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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENERIA Y ARQUITECTURA

APUNTES DE ADMINISTRACIN
BALBINO PRADO ACUA

21 DE febrero 2011

INDICE ADMINISTRACIN Presentacin Unidad I I. Fundamentos 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.3 Introduccin a la administracin......................................... Qu es la administracin?.......................................................... Relaciones de la administracin con otras disciplinas... Sujetos de la Administracin.. Qu es una corriente administrativa?......................................... Las antiguas corrientes administrativas, empricas cientficas y anatmicas, estructuralista behaviorista y humano relacionista... Evolucin de las corrientes administrativas: matemtica, enfoque de sistemas, teora de las decisiones, desarrollo organizacional y del proceso administrativo.......................... Unidad II II. La Empresa 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 Conceptualizacin e importancia de la empresa. Criterios de clasificacin de empresas.. Elementos principales de la empresa Recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos.. Las tendencias que enfrentan las empresas ante la globalizacin Marco legal de una empresa Requisitos para constituir una empresa. Acta constitutiva. Unidad III III. Proceso Administrativo 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 La planeacin, sus elementos y sus principios El diagnostico y planteamiento de objetivos. El plan y sus tipos. Los programas.. La organizacin y sus principios........................................ Sistemas de organizacin Sistemas de puestos Los organigramas. Los manuales de operacin 54 55 56 58 58 60 61 61 63
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El concepto de integrar y sus principios La administracin de los recursos de la empresa... Pasos generales de la integracin. Los problemas que se enfrentan al integrar los recursos humanos. Unidad IV

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IV. Fase Dinmica de la Administracin 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Concepto de direccin y su propsito Concepto de autoridad y sus tipos. La motivacin y la comunicacin dentro de la direccin Las teoras gerenciales Etapas e importancia en la toma de decisiones.. Concepto e importancia de control Proceso de control interno.. Tcnicas y herramientas de control.. Procesos de control presupuestal, financiero y administrativo.

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Bibliografa. 107

PRESENTACIN

La elaboracin de los presentes apuntes de la Asignatura de Administracin que se imparten en el octavo semestre de la carrera de Ingeniera Civil de la Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura del Instituto Politcnico Nacional, tienen como propsito que los alumnos y maestros cuenten con una herramienta que les sea de utilidad para el proceso de la enseanza-aprendizaje y de esta manera proporcionar al alumno los elementos bsicos que le permitan enfrentarse a la vida profesional dentro del rea de la ingeniera civil. Por otra parte, es importante destacar que el alumno al egresar tiene un gran compromiso con la sociedad, ya que en algunos casos ser responsable del manejo de recursos federales y privados que se invierten en la infraestructura del pas, y estos los debe de administrar adecuadamente en el cumplimiento de las metas y objetivas para los fines previstos. Por lo anterior, debe de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, materiales, econmicos y tcnicos que le han confiado, para lo cual los apuntes en comento contienen los elementos necesarios para cursar la materia de administracin, as como de consulta para su carrera profesional.

C.P. Balbino Prado Acua

Unidad I I. Fundamentos 1.1 Introduccin a la administracin Etimolgicamente hablando, la palabra Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien, a mi criterio hoy estara al servicio de la Sociedad, hacindola mas productiva (Eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (Eficacia). Desarrollo Histrico Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial. Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado de administracin. Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las reacciones trabajo, porque es precisamente en la relacin del trabajo donde se manifiesta mas representativamente el fenmeno administrativo. poca Primitiva. En esta poca, los miembros de la tribu trabajan en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existe la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad.
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Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas. Periodo Agrcola. Se caracterizo por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, la pesca y recoleccin pasaron a un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin. Con la aparicin del estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas. El cdigo de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo de comercio en babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se logra en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin. Antigedad Grecolatina. En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinara. El esclavo careca de derechos y se le ocupa de cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento, el trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del imperio romano.

poca Feudal. Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta a criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del ciervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios, y dems condiciones de trabajo, en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos Administracin China: El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Administracin Egipcia: Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martima fluvial, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs del gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
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El sistema de los Ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin. Administracin Romana: Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populusromanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curushonorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema
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consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores. Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho. Administracin Democrtica Griega: La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias Tiranas Democracias Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesial, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesial se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas
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democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesial se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos. La administracin en la edad media: El feudalismo y los Seores Feudales La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la comendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

Siglo XIX Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre administracin en 1881. Siglo XX Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose. 1.1.1 Qu es la administracin? Es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin. Definiciones de administracin KOONTZ Y O DONELL: El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecucin por personas que operan en grupos organizados. WILLIAM J. MCLARNEY: La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa. ROBERT F. BUCHELE: Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal.

