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TEMA 2: La Organizacin 2.1.

Anatoma de la organizacin

Para analizar integralmente a una organizacin; siguiendo el Concepto de Sistemas, segn el cual un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y sus atributos con un objetivo determinado; debemos distinguir y explicar a cada uno de esos elementos. Para ello iniciaremos el anlisis de este concepto, considerando en primer lugar, a los siguientes factores: 1. 2. 3. El entorno que rodea a la Organizacin. La evolucin de la Organizacin en el tiempo. La Organizacin en s misma.

1. El Entorno: este elemento puede ser enfocado desde dos niveles: a) El macro - entorno mundial, nacional o regional, referente a los factores econmicos, polticos, legales, sociales, culturales, demogrficos y tecnolgicos que afectan o pueden afectar a la organizacin. b) El ramo del negocio de la organizacin, con su mercado actual y potencial, sus rasgos econmicos, (Costos, mrgenes, etc.), sus caractersticas tecnolgicas, sus condiciones competitivas, sus regulaciones, etc. Este Entorno incluye actores que se relacionan especficamente con la Organizacin; estos actores son: a) Los clientes, que reciben los bienes o servicios que produce o presta la Organizacin. b) Los propietarios de la Organizacin, (Accionistas, socios u otro tipo de participacin). c) Los proveedores de los recursos que utiliza la Organizacin. En sentido amplio son proveedores no slo los de los insumos, sino tambin los recursos humanos, recursos financieros, de informacin, etc. d) Los organismos de influencia, (Los Entes de Control, Sindicatos, Cmaras, etc.). e) Los Competidores. f) La Comunidad ntegra.

2. Evolucin en el Tiempo: La evolucin de la organizacin en el tiempo comprende: ? El Pasado ? El Presente ? El Futuro En el presente suele existir una visin de la situacin futura de la organizacin. En general, la palabra visin se utiliza para representar una situacin deseable, la cual se aspira lograr en un horizonte ms bien lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello. La idea es que la visin, o mejor dicho la visin compartida, opere como un factor poderoso de motivacin para los miembros de la Organizacin. La historia de la Organizacin nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de cmo se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuracin de los elementos actuales.

3. La organizacin: este factor abarca a los siguientes componentes: a) El negocio, b) Que es conducido por un management, o gerencia y c) Que tiene un desempeo determinado. El empleo del trmino negocio es en su sentido amplio, entendiendo por negocio a cualquier ocupacin, quehacer o trabajo, aplicable a cualquier organizacin, tenga o no propsito de lucro. 3. a) El Negocio, a su vez, puede enfocarse como un flujo que contiene: a) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos, (input). b) En el otro extremo: Los productos, (bienes o servicios), que son suministrados a los clientes, (output). c) En el medio: Los procesos, que son los que convierten a los recursos, suministrados por los respectivos proveedores, en productos a ser entregados a los clientes. Este flujo intenta, en principio, la creacin de valor. La idea base es que los procesos agreguen valor a los recursos utilizados; que la propia Organizacin brinde al Entorno una salida o output ms valiosa que las entradas o input. El flujo del negocio, a su vez, puede desagregarse en tres flujos superpuestos: a) El flujo de la operacin, integrado por bienes y servicios. Comprende a los recursos: financieros, fsicos y tecnolgicos. A los procesos: produccin, comercializacin y finanzas. Y a los productos operativos: bienes tangibles y servicios que se entregan a los clientes. b) El flujo de la informacin, que se refiera a la operacin y a la gente. Abarca a los recursos informticos, el procesamiento de los datos y la informacin que surge como resultado de este proceso. c) El flujo de la gente, que moviliza la operacin, para lo cual utiliza la informacin. Este flujo comprende a los recursos humanos, sus comportamientos y la tarea realizada, fruto de ese comportamiento. Cabe aclarar que cierta informacin puede catalogarse como elemento del flujo de la operacin o del flujo de la informacin, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la informacin que se brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento de la operacin. En cambio, la informacin que se emplea para evaluar la calidad del servicio brindado es parte del flujo de informacin. Un factor comn de los tres flujos es la tecnologa, muy importante en el mundo actual. 3. b) El management: Una parte de los recursos de la organizacin se asigna al management, o gerencia para que se haga cargo de la conduccin del negocio. En esta conduccin, el management no se ocupa directamente de la operacin, sino que la maneja a travs de la informacin y de la gente.

El management tambin puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos, destinados a la conduccin de los otros tres flujos que dijimos, componen el negocio: gente, informacin y operacin. Este flujo del management se compone de: 1) Los gerentes, como personas. 2) Los procesos gerenciales que desarrollan estos gerentes, o sea la accin gerencial. 3) El producto de esa accin. Dentro de este producto del management, deberemos distinguir: A) La elaboracin de una arquitectura, (o estructura), que enmarque el funcionamiento del negocio y la accin de los propios gerentes. B) Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro del marco de la arquitectura implantada. La arquitectura es la vez, entrada y salida del flujo del management. Porque por un lado, su creacin o modificacin es un producto de ciertos procesos que llevan a cabo los gerentes. Y, por otra parte, la arquitectura o estructura vigente es la base sobre la cual los gerentes encaran los dems procesos gerenciales. 3. c) El Desempeo: la Organizacin tiene un desempeo o performance, en el sentido que implica evaluacin: Positivo o Negativo, Bueno o Malo, Mejor o Peor, etc. La evaluacin del desempeo de la organizacin debe apuntar, directa o indirectamente, a la medicin de los resultados que haya logrado la Organizacin. Los resultados representan, en ltima instancia, el impacto del negocio sobre los recursos, porque el negocio consume y genera recursos. As, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos. Hay aspectos del desempeo que constituyen resultados medibles actualmente; por ejemplo, los resultados del ejercicio, que surgen del balance contable. Sin embargo, existen otros aspectos que no pueden medirse actualmente, aunque influyan sobre los resultados en el futuro, como por ejemplo, una cada en la calidad del producto. Existen tambin resultados que afectan a la Organizacin, pero que se producen excepcionalmente en forma ajena al desempeo de la misma, y que son atribuibles a factores externos al dominio de la organizacin. Por ejemplo, una cada en el valor de mercado de algn recurso que se produzca fuera de cualquier pronstico razonable. En la evaluacin del desempeo de una Organizacin, pueden distinguirse tres campos o mbitos de calificacin: 1) 2) 3) Los resultados econmicos financieros. Los atributos objetivos. Atributos subjetivos.

