LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y LA PENETRACIN CON ESTRATEGAS GLOBALESLas relaciones con los clientes, cualquiera sea el sector

de actividad, es uno de los puntos ms cruciales para la supervivencia de una empresa, sin importar su tamao. No slo eso, cualquier profesional que trabaja en forma independiente sabe perfectamente lo estresante que pueden ser esas relaciones.Son los clientes los que mantienen el negocio funcionando, los que nos permiten pagar las cuentas, los que nos permiten mantener a nuestra familia, y tomarnos un descanso decente de vez en cuando.

56. Qu es una estrategia global? 57. Por qu fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compaas que cuentan con marcas poderosas y ventajas en el extranjero?

58. El Cliente y las Estrategias GlobalesLas tendencias de gestin destacan la importancia de convertir al cliente en el centro alrededor del cual gire la organizacin. Podemos ayudar a su organizacin a descubrir los pros y los contras de su actual modelo de gestin de clientes por medio de la puesta en marcha de un proyecto que desarrolle una estrategia global de orientacin al cliente que consiste en:

59. El Cliente y las Estrategias GlobalesIdentificacin de la situacin actual de la compaa con respecto a la orientacin al cliente frente a la situacin deseada.Hoja de ruta, en la cual se identifican las iniciativas necesarias, sus objetivos, indicadores y metas para transformar la situacin actual en la situacin deseada, en los diferentes mbitos de la orientacin al cliente.

60. IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIALDependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de distribucin y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y tambin puede cambiar con el tiempo.Los impulsores de la globalizacin industrial son las condiciones subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar una estrategia global.

61. IMPULSORES DE MERCADOLos impulsores de mercado de la globalizacin dependen de la naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de distribucin.La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos pases tienen las mismas necesidades en la categora del producto o servicio que define una industria.El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en los diversos pases, obviamente vara mucho segn la industria, y depende de factores tales como la importancia de la cultura nacional y los gustos, la elasticidad del ingreso y las condiciones fsicas que pueden afectar al uso del producto o servicio.Los clientes globales compran en forma centralizada o coordenada para uso descentralizado o por lo menos seleccionan centralmente a los vendedores.

62. IMPULSORES DE MERCADOHay dos tipos de clientes globales:Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el producto o servicio que compran lo usan en un solo pas.Multinacionales: tambin busca proveedores en todo el mundo pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos pases. El hecho de tener clientes globales, lleva un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados.Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme.Para tener canales globales el marketing debe estar globalmente coordinado y sus elementos deben estar mezclados uniformemente. El dogma popular en marketing ha sido siempre que las tcticas deben de acomodarse a cada pas. En general, un marketing global es ms aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo de utilizacin.

64. IMPULSORES COMPETITIVOS. Los impulsores competitivos de globalizacin elevan el potencial de globalizacin de sus industrias y estimulan la necesidad de respuestas con palancas de estrategia global.Cuanto ms comercio haya entre los pases, mas interaccin habr entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de comercio cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas.

65. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL 66. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBALPara alcanzar los beneficios de la globalizacin, los administradores de negocios mundiales deben darse cuenta del momento en que las condiciones industriales ofrecen la oportunidad de usar

palancas de estrategia global. Estas condiciones industriales se pueden agrupar en cuatro categoras de impulsores de globalizacin: de mercado, de costo, gubernamentales, y competitivos.Cada impulsor clave afecta al uso potencial de palancas estratgicas (participacin en el mercado global, productos y servicios globales, localizacin global de actividades, marketing global y medidas competitivas globales). Los impulsores son los siguientes:

67. De mercado 68. De costo 69. Gubernamentales 70. Competitivos 71. IMPULSORES DE MERCADOLos impulsores de mercado de la globalizacin necesidades comunes de los clientes, clientes globales, canales globales, marketing transferible y pases lderes dependen de la naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de distribucin. Estos impulsores afectan al uso de todas las cinco palancas de estrategia global

72. Necesidades comunes de los clientes La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos pases tienen las mismas necesidades en la categora del producto o servicio (o del grupo de productos y servicios) que define una industria. Que tales necesidades sean iguales o no en distintos pases depende de muchos factores, incluso si las diferencias de desarrollo econmico, clima, ambiente fsico y cultura afectan a las necesidades en una categora particular de producto o servicio, o si los pases estn en la misma etapa del ciclo de vida del producto. Las necesidades comunes de los clientes afectan en particular a la oportunidad de utilizar las palancas de la estrategia global: participacin en el mercado global, productos y servicios globales, y medidas competitivas globales.