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HENRY FAYOL: Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. ISAAC GERMN VALDIVIA: Es la direccin eficaz de las actividades y de la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo y cooperacin de todos. FRANCISCO LORIS CASILLA: Administracin es obtener resultados a travs del esfuerzo de otros mediante un conjunto sistemtico de reglas. GEORGE R. TERRY: Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno. La administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las necesidades del cliente descomponiendo la definicin tenemos: Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del No. 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 mas aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual mas detalladamente. Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseo de proceso de negocio, cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.
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La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas: Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital y una escuela, etc. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma; mediante sta se busca obtener un resultado. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. 1.1.2 Relaciones de la administracin con otras disciplinas: La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como: Economa: El objetivo de la Economa es estudiar la correcta distribucin de los recursos escasos para satisfacer las necesidades del ser humano. En otras palabras, analiza la relacin entre los recursos, que son de carcter limitado y las necesidades, que son de carcter ilimitado. Contabilidad: Es una tcnica que produce sistemtica y estructuradamente informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectan las entidades econmicas y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de

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facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relacin con dichas Entidades. Psicologa: es la ciencia que estudia la conducta observable de los individuos y sus procesos mentales, incluyendo los procesos internos de los individuos y las influencias que se ejercen desde su entorno fsico y social. Sociologa: es la ciencia que estudia, describe y analiza los procesos de la vida en sociedad. Su objeto de estudio son los seres humanos y sus relaciones sociales, las sociedades humanas. Poltica: es la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir la accin del estado en beneficio de la sociedad. Es el proceso orientado ideolgicamente hacia la toma de decisiones para la consecucin de los objetivos de un grupo. Matemticas: es una ciencia que, a partir de notaciones bsicas exactas y a travs del razonamiento lgico, estudia las propiedades y relaciones cuantitativas entre los entes abstractos (nmeros, figuras geomtricas, smbolos) mediante las matemticas conocemos las cantidades, las estructuras, el espacio y los cambios. Estadstica: La estadstica es una herramienta con base matemtica referente a la recoleccin, anlisis e interpretacin de datos, que busca explicar condiciones regulares en fenmenos de tipo aleatorio. Antropologa: es la ciencia social que estudia al ser humano de forma holstica, combinando en una sola disciplina los enfoques de las ciencias naturales, sociales y humanas, la antropologa es, sobre todo, una ciencia integradora que estudia al hombre en el marco de la sociedad y cultura a las que pertenece, y, al mismo tiempo, como producto de stas. Historia: Es la ciencia que tiene como objeto de estudio el pasado de la humanidad y como mtodo el propio de las ciencias sociales.[1] Se denomina tambin historia al periodo histrico que transcurre desde la aparicin de la escritura hasta la actualidad. Geografa: Es la ciencia que estudia la superficie terrestre, las sociedades que la habitan y los territorios, paisajes, lugares o regiones, que forman al relacionarse entre s. Filosofa: Es el estudio de una variedad de problemas fundamentales acerca de cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la mente y el lenguaje.

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1.1.3 Sujetos de la administracin Sujeto activo: Puede ser cualquier individuo de la especie humana quien realiza la conducta descrita en la norma que tipifica el delito contra la libertad... Es el Estado o el ente pblico acreedor del tributo. La Nacin, el Departamento, el Distrito, o el Municipio a la cual pertenezca la entidad de derecho pblico contratante.

Sujeto pasivo: Persona natural o jurdica que resulta obligada al cumplimiento de las prestaciones materiales y formales de la obligacin tributaria, segn se establezca en la ley. Es la persona o contratante que asume las obligaciones derivadas del contrato, ya sea de las obligaciones pecuniarias, ya sea como persona contra la que la Administracin gira la carga impositiva de impuestos, tasas o cnones. Empresario o profesional que realiza una actividad sujeta al impuesto

1.2 Qu es una corriente administrativa? Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin, es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. 1.2.1 Las antiguas corrientes administrativas, empricas, cientficas y anatmicas, estructuralista behaviorista y humano relacionista Escuela emprica. Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la experiencia y en la observacin con la finalidad de encontrar que es lo que est funcionando en las empresas.