1. Los resultados econmicos-financieros, se refieren a cambios en la composicin o valor de los recursos operativos. Se incluyen las mediciones de rentabilidad de las operaciones, el flujo de fondos, los dividendos, etc. Estos resultados se miden en trminos monetarios y, en general, surgen del sistema contable de la organizacin.

2. Los atributos objetivos son condiciones de hecho que pueden evaluarse, pero que no representan un resultado econmico-financiero que pueda medirse ya, pero que en el futuro afectarn estos resultados. Estos atributos incluyen indicadores tales como el grado de participacin en el mercado, la productividad, la calidad, la innovacin, etc. Se pueden medir a travs de indicadores cuantitativos monetarios y no monetarios, (Volumen, tiempo, etc.). 3. Los atributos subjetivos estn dados por opiniones, pareceres, juicios, sentimientos, etc. de ciertos actores clave para la Organizacin: Clientes, ( se puede medir su grado de satisfaccin), Personal, ( evaluar su motivacin, satisfaccin, etc.), Inversores y otros miembros de la comunidad. Se supone que sus opiniones habrn de influir sobre los futuros resultados econmicos y financieros y tambin sobre los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en trminos cuantitativos no monetarios. Se basan en encuestas o indicadores indirectos.

2. 2. Las Organizaciones como Sistemas Dinmicos


La teora moderna de la organizacin trata de cubrir las omisiones y parcialidades de los clsicos y de los neoclsicos. Su principio fundamental es que las organizaciones deben estudiarse como un sistema; su mtodo es el cientfico y su naturaleza es integracionista. Que es un sistema ? Es primordialmente una manera de pensar acerca de cmo se debe dirigir. Provee un enfoque conceptual para integrar los factores internos y externos como un todo. - La organizacin es un todo; - Ese todo formado por partes; - Cada parte es compleja, por su naturaleza, y en s misma; - S en la integracin de cada una de las partes, para formar el todo, ponemos plan, mtodo y orden, la integracin ser total; - Si la integracin es total, planificada, metdica y ordenada, cada parte se interrelacionar con la otra en la forma preconcebida, es decir, tal cual se pens al concebir cada una de las partes para formar el todo; - Si las partes entre s operan tal como se pens en un principio, habremos logrado un sistema. - El sistema se consigui porque el director o directores del todo tenan un enfoque mental y una concepcin sistemtica. POR UNA PARTE: el concepto de Sistema involucra: Plan - Mtodo - Orden - Integracin EL SISTEMA: incluye procesos por los cuales cada una de las partes del sistema se relaciona causalmente con la otra. POR OTRA PARTE: CAOS es lo contrario de sistema, su antinomia. EL CAOS: significa desorden (la funcin del sistema, implica disfuncin en el caos). Caos es la confusin de los elementos, mientras que sistema es la integracin de ellos. Una situacin catica puede ser descripta como aquella en la que todo depende de cualquier cosa. Mientras que por un lado tenemos plan, mtodo, orden, integracin, por el otro tenemos desorden, confusin. Mientras que en el sistema existe una relacin causal entre sus elementos, en el caos todo puede depender de cualquier cosa. Mientras que el sistema tiene por objeto llevar a cabo una funcin el caos destruye la funcin. La teora moderna de la organizacin se basa en el concepto de sistema, y al tenerlo como fundamento, entiende que no puede haber sistema a medias, o caos a medas. Expuesto el principio bsico de la teora de la organizacin como sistemas, haremos un enunciado sinptico de sus elementos, de los procesos que unen o "ligan" a stos, y de los objetivos que el todo trata de lograr. 1) LAS PARTES DEL SISTEMA: 1.1. El individuo. La personalidad del hombre implica motivaciones, actitudes y conducta. Existe todo un complejo rango de expectativas que el individuo espera satisfacer, a fin de entender que su participacin en el sistema es gratificante. 1.2. La organizacin formal. Este elemento es el 'esqueleto' o estructura del sistema. La disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de

tareas, obligaciones, derechos, dependencias, relaciones, etc. es necesaria e indispensablemente una de las partes del sistema. 1.3. La organizacin informal. Es el rea ms importante de la organizacin pues es precisamente en ella donde tienen lugar las relaciones entre la individuos y los grupos. Los requerimientos y urgencias de tipo social, las normas grupales, etc., son campos de investigacin en los que se trabaja con profundidad. 1.4. La tecnologa. Importante agente de cambio social; modificador de los objetivos de las organizaciones, de sus estructuras formales y de las actitudes y conductas de hombres y grupos. 1.5. El contorno socioeconmico. As como no puede entenderse al hombre sin relacionarlo con su medio y con el intercambio permanente que tiene lugar entre hombre y medio, as tampoco se puede entender a las organizaciones sin considerar al contorno socioeconmico en el cual se encuentran inmersas. En ese medio es donde obtienen sus recursos (hombres, dinero, etc.) y es a ese medio donde enfocan sus objetivos. Es ese medio el que requiere sus bienes y servicios. 1.6. La interdependencia. La interdependencia no es una de las partes del sistema. Simplemente si la interdependencia no existiera las partes no sobreviviran. Haciendo un smil biolgico, ninguna de las partes de ese ente integrado que se llama Hombre podra subsistir en forma independiente de la otra. La interdependencia se instrumenta a travs de procesos, que unen a ligan a las partes. 2) LOS PROCESOS QUE ENCADENAN Y UNIFICAN A LAS PARTES 2.1. Las comunicaciones. Comunicarse significa tener algo en comn. Para que las partes se unan en forma coherente, las comunicaciones actan como mecanismos de coordinacin y control, adems de proveer estmulos para la ejecucin de acciones. Ponemos nfasis en esta oracin; las comunicaciones son las que hacen coherentes a las organizaciones. Las partes se interrelacionan entre s, funcionando integralmente como un sistema. Las comunicaciones son uno de los procesos, y su finalidad es el funcionamiento coherente de las partes. Todo el sistema debe marchar sincronizadamente. El equilibrio es aquel proceso dentro del sistema por el cual la organizacin se adopta y absorbe el cambio social, por una parte, y por la otra, reajusta el funcionamiento de sus partes cuando se producen deterioros o innovaciones internas. El concepto del equilibrio, por lo tanto, es aquel que lo identifica como el proceso que mantiene el sincronismo frente a cambios externos y/o internos. Las decisiones. Las decisiones, en trminos generales, son el resultado de las interacciones entre los individuos y sus actitudes y los requerimientos de las organizaciones. La comunicacin produce coherencia, el equilibrio permite el avance frente a los cambios y la decisin logra que la organizacin marche hacia sus objetivos, no desvindose del camino ptimo, o de otro, planificado as aun cuando no optimice sus insumos y productos. Por ejemplo, las funciones gerenciales bsicas de planificar, coordinar y controlar, no son ms que casos particulares en el proceso general de la decisin.