73. Clientes y canales globalesUn cliente global multinacional tambin busca proveedores en todo el mundo, pero el producto o servicio que compra lo usa en muchos pases. Son ejemplos la Organizacin Mundial de la Salud, en cuanto a productos mdicos, y algunas compaas automovilsticas.La existencia de clientes globales influye en la oportunidad o la necesidad de participacin en el mercado global, en los productos y los servicios globales, en la localizacin global de actividades y en el marketing global. El hecho de tener clientes globales aunque stos no compren centralmente lleva a un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados. En forma similar, los clientes globales pueden comparar los precios que cobra un mismo proveedor en diferentes pases y tienden a resentirse por discrepancias no explicadas. Los clientes globales aparecen generalmente en las categoras de bienes industriales, aun cuando en algunas categoras de bienes de consumo, como cmaras fotogrficas, relojes y carteras de lujo, una proporcin significativa de las ventas se les hace a personas que compran estando fuera de su pas de origen.

74. Clientes y canales globalesLa existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme. Tambin es importante reconocer a los clientes globales potenciales. Estos son clientes multinacionales que en la actualidad no compran ni coordinan centralmente, pero que pronto podran empezar a hacerlo. Un proveedor global puede ganar una gran ventaja si es el primero en tratar a un cliente potencial como si ya fuera un cliente global efectivo. La existencia de clientes o canales globales produce un doble efecto en la amenaza de entrada de nuevos competidores. Por un lado, es mucho ms difcil desplazar a un proveedor que ya est sirviendo a un cliente en muchos pases; por otro lado, la esencia del cliente global compra centralizada para uso multinacional tambin hace que una cuenta global sea vulnerable a una rpida captura total.

75. EJEMPLO DE APLICACINEl paso de Black & Deckera estrategia global Black & Decker, compaa de 5.000 millones de dlares (en 1990) con sede en los Estados Unidos, fabricante de herramientas manuales, es un buen ejemplo de una empresa que pas a una estrategia global. Se vea amenazada por presiones externas e internas. En lo exterior, estaba enfrentada con una poderosa competidora japonesa, Makita, la cual, por su estrategia de producir y distribuir mundialmente productos estandarizados era una productora de bajos costos y poda aumentar continuamente su participacin de mercado en todo el mundo. En lo interno, los feudos internacionales de Black & Decker se combinaban con el nacionalismo

chauvinista para frustrar la coordinacin en desarrollo e introduccin de productos nuevos, con la consiguiente prdida de oportunidades.

76. El paso de Black & Deckera estrategia global Reaccionando a las crecientes presiones de la competencia, Black & Decker vir decisivamente hacia la globalizacin. Puso en prctica un importante programa para coordinar el desarrollo de nuevos productos mundialmente, a fin de ofrecer productos bsicos estandarizados que se pudieran distribuir en todo el mundo con un mnimo de modificaciones. La modernizacin en investigacin y desarrollo le permiti tambin economas de escala y menos duplicacin de esfuerzos y los nuevos productos se pudieron introducir ms rpidamente. Al mismo tiempo, la compaa estratgicamente le concedi ms alta prioridad al diseo, y se ha convertido en un lder en gestin de diseo

77. El paso de Black & Deckera estrategia global Consolid la publicidad mundial valindose de dos agencias principales, lo cual le da una imagen ms uniforme en todo el mundo. Fortaleci tambin la organizacin funcional dndoles a los gerentes funcionales un papel ms importante de coordinacin con las administraciones nacionales. Finalmente, compr el pequeo negocio de aparatos electrodomsticos de General Electric para lograr economas a escala mundial en manufactura, distribucin y marketing. Al principio, la estrategia de globalizacin encontr escepticismo y resistencia de las administraciones nacionales. El presidente ejecutivo asumi un papel visible de liderazgo y efectu algunos cambios administrativos para iniciar a la compaa en el proceso de globalizacin. Estos cambios de estrategia le permitieron a Black & Decker aumentar sus ingresos casi en un 30% entre 1986 y 1990.

