL SEGUIMIENTO ........................................................................................... 9 
2.3.1  Prácticas .......................................................................................................................................... 9 
2.3.2  Encuesta de percepción ................................................................................................................. 10 
2.3.3  Tableros de Control ....................................................................................................................... 10 
2.4  FASES DEL SEGUIMIENTO AL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO ............................................................................ 11 
2.4.1  Fase 1: Pasos previos ..................................................................................................................... 11 
2.4.2  Fase 2: Actividad de seguimiento .................................................................................................. 15 
2.4.3  Fase 3: Productos del seguimiento ................................................................................................ 17 
3  EVALUACIÓN DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS .......................................................................................... 19 
3.1  CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DE EVALUACIÓN ............................................................................................... 19 
3.2  FASES DE LA EVALUACIÓN DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS ....................................................................................... 20 
3.2.1  Fase 1: Seleccionar la política a evaluar ........................................................................................ 20 
3.2.2  Fase 2: Diseñar la estrategia de la evaluación .............................................................................. 23 
3.2.3  Fase 3: Contratación de la evaluación ........................................................................................... 35 
3.2.4  Fase 4: Supervisar la ejecución de la evaluación ........................................................................... 46 
3.2.5  Fase 5: Uso de los resultados de las evaluaciones......................................................................... 50 
GLOSARIO ................................................................................................................................................... 55 
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. 56 
ANEXOS ...................................................................................................................................................... 58 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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Introducción 
 
El  Plan  Nacional  de  Desarrollo  (PND)  es  el 
documento  a  través  del  cual  el  Gobierno  nacional 
consolida  sus  prioridades  estratégicas,  así  como  los 
objetivos  de  desarrollo  en  los  ámbitos  económico, 
social  y  ambiental  del  país.  Como  tal,  este 
documento  representa  la  carta  de  navegación  del 
Gobierno  ya  que  contiene  las  principales  políticas  a 
desarrollar durante el período presidencial. 
 
En  la  Constitución  Política  de  1991  (Art.  343)  se 
estableció  el  mandato  de  diseñar  y  organizar  los 
sistemas  de  seguimiento  y  evaluación  de  gestión  y 
resultados  de  las  políticas  y  proyectos 
implementados  por  el  Gobierno  nacional. 
Posteriormente, con la Ley Orgánica 152 de 1994, se 
facultó  al  Departamento  Nacional  de  Planeación 
(DNP)  para  ser  el  ente  encargado  del  diseño  y 
organización  de  estos  sistemas.  Con  base  en  esas 
directrices,  se  creó  en  1994  el  Sistema  Nacional  de 
Evaluación  de  Gestión  y  Resultados  (Sinergia),  cuyo 
propósito es mejorar la efectividad en la formulación 
y  ejecución  de  las  políticas  del  PND  y  medir  de 
manera  oportuna  y  apropiada  los  resultados  de  la 
gestión  pública.  Sinergia  se  constituye  así  en  una 
herramienta  indispensable  para  la  toma  de 
decisiones  y  la  rendición  de  cuentas  del  Gobierno 
nacional a la ciudadanía. 
 
Posteriormente,  a  través  del  Documento  CONPES 
3294  de  2004,  no  solo  se  formalizaron  los  avances 
logrados  durante  la  etapa  de  estructuración  y 
establecimiento  de  Sinergia  (1994‐2004),  sino  que 
también  se  definió  su  actuación  a  partir  de  tres 
componentes: i) seguimiento al PND, ii) evaluaciones 
de  las  políticas  estratégicas  y  iii)  rendición  de 
cuentas,  los  cuales  condujeron  al  desarrollo  del 
Sistema  de  Seguimiento  a  Metas  del  Gobierno 
(Sismeg)  y  el  Sistema  Nacional  de  Evaluaciones 
(Sisdeval),  así  como  a  la  elaboración  de  manera 
concertada  de  un  manual  de  rendición  de  cuentas  y 
un índice que califica a las entidades del Gobierno de 
acuerdo a la calidad de sus rendiciones. 
 
Además  de  retroalimentar  el  ciclo  de  la  política 
pública,  el  seguimiento  a  los  resultados  del  PND 
provee información sobre el progreso de una política 
específica  al  comparar  los  avances  logrados  frente  a 
las  metas  propuestas.  La  evaluación,  por  su  parte, 
proporciona  un  juicio  valorativo  del  diseño,  la 
implementación  y  los  efectos  de  una  intervención 
sobre  los  beneficiarios,  con  el  fin  de  brindar  a  los 
tomadores  de  decisiones  la  información  suficiente 
para  mejorar  la  política  pública.  El  continuo  avance 
de  Sinergia  en  cada  uno  de  estos  elementos  ha 
contribuido  al  mejoramiento  constante  de  la 
administración  pública,  con  lo  que  se  ha  fortalecido 
el  modelo  de  gobernabilidad  cuya  base  es  la 
transparencia  a  través  de  la  rendición  de  cuentas 
como variable clave dentro de las prácticas del buen 
gobierno
1

 
En tal sentido, la Dirección de Evaluación de Políticas 
Públicas  (DEPP)  del  Departamento  Nacional  de 
Planeación  (DNP),  comprometida  con  el 
fortalecimiento  de  las  capacidades  del  Gobierno  en 
el  seguimiento  y  evaluación  de  la  gestión  pública, 
presenta  esta  guía,  la  cual  tiene  como  objetivo 
describir  y  explicar  la  manera  en  que  Sinergia 
entiende  y  realiza  el  seguimiento  al  PND  y  las 
evaluaciones efectivas de las políticas públicas. 
 
Esta guía se estructura en tres partes. En la primera, 
se  abordan  aspectos  conceptuales  que  son  clave 
para  entender  el  funcionamiento  de  Sinergia.  En  la 
segunda,  se  presentan  las  principales  fases  que 
comprenden el seguimiento al PND. Y  en la tercera, 
se  presentan  las  fases  del  proceso  de  evaluaciones 
efectivas. 
 
1 Sinergia 
Sinergia  es  el  sistema  creado  desde  la  constitución 
de 1991 con el fin de hacer seguimiento y evaluación 
a  las  políticas  públicas  inmersas  en  el  Plan  Nacional 
de  Desarrollo  y  que  por  ende  han  de  guiar  el  actuar 
del  sector  público  nacional.  Este  sistema  está 
orientado a apoyar al Gobierno a alcanzar sus metas, 
mediante la identificación temprana de las fortalezas 
y  debilidades  en  la  gestión  de  las  políticas,  así  como 
en  la  medición  objetiva  de  los  resultados  y  logros 
alcanzados por las mismas. 
 
1.1 El nacimiento de Sinergia 
Las  prácticas  de  seguimiento  y  evaluación  de 
políticas públicas son adoptadas por Colombia en los 
años noventa, bajo el enfoque de la Nueva Gerencia 
Pública  (NGP),  el  cual  nace  en  el  marco  de  las 
reformas del Estado que se dan en el país en las dos 
últimas décadas del siglo XX. Este enfoque, inspirado 
en los modelos del sector privado, parte de definir a 
los  administradores  públicos  como  gerentes  que 
deben maximizar el valor público y hacer eficiente el 
gasto,  teniendo  presente  la  lógica  del  servicio 
público (DNP, 2009).  
                                                                
1
 El  buen  gobierno  se  entiende  como  “un  conjunto  de 
responsabilidades  y  prácticas,  políticas  y  procedimientos  […]  que 
proveen  una  directiva  estratégica,  aseguran  el  logro  de  objetivos, 
controlan  el  riesgo  y  utilizan  recursos  con  responsabilidad  y 
rendición  de  cuentas”  (Citado  en  PND  2010‐2014  “Prosperidad 
para  todos”,  pág.  471.  Building  Better  Governance.  Australian 
Public Service Commission, 2007).  
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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La  historia de  la  evaluación y  el  seguimiento  al  PND, 
en  tal  sentido,  tienen  su  origen  en  la  Constitución 
Política de 1991, la cual establece en su título XII (Del 
Régimen  Económico  y  de  la  Hacienda  Pública), 
capítulo II (De los Planes de Desarrollo), artículo 343: 
“La  entidad  nacional  de  planeación  que  señale  la  ley 
tendrá  a  su  cargo  el  diseño  y  la  organización  de  los 
sistemas  de  evaluación  de  gestión  y  resultados  de  la 
administración  pública,  tanto  en  lo  relacionado  con 
políticas  como  con  proyectos  de  inversión,  en  las 
condiciones que ella determine.” 
 
Por  su  parte,  la  Ley  152  de  1994  en  el  artículo  29 
establece  que:  “[…]  corresponde  al  Departamento 
Nacional  de  Planeación,  en  su  condición  de  entidad 
nacional de planeación, diseñar y organizar los sistemas de 
evaluación de gestión y de resultados de la administración, 
tanto  en  lo  relacionado  con  políticas  como  con  proyectos 
de  inversión,  y  señalar  los  responsables,  términos  y 
condiciones  para  realizar  la  evaluación.  Dichos  sistemas 
tendrán  en  cuenta  el  cumplimiento  de  las  metas,  la 
cobertura y calidad de los servicios y los costos unitarios, y 
establecerán  los  procedimientos  y  obligaciones  para  el 
suministro de la información por parte de las entidades”. 
 
Es  así  como  a  través  del  CONPES  2688  de  1994  se 
comienza  a  diseñar  la  estrategia  para  el 
mejoramiento  de  la  gestión  pública  y  se  crea  el 
Sistema  Nacional  de  Evaluación  de  Resultados  de  la 
Gestión  Pública  (Sinergia).  Posteriormente,  teniendo 
como  base  la  autoevaluación  como  concepto  clave 
del  sistema  y  con  la  Gestión  Pública  Orientada  a 
Resultados  –GPOR‐  como  propuesta  para  la 
materialización  de  una  estrategia  que  incorpora  un 
cambio  conceptual  y  operacional  en  la 
administración  del  Estado,  en  el  CONPES  2790  de 
1995  se  definen  diferentes  instrumentos  para  la 
medición  de  resultados.  La  meta  fundamental  era 
definir  herramientas  que  permitieran  a  Colombia 
analizar  su  capacidad  como  Estado  para  articular 
soluciones  eficientes  a  las  demandas  sociales  y 
económicas,  a  través  de  la  evaluación  permanente 
de  las  estrategias  y  resultados  de  los  diferentes 
programas  que  implementa  en  el  marco  de  las 
políticas públicas acogidas en cada uno de sus planes 
de desarrollo
2
 (DNP, 2010). 
En  este  contexto,  comenzó  a  desarrollarse  en 
Colombia el enfoque de GPOR, por medio del cual se 
profundizó,  entre  otros  temas,  en  la  nueva  relación 
                                                                

Así las cosas, en noviembre de 1991 el DNP convocó al Seminario 
“Sistemas de evaluación ex post aplicables al sector público”, con 
asistencia  del  Ministerio  de  Hacienda,  la  Procuraduría  General  de 
la Nación, la Contraloría General de la República y el mismo DNP, 
miembros  de  la  Asamblea  Constituyente  del  91,  representantes 
del sector privado colombiano, y funcionarios del Banco Mundial, 
del  Banco  Interamericano  de  Desarrollo,  y  de  la  Contraloría 
General de los Estados Unidos.  
Estado‐ciudadanía  establecida  en  la  Constitución. 
Este  enfoque  se  basó  en  el  fortalecimiento  de  dos 
aspectos fundamentales de la administración estatal: 
la  gestión  integral  con  participación  ciudadana  y  la 
capacidad  institucional  de  los  organismos  y 
entidades gubernamentales (CONPES 2790 de 1995). 
 
Se  definen  entonces  los  planes  indicativos 
cuatrienales  con  planes  de  acción  anuales  como 
herramientas estratégicas con las cuales se empezó a 
realizar seguimiento y evaluación a los compromisos 
plasmados  en  el  PND.  En  septiembre  de  1995  se 
implementaron dichos instrumentos en 12 entidades 
a  nivel  nacional.  A  pesar  de  que  estos  planes 
indicativos  se  desarrollaron  planteando  áreas 
estratégicas,  resultados  y  responsables,  tuvieron  el 
problema de no estar asociados estrictamente con el 
ejercicio  de  asignación  presupuestal.  Por  esta  razón, 
y  para  subsanar  la  situación,  se  conformaron  las 
Unidades de Gestión las cuales tendrían por objetivo 
concertar  los  objetivos  y  programas  del  PND, 
garantizar  la  adecuada  articulación  entre  diferentes 
organismos  del  Estado  y  monitorear  los 
compromisos  de  los  involucrados  a  través  de  los 
acuerdos de eficiencia.  
 
Los  acuerdos  de  eficiencia  se  refinaron  en  el 
documento  CONPES  3002  de  seguimiento  de  1997, 
en  el  cual  se  propusieron  diferentes  metas  que 
representaron  los  compromisos  institucionales  que 
derivaran  en  una  adecuada  articulación  y  gestión 
alrededor del PND. Con los acuerdos de eficiencia se 
buscaba:  i)  asegurar  certidumbre  sobre  los  recursos 
presupuestales;  ii)  fijar  prioridades  de  gasto;  iii) 
cumplir con los resultados previstos. Esto facilitó que 
en  dicho  año  las  entidades  públicas  con 
compromisos  asociados  al  PND  se  esforzaran  por 
hacer  ejercicios  de  planeación,  seguimiento  y 
evaluación alrededor de Sinergia, lo cual desembocó 
en  formulación  de  objetivos,  indicadores  y  metas 
mucho más rigurosos. 
 
Luego de un período de interinidad que va de 1998 al 
año 2000, en 2002 se realizó un diagnóstico sobre el 
Sistema que arrojó  las siguientes recomendaciones: 
 
Fortalecer  el  marco  conceptual  del  sistema  y 
aclarar sus alcances. 
Determinar  instancias,  vínculos,  competencias  y 
responsabilidades en las entidades participantes 
del sistema. 
Lograr  una  mejor  articulación  y  efectividad  en 
los procesos de seguimiento y evaluación. 
Mejorar  la  articulación  y  celeridad  entre  los 
procesos  de  planeación,  presupuestación, 
seguimiento y evaluación. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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Ofrecer  información  oportuna,  periódica  y 
confiable. 
 
Así las cosas, y en el marco de la Directiva 10 de 2002 
y  del  Programa  de  Reforma  de  la  Administración 
Pública (PRAP), Sinergia inició un proceso de reforma 
que  buscó  fortalecer  el  sistema  en  torno  a  tres 
grandes  objetivos:  1)  contribuir  a  mejorar  la  eficacia 
y  el  impacto  de  las  políticas,  programas  e 
instituciones,  2)  incrementar  la  eficiencia  y 
transparencia en la programación y asignación de los 
recursos y 3) estimular la transparencia en la gestión 
pública, incorporando de manera activa el control de 
la ciudadanía. 
 
En este orden de ideas, los componentes del Sistema 
se  rediseñaron  y  se  incorporaron  herramientas 
modernas  en  la  gestión  por  resultados,  como  el 
Sigob
3
,  la  presupuestación  por  resultados,  la  agenda 
anual  y  cuatrienal  de  evaluaciones  de  impacto,  el 
informe  al  Congreso,  y  otros  mecanismos  de 
rendición de cuentas. 
 
Con  la  entrada  en  operación  del  Sigob,  se  buscaba 
producir  información  de  corto  plazo  sobre  los 
resultados  de  las  políticas  reflejadas  en  el  PND,  con 
el  ánimo  de  que  el  Alto  Gobierno  y  la  ciudadanía 
pudieran  hacer  seguimiento  a  los  principales 
compromisos  del  Gobierno  nacional.  El  Sigob 
permitió  que  se  registraran  avances  en  línea  con  los 
que se facilitó la labor del seguimiento por medio de 
indicadores  y  metas  previamente  concertados.  Esta 
herramienta, que facilitó la rendición de cuentas, fue 
prestada  por  el  PNUD  y  fue  hasta  2008  que  se 
obtuvieron  los  derechos  de  propiedad  intelectual 
sobre el sistema, gracias a las diferentes mejoras que 
se  le  incorporaron  en  la  DEPP.  Las  reformas 
tecnológicas  que  sufrió  el  Sigob  condujeron  al 
establecimiento de metodologías de seguimiento a la 
gestión,  técnicas  de análisis y  uso  de  la  información, 
roles  y  responsabilidades  frente  al  cumplimiento  de 
metas  y  ejercicios  frecuentes  de  capacitación  a 
diferentes funcionarios públicos.  
 
Desde  el  año  2009,  se  empezó  a  adelantar  una 
reingeniería del Sigob y a los procesos asociados a las 
evaluaciones,  en  aras  de  lograr  una  mayor 
articulación  y  cohesión  alrededor  de  Sinergia.  De 
esta  manera,  el  Sigob  se  transformó  en  Sismeg, 
transición  que  permitió  contar  con  una  visión 
sistémica  y  articuladora  del  seguimiento  y  de  la 
manera  como  las  entidades  y  los  diferentes  actores 
aportan  a  la  concesión  de  los  compromisos 
adquiridos por el Gobierno nacional.  
                                                                
3
 Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno – Sigob‐. Sistema 
desarrollado por el PNUD. 
Por  su  parte,  en  Evaluaciones,  se  revisaron  los 
procesos  y  se  articularon  éstas  a  los  objetivos  del 
PND,  lo  que  ha  permitido  contar  con  información 
más  adecuada  y  pertinente  a  las  necesidades  del 
gerente público  en  la  gestión  de  las  políticas.  Frente 
al  futuro,  el  reto  al  que  se  enfrenta  Sinergia  a  partir 
del  año  2012  es  la  implementación  de  Sinergia 
Territorial,  el  cual  tiene  como  objetivo  llevar  las 
buenas  prácticas  del  seguimiento  al  PND  y 
evaluación  de  políticas  públicas  a  los  municipios  del 
país. 
 
Finalmente, cabe destacar el papel que se le otorgó a 
Sinergia en el marco de la Ley 1450 de 2011, a través 
de  la  cual  se  expide  el  Plan  Nacional  de  Desarrollo 
2010‐2014  “Prosperidad  para  todos”.  En  el  Capítulo 
6  (Soportes  transversales  de  la  prosperidad 
democrática),  en  la  sección  sobre  Buen  Gobierno,  el 
Artículo 228 establece que: “[…] El seguimiento del Plan 
Nacional  de  Desarrollo  se  realizará  a  través  del  Sistema 
Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados – Sinergía– 
diseñado  con  el  objeto  de  realizar  un  seguimiento  a  la 
gestión  de  las  entidades  del  gobierno  y  realizar  una 
evaluación  efectiva  de  los  resultados  e  impactos  de  las 
políticas  públicas,  en  cumplimiento  de  los  objetivos  de 
desarrollo  del  país,  el  cual  comprende  al  Sistema  de 
Seguimiento  a  Metas  de  Gobierno  –Sismeg–,  concentrado 
en el seguimiento continuo del desempeño de las entidades 
públicas  y  que  es  insumo  para  la  toma  de  acciones 
correctivas  en  aras  de  alcanzar  los  objetivos  del  PND;  y  el 
Sistema  Nacional  de  Evaluaciones  –Sisdeval–  concentrado 
en  las  valoración  de  las  intervenciones  del  Estado  y  que 
sirven de insumo para los procesos de diseño y ajuste de las 
políticas y de la asignación de recursos públicos.” 
 
1.2 Marco conceptual 
Sinergia  se  implementa  con  el  objetivo  de  apoyar  a 
que el Gobierno mantenga o cambie el rumbo de las 
políticas públicas, identifique los efectos inesperados 
y  mejore  el  desempeño  para  alcanzar  los  objetivos 
definidos  en  el  PND.  A  través  de  la  información  que 
generan  el  seguimiento  y  la  evaluación  de  políticas 
se  desarrollan  insumos  que  permiten  mejorar  la 
toma  de  decisiones  basada  en  evidencias  y 
retroalimentar  el  ciclo  de  las  políticas  públicas  en  el 
corto  y  largo  plazo.  De  esta  forma,  se  mejora  de 
manera  continua  la  gestión  de  cada  una  de  las 
entidades  del  gobierno,  se  fortalece  la  cultura  de  la 
evaluación  en  la  administración  pública,  se  genera 
valor  público  al  fomentar  el  desarrollo  de  políticas 
públicas efectivas, se legitima la actuación del Estado 
y,  en  últimas,  se  consolidan  las  instituciones 
democráticas. 
 
Con el fin de consolidar su misión y lograr una mayor 
articulación  entre  el  seguimiento  y  la  evaluación, 
Sinergia  revisó  su  marco conceptual, centrándolo  en 
la forma como los ciudadanos reciben y disfrutan los 
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Políticas Estratégicas 
 
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bienes  y  servicios  públicos  ofrecidos  por  la 
administración  pública,  lo  cual  demandó  la  inclusión 
del  concepto  de  “cadena  de  valor”,  como  columna 
vertebral del marco conceptual de Sinergia. 
 
La  cadena  de  valor  ofrece  un  análisis  de  la  oferta  y 
demanda  de  la  política  pública  mediante  el 
seguimiento  de  los  indicadores  en  cada  uno  de  sus 
eslabones. Por el lado de la oferta, se encuentran los 
insumos, los procesos y los productos, principal área 
de actuación de las entidades públicas; y por el lado 
de  la  demanda,  los  resultados  e  impactos  de  la 
intervención  pública  sobre  los  beneficiarios.  En  tal 
sentido,  el  seguimiento  enfoca  su  atención 
principalmente en las etapas de procesos, productos 
y resultados de la cadena de valor (oferta), mientras 
que  la  evaluación,  además  de  los  elementos 
anteriores, se remite a los impactos (demanda). 
 
Sinergia  ha  logrado  articular  los  dos  procesos, 
acompañando  dl  enfoque  propio  del  seguimiento 
que es ser capaz de ofrecer información oportuna en 
el  corto  plazo  sobre  “cómo  vamos”  con  el  de  las 
evaluaciones,  que  es  dar  información  a  profundidad 
sobre  la  causalidad  de  las  acciones  adelantadas  en 
las  políticas  y  su  impacto  sobre  la  población 
beneficiada por las mismas. 
 
“En Sinergia, el seguimiento permite saber qué 
evaluar y las evaluaciones permiten saber en dónde 
hacer énfasis con el seguimiento” 
 
Cadena de valor de la política pública 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
2 Seguimiento al Plan Nacional de 
Desarrollo
4
 
El  esquema  de  seguimiento  adoptado  por  el 
Gobierno  se  basa  en  la  concepción  de  Kusek  y  Rist 
(2005),  quienes  lo  entienden  como  un  proceso 
continuo  y  sistemático  de  recolección  y  análisis  de 
información  proveniente  de  indicadores  efectivos 
con  el  cual  se  puede  determinar  el  grado  de  avance 
de  una  política  pública.  En  este  sentido,  los 
indicadores  son  la  variable  clave  sobre  la  cual  se 
puede  obtener  la  información  del  avance  de  la 
intervención  del  Estado.  Los  indicadores  son 
                                                                
4
 Los  pasos  acá  referenciados  incluyen  los  descritos  en  el  proceso 
de calidad de la DEPP‐DNP concerniente al Seguimiento del PND.  
simplemente  la  relación  de  un  avance  sobre  una 
meta  preestablecida,  es  decir  los  indicadores 
muestran el avance frente a las metas planeadas por 
el  Gobierno.  De  esta  manera,  el  seguimiento  facilita 
anticipar  errores,  corregir  situaciones  y  acercar  a  la 
ciudadanía  a  través  de  sus  percepciones  sobre  la 
solución efectiva de problemas. 
 
El  modelo  de  seguimiento  que  se  ha  implantado  en 
Sinergia es un híbrido resultante del mejoramiento y 
aplicación  tanto  del  modelo  tradicional  como  del 
modelo  basado  en  resultados.  El  modelo  tradicional 
(Morra  y  Rist,  2009)  centra  el  seguimiento  en  la 
articulación  de  insumos,  actividades  y  productos,  lo 
que  en  el  modelo  de  Sinergia  estaría  orientado 
solamente a la oferta. Por el contrario, el modelo de 
seguimiento  basado  en  resultados  supervisa  la 
aplicación de la evaluación de resultados e impactos, 
dándole  más  libertad  al  ejecutor  en  sus  procesos  de 
gestión. 
 
El  seguimiento  implementando  por  Sinergia  no 
solamente  vela  por  los  resultados  y  la  oferta 
institucional, sino que tiene en cuenta la demanda y 
la  percepción  ciudadana.  De  esta  forma,  se  cuenta 
con  una  batería  combinada  de  diferentes  tipos  de 
indicadores (trazadores, subindicadores y proxies): 
 
Indicadores  trazadores,  que  reflejan  el  objetivo 
primordial  de  la  política  y  por  ende  deben 
describir el avance de las mismas. 
 
Subindicadores,  los  cuales  complementan  y 
explican los trazadores. 
 
Indicadores  proxy,  que  se  utilizan  como 
sustitutos  de  los  trazadores  cuando  no  es 
posible  tener  información  en  el  corto  plazo  de 
estos indicadores.  
 
Teniendo  en  cuenta  el  esquema  de  la  cadena  de 
valor,  estos  indicadores  han  sido  clasificados  en 
gestión,  producto  y  resultado
5
,  los  cuales  son,  por 
sus características, los más aptos para el esquema de 
seguimiento implementando. 
 
Con lo anterior, se podría definir que el esquema de 
seguimiento  al  PND  parte  de  un  conjunto  de 
indicadores que clasificados, según el momento en la 
cadena  de  valor  de  las  políticas,  permite  dar  parte 
del  estado  de  avance  frente  a  su  objetivo  final:  que 
los  ciudadanos  disfruten  de  unos  bienes  y  servicios 
públicos,  previamente  pactados  en  el  programa  de 
gobierno y en el PND. 
                                                                
5
 Para mayor detalle, ver Guía metodológica sobre teoría de 
cambio (DEPP‐DNP, 2010). 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 7
 
 
El  interés  por  el  seguimiento  a  los  indicadores,  si 
bien  se  da  en  todos  los  niveles,  varía  en  detalle  y 
especificidad,  según  la  competencia  de  cada  actor. 
Por  esto,  el  sistema  está  concebido  sobre  un 
esquema  piramidal,  respetuoso  de  las  competencias 
definidas  en  los  arreglos  institucionales  de  la 
administración pública. 
 
Esquema Piramidal del Seguimiento 
 
 
Fuente: PND 2010‐2014 “Prosperidad para todos”. 
 
En la parte superior de la pirámide, se concentran los 
temas  estratégicos  o  transversales,  de  interés  del 
señor  Presidente  de  la  República  y  del  Consejo  de 
Ministros, por su visión holística del Gobierno, lo que 
a  su  vez  permite  identificar  los  niveles  de 
coordinación  que  deben  existir  entre  los  sectores  y 
las diferentes entidades. 
 
En  el  nivel  medio  los  temas  sectoriales  recogen  el 
actuar  conjunto  de  todas  las  entidades  adscritas  a 
cada sector y la visión y su responsabilidad. Este nivel 
tiene  la  característica  de  ser  diseñado  para  ser 
liderado  directamente  por  el  ministro  o  director  del 
departamento administrativo según corresponda. 
 
Y el nivel inferior se encuentra los temas de gestión, 
que  recogen  el  comportamiento de  las  entidades de 
acuerdo a un grupo de indicadores comparables. 
 
2.1 Los indicadores: elemento central en el 
seguimiento 
El  elemento  fundamental  para  hacer  seguimiento  es 
el  indicador,  el  cual  se  define  como  una  variable 
clave  sobre  la  que  se  puede  obtener  la  información 
del  avance  de  la  intervención  del  Estado.  Por  tanto, 
los  indicadores  muestran  el  avance  frente  a  las 
metas  planeadas.  De  esta  manera,  el  seguimiento 
facilita  anticipar  los  cuellos  de  botella  en  la 
implementación  de  la  política  pública,  corregir 
situaciones  e  informar  sobre  el  desempeño  del 
Gobierno en la consecución de las metas acordadas y 
suscritas en el PND.  
 
 
Tipos de indicador
6
 
Tipo de  Definición 
                                                                
6
 Idem 
indicador 
Resultado  Mide los cambios en el tiempo producidos 
por la entrega de los bienes y servicios del 
programa. Lo que permite verificar el 
cumplimiento de los objetivos del proyecto y 
su contribución al desempeño de la estrategia 
y política pública donde el programa está 
inscrito 
Producto  Mide los bienes y servicios obtenidos con las 
actividades del proyecto, así como los 
cambios directos en la situación de los 
beneficiarios. Específicamente, este tipo de 
indicadores permiten diagnosticar el 
rendimiento de la implementación del 
programa 
Gestión  Mide el comportamiento y desempeño de los 
procesos e insumos asociados a un programa 
necesarios para alcanzar una meta 
determinada 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
Este  nuevo  esquema  de  seguimiento  adoptó  el 
criterio  general  para  la  formulación  de  indicadores, 
conocido  como  CREMA,  al  cual  se  le  agregó  la 
variable sensibilidad.  
 
Indicadores “CREMAS” 

Claro: 
Debe representar fielmente al objetivo. 
Debe ser preciso en su definición y medición. 

Relevante: 
Apropiado para garantizar su medición. 
Es el más práctico y el más indicado para mostrar el 
cambio. 

Económico: 
Es disponible a un costo razonable. 
Es  justificable  su  utilización  dado  el  beneficio  que 
genera para la medición. 

Medible: 
Debe  ser  sensible  al  cambio  de  las  variables  que 
desea medir, pero estable a cambios en el ambiente. 
Debe estar abierto a la validación externa. 

Adecuado: 
Es representativo de los resultados. 

Sensible: 
Se observan cambios en períodos cortos de tiempo. 
Fuente: Kusek y Rist (2005); adaptación de la DEPP‐DNP. 
 
Para  Kusek  y  Rist  (2005)  la  metodología  “CREMA” 
proporciona  indicadores  que  no  solo  están  ligados  a 
los  objetivos  sino  que  a  su  vez  son  la  mejor 
herramienta  de  la  cual  dispone  el  encargado  del 
seguimiento  para  medir  los  cambios  propuestos  en 
los  objetivos.  Se  debe  establecer  un  sistema  donde 
cada  resultado  a  medir  tiene  un  número  de 
indicadores  ligado  a  un  objetivo  específico.  Por  esta 
razón,  dentro  de  un  modelo  de  seguimiento  existen 
una serie de actividades y estrategias que deben ser 
coordinadas  y  gestionadas  con  el  fin  de  alcanzar 
Estratégico: En función  de los temas  que requieren 
altos niveles  de coordinación  intersectorial
Sectorial: En  función  de los temas que se desarrollan en  el 
marco de las competencias  sectoriales  y sus entidades 
adscritas
Gestión: En función de los temas que permiten comparar la 
gestión de las entidades
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 8
 
estos  objetivos  y  así  medir  el  cambio  que  estos 
generan. 
 
Conexión entre los resultados y los indicadores 
 
Fuente: Morra y Rist (2009); adaptación DEPP–DNP. 
 
Los  indicadores  asociados  al  seguimiento  muestran 
el  progreso  de  la  intervención  en  diferentes 
momentos  del  tiempo.  Es  así  como  el  seguimiento 
puede  conseguir  y  proporcionar  información  del 
cambio  que  se  ha  producido  desde  el  inicio  del 
programa  hasta  su  finalización.  Además,  es 
importante  notar  la  relación  entre  los  diferentes 
tipos  de  indicadores  que  se  definan  dentro  de  la 
cadena  de  valor  de  la  intervención  para  poder 
entender  la  conectividad  existente  entre  cada  fase 
del  programa  y  su  contribución  en  el  alcance  del 
objetivo de largo plazo. 
 
2.2 Esquema Lógico del PND 
Lograr  adoptar  un  nuevo  modelo  de  seguimiento  no 
se  consigue  sin  el  acompañamiento  de  una  serie  de 
acciones que faciliten la armonización de actividades 
y  labores.  En  este  sentido,  la  elaboración  misma  del 
PND  requiere  tener  en  cuenta  una  serie  de 
elementos  que  permitan  o  faciliten  la  actividad  de 
seguimiento a políticas públicas. 
 
Lo primero a tener en cuenta es que el PND se debe 
soportar  en  una  estructura  que  sea  escalable,  es 
decir  que  los  pilares  estén  conformados  por 
objetivos,  los  objetivos  por  estrategias  y  las 
estrategias  por  programas.  El  nuevo  modelo  de 
seguimiento  incorporó  indicadores  en  tres  niveles 
con  el  fin  de  armonizar  la  estructura  del  plan  y  la 
labor  del  seguimiento.  De  acuerdo  con  lo 
mencionado,  los  indicadores  trazadores  serían  la 
expresión  de  los  pilares  y  objetivos  del  PND,  los 
subindicadores y los indicadores proxy nos ayudarían 
a  entender  y  evidenciar  los  avances  conseguidos  en 
tales temas. 
 
 
 
 
Escalabilidad del PND 
 
Fuente: DEPP–DNP. 
 