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3) LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION Los tres objetivos bsicos de las organizaciones son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Los dos primeros objetivos son claros y obvios. El ltimo se refiere a organizaciones cuya existencia est ntimamente ligada a la provisin de medios para que sus miembros se asocien recprocamente en las actividades que hacen a la organizacin en s.

2. 3. El Sistema Administrativo
Desde el punto de vista de la Teora de Sistemas es posible concebir a la Organizacin como integrada por cuatro subsistemas bsicos: Poltico, Decisorio, Operativo y Administrativo. El Subsistema Poltico est formado por los dueos de la empresa, gente, personas que forman parte de la realidad de la Organizacin: Accionistas, Directores, Presidente, hasta el Gerente General. Es el subsistema que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las metas bsicas de la organizacin: definir adonde quiere llegar la empresa y por dnde o por qu camino va a transitar para llegar a ese objetivo. En este Sistema Poltico se tomarn decisiones estratgicas, que son las decisiones ms importantes de la organizacin. (Por ejemplo: qu productos fabricar o vender, qu negocio adoptar, etc.). El Subsistema Decisorio, procesa informacin y adopta decisiones de menor nivel que las estratgicas, son las decisiones tcticas, por ejemplo: incorporacin de mquinas, seleccin de cierto personal, cambio de vendedores, etc. Si la organizacin est centralizada, quienes toman las decisiones tcticas, son los mismos que toman las decisiones estratgicas, o sea este sistema decisorio estar formado por las mismas personas que forman parte del sistema poltico. Si la organizacin est descentralizada, las decisiones tcticas las tomarn los Gerentes de reas, o sea el sistema decisorio lo formarn bsicamente los niveles gerenciales de la empresa. El Gerente de Produccin tomar las decisiones tcticas referidas a produccin, el de comercializacin las comerciales, etc. El Subsistema Operativo, adopta las decisiones operativas. Son las decisiones de todos los das que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa. Las decisiones tcticas s podran llegar a afectar el logro de los objetivos finales de la organizacin porque al fallar en una decisin tctica se podra afectar toda la estrategia. En cambio las decisiones operativas no afectan para nada al objetivo final de la organizacin. En el Subsistema Administrativo no es posible haban de decisiones ya que se trata de un sistema abstracto, es decir que se trata de una representacin de la realidad de la organizacin formada por los otros tres subsistemas, es un modelo de la realidad creado para manejarla, para administrar a la realidad organizacin Este modelo est formado por . todas las herramientas y tcnicas que crea la Administracin para manejarla: las comunicaciones, los sistemas de informacin, de control, de influencias, etc. Si el subsistema modelo supera en tamao a la realidad de la empresa, se tendr lo que se conoce como burocracia es decir un exceso de papeles, de controles, de gente dedicada a , tareas administrativas, etc. que provocan pesadez en la administracin y lentitud en la toma de decisiones. Si el tamao del modelo es menor respecto a la realidad, o si la realidad va creciendo, va cambiando y el modelo no la acompaa, se empieza a perder control por falta de informacin, de manejo administrativo, etc. La organizacin se administrar mal y desaparecer por falta de un modelo o subsistema administrativo que la administre correctamente. Como la realidad cambia constantemente, el contexto que rodea a la organizacin es cada vez ms complejo y turbulento, el modelo tambin tiene que cambiar constantemente. Este modelo dinmico y el cambio permanente es lo que se denomina Administracin Estratgica, es decir cmo dominar una realidad cada vez ms cambiante.

El sistema administrativo a su vez, est formado por cuatro subsistemas, actuando como input del mismo el Sistema Poltico, y como output al Sistema Decisorio. El Primer subsistema que integra al Sistema Administrativo es el subsistema de comunicacin. Este subsisterna est formado por todos los canales de comunicacin entre las distintas personas que forman la organizacin. No se refiere solo a la comunicacin formal que debe existir entre un superior y un subordinado, sino a todos los canales posibles dentro de la empresa. Desde la comunicacin entre compaeros de oficina hasta la comunicacin que se puede dar en reuniones de fin de ao entre gente que casi ni se conoce. El segundo es el subsistema de influencia. Se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra. Si estn establecidos los canales de comunicacin pero a travs de estos canales no pueden deslizarse directivas y ser cumplidas correctamente, los canales de comunicacin no tienen mucho sentido. El tercero es el subsistema de informacin. Es lo que definamos corno base de la Rueda Operativa. Este subsistema est muy relacionado con los sistemas anteriores ya que si existen buenos canales de comunicacin y buenos niveles de influencia, muy probablemente la informacin va a funcionar correctamente. El subsistema de control forma, junto con el de informacin, la base de la Rueda Operativa. Si podemos tener informacin, Podernos controlar. Por lo tanto, el subsisterna de control est ubicado en la base de sistema administrativo. Porque el objetivo que busca, finalmente, el sistema administrativo es poder controlar a la Organizacin. Hacer un modelo para manejar y controlar a la Organizacin. Y para poder controlar y manejar a la Organizacin, necesitamos saber cmo se desarrollan y cules son los canales de comunicacin que existen. Cules son los niveles de influencia, cul es la informacin entre una persona y otra, etc. Volviendo a los cuatro subsistemas que integran el Sistema Organizacin, podemos establecer una relacin de jerarquas entre los cuatro subsistemas. No es casual que el Sistema Poltico est primero, luego el Sistema Administrativo, luego el Decisorio y luego el operativo. El Sistema Poltico es el ms importante, se toman decisiones estratgicas que son las ms importantes en la organizacin. El Sistema Administrativo est en segundo lugar porque es creado por el Sistema Poltico. Una de las decisiones estratgicas es delinear el Sistema Administrativo, es decir cul es el modelo elegido para la organizacin. De todos modos esta ubicacin - en segundo lugar- no es del todo correcta si tenemos en cuenta que el Sistema Administrativo, en realidad, se relaciona con toda la empresa. Hay comunicacin, influencia, informacin y control en toda la empresa. En orden de importancia siguen el Sistema Decisorio y el Sistema Operativo. Utilizando esta metodologa de sistemas podemos llegar al concepto del Empresario Estratgico. Como todos los modelos que estamos analizando estn interrelacionados entre s (ya que todos los modelos apuntan a enfocar una misma realidad: la empresa), inevitablemente volvemos a encontrarnos con uno de ellos: la Rueda Operativa. El mismo empresario o dueo que no puede salir de la Rueda Operativa, es el que centralizar las todas decisiones "absorbiendo las decisiones tcticas y hasta las operativas, adems de las estratgicas que son las que naturalmente le corresponde. Quiz por esta razn es que el tiempo dedicado a lo estratgico es casi nulo.