78. REDES DE VALOR Y COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL Redes de valor, innovacin y competitividad empresarial.- En una red de valor, la economa est dirigida por las necesidades del consumidor de productos diferenciados.Las principales caractersticas que pueden agregar valor a un producto se pueden agrupar en: A) Las propiedades nutricionales y funcionales, tales como el contenido de protenas, carbohidratos, cidos grasos, vitaminas, minerales, entre otros. As como los beneficios a la salud que aporta al consumidor;B) Las propiedades organolpticas, tales como el color, sabor y olor, las cuales se reflejan en la percepcin que el consumidor tiene de su frescura, textura y consistencia,

79. Redes de valor, innovacin y competitividad empresarialC)Las caractersticas tecnolgicas de su produccin, es decir los procesos tecnolgicos que se llevaron a cabo para mejorar la calidad, la inocuidad y la vida de anaquel del producto;D)La conveniencia del producto, la cual se refiere a su presentacin comercial de acuerdo a las necesidades del consumidor. Las redes de valor son un nuevo concepto dentro de los agros negociosque implica tener presente las demandas del consumidor para el desarrollo de nuevas estrategias de comercializacin de frutas y hortalizas en forma de productos de alto valor agregado. Se requiere de un trabajo multidisciplinario desde la identificacin de nuevos mercados hasta el escalamiento de procesos industriales que permitan la innovacin de productos para el mercado nacional y extranjero.

80. Las redes de valor son un nuevo concepto dentro de los agros negocios que implica tener presente las demandas del consumidor para el desarrollo de nuevas estrategias de comercializacin de frutas y hortalizas en forma de productos de alto valor agregado.El aspecto central es identificar ventajas competitivas en cada uno de los productos con base en sus propiedades nutricionales y funcionales, as como identificar nuevos nichos de mercado donde pueden insertarse en forma de alimentos o ingredientes innovadores de alto valor agregado.La innovacin permite a las empresas desarrollar sistemas estratgicos de procesos de creacin o mejora de productos y procesos para conquistar nuevos mercados o hacer frente a la competencia.La empresa como unidad productiva que satisface las necesidades de la sociedad debe de realizar acciones que la lleven a desarrollar su ventaja competitiva, es decir buscar la forma de permanecer y participar en mercados cada vez ms competidos, especializados y globalizados.

81. Competitividad Internacional En la bsqueda de la competitividad internacional en un mundo globalizado las estrategias de las empresas han venido evolucionando de una manera importante y gran parte de ello se debe al aporte de la tecnologa. Si consideramos que la distribucin ha evolucionado la aplicacin de la logstica y esta a su vez es la administracin de la cadena de abastecimiento y en esta estn involucrados desde proveedores de insumos y materias primas hasta el cliente final, hoy podemos hablar de un paso ms: las cadenas de valor.

82. Competitividad Internacional El surgimiento de las "Cadenas de Valor" como una estructura organizacional refleja la continua evolucin de la economa de mercado, representa un cambio marcado en el comportamiento del "management" y estrategias organizacionales. Concluimos que el objetivo de las empresas redes es responder en forma ms eficiente a la demanda, esta mas all del objetivo de "la empresa y la optimizacin de sus costos" al conjunto de costos de los diversos actores implicados en la operacin productiva sin tener en cuenta quien es el propietario del capital. Iglesias nos dice: "Cada vez ms la produccin de un bien tiende a ser el resultado de la entrega de Elementos intermedios aportados por los proveedores, as como de posibles sub contratantes externos."

83. Competitividad Internacional Podemos elaborar dos tipos de modelos de relaciones interindustriales: por un lado el tipo tradicional que basa su competitividad en la tecnologa, y el mercado juega un rol central para asegurar a los participantes el acceso a los diferentes recursos; Aqu el xito del modelo se mide por los resultados de los ms eficientes.En cambio en el modelo de la empresa red, el acento est puesto sobre la organizacin interna y externa de los actores del mundo de la produccin y los resultados se miden por la competitividad del conjunto. La tendencia hacia el paradigma de la Cooperacin interempresarial, denominada por algunos "Empresa-Red" o "Red de empresas", se transforma en una condicin bsica e indispensable para la competitividad de las empresas.

84. Finanzas corporativas y presupuestacin Las Finanzas Corporativa Corporate Finance) son un rea de las finanzas que se centra en la forma en la que los directivos pueden crear valor con las decisiones financieras, bsicamente las decisiones de inversin y financiamiento.Las Finanzas Corporativas (tambin se las conoce como "Administracin Financiera o Finanzas de la Empresa o simplemente "Finanzas") estn relacionada y utilizan conocimientos de otras disciplinas, fundamentalmente la Economa y la Contabilidad.

85. La Funcin de FinanzasEl gerente de finanzas es quien intermedia entre las fuentes de los fondos y su destino. Su misin es lograr que el rendimiento de las inversiones sea suficiente para sufragar el costo de los instrumentos financieros emitidos por la empresa. De manera que los dos principales problemas del gerente de finanzas son. a) En qu debe la empresa invertir?,b) Cmo deben ser financiadas dichas inversiones?

86. Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de decisiones:Las decisiones de inversin, que se centran en la eficiente aplicacin de recursos para adquirir activos reales.Las decisiones de financiacin, que estudian la obtencin de fondos (provenientes de los inversores que adquieren los activos financieros emitidos por la empresa) para que la compaa pueda adquirir los activos en los que ha decidido invertir.Las decisiones sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la entidad. Por un lado, implica una remuneracin al capital accionario y por otro supone privar a la empresa de recursos financieros.Las decisiones directivas, que ataen a las decisiones operativas y financieras del da a da (forman parte de las decisiones de inversin y financiacin).A partir del objetivo bsico de las finanzas corporativas que es maximizar el valor o la riqueza para los accionistas o propietarios, una de las cuestiones fundamentales se centra en medir la contribucin de una determinada decisin al valor del accionista. Para responder a esta cuestin se han creado las tcnicas de valuacin o valoracin de activos

87. Caractersticas de las finanzas corporativasLas finanzas corporativas poseen algunas caractersticas que nos ayuda a diferenciarlas con las otras ramificaciones correspondientes a las finanzas; por ejemplo, las finanzas corporativas generalmente suelen valorar tanto el tiempo como el dinero invertido por parte de una empresa, lo que quieres decir que cuando un inversionista espera una rentabilidad beneficiosa, el mismo est expuesto a correr riesgos muy grandes. Las finanzas internacionales ayudan de dos maneras muy importantes. Primero, a decidir la manera en que los eventos internacionales afectarn a una empresa y cules son los pasos que pueden tomarse

88. El proceso de desarrollo en las Finanzas Internacionales se sustenta en cuatro fuerzas bsicas: Las finanzas internacionales ayudan de dos maneras muy importantes. Primero, a decidir la manera en que los eventos internacionales afectarn a una empresa y cules son los pasos que pueden tomarse para explotar los desarrollos positivos para aislar a la empresa de los dainos. Entre los eventos que afectan a las empresas, se encuentran la variacin de los tipos de cambio, as como en las tasas de inters, en las tasas de inflacin y en los valores de los activos.

89. FINANZAS INTERNACIONALESEl conocimiento de las finanzas internacionales permite al ejecutivo financiero entender la forma en que los acontecimientos internacionales pueden afectar su empresa y qu medidas deben tomarse para

evitar los peligros y aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios en el entorno internacional. La formacin internacional permite a los ejecutivos y empresarios anticipar los eventos y tomar las decisiones pertinentes antes de que sea demasiado tarde. Debido a que el entorno financiero es crecientemente integrado e interdependiente, los acontecimientos en pases distantes pueden tener un efecto inmediato sobre el desempeo de la empresa.

90. Los factores que ms contribuyeron a la creciente globalizacin incluyen: 1. La reduccin de barreras comerciales y el auge del comercio mundial. 2. La estandarizacin de los bienes y servicios y cierta homogeneizacin de los gustos a nivel mundial. 3. El encogimiento del espacio geogrfico. Las mejoras de las telecomunicaciones y transportes redujeron de manera sustancial las tarifas de larga distancia, los costos y los tiempos de los viajes internacionales y los costos de los fletes areos y martimos. El mundo parece ms pequeo. 4. El colapso del sistema comunista y el fin de la guerra fra. 5. Relacionado con el punto anterior se observa el movimiento mundial hacia el liberalismo: la democracia en lo poltico y el libre mercado en lo econmico. Esta tendencia implica la reduccin del papel del Estado en la economa y la creciente privatizacin de la misma.

91. Una empresa es internacional si est involucrada en las exportaciones o las importaciones. En este sentido, en Mxico, la gran mayora de las empresas medianas y grandes es internacional ya que importan por lo menos algunos insumos, maquinaria y equipo. Una de las manifestaciones importantes de la globalizacin es el creciente nmero de empresas que adquieren el carcter multinacional e incluso transnacional. Las investigaciones empricas indican que las empresas multinacionales tienen en promedio mayores tasas de utilidad que las empresas puramente nacionales. Adems tienen una menor variabilidad de los rendimientos y mayores tasas de crecimiento. Segn algunos analistas, una empresa que crece ms all de cierto tamao se convierte en una multinacional.

92. GERENCIAMIENTO DE RECURSOS FINANCIEROSConcepto: Es aplicar con eficacia en oportunidades de negocios que maximicen los resultados (rentabilidad, valor de la empresa).