Adicionalmente,  entre  los  niveles  de  agregación 
deben existir relaciones de articulación que permitan 
tener  coherencia  y  faciliten  el  seguimiento  tanto  a 
nivel  programático  como  a  nivel  ministerial  y  de 
departamentos  administrativos.  Para  diferenciar  los 
niveles de agregación, se pueden tener en cuenta las 
siguientes definiciones: 
 
Definiciones niveles de agregación 
Nivel de 
agregación 
Definición 
Pilar 
Los  pilares  son  los  ejes  estratégicos  del 
PND y están compuestos por objetivos. 
Objetivo 
Representa  el  elemento  programático  que 
identifica  la  finalidad  a  la  cual  serán 
dirigidos  los  recursos  y  esfuerzos  para  dar 
respuesta  a  las  necesidades  del  país.  Este 
objetivo general será desarrollado a través 
de estrategias, programas y proyectos. 
Estrategia 
Conjunto  de  acciones  que  guían  la  acción 
del  Gobierno  para  lograr  un  determinado 
objetivo.  Deben  ser  concretas,  medibles  y 
que puedan ser operacionalizadas  a  través 
de programas y proyectos específicos. 
Programa 
Conjunto  organizado  de  acciones  dirigidas 
hacia  el  logro  de  un  objetivo  específico, 
con  tiempo,  presupuesto,  metas  y 
población  claramente  definidos,  las  cuales 
caen  en el  marco  de  la  misión  y  capacidad 
institucional  de  cada  una  de  las  agencias 
de gobierno llamadas a desarrollarlas. 
Fuente: DEPP–DNP. 
 
De la misma manera, es importante tener en cuenta 
que  la  formulación  de  programas  evidencian  los 
marcos  estratégicos  al  interior  de  las  entidades.  En 
este  orden  de  ideas,  los  programas  deben  ser 
costeables,  previa  identificación  de  los  diferentes 
tipos  de  recursos  a  usar,  entre  los  cuales  se 
encuentran:  recursos  de  inversión,  funcionamiento, 
Sistema General de Participaciones –SGP–, Empresas 
Industriales  y  Comerciales  del  Estado  –EICE–, 
entidades  territoriales  e,  incluso,  del  sector  privado. 
Elementos para 
supervisar la aplicación 
de la política pública
Elementos para la 
comprobación de 
resultados
RESULTADOS
Objetivo 
específico 1
Indicadores 
asociados al 
OE1
Objetivo 
específico 2
Indicadores 
asociados al 
OE2
Objetivo 
específico 3
Indicadores 
asociados al 
OE3
Pilar PND
Objetivo 1
Estrategia 1 
Programa 1 Programa n
Estrategia n
Programa 1
Objetivo n
Estrategia n
Programa 1 Programa n
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 9
 
Vale  anotar  que  debajo  del  nivel  de  los  programas
7
 
ya se encuentran los indicadores. 
 
Articulación y coherencia en el PND 
 
Fuente: DEPP y DIFP–DNP (2010). 
 
De  otra  parte,  de  acuerdo  con  la  Ley,  el  plan  de 
inversiones  tiene  como  objetivo  estimar  el  esfuerzo 
que  implica,  en  términos  de  recursos,  el 
cumplimiento  de  las  principales  metas  fijadas  por  el 
Gobierno  nacional  en  la  parte  general  así  como  sus 
fuentes de financiación y la consistencia de éstas con 
el  escenario  macroeconómico  y  fiscal.  En  efecto,  es 
indispensable que exista coherencia entre el plan de 
inversiones,  el  marco  fiscal  de  mediano  plazo  y  el 
marco  de  gasto  de  mediano  plazo.  Esta  relación  con 
los  instrumentos  de  planeación  económica  de 
mediano  plazo  es  necesaria  para  determinar  las 
posibilidades  reales  de  ejecución  de  los  principales 
programas y proyectos. 
 
Adicionalmente,  en  la  elaboración  del  plan  de 
inversiones  se  requiere  la  especificación  de  los 
mecanismos  adecuados  de  ejecución  y  por  lo  tanto 
en  el  diseño  de  los  programas  es  necesario  que  se 
identifique
8

 
El  ejecutor  de  cada  uno  de  los  programas  de 
inversión pública. 
La  capacidad  institucional  de  las  entidades 
ejecutoras. 
La estrategia para ejecutar los programas. 
                                                                
7
 Para  la  formulación  de  objetivos  y  programas  se  utilizar  la 
metodología  SMART:  DNP.  “Guía  Metodológica  para  la 
Formulación  de  Indicadores”.  Bogotá,  2009.  La  palabra  SMART 
significa  inteligente  y  se  utiliza  como  acrónimo  de  los  adjetivos 
Specific,  Measurable,  Achievable,  Realistic  y  Time‐Bound.  Ver 
Drucker  (1954).  I)  Específico:  que  sea  claro  sobre  qué,  dónde, 
cuándo  y  cómo  va  a  cambiar  la  situación;  ii)  Medible:  que  sea 
posible  cuantificar  los  fines  y  beneficios;  iii)  Realizable:  que  sea 
posible  de  lograr  a  partir  de  la  situación  inicial;  iv)  Realista:  que 
sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; v) 
Limitado en el tiempo: que establezca un período de tiempo en el 
que se debe completar cada uno de ellos. 
8
 DEPP y DIFP – DNP (2010). 
Las  leyes,  fondos  y  rentas  de  destinación 
específica que financian los programas. 
Los posibles “cuellos de botella”. 
 
Ciclo de elaboración del Plan de Inversiones 
 
Fuente: DEPP y DIFP‐DNP (2010). 
 
Por  último,  teniendo  en  cuenta  que  el  plan  de 
inversiones  debe  presentarse  con  sus  principales 
metas y recursos a nivel regional, y que esto será un 
elemento  fundamental  en  la  discusión  en  los  foros 
regionales  y  en  el  Congreso  de  la  República,  es 
necesario  que  en  la  regionalización  del  mismo  se 
garantice  que:  i)  los  programas  de  inversión  se 
formulen  con  un  enfoque  regional  que  permita 
orientar  las  acciones  de  los  Gobiernos  nacional  y 
territorial  y  el  sector  privado  hacia  el  desarrollo  de 
estas  sobre  la  base  de  su  potencial  endógeno;  ii)  su 
resultado  propenda  por  una  equidad  regional  en  la 
distribución  territorial  del  gasto  público  basado  en 
los  criterios  (población,  población  pobre,  eficiencia 
fiscal y administrativa)
9

 
2.3 Prácticas e instrumentos para el 
Seguimiento 
Desde  el  inicio  de  este    Gobierno  se  han  diseñado  y 
generado  algunas  prácticas  e  instrumentos  en 
materia de seguimiento, las cuales se han convertido 
en  hitos,  por  su  capacidad  de  dar  claridad  del 
enfoque,  alinear  las  estrategias  e  identificar 
fortalezas y debilidades en el seguimiento. Estas son: 
Los  Talleres  de  Buen  Gobierno,  los  Diálogos  de 
Gestión  y  los  Diálogos  Bilaterales,  en  lo  que  se 
refiere a prácticas; y la encuesta de percepción y los 
tableros de control, frente a los instrumentos. 
 
2.3.1 Prácticas 
Los  Talleres  de  Buen  Gobierno,  son  los  espacios  en 
los que el Gobierno en su más alto nivel se reúnen a 
revisar  la  estrategia,  los  avances  y  los  retos  en  cada 
uno  de  los  sectores  y  en  los  temas  transversales 
                                                                
9
 Artículo 3 de la Ley 152 de 1994. 
¿Quién 
ejecutará?
¿Tiene capacidad 
institucional?
¿Cómo se 
ejecutará?
¿Cómo se 
financiará?
¿Existen cuellos 
de botella?
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 10
 
definidos  por  el  Presidente  de  la  República  y  los 
cuales  han  quedado  consignados  en  el  PND.  Estos 
talleres  están diseñados para  realizarse  cada  seis  (6) 
meses, con la asistencia indelegable de los Ministros 
y  Directores  de  Departamentos  Administrativos  y  la 
presencia  del  Señor  Presidente  de  la  República.  La 
organización  y  liderazgo  de  estas  reuniones  están  a 
cargo  del  Departamento  Administrativo  de  la 
Presidencia  y  de  la  Alta  Consejería  para  el  Buen 
Gobierno y la Eficiencia Administrativa. 
 
Los  Diálogos  de  Gestión,  son  reuniones  sectoriales 
presididas  por  el  Señor  Presidente  de  la  República  y 
el  Ministro  del  sector  correspondiente,  en  la  que  el 
sector  expone  ante  el  presidente  su  estrategia, 
indicadores  y  metas,  así  como  los  avances  en  las 
mismas.  Estas  reuniones  además  de  contar  con  la 
retroalimentación  del  Presidente  frente  a  la 
estrategia sectorial, permiten que él en compañía del 
Ministro  defina  la  línea  a  seguir  para  todo  el  equipo 
de  colaboradores  del  sector  frente  a  las  metas  y 
retos  que  enfrentan  y  han  acordado.  Estos  Diálogos 
se  espera  se  den  al  menos  una  vez  al  año.  La 
organización  y  liderazgo  de  estas  reuniones  están  a 
cargo  del  Departamento  Administrativo  de  la 
Presidencia  y  de  la  Alta  Consejería  para  el  Buen 
Gobierno y la Eficiencia Administrativa. 
 
Y  los  Diálogos  Bilaterales,  son  reuniones  entre  el 
Presidente  y  cada  Ministro,  en  las  que  revisan  de 
manera más detallada las estrategias, metas y retos. 
Estas  reuniones,  que  se  espera  se  realicen  cada  6 
meses,  permiten  mayor  flexibilidad  en  los  temas  y 
frecuencia de las mismas. La organización y liderazgo 
de  estas  reuniones  están  a  cargo  del  Departamento 
Administrativo  de  la  Presidencia  y  de  la  Alta 
Consejería  para  el  Buen  Gobierno  y  la  Eficiencia 
Administrativa. 
 
2.3.2 Encuesta de percepción 
Con  este  nuevo  esquema  de  seguimiento,  se 
contempla  realizar  una  encuesta  de  percepción 
ciudadana,  en  la  cual  se  conozca  la  opinión  de  los 
ciudadanos sobre la forma como los ha afectado (de 
forma  positiva,  negativa  o  neutra)  las  políticas  y 
programas  desarrollados  por  el  Gobierno.  Los 
resultados de esta encuesta se tendrán en cuenta en 
los  informes
10 
que  genere  la  DEPP  con  el  fin  de 
monitorear  también  la  demanda  de  políticas  y 
programas del PND. 
 
2.3.3 Tableros de Control 
Los tableros de control se generaron para hacer que 
la  gestión  pública  sea  más  efectiva,  con  lo  que  el 
                                                                
10
 Ver más adelante los principales productos del Grupo de 
Seguimiento. 
Gobierno nacional realiza seguimiento de cerca a los 
sectores con el fin de identificar las prioridades y los 
temas  críticos  y,  al  mismo  tiempo,  brindar  espacios 
de trabajo para el fortalecimiento de las entidades y 
los  modelos  de  gestión  a  cargo  de  la  entrega  de 
bienes  y  servicios  a  la  ciudadanía.  Es  así  como  a 
través  de  los  Talleres  de  Buen  Gobierno  y  los 
Diálogos de Gestión mencionados anteriormente, así 
como  las  Mesas  de  Trabajo  Transversales,  las  cuales 
cuentan  con  responsables y liderazgos claros  para  la 
gestión de las prioridades del país, se ha fortalecido y 
actualizado  el  Sismeg,  con  el  cual  se  busca  apoyar 
todos  los  ejercicios  anteriores  y  el  ciudadano  puede 
monitorear la gestión por resultados del Gobierno. 
 
En  el  aspecto  estratégico,  los  tableros  de  control 
permiten  generar  información  útil  para  realizar  un 
análisis periódico de los aportes de cada sector a los 
objetivos  y  prioridades  nacionales  como  son 
pobreza,  empleo,  crecimiento  económico,  etc.  Esta 
información se utiliza en las reuniones de Consejo de 
Ministros  con  el  Presidente  de  la  República.  De  otra 
parte, en el aspecto sectorial, los tableros de control 
brindan  información  que  puede  ser  utilizada  para 
realizar  un  análisis  periódico  de  las  variables 
relevantes  del  sector,  el  cual  permite  identificar 
aspectos  de  metas  e  indicadores  que  pueden 
requerir  un  esfuerzo  adicional  para  culminar  de 
manera exitosa. 
 
Dependiendo  del  tema,  un  tablero  de  control 
sectorial  puede  contener,  entre  otras,  la  siguiente 
información:  las  prioridades  de  política  sectorial,  los 
indicadores  asociados  a  dichas  prioridades,  la  línea 
de  base  de  los  indicadores,  el  avance 
correspondiente  al  último  dato  disponible,  un 
análisis  descriptivo  sobre  el  avance  del  indicador,  el 
porcentaje de avance de la vigencia, la meta de dicha 
vigencia,    la  meta  del  cuatrienio  y  un  análisis  de 
cómo  va  el  avance  del  indicador  en  relación  a  su 
meta, que se resume en el semáforo. 
 
Ejemplo de tablero de control (comercio) 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 11
 
2.4 Fases del seguimiento al Plan 
Nacional de Desarrollo 
Alcanzar los objetivos perseguidos en el seguimiento 
al  PND  implica  contar  con  un  proceso,  ordenado  y  
claro, capaz  de  generar  rutinas  para  la  alineación  de 
estrategias,  captura  de  información,  rendición  de 
cuentas y retroalimentación de las políticas públicas. 
 
El  proceso  diseñado  cuenta  básicamente  con  tres 
fases:  
 
Pasos  previos,  mediante  los  cuales  se  diseña  y 
analiza  la  política  en  función  con  el  PND  y  se 
identifican los indicadores y metas a seguir. 
 
Actividades de seguimiento, mediante las cuales 
se  fomenta  la  creación  de  rutinas  en  aras  de 
mantener actualizada la batería de indicadores. 
 
Productos,  a  través  de  los  cuales  se  presenta  el 
análisis  del  avance  de  las  metas  del  Gobierno, 
recibiendo  la  retroalimentación  asociada  al 
seguimiento  y  los  procesos  de  rendición  de 
cuentas pertinentes. 
 
Fases del seguimiento 
 
Fuente: DEPP–DNP. 
 
 
 
 
2.4.1 Fase 1: Pasos previos 
Esta  fase  está compuesta  por  nueve  actividades  que 
permiten  que  la  información  quede  formalizada  y 
lista para ser cargada en el Sismeg. Los pasos que se 
incluyen  en  esta  etapa,  por  lo  general,  se  realizan 
cada  cuatro  años  con  la  elaboración  del  PND  del 
respectivo período de Gobierno. 
 
 
 
 
 
Actividad  1:  Elaborar  la  cadena  de  valor  de  la 
política, estrategias y programas que serán objeto de 
seguimiento 
La cadena de valor permite establecer las conexiones 
que  existen  entre  los  resultados  iniciales,  en  un 
período  intermedio  y  a  largo  plazo  en  el  mapa  de 
acción del programa. La cadena de valor es útil como 
medio para entender los procesos subyacentes en la 
ejecución  de  un  programa  de  intervención,  esta  se 
pueden desarrollar en cinco etapas, las cuales tienen 
por  objeto  mostrar  cómo  el  programa  está 
construido  y  servir  de  guías  para  entender  su  modo 
de implementación. 
 
Etapas de la cadena de valor
11
 
Subproceso  Definición 
Insumos 
Debe definir cuáles son los recursos 
(financieros, materiales, jurídicos y 
humanos) que usa la intervención para su 
ejecución 
Procesos 
Debe identificar qué actividades son 
propias del programa. Cómo estas 
actividades movilizan los insumos para la 
generación de los productos específicos de 
la intervención 
Productos 
Debe definir qué bienes y servicios 
produce el programa 
 
                                                                
11
 Para mayor detalle, ver Guía metodológica sobre teoría de 
cambio (DEPP‐DNP, 2010). 
Pasos 
previos
Actividad de 
seguimiento
Productos 
del 
seguimiento
Cadena de Valor
Línea de Base
Definir Indicadores
Plan Estratégico
Concertación
Metas
Definición de Roles
Ficha Técnica
Responsables
PASOS PREVIOS PARA EL 
SEGUIMIENTO
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 12
 
Subproceso  Definición 
Efectos 
Se deben establecer cuáles son los 
cambios que genera el programa en las 
condiciones de los beneficiarios a corto y 
mediano plazo 
Impactos 
Se deben establecer cuáles son los 
cambios que genera el programa en las 
condiciones de los beneficiarios a largo 
plazo 
 Fuente: Menon, S. Karl, J. & Wignaraja, K. (2009); 
adaptación DEPP‐DNP. 
 
Actividad  2:  Establecer  indicadores  a  través  de  la 
cadena de valor 
Con  esta  actividad  se  elabora  una  serie  de 
indicadores con  los  cuales  se  puede  medir el  avance 
de  la  intervención  en  cada  eslabón  de  la  cadena  de 
valor.  Para  este  paso  es  necesario  tener  en  cuenta 
que  los  indicadores  deben  cumplir  con  las 
características  de  los  indicadores  “CREMA”,  y,  en  lo 
posible, contar con series históricas. 
 
Actividad  3:  Establecer  líneas  de  base  y  formas  de 
acumulación de los indicadores 
Con los indicadores planteados, la siguiente actividad 
es  determinar  el  punto  desde  el  cual  se  va  a  partir. 
Sinergia  ha  definido  dos  tipos  de  línea  base  de 
acuerdo  con  la  naturaleza  del  indicador:  una  línea 
base  anual  que  muestra  los  avances  de  los 
programas  dentro  de  un  solo  año,  y  una  segunda 
línea base cuatrienal, que contiene los avances de los 
programas  que  implementó  el  Estado  dentro  de  un 
período de Gobierno anterior. 
 
El  Departamento  Administrativo  Nacional  de 
Estadística  (2009)  define  que  una  línea  base  debe 
tener  los  siguientes  objetivos,  que  definen  su 
manera  de  construcción  dentro  de  un  sistema  de 
seguimiento: 
 
Ofrecer  un  marco  de  referencia  cualitativo  y 
cuantitativo  de  la  situación  actual  que  se 
pretende  modificar  para  de  esta  forma  poder 
medir  los  avances  y  efectos  de  la  gestión 
pública, los planes, programas y proyectos. 
 
Brindar  información  agregada,  oportuna  y 
confiable,  que  permita  a  las  entidades  del 
Gobierno  alcanzar  óptimos  de  eficiencia  en  la 
gestión y en los procesos de toma de decisiones. 
 
Contribuir  con  la  consolidación  de  una  cultura 
de  uso  y  aprovechamiento  de  la  información, 
mediante el manejo permanente de indicadores 
seleccionados  y  de  análisis  de  eficiencia 
comparativa  en  el  seguimiento  y  la  evaluación 
de las políticas públicas. 
 
En  el  marco  de  la  implementación  de  la  línea 
base,  es  necesario  facilitar  a  múltiples  usuarios 
(autoridades  nacionales,  departamentales, 
locales  y  ciudadanos)  el  acceso  y  el  uso  de  la 
información,  mediante  una  herramienta 
informática disponible a través de Internet. 
 
La  importancia  de  establecer  la  línea  base  es 
fundamental  a  la  hora  de  hacer  el  ejercicio  de 
planeación y formulación de metas e indicadores. La 
línea base facilita la determinación de la tipología de 
los  indicadores.  De  otro  lado,  la  forma  de 
acumulación  es  importante  porque  de  ella  depende 
la lectura del avance de cada uno de los indicadores, 
en  Sismeg  tenemos  las  siguientes  fórmulas  de 
acumulación. 
 
 
Formas de acumulación de los indicadores 
Tipo de 
acumulación 
Definición  Fórmula de avance 
Flujo (FLN) 
Mide los logros en aquellas actividades que se repiten cada año y 
a lo largo de este, sin que los resultados de un año afecten el del 
año anterior o siguiente. El logro del cuatrienio está determinado 
por el desempeño del último año de Gobierno. 
A:oncc oño % =

HA
 
A:oncc cuotricnio % =
uC
HC
 
Acumulado 
(ACN) 
Mide el resultado obtenido en un indicador en una fecha 
determinada, e incluye aquellos obtenidos en períodos 
anteriores. 
A:oncc oño % =

HA
 
A:oncc cuotricnio % =
∑uÐ
HC
 
Capacidad 
(CAN) 
Mide el avance acumulado a una fecha determinada, pero 
destaca el esfuerzo de las entidades por aumentar o reducir sus 
resultados respecto a un período anterior, y en consecuencia 
centra su atención en la medición del avance entre el punto de 
partida (línea base) y el punto esperado de llegada (meta). 
A:oncc oño % =
uÐ - IB
HA -IB
 
A:oncc cuotricnio % =
uÐ -IB
HC -IB
 
Reducción 
(REN) 
El indicador de reducción mide los esfuerzos de una entidad por 
disminuir un valor que se tiene a una fecha determinada. De esta 
manera, los resultados son mejores en tanto un valor específico 
empiece a disminuir. 
A:oncc oño % =
IB -uÐ
IB -HA
 
A:oncc cuotricnio % =
IB - uÐ
IB - HC
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 13
 
Stock (CAP) 
El indicador de stock mide los esfuerzos de una entidad por 
mantener o mejorar un resultado que se tiene a una fecha 
determinada. 
A:oncc oño % =

HA
 
A:oncc cuotricnio % =

HC
 
Nota: UD: último dato disponible; MA: meta del año; MC: meta del cuatrienio; LB: línea base; UC: último dato año completo.  
Fuente: DEPP‐DNP 
 
 
Actividad 4: Seleccionar metas anules y de cuatrienio 
Las  metas  determinan  el  horizonte  al  cual  se  quiere 
llegar.  Es  necesario  aclarar  que  la  definición  de  una 
meta  no  es  un  proceso  que  se  hace  de  manera 
impositiva,  sino  que  responde  a  lógicas  de 
negociación  entre  los  sectores,  los  ejecutores  y  los 
entes  rectores  de  política.  De  la  misma  manera,  la 
definición de la meta es un proceso que se enmarca 
bajo los siguientes parámetros: 
 
Series  históricas:  una  variable  que  se  tiene  en 
cuenta  para  establecer  metas  es  la  tendencia 
histórica  que  ha  tenido  el  indicador.  Si  el 
indicador  es  nuevo,  se  debe  ser  objetivo  a  la 
hora de pretender a dónde se quiere llegar. 
 
Restricción  presupuestal:  las  metas  deben tener 
en  cuenta  las  restricciones  presupuestales  que 
los  programas  enfrentan.  Por  esta  razón,  es 
deseable  que  se  relacionen  los  programas  con 
los instrumentos de planificación financiera. 
Coherencia:  las  metas  de  cada  año  deben 
guardar  relación  con  la  meta  del  cuatrienio. 
Adicionalmente,  no  deben  dejar  de  lado  los 
resultados obtenidos en períodos anteriores. 
 
Por  lo  tanto,  una  meta  debe  definir  no  sólo  el  valor 
numérico  al  que  se  quiere  llegar,  sino  también  el 
tiempo  requerido  para  alcanzar  la  misma  y  las 
características  de  calidad  de  los  bienes  y  servicios 
asociados a la meta. 
 
Actividad 5: Definir roles y actores para un adecuado 
seguimiento 
El  seguimiento  es  un  proceso  continuo  de 
recolección  de  datos,  donde  es  importante  tener 
muy  claro  el  papel  que  desempeña  cada  uno  de  los 
actores  del  sistema  para  que  el  mismo  pueda 
funcionar  de  manera  adecuada.  El  siguiente 
esquema  muestra  el  rol  de  cada  uno  de  los  actores 
que intervienen en el sistema. 
 
Roles y actores del Sistema 
 
Fuente: DEPP–DNP. 
 
Este esquema determina cinco tipos de actores: 
 
Administración del sistema: realizada de manera 
conjunta entre la Presidencia de la República y el 
DNP,  entre  los  que  se  han  definido  roles,  por 
ejemplo: el coordinador político del sistema es la 
Alta  Consejería  para  el  Buen  Gobierno  y  la 
Eficiencia  Administrativa,  mientras  que  el 
coordinador  técnico,  operativo  y  tecnológico  es 
la DEPP del DNP. 
 
Responsables  en  términos  políticos  de  la 
información:  los  ministros  y  directores  de 
departamento. 
Responsables  de  la  confiabilidad  de  la 
información:  Los  jefes  de  planeación  de  cada 
entidad  quienes  a  su  vez  son  el  canal  formal  de 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 14
 
interlocución  entre  los  ministerios  y  la 
coordinación del sistema. 
Responsables  técnicos  de  la  información:  Los 
gerentes  de  meta  y  gerentes  de  programa, 
responsables  de  mantener  actualizada  la 
información  de  sus  indicadores  y  programas  en 
el sistema. 
 
Es  importante  anotar  que  para  las  diferentes 
eventualidades  del  sistema,  como  por  ejemplo 
cambios  en  las  metas,  en  los  indicadores  o  en  la 
información,  por  mencionar  algunos,  el  conducto 
regular  es  a  través  de  las  oficinas  de  planeación  de 
cada  sector.  Los  sectores  hacen  los  requerimientos, 
estos  son  discutidos  en  primera  instancia  al  interior 
de  DNP,  y  luego  se  discuten  en  un  comité  junto  con 
la  Alta  Consejería  para  el  Buen  Gobierno  y  la 
Eficiencia Administrativa. 
 
Actividad 6: Oficializar la información en el sistema 
Los indicadores y metas del cuatrienio para cada año 
deben  ser  el  resultado  de  un  ejercicio  de 
concertación  entre  el  Ministerio  correspondiente, 
Presidencia  de  la  República  y  el  DNP.  Los  resultados 
de  este  proceso  de  concertación,  y  con  el  fin  de 
avalarlos,  deben  ser  sometidos  a  aprobación  del 
Presidente  de  la  República,  para  lo  cual  la  Alta 
Consejería  para  el  Buen  Gobierno  y  la  Eficiencia 
Administrativa  procederá  a  concretar  las  fechas  de 
reunión,  según  se  estableció  en  la  circular 
Presidencial No. 9 de enero de 2010
12

 
Actividad  7:  Solicitar  envío  del  Plan  Estratégico 
Sectorial con la información concertada 
El  Plan  Estratégico  Sectorial  es  el  documento  que 
contiene  los  Programas  de  Acción  Gubernamental 
(PAG) e indicadores priorizados en el marco del Plan 
Nacional  de  Desarrollo.  De  acuerdo  con  lo 
establecido  en  la  Directiva  Presidencial  9  de  2010, 
debe ser remitido al DNP: 
 
“El  Plan  Estratégico  Sectorial  definido  y  los  Planes 
Estratégicos  Institucionales  serán  enviados  por  los 
Ministros  y  Directores  de  Departamento  antes  del  día  diez 
(10)  de  febrero  de  2011  al  Departamento  Nacional  de 
Planeación…”. “Las metas e indicadores de cada uno de los 
planes  serán  incluidos  en  el  Sistema  de  Seguimiento  a 
Metas  de  Gobierno  –Sismeg–,  para  su  monitoreo 
permanente  por  parte  de  Presidencia  de  la  República  y  el 
Departamento Nacional de Planeación…”
13
.  
                                                                
12
 Directiva  Presidencial    9  del  23  de  noviembre  de  2010.  “En  el 
mes de enero de 2011 la Alta Consejería para el Buen Gobierno y 
la  Eficacia  Administrativa  programará  reuniones  entre  en  Señor 
Presidente  de  la  República  y  el  Ministro  o  Director  de 
Departamento responsable de cada sector con el fin de discutir las 
prioridades  y  metas  sectoriales  para  cada  uno  de  los  año  de 
Gobierno… 
13
 Ibídem. 
De lo anterior, se deduce que cualquier modificación 
al mismo debe ser informada al DNP, y sometida a su 
correspondiente  revisión  para  su  inclusión  en  el 
Sismeg. 
 
Actividad 8: Definir responsables para cada indicador 
y para cada programa 
Cada  indicador  y  programa  incluido  en  el  esquema 
de  seguimiento  debe  contar  con  un  responsable,  el 
cual  es  llamado  Gerente  de  Meta  o  Gerente  de 
Programa, según sea el caso. 
 
Cada  uno  de  ellos  son  los  encargados  de  mantener 
actualizada  la  información  en  el  sistema,  la  cual, 
como  es  el  objetivo,  será  la  única  oficial  sobre  el 
seguimiento del PND. 
 
La información debe ser actualizada cada mes, como 
lo establece la directiva Presidencial No. 21: 
 
“Toda  la  información  se  deberá  actualizar  mensualmente, 
así  no  presente  avances,  y  la  fecha  límite  para  el  cierre  de 
proceso de actualización es el día 10 del mes siguiente”.
 14
 
 
Actividad  9:  Elaborar  las  fichas  técnicas  de  los 
indicadores y programas en el sistema 
Es  esencial  contar  con  una  ficha  técnica  completa 
que involucre la forma, el método con el que se hace 
la  medición,  la  fuente  de  donde  provienen  los  datos 
y  el  responsable  del  indicador,  entre  otros.  En  la 
medición,  el  comportamiento  y  las  tendencias  son 
tan  importantes  como  los  datos  puntuales,  por  lo 
que  la  uniformidad  en  las  mediciones  tiene  un  valor 
significativo  en  el  proceso.  Adicionalmente,  la  ficha 
técnica  del  programa  describe  la  estrategia  con  la 
que  se  van  a  conseguir  los  resultados  previstos  en 
cada  uno  de  ellos,  aclara  la  situación  de  la  que  se 
parte  y  hacia  dónde  se  quiere  ir,  así  como  el 
responsable del mismo. 
 
La  ficha  técnica  de  un  indicador  es  “el  instrumento  en  el 
que  se  registra  la  información  básica  y  los  resultados 
históricos  de  un  indicador  que  mide  el  éxito  de  una 
entidad  pública  en  la  implementación  de  las  políticas  de 
Estado. Informa y permite un conocimiento directo y claro 
sobre ‘qué es’ aquello que el indicador mide, el ‘propósito’ 
de  dicha  medición,  ‘cómo’  y  ‘cuándo’  se  realiza  dicha 
medición, ‘cuál’ es la información que produce y le sirve de 
soporte,  y  ‘quién’  produce  y  utiliza  dicha  información” 
(DEGR, 2002). 
 
 
 
 
 
 
                                                                
14
 Directiva Presidencial No. 21 del 1 de Septiembre de 2011. (Las 
negrillas no hacen parte de la Directiva) 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 15
 
Ejemplo de ficha técnica 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
2.4.2 Fase 2: Actividad de seguimiento 
Con  la  información  concertada  y  oficializada,  la 
siguiente  fase  está  asociada  a  mantener  la 
información  actualizada  y  operando.  Esta  fase  se 
divide en 8 actividades, a seguir: 
 
 
 
Actividad 1: Registrar la información en el Sismeg 
La  información  obtenida  en  el  Plan  Indicativo 
Sectorial,  así  como  las  fichas  técnicas  con  sus 
respectivos responsables, constituyen el conjunto de 
datos que se requieren para dejar en funcionamiento 
el  sistema.  Cada  uno  de  los  “sectorialistas”
15
 del 
Grupo  de  Seguimiento  de  la  DEPP  se  encarga  de 
subir  los  indicadores,  metas anuales y  de  cuatrienio, 
fichas  técnicas  y  responsables  de  programa  e 
indicadores..  Cuando  se  tiene  el  sistema  completo, 
se  realizan  capacitaciones  a  los  gerentes  de  meta, 
programa  y  jefes  de  las  oficinas  de  planeación  para 
que  aprendan  a  actualizar  la  información  cualitativa 
y cuantitativa del comportamiento de cada indicador 
y cada programa al sistema. 
 
                                                                
15
 Los sectorialistas son los integrantes del Grupo de Seguimiento 
de la DEPP, quienes se especializan en el seguimiento y análisis de 
sectores específicos como, salud, educación, pobreza, agricultura, 
etc. 
 
 
Actividad  2:  Establecer  rutinas  de  seguimiento  – 
Análisis  y  revisión  de  la  calidad  y  oportunidad  de  la 
información 
Un  buen  sistema  de  seguimiento  requiere  de  la 
existencia  de  rutinas  de  actualización  de  la 
información  por  parte  de  los  gerentes  de  meta  y 
programa. Por esto, la Directiva 21 ha establecido la 
obligación  de  actualizar  el  comportamiento  de  cada 
indicador durante los primeros diez (10) días de cada 
mes,  así  el  indicador  se  haya  diseñado  para  ser 
medido  con  periodicidad  diferente  a  la  mensual 
ingresando solo la información cualitativa del avance 
para estos casos. 
 
Esta  actualización  mensual  permite  mantener  al  día 
los  avances  que  en  materia  de  gestión  se  adelantan 
para  alcanzar  las  metas,  así  como  los  resultados 
concretos  de  las  mismas.  Situación  que  se  hace  más 
interesante  cuando  la  métrica  del  indicador 
corresponde  a  una  periodicidad  mayor  que  la 
mensual. 
 