Es el empresario que se arremanga la camisa y arregla hasta la ltima mquina porque "nadie como l para arreglar mquinas". Es el empresario que un da, sorpresivamente, "se da cuenta" que es el nico que puede tomar todas las decisiones; incluso las ms insignificantes. Entonces mira a su alrededor y tambin "se da cuenta" que no tiene nadie a quien delegar las decisiones ya que de toda la gente que lo rodea nadie est preparado. Porque no ha sabido delegar de a poco. Porque no pens que la empresa "crecera tan rpido". Y porque crey que todas las tcnicas y herramientas que sirven para manejar estratgicamente una empresa, slo sirven para "empresas grandes y norteamericanas". Y que en realidad l slo tiene un "boliche" que "fabrica medias para hombre" y por "cinco mil docenas roosas que fabricamos por mes', no vale la pena meterse en "todo eso del marketing y cosas por el estilo". Por lo tanto, todo este tema de la centralizacin y la descentralizacin tiene que ver con las decisiones estratgicas, tcticas y operativas. Una empresa est totalmente centralizada cuando el nmero 1 toma decisiones tanto de carcter estratgico como tctico y operativo. Adems, existen casos en que la empresa est parcialmente descentralizada cuando el nmero 1 no toma las decisiones operativas pero s las estratgicas y las tcticas. Obviamente todo esto es muy relativo y tiene que ver con cada caso en particular. Buscamos simplemente una forma. de esquematizar en qu medida un empresario est ms o menos absorbido por el funcionamiento de lo operativo de la empresa y en qu medida accede o no a la posibilidad de ver al contexto que lo rodea como una fuente permanente de amenazas y oportunidades. Es posible comparar cada una de las decisiones estratgicas, tcticas y operativas - con un aspecto de la Rueda Operativa. Las decisiones operativas son las que se toman para que la Rueda Operativa siga funcionando. Son las decisiones bsicas sobre aspectos del funcionamiento de la Rueda Operativa. Las decisiones tcticas son decisiones qu modifican algn aspecto de la Rueda Operativa. Son decisiones sobre cada una de las reas o funciones. Son las decisiones parciales de cada uno de los eslabones de la rueda operativa. Las decisiones estratgicas ya son decisiones de total modificacin de la Rueda Operativa o de total modificacin del centro de la rueda operativa que es el producto o servicio. En realidad este tema termina trascendiendo el hecho de que empresario tome tal tipo de decisin o que mire adentro o afuera de Rueda Operativa. Estamos hablando de lo estratgico o de lo operativo como formas distintas de ser "empresario". Esto significa modos diferentes de ver el mundo, a la empresa, al entomo y a todo. Porque un asunto operativo puede motivarnos a generar mil ideas que tengan que ver con lo estratgico. Y por otro lado a cierto tipo de Informacin Estratgica de primer nivel" podemos verla con 'ojos operativos" y manejarla de modo operativo. Ya que podemos imaginarnos un mero negocio viendo cmo funciona una "soldadora" o podemos archivar en un 'Bibliorato' (para no tocarlos nunca ms) a los informes obtenidos por alguien del sector "ventas" sobre nuevos proyectos de la competencia. Hay sistemas de pensamiento operativos: acostumbrados a trabajar operativamente, a resolver slo los problemas que van apareciendo, a pronosticar el pasado en base al futuro y a seguir como nicas alternativas las ya probadas y conocidas.

Tambin existen sistemas de pensamiento estratgicos: acostumbrados a trabajar estratgicamente, a buscar oportunidades, a imaginar escenarios futuros diferentes a los del pasado y a intentar por todos los medios vulnerar los esquemas rgidos de percepcin y pensamiento para encontrar caminos laterales y novedosos. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION El concepto de Sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender ms claramente el concepto de "estructura". Si a los componentes del Sistema Administrativo - comunicacin, influencia, y control - le sumamos las relaciones formales que se cumplen dentro de la organizacin que, de alguna manera, tambin las podramos considerara como una parte del subsistema comunicacin, obtenemos algo bastante parecido a lo que se conoce como estructura". Entre los cuatro subsistemas hay una relacin jerrquica. El Sistema Poltico crear el Sistema Administrativo a partir del cual tomar forma el Sistema Decisorio y luego el Sistema Operativo. Dijimos que - palabras ms, palabras menos - la Estructura es la forma que el empresario le da al Sistema Administrativo. Estructura es comunicacin, estructura es influencia, estructura es informacin y tambin es control. Para muchos empresarios es muy difcil pensar en la estructura de sus empresas. Especialmente, si no logran tener una visin global de la empresa y de su insercin en el contexto, es ms fcil "saltar" al Sistema Decisorio y comenzar a tomar las decisiones propias de cada rea en lugar de tomar las decisiones que hacen a la empresa en su conjunto. Los subsistemas del Sistema Administrativo relacionndose en forma dinmica Habamos dividido el Sistema Empresa en cuatro subsistemas. Luego vimos que la realidad est formada por los tres subsistemas: Poltico, Decisorio y Operativo. Y vimos que el Modelo es el Sistema Administrativo cuyos elementos al relacionarse forman la estructura de la organizacin. El modelo se arma para "controlar" la realidad. Para ello es conveniente que el modelo sea lo ms parecido posible a la realidad. Decir que para manejar una realidad dinmica es necesario un modelo dinmico; es lo mismo que decir que para manejar una realidad dinmica es necesaria una "estructura' dinmica. Pero, qu caractersticas debe tener este modelo (estructura) dinmico? La metodologa de sistemas nos ha permitido desarrollar el tema paso a paso hasta llegar a la conclusin que nos muestra la estructura formada por cuatro subsistemas (comunicacin, influencia, informacin y control). Desarrollaremos -entonces- cmo entendemos cada uno de estos subsistemas desde el punto de vista de las Estructuras Empresarias Dinmicas. La Comunicacin Antes que nada, debemos subrayar todo lo que implica el concepto de comunicacin dentro de una empresa. Porque, si no queda claro cules son los significados profundos del concepto de comunicacin", es posible que no se comprendan a los dems subsistemas del sistema Administrativo.