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La administracin emprica se basa en que la experiencia es la que da el conocimiento y que el buen administrador es aquel que tiene por medio de la prctica, gran experiencia. Todas las empresas aplican de una u otra forma las teoras de los administradores empricos y al tener la combinacin de un conocimiento profundo de la organizacin, el saber como influir en la gente y el comportamiento de liderazgo, logran que todas las organizaciones funcionen adecuadamente. Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificacin y control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa tambin en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una organizacin o empresa. Esto permite que exista una menor supervisin de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el xito de una organizacin. Actualmente, la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de la administracin, generalmente combinando estas teoras con otras de las escuelas clsicas. Esto, ya que al tener un conocimiento ms en profundidad acerca de la organizacin, el saber como motivar a las personas que trabajan en ella, y la aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la administracin, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa. Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora es que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra. Escuela Cientfica. Surgi cuando existi un inters por investigar cientficamente los problemas que se presentaban en la industria. La administracin cientfica implica un cambio mental por parte de los trabajadores en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compaeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector

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directivo, en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo en la administracin. La administracin cientfica se entiende que: Tiene objeto aumentar la productividad pro unida de esfuerzo humano, aplicando para ello el conocimiento cientfico. Esta constituida por un cambio complemento de la actitud mental de administradores y trabajadores respecto a sus obligaciones y hacia sus oponentes. La escuela de la Administracin Cientfica: Es un sistema de concepcin terico-practico basado en la experimentacin y medicin de los ritmos de trabajo, mediante la participacin incondicional del trabajo que utilizados en la administracin proporciona un incremento en la productividad. Los primeros escritores eran economistas, los cuales analizaron principios tales como la divisin del trabajo y especializacin, etc. Se le ha llamado cientificismo porque se trata de analizar los problemas de empresas utilizando la ciencia. Aqu se habla de: Principios generales de administracin. Unificacin de principios de administracin. Resolver los problemas de administracin en forma cientfica. Una ciencia de la administracin. Los principales autores representantes de esta corriente eran ingenieros o personas relacionadas con la produccin: Henry Poor: Editor del American Railroad Journal, establece principios de administracin bsicos para las grandes organizaciones. Deca que los administradores ferrocarrileros deban guiarse por tres principios bsicos: 1. Organizacin. 2. Comunicacin. 3. Informacin. Robert Owen: A Owen se le considera dentro de dos corrientes: La Humanista y la Relacionista, por sus ideas de exigir ciertos beneficios para los trabajadores como escuelas, guarderas y hasta casas para los obreros. Y dentro de la corriente cientfica, por sus principios en cuanto a lograr las mayor eficacia dentro de las empresas.

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Charles Babbage: Escribi La Economa de las Maquinas y las Manufacturas, publicado en 1832; en dicho libro habla sobre la divisin del trabajo y establece sus ventajas: Del tiempo necesario para aprender. Siempre se pierde tiempo cambiando de una ocupacin a otra. La habilidad adquirida por la frecuente reparticin de las mismas. La divisin del trabajo proporciona la invencin de herramientas y maquinas para realizar los procesos.

Henry Robinson Towne: Dio una conferencia: El ingeniero como economista, presentada en dicha sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos en 1886. Propone un intercambio de conocimientos ya que la administracin deba ser considerada como ciencia. Su segunda conferencia: Reparto de ganancias, publicada en 1896, afirmaba que el reparto de las utilidades no es ajuste equitativo, ni una solucin correcta a un problema econmico. La tercera conferencia: La evolucin de la administracin industria, escrita en 1921, propuso el establecimiento de cursos de administracin industrial en las escuelas tcnicas y universidades. Para asegurar los mejores resultados la organizacin del trabajo productivo tiene que ser dirigida y controlada por personas que tengan no solo buena capacitacin ejecutiva y conocimientos prcticos, tambin un conocimiento practico sobre como observar, registrar, analizar y comprar. Rossuel Robb: Pronunci una conferencia sobre organizacin industrial a invitacin de la recin inaugurada Harvard Bisiness School. Sus puntos principales son que los administradores pueden aprender de la organizacin militar, pero deben tener en cuenta siempre el principio de que las clases de organizacin que tenga dependen del tipo de resultados que deseen alcanzar. Frederick Halsey: El sistema Hasley se resume as: a) Determina el tiempo normal para efectuar un trabajo. b) Pagar al empleado una prima pro el tiempo ahorrado. c) Asegurar el sueldo completo de un empleado por un da. d) No se requiere estudio para determinar el estndar de produccin. e) Este sistema sirvi de base para un sistema de pagos de salarios.