Sin  embargo,  la  rutina  del  seguimiento  no  es  solo 
una  tarea  de  los  sectores.  Los  sectorialistas  del 
Grupo  de  Seguimiento  de  la  DEPP  deben  revisar 
constantemente la información que se ha registrado 
en el Sistema, analizarla y complementarla con otros 
sistemas  de  información  como  el  Sistema  de 
Seguimiento  a  Proyectos  de  Inversión  (SPI),  el 
Sistema  de  Seguimiento  a  Documentos  CONPES,  el 
Dane y la encuesta de percepción ciudadana sobre el 
PND. 
 
Cuando  la  información  presente  alguna 
inconsistencia,  el  analista  deberá  buscar  las  causas 
de  dicha  inconsistencia  para  ello  debe  contactarse 
con la Dirección Técnica del DNP encargada del tema 
en  particular  o  con  el  Coordinador  Sectorial 
respectivo.  En  caso  de  continuar  la  inconsistencia, 
deberá  informarlo  inmediatamente  al  Coordinador 
del  Grupo  de  Seguimiento,  quien  convocará  una 
reunión  en  donde  participen  el  Coordinador 
Sectorial,  el  Gerente  o  Gerentes  de  Meta 
relacionados  con  el  tema,  la  Dirección  Técnica 
específica, el analista de la DEPP y el Coordinador del 
Grupo  de  Seguimiento.  En  casos  excepcionales  se 
solicitará una reunión en Presidencia para resolver la 
inconsistencia. 
 
Actividad  3:  Generar  Información  adicional  de 
indicadores y programas 
Para  obtener  una  información  más  completa  y  de 
mejor  calidad  que  sea  útil  para  este  tipo  de 
verificación dentro del Sistema, el analista debe estar 
Registro en el Sistema
Información complementaria
Rutinas
Articulación  con Evaluación
Actualizaciones  excepcionales
Retroalimentación
Ajustes
Capacitación
PASOS DEL SEGUIMIENTO
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 16
 
pendiente  que  cada  uno  de  los  gerentes  de  meta 
adjunte  información  complementaria  a  la  que  se 
registra normalmente cuando hay algún avance en la 
meta  de  un  indicador.  Esta  información 
complementaria  la  sube  al  sistema  el  Gerente  de 
Meta a través de diferentes tipos de archivos (Word, 
Excel  o  PDF)  que  considere  pertinentes  para 
sustentar  el  cambio  en  los  indicadores  asociados  al 
Programa  de  Acción  Gubernamental  que  tiene  a 
cargo. 
 
Documentos adjuntos 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
Actividad  4:  Realizar  reuniones  periódicas  con  las 
Direcciones  Técnicas  y  las  entidades  para 
retroalimentar  el  proceso  de  seguimiento  –  Análisis 
de solicitudes de cambios 
Con  la  información  de  avance  registrada  en  el 
sistema, la DEPP elabora un informe de seguimiento 
mensual de circulación al interior del Gobierno. Si de 
los  análisis  surgen  posibles  cambios  de  la 
información  registrada  en  el  Sistema,  se  emiten  los 
conceptos  técnicos  respectivos  y  se  informa  a  las 
partes  interesadas  con  el  fin  de  hacer  los  cambios  y 
ajustes necesarios. 
 
Actividad  5:  Reglas  y  procedimientos  para  modificar 
indicadores, metas, responsables, series, entre otros 
Si por algún motivo, los Gerentes de Meta identifican 
la  necesidad  de  modificar  algún  indicador,  estos  a 
través  del  Jefe  de  Planeación  del  sector  pueden 
solicitar  su  modificación  en  el  Sistema,  la  cual  se 
someterá a aprobación del Comité de Seguimiento al 
PND conformado por la Alta Consejería para el Buen 
Gobierno y la Eficiencia Administrativa y la DEPP. 
 
Las  solicitudes  de  modificación  deben  ser  enviadas 
por  carta  del  Jefe  de  Planeación  del  Sector  dirigidas 
al Director de la DEPP, con su debida argumentación 
técnica. 
 
La  DEPP  dará  respuesta  a  esta  solicitud,  previa 
consulta  con  el  Comité  de  Seguimiento  del  PND,  el 
cual se reúne una vez al mes. 
Actividad  6:  Revisar  presentaciones,  textos,  guiones 
de  rendición  de  cuentas  y  verificar  su  consistencia 
con la información registrada en el Sismeg 
Cuando se realizan diferentes eventos que no tienen 
una  periodicidad  claramente  definida  y  que  son 
coordinados  por  la  Presidencia  de  la  República  o  el 
DNP,  se  solicitará  a  los  gerentes  de  meta  la 
actualización  excepcional  de  los  avances,  con  el  fin 
que estos sirvan de base para dichas reuniones. 
 
Actividad  7:  Articular  la  información  de  seguimiento 
y evaluación 
Los  procesos  de  seguimiento  y  evaluación  son 
diferentes  pero  complementarios  y  altamente 
articulados. En efecto, el seguimiento genera alertas 
permanentes  acerca  del  estado  de  las  políticas, 
mientras  que  la  evaluación  provee  información 
acerca del grado de eficacia y eficiencia con que han 
sido  utilizados  los  recursos  empleados  para  el  logro 
de un objetivo. 
 
En  este  contexto,  el  seguimiento  provee  la 
información  del  programa  o  proyecto  en  un 
momento  dado  del  tiempo,  respecto  a  los 
indicadores  planteados,  provee  información  de  por 
qué  las  metas  o  los  resultados  se  están  logrando  o 
no. Por lo tanto, el Sismeg puede dar señales acerca 
de  lo  que  está  pasando  con  cada  una  de  las  metas 
del  PND  en  el  corto  plazo.  Las  evaluaciones,  por  su 
parte,  pueden  contribuir  a  explicar  las  tendencias 
vistas  en  el  Sismeg  y  ayudar  a  examinar  su 
causalidad. Por lo que es muy útil que la información 
de  seguimiento  y  evaluación  se  retroalimente  y 
exista una comunicación permanente, ya que ambos 
proporcionan  información  que  retroalimenta  el  ciclo 
de  la  política  pública  tanto  en  el  corto  como  en  el 
largo  plazo.  Basado  en  lo  anterior,  uno  de  los  lemas 
promovidos por Sinergia es:  
 
“Se hace seguimiento para saber qué evaluar y se 
evalúa para saber a qué hacerle seguimiento” 
 
Actividad 8: Realizar capacitaciones 
Como soporte al esquema de seguimiento se realizan 
jornadas de capacitación por oferta y demanda sobre 
el  manejo  y  operación  del  Sismeg  a  los  diferentes 
funcionarios  de  los  sectores  que  tienen 
responsabilidades  sobre  dicho  sistema:  gerentes  de 
meta,  gerentes  de  programa,  coordinadores 
sectoriales y otras personas interesadas. 
 
En  la  actualidad,  la  DEPP  adelanta  algunas  de  sus 
capacitaciones  con  apoyo  de  la  ESAP,  a  través  del 
“Diplomado en Seguimiento y Evaluación de Políticas 
Públicas”, el cual se espera sea tomado por todos los 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 17
 
funcionarios  públicos  involucrados  en  las  tareas  de 
seguimiento y evaluación. 
 
2.4.3 Fase 3: Productos del seguimiento 
En la fase 3 quedan plasmados los productos que se 
generan  en  el  Grupo  de  Seguimiento  de  la  DEPP  y 
que son la mejor evidencia de la actitud de rendición 
de cuentas del Gobierno nacional. 
 
Producto  1:  Informe  periódico  al  Gobierno  sobre  el 
estado de avance del PND 
Con  el  objetivo  de  consolidar  el  modelo  de  gestión 
pública  orientada  a  resultados  en  el  Gobierno 
nacional  y  fortalecer  Sinergia,  la  DEPP  elabora  un 
informe  mensual  dirigido  a  la  Presidencia  y  al  Alto 
Gobierno  en  general,  que  contiene  el  avance 
promedio de los indicadores asociados a cada uno de 
los  pilares  del  PND  y  de  los  sectores  en  los  que  se 
divide administrativamente el Gobierno. 
 
En este sentido, este informe contiene el balance de 
los  indicadores  de  los  sectores,  con  corte  al  mes 
anterior  de  la  fecha  en  que  se  entrega,  el  cual 
evidencia los avances de las metas del PND asociadas 
a  los  sectores  correspondientes  del  analista,  en  el 
marco  de  los  objetivos  del  PND.  El  balance  es 
elaborado  a  partir  de  la  información  reportada  por 
las  entidades  que  conforman  cada  uno  de  los 
sectores analizados, a través del Sistema, además de 
consultar  otras  fuentes  como  la  ejecución 
presupuestal  del  sector  disponible  en  el  Sistema  de 
Seguimiento  a  Proyectos  de  Inversión  SPI,  y  otra 
información  adicional  proveniente  de  cada  una  de 
las entidades. 
 
Vale  anotar  que  los  avances  del  PND  descritos  en 
estos  informes  corresponden  al  porcentaje  de 
cumplimiento  de  los  indicadores  trazadores 
ponderado por las siguientes variables: 
 
El  monto  de  recursos  de  cada  objetivo  sobre  el 
total  del  pilar  al  que  pertenece  de  acuerdo  con 
el  Plan  Plurianual  de  Inversiones  descrito  en  el 
PND. 
El monto de recursos de cada estrategia sobre el 
total  de  recursos  del  pilar  de  acuerdo  al  Plan 
Plurianual de Inversiones descrito en el PND. 
El  número  de  programas  incluidos  en  cada 
estrategia. 
El  número  de  indicadores  incluidos  en  el 
programa. 
 
 
 
 
 
Informe periódico al Gobierno sobre el PND 
 
 
 
Producto 2: Balance de resultados 
El balance de resultados es un documento en el cual 
se presentan las cifras más importantes de cada año 
–entre  enero  y  diciembre–  en  la  gestión  de  los 
ministerios  y  departamentos  administrativos  en 
función  del  PND.  La  principal  fuente  de  información 
de  este  informe  es  el  Sismeg,  no  obstante  se  coteja 
información  con  otros  sistemas  de  información  del 
Gobierno  como  son  el  Sistema  de  Seguimiento  a 
Documentos  CONPES  (Sisconpes),  el  Sistema 
Unificado de Inversiones y Finanzas Públicas (Suifp) y 
el Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF), 
así  como  con  los  funcionarios  encargados  de  la 
producción  y  análisis  de  la  misma  en  las  distintas 
entidades del Gobierno. 
 
El  balance  de  resultados  se  elabora  una  vez  al  año, 
en  el  período  marzo‐abril  de  cada  año,  y  se  debe 
presentar al  CONPES  en  el mes  de  abril.  (Artículo  29 
de  la  Ley  152  de  1994
16
).  Y  su  contenido  está 
orientado  a  dar  una  lectura  integral  de  los  logros 
alcanzados  por  el  Gobierno  en  el  año  fiscal 
inmediatamente  anterior,  como  se  estableció  en  el 
artículo 229 de la Ley 1450 de 2011:  
 
”  (…)  a)  Informe  anual  sobre  el  balance  del  Plan  Nacional 
de Desarrollo para ser presentado al CONPES a más tardar 
el 30 de abril de cada año, el cual contendrá como mínimo: 
el  balance  de  los  indicadores  de  seguimiento  al  plan  a  31 
de  diciembre  del  año  anterior,  el  balance  de  las 
evaluaciones  de  política  pública  adelantados  en  el  año 
anterior,  y  la  propuesta  de  agenda  de  evaluaciones  de 
política  para  el  año.  Este  informe  se  le  presentará  al 
Consejo Nacional de Planeación” 
 
 
 
 
 
 
                                                                
16
 Artículo  29  de  la  Ley  152  de  1994:  “El  Departamento  Nacional 
de  Planeación  presentará  al  CONPES,  en  el  mes  de  abril  de  cada 
año,  un  informe  sobre  el  resultado  del  total  de  las  evaluaciones 
con un documento que se constituirá en la base para el diseño del 
plan de inversiones del próximo año...”. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 18
 
Balance de Resultados 
 
 
Producto 3: El informe del Presidente de la República 
al Congreso de la República 
El Informe del Presidente al Congreso de la República 
es  un  documento  que  presenta  un  balance  general 
de  los  resultados  del  Gobierno  nacional  obtenidos 
entre agosto y mayo de cada año, en el marco de los 
lineamientos  de  política  y  de  las  metas  definidas  en 
el  Plan  Nacional  de  Desarrollo.  Este  documento  va 
dirigido al Congreso de la República, principalmente, 
dando  cumplimiento  al  artículo  30  de  la  Ley  152  de 
1994
17

 
El Informe al Congreso se compone por los siguientes 
capítulos:  mensaje  del  Señor  Presidente  de  la 
República,  Balance  General, Balance de  los  capítulos 
que  conforman  el  PND  que  incluyen  medios, 
acciones  y  resultados,  avance  en  la  ejecución  del 
Plan  Plurianual  de  Inversiones  y  su  vínculo  con  el 
PND. 
 
La  elaboración  de  este  informe  es  prioridad  para 
todo  el  Gobierno  y  el  liderado  y  coordinado  por  el 
DNP  y  la  Presidencia.  En  particular  por  la  DEPP  y  la 
Alta Consejería para el Buen Gobierno y la Eficiencia 
Administrativa,  quienes  elaboran  el  borrador  del 
informe  con  base  en  la  información  consignada  en 
Sismeg. 
Informe al Congreso 
 
 
 
                                                                
17
 Artículo  30  de  la  Ley  152  de  1994.  Informes  al  Congreso.  El 
Presidente  de  la  República  presentará  al  Congreso,  al  inicio  de 
cada  legislatura,  un  informe  detallado  sobre  la  ejecución  del  Plan 
Nacional de Desarrollo y de sus distintos componentes. 
Producto 4: Plan estratégico 
El  Plan  Estratégico  Sectorial  es  el  documento  que 
contiene  los  Programas  de  Acción  Gubernamental 
(PAG) e indicadores priorizados en el marco del Plan 
Nacional  de  Desarrollo.  Este  es  un  producto  que  se 
genera  en  la  fase  1  descrita  anteriormente,  y  debe 
ser  elaborado  por  cada  Ministerio  en  su  visión 
sectorial  y  cada  entidad  según  competencia,  y 
enviado a la DEPP. 
 
   
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 19
 
 
3 Evaluación de políticas estratégicas 
 
3.1 Características del modelo de evaluación 
La  DEPP,  teniendo  en  cuenta  la  identificación  de  las 
necesidades del sector público, así como las diversas 
definiciones académicas de lo que es una evaluación, 
considera  que  ésta  se  debe  entender  como  una 
investigación sistemática y objetiva aplicada a través 
de  los  diferentes  eslabones  de  la  cadena  de  valor 
(insumos,  procesos,  productos,  resultados  e 
impactos).  Adicionalmente,  se  considera  que  esta 
tiene  como  finalidad  mejorar  el  diseño,  la 
implementación,  la  ejecución  y  los  efectos  de  un 
plan,  política,  programa  o  proyecto  a  través  de  la 
toma de decisiones (DEPP, 2010). 
 
Desde  esta  perspectiva,  la  evaluación  es  un  proceso 
que  se  estructura  a  través  de  la  cadena  de  valor,  y 
cada  uno  de  sus  eslabones  define  una  forma 
diferente  pero  complementaria  de  evaluar  una 
intervención
18
.  Otras  definiciones  complementarias, 
que  pueden  ahondar  la  comprensión  acerca  del 
proceso de evaluaciones, son: 
 
“…  el  proceso  sistémico  de  observación,  medida,  análisis  e 
interpretación  encaminado  al  conocimiento  de  una 
intervención  pública,  sea  esta  una  norma,  programa,  plan 
o  política,  para  alcanzar  un  juicio  valorativo  basado  en 
evidencias,  respecto  de  su  diseño,  puesta  en  práctica, 
efectos,  resultados  e  impactos.  La  finalidad  de  la 
evaluación  es  ser  útil  a  los  tomadores  de  decisiones  y 
gestores públicos y a la ciudadanía”
19

 
“Una  apreciación  sistemática  y  objetiva  de  un  proyecto, 
programa  o  política  en  curso  o  concluido,  de  su  diseño,  su 
puesta en práctica y sus resultados […] se refiere al proceso 
de  determinar  el  valor  o  la  significación  de  una  actividad, 
política  o  programa.  Se  trata  de  una  apreciación,  tan 
sistemática  y  objetiva  como  sea  posible,  de  una 
intervención  para  el  desarrollo  planeada,  en  curso  o 
concluida” (OECD, 2002)
20

 
La evaluación de políticas públicas se enmarca según 
cuatro  características  que  obedecen  a  las 
necesidades actuales del Gobierno nacional: 
 
Orientada  a  la  toma  de  decisiones:  una 
evaluación  se  considera  efectiva  si  llega  a  los 
tomadores  de  decisiones  para  que  estos  de 
manera informada formulen acciones de mejora 
sobre la política pública evaluada. 
                                                                
18
 En las Guías de Evaluación elaboradas por la DEPP se profundiza 
en las diferentes formas de evaluar un programa o proyecto. 
19
 Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la 
Calidad de los Servicios. 
20
 Otras definiciones de Evaluación en Mark, Henry, & Julnes 
(2000) y Rossi, Lipsey, and Freeman (2004). 
 
Procesos  estandarizados:  la  definición  precisa 
de la cadena de valor según la cual se realiza una 
evaluación  incrementa  la  probabilidad  para  que 
esta  sea  una  evaluación  efectiva. 
Particularmente,  la  estandarización  de  los pasos 
dentro de un proceso de evaluación incrementa 
la  pertinencia  y  calidad  de  los  resultados  de  las 
evaluaciones,  así  como  el  posible  uso  que  se  le 
pueda dar a los mismos. 
Acompañamiento  permanente:  la  supervisión 
técnica  de  las  evaluaciones  permite  que  los 
resultados  sean  basados  en  evidencias  y  no  en 
prejuicios que pueda tener el evaluador externo. 
De  esta  forma,  se  garantiza  que  una  evaluación 
brinde  información  confiable  para  la  toma  de 
decisiones. 
Participación  de  los  involucrados:  una 
evaluación  aumenta  su  efectividad  si  cuenta 
desde  el  diseño  con  la  participación  de  los 
involucrados
21
.  La  participación  de  los  jefes  de 
programa  y  de  los  formuladores  de  las  políticas 
públicas presenta grandes ventajas en cuanto la 
difusión  de  los  resultados.  Así  mismo,  la 
evaluación  gana  legitimidad  en  la  medida  que 
los  actores  han  sido  partes  activas  del  proceso, 
por lo que no son ajenos a los resultados que se 
obtengan con la evaluación. 
 
Para  implementar  este  esquema,  desde  Sinergia  se 
desprende  un  subsistema  enfocado  exclusivamente 
a  las  evaluaciones:  el  Sistema  Nacional  de 
Evaluaciones  (Sisdeval),  nace  a  partir  de  tres 
premisas: 
 
Inversión  para  conocer:  el  nivel  de  profundidad 
en  los  análisis  de  las  evaluaciones  está 
directamente  relacionado  con  el  costo  de  las 
mismas.  De  esta  manera,  la  inversión  para 
conocer  reconoce  que  debemos  invertir 
recursos  para  poder  enterarnos  de  la  eficacia, 
eficiencia y efectividad de las políticas públicas. 
Evaluaciones  efectivas:  desde  el  año  2010  el 
Gobierno  colombiano  realiza  las  evaluaciones 
según un esquema de procesos, los cuales están 
incluidos  dentro  del  Sistema  de  Gestión  de 
Calidad  del  DNP.  El  proceso  estandariza  y 
funciona  como  guía  para  las  demás  entidades 
del  Gobierno  central,  así  como  los  Gobiernos 
locales. 
Radar  de  evaluaciones:  además  de  las 
evaluaciones  que  lidera  el  DNP,  otras  entidades 
del  orden  nacional  y  territorial  realizan  estudios 
de  evaluación.  Para  esto,  es  necesario  contar 
                                                                
21
 Entiéndase  por  involucrados  los  gerentes  de  programa  y  los 
formuladores de la política pública. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 20
 
con  una  compilación  de  todas  las  evaluaciones, 
lideradas  y  no  lideradas  por  Sinergia,  las  cuales 
son  un  insumo  fundamental  para  la  toma  de 
decisiones y evita duplicar esfuerzos. 
 
3.2 Fases de la evaluación de políticas 
estratégicas 
El  componente  de  Evaluación  desarrolla  el  concepto 
de “evaluaciones efectivas”, en las cuales se persigue 
la  certeza  de  que  sus  resultados  y  recomendaciones 
son  útiles  para  la  toma  de  decisiones  de  política 
pública.  Este  concepto  tiene  como  esencia  la 
herramienta de la cadena de valor, donde a partir del 
conocimiento  de  la  política  pública  a  través  de  sus 
eslabones (insumos, procesos, productos, resultados 
e  impactos)  se  establecen  las  necesidades,  hipótesis 
y alcance que tendrán las evaluaciones, además de la 
rápida  implementación  de  recomendaciones  gracias 
a que se involucra a los actores clave durante todo el 
proceso evaluativo. 
 
Así,  desde  2010  la  DEPP  trabaja  según  un  proceso 
estándar  integrado  por  cinco  subprocesos,  cada  uno 
de estos reconocidos como fases de la Evaluación de 
Políticas  Públicas  Estratégicas:  i)  selección  de  la 
política  a  evaluar,  ii)  diseño  de  la  estrategia  de 
evaluación,  iii)  contratación  de  la  firma  consultora 
encargada  de  la  evaluación,  iv)  supervisión  de  la 
ejecución  de  la  evaluación,  y  v)  publicación  y 
socialización de los resultados. 
 
Este proceso involucra a lo largo de sus cinco fases la 
participación  de  actores  de  entidades  involucradas 
con  el  diseño  y  puesta  en  marcha  de  la  política 
pública  a  evaluar.  Esta  participación  se  considera 
clave  porque  la  legitimidad  de  los  resultados  de  las 
evaluaciones  está  directamente  relacionada  con  la 
participación  de  los  involucrados
22
.  Así  mismo,  la 
fase  de  ejecución  es  realizada  por  firmas  de 
consultoría externas al Gobierno. 
                                                                
22
 Ver anexo con el flujograma de proceso en detalle. 
 
Fases de la Evaluación de Políticas Estratégicas 
 
Fuente: DEPP‐DNP 
 
3.2.1 Fase 1: Seleccionar la política a evaluar 
La  fase  inicial  en  el  proceso  de  evaluaciones  es  la 
selección  de  la  política  a  evaluar  para  definir  lo  que 
se denomina “agenda de evaluaciones”. Esta agenda 
es el resultado de un proceso participativo que lidera 
el  DNP  a  través  de  la  DEPP,  en  el  cual  se  ponen  a 
consideración las posibles evaluaciones a desarrollar 
por  parte  del  Gobierno  nacional  durante  una 
vigencia fiscal. 
 
Actividad  1:  Identificar  las  necesidades  plurianuales 
en materia de evaluaciones 
La agenda de evaluaciones es la relación de políticas 
estratégicas  a  evaluar  durante  una  vigencia  fiscal 
determinada.  El  objetivo  de  esta  actividad  es  que  la 
agenda  de  evaluaciones  parta  de  un  proceso  de 
análisis,  donde  se  identifiquen  las  políticas  públicas 
estratégicas  del  Gobierno,  plasmadas  en  el  PND, 
para que sean evaluadas a lo largo del cuatrienio. 
 
El  actor  principal  y  responsable  de  esta  actividad  es 
el  Grupo  de  Evaluaciones  focalizadas  de  la  DEPP  del 
DNP. 
 
Los  insumos  que  se  requieren  son  el  PND,  los 
documentos  CONPES  y  la  información  relacionada 
con  los  programas  y  proyectos  identificados  en  el 
SUIFP. 
 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad,  las  tareas  que  se 
deben implementar son: 
 
a) Exploración:  En  primera  instancia  debe 
hacerse  una  revisión  de  los  compromisos  de 
evaluación  consignados  en  los  documentos 
CONPES
23
.  El  radar  de  evaluaciones  tendrá  la 
responsabilidad  de  hacer  un  inventario  de  los 
                                                                
23
 El  CONPES  está  concebido  como  una  instancia  de  carácter 
técnico  encargada  de  formular  políticas  públicas  y  tomar 
decisiones  relacionadas  con  la  planificación  económica  y  social 
como  la  aprobación  del  Plan  Operativo  Anual  de  Inversiones.  En 
este  sentido,  como  formulador  de  política  pública  y  responsable 
de  la  asignación  de  los  recursos  de  inversión,  debe  tener  la 
posibilidad de definir prioridades en materia de evaluación. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 21
 
documentos  que  incorporan  temas  de  evaluación. 
Para realizar esta tarea se valdrá del Sisconpes
24

 
Paso  seguido,  se  deben  identificar  los  compromisos 
de  evaluación  establecidos  en  las  operaciones  de 
crédito  que  tiene  el  país  con  organismos 
multilaterales.  El  director  de  la  DEPP  tendrá  la 
responsabilidad  de  establecer  contacto  con  la 
Subdirección  de  Crédito  del  DNP  para  que  le  envíe 
un  inventario  de  los  empréstitos  que  establezcan 
como requisito la realización de evaluaciones. 
 
Una  vez  surtidas  las  dos  tareas  anteriores,  es 
imperioso  hacer  una  identificación,  a  través  del 
SUIFP,  de  todos  aquellos  proyectos  que  son 
estratégicos  para  el  Estado  colombiano,  en  el  corto, 
mediano y largo plazo. Cada integrante del Grupo de 
Evaluaciones  tendrá  la  responsabilidad  de  hacer  un 
inventario  de  las  evaluaciones  por  desarrollar  para 
un conjunto de proyectos. Para realizar esta tarea, se 
contará  con  la  información  que  se  encuentra 
registrada  en  el  SUIFP  de  cada  proyecto.  Esta 
información será suministrada por la DIFP. 
 
Por  último,  se  debe  hacer  un  inventario  de  los 
planes,  proyectos,  programas  y  políticas  vigentes  o 
en  proceso  de  elaboración,  y,  a  partir  de  este, 
identificar las necesidades particulares de evaluación 
asociadas  a  las  políticas  de  alta  incidencia  en  los 
objetivos  estratégicos  del  PND,  con  el  apoyo  del 
Grupo de Seguimiento al PND de la DEPP. 
 
El inventario resultante de esta exploración debe ser 
sometido  a  una  revisión  de  información  disponible 
(estadística,  financiera,  beneficiarios,  otras 
evaluaciones  asociadas,  entre  otros)  de  cada  tema a 
evaluar,  tarea  que  adelantará  el  Grupo  de 
Evaluaciones,  a  fin  de  hacer  un  primer  borrador  de 
evaluaciones a adelantar. 
 
b) Análisis:  Con  la  organización  de  la 
información,  el  Grupo  de  Evaluaciones  debe  definir 
los  siguientes  aspectos,  en  su  orden,  para  cada  uno 
de los temas asignados: 
 
Tipo  de  evaluación:  para  definir  qué  tipo  de 
evaluación  es  la  más  apropiada,  se  deben 
identificar  las  necesidades  de  información, 
hipótesis  y  cuellos  de  botella  de  acuerdo  al 
esquema de cadena de valor. De esta manera, el 
tipo  de  evaluación  propuesta  debe  estar  en  el 
marco  de  las  evaluaciones  que  maneja  la  DEPP 
de  acuerdo  con  las  necesidades  de  información 
                                                                
24
 El  Sisconpes  es  una  herramienta  donde  se  relacionan  las 
recomendaciones  asociadas  a  todos  los  documentos  de  política 
publicados desde el 2008. 
en  los  indicadores  de  la  secuencia  de  insumos, 
procesos, productos, resultados e impactos. 
 
Tiempo  de  ejecución:  teniendo  en  cuenta  la 
pertinencia y oportunidad de los resultados para 
la  toma  de  decisiones,  se  debe  realizar  una 
proyección  del  tiempo  que  podría  tardar  la 
ejecución  de  la  evaluación  propuesta.  Para  este 
caso  es  fundamental  que  se  tomen  en  cuenta, 
entre  otros  aspectos,  los  requerimientos  en 
términos de diseño de instrumentos, recolección 
de información o análisis de las tablas de datos. 
Costo  estimado  de  la  evaluación:  para 
determinar el costo aproximado de la evaluación 
propuesto es necesario partir del cronograma de 
actividades  desarrollado  en  el  paso  anterior.  A 
partir  de  este,  se  definen  las  necesidades  en 
términos  de  equipo  de  trabajo,  así  como  de 
levantamiento  de  información.  Lo  anterior debe 
llevarse a precios de mercado, de acuerdo con el 
costo histórico de las evaluaciones
25

Flujo  de  caja:  partiendo  nuevamente  del 
cronograma  de  actividades,  se  deben  estimar  el 
número  de  productos  que  podría  tener  la 
consultoría.  Para  esto,  el  responsable  de  este 
paso  debe  tener  en  cuenta  la  duración  de  las 
actividades,  los  momentos  en  los  cuales  éstas 
han llegado a su fin, cuándo es el momento en el 
que  se  deben  entregar  los  productos  y  por  lo 
tanto  los  montos  a  pagar  de  acuerdo  con  el 
conjunto de actividades realizadas
26

 
Actividad 2: Definir la propuesta de agenda anual de 
evaluaciones 
Con  base  en  la  información  anterior,  el  Grupo  de 
Evaluaciones  de  la  DEPP  elabora  una  propuesta  de 
agenda para ser discutida y priorizada ante el Comité 
de Directores Técnicos del DNP. 
 
La  propuesta  de  agenda  tendrá  presente  los 
siguientes criterios, en orden de prioridad: 
 
Procesos  de  evaluación  que  vienen  de  vigencias 
pasadas: Las evaluaciones que hicieron parte de 
la  agenda  de  evaluaciones  en  la  vigencia 
inmediatamente  anterior,  y  que  por  motivos  de 
recursos  o  priorización  no  fueron  adelantadas, 
deben ser revisadas en términos de oportunidad 
para la toma de decisiones. De estar vigentes los 
temas,  es  necesario  que  estas  evaluaciones 
entren a la propuesta de agenda. 
                                                                
25
 Al  respecto,  también  puede  consultar  la  Guía  metodológica 
operativa  sobre  “Cronogramas  y  costeo  de  una  evaluación”, 
elaborada por la DEPP‐DNP (2010). 
26
 Por ejemplo, si el trabajo de campo es un componente fuerte de 
la  evaluación,  una  vez  se  termine  este  se  debe  ver  reflejado  un 
pago equivalente al costo del mismo.
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 22
 
 
Las  prioridades  de  los  diferentes  sectores  en 
materia de evaluación: Las políticas públicas que 
son  prioritarias  dentro  del  Gobierno  nacional  y 
que están plasmadas dentro del PND. 
La  disponibilidad  de  recursos  de  la  DEPP:  La 
disponibilidad  de  recursos  humanos  y 
financieros  de  la  DEPP  determinan  el  número 
máximo  de  evaluaciones  que  se  pueden 
atender.  En  general,  se  ha  identificado  que  la 
DEPP  puede  adelantar  5  evaluaciones  por  líder 
de  evaluaciones  disponible  durante  una 
vigencia. 
 
Nota: La agenda de evaluaciones NO se limita solo a 
las  evaluaciones  a  financiar  con  el  presupuesto 
asignado  a  la  DEPP,  sino  también  debe  incluir 
aquellas  evaluaciones  que  en  virtud  de  los 
compromisos  existentes  vayan  a  ser  financiadas  con 
otras  fuentes  de  recursos  con  cargo  al  Presupuesto 
General de la Nación. 
 
Actividad  3:  Presentar  ante  el  Comité  Directivo  la 
propuesta de agenda de evaluaciones 
El  Director  de  la  DEPP  presentará  ante  el  Comité  de 
Directores Técnicos del DNP la propuesta de agenda, 
previo  envío  a  cada  uno,  para  su  correspondiente 
estudio  y  revisiones  con  los  ministerios  y  entidades 
relacionados. 
 
Nota:  La  propuesta  de  agenda  debe  incluir  la  fuente 
de  financiación  considerada  para  cada  una  de  las 
evaluaciones propuestas. 
 
Actividad  4:  Presentar  la  agenda  de  evaluaciones 
ante el CONPES  
La  agenda  revisada  por  el  Comité  de  Directores 
Técnicos del DNP será presentada al CONPES dentro 
del Balance de Resultados, a más tardar en el mes de 
abril cada año, según se definió en el Articulo 229 de 
la Ley 1450. 
 
Nota: En aras de ir avanzando con la agenda durante 
la vigencia, la DEPP iniciará la ejecución de la agenda 
priorizada por el Comité de Directores del DNP. 
 
Actividad  5:  Negociar  los  recursos  para  el 
financiamiento de la agenda anual aprobada 
El  objetivo  de  esta  actividad  es  definir,  con  los 
sectores  responsables  de  las  políticas  incluidas  en  la 
agenda aprobada, los mecanismos que permitirán el 
financiamiento de sus procesos de evaluación. 
Existen  varias  alternativas  posibles.  En  todos  los 
casos,  se  recomienda  que  la  modalidad  escogida  y 
los  pormenores  en  materia  de  obligaciones  y 
responsabilidades  se  formalicen  a  través  de  la 
celebración  de  convenios  interadministrativos
27
.  Los 
esquemas de financiamiento pueden resumirse de la 
siguiente manera: 
 
La  evaluación  es  financiada  y  contratada  por  la 
instancia responsable de la política a evaluar. 
La  evaluación  es  financiada  por  la  instancia 
responsable  de  la  política  a  evaluar  pero  es 
contratada por el DNP. 
La  evaluación  es  financiada  y  contratada  por  el 
DNP. 
 