JACQUES LE MOUL, en su libro Crtica de la Eficacia, hace una interesante diferenciacin entre comunicacin" e "informacin" partiendo de la base de que muchas veces se confunde la idea de "comunicar" con la idea de "informar". La palabra comunicar surge del latn communicare que significa Poner en comn, estar en relacin", y hasta el siglo XVI, la palabra comunicacin" y "comunin" (que tambin tiene su raz en communicare) estuvieron muy relacionadas. Ya que las dos palabras provienen de la misma raz 'comn', que surge del latn communis (siglo XIII) de donde la comunicacin tiene que ver con el intento de establecer una comunidad con alguien, compartir una idea, un sentimiento, una actitud. Con el tiempo, la palabra" comunicar" empieza a significar tambin transmitir adems del sentido de "dar parte (repartir)" una noticia. Ms adelante, la idea de 'transmitir' se va haciendo ms importar que la idea de "reparto". La palabra comunicacin' comienza a ser sinnimo de "transmisin" (la palabra "comunicado" aparece en el siglo XV), y el desarrollo de las teoras cibernticas refuerzan esta confusin. "Trenes, telfonos y medios de difusin se tornan sucesivamente medios de comunicacin, es decir, medios para ir de A hasta B", sostiene MOUL. Trasladada al plano de las empresas, esta confusin entre "informacin" y "comunicacin" adquiere suma importancia. Ya que informacin tiene que ver con producir y transmitir un mensaje, mientras que la comunicacin es, ms que nada, un reparto, un intercambio, una puesta en comn. Sucede que bajo la definicin de comunicacin de una sola va", el concepto de "transmisin" lineal queda equiparado como "una forma ms de comunicacin". La comunicacin es dilogo, reparto e interaccin, comunin y conflicto desde el momento en que "comunicar" es "intercambiar". Con lo cual, al comunicarnos debemos asumir el riesgo de tener que cambiar. Cambiar de opinin, de punto de vista. Si bien la comunicacin en las organizaciones tiene algunas caractersticas distintivas, no debemos olvidar que la comunicacin es una caracterstica esencialmente humana que se da en todos los planos. Dinamizacin del concepto de Comunicacin Podemos entender la comunicacin desde un punto de vista tradicional. Comunicacin de una persona con otra persona. Un emisor, un receptor, canal, mensaje, "ruidos'... Podemos, incluso, hablar 'lneas" de comunicacin. Nos comunicamos dentro de la lnea, verticalmente: del Gerente de Comercializacin, al Jefe de Ventas del Jefe de Ventas, al Encargado de Facturacin; del Encargado de Facturacin, a los Empleados que facturan..... Podemos, tambin, hablar de la comunicacin de una sola va (que, como veamos antes, es ms 'transmisin' que 'comunicacin). Una orden, por ejemplo, es una forma de encarar una comunicacin en una sola va. Comunicamos" pero no necesariamente recibimos Respuesta". Adems podemos hablar de la comunicacin formal, de las comunicaciones cadena", de la comunicacin entre cargos jerrquicos y cargos no jerrquicos, etctera. La mayora de estos elementos tiene que ver con cmo se entenda la comunicacin en las empresas de las dcadas anteriores.

Esta forma de entenderla comunicacin (independientemente de si es correcta o no desde un punto de vista estricto de la palabra) y este tipo de interacciones, traen aparejado un determinado modelo de la estructura donde todo se va 'moldeando' de acuerdo a esta forma de entender la comunicacin. La autoridad, la influencia, el manejo de la informacin, el control, los poderes... Todos estos elementos se configurarn de acuerdo a cmo se entienda la comunicacin. Reducir conceptualmente las comunicaciones de una empresa a las lneas de un organigrama es muy peligroso ya que la red de comunicaciones dentro de cualquier empresa es muchsimo ms compleja de lo que nuestra el organigrama. Esto se hace evidente cuando tomamos conciencia de que desde un Punto de vista esencialmente humano es imposible no comunicar. Aunque queramos, no podemos evitar la comunicacin, no podemos "no comunicarnos". Dos personas 'calladas' en una habitacin, de algn modo tambin se estn comunicando. Un gerente que cierra la puerta de su oficina, por ejemplo, est comunicando que no quiere comunicarse. Es as como al recibir un mensaje tambin emitimos otro. En el misrno cdigo o en un cdigo diferente ya que, por ejemplo, un insulto (Mensaje verbal) lo podemos responder con otro insulto, un gesto (mensaje gestual) o ignorndolo (mensaje postural); pero la respuesta siempre existe. Desde un punto de vista analtico, hablamos de que un receptor que recibe un mensaje se transforma en un nuevo emisor, y el antiguo emisor, en receptor. Pero en realidad se trata de dos personas comunicndose involucradas en una misma accin. Este proceso de feed-back o retroalimentacin - es el que nos permite corregir nuestro mensaje ya que nos indica la forma en que ste fue recibido. En realidad, el proceso de feed-back nos permite la correccin progresiva y permanente de la comunicacin y por lo tanto, la reestructuracin del sistema en forma dinmica. De este modo no comprendemos la comunicacin como "procesos lineales" sino como secuencias de comunicaciones que van teniendo lugar a lo largo del tiempo. El proceso comunicacional no se verifica en un circuito cerrado, esttico como puede surgir de ver un organigrama. El proceso de comunicacin no finaliza abruptamente cuando "se llega al final de la lneasino que se da dentro de un circuito dinmico que permite la correccin de las perturbaciones o "ruidos" y la compenetracin progresiva de las personas que se comunican. Cuando hablamos de estructuras de redes tenemos que tener en cuenta este concepto de comunicacin que la analiza no desde el punto de vista de "tubos cerrados dentro de los cuales se depositan los mensajes por un extremo para que luego salgan por el otro extremo. La comunicacin es considerada desde el punto de vista de secuencias motivacionales dinmicas donde emisores y receptores interactuan en forma permanente y continua. La Comunicacin y el fenmeno de la Percepcin Cuando incorporamos al esquema de comunicaciones la comprensin del fenmeno de percepcin nos damos cuenta que los mensajes emitidos (codificados) sern recibidos (decodificados) de acuerdo a lo que percibe el receptor con lo cual el proceso de feed-back estar "gatillado" no por lo que el emisor "objetivamente" emite sino por lo que el receptor "subjetivamente" recibe.