93. La informacin que el empresario deber disponer para una correcta toma de decisiones sern:-Clculo de los CostosClculo del precio de venta-Clculo del punto de equilibrio-Flujo de caja-Elaboracin de Presupuestos- Anlisis financieros

94. 6. La Tercera Revolucin Industrial que implica cambios drsticos en la tecnologa, la organizacin y las relaciones sociales y polticas. La globalizacin es un proceso con mltiples facetas. Las estadsticas que la reflejan son: El volumen del comercio mundial. Las transacciones en los mercados financieros internacionales. Las transacciones de las empresas. La internacionalizacin de las inversiones. A nivel de las empresas la globalizacin toma dos formas: la de empresas multinacionales y la de las transacciones.

95. COSTOSPara efectos del anlisis, el estudio de los costos depende en gran medida de la segregacin de los mismos de acuerdo a su variabilidad, los cuales pueden clasificarse en: -Costos y Gastos Variables. -Costos y Gastos Fijos.

96. COSTOS VARIABLESSon los que se mueven en relacin con el volumen de la produccin(Costos Variables) y en relacin al volumen de ventas (Gastos Variables). EJEMPLO: Materia prima

97. Costos FijosLos Costos Fijos son aquellos costos que no guardan relacin con el volumen de produccin. Ejemplo: la depreciacin.

98. PUNTO DE EQUILIBRIOEl diagrama de equilibrio (grfico) o punto de ruptura es la interseccin entre las curvas del ingreso total y del costo total, cuando ambas curvas se relacionan a travs de un mismo volumen o cantidad de ventas.

99. GRAFICO DE PUNTO DE EQUILIBRIO 100. PRESUPUESTOUn presupuesto es tan solo un 'Plan de trabajo' formulado sin optimismo exagerado. Las cifras en l contenidas son una base y una gua.Los presupuestos son documentos administrativos dentro de la funcin de planificacin, que se computan por anticipado para proyectar en trminos monetarios los ingresos, gastos e inversiones relacionados con el cumplimiento de determinadas funciones de la empresa, dirigidas todas hacia el logro de objetivos prefijados y que se

cumplirn mediante la integracin de un conjunto de esfuerzos, en los cuales intervendrn recursos humanos, materiales y financieros.

101. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO a) Determinar los datos para planificar en trminos de costos, niveles de produccin y los ingresos provenientes a sta. b) Poner en conocimiento a quienes toman decisiones de las posibles desviaciones con respecto a la planificacin. C )Desarrollar un punto de apoyo responsable para ejercer el control.

102. TIPOS DE PRESUPUESTOSa) Presupuesto Financiero: b) Presupuesto Econmico: -Presupuesto de efectivo o flujo de caja. -Balance general presupuestado-Presupuesto de ingresos. -Presupuesto de egresos. -Estado de resultados presupuestado.

103. FLUJO DE CAJAEs un importante reporte y/o herramienta de gestin empresarial (decisin y accin) que registra los ingresos y egresos de efectivo, reflejando movimientos de: operacin, inversin y financiamiento estableciendo estndares para control posterior.

104. IMPORTANCIA Ayudan a tomar decisiones a las gerencias de una empresa, para invertir el capital en reas que ofrecen los ms atractivos porcentajes de rendimiento.

105. ANLISIS FINANCIEROEl anlisis numrico de los estados financieros consiste en el estudio de las relaciones que existen entre las diferentes partidas que se muestran en los respectivos estados y los aspectos generales de los anlisis se reducen a establecer la interpretacin de dos importantes situaciones: La Situacin Financiera y la Situacin Econmica

106. FACTORES LA SOLVENCIA Una empresa es solvente, cuando puede cumplir con el pago de sus obligaciones en la fecha de sus vencimientos.ESTABILIDADSignifica si la empresa satisface normalmente las exigencias de sus adeudados compromisos, pagando los mismos en su debido tiempo.LA PRODUCTIVIDAD O RENTABILIDAD La Productividad o Rentabilidad est dada por el mantenimiento y aumento de los resultados de la empresa (utilidades), a los propietarios.