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Joseph Wharton: Propona crear un departamento para dar enseanza administrativa y hablaba de la carrera de administracin de empresas pidiendo que cubriera temas de huelgas, legislacin mercantil, oratoria, etc. Frank Bunker Gilbreth: Se dedico al estudio de los movimientos usados por los trabajadores en relacin con sus actividades y con las herramientas utilizadas.

Federick W. Taylor: Taylor propone un sistema de pago por pieza. En 1903 presenta ante la Sociedad de Ingenieros la administracin de talleres y en 1911 publico Principios de Administracin Cientfica. Taylor establece cuatro principios bsicos de la administracin: 1. Crear una ciencia para cada elemento de trabajo. 2. Escoger cientficamente a un trabajador. 3. Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurar que el trabajo sea con los principios de la ciencia. 4. Hay una divisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad. Otros principios administrativos que formulo Taylor son: 1. Estudio de tiempos y movimientos. 2. Seleccin de obreros. 3. Responsabilidad compartida. 4. Aplicacin de la administracin. Henry Fayol: Las ideas de Fayol han influido mucho sobre la teora administrativa, ya que utiliza el proceso administrativo para definir la administracin y en la actualidad se sigue utilizando. Los cinco primeros grupos son muy conocidos y bastara una palabra para explicar sus dominios respectivos: 1. Operaciones tcnicas. 2. Operaciones comerciales. 3. Operaciones financieras. 4. Operaciones de seguridad. 5. Operaciones de contabilidad. 6. Operaciones administrativas. Escuela Estructuralista. Surge en la dcada de los 50s, sus principales exponentes son Max Weber, Chester Bernard, Renate Maynts; Amitai Etzioni, Ralph Danhrendorf.
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Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, y estructura de formalizacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: Autoridad: todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. Comunicacin: en mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. Estructura de comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. Estructura de formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. La empresa puede ser estructuralista en: Jerrquica. Democrtica. Por unidad tcnica (conocimiento de la organizacin). La Escuela Estructuralista se divide en cuatro partes: 1. Coactivas cuando concentran el poder en una sola persona normativas algn beneficio utilitario organizaciones lucrativas mixtas beneficio mutuo (bancos, escuelas privadas) 2. Determinstico determinar el futuro probabilstica determinar por probabilidad (pronosticamos) 3. Teora de colas optimizacin del servicio 4. Programacin lineal a travs de las matrices se fija tiempo de produccin, cantidad de produccin Max Weber: Naci en Alemania, fue profesor de leyes en la universidad. Sus ms famosas publicaciones: La Economa y Sociedad y la tica Protestante. Sus principales conceptos de burocracia, modelo ideal de burocracia, jerarqua de la autoridad. En el Modelo de Burocracia planteo lo siguiente: 1. Divisin del trabajo para lograr especializacin. 2. Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien definidas de competencia y responsabilidad. 3. Establecimiento de reglas o polticas que indican la direccin. 4. Administracin parcial.

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5. El empleo debe de ser una carrera que ermita el ascenso jerrquico, sin despidos arbitrarios. 6. Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupcin. Chester Bernard: Sus aportaciones son conceptos de autoridad y aceptaciones de la autoridad. Renate Maintz: Siclogo alemn que en 1963 analiza al individuo y su comportamiento. Sus aportaciones fueron las organizaciones-estructuras jerrquicas, y organizaciones estructuradas democrticamente: Estructuras de comunicacin, Estructuras tcnicas. Difusiones estructuradas y de conflicto: El miembro recibe rdenes de varias personas. El superior exige que el papel del subordinado sea desempeado con mayor cuidado. El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro. Se produce sobrecarga de errores, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro pero es demasiado trabajo. Ralph Dahrendorf: Sus aportaciones: Anlisis Estructural y del Comportamiento, y Conflictos y tipologa del comportamiento. Los conflictos son industriales, informales, desviados, manifiestos y subyacentes. Escuela Humano Relacionista: Es un sistema de concepcin terica que utiliza instrumentos concretos y tcnicas de dominio. Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin. La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo: Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuara la
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seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto) Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo.