Entonces, es fundamental la percepcin de quienes recibirn nuestros mensajes, con lo que el proceso de comunicacin y las secuencias comunicacionales en redes son mucho ms complicadas de lo que parece. Si queremos, por ejemplo, comunicar a toda la organizacin la necesidad de mejorar la atencin al cliente, debemos saber cmo comunicar esto a cada una de las personas de las diferentes reas. Porque de acuerdo a lo que percibe cada uno, "atencin al cliente" significar cosas diferentes. Qu significa atencin al cliente para el rea de Ventas? y para el rea de Depsito de Productos Terminados? y para Finanzas? Cada una percibir esta consigna de un modo diferente y, por lo tanto, diferente ser el modo en que la tendremos que comunicar. Para Ventas, atencin al cliente puede ser, por ejemplo, atender correctamente al cliente cada vez que reclama que un producto no le ha llegado todava. Para Depsito de Productos Terminados, atencin al cliente puede ser, por ejemplo, mantener limpios los estantes sobre los cuales se coloca la mercadera. Para Finanzas, atencin al cliente puede ser, por ejemplo, avisar al cliente correctamente por telfono dos horas antes de ir a cobrar una factura retrasada. Comunicaciones verticales y comunicaciones horizontales Las estructuras de redes deben basarse en una baja diferenciacin estructural tanto vertical como horizontal. La baja diferenciacin estructural vertical se relaciona con la reduccin de niveles jerrquicos dentro de la estructura de la organizacin. Mientras que la baja diferenciacin estructural horizontal se basa en buscar mecanismos de coordinacin e integracin entre las diferentes reas horizontales. Cuando hablamos de "Departamentalizacin matricial", analizamos el concepto de 'seguir un producto' por toda la organizacin. Este es un caso tpico de la necesidad de integracin entre las distintas reas funcionales. Con el tiempo esta necesidad de integracin se hace cada vez mayor. Al ser las ideas (y los proyectos y los programas y los planes de accin) algo perteneciente a toda la organizacin en su conjunto, para poder llevarlas a cabo necesitamos de la interaccin horizontal entre la gente de las distintas reas (integracin estructural horizontal). Aun ms, los conceptos de 'rea' o 'departamento tienden a flexibilizarse ya que esta comunicacin horizontal puede implicar ideas llevadas a cabo entre gente de distintos departamentos o niveles. Tambin puede implicar grupos momentneos o temporales formados por gente de distintas especialidades, etctera. La influencia en las estructuras dinmicas Las estructuras de redes recorren todos y cada uno de los aspectos de la organizacin. En el caso de lo que nosotros denominamos 'subsistema de influencia' la diferencia entre una estructura de reinos y una estructura de redes es muy evidente. Por qu alguien tiene influencia sobre alguien? Por qu una persona puede decirle a otra que haga algo y esta ltima no slo lo hace sino que lo hace convencida de que es lo correcto?

Para que haya influencia debe haber comunicacin. Esto es indudable. No podemos tener influencia sobre otra persona si no nos comunicamos con ella. Para que haya influencia tambin debe haber una cuota de poder. No el poder en el sentido absoluto sino en un sentido relativo. Poder es manejo de recursos. Y poder relativo es manejo de recursos que pueden ser importantes para el otro. Estos recursos pueden ser de muy variada ndole: recursos econmicos, conocimiento, gente a cargo, posibilidad de decidir ascensos, autorizar gastos, etc. Estos son recursos bastante evidentes. Conocidos. Pero hay, tambin, muchos otros recursos que se pueden manejar: capacidad para generar ideas, relaciones con personas de adentro o afuera de la empresa, sabidura" sobre temas varios independientes del trabajo, etc. Hay un tercer elemento, adems del poder relativo y la comunicacin, que interviene en el concepto de influencia: la identificacin. Uno puede tener mucho poder relativo. Y comunicarse muy claramente con la gente sobre la cual debe influir. Uno puede lograr -a travs de estos dos elementos- que la gente 'haga lo que uno dice'. Pero esto no quiere decir que la gente sienta que est haciendo correctamente las cosas. Uno puede tener autoridad. Pero no tendr influencia mientras no existan dentro de los canales de comunicacin una identificacin mutua de objetivos: 'apuntar hacia un mismo lado'. Cmo se establece el tema de la influencia dentro de las estructuras de reinos? Esta pregunta puede agudizarse un poco ms si preguntamos cmo se establece el tema de la influencia cuando predominan las estructuras formales, clsicas? Imaginemos un Gerente tradicional de una empresa manejada tradicionalmente donde -a lo largo del tiempo- la inflexibilidad y rutina han llevado a que se generen configuraciones estructurales altamente burocrticas. Antes que nada, este gerente tiene una autoridad formaldada por las lneas formalesde la organizacin. Est establecido que de l dependen tales y tales reas, y tales y tales personas. Y que l es la "autoridadde lnea, por lo tanto tiene autoridad sobre ellas. La organizacin le da "recursos de todo tipo a este gerente que le servirn para ejercer su autoridad: manejo de sueldos, cargos, control de horarios, asistencias, etc. Estos recursos, que son importantes para sus subordinados, le darn poder relativo. Por lo general se dice que estos recursos, en las estructuras tradicionales, tienen que ver con lo econmico: sueldos, aumentos, premios, ascensos... Pero no es tan as. Si bien existe cierta tendencia a ejercer el poder 'dando' y 'quitando' recursos econmicos, los gerentes tradicionales tambin han sustentado su autoridad en lo que podemos llamar 'recursos lineales'. Es decir, recursos de crecimiento jerrquico que se basaban en el concepto de "puesto' o 'cargo' como la 'acumulacin' de un conjunto de recursos.