107. BALANCED SCORECARDEs la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

108. BENEFICIOS Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos . Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

109. CATEGORASLas 4 categoras de negocio son: FinancierasClientesProcesos Internos Formacin y Crecimiento 110. FINANCIERAHistricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

111. CLIENTEBrinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."

112. PROCESOS INTERNOSPara alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

113. FORMACION Y CRECIMIENTOEs la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.

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Gerencia integral Presentation Transcript

1. CHECA GABRIELA CARRIN MAYRA GUAMAN MAYRA LUCA PEA Ca9-4 Aula:51 2. GERENCIA INTEGRAL: HABILIDADES ESPECIALES Redes de valor y competitividad internacional Finanzas corporativas y presupuestacin Gerenciamiento de recurso financiero Balanced score card bsc Ejemplo de aplicacin Conclusiones Caso prctico 3. El gerente integral es aquelque debe dominar un sinnmero de funciones, que lefaciliten interactuar con elmedio y dirigir coneficiencia los destinos de laempresa. 4. COMUNICADOR ANALISTAINNOVADORVISIONARIOEVALUADORTOMA DOR DE DECISIONESORGANIZADORESTRATEGA, ETC 5. TECNICA HUMANACONCEPTUALIZACIN DISEO 6. CARACTERISTICAS QUE DEBEIDENTIFICAR EN LA EMPRESA EL GERENTEDEFINIR LOS RECURSOS * DEFINIR LA ACTIVIDAD 7. REDES DE VALOR Y COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL 8. Hoy en da existe la tendencia que procesos tales como la definicin y el diseo de los productos, los servicios, la mercadotecnia y la gestin de los recursos financieros y humanos; sean lo suficientemente dinmicos como para que las empresas puedan subcontratarlos en cualquier parte del mundo. 9. Vijay Gurbaxani Una red de valor es como una colaboracin integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la informacin B2B. 10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Las ventajas superan las desventajas. Al menos, Gurbaxani considera que las redes de valor son una tendencia en alza. En todas las industrias, las compaas integradas verticalmente han evolucionado hacia este tipo de redes:

si antes la externalizacin se limitaba a componentes, ahora afecta a los servicios. Para migrar a una red de valor, las empresas deben analizar sus procesos organizacionales y descubrir como optimizarlos. Tras este paso, una empresa en red debe:a) Retener y centrarse en los procesos que sean fuente de ventaja competitiva;b) Impulsar centros de excelencia (externa e interna) en la entrega de procesos; yc) Reconfigurar su estructura a medida que se producen cambios en el entorno de negocio.

11. Gurbaxani habla de seis claves para la toma de decisiones sobre TI en este nuevo contexto:1) Retener las capacidades de TI relacionadas con la estrategia, arquitectura, gestin de las relaciones con los proveedores y valoracin de la tecnologa;2) Controlar de la relacin con el usuario final;3) Externalizar de forma estratgica y coherente con la arquitectura las funciones tecnolgicas y los procesos con un uso intensivo de tecnologa; 12. 4) Cuando sea posible, comprar servicios, no procesos;5) Adoptar estndares con el fin de explotar las economa de escala y la especializacin; y6) Seleccionar al fabricante de acuerdo con su capacidad de integrarse con la propia arquitectura. 13. Conocido tambin comoRED DE VALOR VAN. AADIDO Disponibilidad de informacin. BPN son sus siglas en REDES DE ingls. PROCESOSEMPRESARIALES Evolucin positiva y continuada. 14. Histricamente, la VAN tena su razn de ser en la disponibilidad de la informacin: las soluciones VAN de primera y segunda generacin se basaban todas en la conexin y la interaccin. Pero hoy, el mercado de intercambio electrnico de datos (EDI) ha evolucionado y podemos exigir mucho ms a nuestras soluciones EDI. 15. Las redes de procesos empresariales (BPN en sus siglas en ingls), representan una evolucin positiva y continuada del modelo de colaboracin B2B. Slo aquellos proveedores que ofrecen un enfoque hbrido de los BPN (como Sterling Comerse y unos pocos ms) se mantendrn a flote, ya que las empresas optan cada vez ms por escoger y mezclar los componentes que desean para sus redes y lo que quieren que haya ms all de su firewall. 16. CONCEPTO EJEMPLOESQUEMA MARCO 17. Alineacin estratgica, Relaciones personales, Sistemas de informacin y comunicacin, Competencias tecnolgicas. Estos focos sugieren acciones que son individualmente necesarias pero no suficientes, lo que implica que deben implementarse todas en forma sistmica. 18. Indica que los nodos de la Surge la necesidad dered actan en concordancia fortalecer el trato entrecon las estrategias de la los actores de los nodosempresa lder de dicha red o intervinientes.con

la funcin desatisfaccin del cliente. Alineacin Relaciones estratgica personales Sistemas de Competencias informacin y tecnolgicas comunicacinSignifican el dominio de las Implican el dominio de lastcnicas funcionales y de las tecnologas de procesamientofilosofas globales de e intercambio de informacindireccin (TICs) inter e intra nodo.