En todos los casos, el DNP desempeñará una estricta 
supervisión  técnica  de  la  evaluación  y,  bajo  ninguna 
circunstancia,  las  evaluaciones  consideradas  dentro 
de  la  agenda  de  evaluaciones  pueden  desarrollarse 
conforme  a  estándares  diferentes  a  los  descritos  en 
el contenido de esta guía metodológica. 
 
La ejecución de esta actividad es responsabilidad del 
Director  de  la  DEPP,  y  para  su  desarrollo  utilizará 
como  insumo  principal  el  documento  CONPES  en  el 
que  se  aprueba  la  agenda  de  evaluaciones.  En  los 
casos en los que el financiamiento esté a cargo de la 
entidad  y  la  contratación  sea  responsabilidad  del 
DNP,  acordará  los  mecanismos  por  medio  de  los 
cuales  se  realizará  la  transferencia  de  recursos  o 
espacios  fiscales.  Implementará  las  acciones 
necesarias  para  que  se  firmen  los  convenios  y  para 
que los acuerdos sentados en ellos puedan iniciar su 
implementación sin contratiempos. 
 
Actividad 6: Publicar y socializar la agenda anual de 
evaluaciones 
El  objetivo  de  hacer  pública  la  agenda  anual  de 
evaluaciones  es  dar  a  conocer  cuáles  van  a  ser  los 
frentes  de  acción  del  Gobierno  nacional  en  materia 
de evaluación de políticas estratégicas. 
 
Esta  actividad  se  realiza  una  vez  está  aprobada  la 
agenda de evaluaciones. Para adelantar esta tarea se 
cuenta con la aplicación web de Sisdeval (con acceso 
a través de la página web de Sinergia) y el Boletín de 
Evaluaciones de Política Pública. 
 
Para dar cumplimiento con esta actividad, el Director 
de  la  DEPP  debe  enviar  por  correo  la  agenda  de 
evaluaciones  a  los  ministros,  viceministros,  jefes  de 
planeación  y  responsables  de  las  políticas  a  evaluar 
de  todos  los  sectores,  con  el  fin  de  formalizar  la 
agenda e involucrar a las cabezas de sector en lo que 
será el proceso de evaluaciones estratégicas. Una vez 
socializada  la  agenda,  se  lleva  al  CONPES  para  su 
presentación formal. 
 
                                                                
27
 Ley 489 de 1998.
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 23
 
Realizada  la  presentación  en  el  CONPES,  se  debe 
proceder a hacer publicación de la agenda aprobada 
en  los  canales  institucionales  de  la  DEPP 
mencionados anteriormente. 
 
Por  último,  se  realizará  un  evento  (posiblemente  un 
desayuno  de  trabajo)  para  la  presentación  de  la 
agenda de evaluaciones aprobada. 
 
Actividad 7: Asignar Líder de la evaluación  
El  objetivo  de  tener  un  líder  designado  para  la 
evaluación es poder centralizar las responsabilidades 
que  acarrea  el  proceso  de  evaluación  de  políticas 
estratégicas.  La  importancia  del  líder  radica  en  su 
perfil: 
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  contar  con  las 
cualidades  necesarias  (buena  comunicación, 
liderazgo,  etc.)  para  integrar  equipos  de  trabajo 
con  los  actores  involucrados  en  el  comité  y 
asistir a las reuniones. 
El líder de la evaluación debe tener la capacidad 
de  integrarse  previamente  a  cualquier  reunión 
con  externos  y  con  el  equipo  de  las  direcciones 
técnicas  del  DNP,  de  tal  forma  que  se  obtenga 
una  posición  y  un  concepto  unificado  por  parte 
de la entidad. 
Participar  activamente  en  cada  una  de  las 
discusiones con los diferentes involucrados. 
Mantener  permanente  contacto  con  el 
Coordinador  del  Grupo  de  Evaluaciones  así 
como con el Director de la DEPP. 
Archivar  la  información  documental  del  proceso 
de la evaluación. 
 
El  responsable  de  esta  actividad  es  el  Coordinador 
del  Grupo  de  Evaluaciones,  quien  debe  establecer 
quién de los integrantes del grupo tiene el perfil más 
adecuado para llevar a cabo el proceso de evaluación 
de políticas estratégicas. 
 
Los insumos fundamentales que tiene el Coordinador 
del  Grupo  de  Evaluaciones  son:  la  agenda  anual  de 
evaluaciones  aprobada  y  el  conocimiento  que  tiene 
acerca del equipo de trabajo. 
 
El  Coordinador  del  Grupo  de  Evaluaciones  debe 
implementar por lo menos los siguientes pasos: 
 
Realizar  una  evaluación  del  Grupo  en  cuanto  la 
carga  de  trabajo  y  las  tareas  que  están 
pendientes  de  las  evaluaciones  de  vigencias 
pasadas.  
Evaluar  las  fortalezas  del  grupo  en  cada  uno  de 
los  temas  que  hacen  parte  de  la  agenda  de 
evaluaciones.  
Una  vez  evaluadas  las  condiciones  previas,  el 
Coordinador  del  Grupo  debe  establecer  quiénes 
serán  los  responsables  en  cada  uno  de  los 
temas,  y  luego  preparar  un  memorando  bajo  el 
cual  el  Director  de  la  DEPP  oficializa  en  qué 
evaluaciones va a estar cada líder. 
Para  finalizar,  se  debe  comunicar  a  cada  una  de 
las  entidades  responsables  de  las  políticas  a 
evaluar quién va a ser el líder de la evaluación,  
 
Actividad 8: Balance y actualización de la Agenda de 
Evaluaciones  
El  objetivo  de  esta  actividad  es  ajustar  la  agenda  de 
evaluaciones  según  las  coyunturas  del  contexto 
político teniendo en cuenta prioridades.  
 
El  responsable  de  esta  actividad  es  el  coordinador 
del  Grupo  de  Evaluaciones,  quien  debe  realizar  de 
forma  trimestral  un  balance  de  la  agenda  de 
evaluaciones.  Así  mismo,  debe  revisar  y  ajustar  la 
agenda de acuerdo con la necesidad del Gobierno de 
incluir  o  remover  temas.  Una  vez  aprobada  por  el 
Director de la DEPP se publica el nuevo balance de la 
agenda en Sisdeval. 
 
3.2.2 Fase 2: Diseñar la estrategia de la 
evaluación 
En  la  fase  de  diseño  de  la  evaluación  se  define  cuál 
va a ser el alcance y la metodología con la que se va 
a abordar la evaluación.  
 
Como  se  mencionó,  se  utilizan  los  eslabones  de  la 
cadena  de  valor  para  identificar  la  interrelación  de 
los  bienes  ofrecidos  por  el  Estado  y  los  impactos 
deseados  sobre  el  bienestar  de  la  sociedad.  Así 
mismo  es  de  vital  importancia  identificar  a  los 
actores  involucrados,  determinar  lo  que  saben,  en 
qué  pueden  contribuir  y  qué  esperan  de  la 
evaluación. 
 
La  cadena  de  valor  es  la  base  fundamental  para  la 
identificación  de  los  cuellos  de  botella,  los  cuales 
definen  las  necesidades  de  evaluación,  de  tal  forma 
que  se  pueda  determinar  la  hipótesis  y  el  tipo  de 
evaluación  que  más  se  ajusta  a  las  necesidades  de 
respuesta de la política pública a evaluar. 
 
Definida  la  hipótesis,  se  plantean  las  preguntas 
orientadoras (aquellas que se esperan responder con 
la  evaluación)  y  la  metodología
28
 que  se  debe  usar 
para  poder  dar  respuesta  al  alcance  planteado. 
Finalmente,  con  el  planteamiento  metodológico 
                                                                
28
 Sinergia  cuenta  en  la  actualidad  con  5  metodologías  de 
evaluación, cada una de ellas relacionadas con los eslabones de la 
cadena  de  valor:  Evaluación  de  Operaciones,  Institucional, 
Ejecutiva, Resultados e Impacto. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 24
 
definido  se  puntualizan  los  recursos  necesarios: 
equipo de trabajo, cronograma y costo. 
 
Actividad 1: Identificar los involucrados
29
  
El  objetivo  que  se  busca  con  la  identificación  de 
involucrados es establecer cuáles serán las entidades 
públicas,  instituciones  políticas  u  organizaciones 
sociales  clave  que  se  verán  involucradas  en  el 
desarrollo de la evaluación.  
 
Los  insumos  que  se  requieren  para  el  desarrollo  de 
esta  actividad  son:  (1)  la  agenda  de  evaluaciones 
aprobada  y  (2)  una  comunicación  escrita  donde  se 
establezcan  quiénes  son  los  responsables  o  líderes 
de cada uno de los temas a evaluar.  
 
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  para  la 
identificación de involucrados son las siguientes: 
 
a) Identificación  de  las  direcciones  técnicas  del 
DNP relacionadas con el tema de la evaluación 
 
b) Contacto  con  las  direcciones  técnicas  del  DNP  y 
presentación  del  tema  y  las  etapas  de  la 
evaluación. 
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  realizar  una 
reunión en donde se presente el tema a evaluar 
y  las  etapas  de  la  evaluación.  Esta,  tiene  por 
objeto  contextualizar  a  los  participantes  al 
interior el DNP y exponer claramente cuáles son 
las reglas de juego del proceso que se realizará.  
 
c) Especificación  del  universo  de  actores 
involucrados  e  identificación  de  los  actores  que 
participarían en el comité de la evaluación. 
 
Se  debe  tener  claro  el  alcance  del  tema  a 
evaluar y a partir de allí hacer una lista en la que 
se  nombren  las  entidades  y  los  actores  líderes 
en  los  temas  de  la  evaluación,  y  se  realice  una 
breve  descripción  que  permita  exponer  por  qué 
éstos  podrían  participar  del  proceso  de  la 
evaluación. 
 
d) Finalmente,  y  de  acuerdo  con  los  actores 
identificados  en  el  paso  anterior,  el  líder  de  la 
evaluación  debe  preparar  una  comunicación 
para  convocar  la  reunión  con  las  personas  que 
representan a cada una de las instituciones. Esta 
comunicación  debe  ser  revisada  por  el 
coordinador  del  Grupo  de  Evaluaciones 
focalizadas y remitida por el Director de la DEPP. 
                                                                
29
 Para  mayor  información  sobre  este  tema,  remitirse  a  la  Guía 
metodológica  operativa  de  “análisis  de  actores  clave”  elaborada 
por la DEPP‐DNP (2010). 
 
Actividad 2: Realizar reunión de inicio con los 
involucrados 
El objetivo de esta fase es concretar cuáles serán los 
procedimientos,  los  responsables  y  los compromisos 
a  partir  de  los  cuales  los  involucrados  actuarán 
durante  el  proceso  de  evaluación  de  políticas 
estratégicas. 
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  confirmar  a  los 
asistentes  y  organizar  la  presentación  que  se 
realizará durante la reunión, mientras que el Director 
de la DEPP deberá hacer la presentación del proceso 
de  evaluación  de  políticas  estratégicas  y  acordará 
cómo se llevará a cabo el proceso. 
 
Las tareas que se deben desarrollar en la reunión de 
inicio con los involucrados son las siguientes: 
 
a) Exposición del tema a evaluar y de las fases para 
el desarrollo de la evaluación. 
 
Al  inicio  de  la  reunión,  el  Director  de  la  DEPP 
introduce  el  tema  evaluar,  la  justificación  de  su 
selección  y  las  ideas  preliminares  que  se  tienen 
para  el  desarrollo  de  la  evaluación. 
Adicionalmente, el Director de la DEPP presenta 
al líder del tema, quien acompañará la totalidad 
del proceso de evaluación. 
 
Luego,  el  Director  de  la  DEPP  presenta  las  fases 
de  la  evaluación  de  acuerdo  con  el  formato  F‐
GP‐01  del  proceso  de  Evaluación  de  Políticas 
Estratégicas. 
 
b) Solución  de  dudas  y  preguntas  frente  al  tema  y 
las fases de la evaluación. 
 
c) Asignación  de responsabilidades  y  roles  en cada 
fase. 
 
Se  deben  establecer  cuáles  serán  las 
responsabilidades  de  los  involucrados  en  el 
proceso  de  evaluación.  Entre  las 
responsabilidades más comunes se encuentra la 
ratificación  del  rol  de  supervisión  por  parte  del 
Director  de  la  DEPP,  el  rol  del  líder  de  la 
evaluación  en  el  acompañamiento  permanente, 
la gestión del desarrollo y los inconvenientes de 
la  evaluación,  así  como  la  disposición  que  debe 
tener  la  entidad  evaluada  para  dar  acceso  a  la 
información y el uso de los resultados.  
 
d) Llenado  del  formato  de  control  de  asistencia  F‐
GDH‐09 con compromisos. 
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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Partiendo  de  los  compromisos  adquiridos,  se 
debe  llenar  el  formato  de  control  de  asistencia 
F‐GDH‐09,  hacer  firmar  a  todos  los  asistentes 
con  los compromisos  establecidos  o  levantar  un 
acta de la reunión. 
 
Actividad 3: Recopilar y analizar información 
relacionada con la política a evaluar 
El  objetivo  de  recopilar  y  analizar  información 
relacionada  con  la  política  a  evaluar,  es  conocer  de 
manera detallada la política estratégica y seleccionar 
los  documentos  más  relevantes  elaborando  un 
documento  síntesis  en  el  que  se  relacionen  y 
describan  de  manera  muy  resumida  la  información 
revisada y analizada. 
 
Los  insumos  que  se  requieren  son  todos  aquellos 
documentos  que  puedan  permitir  un  conocimiento 
profundo de la intervención.  
 
Las tareas que se deben llevar a cabo en la actividad 
son: 
a) Recolectar  documentos  y  datos  fidedignos 
susceptibles de ser empleados. 
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  solicitar  a  los 
responsables  de  la  política  a  evaluar  aquella 
información  que  le  permita  entender  de  mejor 
manera lo que va a ser objeto de evaluación. De 
este  modo  son  útiles:  el  manual  operativo  del 
programa,  documentos  de  crédito,  documentos 
CONPES,  documentos  de  gestión,  evaluaciones 
de gestión y otras de cualquier tipo. 
 
Además,  el  líder  de  la  evaluación  debe  buscar 
cifras,  datos  y  otros  reportes  que  le  permitan 
dar  sustento  cuantitativo  al  trabajo  de  análisis 
de la información. 
 
b) Leer  y  analizar  la  información  seleccionada  para 
obtener los soportes que lo lleven a identificar el 
problema  a  resolver,  los  antecedentes,  la 
descripción  de  la  política  (componentes, 
focalización, cobertura, etc.). 
 
 
El análisis de la evaluación debe permitir al líder 
de  la  evaluación  conocer  como  mínimo  los 
siguientes puntos: 
 
Antecedentes de la intervención. 
Objetivos  de  la  intervención  (problema  que 
se quiere resolver). 
Población objetivo y cobertura. 
Presupuesto y período de intervención. 
 
Actividad 4: Elaborar la cadena de valor
30
  
El  objetivo  es  entender  “la  secuencia  causal  de  una 
intervención  para  el  desarrollo  que  estipula  la 
secuencia  necesaria  para  lograr  los  objetivos 
deseados,  comenzando  con  los  insumos,  pasando 
por  las actividades y  los  productos,  y  culminando  en 
el efecto directo y el impacto” (OECD, 2002). 
 
Lo  que  se  requiere  para  el  desarrollo  de  esta 
actividad es: 
 
Los  actores  involucrados  determinantes  en  el 
desarrollo de la evaluación. 
La  reunión  de  inicio  con  los  actores 
involucrados. 
El documento con el resumen de la información 
analizada. 
 
Hay dos formas de llevar a cabo esta actividad: (1) el 
“trabajo  previo‐concertación”  y  (2)  el  “trabajo 
colectivo‐concertación”. La diferencia principal entre 
las  dos  es  el  tiempo  que  disponen  los  actores 
involucrados  para  la  construcción  de  las  cadenas  de 
valor;  si  es  reducido,  la  mejor  alternativa  es  la 
primera;  pero  si  por  el  contrario  existe  más  tiempo 
para  realizar  la  actividad  por  parte  de  los  actores 
involucrados, lo más viable es usar la segunda forma. 
En los siguientes párrafos se describe cada una: 
 
a) Trabajo previo‐concertación 
1. El  líder  de  la  evaluación  convoca  una 
reunión  con  todos  los  actores  involucrados 
para: 
- Puntualizar  los  siguientes conceptos: 1) 
Políticas  públicas,  2)  Diferencias  entre 
monitoreo,  seguimiento  y  evaluación, 
3)  Metodologías  de  evaluación  y  4) 
Cadena  de  valor/resultados  y  cada  uno 
de  sus  eslabones  (insumos,  procesos, 
productos, resultados e impactos). 
- Explicar  los  pasos  a  seguir  en  la 
construcción de la cadena de valor de la 
intervención  de  política  pública  a 
evaluar. 
2. Los  actores  involucrados  elaboran  una 
propuesta de cadena de valor. 
3. El  líder  de  la  evaluación  prepara  un  taller 
con  todos  los  actores  involucrados  para 
concertar  y  aprobar,  con  base  en  las 
propuestas  de  cada  uno,  la  cadena  de 
valor/resultados  (este  taller requerirá como 
mínimo de media jornada de trabajo.)  
                                                                
30
 Para  mayor  detalle  de  la  cadena  de  valor  y  cadena  de  entrega, 
ver  la  Guía  metodológica  de  “teoría  de  cambio”  elaborada  por  la 
DEPP‐DNP (2010). 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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4. El  líder  de  la  evaluación  coordina  el  taller 
preparado:  el  papel  del  líder  de  la 
evaluación  es  clave  al  momento  de 
concertar  y  encontrar  puntos  en  común 
entre  todas  las  propuestas  realizadas  a  lo 
largo  de  los  eslabones  de  la  cadena.  Los 
actores involucrados aprueban la cadena de 
valor/resultados. 
5. El líder de la evaluación diagrama la cadena 
de valor/resultados de la política. 
 
b) Trabajo colectivo‐concertación 
A  diferencia  del  trabajo  previo‐concertación,  en 
esta  forma  se  trabaja  la  cadena  de  valor  con 
todos  los  involucrados  al  mismo  tiempo.  Las 
tareas son las siguientes: 
 
1. El  líder  de  la  evaluación  convoca  una 
reunión  con  todos  los  actores  involucrados 
para: 
- Puntualizar  los  siguientes  conceptos:  1) 
Políticas  públicas,  2)  Diferencias  entre 
monitoreo,  seguimiento  y  evaluación, 
3)  Metodologías  de  evaluación  y  4) 
Cadena  de  valor/resultados  y  cada  uno 
de  sus  eslabones  (insumos,  procesos, 
productos, resultados e impactos).  
- Explicar  los  pasos  a  seguir  en  la 
construcción de la cadena de valor de la 
intervención  de  política  pública  a 
evaluar. 
 
2. El  líder  de  la  evaluación  prepara  un  taller 
con  todos  los  actores  involucrados  para 
concertar  y  aprobar,  con  base  en  las 
propuestas  de  cada  uno,  la  cadena  de 
valor/resultados. (Este taller requerirá como 
mínimo de una jornada de trabajo). 
 
3. El  líder  de  la  evaluación  coordina  el  taller 
preparado:  el  papel  del  líder  de  la 
evaluación  es  clave  al  momento  de 
concertar  y  encontrar  puntos  en  común 
entre  todas  las  propuestas  realizadas  a  lo 
largo de los eslabones de la cadena. 
 
4. Los  actores  involucrados  aprueban  la 
cadena de valor/resultados. 
 
5. El líder de la evaluación diagrama la cadena 
de valor/resultados de la política.  
 
A  continuación  se  presenta  un  ejemplo  de 
cadena  de  valor  para  el  Grupo  de  Evaluaciones 
Focalizadas: 
 
 
 
Cadena de valor para el Grupo de Evaluaciones Focalizadas 
 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
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Actividad 5: Elaborar la cadena de entrega del bien o 
servicio producido por la política  
El  objetivo  es  darle  un  mayor  conocimiento  al  líder 
de la evaluación sobre cuál es la ruta de entrega que 
implementa  la  política  a  evaluar.  Este  conocimiento 
genera  valor  agregado  sobre  la  identificación  de 
cuellos  de  botella  y  puntos  críticos  susceptibles  a 
evaluar. 
 
Es  fundamental  para  el  desarrollo  de  esta  actividad 
haber  aprobado  la  cadena  de  valor/resultados  de  la 
política. 
 
Al  igual  que  para  la  construcción  de  la  cadena  de 
valor/resultados, esta actividad se puede abordar de 
dos  maneras:  “trabajo  previo‐concertación”  y 
“trabajo colectivo‐concertación”. 
 
A continuación se presenta un ejemplo de cadena de 
entrega  para  la  evaluación  del  Plan  Nacional  de 
Consolidación Territorial (PNCT): 
 
El  PNCT  está  estructurado  en  tres  fases  que  a  continuación  serán 
descritas,  en  las  cuales  se  llevan  a  cabo  los  diferentes  procesos 
planteados  en  la  cadena  de  resultados,  al  mismo  tiempo  se 
detallan  los  responsables  principales  para  que  cada  una  logre  los 
productos  propuestos  y  de  esta  forma  se  logre  determinar  la 
cadena de entrega del plan: 
A) Fase de control: se implementa en zonas donde persiste la 
presencia activa de los grupos armados ilegales, estructuras 
de narcotráfico y bandas criminales, así como en zonas de 
desmovilización de las autodefensas ilegales. A través de un 
esfuerzo militar intensivo el Estado deberá cumplir con el 
objetivo de desarmar y neutralizar estas organizaciones 
criminales y simultáneamente, romper las redes e 
infraestructura del narcotráfico en la zona. 
B) Fase de estabilización: el objetivo de esta fase consiste en 
establecer unas condiciones mínimas de seguridad con el fin 
de que pueda iniciarse el proceso de recuperación 
institucional, en el que las instituciones y agencias del Estado 
puedan continuar o, en algunos casos, iniciar el desarrollo de 
sus labores. Esta fase tendrá como prioridad la satisfacción 
de las necesidades básicas y más inmediatas de la población. 
Se mantendrá un importante esfuerzo militar para 
neutralizar cualquier amenaza, pero el papel de la policía es 
fundamental para ir garantizando territorios seguros y de 
confianza. 
C) Fase  de  consolidación:  se  aplicará  en  zonas  preestablecidas 
y el objetivo consistirá en ejercer plena autoridad del Estado 
y aumentar el bienestar de la población a través del normal y 
adecuado  funcionamiento  de  todas  sus  instituciones  y 
agencias. 
 
En esta fase se debe dar la transición de la satisfacción de las 
necesidades  básicas  de  la  población  a  la  prestación  efectiva 
de  todos  los  servicios  esenciales  del  Estado,  como  son:  la 
educación, la salud, la justicia, las obras de infraestructura, la 
recreación,  etc.  En  esta  fase  el  papel  de  las  instituciones  del 
Estado, de las agencias internacionales, de la sociedad civil y 
de la comunidad será fundamental. 
 
 
Actividad  6:  Identificar  los  problemas  y  las 
necesidades  asociadas  a  las  cadenas  de 
valor/resultados y entrega 
El  objetivo  es  empezar  a  dilucidar  cuáles  son  los 
puntos  críticos  que  tiene  el  programa,  de  tal  forma 
que  el  líder  de  la  evaluación  empiece  a  determinar 
las  hipótesis  y  el  tipo  de  la  evaluación  que  más  se 
ajusta  a  las  necesidades  de  respuesta  de  la  política 
estratégica a evaluar. 
 
Los pasos que se deben llevar a cabo en la actividad 
son: 
 
En primera instancia, el líder de la evaluación, de 
manera concertada con los involucrados, analiza 
exhaustivamente  las  cadenas  de 
valor/resultados y entrega de la política. 
Paso  seguido,  los  actores  involucrados 
identifican  los  cuellos  de  botella  o  restricciones 
que  generan  fallas  en  el  encadenamiento 
necesario  para  alcanzar  los  objetivos  de  la 
política a evaluar. 
Con  los  avances  en  la  concertación  en  términos 
de  los  cuellos  de  botella,  se  precisan  las 
necesidades  de  información  de  los  involucrados 
con  respecto  al  funcionamiento  o  resultados  de 
la política. El líder de la evaluación define y ubica 
dentro  de  las  cadenas  de  valor/resultados  y 
entrega  las  necesidades  de  información  y  los 
cuellos  de  botella  definidos  en  los  pasos 
anteriores. 
Finalmente,  se  plasman  los  resultados  de  las 
actividades  del  subproceso  “diseño  de  la 
evaluación”  en  un  modelo  gráfico  y  en  un 
documento descriptivo. 
 
Actividad 7: Revisar las cadenas de valor/resultados y 
entrega  elaboradas,  y  los  problemas  y  necesidades 
identificados 
El objetivo de revisar las cadenas de valor/resultados 
y  entrega  elaboradas  y  los  problemas  y  necesidades 
identificados  es  aprobar  la  concertación  que  se  ha 
dado  de  la  construcción  de  cadena  de 
valor/resultados,  cadena  de  entrega  y  cuellos  de 
botella. 
 
El  responsable  de  esta  actividad  es  el  líder  de  la 
evaluación,  quien  debe  acordar  con  los  actores 
involucrados  el  modelo  gráfico  y  el  documento 
descriptivo. 
 
Se  requiere,  para  el  desarrollo  de  esta  actividad, 
tener claro  tanto  los problemas  y necesidades  como 
el  modelo  gráfico  y  documento  descriptivo  ya 
obtenido. 
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 28
 
A  continuación  se  describen  los  pasos  que  se  deben 
llevar a cabo en la actividad: 
 
Inicialmente,  el  líder  de  la  evaluación  debe 
enviar  a  los  involucrados  el  modelo  gráfico  y  el 
documento descriptivo resultante de la actividad 
seis  (6)  del  subproceso  “diseño  de  la 
evaluación”. 
Posteriormente  el  líder  debe  concertar  una 
reunión  con  los  actores  involucrados  en  la  que 
expone  las  cadenas  de  valor/resultados  y 
entrega  elaboradas,  los  problemas  y 
necesidades identificados. 
Los actores involucrados hacen comentarios a la 
presentación del paso 2 de esta actividad.  
El  líder  de  la  evaluación  consolida  los 
comentarios  y  conclusiones  de  la  reunión  en  el 
formato  de  control  de  asistencia  F‐GDH‐09;  en 
caso de que se presenten observaciones, realizar 
los  ajustes  pertinentes  al  modelo  gráfico  y  al 
documento descriptivo.  
Con  base  en  el  modelo  gráfico,  se  elabora  el 
documento descriptivo definitivo. 
 
Actividad  8:  Analizar  fuentes  de  información  y 
literatura  que faciliten  la  definición  del alcance  de  la 
evaluación 
El  objetivo  de  esta  actividad  es  contar  con  los 
elementos clave que permitan definir el alcance de la 
evaluación.  De  este  modo,  en  la  medida  en  que  se 
cuente  con  información  acerca  de  intervenciones 
con  similares  objetivos,  estructuras  o  problemas,  el 
entendimiento  de  la  política  estratégica  va  a  ser 
mucho más acertada. 
 
Los  insumos  para  llevar  a  cabo  esta  actividad  son  el 
Plan  Nacional  de  Desarrollo,  los  Documentos 
CONPES  y  la  información  relacionada  con  los 
programas  y  proyectos  identificados  en  el  SUIFP. 
Además de esto, el líder de la evaluación debe tener 
el  modelo  gráfico  y  documento  descriptivo  ajustado 
ya obtenido previamente. 
 
Para  dar  cumplimiento  al  objetivo  de  esta  actividad 
se deben llevar a cabo los siguientes pasos: 
 
En  primera  instancia,  el  líder  de  la  evaluación 
recopila  información  publicada  (documentos  en 
físico  y  magnético)  sobre  programas  similares 
con  objetivos,  estructuras  o  problemas 
parecidos.  
Una  vez  hecho  esto,  se  debe  establecer  la 
oferta, naturaleza y disponibilidad de las fuentes 
de  información,  para  posteriormente  clasificarla 
de acuerdo a su pertinencia. 
 
Posteriormente,  se  organiza  la  información 
adquirida y dándole prioridad a la que le permite 
conceptualizar  en  mayor  medida  las 
expectativas.  
Finalmente, resume la información analizada. 
 
El  producto  final  de  esta  actividad  es  la  información 
analizada de programas y políticas. 
 
Actividad 9: Definir el alcance de la evaluación
31
  
El  objetivo  de  esta  fase  es  puntualizar  sobre  los 
diferentes  aspectos  que  son  clave  de  la  política 
estratégica a evaluar, con lo cual se podrá establecer 
de forma más precisa los temas que se desarrollarán 
en la implementación de la evaluación. 
 
Los  insumos  para  llevar  a  cabo  esta  actividad  son  el 
documento  resumen  de  la  información  analizada  de 
programas  o  políticas  desarrollado  en  la  actividad 
8D,
32
 y  el  modelo  gráfico  y  documento  descriptivo 
ajustado ya desarrollado. 
 
Para dar cumplimiento con esta actividad, el líder de 
la evaluación debe realizar las siguientes tareas: 
 
En  primera  instancia,  se  define  a  partir  de  los 
cuellos  de  botella  identificados,  una  serie  de 
preguntas  orientadoras
33
 que  le  permitan  dar 
respuesta a las necesidades de información de la 
política estratégica a evaluar. 
Una  vez  hecho  esto,  el  líder  define  quiénes 
deben  realizar  estas  preguntas  (familias, 
hogares,  empresas,  individuos,  organizaciones, 
etc.). 
Más  adelante,  el  líder  analiza  la  información 
disponible  y  establece  para  cuáles  preguntas  es 
factible obtener respuesta. 
Paso  seguido,  se  define  la  hipótesis  de  la 
evaluación. 
 
El  producto  final  de  esta  actividad  es  la  descripción 
del  alcance  de  la  evaluación  en  un  documento  que 
consolida  el  modelo  gráfico,  las  preguntas  de  la 
evaluación, su análisis y la hipótesis resultante. 
                                                                
31
 Sobre  el  tema  del  alcance  de  la  evaluación,  se  puede  consultar 
también  la  Guía  metodológica  “Selección  de  la  evaluación” 
elaborada por la DEPP‐DNP (2010). 
32
 De ahora en adelante cuando se haga referencia a actividades o 
procesos  con  un  número  y  una  letra,  el  número  se  refiere  a  la 
actividad  y  la  letra  a  cada  una  de  las  fases  del  proceso  de 
evaluación,  de  la  siguiente  manera:  S  (Fase  1:  Selección),  D  (Fase 
2: Diseño), C (Fase 3: Contratación), E (Fase 4: Ejecución) y U (Fase 
5: Uso y/o publicación). 
33
 El  líder  establecerá  unas  preguntas  orientadoras,  las  cuales 
deben  ser  de  obligatoria  respuesta  en  el  desarrollo  de  la 
evaluación,  pero  no  son  las  únicas  que  se  pueden  realizar,  es 
decir,  el  consultor  puede  sugerir  otras  en  el  marco  del  objeto  y 
alcance establecido. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 29
 
 
Actividad 10: Revisar el alcance de la evaluación  
El  objetivo  de  revisar  el  alcance  de  la  evaluación  en 
este  punto  del  subproceso  es  tener  una  primera 
instancia  de  supervisión  y  validación  del  trabajo  de 
diseño de la evaluación.  
 
El  líder  de  la  evaluación  y  los  involucrados  definirán 
el  alcance  de  la  evaluación.  El  insumo  para  llevar  a 
cabo esta actividad es el documento que describe el 
alcance de la evaluación. 
 
Para  dar  cumplimiento  al  objetivo  es  necesario  que 
se cumplan los siguientes pasos: 
 
Se  debe  llevar  a  cabo  una  reunión  con  los 
involucrados con el fin  de exponer el contenido 
del  documento,  el  cual  ya  es  conocido  por  los 
involucrados. 
Durante  la  reunión  se  discute  el  alcance,  para 
finalmente  realizar  los  ajustes  pertinentes  al 
documento. 
 
El  producto  final  de  esta  actividad  es  una 
presentación  que  describe  el  alcance  de  la 
evaluación revisado y ajustado. 
 
Actividad 11: Conformar el Comité de la Evaluación 
El  objetivo  de  conformar  el  Comité  de  la  Evaluación 
es  designar  formalmente  los  roles  y  las 
responsabilidades  de  los  actores  que  estarán 
involucrados  durante  el  resto  del  proceso  de 
evaluación de políticas estratégicas. 
 
El Director de la DEPP, a través de una comunicación 
escrita  que  preparará  el  líder  de  la  evaluación, 
solicitará  a  cada  uno  de  las  cabezas  de  los  actores 
involucrados,  un  designado  para  que  haga  parte  del 
mismo. 
 
Para poder adelantar esta actividad se requiere tener 
presente el análisis de involucrados.  
 