Es as como en la realidad o en la fantasa de la gente de la empresa, el puesto de subgerente de produccin" podra implicar una serie de recursos como: tener secretaria privada, ser llamado "Ingeniero tener cochera individualizada en el garaje de la compaa, , no marcar tarjeta, etctera. Sin dar un puesto directamente, el gerente de nuestro ejemplo poda ir distribuyendo numerosos recursos que iban marcando avances" en las lneas. Prez poda ser jefe" como Gmez, pero Gmez era ms jefe" porque, adems de todo lo que le corresponda a los jefes, poda "autorizar gastos de caja chica . Al ser los recursos elementos no slo reales y concretos sino tambin simblicos, el tema del poder en las organizaciones se encuentra en una zona gris entre lo que es la estructura y lo que es la cultura de la empresa. Hablando de manejo de recursos", es impresionante (pero absolutamente real) el caso de hace muchos aos - un Gerente de sucursal de Banco que sola controlar los horarios de entrada y salida del personal a travs de una tarjeta que los empleados daban al Gerente todas las maanas al llegar al Banco y que ste devolva a la hora de salida. Se aseguraba as que nadie se retirara de la sucursal hasta que l no devolviera la tarjeta. Lo interesante del caso es que este Gerente realizaba peridicamente los viernes una cena de camaradera" con todo su personal. Su idea, seguramente, era motivar al personal y generar "espritu de grupo . Es as como, peridicamente, uno poda ver al Gerente de esta sucursal durante la semana recordando al personal sobre el evento: viernes no doy la tarjeta" repeta a viva voz el pasendose por los escritorios. La influencia en las estructuras de reinos Ya hemos visto que el manejo de recursos econmicos y lineales" era una caracterstica tpica del poder ejercido en las estructuras tradicionales. Tambin hemos visto que este poder potenciado por un esquema de comunicaciones jerrquicas y formales, nos lleva al tpico concepto de autoridad formal desarrollado en estas estructuras. Pero antes habamos dicho que la influencia era mucho ms que la autoridad. Hemos dicho que la influencia se basa en un esquema de "identificacin' que es fundamental. La pregunta, ahora, es cmo se desarrolla esta "identificacinen las estructuras tradicionales? Para esto es necesario tener en cuenta lo que venimos viendo referido a los compartimentos estancos tanto verticales como horizontales. El concepto de 'identificacin" en las estructuras de reinos pasa fundamentalmente por lo que es identificacin con los objetivos de un rea especfica". 0 identificacin con objetivos parciales. No debe suponerse que la diferencia entre estructuras de redes y estructuras de reinos radica en que en las estructuras de redes existe influencia y comunicacin, y en las estructuras de reinos no. Como hemos visto, las ideas de comunicacin, poder, autoridad, identificacin e influencia estaban relacionadas de un modo muy coherente dentro de las estructuras tradicionales.

En las estructuras tradicionales se generan esquemas de influencia muy poderosos. Es ms, la identificacin de muchas personas con ciertos objetivos es total. Y, ms an, la conviccin de que el logro de esos objetivos hace bien a la empresa" tambin es total. le Estas formas de comunicar e influir han sido muy tiles durante mucho tiempo. Incluso, en las estructuras de redes que proponemos tambin existe el manejo de recursos econmicos que generan poder, ciertos canales jerrquicos por donde fluye la comunicacin, algn tipo de objetivos parciales con los cuales la gente se identifica. Pero estas formas de comunicarse y de influir no son ni las nicas ni las ms generalizadas. La cuestin que marca la gran diferencia es la diferencia entre el tipo de comunicacin e influencia que se genera en las estructuras de redes y el tipo de comunicacin e influencia que se genera en las estructuras de reinos. Dinamizacin del concepto de influencia Vamos a tratar de describir lo ms ordenadamente posible los distintos cambios que se observan en lo que hace a los cambios en el subsistema influencia. A. Evitar los centros de Poder Desde cierto punto de vista, los reinos tanto culturales como estructurales no son ms que grupos que fragmentan poder. El pensamiento operativo y mecnico tiende a hacer crecer la empresa generando centros de poder. El poder dentro de un rea que desciende en la lnea jerrquica. Pero, por sobre todas las cosas, el poder entre reas a partir de manejar elementos que son importantes para otras reas. Fue importante el poder que ejercieron muchas reas o gerencias de finanzas durante pocas de hiperinflacin en la Argentina ya que manejaban el recurso informacin de los mercados financieros" y podan llegar a determinar cualquier tipo de decisin de otra rea. 0 el poder que muchas veces fragmentan las reas comerciales a partir de manejar el recurso 'conocimiento de lo que opinan los clientes'. 0 el poder de tener ciertas reas de Personal manejando recursos concretos establecidos dentro de las "polticas de personal tales como premios, castigos, remuneraciones, control de horas extras, etc. por lo que suelen generarse dificultades inter - reas en cuanto a quin tiene ms derechos sobre, por ejemplo, determinado grupo de operarios: el rea de produccin o el rea de personal? Muchas veces no alcanza con una norma que recorte claramente las atribuciones y establezca a quin le toca qu. Con este tipo de estructuras, las negociaciones del tipo "yo te hago esto si vos me das lo otro" estn a la orden del da. En las estructuras dinmicas se tiende a un tipo de 'influencia por colaboracin' en lugar de 'influencia por poder . Esto quiere decir, establecer cultural y estructuralmente la idea de proveedor - cliente interno en donde queda claro que cada rea tiene la funcin de colaborar con las distintas reas de la empresa viendo el trabajo producido por el rea no como una de las piezas de una mquina sino como parte de un flujo continuo de acciones conjuntas.