19. EJEMPLO 20. ACTIVIDADES PRIMARIAS Logstica interna: comprende operaciones de recepcin de OS,Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto. 21. ACTIVIDADES SECUNDARIAS Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor. 22. EL MARCO DE LA CADENA DE VALORla creacin de valor mientras Su objetivo ltimo es maximizar se minimizan los costos. se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. 23. COMPETITIVIDAD INTERNACIONALINTRODUCCINCONCEPTOSVENTAJAS 24. INTRODUCCIN El lento crecimiento de la economa mundial y la exacerbacin de la competencia que ha trado aparejada la revolucin tecnolgica y la desregulacin de ciertos mercados, alterando posiciones establecidas y dando lugar a la entrada de nuevos actores, sumada a la prdida de la hegemona norteamericana y al ascenso del Japn y los NICs asiticos en el escenario internacional, son algunos de los principales factores que explican la importancia que ha adquirido la CI como preocupacin empresaria y de los gobiernos, dando lugar a una creciente literatura acadmica. 25. DIVERSOS CONCEPTOS "La competitividad es la aptitud para vender aquello que es producido" (Mathis). "Significa la

capacidad de las empresas de un pas dado de disear, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas basadas en otros pases" (Alic). "La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura de los industriales de disear, producir y vender bienes cuyos atributos en trminos de precios y ms all de los precios se combinan para formar un paquete ms atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es entonces el mercado."

26. VENTAJAS COMPARATIVAS Este es un indicador que se construye para cada sector, relacionando la participacin relativa del pas en el mercado mundial de cada sector con su participacin en el comercio mundial total. los bienes fluyen de acuerdo a la abundancia relativa de los factores en los distintos pases, especializndose cada pas en producir y exportar aquellos bienes que utilizan sus factores relativamente ms abundantes. 27. INDICADORES DE LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL 28. La competitividad se concentra en el desempeo en el comercio internacionalse consideran la participacin en las exportaciones mundiales de manufacturas en general EMPRESA La utilizacin de indicadores no slo plantea serios problemas de medicin, como ocurre con los ndices de productividad del trabajo o del conjunto de los factores, sino cuestiones ms generales como la relacin entre productividad y competitividad o de distribucin de los ingresos generados por una mayor productividad. 29. La competitividad es la capacidad de una nacinpara competir con xito a nivel internacional ymantener las mejoras en la produccin real y lariqueza. No existe una medida nica de lacompetitividad. and long-run average growth ofreal GDP and qualitative indicators of the kind tobe found in the IMDs Competitiveness LeagueTable. Podemos utilizar las medidas tangibles,como los costes laborales unitarios y de largo plazode crecimiento promedio del PIB real 30. INDICES DE LIQUIDEZInternacional se El Centro de Competitividadcentra en la investigacin y el estudio de lacompetitividad de las economas y lasINDICES DE RENTABILIDADempresas.INDICES DE ROTACIN DEINVENTARIOSel hogarinfluencia del El Centro es tambin Competitividad Mundial de la del ndice de conocimiento, el ndice de la competitividad europeaINDICES DE del Reino Unido ndice de serie de y la competitividad informes. ENDEUDAMIENTPO 31. El concepto de competitividad de una nacin no es reciente,pues sus orgenes se remontan a la poca mercantilista y a lasteoras del comercio.Algunos autores han intentado explicar este hechoargumentando, fundamentalmente, que cada nacin poseediferentes ventajas comparativas (recursos naturales, costesde

produccin, etc.), por lo que no tiene sentido el desarrollode una teora que explique la riqueza econmica de pases conun pequeo nmero de factores genricos y universalmenteaplicables.