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  para  la 
conformación del Comité de la Evaluación son: 
 
Tomar  como  insumo  el  análisis  de  involucrados 
para  corroborar  si  las  instancias  mínimas  que 
van  a  tener  participación  en  el  Comité  están 
incluidas. 
Presentar  a  los  involucrados  la  importancia  del 
Comité, su operatividad y sus funciones.  
Solicitar  a  las  cabezas  de  las  dependencias 
seleccionadas  que  designen  formalmente  a  la 
persona que participará en el Comité asumiendo 
las funciones descritas.  
Elaborar  un  documento  en  el  que  conste  la 
designación  de  los  miembros,  los  roles  y  las 
responsabilidades del Comité. 
Formalizar  el  documento  firmado  por  los 
miembros del Comité.  
 
El  Director  de  la  DEPP  será  el  responsable de  liderar 
el  Comité  Técnico  de  la  Evaluación  y  de  hacer  el 
acompañamiento  e  interventoría  técnica  de  los 
productos  derivados  de  la  evaluación.  En  ese 
sentido,  se  encargará  de  coordinar  el  proceso  de 
revisión técnica de la evaluación. 
 
Los  miembros  del  Comité  de  la  Evaluación  deben 
representar  a  las  cabezas  de  las  dependencias 
mencionadas,  para  efectos  del  ejercicio  de  las 
funciones  del  Comité;  sin  embargo,  las  decisiones 
que  durante  la  ejecución  de  la  consultoría  tengan 
implicaciones  contractuales  y/o  políticas  serán 
tomadas  por  el  Director  de  la  DEPP,  los  directores 
técnicos  del  DNP  involucrados  y  el  funcionario 
responsable de la intervención a evaluar. 
 
Durante  la  fase  precontractual  el  Comité  tiene  la 
responsabilidad de: 
 
Aprobar  los  estudios  previos  o  términos  de 
referencia. 
Calificar cada una de las propuestas presentadas 
por  los  candidatos  de  conformidad  con  los 
criterios previamente definidos. 
Elegir,  a  partir  de  esta  valoración,  a  la  firma 
consultora a contratar. 
 
Una  vez  iniciada  la  consultoría,  el  Comité  tiene  a  su 
cargo: 
 
Garantizar  la  calidad  de  la  evaluación  velando 
por  el  adecuado  desarrollo  técnico  durante  su 
ejecución  a  través  de  reuniones  periódicas  con 
la firma consultora. 
El  seguimiento  al  cronograma  y  plan  de  trabajo 
propuesto. 
La revisión y aprobación de los productos que la 
firma  consultora  entregue  de  conformidad  con 
lo establecido en el contrato.  
 
El  comité  puede  apoyarse  en  especialistas  en  los 
temas que se consideren pertinentes para emitir sus 
conceptos.  La  Secretaría  Técnica  del  Comité  es 
ejercida  por  el  líder  de  la  evaluación  y  tiene  las 
siguientes funciones:  
 
Programar  e  invitar  a  las  reuniones  que  sean 
necesarias para el desarrollo de las funciones del 
Comité.  
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 30
 
 
Redactar,  ajustar  y  socializar  para  su  firma  las 
actas de dichas reuniones. 
Distribuir  los  formatos  y/o  documentos 
necesarios  para  el  desarrollo  de  las  funciones 
del Comité entre los integrantes del mismo. 
Recibir  los  comentarios  a  los  documentos  que 
hagan  los  otros  miembros  del  Comité, 
consolidarlos  y  depurarlos,  para  entregarlos  al 
consultor. 
Mantener  informados  a  los  integrantes  del 
Comité  sobre  cualquier  requerimiento, 
inquietud  o  novedad  que  manifieste  la  firma 
consultora. 
 
Como mínimo deben hacer parte del Comité: 
El Director de la DEPP, quien delegará en el líder 
de la evaluación su participación.  
El delegado por parte de la Dirección Técnica del 
DNP que tenga responsabilidad sobre el tema de 
la evaluación.  
El  delegado  de  la  dependencia  a  cargo  de  la 
intervención a evaluar o su delegado. 
 
Actividad 12: Aprobar el alcance de la evaluación  
El objetivo de aprobar el alcance de la evaluación es 
garantizar  que  el  diseño  de  la  misma  esté  lo 
suficientemente  sustentado.  Esto  se  hace  mediante 
un  acta  de  reunión  entre  el  Director  de  la  DEPP  y  el 
Comité  donde  quede  explícita  la  aprobación  del 
documento que incluya la firma de los responsables. 
Ambos  evalúan  las  condiciones  técnicas  que 
circunscriben el alcance de la evaluación y confirman 
que  se  hayan  adelantado  de  manera  rigurosa  todas 
las  actividades  previas,  así  como  que  los  resultados 
hayan  sido  debidamente  revisados  y  discutidos  con 
los involucrados. 
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  para  aprobar  el 
alcance son las siguientes: 
 
El líder de la evaluación envía a los miembros del 
Comité el documento que describe el alcance de 
la evaluación. 
A  la  luz  del  documento,  el  Comité  revisa  las 
condiciones  técnicas  del  alcance  de  la 
evaluación,  verifica  si  se  han  adelantado  de 
manera  rigurosa  todas  las  actividades  previas  y 
si  el  documento  incluye  los  consensos  que  han 
resultado  de  la  concertación  con  los 
involucrados. 
El  líder  de  la  evaluación  programa  una  reunión 
con  los  miembros  del  Comité  a  la  que  asista 
también el Director de la DEPP. 
El  líder  de  la  evaluación  hace  una  primera 
presentación del alcance de la evaluación. 
El  Comité  valora  los  comentarios  que  haya  con 
respecto  al  documento  como  resultado  de  la 
revisión. 
Se  levanta  un  acta  de  la  reunión  que  incluya 
explícitamente  la  decisión  que  se  haya  tomado 
con  respecto  a  la  aprobación  del  documento  y 
hacerla firmar por los asistentes.  
 
Actividad  13:  Analizar  fuentes  de  información  y 
literatura  con  el  fin  de  identificar  la  tipología  de 
evaluación y la metodología a aplicar  
El  objetivo  principal  es  sumar  elementos 
conceptuales  para  determinar  el  tipo  y  metodología 
de evaluación a aplicar. 
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  buscar  información 
acerca  de  evaluaciones  con  alcances  similares  y/o 
artículos  sobre  metodologías  de  evaluación 
aplicables al alcance definido. 
 
Para  llevar  a  consolidar  la  actividad,  el  líder  de  la 
evaluación utilizará: 
El  documento  que  describe  el  alcance  de  la 
evaluación. 
El Radar de Evaluaciones 
Las publicaciones en temas de evaluación de los 
organismos multilaterales. 
 
El líder debe realizar las siguientes tareas:  
Establecer  la  oferta  de  fuentes  de  información, 
así  como  analizar  la  naturaleza  y  disponibilidad 
de la información identificada. 
Consultar  la  literatura  disponible  y,  de  acuerdo 
con las necesidades específicas de la evaluación, 
determinar  la  utilidad  de  la  literatura 
encontrada. 
Extraer  la  información  que  se  considere 
relevante  para  poder  determinar  el  tipo  y 
metodología  de  evaluación  que  mejor  se  ajuste 
a las necesidades de evaluación. 
 
El  producto  final  es  la  información  analizada  sobre 
los métodos o sistemas de evaluación existentes. 
 
Actividad 14: Determinar el tipo y metodología de 
evaluación a aplicar 
Una  vez  el  líder  de  la  evaluación  ha  entendido  la 
política  estratégica  a  evaluar  a  través  de  la 
construcción  de  la  cadena  de  valor,  de  definir  la 
hipótesis  y  el  alcance  de  la  evaluación,  se  procede  a 
seleccionar  el  tipo  de  evaluación  para  poder 
decantar  cuál  es  la  mejor  aproximación 
metodológica  que  permite  contestar  a  los  objetivos 
de la evaluación. El líder de la evaluación definirá los 
posibles  métodos  de  análisis  que  se  espera  el 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 31
 
consultor  plantee  para  obtener  los  resultados 
esperados. 
 
El líder de la evaluación deberá  establecer el tipo de 
evaluación  que  se  realizará  entre  las  diferentes 
tipologías,  además  de  definir  los  posibles  métodos 
de  análisis  que  se  espera  el  consultor  plantee  para 
obtener los resultados esperados. 
 
Los  insumos  para  llevar  a  cabo  esta  actividad  son  el 
documento  resumen  de  la  información  analizada  de 
métodos  o  sistemas  de  información,  el  documento 
que describe el alcance de la evaluación revisado, así 
como  las  guías  de  metodologías  de  evaluación  de  la 
DEPP. 
 
El líder debe realizar las siguientes tareas: 
A  partir  de  la  información  consolidada  de  las 
actividades anteriores, establecer los “cuellos de 
botella”  o  problemas  que  se  pueden  identificar 
en  relación  con  los  insumos,  procesos, 
productos, resultados e impactos del programa. 
Una  vez  identificados,  plantear  preguntas 
orientadoras que permitan acercarse a lo que se 
quiere responder con la evaluación. 
Utilizar  como  guía  el  gráfico  siguiente  para 
definir  el  tipo  de  evaluación  que  puede  aplicar 
de acuerdo con la parte o las partes del proceso 
donde  se  concentra  el  grueso  de  los  problemas 
o  de  las  preguntas  que  se  quieren  responder  a 
través de la evaluación. 
 
 
Tipos de evaluación y cadena de valor 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
En  el  gráfico  se  evidencia,  a  través  de  las  líneas 
continuas, el tipo de evaluación que se puede utilizar 
de  acuerdo  con  la  parte  de  la  cadena  donde  se 
concentran  los  problemas  identificados.  Las  líneas 
intermitentes  están  asociadas  al  tipo  de  evaluación 
que  podría  cubrir  esa  parte  de  la  cadena  de  valor 
aunque no sea su objetivo fundamental. 
 
Es  fundamental  que  el  líder  de  la  evaluación  parta 
del  documento  Metodologías  DEPP‐I‐Selección  de  la 
Evaluación  (2010),  el  cual  cuenta  con  una  sección 
dedicada a la selección del tipo de evaluación.  
 
En  el  siguiente  cuadro  se  describen  los  objetivos  de 
los  tipos  de  evaluación  cuya  aplicación  está 
generalizada en la DEPP. 
 
Objetivos de los tipos de evaluación 
Tipo  Objetivo 
Institucional 
Permite hacer un análisis del programa tomando 
como marco de referencia el arreglo institucional 
en el que opera. Se utiliza para analizar los efectos 
de las reformas estructurales a los programas o 
instituciones. 
 
Tipo Objetivo 
Ejecutiva 
Establece análisis y propuestas específicas de 
ajuste sobre los principales aspectos del programa 
en revisión: Diseño, Resultados, Insumos, Manejo 
Operativo, Estructura Organizacional, Actividades 
de Direccionamiento, Seguimiento y Control. 
Operaciones 
Permite hacer un análisis riguroso en términos de 
los macro y microprocesos sobre los que se hace 
la intervención. Analizando para esto los 
diferentes actores y stakeholders, tal que se 
puedan hacer recomendaciones en términos de la 
dinámica organizacional del programa. 
Resultados 
Identifica los resultados obtenidos en términos de 
número de beneficiarios atendidos, numero de 
productos logrados con el programa o política, 
etc. 
Impacto 
Permite identificar los cambios generados por la 
intervención en el beneficiario final. Es el tipo de 
evaluación más exigente en términos de insumos, 
pues es necesario construir grupos de control y 
levantar líneas de base. 
Fuente: DEPP‐DNP. 
Una  vez  se  ha  identificado  el  tipo  de  evaluación,  el 
líder  de  la  evaluación  debe  establecer  los  métodos 
que  se  espera  que  el  consultor  aplique  de  acuerdo 
con  el  tipo  de  evaluación.  Para  esto  se  debe  tomar 
como  insumo  el  documento  que  resultó  de  la 
actividad  12D,  identificando  el  tipo  de  información 
Insumos  Procesos  Productos Resultados Impactos 
Evaluación de 
Impacto 
Evaluación de 
Resultados 
Evaluación de 
Operaciones 
Evaluación  
Ejecutiva 
Evaluación  
Institucional 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 32
 
que  se  requiere  como  insumo  (primaria  o 
secundaria)  para  la  aplicación  de  esta  metodología. 
Se  recomienda  utilizar  como  referente  evaluaciones 
del  mismo  tipo  para  verificar  las  metodologías 
aplicadas  de  acuerdo  con  los  objetivos  y  alcances 
particulares  de  cada  evaluación. El producto  final  de 
esta  actividad  es  la  metodología  de  evaluación 
seleccionada. 
 
Nota:  En  caso  de  definir  si  es  una  evaluación  de 
impacto,  también  se  deben  definir  el  número  de 
levantamientos  de  información  (líneas  de  base  y 
seguimientos),  así  como  los  métodos  a  aplicar 
(diferencias  en  diferencias,  pareos,  variables 
instrumentales, etc.). 
 
Actividad 15: Definir un cronograma para el 
desarrollo de la evaluación
34
 
El  objetivo  de  definir  un  cronograma  para  el 
desarrollo de la evaluación es establecer con claridad 
el  tiempo  que  podrán  llevar  a  cabo  todas  las 
actividades  a  desarrollar  dentro  de  la  consultoría. 
Esto  servirá  de  insumo  para  definir  el  costeo  y  el 
flujo  de  caja  de  la  evaluación  en  la  actividad  16D.  A 
su  vez,  el  líder  de  la  evaluación  también  podrá,  a 
partir  del  cronograma,  realizar  planeación  y  ejercer 
control sobre las actividades y entregas del consultor 
durante el cumplimiento de la consultoría. 
 
El  insumo  principal  para  llevar  a  cabo  esta  actividad 
es la metodología de evaluación ya desarrollada. 
 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad,  el  líder  debe 
realizar las siguientes tareas: 
 
En  primera  instancia,  el  líder  de  la  evaluación 
debe  definir  cuáles  son  las  actividades  que  se 
deben llevar a cabo durante la consultoría.  
Definir  los  productos  entregables  por  la  firma 
consultora  como  resultado de  la  ejecución  de  la 
evaluación. 
Estimar  el  tiempo  que  lleva  la  realización  de 
cada  una  de  las  actividades  teniendo  en  cuenta 
los recursos con los que se debe disponer, como 
la cantidad de personas que van a trabajar en la 
consultoría  y  su  dedicación  en  términos  del 
tiempo. 
El  líder  de  la  evaluación  puede  hacer  un 
diagrama  de  Gantt
35
mediante  el  uso  de 
                                                                
34
 Al  respecto,  también  puede  consultar  la  Guía  metodológica 
operativa  sobre  “cronogramas  y  costeo  de  una  evaluación” 
elaborada por la DEPP‐DNP (2010). 
35
 “En  teoría  organizacional  se  define  el  diagrama  de  Gantt  como 
un medio gráfico en el que se muestran las fases y las actividades 
de  una  estructura  no  interrumpida  del  trabajo  de  un  proyecto”: 
Guía  sobre  elaboración  del  cronograma  y  el  costeo  de  una 
evaluación (2010).
herramientas  computacionales  como  Microsoft 
Project,  de  forma  que  se  pueda  asociar  la  fecha 
estimada  de  inicio  y  finalización  para  cada  una 
de las actividades.  
 
El  resultado  final  de  esta  actividad  es  el  cronograma 
de la evaluación proyectado. 
 
Nota:  Si  requiere  mayor  información  para  la 
elaboración  del  cronograma, remítase  al  documento 
“Guía  sobre  elaboración  del  cronograma  y  el  costeo 
de una evaluación” (2010).  
 
Actividad 16: Identificar el recurso humano necesario 
para desarrollar la evaluación 
El  objetivo  de  esta  actividad  es  definir  los  perfiles 
apropiados y la cantidad de personas necesarias para 
el desarrollo de la metodología de evaluación dentro 
de  los  tiempos  establecidos  y  conforme  a  los 
estándares deseados. 
 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad,  el  líder  de  la 
evaluación  tiene  como  insumo  principal  la 
metodología  y  el  cronograma  de  evaluación  ya 
elaborados. 
 
Para  definir  el  número  de  personas  y  los  perfiles  de 
los profesionales que conformarán el equipo mínimo 
para  ejecutar  la  evaluación,  se  deben  realizar  las 
siguientes tareas:  
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  definir  las 
competencias  que  requiere  que  tenga  el 
personal. 
Una vez definidas las competencias del personal, 
el  líder  de  la  evaluación  debe  identificar
36
 los 
perfiles profesionales que pueden contar con las 
habilidades  para  cumplir  con  dichas 
competencias,  además  de  definir  el  nivel  de 
profesionalización (pregrado y postgrado) que se 
requiere  y  la  experiencia  laboral  que  es 
indispensable  para  llevar  a  cabo  la  metodología 
propuesta. 
 
Es  importante  también  establecer  los  mínimos 
aceptables  en  términos  de  educación  y 
experiencia.  
 
 
Actividad 17: Definir el costeo y el flujo de caja de la 
evaluación
37
 
                                                                
36 
En  este  sentido,  se  pueden  utilizar  todas  las  herramientas 
posibles,  por  ejemplo  las  asignaturas  que  integran  el  plan  de 
estudios de un determinado programa académico. 
37
 Al  respecto,  también  puede  consultar  la  Guía  metodológica 
operativa  sobre  “cronogramas  y  costeo  de  una  evaluación” 
elaborada por la DEPP‐DNP (2010). 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 33
 
El  objetivo  es estimar  el  presupuesto necesario  para 
desarrollar  el  tipo  y  la  metodología  de  evaluación 
dentro  de  los  tiempos  establecidos  que  requiere  la 
consultoría y conforme con los estándares deseados. 
 
El responsable de realizar esta actividad es el líder de 
la  evaluación,  quien  a  partir  de  la  “Guía  sobre 
elaboración  del  cronograma  y  el  costeo  de  una 
evaluación”  (2010)  y  de  los  registros  históricos  de 
otras evaluaciones. 
 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad,  el  líder  de  la 
evaluación  tiene  como  insumo  principal  la 
metodología  escogida,  el  cronograma  y  la  definición 
del  recurso  humano  necesario  para  desarrollar  la 
evaluación realizados anteriormente. 
 
Para  definir  el  presupuesto,  el  líder  puede  dividir  en 
tres grandes rubros el costo de la evaluación:  
 
a) Costo del equipo de trabajo: 
En  primera  instancia,  el  líder  de  la  evaluación 
debe  establecer  el  valor  a  precios  de  mercado 
de  cada  uno  de  los  perfiles  que  componen  el 
equipo  mínimo  requerido.  Este  valor  es 
estimado  de  acuerdo  con  un  contrato  laboral  y 
debe  reflejar  los  beneficios  prestacionales  y  los 
correspondientes pagos de parafiscales. 
 
Una vez establecidos los precios de mercado, se 
deben  definir  las  dedicaciones  en  términos  de 
tiempo como un porcentaje de la duración total 
de la consultoría. 
 
Para finalizar, se debe hacer el cálculo del costo 
total  de  cada  una  de  las  personas  expresado 
como  el  valor  unitario  por  su  participación  total 
en  la  consultoría  y  proceder  a  estimar  el  costo 
total del personal. 
 
b) El  costo  asociado  con  el  levantamiento  de 
información: 
En  caso  de  que  la  metodología  requiera  el 
levantamiento  de  información  primaria,  el  líder 
de  la  evaluación  debe  establecer  el  valor 
estimado  a  precios  de  mercado  de  la  encuesta 
que  se  va  a  realizar.  El  valor  de  la  encuesta 
puede variar de acuerdo con: 
 
El  tipo  de  encuesta,  que  puede  ser  desde 
una entrevista personal al informante o con 
medios alternativos, es decir vía telefónica o 
a través de internet.  
El  número  de  preguntas  por  la  que  se  va  a 
indagar,  pues  la  longitud  del  formulario 
afecta  el  rendimiento  de  los  encuestadores 
en campo. 
Si  se  van  a  aplicar  técnicas  adicionales,  por 
ejemplo  si  se  requiere  georreferenciar  a  los 
hogares que componen la muestra. 
La  dispersión  de  la  muestra,  dado  que  los 
sitios a los que llega la intervención pueden 
estar  dispersos  a  lo  largo  de  un  territorio  o 
pueden  estar  concentrados 
geográficamente. 
Si  la  muestra  a  entrevistar  se  encuentra 
ubicada en zonas rurales o urbanas. 
Si se requiere que los encuestadores tengan 
un grado determinado de especialización.  
El  tamaño  de  la  muestra,  ya  que  ante  un 
mayor  número  de  encuestas  a  realizar  el 
costo  de  realizar  una  unidad  adicional  será 
menor (costo marginal decreciente).  
 
Por  su  parte,  si  la  metodología  de  evaluación 
contempla  la  aplicación  de  instrumentos 
cualitativos  como  entrevistas,  talleres  o  grupos 
focales, el líder de la evaluación debe establecer 
un  estimado  del  costo  unitario  de  su  aplicación 
incluyendo  todos  los  costos  asociados  con  su 
realización.  Por  ejemplo,  si  la  aplicación  de 
grupos focales se va a hacer a través de talleres, 
el  valor  de  estos  estará  dado  por  los  gastos 
asociados  con  el  personal  que  realizará  el  taller 
(los  costos  de  transporte  en  que  incurrirán,  los 
viáticos)  y  el  valor  asociado  con  la  logística  del 
evento  (alquiler  del  sitio,  refrigerios,  papelería, 
etc.).  Una  vez  establecidos  los  costos  unitarios, 
se procede a estimar el costo total del trabajo de 
campo. 
 
c) Los costos indirectos: 
A  la  etapa  de  costeo,  se  debe  aplicar  un  factor 
que  contemple  los  gastos  generales  en  los  que 
puede incurrir la firma consultora. Entre estos se 
encuentran  los  gastos  de  administración, 
servicios,  oficinas,  personal  no  facturable, 
seguros,  entre  otros;  así  como  el  porcentaje  de 
utilidad  esperada  antes  de  impuestos.  Al  costo 
total que se estimó se le debe adicionar el costo 
del  IVA  vigente  (para  el  año  2010  aplicó  un 
porcentaje del 16%).  
 
A  manera  indicativa,  el  presupuesto  para  la 
evaluación  no  debería  ser  mayor  al  1%  del 
presupuesto total del programa
38

 
Para  finalizar,  todos  los  costos  que  han  sido 
establecidos deben ser asociados al cronograma 
establecido con anterioridad. 
                                                                
38
 Ver el Documento CONPES 3294. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 34
 
 
Actividad  18:  Elaborar  presentación  del  diseño  de  la 
evaluación 
El  objetivo  principal  es  poder  comunicar  de  forma 
clara  y  concisa  el  diseño  realizado  durante  las 
actividades anteriores. 
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  consolidar  en  una 
presentación en formato Power Point los parámetros 
y requerimientos para la ejecución de la evaluación. 
 
La  presentación  que  describe  la  estrategia  de 
evaluación  consta  de  dos  grandes  secciones 
relacionadas  con  (1)  el  programa  a  evaluar  y  (2)  las 
características  de  la  evaluación.  La  primera  sección 
del documento debe contener: 
 
Descripción del programa y de sus componentes 
(problema  que  quiere  solucionar,  antecedentes, 
objetivos, presupuesto, beneficiarios, etc.). 
Entidades o unidades a cargo. 
Articulación  con  otras  entidades  y  marco 
institucional. 
Esquema operativo. 
Fuentes de información específicas (información 
documental interna y externa al programa). 
Documentos  más  importantes  sobre  el 
programa. 
 
Por  su  parte,  la  sección  de  características  de  la 
evaluación debe contener: 
 
Cuellos  de  botella  identificados  por  los 
involucrados. 
Preguntas  de  interés  a  resolverse  a  través  de  la 
evaluación. 
Hipótesis de la evaluación. 
Alcance/tipo de evaluación. 
Lineamientos metodológicos o metodología. 
Productos, resultados esperados. 
Plazo de ejecución y cronograma. 
Detalle  de  los  requisitos  de  los  técnicos  del 
personal que va a participar. 
Presupuesto  total  y  desglose  de  los  costos 
(costeo). 
 
Este  documento  constituye  el  principal  insumo  para 
la  elaboración  de  los  términos  de  referencia,  la  cual 
es  una  actividad  posterior  en  el  subproceso  de 
contratación de evaluación.  
 
El producto final de esta actividad es el documento y 
la presentación de la estrategia de evaluación. 
 
Actividad 19: Validar la estrategia de evaluación 
El  objetivo  de  validar  la  estrategia  de  evaluación  es 
tener el visto bueno de todas las partes involucradas 
de  los  fines  y  propósitos  que  se  buscan  con  la 
evaluación. 
 
El  responsable  de  esta  actividad  es  el  líder  de  la 
evaluación,  quien  en  reunión  con  los  involucrados 
expone  la  estrategia  a  validar.  Los  insumos  para 
llevar  a  cabo  esta  actividad  son  el  documento  y  la 
presentación de la estrategia de evaluación. 
 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad,  el  líder  de  la 
evaluación debe realizar las siguientes tareas: 
 
Enviar  para  revisión  y  comentarios  de  los 
involucrados  la  última  versión  del  documento 
que describe la estrategia de evaluación. 
Programar  una  reunión  con  los  involucrados 
para  revisar  los  comentarios  (que  los 
convocados  pudieron  haber  enviado  antes  de  la 
reunión  o  que  se  presenten  durante  la  misma) 
como resultado de la revisión del documento. 
Hacer  la  presentación  de  la  estrategia  de  la 
evaluación a los involucrados. 
Ajustar  el  documento  en  concordancia  con  lo 
que se definió en la reunión. 
 
Levantar y hacer firmar el acta de la reunión que 
incluya el tipo de acuerdos a los que se llegó, los 
cambios  realizados  al  documento  y  la  decisión 
final  sobre  la  aprobación  de  la  estrategia  de 
evaluación.  
 
Actividad 20: Aprobar la estrategia de evaluación  
Se trata de aprobar, desde el punto de vista técnico, 
la  estrategia  de  evaluación  de  la  política  estratégica 
en cuestión y, así, finalizar el subproceso de diseño y 
dar paso a la contratación. 
 
El  Director  de  la  DEPP,  en  compañía  del  Comité  de 
Evaluación,  debe  evaluar  y  aprobar  las  condiciones 
técnicas del diseño de la evaluación. 
 
El  insumo  principal  para  llevar  a  cabo  esta  actividad 
son  el  documento  y  la  presentación  de  la  estrategia 
de evaluación. 
 
Para  la  realización  de  esta  actividad,  se  deben 
realizar las siguientes tareas: 
 
Enviar  la  versión  aprobada  por  los  involucrados 
del  documento  que  recoge  el  diseño  de  la 
evaluación  a  los  miembros  del  Comité  y  el 
Director de la DEPP. 
Programar  una  reunión  con  los  miembros  del 
Comité, y  el Director de la DEPP. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 35
 
Revisar  los  comentarios  que  haya  con  respecto 
al  documento  como  resultado  de  la  revisión 
previa  que  hicieron  los  asistentes  a  la  reunión o 
que surjan como resultado de la presentación. 
Levantar  un  acta  de  la  reunión  que  incluya 
explícitamente  la  decisión  que  se  haya  tomado 
con  respecto  a  la  aprobación  del  documento  y 
hacerla firmar por los asistentes.  
 
Nota:  En  caso  de  que  la  estrategia  de  evaluación  no 
sea  aprobada,  se  devuelve  a  la  actividad  14 
(determinar  el  tipo  y  metodología  de  evaluación  a 
aplicar). 
 
3.2.3 Fase 3: Contratación de la evaluación 
La  contratación  de  la  evaluación  consiste  en 
adelantar  el  proceso  de  selección  de  la  firma 
consultora  que  va  a  llevar  a  cabo  la  ejecución  de  la 
evaluación.  Así,  se  elaboran  los  términos  de 
referencia  y  se  abre  el  proceso  de  selección,  en  el 
cual  se  reciben  propuestas  de  los  interesados  y  se 
selecciona  la  firma  que  cuente  con  mejor  equipo  de 
trabajo,  mayor  experiencia  en  trabajos  similares  y 
que haya presentado la mejor propuesta técnica. 
 
Actividad 1: Elaborar los estudios previos o términos 
de referencia
39
 
Esta  actividad  tiene  como  objetivo  plasmar  en  un 
documento  estructurado  la  estrategia  de  evaluación 
aprobada por los involucrados. 
 
Los  términos  de  referencia  o  estudios  previos 
representan el principal documento soporte sobre el 
cual  se  sostendrá  todo  el  proceso  contractual  de  la 
evaluación  y  su  desarrollo.  El  éxito  de  la  evaluación 
dependerá  de  la  claridad  de  su  redacción,  de  la 
pertinencia  y  utilidad  de  la  información  que  estos 
contengan y de la coherencia y consistencia entre las 
secciones del documento. Finalmente, se espera que 
los  términos  de  referencia  sean  completamente 
claros para el cliente, es decir las firmas consultoras. 
 
El  líder  de  la  evaluación  tendrá  que  interpretar  los 
resultados de la fase 1, hacer los ajustes pertinentes 
y plasmarlos en un documento conciso. Los insumos 
para llevar a cabo esta actividad son el documento y 
la  presentación  de  la  estrategia  de  evaluación 
aprobada  y  la  plantilla  para  la  elaboración  de 
términos  de  referencia  que  les  suministrará  el 
Coordinador del Grupo de Evaluación. 
 
                                                                
39
 Al respecto, también puede consultar la Guía metodológica 
operativa sobre “términos de referencia” elaborada por la DEPP‐
DNP (2010). 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad,  el  líder  de  la 
evaluación  debe  elaborar  un  documento  que 
contenga: 
 
Un grupo de secciones técnicas, 
Un  grupo  de  secciones  que  contengan  los 
requerimientos y disposiciones administrativas y 
legales de la evaluación, y 
Un  grupo  de  secciones  que  contengan  los 
requerimientos  para  la  presentación  de 
propuestas técnicas y su calificación.  
 
El  siguiente  cuadro  presenta  las  secciones  mínimas 
que  deben  contener  los  estudios  previos  de  una 
evaluación,  en  el  orden  en  que  deben  ser 
presentados en el documento.  
Contenido mínimo de los estudios previos  
Grupo 1
Disposiciones 
técnicas 
Grupo 2 
Administrativas y 
legales 
Grupo 3 
Propuestas técnicas 
‐ Antecedentes
‐ Descripción del 
programa 
‐ Justificación de la 
evaluación 
‐ Objetivos de la 
evaluación 
‐ Actividades 
‐ Lineamientos 
metodológicos 
‐ Marco de la 
evaluación 
‐ Productos de la 
evaluación 
‐ Plazo de 
ejecución  
‐ Forma de pago  
‐ Contenido de la 
propuesta técnica 
‐ Criterios de 
evaluación y 
calificación de 
propuestas técnicas 
Fuente: DEPP‐DNP. 
Otras  secciones  que  podrían  añadirse  en  los 
diferentes términos de referencia son: 
 
Preguntas orientadoras 
Descripción de la necesidad 
Presupuesto estimado  
Disponibilidad presupuestal  
Fundamentos  jurídicos  que  soportan  la 
modalidad de selección 
Supervisión del contrato 
 
a) Grupo 1: Disposiciones técnicas 
Las  secciones que pertenecen  al  Grupo  1  tienen 
como  insumo  principal  el  documento  realizado 
en la actividad 18 del subproceso de diseño de la 
evaluación
40
.  
 
Los  antecedentes:  corresponden  a  los 
fundamentos  del  programa  a  evaluar,  las 
razones  por  la  cuales  se  creó,  el  problema 
que  quiere  resolver  y  los  motivos  por  los 
cuales debe ser evaluado.  
 
La  descripción  del  programa:  debe  ser  una 
sección  que  recoja  en  mayor  detalle  qué  es 
                                                                
40
 Actividad  18  del  subproceso  de  diseño  de  la  evaluación: 
elaborar un documento y una presentación que consoliden toda la 
estrategia de evaluación. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 36
 
el  programa,  los  objetivos  específicos  que 
busca,  la  cadena  de  entrega,  los  productos 
que  ofrece  a  sus  beneficiarios  y  los 
resultados  con  los  que  se  cuente. 
Igualmente  se  podría  incluir  dentro  de  esta 
sección  la  cadena  de  valor  realizada  en  la 
actividad  4  del  subproceso  de  diseño  de  la 
evaluación
41

 
Ejemplo de descripción del programa 
Programa a evaluar: zonas francas 
Objetivo  de  las  zonas  francas:  son  áreas  geográficas  delimitadas 
del  territorio  nacional,  en  donde  se  desarrollan  actividades 
industriales  de  bienes  y  de  servicios  o  actividades  comerciales, 
bajo  una  normatividad  especial  en  materia  tributaria,  aduanera  y 
de  comercio  exterior.  Las  mercancías  ingresadas  a  estas  zonas  se 
consideran fuera  del territorio aduanero nacional para efectos de 
los impuestos a las importaciones y exportaciones. 
 