No es demasiado importante "oponer interesespara ver cul pieza es la ms importante sino tratar de 'armonizar intereses' para que las ideas puedan fluir lo ms rpidamente posible a lo largo de las estructuras de la empresa. En los nuevos tipos de estructuras los manuales de funciones (que lo que hacen es justamente fragmentar funciones) son reemplazados por manuales de atencin y comunicacin con el cliente interno y externo donde no slo se detalla 'qu se debe hacer' sino tambin 'para quines se debe hacer' y 'cmo se debe comunicar lo que se hace en funcin de lo que el otro puede percibir" y no en funcin de lo que nosotros creamos que 'se debe percibir'. Tomemos, por ejemplo, ciertas caractersticas que han tenido los sectores de 'computacin' en empresas argentinas o latinoamericanas en las ltimas tres dcadas. En un principio, el Centro de Cmputos era la gran caja negra de la Organizacin. Recin comenzaban a conocerse las posibilidades que daban las computadoras y la diferencia con lo anterior era abismal. En un principio, el Centro de Cmputos estaba ms all del bien y del mal. Daban la informacin cuando ellos "podan" (queran) y ellos eran los que ponan las prioridades. El Centro de Cmputos "conseguadeterminados listados" con informacin. Con el tiempo, el tema de las computadoras se fue descentralizando. Nacen los computadores personales, los programas "enlatados y la "explosin es inevitable. , Empresas donde cada Gerencia contaba con su propio equipo, de la marca que ellos elegan y con la informacin organizada como a ellos les pareca; la tecnologa de informacin al servicio de la estructura de reinos. Este ejemplo de los computadores en una estructura de redes significar un manejo de informacin que contemple la posibilidad de que el acceso a los datos sea sencillo y posible en caso de ser necesario. La informacin como patrimonio de toda la empresa, en lugar de ser propiedad de cada rea en particular. B. Se ampla la cantidad de interacciones

Las estructuras de redes contemplan muchas otras formas de agrupar tareas" diferentes de las tradicionales. Esto sumado al achatamiento de las pirmides" y al crecimiento en las relaciones horizontales nos lleva a tener que replantearnos los esquemas de "influencia formal' de las estructuras tradicionales. Las personas de la organizacin debern influir no slo sobre "su" gente, sino sobre gente de diferentes reas y niveles. Lo cual hace que no alcance con los "recursos generadores de poder" que pueden dar las estructuras formales de la empresa. As, nacen nuevos elementos de influencia. Nuevos recursos. El poder de una idea. El poder de un logro concretado. La influencia que se puede generar a partir de poder tener la flexibilidad suficiente de "hablar los lenguajes de las distintas reas'. La capacidad de liderazgo ms que la autoridad formal dada por un cargo. La influencia ejercida al saber "vender" una idea. La colaboracin recibida por haber colaborado previamente. La imagen personal cultivada con el tiempo, etctera. Estos elementos, naturalmente, deberan ser propiciados por las estructuras formales de la organizacin.

C.

Motivacin y liderazgo

El "achatamiento" de las estructuras implica que existan menores lneas de reporte, menores niveles de gerencias intermedias. Al desburocratizarse las empresas, aumentar el nmero de personas por gerente y las decisiones se tomarn en niveles cada vez ms cercanos al consumidor. Saber motivar ser tanto o ms importante que poder influir. Poder liderar ser tanto o ms importante que saber ejercer la autoridad. Cambios en los sistemas de informacin y control Los sistemas de informacin tradicionales tienen que ver fundamentalmente con la informacin operativa. Informacin sobre cada uno de los eslabones de la rueda operativa: informacin y control contable, informacin de ventas y facturacin, control sobre entregas, informacin y control sobre aspectos del rea de personal, etctera. Es muy diferente hablar de los sistemas de informacin estratgica. Informacin que tiene que ver, por ejemplo, con el cliente: la unin de la informacin con el cliente para poder llevar, por ejemplo, los stocks en forma conjunta. 0 canales de informacin con los proveedores y la unin de canales de informacin pueden llevar a un tipo de negociacin completamente diferente del tpico "tirar del billete" donde todo el campo de accin se reduce a las alternativas de mayores o menores precios o plazos. Al mantener esquemas donde se comparta informacin con los proveedores se puede, por ejemplo, negociar continuidades en la entrega o planes conjuntos para venta de lneas "complicadas" para el proveedor; o figuras similares a las tradicionales consignaciones" pero contando con un buen feed-back de informacin posibilitado por los actuales avances en los sistemas de procesamiento de datos. Existe todo un rango de alternativas favorables para los proveedores y clientes de la empresa que pueden no ser tan desfavorables para la empresa (que pueden ser neutras" o, incluso muy favorables). Muchas de estas alternativas se pierden de vista al no manejar esquemas de negociacin o de relacin empresarial conjunta con proveedores y clientes. Y si no existen estos esquemas es porque muchsimas veces no existen estructuras suficientemente flexibles como para contener y contemplar canales de informacin conjunta. Al ser mayor la cantidad de relaciones e interconexiones entre empresas, personas, recursos e informacin, los cambios son mucho ms frecuentes y la realidad mucho ms dinmica. Con lo cual, el viejo mito del "no podemos regalar informacin queda - en muchos casosfuera de contexto. Ya que quizs es verdad que se regala" informacin, pero los cambios permanentes harn que esta informacin se renueve ms rpidamente que antes. Y as, el valor de lo que supuestamente se "regala" no es tal. Porque su utilidad no es puntual sino que est basada en la posibilidad de permanecer e insertarse dentro de un contexto mucho ms amplio. Tambin es importante la interconexin de informacin con las empresas con las cuales se tengan joint ventureso licencias o franquicias. 0 los sistemas de informacin de la competencia. Con precios de la competencia, cadena de valor del competidor, etctera.

Cada vez es mayor el porcentaje de informacin dentro de la organizacin que puede ser consultada por todos. La informacin, no como un recurso que brinde poder (lo cual hizo, por ejemplo, que durante mucho tiempo, los centros de cmputos de las empresas se convirtieran en los "reyes del reino de la informacin"). La informacin pasa a estar mucho ms distribuida. En cuanto al control, en las estructuras de redes se tiende ms a los sistemas de autocontrol. Y no a los sistemas de control tradicionales donde "control" significaba "verificacin de lo que se planificaba . As, los centros de control tradicionales se convertan en centros de poder. En cambio, el autocontrol significa algo as como contar con determinados proyectos a cumplir, y tener metas claras y concretas. Teniendo estos objetivos en claro se podrn armar programas con perodos de control cortos que permiten llevar a cabo un sistema de control mucho ms relacionados con la accin que los tradicionales sistemas de "verificacin . CONCLUSION Hemos visto aparecer el concepto de estructura a partir de la metodologa de sistemas. El modelo adaptado a la realidad cambiante est formado por lo que denominamos estructuras dinmicas o estructuras de redes Este tipo de estructura fue vista en este punto como la . que surge de las relaciones entre los elementos del Sistema Administrativo, agregando una visin moderna del concepto de Estructura de la Organizacin que se estudia en el Tema 3.