32. La prosperidad de un pas El xito de un pas en el+refleja su actividad comercio internacional refleja laeconmica pasada. competitividad de su economaLa competencia domstica (siempre que nogobernada por las fuerzas existan barreras comerciales).del mercado mejora la La apertura hacia actividades econmicas internacionalesactividad econmica de un incrementa la actividadpas. econmica del pas.Cuanta ms competencia La inversin internacional asignaexista en la economa de forma eficiente los recursosdomstica, ms econmicos a nivel mundial.competitivas sern las La competitividad de lasempresas domsticas en el exportaciones.exterior. 33. FINANZAS CORPORATIVAS 34. Finanzas corporativasQUE TIPO DE INVERSIN A L/P DEBE HACER DE DONDE OBTENDRA EL FINANCIAMIENTOCOMO ADMINISTRAR SUSOPERACIONES FINANCIERAS 35. ADMINISTRADORFINANCIERO LOS PROPIETARIOS NO TOMAN DECISIONES DIRECTAMENTE REPRESENTAN INTERESES DE LOS PROPIETARIOS 36. 1. PRESUPUESTO DE CAPITAL Es el proceso de planear y administrar las inversiones a largo plazo de una empresa. Los administradores financieros no deben solo preocuparse por el dinero que esperen recibir, si no tambin cuando esperan recibirlo y cul es la posibilidad de que lo reciban. 37. 2. ESTRUCTURA DE CAPITAL Es la mezcla de la deuda y el capital mantenida por una empresa para financiar sus operaciones Identificar cual es la fuente de fondos menos costosa para la empresa. 38. 3. Administracin de capital de trabajo La administracin de capital de trabajo es una actividad cotidiana que asegure que la empresa cuente con suficiente recursos para seguir con sus operaciones y as evitar costo de interrupciones. 39. Es aquel que mide el desempeo de la compaa, determina cuales sern las consecuencias financieras si sta mantiene su actual curso o lo modifica, y recomienda la manera como la firma debe utilizar sus activos. Asimismo, localiza las fuentes externas de financiacin y recomienda la ms benfica combinacin de fuentes financieras, para de esta manera, determinar las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.

40. Evaluar el uso de los recursos financieros informa a la planificacin del presupuesto y alienta a considerar si sus gastos se refieren a sus prioridades. 41. Evaluar la eficacia de la gestin financiera y la asignacin de recursos es un proceso complejo que debe reflejar las salidas y los resultados educativos para los nios y jvenes. Teniendo en cuenta las entradas, salidas y resultados, se va a construir una mejor comprensin de cmo cumplir los requisitos del gobierno y las necesidades de su escuela en particular. 42. Los insumos son los costos de los recursos utilizados para educar a los estudiantes. Los resultados son los efectos directos sobre los estudiantes en relacin con su adquisicin de conocimientos, habilidades, creencias y actitudes. Las medidas ms utilizadas de los productos son resultados de los exmenes y resultados de las pruebas. 43. El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. 44. Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio: En qu debemos sobresalir? Del cliente: Cmo nos ven los clientes? Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas? 45. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. 46. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida. 47. Caso Compaa Manufacturera IMAL S.A. - Grupo Empresarial Chaid Neme Hnos. Sector Accesorios para vehculos Sector automotriz (Colombia) Empresa familiar Fabricante de elementos de suspensin y seguridad para vehculos 350 empleados Ventas anuales: U$S 35 millones Productos: hojas de ballesta, resortes helicoidales, cinturones de seguridad. Principales Clientes: Renault, General Motors, Ford- Mazda, Mercado de Reposicin

48. Da a da se presentan nuevos cambios en nuestro medio, los cuales generan una necesidad altamente para afrontar los mismos. Por esta razn debemos de plantearnos nuevas formas no solamente de ejecutar sino tambin nuevas formas de medir el resultado de nuestros esfuerzos rutinarios, con el nimo de lograr un enfoque muy preciso para conocer donde estamos ubicados actualmente, y cul debe ser el horizonte en que nos debemos mover para lograr de una manera organizada y sistemtica, el camino correcto a la realizacin de nuestras propias metas. 49. En beneficio de sus clientes, proveedores, Misin trabajadores y accionistas, IMAL S.A. es dentro del sector automotor, una empresa de mejoramiento continuo altamente eficiente. Proyectarnos como una empresa nacional e visin internacional, competitiva con continuo crecimiento en los mercados de equipo original y reposicin en el sector automotor. Principios Inters, disciplina Compromiso, lealtad y valores Liderazgo, compaerismo tica, trabajo en equipo 50. El control de gestin, como instrumento gerencial, integral y estratgico, propone cumplir una serie de atributos, entre los que podemos citar los siguientes: Es un Instrumento gerencial por excelencia Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones Enfatiza en la produccin de rendimientos Emplea normas y patrones operativos Proyecta el futuro de la organizacin Es integral Y sobre todo es integrador. 51. El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin. El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin. El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial. 52. La Gerencia integral tiene que estar asociada los intereses de la entidad logro de objetivos. Las tres reas de la administracin financiera corporativa (administracin del presupuesto de capital, de la estructura de capital y del capital de trabajo), nos muestra que debemos plantearnos- organizarnos para as ayudarles a los accionistas a obtener beneficios de las decisiones que los administradores tomen en su nombre.