Las zonas francas ofrecen los siguientes beneficios:  
 
Tarifa  única  del  impuesto  de  renta  del  15%  para  usuarios 
industriales  de  bienes,  servicios  y  usuarios  operadores. 
Usuarios comerciales tributan a la tarifa general.  
No se causan ni pagan tributos como el IVA y aranceles, para 
mercancías que se introduzcan desde el exterior.  
Exención  de  IVA  para  materias  primas,  insumos  y  bienes 
terminados  que  se  vendan  desde  el  territorio  aduanero 
nacional a usuarios industriales de zonas francas.  
En  los  tratados  internacionales  se  reconoce  origen  nacional 
sobre  bienes  elaborados,  manufacturados,  transformados  o 
que  sean  producto  de  cualquier  proceso  productivo 
desarrollado en la zona franca, excepto el caso de Perú.  
Posibilidad de realizar procesamientos parciales por fuera de 
la zona franca hasta por 9 meses. 
Posibilidad  de  vender  en  el  territorio  nacional  la  producción 
con  el  respectivo  pago  de  arancel  e  IVA  sobre  insumos 
provenientes de terceros países. 
 
Los  interesados  en  acceder  a  los  beneficios  otorgados  por  las 
zonas  francas  deben  presentar  un  plan  maestro  de  desarrollo  y 
estudios  de  factibilidad  ante  la  Comisión  Intersectorial  de  Zonas 
Francas,  una  instancia  interinstitucional  en  la  cual  participan  el 
Ministerio  de  Comercio,  Industria  y  Turismo,  el  Ministerio  de 
Hacienda y Crédito Público, el ministerio del ramo que controle o 
regule la actividad sobre la que se pretende realizar la zona franca, 
el  Departamento  Nacional  de  Planeación  (DNP),  la  Dirección  de 
Impuestos  y  Aduanas  Nacionales  (DIAN),  Proexport  Colombia  y  el 
Ministro  Consejero  de  la  Presidencia  de  la  República.  Esta 
comisión  estudia,  analiza,  aprueba  o  desaprueba  el  plan  maestro 
de  desarrollo  y  emite  concepto  de  favorabilidad.  La  DIAN,  previo 
concepto  del  Comité  y  una  segunda  revisión  de  los  requisitos, 
declara o no la zona franca. 
 
A continuación, se presenta un resumen de los requisitos mínimos 
en  montos  de  inversión,  patrimonio  líquido  y  empleo  para  la 
declaratoria de ZF “…..”.  
 
Justificación  de  la  evaluación:  en  este  apartado 
se  deben  argumentar  las  razones  por  las  cuales 
se debe evaluar el programa. 
 
                                                                
41
 Actividad 4 del subproceso de diseño de la evaluación: elaborar 
la cadena de valor/resultados de la política. 
Objetivos  de  la  evaluación:  en  esta  sección  se 
define  el  alcance  de  la  evaluación  (se  plantea  la 
hipótesis  y  el  tipo  de  evaluación).  Los  objetivos 
de  la  evaluación  se  deben  dividir  entre  los 
objetivos generales y los objetivos específicos. 
El  objetivo  general  de  la  evaluación  debe  ser 
acotado  mediante  la  definición  de  los  objetivos 
específicos que busca abordar la evaluación. Los 
objetivos  específicos  deben  mantener 
coherencia  con  el  tipo  de  evaluación  definido, 
con  las  preguntas  orientadoras  planteadas  en  el 
ejercicio  de  diseño  y  con  las  respuestas  que  se 
quiere dar a los cuellos de botella identificados. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 37
 
 
Ejemplos de objetivos generales: Evaluación Agro Ingreso 
Seguro e Incentivos a la Inversión 
El objeto de la consultoría es levantar la información y evaluar los 
resultados  de  la  ejecución  del  programa  Agro,  Ingreso  Seguro 
(AIS), de conformidad con el artículo 7 de la Ley 1133 de 2007. 
 
Realizar  un  estudio  que  permita  analizar  los  efectos  de  los 
incentivos  de  zonas  francas,  contratos  de  estabilidad  jurídica, 
exención  del  impuesto  de  renta  para  servicios  hoteleros  y 
deducciones  en  impuesto  de  renta  por  compra  de  activos  fijos 
productivos, sobre la inversión y sobre la economía; y realizar una 
evaluación de  operaciones sobre los instrumentos de  zona franca 
y contratos de estabilidad jurídica. 
 
Ejemplos de objetivos específicos: Evaluación Agro 
Ingreso Seguro (AIS) 
Realizar una evaluación de impacto del programa AIS 
teniendo como insumo la línea base. 
 
Actualizar, medir y analizar los indicadores 
propuestos en el sistema de seguimiento diseñado 
en la línea base. 
 
Evaluar los resultados de los departamentos en 
materia de competitividad y productividad, teniendo 
como insumo los indicadores sobre competitividad y 
productividad establecidos en la línea base. 
 
Efectuar un análisis cualitativo, teniendo como 
insumo la línea base, que complemente los análisis 
descritos en los objetivos específicos anteriormente 
señalados. 
 
Realizar un análisis integral de los anteriores puntos 
(evaluación de impacto, indicadores del sistema de 
seguimiento, resultados departamentales en materia 
de competitividad y productividad, y análisis 
cualitativo), para establecer de manera integral los 
resultados alcanzados en la ejecución del programa 
AIS. 
 
Actividades:  esta  sección  retoma  los  objetivos 
específicos y  describe  todas  las  acciones  que  el 
consultor  debe  realizar  para  cumplir  con  cada 
uno de los objetivos propuestos.  
 
Las  actividades  más  comunes  dentro  de  una 
evaluación son: 
 
- Diseño de la evaluación 
- Definición de instrumentos 
- Recolección  de  información:  fuentes 
primarias y secundarias 
- Análisis de los datos y la información 
- Elaboración de informes 
- Formulación  de  recomendaciones  y 
conclusiones 
 
Ejemplos de actividades: evaluación de incentivos a la 
inversión 
Objetivo específico: 
“Analizar  si  los  instrumentos  de  promoción  a  la  inversión 
se constituyeron en un móvil significativo de las decisiones 
de inversión de los empresarios beneficiarios”: 
 
Actividades:  
Determinar las metodologías más adecuadas para dar 
respuesta  a  los  objetivos  expuestos,  teniendo  en 
cuenta las limitaciones de información estadística que 
tienen los instrumentos desde su implementación. 
Determinar  un  plan  de  trabajo  detallado  y  un 
cronograma  para  la  implementación  de  las 
metodologías, ajustado a los tiempos estipulados y los 
compromisos de entrega de productos. 
Realizar una revisión bibliográfica sobre instrumentos 
similares  a  los  que  son  objeto  de  análisis  en  esta 
evaluación,  implementados en  el  exterior,  analizando 
su diseño y procesos para la aprobación del beneficio, 
en los casos que aplique.  
Se deberá exponer la relevancia del instrumento para 
el  caso  colombiano  incluyendo  un  ejercicio 
comparativo  de  la  experiencia  internacional,  con  los 
instrumentos implementados en Colombia.  
Realizar un análisis comparativo del clima de inversión 
internacional, verificando si los instrumentos mejoran 
las  condiciones  para  desarrollar  la  iniciativa  privada 
en el país y logran ubicar a Colombia en una posición 
más  competitiva  en  términos  de  atracción  a  la 
inversión que otros países.  
Caracterizar  las  empresas  que  han  aplicado  a  los 
instrumentos  objeto  de  esta  evaluación,  en  términos 
de  sectores  productivos,  tamaño  de  empresa, 
vocación  exportadora,  intensidad  en  el  uso  de  fuerza 
laboral, historia  de inversión, encadenamientos de su 
negocio, entre otras variables relevantes. 
Implementar las metodologías propuestas. 
Caracterizar  el  proceso  de  toma  de  decisión  de 
inversión desde el punto de vista de empresarial. 
Formular recomendaciones de política con base en los 
análisis  previos.  Estas  recomendaciones  deberán  ser 
concisas,  precisas,  puntuales  y  susceptibles  de 
verificación.  
 
Lineamientos  metodológicos:  esta  sección 
retoma los objetivos específicos y describe todas 
las  acciones  que  el  consultor  debe  realizar  para 
cumplir  con  cada  uno  de  los  objetivos 
propuestos.  
 
b) Grupo 2: Administrativas y legales 
En  estas  secciones  se  plasman  las  reglas  del 
juego  con  las  cuales  se  ejecutará  la  evaluación, 
las  responsabilidades  del  consultor,  las 
responsabilidades  del  supervisor  del  contrato  y 
los  roles  de  los  diferentes  actores  en  el 
desarrollo del contrato. 
 
Marco  de  la  evaluación:  esta  sección  debe 
contextualizar  al  lector  acerca  del  papel  del 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 38
 
Departamento  Nacional  de  Planeación  en  la 
realización  de  la  evaluación,  el  papel  de  los 
demás  actores  en  la  evaluación  y  la  fuente  de 
recursos con la cual se financiará la evaluación.  
 
Esta sección puede redactarse de la siguiente forma: 
 
Debido  a  que  el  Departamento  Nacional  de  Planeación 
(DNP)  tiene  la  función  constitucional  de  llevar  a  cabo  el 
diseño  y  la  organización  de  los  sistemas  de  evaluación  de 
gestión  y  resultados,  será  el  responsable  de  liderar  la 
evaluación…  
La  evaluación  será  realizada  por  una  firma  evaluadora 
externa,  contratada  por…,  a  través  de  un  proceso  de 
selección  de  consultores  basado  en  calidad  (calidad  – 
costo,  costo).  Los  recursos  para  la  realización  de  la 
evaluación provienen de … 
La  evaluación  será  organizada,  coordinada  y  supervisada 
por  el  Director  de  Evaluación  de  Políticas  Públicas  del  DNP 
y  contará  con  el  apoyo  y  seguimiento  técnico  de  la 
Dirección de… y Entidad 1, Entidad  2... 
Se conformará un Comité de Evaluación y Seguimiento con 
1. Un designado de…, 2. Un designado de la Dirección de…, 
y 3. Un designado de la Dirección de Evaluación de Políticas 
Públicas. Dicho comité deberá: 
Revisar, evaluar y calificar las propuestas presentadas 
por los proponentes. 
Discutir  y  acordar,  con  el  consultor  seleccionado,  los 
detalles finales sobre el alcance de la evaluación. 
Revisar, comentar y aprobar los productos e  informes 
presentados  por  la  firma  consultora,  así  como  los 
resultados y recomendaciones del estudio. 
 
La  secretaría  técnica  será  adelantada  por  la  Dirección  de 
Evaluación  de  Políticas  Públicas,  quien  será  la  encargada 
de: 
Adelantar el proceso de negociación, en términos, con 
el proponente seleccionado. 
Supervisar la ejecución del contrato. 
 
Productos:  la  definición  de  los  productos  es 
fundamental para el desarrollo de la evaluación. 
Por  esto,  el  líder  de  evaluación  debe  percatarse 
de  que  todos  los  objetivos  específicos, 
actividades  y  lineamientos  metodológicos 
descritos  previamente  tengan  una  coherencia  e 
hilo conductor con los productos a entregar. 
 
 
Dentro  de  los  productos  que  pueden  ser 
solicitados,  se  encuentran  el  informe 
metodológico,  los  informes  de  trabajo  de 
campo,  así  como  los  productos  finales  de  la 
evaluación.  
 
El número de productos entregable variará con 
cada  una  de  las  evaluaciones,  con  el  tiempo 
estimado  para  realizar  la  evaluación,  con  la 
dificultad  de  las  actividades  a  realizar, 
oportunidad  de  la  información,  entre  otros 
factores. 
 
Plazo de ejecución y forma de pago: el plazo de 
ejecución  del  contrato  depende  exclusivamente 
de  las  actividades  que  se  van  a  desarrollar 
durante  la  consultoría.  En  este  sentido,  el  líder 
debe  tener  en  cuenta  esto  para  definir  con 
exactitud  los  tiempos  en  los  que  se  van  a  llevar 
cada  una de  las  actividades. Así  mismo,  se debe 
contemplar  los  tiempos  en  los  que  se 
retroalimentarán  los  informes  por  parte  del 
comité evaluador. 
 
La  forma  de  pago  debe  ser  consistente  con  las 
actividades  que  se  están  solicitando  durante  la 
evaluación.  En  este  sentido,  el  líder  de  la 
evaluación  debe  tener  claridad  del  flujo  de  caja 
de  la  consultoría  y  la  entrega  de  los  productos 
para  así  poder  definir  un  cronograma  de  pagos 
consistente  con  las  actividades  que  va 
adelantando la consultoría.  
 
Es  necesario  aclarar  que  los  pagos  se  realizan 
contra  entrega  de  productos  corregidos  de 
acuerdo  a  los  comentarios  del  Comité  de  la 
Evaluación.  Esto  quiere  decir  que  la  firma 
consultora  debe  hacer  entregas  susceptibles  de 
mejora antes de que se radique el producto para 
pago.  
 
En  el  ¡Error!  No  se  encuentra  el  origen  de  la 
referencia.siguiente  se  relacionan  los  tiempos 
de  entrega  de  productos  y  se  especifica  el 
número  de  la  semana  en  la  cual  la  firma  debe 
entregar cada uno de ellos.  
 
 
 
 
 
 
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 39
 
 
Cronograma de entrega de productos y cronograma de pagos 
Producto  Entrega de 
producto 
Revisión y 
comentarios del 
comité  
Entrega de 
versión ajustada 
Porcentaje de 
pago 
1   3ª  4ª  5ª  10% 
2  11ª  12ª  13ª  20% 
3  14ª  15ª  16ª  20% 
4  14ª  15ª  16ª  10% 
5  14ª  15ª  16ª  20% 
6   18ª  19ª  20ª  20% 
Total productos: 6        100% 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
Nota 1: las semanas se cuentan a partir del registro presupuestal del contrato. 
Nota 2: una vez la firma consultora reciba los comentarios efectuados por el comité, contará con un plazo máximo de una semana 
para entregar nuevamente el producto, en su versión definitiva, para revisión de la Secretaría Técnica del Comité y visto bueno del 
supervisor, para el pago. Una vez finalizada la consultoría, la firma consultora deberá entregar un CD con todos los productos del 
proyecto. 
Nota  3:  presentación  de  documentos  para  el  pago:  el  contratista  (firma  consultora)  deberá  presentar  al  DNP  para  cada  pago  la 
siguiente  documentación:  1.  producto(s)  radicado(s)  en  medio  físico  y  en  magnético,  en  versión  definitiva,  2.  constancia(s)  de 
encontrarse a paz y salvo en parafiscales y/o seguridad social y, 3. factura, luego de haber sido emitido el recibo a satisfacción por 
el supervisor del contrato. 
 
c) Grupo 3: Propuestas técnicas 
Por  último,  los  términos  de  referencia  deben 
contener  las  secciones  referentes  a  la  forma  de 
presentar  la  propuesta  técnica  y  la  forma  como 
será calificada esta.  
 
Contenido  de  la  propuesta  técnica:  Esta 
sección  deberá  guardar  estricta  coherencia 
con  todas  las  secciones  de  los  estudios 
previos,  para  lo  cual  es  importante  detallar 
los requerimientos de la propuesta técnica y 
verificar  que  estos  efectivamente  le  den 
herramientas  al  evaluador  de  propuestas 
para poder decidir si una firma consultora es 
la  mejor  para  poder  llevar  a  cabo  la 
evaluación. 
 
La  sección  de  requerimientos  de  la 
propuesta  técnica  está  dividida  en  dos 
subsecciones:  la  propuesta  metodológica  y 
la experiencia del equipo de trabajo. 
 
En  la  “propuesta  metodológica”  se  deben 
plasmar  todos  los  requerimientos  del 
programa  a  evaluar,  los  objetivos  de  la 
evaluación  y  las  posibles  formas  con  las 
cuales  la  firma  consultora  podrán  abordar 
dichos  objetivos.  También  se  deberá 
determinar  la  fecha  de  audiencia  de 
aclaraciones  acerca  de  los  términos  de 
referencia  y  los  requerimientos  de  la 
propuesta técnica.  
  
En  la  subsección  de  experiencia  del  equipo 
de  trabajo  se  deberá  definir  el  equipo  de 
trabajo  y  los  perfiles  individuales  que 
podrán  desarrollar  las  actividades 
planteadas  y  ejecutar  los  objetivos  de  la 
evaluación.  
 
Criterios  de  evaluación  y  calificación  de 
propuestas  técnicas:  Finalmente,  las  dos 
subsecciones  son  la  base  para  definir  “Los 
criterios  de  calificación”,  los  cuales  deben 
guardar  correspondencia  con  la  descripción 
de  los  requerimientos  de  la  propuesta 
técnica, la experiencia del equipo de trabajo 
definido  y,  en  ocasiones,  con  la  experiencia 
de la firma.  
 
Algunos  los  criterios  de  calificación 
utilizados  en  las  evaluaciones  realizadas  en 
la DEPP son: 
 
Metodología: 
 Aproximación teórica y marco 
conceptual 
 Enfoque y alcance de la metodología 
 Desarrollo metodológico y modelos de 
análisis 
 
Diseño de la muestra 
 Determinación de los marcos de 
muestreo 
 Tamaño de muestra 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 40
 
 Premisas que condicionan el diseño 
muestral como inversos de inferencia, 
teniendo en cuenta los universos de la 
batería de indicadores de GED 
 Indicador trazador a emplear para el 
diseño muestral 
 Representatividad de la muestra 
 
Recolección de información (instrumentos y 
operativo de campo) 
 Eficiencia y capacidad de recolección 
 Técnicas metodológicas para el 
levantamiento de la información 
 Organización, coordinación y 
distribución de las cargas de trabajo del 
personal profesional técnico 
 Logística para la recolección de la 
información primaria. Mecanismos de 
ubicación 
 Organización del trabajo 
 Organigrama  
 Cronograma 
 
Trabajo de campo  
 Capacidad técnica del oferente: 
experiencia específica de la firma 
 Levantamiento de información directa, 
trabajo de campo con población en 
situación de desplazamiento 
 Elaboración y análisis de encuestas para 
cálculo de indicadores socioeconómicos 
 Estudios y/o investigaciones 
relacionadas con el tema  
 Diseño de muestras 
 
Recursos humanos 
 Formación profesional y años de 
experiencia del personal propuesto 
 Experiencia relevante 
 
El líder de la evaluación deberá asignarle un 
puntaje  a  los  criterios  de  calificación. 
Resulta  conveniente,  cuando  aplique, 
otorgar  el  puntaje  completo  a  aquella 
propuesta  que  presente  el  requerimiento, 
de  lo  contrario  no  se  debería  otorgar 
puntaje a la propuesta en ese requerimiento 
particular.  Es  necesario  eliminar  la 
subjetividad  a  la  hora  de  calificar  las 
propuestas  técnicas,  sobre  todo  en  los 
componentes metodológicos. 
 
Por  otro  lado,  las  evaluaciones  de  la  DEPP 
tienen  en  cuenta  el  equipo  de  trabajo  que 
se dedicará a realizar la evaluación. Por este 
motivo,  el  líder  de  la  evaluación  deberá 
analizar  cuál  es  el  equipo  de  trabajo  que 
será  capaz  de  realizar  las  actividades 
descritas  en  la  evaluación  y  cuáles  son  las 
cualidades  y  experiencia  requerida  para 
llevarlas a cabo.  
 
Usualmente  las  evaluaciones  requieren  de 
un director que coordine las actividades que 
se realizarán en la consultoría y expertos en 
temas  específicos  que  requiera  la 
evaluación.  Es  deseable  que  la  persona  que 
ocupe el cargo de director tenga  una amplia 
experiencia  en  dirección,  coordinación  o 
desarrollo de evaluaciones. 
 
El  perfil  de  los  expertos  se  debe  definir  de 
acuerdo  con  los  requerimientos  de  la 
evaluación y deberá regirse de acuerdo a los 
criterios  de  necesidad  de  innovación, 
necesidad  de  aplicación  de  metodologías  o 
conocimiento  particular  que  sea  aplicable  a 
la evaluación diseñada.  
 
A  continuación  se  presentan  un  ejemplo  de 
los  perfiles  diseñados  para  la  evaluación  a 
los indicadores efectivos de derechos: 
   
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 41
 
 
Ejemplo de perfiles para la evaluación a los indicadores efectivos de derechos 
Personal clave 
Cargo  Perfil  Formación 
Director del proyecto 
 Profesional  con  experiencia  en  el 
diseño y ejecución de políticas públicas 
y  con  experiencia  en  estudios  o 
investigaciones  en  temas  sociales  y/o 
de desplazamiento.  
 Experiencia  en  proyectos  que  incluyan 
conocimiento  sobre  población 
vulnerable.  
 Experiencia  en  el  cálculo  de 
indicadores socioeconómicos. 
Título universitario en Economía, Administración 
de  Empresas,  Ingeniería,  Ciencias  Sociales  y 
Estudios de postgrado en áreas relacionadas con 
el objeto del contrato. 
 
Nivel mínimo: maestría 
Temático  
 Profesional  con  experiencia  en  diseño 
de  formularios,  elaboración  de 
manuales  de  recolección,  crítica  y 
supervisión  y  demás  instrumentos  de 
recolección de información.  
Título  universitario  en  Ciencias  Sociales, 
Psicología,  Antropología,  Ciencia  Política, 
Economía  y/o  carreras  afines  y  estudios  de 
postgrado  en  áreas  relacionadas  con  el  objeto 
del contrato. 
 
Nivel mínimo: maestría  
Experto en desplazamiento 
 Conocimiento  conceptual  y  práctico 
del  tema  del  desplazamiento,  esto 
quiere  decir  que  este  experto  deberá 
presentar  proyectos  que  evidencien 
experiencia  en:  (i)  el  desarrollo 
normativo  de  la  política;  (ii)  el  criterio 
de  GED  establecido  por  la  Corte 
Constitucional;  o  (iii)  la  dinámica  del 
desplazamiento  y  la  política  de 
atención en Colombia;  
Título  universitario  en  Economía,  Matemáticas, 
Estadística,  Ingeniería  y  estudios  de  postgrado 
en áreas relacionadas con el objeto del contrato 
 
Nivel mínimo: especialización 
Muestrista  (trabajo  de 
campo) 
 Profesional  con  experiencia  en  la 
dirección y coordinación de operativos 
de  levantamiento  de  información 
directa en campo. 
 Experiencia  en  diseño  de  muestras 
para  población  en  situación  de 
desplazamiento. 
Título  universitario  en  Economía, 
Administración,  Ingeniería,  Ciencias  Sociales, 
Estadística  o  Matemáticas  y  postgrado  en  áreas 
relacionadas con el objeto del contrato. 
Nivel mínimo: especialización 
 
Para estos perfiles se otorgaron los siguientes puntajes:  
 
Nivel educativo    Experiencia laboral general 
Grado obtenido  Puntaje    Número de años  Puntaje 
Especialización   1     >1 y <=3 años  2  
Maestría   3     >3 y <=6 años  3  
Doctorado   5    >6 y <=8 años  4  
      >8 años  5  
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
El  líder  de  la  evaluación  tiene  discrecionalidad  en 
cuanto  a  los  puntajes  de  la  calificación,  sin  embargo 
debe  dejar  una  coherencia  entre  los  niveles  de 
cualificación y los años de experiencia del personal. 
 
Actividad  2:  Revisar  desde  el  punto  de  vista  jurídico 
los estudios previos o términos de referencia 
La  revisión  desde  el  punto  de  vista  jurídico  tiene 
como  objetivo  hacer  y  proponer  ajustes  que 
minimicen  los  riesgos  jurídicos  de  la  contratación  y 
garanticen  la  efectividad  del  contrato.  Los  ajustes 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 42
 
pertinentes  deben  ser  expuestos  y  concertados  con 
el líder de la evaluación. 
 
El  actor  principal  y  responsable  de  esta  actividad  es 
el  asesor  jurídico  de  la  DEPP.  Todos  los  ajustes  que 
surjan de esta revisión deben ser consultados con el 
líder de la evaluación. Los insumos que se requieren 
para  el  desarrollo  de  esta  actividad  son  los  estudios 
previos o términos de referencia preliminares. 
 
El  asesor  jurídico  debe  verificar  que  los  estudios 
previos  sean  comprensibles  para  el  público  que  va 
dirigido,  evitando  ambigüedades  que  den  lugar  a 
errores  en  la  contratación.  Se  trata  de  verificar  que 
los  estudios  previos  cumplan  con  los  elementos 
mínimos exigidos por el Decreto 2474 de 2008 en su 
artículo 3. 
 
Cuando  se  enfrenta  a  un  proceso  de  contratación 
regido  por  normas  de  banca  multilateral  o  cualquier 
otra  normatividad  distinta  a  la  de  norma  nación  la 
revisión debe basarse en los siguientes puntos: 
 
La  necesidad  de  la  contratación:  debe  haber 
una  explicación  clara  de  la  necesidad  de  la 
evaluación  y  la  certeza  que  debe  existir  en  la 
citación  de  la  normatividad  que  es  el 
fundamento  de  la  intervención  de  política 
pública a evaluar. 
Los antecedentes: este aparte debe ser una guía 
de  entendimiento  lineal  en  el  tiempo  de  la 
intervención  a  evaluar,  lo  cual  está  muy  ligado 
con  la  necesidad  de  la  contratación  de  la 
evaluación. 
El  objeto  contractual:  el  asesor  jurídico  debe 
verificar que sea claro y exprese lo que se quiere 
con  la  contratación.  La  definición  del  objeto,  su 
amplitud  o  restricción  son  el  elemento  más 
importante  de  los  términos  de  referencia  o  los 
estudios previos. 
Método  de  selección:  Dependiendo  de  la 
modalidad  de  contratación,  el  asesor  jurídico 
revisará  que  se  esté  cumpliendo  con  lo 
establecido, bien sea por las normas de la banca 
multilateral  o  por  las  normas  nacionales  de 
contratación. 
Comité  técnico:  el  asesor  jurídico  deber  revisar 
la  conformación  del  comité  técnico  de 
seguimiento a la evaluación y la participación del 
DNP,  la  cual  dependerá  de  la  fuente  de 
financiación  utilizada  para  la  contratación.  Aquí 
es  importante  revisar  las  obligaciones  que  se 
establezcan  para  los  miembros  del  comité  y  las 
funciones del mismo. 
 
Productos  y  pagos:  la  revisión  de  este  apartado 
en los estudios previos y términos de referencia 
corresponde  a  la  justa  relación  de  proporción 
que  debe  existir  entre  cada  producto  que  se 
entregue y los pagos por cada uno de ellos. En el 
desarrollo  legal  y  jurisprudencial  colombiano  ha 
sido una constante que el último pago es uno de 
los  que  reviste  mayor  importancia,  por  no  decir 
el más importante, toda vez que con dicho pago 
se da cierre al cumplimiento de lo expresado en 
el  objeto  contractual  (lo  querido).  Aquí  se  debe 
prestar atención a los tiempos de entrega de los 
productos, toda vez que esto conlleva la revisión 
del tema presupuestal ya que puede haber lugar 
a  que  se  presente  la  constitución  de  reservas 
presupuestales  o  vigencias  futuras,  todo  con  el 
objeto  de  honrar  las  obligaciones  de  la 
administración pública.  
Calificación:  el  asesor  jurídico  debe  revisar  que 
los  puntajes  y  los  criterios  de  calificación 
correspondan  a  la  modalidad  de  contratación  y 
que  en  todo  caso  se  cumplan  con  los 
porcentajes  mínimos  y  máximos  que  se 
establezcan  en  la  normatividad  nacional  o  en  la 
de banca multilateral. 
 
Una  vez  el  asesor  jurídico  realiza  los  ajustes,  estos 
deben ser concertados y aprobados con el líder de la 
evaluación. 
 
Actividad  3:  Aprobar  los  estudios  previos  o  los 
términos de referencia  
Esta actividad tiene como objetivo garantizar que los 
estudios  previos  contengan una  respuesta efectiva y 
oportuna  de  las  preguntas  que  pretende  responder 
la evaluación. 
 
El  actor  principal  y  responsable  de  esta  actividad  es 
el  Comité  de  Evaluación,  que  debe  hacer  una 
revisión  de  las  condiciones  técnicas  de  los  estudios 
previos  y  certifica  que  el  contenido  garantice  una 
respuesta  efectiva  y  oportuna  a  las  preguntas  de  la 
evaluación. 
 
El  insumo  que  se  requiere para  el desarrollo  de  esta 
actividad es la versión borrador de estudios previos o 
términos  de  referencia  con  revisión  jurídica.  En  este 
comité deben participar: 
Director de la DEPP 
Abogado asesor de la DEPP 
Coordinador  del  Grupo  de  Evaluaciones 
Focalizadas 
Miembros del comité evaluador 
Asesores  de  la  oficina  jurídica  de  la  entidad 
contratante 
Líder de la evaluación 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 43
 
 
Para  la  realización  de  esta  actividad,  el  líder  de  la 
evaluación debe realizar las siguientes tareas: 
Enviar  la  versión  de  estudios  previos  o  términos 
de  referencia  con  revisión  jurídica  a  los 
miembros del Comité y al Director de la DEPP.  
Programar  una  reunión  con  los  miembros  del 
Comité de la Evaluación. 
Revisar  los  comentarios  que  haya  con  respecto 
al  documento  como  resultado  de  la  revisión 
previa  que  hicieron  los  asistentes  a  la  reunión o 
que surjan como resultado de la discusión.  
Levantar  un  acta  de  la  reunión  que  incluya 
explícitamente  la  decisión  que  se  haya  tomado 
con  respecto  a  la  aprobación  del  documento  y 
hacerla firmar por los asistentes.  
 
Nota:  en  caso  de  que  la  estrategia  de  evaluación  no 
sea  aprobada,  se  devuelve  a  la  en  la  que  se 
elaboraron  los  estudios  previos  o  términos  de 
referencia. 
 
El  comité  aprueba  el  diseño  propuesto.  El  resultado 
final  son  los  estudios  previos  o  términos  de 
referencia. 
 
Mediante  una  comunicación  escrita  oficial,  remite 
los  estudios  previos  aprobados  a  la  instancia 
contratante  para  que  se  dé  inicio  formal  al  proceso 
de selección del evaluador y se proceda a la firma del 
contrato. 
 
Actividad  4:  Remitir  los  estudios  previos  o  términos 
de referencia  
Dar a conocer de manera formal la versión definitiva 
de  los  estudios  previos  o  términos  de  referencia  es 
de  suma  importancia  ya  que  permite  a  la  entidad 
contratante  proceder  a  su  divulgación  con  el  fin  de 
iniciar el proceso de contratación. 
 
Esta  actividad  está  bajo  la  responsabilidad  del 
Director  de  la  Dirección  de  Evaluación  de  Política 
Pública, quien da entonces el inicio formal al proceso 
de  selección  del  “evaluador”  para  posteriormente 
hacer la firma del contrato. 
 
Las tareas que se deben desarrollar para la remisión 
de lo términos de referencia aprobados son: 
 
En  primera  instancia,  el  líder  de  la  evaluación  debe 
preparar un borrador de la comunicación con la que 
serán  remitidos  los  términos  de  referencia 
aprobados por el comité técnico. 
 
Posteriormente,  el  Director  de  la  DEPP  realiza  los 
ajustes que considere pertinentes y procede a enviar 
la comunicación. 
El  resultado  final  de  esta  actividad  es  la 
comunicación  escrita  oficial  de  remisión:  estudios 
previos o términos de referencia aprobados. 
 
Actividad  5:  Participar  en  la  audiencia  de 
aclaraciones 
Es  importante  aclararle  a  las  firmas  el  contenido  de 
los  términos  de  referencia  y  proyectar  las  últimas 
aclaraciones  con  las  firmas  integrantes  de  la  lista 
corta  para  garantizar  que  las  mismas  cuenten  con 
información  completa  acerca  del  proceso  en  curso. 
Esto  se  hace  con  el  fin  de  informar  qué  tipo  de 
propuestas  se  quieren  recibir.  Se  debe  entonces 
realizar  una  reunión  presidida  por  el  Director  de  la 
DEPP o el Coordinador de Evaluaciones. 
 
El  responsable  de  la  actividad  es  líder  de  la 
evaluación,  quien  deberá  preparar  la  presentación  a 
los  representantes  de  la  lista  corta,  confirmar  la 
citación de las personas claves que deben asistir a la 
audiencia,  realizar  la  presentación  y  tomar  nota  de 
las inquietudes que puedan presentar las firmas. 
 
Los  insumos  que  se  tendrán  para  preparar  la 
presentación  de  la  reunión  son  dos:  1)  los  estudios 
previos  o  términos  de  referencia  aprobados  y  2)  el 
documento  y  presentación  de  la  estrategia  de 
evaluación aprobada. 
 
A  la  reunión  de  aclaraciones  deberán  asistir  las 
siguientes personas: 
Director de la DEPP (responsable de la actividad) 
Abogado asesor de la DEPP 
Coordinador  del  Grupo  de  Evaluaciones 
Focalizadas 
Miembros del comité evaluador 
Asesores  de  la  oficina  jurídica  de  la  entidad 
contratante 
Líder de la evaluación 
Integrantes de la lista corta 
 
Durante la reunión de aclaraciones es necesario que 
el  líder  de  la  evaluación  exponga  qué  es  lo  que  se 
quiere  con  la  evaluación,  de  modo  tal  que  los 
integrantes  de  la  lista  corta  tengan  la  claridad 
necesaria  para  elaborar  las  propuestas  técnicas.  El 
líder de la evaluación debe acudir a todos elementos 
que  se  tuvieron  en  cuenta  durante  el  diseño  de  la 
evaluación  como  la  cadena  de  valor/resultados,  las 
hipótesis,  los  objetivos  generales  y  específicos,  el 
cronograma  de  ejecución  donde  se  listen  las 
actividades  y  productos  esperados  de  la  consultoría, 
así como el personal clave. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 44
 
 
Al finalizar la reunión, se consignan los comentarios y 
consultas de la audiencia en el formato de control de 
asistencia  F‐GDH‐09  y  en  los  anexos  que  sean 
necesarios. 
 
Actividad 6: Proyectar adendas a los términos de 
referencia o pliegos de condiciones  
Una vez llevada a cabo la reunión de aclaraciones es 
necesario  proyectar  las  adendas  necesarias  a  los 
términos  de  referencia,  esto  con  el  fin  de  poder 
definir  los  últimos  detalles  que  son  susceptibles  de 
claridad. 
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  verificar  los  términos 
de  referencia  o  pliegos  de  condiciones  enviados  por 
la  instancia  contratante  y  proyectar  las  enmiendas 
en  caso  de  que  haya.  Para  esto,  debe  consultar  la 
viabilidad  de  las  modificaciones  con  el  comité  de  la 
evaluación  y  envía  a  la  solicitud  de  propuesta 
corregida a la instancia contratante. 
 
Los  insumos  disponibles  los  comentarios  y  consultas 
de  la  audiencia  registradas  en  el  formato  de  control 
de  asistencia  F‐GDH‐09,  y  los  estudios  previos  o 
términos de referencia ya aprobados. 
 
En  primera  instancia,  se  deberá  proyectar  las 
adendas a las que haya lugar. Para esto, el líder de la 
evaluación  deberá  comunicarles  a  los  demás 
miembros  del  Comité  Evaluador  las  observaciones 
que  surgieron  a  partir  de  la  reunión  de  aclaración  y 
someterlas a consideración.  
 
Una  vez  concertadas  las  modificaciones  a  los 
términos  de  referencia  el  líder  de  la  evaluación 
deberá  proyectar  las  enmiendas,  y  enviar  dichos 
documentos  a  la  entidad  contratante  o  la  instancia 
encargada  de  la  contratación  (es  decir  la  Secretaría 
General, en el caso del DNP). 
 
El producto final de esta actividad es la propuesta de 
adendas  a  los  términos  de  referencia  o  pliegos  de 
condiciones. 
 
Actividad 7: Enviar respuesta a las inquietudes 
Para poner fin a la fase de aclaraciones, se envían las 
respuestas    a  las  inquietudes  de  las  firmas 
garantizando  la  transparencia  del  proceso  y  el 
entendimiento  de  los  requerimientos  de  la 
evaluación diseñada. 
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  establecer  con  el 
Comité  de  la  Evaluación  el  contenido  de  las 
respuestas  a  las  consultas  de  carácter  técnico 
realizadas en la audiencia de aclaraciones.  
 
Para  esto,  el  líder  tiene  utiliza  los  comentarios  y 
consultas  de  la  audiencia  y  la  propuesta  de  adendas 
a los términos de referencia o pliegos de condiciones 
anteriormente hechas. 
 
Las  tareas  para  cumplir  con  esta  actividad  se 
mencionan a continuación: 
En  primera  instancia,  el  líder  de  la  evaluación 
deberá  revisar  las  inquietudes  técnicas, 
proponer  una  respuesta  escrita  y  concertar 
dicha respuesta con el Comité de la Evaluación. 
El  líder  debe  contemplar  la  realización  de  una 
reunión  de  concertación,  en  caso  de  que  las 
respuestas den pie para controversias al interior 
del Comité.  
Una  vez  se  tengan  acuerdos  sobre  las 
respuestas,  previa  revisión  del  coordinador  del 
Grupo  de  Evaluaciones,  se  deben  proyectar  las 
respuestas  a  las  inquietudes  concertadas  y 
proceder  a  enviarlas  a  los  canales 
institucionales,  es  decir,  por  medio  de  la 
instancia  contratante  (la  Secretaría  General,  en 
el  caso  del  DNP),  la  cual  deberá  enviar  la 
comunicación. 
Por  último,  el  líder  de  la  evaluación  deberá 
verificar  que  las  consultas  de  carácter  jurídico 
sean respondidas por la instancia contratante en 
los  tiempos  estipulados.  Para  esto,  se  podrá 
solicitar  a  la  instancia  contratante  que  el  correo 
en  el  cual  se  envíen  las  respuestas  a  las 
inquietudes  de  las  firmas  se  envíe  con  copia  al 
coordinador del Grupo de Evaluaciones y al líder 
de  la  evaluación.  En  caso  de  que  la  instancia 
contratante  haya  utilizado  diferentes 
mecanismos  se  podrá  solicitar  una  copia 
escaneada de la respuesta, verificando que haya 
sido enviada y recibida por las firmas integrantes 
de la lista corta. 
 
Finalmente,  de  esta  actividad  resulta  una 
comunicación  escrita  con  las  respuestas  a  las 
inquietudes de las firmas. 
 
Actividad 8: Participar en la calificación de oferta 
técnica 
El  objetivo  principal  de  esta  actividad  es  seleccionar 
la  mejor  propuesta  en  un  proceso  que  garantice  la 
escogencia de la firma más apta para el desarrollo de 
la evaluación.  
 
Esta  actividad  se  realiza  una  vez  se  han  enviado  los 
términos de referencia a las firmas que conformaron 
la lista corta y después de haberles dado a las firmas 
un  plazo  prudencial  (mínimo  3  semanas)  para  la 
realización de las propuestas técnicas. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 45
 
 
El líder de la evaluación debe asignar una calificación 
a cada una de las propuestas, elaborar un informe de 
calificación  en  el  que  se  explican  los  criterios  e 
identificar el orden de elegibilidad de las propuestas. 
Para  ello,  debe  tener  en  cuenta  los  criterios  de 
calificación  establecidos  en  la  versión  final  de 
términos de referencia o pliegos de condiciones y las 
ofertas técnicas de las firmas consultoras. 
 
Las actividades que el líder deberá realizar son: 
 
En  primer  lugar,  participar  en  la  audiencia  de 
entrega  de  propuestas  y  recibir  por  parte  de  la 
instancia  contratante  (la  Secretaría  General,  en 
el  caso  del  DNP)  una  de  las  copias  de  las 
propuestas. 
Adicionalmente,  coordinar  la  calificación  de  las 
propuestas  técnicas  por  parte  del  Comité 
Evaluador.  Es  necesario  la  realización  de  una 
reunión del  Comité  para  intercambiar  opiniones 
sobre  las  propuestas  y  sobre  las  posibles 
calificaciones. 
Revisar  nuevamente  los  términos  de  referencia, 
los requisitos solicitados en los mismos, analizar 
nuevamente  los  criterios  de  calificación  y  leer 
con  detenimiento  cada  una  de  las  propuestas 
técnicas u ofertas que se presentaron al proceso 
de selección. 
Para  la  calificación,  es  indispensable  que  cada 
calificador  consigne  en  un  documento  los 
aspectos  positivos  y  negativos  de  cada  uno  de 
los criterios de calificación. 
 
Una  propuesta  de  formato  para  llevar  a  cabo  la 
calificación de propuestas técnicas es la siguiente:  
 
Formato sugerido para llevar a cabo la calificación de propuestas técnicas 
Criterios de calificación 
Puntaje  
máximo 
Puntaje  
obtenido 
Aspectos positivos  Aspectos negativos
Propuesta metodológica 
 
Claridad conceptual  
 
1) Criterio de calificación   
2) Criterio de calificación    
 3)  Criterio de calificación   
 4) Criterio de calificación   
Metodología  
 
 1) Criterio de calificación   
2) Criterio de calificación   
3) Criterio de calificación   
Recurso humano 
 
 Director del proyecto   
 Experto 1   
 Experto 2   
 Experto 3   
 Experto 4   
TOTAL* 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
 
Fruto  del  proceso  de  calificación  individual  y  del 
proceso  de  concertación  del  puntaje,  el  líder  de  la 
evaluación  deberá  realizar  un  “acta  de  calificación”, 
firmada  por  los  miembros  del  Comité  Evaluador,  la 
cual contenga los siguientes aspectos: 
 
Antecedentes de la evaluación 
Criterios de calificación  
Modalidad de selección  
Un  listado  de  las  firmas  que  manifestaron 
interés en el proceso 
Lista corta elegida 
Un  listado  de  las  firmas  que  presentaron 
propuestas técnicas  
Las  fechas  de  recibo  de  manifestaciones  de 
interés y propuestas técnicas  
Las calificaciones individuales de cada una de las 
propuestas (fortalezas y debilidades) 
 
El acta debe incluir también cualquier evento atípico 
el cual deba ser registrado de manera formal. 
 
Por último, el líder de la evaluación envía el informe 
de  evaluación  a  la  instancia  contratante  para  que  se 
formalice la selección de la firma ganadora. 
 
De esta actividad resulta la comunicación escrita con 
el informe de calificación técnica.  
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 46
 
Actividad 9: Ultimar aspectos técnicos y económicos 
Con esta actividad se busca ponerle fin al subproceso 
de  contratación  de  la  evaluación  mediante  una 
reunión que permita llegar a acuerdos sobre aquellos 
aspectos  técnicos  que  mostraron  debilidad  en  la 
etapa  de  propuestas  y  plasmarlos  en  el  contrato  de 
consultoría. 
 
El  Director  de  la  DEPP  debe  discutir  con  el 
proponente  seleccionado  todos  aquellos 
pormenores  técnicos  que  fueron  encontrados  en  la 
propuesta técnica y económica. 
 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad,  se  utilizará  el 
informe  de  calificación  técnica,  así  como  la 
propuesta de la firma.  
 
Las tareas a realizar son: 
La  instancia  contratante  invita  a  la  reunión  de 
negociación  a  la  firma  consultora  en  primer 
orden de elegibilidad. 
Durante la reunión, el Director de Evaluación de 
Políticas  Públicas  expone  las  fortalezas  y 
debilidades.  Se  da  espacio  a  la  firma  consultora 
para que exponga sus puntos de vista acerca de 
las observaciones y expresar la factibilidad de las 
sugerencias del director.  
De  ser  necesario,  el  director  podrá  aclarar 
aspectos  administrativos  de  la  consultoría,  tales 
como  el  cronograma  de  entrega  de  informes,  el 
cronograma  de  pagos  y  los  procesos  internos 
para el desembolso de dichos pagos. 
Finalmente,  se  negociarán  los  aspectos 
económicos de la consultoría. 
 
Los  acuerdos  de  la  reunión  se  consignan  en  el  acta 
de  negociación  del  contrato  y  se  soportan  con  el 
formato  de  control  de  asistencia  F‐GDH‐09  y  en  los 
anexos que sean necesarios. Se espera a que la firma 
consultora,  que  en  adelante  se  denominará 
“Evaluador”,  envíe  los  ajustes  necesarios  a  la 
propuesta  a  la  instancia  contratante,  con  el  fin  de 
realizar  los  cambios  correspondientes  sobre  la 
minuta contractual. 
 
3.2.4 Fase 4: Supervisar la ejecución de la 
evaluación 
Una vez seleccionada la firma consultora, se adelanta 
la  fase  de  “Ejecución”  de  la  evaluación.  Si  bien  esta 
fase  es  desarrollada  por  una  firma  de  consultoría,  el 
Gobierno juega un papel activo y fundamental, pues 
busca garantizar que la ejecución de la evaluación se 
realice  de  acuerdo  con  el  alcance  definido  en  el 
diseño de la evaluación. 
 
Para esta fase se integran equipos de trabajo con los 
actores  involucrados,  denominados  Comités  de 
Seguimiento  a  las  Evaluaciones,  los  cuales  están 
encargados  de  discutir  y  dar  conceptos  favorables  a 
los productos entregados durante la evaluación. 
 
Actividad 1: Realizar una reunión de inicio con el 
evaluador seleccionado 
En  este  espacio  se  formaliza  el  inicio  de  la 
consultoría  y  se  definen  todas  las  reglas  necesarias 
para  garantizar  el  logro  de  los  objetivos  esperados 
para la evaluación. 
 
El  Director  de  la  DEPP  debe  definir  con  el  evaluador 
las  condiciones  del  trabajo,  el  cronograma  de 
entregas  parciales,  así  como  la  mecánica  de  entrega 
y  corrección  de  cada  uno  de  los  productos.  Del 
mismo  modo  se  debe  hacer  énfasis  sobre  el  papel 
del comité de evaluación. 
 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad  se  requiere  del 
contrato legalizado. Las tareas para llevar a cabo esta 
actividad son: 
 
A  la  reunión  de  inicio  deberán  asistir  las  siguientes 
personas: 
 
Director de la DEPP (responsable de la actividad) 
Abogado asesor de la DEPP 
Coordinador  del  Grupo  de  Evaluaciones 
Focalizadas 
Miembros del comité evaluador 
Asesores  de  la  oficina  jurídica  de  la  entidad 
contratante 
Líder de la evaluación 
Evaluador 
 
Durante  la  reunión,  el  Director  de  la  DEPP  deberá 
exponer  los  aspectos  relacionados  con  la  forma 
cómo  será  la  supervisión  del  contrato  y  cuáles  son 
los  actores  relevantes  dentro  del  comité  de 
evaluación. Así mismo, se deben aclarar que el canal 
de comunicación entre la firma y el comité es el líder 
de la evaluación.  
 
Al finalizar la reunión se consignan los comentarios y 
consultas de la audiencia en el formato de control de 
asistencia  F‐GDH‐09  y  en  los  anexos  que  sean 
necesarios. 
 
Actividad 2: Ejecutar la evaluación 
La  ejecución  de  la  evaluación  se  hace  conforme  con 
los  compromisos  definidos  en  el  contrato.  El  actor 
principal  y  único  responsable  de  ejecutar  la 
evaluación es el evaluador, quien debe consolidar los 
resultados  de  las  actividades  desarrolladas  en  los 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 47
 
informes  de  avance  y  en  los  productos  de  la 
consultoría. 
 
Para  llevar  a  cabo  esta  actividad,  se  debe  tener  en 
cuenta  la  propuesta  técnica  y  el  contrato  de 
consultoría. Para dar buen término a la evaluación, el 
evaluador  debe  entregar  cada  uno  de  los  resultados 
al  líder  de  evaluación  y  al  Comité  de  la  Evaluación 
conforme al cronograma de entregas. En caso de ser 
necesario, el evaluador debe realizar las correcciones 
solicitadas por estas instancias dentro de los tiempos 
acordados. 
 
Actividad 3: Supervisar el desarrollo de la evaluación 
La  supervisión  del  desarrollo  de  la  evaluación  se 
realiza  con  el  fin  de  garantizar  que  la  ejecución 
realícese  lleve  a  cabo  de  acuerdo  con  lo  establecido 
en el contrato de consultoría. Para esto, es necesario 
que se realice un acompañamiento permanente, que 
a  la  postre  garantizará  la  calidad  técnica  de  los 
productos  de  la  evaluación.  El  líder  de  la  evaluación 
será el responsable de ello. 
 
Para realizar esta actividad se deben tener en cuenta 
los informes de avance y los productos que presente 
el evaluador, así como los términos de referencia y el 
contrato de consultoría.  
 
Durante  la  supervisión  de  la  evaluación  se  realizan 
las siguientes tareas: 
 
Es necesario integrar equipos de trabajo con los 
actores  involucrados  en  el  comité  y  asistir  a  las 
reuniones.  De  ser  necesario,  el  líder  de  la 
evaluación  realiza  una  reunión  con  el  equipo  de 
las  direcciones  técnicas  del  DNP,  de  tal  forma 
que  se  obtenga  una  posición  y  un  concepto 
unificado por parte de la entidad. 
El líder debe ser parte activa en cada una de las 
discusiones.  trayendo  a  colación  metodologías 
aplicables a la evaluación en cuestión. 
El líder de la evaluación debe ser cuidadoso a la 
hora de hacer respetar la propuesta técnica con 
la  que  ganó  el  evaluador  así  como  de  los 
cronogramas de entrega de productos.  
Para  finalizar,  el  líder  de  la  evaluación  debe 
brindar a la firma las facilidades para el acceso a 
la información. Este trabajo puede consistir, por 
ejemplo,  en  contactar  a  las  entidades  clave, 
enviar cartas o correos, así como el seguimiento 
a las respuestas.  
 
En  los  casos  en  los  que  la  supervisión  implique 
realizar  reuniones  con  el  evaluador  o  con  los 
miembros  del  comité,  el  líder  de  la  evaluación  debe 
consignar  los  acuerdos  en  el  formato  de  control  de 
asistencia  F‐GDH‐09  y  en  los  anexos  que  considere 
necesarios. 
 
Actividad 4: Revisar los productos 
Esta actividad busca evaluar las condiciones técnicas 
de  los  productos  entregados  y  certificar  que  su 
contenido  se  ajuste  a  los  acuerdos  celebrados  en  el 
contrato.  
 
El  comité  técnico  de  la  evaluación,  en  cabeza  del 
líder de la evaluación, debe recopilar y consolidar los 
comentarios de cada uno de los miembros, con el fin 
de  garantizar  que  se  incluyan  todas  las 
recomendaciones al producto revisado.  
 
El líder de la evaluación debe coordinar la reunión en 
donde,  conjuntamente  con  otros  contratistas  y/o 
funcionarios  del  DNP,  integrantes  del  comité  de  la 
evaluación  e  involucrados,  se  identifican  los 
principales  comentarios  y  observaciones  a  los 
productos de la evaluación. De ser necesario, el líder 
de la evaluación realiza una reunión con el equipo de 
las direcciones técnicas del DNP, de tal forma que se 
obtenga  una  posición  y  un  concepto  unificado  por 
parte de la entidad. 
 
Los  insumos  que  se  requieren  para  el  desarrollo  de 
esta  actividad  son  la  versión  del  producto  que  ha 
sido  enviada  por  la  firma  consultora  que  esté 
desarrollando  la  evaluación,  los  términos  de 
referencia  de  la  evaluación  y  el  contrato  de  la 
consultoría. 
 
Las tareas que se deben desarrollar son: 
 
a) Lectura  detallada  y  revisión  contra  términos  de 
referencia: 
Una  vez  recibido  por  medio  electrónico  la 
versión  borrador  del  documento,  el  líder  de  la 
evaluación  debe  enviar  el  producto  a  todos  los 
miembros  del  comité  técnico  para  la  lectura, 
revisión  y  comentarios.  Cada  miembro  debe 
tener  en  cuenta  que  el  producto  cumpla  con  lo 
estipulado  en  los  términos  de  referencia,  así 
como las precisiones técnicas del caso. 
 
b) Convocar  a  la  reunión  de  revisión  de 
comentarios al interior del comité técnico: 
El  líder  de  la  evaluación  debe  convocar  a  una 
reunión  en  donde  participarán  los  contratistas 
y/o  funcionarios  pertenecientes  al  DNP  y  los 
involucrados  de  todas  las  organizaciones  o 
entidades  que  pertenezcan  al  comité, 
definiendo  los  comentarios  generales  y 
específicos que como comité se le presentarán a 
la firma consultora. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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El  resultado  final  de  esta  actividad  son  los 
productos de la evaluación revisados. 
 
Actividad 5: Retroalimentar al evaluador 
En  esta  fase,  se  transmiten  a  la  firma  consultora 
todos  aquellos  comentarios  producto  de  las 
reuniones  establecidas  con  el  comité  técnico  de 
evaluación, producto de la actividad 4E. 
 
El  líder  de  la  evaluación  como  actor  principal  del 
comité  técnico  de  evaluación,  será  el  encargado  de 
solicitar a la firma consultora la inclusión de ajustes a 
sus  productos  y  justificar  técnicamente  los 
requerimientos del comité. Para esto, el comité debe 
proponer  estrategias  de  mejora  y  definir  las  fechas 
en las que deben entregarse los productos ajustados. 
 
El documento con los comentarios a los productos es 
la principal fuente para realizar esta actividad. 
 
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  para  la  revisión 
de  los  productos  de  cada  una  de  las  evaluaciones 
son: 
 
a) Convocar  a  la  reunión  de  revisión  de 
comentarios con la firma: 
El  líder  de  la  evaluación  debe  convocar  a  una 
reunión  en  donde  participarán  los  contratistas 
y/o  funcionarios  pertenecientes  al  DNP  y  los 
involucrados  de  todas  las  organizaciones  o 
entidades  que  pertenezcan  al  comité.  Es 
necesaria  la  asistencia  del  director  del  proyecto 
de  la  firma  consultora,  así  como  el  equipo  de 
expertos.  Si  es  preciso,  el  líder  de  la  evaluación 
puede enviar los comentarios al documento con 
la  citación  de  la  reunión,  con  el  fin  de  que  la 
firma  consultora  pueda  dar  respuesta  a  los 
mismos durante la reunión. 
 
b) Realización de reunión: 
Durante  se  hace  una  revisión  y  análisis  de  las 
recomendaciones  y  comentarios.  Se  le  presenta 
a  la  firma  consultora  los  comentarios  generales, 
los específicos y los de forma que deben ajustar 
en el documento. 
 
c) Correcciones al producto entregado: 
Finalmente,  con  los  acuerdos  de  la  reunión  el 
líder  de  la  evaluación  debe  construir  un 
documento  que  reúna  las  conclusiones  de  la 
reunión,  el  cual  debe  enviar  a  la  firma 
consultora. Consigna los acuerdos en el formato 
de  control  de  asistencia  F‐GDH‐09  y  en  los 
anexos que sean necesarios. 
 
Actividad 6: Elaborar un concepto técnico con 
respecto a los productos entregados 
La  elaboración  de  un  documento  de  aprobación 
técnica  se  hace  para  garantizar  que  los  productos 
entregados  cumplan  con  las  condiciones 
contractuales establecidas al inicio de la consultoría. 
Además, este documento verifica el cumplimiento de 
los  estándares  técnicos  de  la  DEPP,  así  como  la 
robustez,  calidad,  coherencia,  relevancia  y 
pertinencia de los resultados obtenidos. 
 
Esto  deberá  ser  realizado  por  el  líder  de  la 
evaluación.  El  concepto  emitido  debe  contener  por 
lo menos la siguiente información: 
 
Nombre y objetivo de la evaluación 
Nombre y número del producto 
Fecha de entrega del producto 
Nombre del programa 
Operador del programa 
Consultor de la evaluación 
Método de evaluación 
Responsable de la evaluación 
Concepto técnico que establezca las razones por 
las  cuales  el  producto  debe  ser  recibido  a 
satisfacción por el supervisor del contrato 
 
Los  insumos  que  se  requieren  para  el  desarrollo  de 
esta actividad son: 
Productos  de  la  evaluación  revisados,  que  han 
sido entregados por la firma consultora. 
Comentarios  realizados  por  los  miembros  del 
comité a los productos preliminares. 
Formato  de  control  de  asistencia  F‐GDH‐09  y 
anexos  con  estrategias  de  mejora  de  los 
productos. 
 
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  son  las 
siguientes: 
 
a) Confrontar  el  contenido  de  los  productos 
entregados  contra  el  alcance  solicitado  en  los 
términos  de  referencia  incluidos  en  el  contrato 
de la evaluación: 
Por  ejemplo,  uno  de  los  componentes  de  los 
productos  solicitado  con  mayor  frecuencia  es  el 
diseño  muestral.  En  estos  casos,  es  necesario 
revisar  si  en  el  contrato  o  en  la  reunión  de 
negociación  técnica  del  mismo  se  definió  un 
determinado  tamaño  de  muestra.  Ese  mismo 
número de observaciones deberá estar señalado 
en el informe metodológico y recolectado por la 
firma consultora durante el trabajo de campo. 
 
b) Síntesis  de  los  principales  resultados  de  los 
productos: 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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Es relevante identificar la relevancia, pertinencia 
y  viabilidad  técnica,  financiera  y  política  de  las 
propuestas,  resultados,  conclusiones  y 
recomendaciones  presentadas  por  la  firma 
consultora en los diferentes productos. 
 
Adicionalmente,  en  este  punto  el  líder  de  la 
evaluación  debe  establecer  si  los  resultados 
entregados  son  coherentes  con  la  información 
contenida en las bases de datos o en los análisis 
o diagnósticos preparados por el contratista. 
 
c) Identificar  las  fortalezas  y  debilidades,  así  como 
la  calidad  de  los  análisis  contenidos  en  los 
productos  y  señalar  las  posibles  implicaciones 
para  el  desarrollo  o  socialización  de  la 
consultoría. 
 
d) Realizar  consideraciones  o  recomendaciones 
para futuras evaluaciones relacionadas, bien sea 
con la misma intervención o con otras iniciativas 
sectoriales. 
 
Actividad 7: Aprobar desde el punto de vista técnico 
los productos de la evaluación 
Durante  esta  fase,  el  Coordinador  del  Grupo  de 
Evaluaciones  y  el  Director  de  la  DEPP  revisan  y 
validan  los  argumentos  técnicos  señalados  por  el 
líder  de  la  evaluación  en  el  concepto  técnico  de 
aprobación  y  cumplimiento  a  satisfacción  de  los 
productos de las evaluaciones. 
 
Para  un  óptimo  desarrollo  de  esta  actividad,  se 
deben  utilizar  los  productos  de  la  evaluación 
revisados  y  el  concepto  técnico  con  respecto  a  los 
productos entregados. 
 
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  para  la 
aprobación de los productos son los siguientes: 
 
Una  vez  elaborado  el  concepto  técnico,  el  líder 
de  la  evaluación  deberá  organizar  una 
presentación  del  producto  con  el  Director  de  la 
DEPP  o  en  su  defecto  el  Coordinador  del  Grupo 
Evaluaciones.  A  dicha  reunión  también  deben 
asistir  los  miembros  del  Comité  Técnico  de 
Seguimiento de la evaluación. 
 
Con  base  en  el  concepto  técnico,  el  Director  de 
la  DEPP  o  el  Coordinador  del  Grupo  de 
Evaluaciones  discute  el  producto  con  el 
consultor. 
Llevada  a  cabo  la  reunión,  el  líder  de  la 
evaluación  prepara  los  papeles 
correspondientes  para  que  el  Director  de  la 
DEPP firme el correspondiente visto bueno. 
 
Nota:  en  caso  de  que  los  productos  no  sean 
aprobados  por  el  Director  de  la  DEPP,  se  devuelve  a 
la  actividad  2  o  4  para  realizar  ajustes,  según 
corresponda. De lo contrario, continúa el proceso. 
 
Actividad 8: Autorizar pago 
Una  vez  autorizado  el  pago  a  la  firma  consultora  se 
da  cumplimiento  a  conformidad  a  los  productos  y 
por  lo  tanto  proceder  a  honrar  con  las  obligaciones 
en  términos  de  los  desembolsos  establecidos  en  el 
contrato. 
 
El Director de la DEPP debe apoyar en el visto bueno 
del  Coordinador  del  Grupo  de  Evaluaciones  y  en  el 
asesor jurídico de la DEPP. Para proceder a autorizar 
el pago, existen dos posibilidades: 
 
Que  el  contrato  haya  sido  firmado  por  el  DNP  y 
el  supervisor  del  contrato  sea  el  Director  de  la 
DEPP. 
Que  el  contrato  haya  sido  firmado  por  el  DNP  o 
por  otro  actor  y  que  el  supervisor  del  contrato 
no sea el Director de la DEPP. 
 
Para  el  primer  caso,  la  solicitud  del  pago  emitida 
debe contener los siguientes documentos: 
 
Producto(s)  radicado(s)  en  medio  físico  y/o 
magnético (según lo establecido en el contrato). 
Constancia(s) de encontrarse a paz y salvo en 
parafiscales y/o seguridad social. 
Factura. 
Formato de recibo a satisfacción diligenciado. 
 
Para el segundo caso, la solicitud de pago solo debe 
contener el producto(s) radicado(s) en medio físico 
y/o magnético (según lo establecido en el contrato). 
 
El insumo fundamental para llevar a cabo esta 
actividad es el concepto entregado por el líder de la 
evaluación, así como el producto radicado por la 
firma consultora. 
 
En caso de ser un proceso en el que el supervisor del 
contrato sea el Director de la DEPP y el contrato sea 
ejecutado  por  el  DNP,  el  asesor  jurídico  de  la  DEPP 
debe proceder de la siguiente manera: 
 
Revisar la documentación entregada por la firma 
consultora. 
Solicitar a la firma consultora aclaraciones o 
documentación no entregada en los casos que 
sean necesarios. 
Solicitar el visto bueno del Coordinador del 
Grupo de Evaluaciones. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 50
 
Entregar al Director de la DEPP la 
documentación para su firma. 
 
Nota: el formato de recibo a satisfacción es el F‐GTE‐
05  diligenciado.  Para  el  último  producto  entregado, 
el  asesor  jurídico  de  la  DEPP  debe  preparar  un 
memorando solicitando la liquidación del contrato.  
 
En caso de ser un proceso en el que el supervisor del 
contrato  no  es  el  Director  de  la  DEPP,  el  líder  de  la 
evaluación  debe  proceder  a  realizar  una 
comunicación dirigida a la firma consultora donde se 
dé visto bueno al producto. Esta comunicación debe 
copiar  al  supervisor  del  contrato.  La  firma 
consultora,  con  este  visto  bueno,  tramitará  su 
respectivo pago con la entidad contratante. 
 
3.2.5 Fase 5: Uso de los resultados de las 
evaluaciones 
Esta  fase  tiene  como  objetivo  la  socialización  de  los 
resultados de las evaluaciones a través de los canales 
oficiales,  de  tal  forma  que  estos  sean  conocidos  por 
los  tomadores  de  decisión  y  los  grupos  de  interés,  y 
sirvan  de  insumo  para  la  retroalimentación  del  ciclo 
de la política pública. 
 
Esto  se  lleva  a  cabo  implementando  diferentes 
mecanismos  de  comunicación,  entre  los  que  se 
encuentran  una  serie  de  fichas  resumen  que 
consolidan  en  un  lenguaje  claro  y  sencillo  los 
resultados  de  la  evaluación  entregados  por  la 
consultoría
42
.  Como  complemento  del  documento, 
se elaboran los apoyos audiovisuales del caso. 
 
Finalmente,  se  elabora  un  documento  que  reúna  las 
conclusiones de los acuerdos de las socializaciones y 
documente  las  acciones  de  mejora  que  se  van  a 
implementar,  esto  con  el  fin  de  garantizar  que  las 
recomendaciones  derivadas  de  la  evaluación  se 
implementen  en  mejores  prácticas  y  contribuyan  al 
mejoramiento de las intervenciones. 
 
Actividad 1: Analizar los resultados de la evaluación 
Para  dar  inicio  al  proceso  de  publicación  y 
socialización  de  resultados  es  necesario  que  se  dé 
una apropiación de los resultados por parte del líder 
de  la  evaluación;  de  ahí  la  importancia  de  esta 
actividad. 
 
El  líder  de  la  evaluación  deberá  hacer  un  análisis 
tanto  micro  como  macro  de  los  resultados,  para  lo 
cual  requiere  de  los  productos  entregados  en  la 
evaluación (informes, presentaciones, etc.).  
 
                                                                
42
 Para el caso de fichas de evaluaciones, ver 
http://sinergia.dnp.gov.co/PortalDNP/ 
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  para  el  análisis 
de los resultados son: 
 
En  primera  instancia,  el  líder  de  la  evaluación 
debe  hacer  una  revisión  inicial  que  le  permita 
ubicar correctamente los documentos finales de 
la  evaluación,  las  bases  de  datos  (si  hay 
disponibles)  y  toda  la  información  de  la 
consultoría.  
Paso  seguido,  se  deben  revisar  las  bases  de 
datos  (en  los  casos  que  aplique)  o  las  fichas  de 
soporte  de  los  instrumentos  utilizados 
(dependiendo  del  caso)  para  corroborar  que  los 
resultados  presentados  en  el  informe  final 
correspondan.  Esto  permitirá  al  líder  de  la 
evaluación  avanzar  hacia  un  completo 
entendimiento de los objetivos, la hipótesis y su 
relación con los resultados de la evaluación. 
Finalmente,  se  debe  realizar  un  análisis  de  los 
resultados  de  la  evaluación  a  la  luz  de  la 
intervención  y  de  la  política  pública  a  la  que 
corresponde  el  problema  que  se  quiere 
solucionar.  
 
Actividad  2:  Elaborar  un  documento  y  una 
presentación para exponer la evaluación  
A lo largo de la consultoría, la firma evaluadora debe 
entregar  los  diferentes  productos  derivados  de  los 
requerimientos  planteados  en  los  términos  de 
referencia  que  se  consideran  necesarios  para  lograr 
el  objetivo  central  de  la  evaluación.  Sin  embargo, 
estos  productos  en  general  contienen  información 
amplia  y  detallada  tanto  del  programa  como  de  la 
metodología de la evaluación, la muestra, trabajo de 
campo,  conclusiones  y  recomendaciones,  entre 
otros,  los  cuales  presentan  resultados  robustos 
escritos  en  lenguaje  técnico,  que  es  de  fácil 
comprensión  solo  para  lectores  con  habilidades 
técnicas o que tienen el tiempo suficiente para hacer 
lecturas prolongadas. 
 
Por  este  motivo,  el  objetivo  de  elaborar  un 
documento  y  una  presentación  es  transmitir  de 
forma  sencilla  los  resultados  de  la  evaluación,  de  tal 
forma que el tomador de decisiones y demás grupos 
de  interés  asimilen  con  claridad  los  contenidos  más 
importantes. 
 
Quien  asume  la  responsabilidad  de  esta  actividad  es 
el  líder  de  la  evaluación.  Debe  ser  capaz  de 
interpretar  los  resultados  obtenidos  y  transmitirlos 
de forma clara. 
 
Para  la  realización  de  esto,  se  requiere  de  los 
productos entregados en la evaluación (documentos, 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 51
 
presentaciones,  etc.),  así  como  de  los  resultados  del 
análisis hecho por el líder de la evaluación. 
 
Finalmente, es necesario elaborar (1) un documento 
en  el  que  se  consoliden  en  un  lenguaje  claro  y 
sencillo  los  resultados  de  la  evaluación  y  (2),    una 
presentación que servirá como base para exponer de 
manera clara los resultados de la evaluación.  
 
a) Documento ejecutivo 
Para  la  realización  del  documento  se  deben 
tener presente los siguientes pasos: 
 
Se  debe  priorizar  la  información  que  va  a 
incluir  en  este  documento  ejecutivo.  De 
esta  manera,  el  líder  de  la  evaluación  debe 
seleccionar la información clave y diseñar la 
estructura que va a tener su documento.  
 
Contenido sugerido del documento ejecutivo  
Temas sugeridos 
Número de 
páginas 
sugeridas 
a. Introducción  
1/2 
b. Hipótesis y objetivos de la evaluación 
1/2 
c. Metodología de evaluación 
1/2 
d. Descripción de la muestra (si aplica) 
1/2 
e. Resultados destacados  

f. Fortalezas y debilidades encontradas 

g. Conclusiones de la evaluación  
1/2 
h. Recomendaciones  
1/2 
Total 

Fuente: DEPP‐DNP. 
 
Una  vez  determinado  cuál  va  a  ser  el 
contenido,  se  debe  proceder  a  escribir  el 
documento  teniendo  en  cuenta  que  la 
información  incluida  debe  manejar  un 
lenguaje sencillo y ser práctico por lo cual su 
extensión debe ser corta. 
 
Finalmente,  cuando  el  documento  esté  en 
su primera versión, debe ser socializado con 
el Grupo de Evaluaciones y el Director de la 
DEPP,  quienes  deben  revisar  y  comentar  el 
documento.  Una  vez  se  realicen  los  ajustes 
necesarios  se  debe  tener  la  versión 
definitiva del documento ejecutivo. 
 
b) Presentación 
Esta  presentación  servirá  como  apoyo 
audiovisual  de  cada  evaluación  finalizada  y 
tendrá  los  principales  resultados  de  la 
consultoría.  Para  la  elaboración  de  la 
presentación, es necesario realizar los siguientes 
pasos: 
 
A  partir  del  documento  ejecutivo  en  su 
versión  definitiva,  el  líder  de  la  evaluación 
debe  plasmar  en  forma  llamativa  los 
resultados  relevantes.  Dado  que  el  objetivo 
es  exponer  los  principales  hallazgos  que 
tuvo  la  consultoría,  resaltando 
específicamente los que son relevantes para 
la  toma  de  decisiones,  se  deben  sintetizar 
los  resultados  en  máximo  5  diapositivas, 
evitando  el  uso  de  textos  largos  y  un 
tamaño de letra pequeño. 
Finalmente,  tal  como  se  hace  con  el 
documento  ejecutivo,  la  presentación  debe 
ser socializada con el Grupo de Evaluaciones 
y  el  Director  de  la  DEPP,  quienes  la  deben 
revisar  y  comentar.  Una  vez  se  realicen  los 
ajustes  necesarios,  se  debe  tener  la  versión 
definitiva de presentación de resultados. 
 
Actividad 3: Socializar los resultados de la evaluación 
La  socialización  de  los  resultados  se  hace  con  el  fin 
de empezar a entregar los resultados del proceso de 
evaluación  de  políticas  estratégicas  a  los  tomadores 
de decisiones.  
 
El  Director  de  la  DEPP  y  el  líder  de  la  evaluación, 
realizan  una  reunión  en  la  que  exponen  los 
resultados de la evaluación y reciben los comentarios 
y propuestas de ajuste. 
 
Una  vez  se  está  en  la  reunión,  se  debe  dar  paso  a 
escuchar todas las opiniones y recomendaciones que 
se  hagan  para  los  resultados  de  la  evaluación. 
Cuando  sea  necesario,  el  líder  de  la  evaluación  es  el 
llamado  a  ajustar  el  documento  y  la  presentación 
conforme a los comentarios. 
 
Partiendo de los comentarios y propuestas de ajuste, 
se  debe  llenar el  formato  de control de  asistencia  F‐
GDH‐09 con los compromisos establecidos o levantar 
un  acta  de  la  reunión.  Tras  esta  fase  se  obtiene  el 
documento y la presentación finalmente ajustados. 
 
 
Actividad  4:  Definir  un  plan  de  acción  para 
implementar las recomendaciones 
En esta actividad se busca establecer acuerdos entre 
el DNP y la entidad evaluada, en los que se defina un 
plan  de  acción  viable  que  garantice  la  puesta  en 
marcha  de  las  recomendaciones  producto  de  la 
evaluación. Esta actividad es clave porque a partir de 
la  definición  del  plan  de  acción  se  podrá  realizar  el 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 52
 
seguimiento  a  las  recomendaciones  que  resultaron 
de la evaluación. 
 
El  líder  debe  coordinar  una  reunión  en  donde, 
conjuntamente  con  otros  contratistas  y/o 
funcionarios  del  DNP,  integrantes  del  comité  de  la 
evaluación  e  involucrados,  se  identifiquen  las 
principales acciones que deben conformar el plan de 
acción de las recomendaciones de la evaluación. 
 
Para el desarrollo de esta actividad se necesita tener 
presente:  (1)  el  formato  de  control  de  asistencia  de 
la  reunión  de  socialización  de  los  resultados  de  la 
evaluación, (2) los anexos necesarios de los acuerdos 
de la reunión y (3) los documentos y la presentación 
de los resultados de la evaluación ajustados.  
 
Las tareas que se deben desarrollar para la definición 
de  un  plan  de  acción  para  implementar  las 
recomendaciones de la evaluación son: 
 
a) Convocatoria de reunión entre DNP y la entidad 
evaluada 
El  líder  de  la  evaluación  debe  convocar  a  una 
reunión  en  donde  participarán  los  contratistas 
y/o  funcionarios  pertenecientes  al  DNP  y  los 
involucrados  de  todas  las  organizaciones  o 
entidades  que  pertenezcan  al  comité, 
incluyendo a la entidad evaluada. 
 
b) Realización de reunión 
El  líder  de  la  evaluación  debe  dirigir  el  tema  de 
la  reunión  hacia  la  revisión  y  análisis  de  las 
recomendaciones.  En  este  contexto  se  debe 
establecer  si  las  recomendaciones  son 
pertinentes  de  acuerdo  con  el  contexto  actual 
de  la  política  evaluada.  Así  mismo  se  debe 
establecer  qué  recomendaciones  son  viables 
desde los puntos de vista jurídicos, económicos, 
operativos, entre otros. 
 
Luego de la clasificación de las recomendaciones 
se debe proceder a establecer quiénes serán los 
responsables  de  poner  en  marcha  las 
recomendaciones,  así  como  los  procedimientos 
y  los  tiempos  estimados  para  la  realización  de 
los  compromisos  que  se  establezcan  en  la 
reunión.  La  reunión  debe  finalizar  con  una  lista 
de  recomendaciones  pertinentes,  viables,  con 
responsables, forma y tiempos de ejecución, que 
deberán  ser  consignadas  en  el  formato  de 
control  de  asistencia  F‐GDH‐09  y  en  los  anexos 
que  sean  necesarios  con  los  acuerdos 
establecidos. 
 
c) Concreción del plan de acción en un documento 
Finalmente,  con  los  acuerdos  de  la  reunión  el 
líder  de  la  evaluación  debe  elaborar  un 
documento  que  reúna  las  conclusiones  de  la 
reunión  y  establezca  el  plan  de  acción  para 
implementar  las  recomendaciones.  El 
documento debe contener: 
 
La lista total de recomendaciones realizadas 
en la evaluación. 
Las  justificaciones  de  pertinencia  y 
viabilidad  que  determinen  por  qué  se 
implementarán o no las recomendaciones. 
Con  base  en  las  recomendaciones 
seleccionadas,  se  deben  establecer  los 
responsables,  los  tiempos  de  ejecución  y  el 
procedimiento  que  se  debe  seguir  para  su 
implementación. 
 
Con  estos  criterios  y  los  anexos  que  sean 
necesarios  al  documento,  se  construye  el 
documento de plan de acción para implementar 
las  recomendaciones.  Es  importante  aclarar  que 
el  documento  debe  ser  validado  por  todos  los 
asistentes  a  la  reunión  que  se  explicó  en  la 
segunda tarea de esta actividad. 
 
Actividad  5:  Presentar  los  resultados  y  el  plan  de 
acción ante el comité de Directores del DNP  
El objetivo de esta fase es validar institucionalmente 
los  resultados  y  el  plan  de  acción  y  obtener  el  visto 
bueno  del  comité,  que  es  requisito  para  hacer  la 
publicación formal de estos documentos. 
 
Es  el  Director  de  la  DEPP  quien  debe  presentar  los 
resultados  de  la  evaluación  y  el  plan  de  acción  al 
Director  y  al  Subdirector  General,  a  los  Directores 
Técnicos,  y  los  otros  Jefes  de  Dependencia  para 
obtener la  aprobación final. 
 
Los  documentos  y  presentación  de  resultados  de  la 
evaluación  deben  contener  la  información  completa 
de  la  evaluación,  mientras  que  el  plan  de  acción 
debe contener las recomendaciones de la evaluación 
a  las  que  se  hará  seguimiento,  así  como  tiempos  y 
responsables de cada una de ellas. 
 
Posteriormente  el  Director  de  la  DEPP  presenta  los 
resultados  de  la  evaluación  y  el  plan  de  acción  para 
la  implementación  de  recomendaciones  ante  el 
Comité  Directivo  del  DNP.  Él  recibe  cambios  o 
recomendaciones  que  sean  sugeridas  durante  la 
reunión  y  solicita  el  visto  bueno,  que  es  requisito 
para  la  publicación  de  la  información  presentada  en 
la reunión. 
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 53
 
Actividad  6:  Consolidar  el  documento  para 
publicación 
El  objetivo  último  de  esta  fase  es  establecer  un 
documento  formal  para  todo  público  que  permita 
recoger  las  conclusiones,  recomendaciones  y  el  plan 
de acción de la evaluación. 
 
El  líder de la evaluación será quien deba compilar en 
un  documento  la  información  a  publicar  de  la 
evaluación.  
 
El  desarrollo  de  esta  actividad  se  hace  una  vez  esté 
lista  (1)  la  aprobación  para  la  publicación,  (2)  los 
documentos  y  presentación  de  resultados  de  la 
evaluación  y  (3)  el  plan  de  acción  para  implementar 
recomendaciones.  
 
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  para  esta 
actividad son las siguientes: 
 
a) Consolidación de documento formal 
El  líder  de  la  evaluación  debe  consolidar  el 
documento  teniendo  en  cuenta  que  este  debe 
recoger  como  mínimo  las  conclusiones, 
recomendaciones  y  el  plan  de  acción  de  la 
evaluación,  obtenidos  de  las  actividades  3U  y 
4U.  
 
El  líder  de  la  evaluación  debe  elaborar  el 
documento  con  base  en  la  revisión  de  las  líneas 
institucionales  de  publicaciones  para  el  DNP 
consignadas  en  el  proceso  de  publicaciones  con 
código  IN‐PU
43
 dentro  del  macroproceso  de 
Gestión  de  Información  del  Sistema  de  Gestión 
de Calidad del DNP. 
 
b) Revisión  del  documento  por  parte  de  los 
contratistas y/o funcionarios de la DEPP 
El  documento  consolidado  debe  ser  socializado 
con el Grupo de Evaluaciones y el Director de la 
DEPP,  quienes  deben  revisar  y  comentar  el 
documento.  Se  debe  obtener  finalmente  la 
versión  definitiva  del  documento  consolidado 
para publicación. 
 
Actividad  7:  Publicar  y  socializar  los  resultados  de  la 
evaluación  
El  objetivo  de  esta  actividad  es  brindar  al  público 
información  que  permita  dar  a  conocer  los 
resultados de la evaluación realizada. 
 
                                                                
43
 El proceso puede ser consultado en la siguiente dirección, única 
y  exclusivamente  al  interior  de  las  instalaciones  del  DNP: 
http://larebeca/LinkClick.aspx?fileticket=KvhkgnHiNpo%3d&tabid
=627 
El líder de la evaluación será quien deba coordinar la 
publicación  y  difusión  de  los  resultados  en  el  marco 
de  las  actividades  que  requiera  la  evaluación  en 
particular. 
 
Para adelantar esta tarea, se cuenta con la aplicación 
web  de  Sisdeval  (a  la  cual  se  accede  a  través  de  la 
página  web  de  Sinergia)  y  el  Boletín  de  Evaluaciones 
de  Política  Pública,  además  del  documento  final  de 
resultados de la evaluación.  
Las  tareas  que  se  deben  desarrollar  para  esta 
actividad son las siguientes: 
 
a) Difusión  de  la  información  en  los  canales 
establecidos y en otros medios 
El  líder  de  la  evaluación  debe  proceder  a  hacer 
la solicitud de publicación de los resultados de la 
evaluación  en  los  canales  institucionales  de  la 
DEPP. Para esto, debe solicitar la publicación en 
los siguientes canales: 
 
Píldora  en  medios  internos:  noticia  corta  en 
medios  institucionales  que  anuncia  la 
publicación  de  los  resultados  de  la 
evaluación. 
Boletín  de  evaluaciones:  publicación  de  los 
resultados  en  un  medio  escrito  de  formato 
resumido.  (Ver  proceso  Divulgación  de 
Información Interna y Externa IN‐DI.) 
Sisdeval: publicación de los resultados en la 
web.  Incluye  base  de  datos  y  documento 
consolidado en formato digital. 
 
Además de estas alternativas, se deben explorar 
otras  adicionales  con  otros  contratistas  y/o 
funcionarios de las direcciones técnicas del DNP 
y  los  involucrados  en  la  evaluación.  Esto 
permitirá  una  mayor  cobertura  de  la  población 
que  recibirá  la  información.  En  todo  caso  se 
debe  buscar  que  haya  la  mayor  difusión  de  los 
resultados  toda  vez  que  estos  sirven  para  su 
análisis,  discusión  y  revisión  por  parte  de 
diferentes sectores de la ciudadanía. 
 
b) Establecimiento  y  ejecución  de  las  formas  de 
socialización de la información 
El líder debe también establecer cuáles serán las 
formas  de  socialización  de  la  información.  Para 
eso  se  sugieren  como  mínimo  explorar  la 
realización de las siguientes acciones: 
Presentación  en  reuniones  directivas  en  los 
sectores:  presentación  de  los  resultados  en 
instancias directivas altas. 
Socializaciones  directamente  en  los 
sectores:  presentación  de  los  resultados  en 
instancias de nivel medio y operativo. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 54
 
Documento  CONPES:  presentación  de  los 
resultados  en  instancias  estratégicas.  (Ver 
proceso  Elaboración  de  Documentos 
CONPES PM‐EC.) 
 
El  líder  debe  además  explorar  otras 
posibilidades  adicionales  de  socialización  con 
otros  contratistas  y/o  funcionarios  de  las 
direcciones  técnicas  del  DNP  y  los  involucrados 
en  la  evaluación  con  el  fin  de  lograr  una  mayor 
cobertura  de  la  población  que  recibirá  la 
información.  
 
Con el establecimiento de las formas de socialización 
de  la  información,  se  debe  proceder  a  realizar  los 
trámites  o  acciones  pertinentes  para  la  ejecución  de 
esta tarea. 
   
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 55
 
 
Glosario 
 
Estrategias:  son  el  conjunto  de  acciones  que  se 
llevan  a  cabo  para  lograr  un  determinado  objetivo. 
Buscan guiar la acción del Gobierno para alcanzar los 
objetivos definidos en el PND. Deben ser concretas y 
medibles  y  deben  poder  ser  operacionalizadas  a 
través de programas y proyectos específicos. 
 
Impacto: efectos a largo plazo, positivos y negativos, 
primarios  y  secundarios,  producidos  directa, 
colateral  o  inducidamente  por  una  intervención, 
intencionalmente  o  no.  La  evaluación  del  impacto 
trata  de  identificar  todos  estos  efectos  y  centrarse 
en  la  determinación  de  los  efectos  netos  atribuibles 
a la intervención.  
 
Indicador: variable o factor cuantitativo o cualitativo 
que  proporciona  un  medio  sencillo  y  fiable  para 
medir logros, reflejar los cambios vinculados con una 
intervención o ayudar a evaluar los resultados de un 
organismo de desarrollo. 
 
Indicador  del  desempeño  o  de  los  resultados 
(Performance  indicator):  variable  que  permite 
verificar  cambios  debidos  a  la  intervención  para  el 
desarrollo  o  que  muestra  resultados  en  relación  con 
lo que se ha planeado. 
 
Insumos: recursos financieros, humanos y materiales 
empleados en una intervención. En un programa, los 
insumos son el soporte de las actividades.  
 
Objetivos:  constituyen  los  propósitos  a  cumplir  por 
parte  del  Gobierno  en  un  período  de  tiempo 
definido.  Estos  objetivos  se  formulan  teniendo  en 
cuenta los lineamientos de la acción gubernamental.  
 
Plan  Nacional  de  Desarrollo:  carta  de  navegación 
que  utiliza  el  Gobierno  como  marco  de  referencia 
para  implementar  las  políticas  allí  formuladas  en  un 
período  de  cuatro  años.  Está  conformado  por  una 
parte  general  y  un  plan  de  inversiones  de  las 
entidades  públicas  del  orden  nacional  (Ley  152  de 
194). 
 
Productos:  son  los  bienes  o  servicios  generados  por 
las  actividades  del  programa.  Los  productos  del 
programa  deben  producir  los  resultados  deseados 
para sus participantes. 
 
Programas: son un conjunto organizado de acciones 
dirigidas hacia el logro de un objetivo específico, con 
tiempo,  presupuesto,  metas  y  población  claramente 
definidos, las cuales caen en el marco de la misión y 
capacidad  institucional  de  cada  una  de  las  agencias 
del Gobierno llamadas a desarrollarlas. 
 
Proyecto:  nivel  más  concreto  de  programación  o 
unidad  mínima  de  planificación.  Intervención 
planificada  destinada  a  lograr  ciertos  objetivos 
específicos  con  un  presupuesto  dado  y  dentro  de 
cierto período de tiempo.  
 
Resultado  o  efecto:  efectos  directos  e  inmediatos 
producidos por la ejecución de una actuación. 
 
Seguimiento‐monitoreo: función continúa que utiliza 
una  recopilación  sistemática  de  datos  sobre 
indicadores  especificados  para  proporcionar  a  los 
administradores,  y  a  las  partes  interesadas 
principales  de  una  intervención  para  el  desarrollo, 
indicaciones  sobre  el  avance  y  el  logro  de  los 
objetivos  así  como  de  la  utilización  de  los  fondos 
asignados. 
 
Seguimiento  del  desempeño  (Performance 
monitoring):  proceso  continuo  de  recolección  y 
análisis  de  datos  para  comparar  en  qué  medida  se 
está ejecutando un proyecto, programa o política en 
función de los resultados previstos. 
 
Sinergia:  Sistema Nacional de Evaluación de Gestión 
y Resultados. 
 
Sismeg:  Sistema  de  Seguimiento  a  Metas  de 
Gobierno. 
 
Sisdeval: Sistema Nacional de Evaluaciones. 
 
   
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 56
 
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Políticas Estratégicas 
 
  Página 57
 
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Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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Anexos 
 
Anexo 1 
Ficha Resumen de Programa 
 
   
1 )  Objetivo del PND
2)  Estrategia
4)  Descripción
 del programa
5)  Acciones de
 programa
6) Insumos y   Resultados 
Esperados
            ¿ El programa es regionalizable? SI
MATRIZ DE INDICADORES/METAS
UNIDAD
 MEDIDA
TIPO DE
 INDICADOR
LINEA
 BASE
META 
CUATRIENIO
META 2019 Otra Meta
TOTAL RECURSOS  DEL PROGRAMA POR FUENTE (Pesos Corrientes)
PRESUPUESTO 
AÑO 1
PRESUPUESTO
  AÑO 2
PRESUPUESTO
AÑO 3
PRESUPUESTO
 AÑO 4
‐ $                            ‐ $                        ‐ $                        ‐ $                      
ENTIDADES RESPONSABLES
PROYECTOS ASOCIADOS 
¿Se encuentra 
inscrito en el 
BPIN?
R
e
c
u
r
s
o
s
 
G
o
b
i
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o
 
N
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c
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o
n
a
l
 
C
e
n
t
r
a
l
FUENTE DE 
RECURSOS
Inversión Recursos Nación
Inversión Recursos Propios
Sistema General de Participaciones ‐ SGP
Funcionamiento
FICHA RESUMEN PROGRAMA ‐ FRP 
NOMBRE
 INDICADOR
3)  Nombre
programa o proyecto estratégico
SECTOR ENTIDAD
TOTAL
Entidades territoriales
NOMBRE PROYECTO
Privados (Con capital público)
Privados 
Empresas Industriales y Comerciales del Estado
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Políticas Estratégicas 
 
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Anexo 2 
Definiciones para la identificación de fuentes de recursos 
 
Presupuesto General de la Nación (PGN): 
Es el instrumento con carácter de ley que tiene como objetivo determinar los rubros presupuestales para 
el cumplimiento de los planes y programas de desarrollo económico y social en una vigencia fiscal. 
 
Fuentes 
Se  refiere  a  los  posibles  orígenes  de  los  recursos  que  serán  utilizados  para  la  financiación  del  Plan 
Plurianual de Inversiones. 
Inversión Recursos Nación 
Corresponde  a  los  recursos  del  Estado  que  financian  proyectos  de  inversión  registrados  en  el  BPIN. 
Comprende  recursos  de  crédito  externo,  ingresos  corrientes  (impuestos),  los  de  capital  (comprende 
crédito y cooperación diferentes de Acción Social), los fondos especiales (por ejemplo el Fondo Nacional 
de Regalías, Fosyga, Solidaridad Pensional, Compensación Ambiental, Defensa y Justicia). 
Inversión Recursos Propios 
 Se  refiere  a  los  ingresos  corrientes  de  los  establecimientos  públicos  provenientes  de  sus  actividades 
misionales (venta de bienes y servicios), los recursos parafiscales, y de cooperación en el caso de Acción 
Social. 
SGP 
Recursos del Sistema General de Participaciones que se programan en el PGN. 
Funcionamiento 
Corresponde  a  los  gastos  de  personal,  gastos  generales,  gastos  de  comercialización  y  transferencias 
corrientes y de capital que se programan en el PGN. 
Empresas del Estado 
Se refiere a los recursos de las empresas comerciales e industriales del Estado societarias y no societarias 
y a las sociedades de economía mixta. 
Entidades territoriales 
Recursos  propios  de  regalías  directas  y  aquellos  diferentes  al  SGP  que  aportan  las  gobernaciones, 
distritos, municipios y/o entidades del nivel territorial. 
Privados con capital público 
Se refiere a entidades que se nutren su patrimonio con recursos públicos, por ejemplo las entidades que 
captan recursos parafiscales (es el caso de las Cajas de Compensación, Icetex, entre otros). También sirven 
como ejemplo las administradoras de riesgos ARP y de pensiones.  
Privados 
Recursos que aporta el sector privado y las organizaciones sin ánimo de lucro (por ejemplo las de ahorro). 
   
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Anexo 3 
Ficha técnica del indicador 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
   
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Políticas Estratégicas 
 
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Algunos ejemplos de ficha técnica del Sismeg 
Ejemplo 1 
Entidad: MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL (MINEDUCACION) 
 
Programa: CALIDAD EN EDUCACIÓN PREESCOLAR, BÁSICA Y MEDIA    Período 2006 2010
 
Indicador: Porcentaje de establecimientos educativos rurales y urbanos de bajo logro 
acompañadas en la formulación y ejecución de planes de mejoramiento 
Fecha de actualización: 13/09/2010 09:16:29 a.m. Fecha de corte: 31/08/2010    
   
 
 
   
 
 
 
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Nombre  Porcentaje de establecimientos educativos rurales y urbanos de bajo logro acompañadas en 
la formulación y ejecución de planes de mejoramiento 
Descripción  De acuerdo con las evaluaciones externas Saber y de Estado, se ha definido el bajo logro 
como los establecimientos que a partir de esta definición se espera que las Secretarías de 
Educación y el Ministerio establezcan estrategias para fortalecerlos a través del 
acompañamiento 
Tipo de indicador  Gestión 
Acumulación  Acumulado 
Línea de base  8% 
Metodología de medición  1. Recepción y validación de la información aportada por las SE de los PMI acompañados en 
su ejecución. 2. Seguimiento y acompañamiento a la ejecución de los PMI por parte del MEN. 
3. Actualización de bases de datos con la información de EE en cada SE. 
Periodicidad de medición  Trimestral 
Fórmula de cálculo  (Número de establecimientos educativos de bajo logro acompañados en la ejecución de 
planes de mejoramiento integral / Número de establecimientos educativos de bajo logro) * 
100 
Serie disponible  2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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Ejemplo 2 
Entidad: INSTITUTO NACIONAL DE VIAS (INVIAS)  INSTITUTO NACIONAL DE VIAS (INVIAS) 
 
Programa: MANTENIMIENTO DE LA RED VIAL PRINCIPAL Y TERCIARIA (INVÍAS)    Período 2006 2010
 
Indicador: Kilómetros de la red vial principal con mantenimiento periódico (Invías) 
Fecha de actualización: 30/09/2010 04:15:17 p.m. Fecha de corte: 31/08/2010    
   
 
   
 
 
 
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Nombre  Kilómetros de la red vial principal con mantenimiento periódico (Invías) 
Descripción  Este indicador mide el número de kilómetros de la red principal con mantenimiento periódico 
realizado por el Invías. El mantenimiento periódico se realiza cuando la vía se encuentra en un 
estado tal que pueda comprometer la seguridad y el bienestar del usuario. Este 
mantenimiento consiste principalmente en la distribución de capas adicionales de pavimento 
para recuperar y aumentar la capacidad estructural de la vía, de manera que se mantengan 
los índices de estado estipulados en los contratos. Esta tarea se ejecuta con una frecuencia no 
mayor a 8 años, dependiendo del tráfico. 
Tipo de indicador  Producto 
Acumulación  Flujo 
Línea de base  4.671,6 km 
Periodicidad de medición  Mensual 
Fórmula de cálculo  Sumatoria de kilómetros mantenidos
Serie disponible  Desde agosto de 2002
Observaciones  Teniendo en cuenta que con la creación del Programa de Rehabilitación hubo un 
redireccionamiento de recursos destinados inicialmente a mantenimiento hacia 
pavimentación, la meta del cuatrienio se redujo en enero de 2009 de 6.682,73 a 2.395,56 
 
Fuente: DEPP‐DNP. 
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
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Anexo 4 
Pasos a seguir para que el PND sea monitoreable 
 
   
1
• Lograr que desde  su formulación  el  PND tenga  una estructura escalable:  un conjunto de 
programas conforman  las estrategias y un conjunto de  estrategias conforman  los objetivos
2
• Lograr que los objetivos de  las políticas, estrategias y programa  se definan  en  términos de 
resultados
3
• Establecer  la relación  entre  los programas del PND  y el presupuesto  (incluyendo  el  MGMP)
4
• Elaborar la cadena  de valor de  las políticas, estrategias  y programas que  serán  objeto del 
seguimiento (incluir la  cadena  de  entrega)
5
• Especificar  el  tipo de  indicadores  que  se desea  utilizar para  realizar el  Seguimiento  al PND: 
Resultado, Producto, Gestión
6
• Definir una  lista inicial  de batería  de  indicadores  teniendo  en  cuenta  la cadena  de  valor y el 
enfoque que  se  vaya a utilizar. 
7
• Seleccionar  los indicadores  efectivos  de la  lista anterior.  Utilizar la metodología  CREMAS
8
• Establecer  la línea  de base  y la forma de  acumulación  del  indicador.
9
• Seleccionar  las metas de  cuatrienio 
10
• Definir los responsables de Alto Nivel que  serán responsables  del  cumplimiento de las 
metas.
11
• Definir roles  y funciones  para efectuar  adecuadamente  el seguimiento al PND
12
• Definir qué  indicadores  y metas quedarían  plasmados en el Anexo de Metas del PND 
(indicadores estratégicos)
13
• Oficializar la información  en Presidencia  de  la República
14
• Definir la  forma cómo se realizará el seguimiento  a la percepción  ciudadana  (Demanda) 
como complemento de  análisis a la información de  los programas del Gobierno  (oferta)
15
• Solicitar el envío del Plan Indicativo Sectorial  por parte de los ministerios con la 
información concertada
16
• Elaborar las fichas  técnicas de cada indicador
17
• Registrar la información obtenida  en el Sismeg
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 64
 
 
Flujograma 
 
 
 
   
Inicio
Lograr que el Plan Nacional de
Desarrollo sea escalable
Lograr que los objetivos de las políticas,
estrategias y programa se definan en
términos de resultados
Establecer la relación entre los Programas
del PND y el Presupuesto
Elaborar Cadena de Valor de los Programas
(y Cadena de Entrega)
Definir el tipo de indicadores que se utilizarán
para el Seguimiento del PND
Definir una lista inicial de indicadores
Seleccionar los indicadores efectivos sobre los
cuales se realizará el seguimiento (CREMAS)
Establecer línea de base y forma de acumulación
del indicador
Realizar las correcciones respectivas a los
documentos borrador del PND
Documento
Preliminar
básico del PND
Definir metas de cuatrienio
Definir los indicadores que se registrarían en el
Anexo del PND (Estratégicos)
Definir los responsables de Alto Nivel que serán
responsables del cumplimiento de las Metas
Oficializar la información en Presidencia de la
República
Solicitar envío de Plan Estratégico Sectorial con
la información concertada (PACs y metas
regionalizadas)
Elaborar las fichas técnicas de cada indicador
Registrar la información
en Sismeg
Definir roles y funciones para efectuar
adecuadamente el Seguimiento al PND
Plan Nacional
de Desarrollo
Monitoreable
Definir la forma como se realizará el seguimiento
a la precepción ciudadana (demanda)
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 65
 
Anexo 5 
Pasos a seguir para llevar a cabo el seguimiento al PND 
 
 
   
1
• Solicitar al comienzo de cada  año  un Plan Indicativo Sectorial que contenga las metas de  los 
indicadores aprobados 
2
• Registrar la información obtenida  en  el Sismeg
3
• Establecer las reglas y procedimientos  para modificar  indicadores,  metas,  responsables  y series 
históricas, entre otros.
4
• Establecer rutinas de seguimiento periódico 
5
• Realizar capacitaciones  permanentes  a  los funcionarios  que están involucrados en el proceso de 
seguimiento 
6
• Realizar reuniones periódicas con  las Direcciones  Técnicas  y las entidades  para retroalimentar  el 
proceso de seguimiento 
7
• Revisar y analizar presentaciones,  textos, guiones de  rendición  de cuentas y verificar su 
consistencia con la información  registrada en el Sismeg
8
• Articular la información de  seguimiento con las evaluaciones
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 66
 
Flujograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Inicio
Solicitar al comienzo de cada año el Plan
Estratégico Sectorial con las metas de la vigencia
Analizar y revisar la informa información
enviada por los Ministerios y departamentos
administrativos
Registrar la información en el Sismeg
Realizar reuniones periódicas con las
entidades y Direcciones Técnicas para
obtener retroalimentación
Revisar y analizar presentaciones, textos,
guiones, y verificar su consistencia con Sismeg
Establecer reglas y procedimientos para
modificar indicadores, metas, responsables, etc
Articular la información de seguimiento con el
proceso de evaluaciones
Elaborar informes y documentos de Seguimiento:
Informe del
Presidente al
Congreso
Establecer rutinas de seguimiento periódico
Balance de
Resultados
Inf orme Periódico
al Consejo de
Ministros
Otros
Documentos o
Boletines
Inf orme al
Consejo Nacional
de Planeación
Guía metodológica para el seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y Evaluación de las 
Políticas Estratégicas 
 
  Página 67
 
Anexo 6 
Flujograma para la evaluación de políticas públicas
 

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