El principal precursor de esta corriente es George Elton Mayo. Sus aportaciones a la administracin son los Factores Fsicos y Psicolgicos; La comunicacin de grupos formales e informales. Elton Mayo expuso tres de sus experimentos: El primero y segundo experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al seleccionar un grupo de trabajadores, a quienes se les informo que participaran en un experimento encaminado a mejorar las condiciones de trabajo de todo el personal. Este grupo estuvo en observacin y se analizaron su productividad, condiciones de trabajo, principalmente su estado de animo, condiciones fsicas y relaciones entre ellos. Se les proporcion adems almuerzo gratuito y se cambio la jornada de trabajo y descanso. El resultado fue un incremento en la productividad. El tercer experimento se observ la variacin de la productividad con los incentivos econmicos, Mayo descubri que esta no incrementaba la productividad, sino que exista una estrecha relacin formal de personal y que tambin surgan relaciones espontneas entre los miembros, los trabajadores no estaban desorganizados sino que haba una gran organizacin. De esta forma tenemos que un grupo formal es el que incluye al personal y sus relaciones formales. Los grupos informales es la relacin espontnea con base en la simpata, la amistad, etc. Teora Humanista: Trata a las organizaciones como un grupo de personas. Enfatiza el factor humanista. Promueve la dinmica grupal e interpersonal Escuela fueron: Neohumano Relacionista: Los principales precursores de esta escuela Abraham Maslow. Herzberg. Mc Cleiland. Mc Gregor.

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Por su importancia y sus logros que dio para que esta escuela existiera propusimos a Maslow y su pirmide de las necesidades de un trabajador. Esta pirmide consiste en administrar las organizaciones con eficacia y productividad adecuada. Maslow pblico su teora sobre la motivacin humana en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. En su obra "Motivations and Personality", publicada por Harper and Row en 1954, el psiclogo Abraham H. Maslow propuso una teora de motivacin basada en cinco categoras de necesidades humanas. Para comprenderla mejor es til definir previamente algunos trminos que, en este caso, se refieren exclusivamente al comportamiento humano: Necesidades: Falta o ausencia de cosas que son necesarias para la conservacin de la vida. Crean impulsos que hacen que se busque una solucin para mitigar o eliminar las carencias que las originan. Por ejemplo, la necesidad de respirar, beber o comer. Deseos: Son impulsos ms fuertes y especficas que las necesidades. Estn orientados hacia la posesin o disfrute de algo concreto, que se conoce bien, que se antoja o que ya ha probado ser efectivo. Crean impulsos que pueden ser irresistibles hacia los objetos concretos. Ejemplo, el deseo de beber una determinada bebida o de comer una golosina concreta. Motivaciones: Son fuerzas internas que impulsan al individuo a actuar en determinada forma. La motivacin puede tener su origen en fuentes positivas o negativas. Por ejemplo, la codicia puede ser fuente de motivacin para robar o el amor puede ser fuente de motivacin para el desarrollo personal. Impulsos: Son acciones que se llevan a cabo sin mayor reflexin, generalmente como resultado de actitudes o costumbres adquiridas. Por ejemplo, comprar impulsivamente una revista que est en la caja de un supermercado cuando un ama de casa se dispone a pagar el importe de sus compras. Estmulos: Son situaciones, acciones o palabras que, originadas por alguien, incitan a obrar al sujeto receptor. Por ejemplo, un insulto incita a una reaccin violenta o, por el contrario, una palabra amable incita a una respuesta similar. Reacciones: Son la respuesta al estmulo recibido. Por ejemplo, el reconocimiento a un trabajo bien hecho puede tener como respuesta el mantenimiento o mejoramiento de la calidad lograda en el trabajo de persona afectada.

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Maslow basa su teora de motivaciones en las necesidades y los deseos de las personas. Sostiene que puede aplicarse tanto en la vida familiar, como en el trabajo, la poltica o cualquier otra actividad humana. Define cinco niveles de necesidades y deseos, ordenados en forma ascendente, lo que indica que, en general, primero se debe satisfacer la primera categora y despus las siguientes. Sin embargo, reconoce tambin que un individuo puede estar involucrado en dos o tres niveles al mismo tiempo. Estas categoras son las siguientes: 1. Fisiolgicas. Son las necesidades biolgicas bsicas de subsistencia, cuya satisfaccin es urgente, impostergable ms all de un lmite. Los motivadores son el hambre, la sed, el cansancio, el sueo, el apetito sexual. En el individuo, las reacciones frente a una carencia de este tipo pueden llegar a ser violentas. 2. De seguridad. Son las necesidades psicolgicas, que dan al individuo tranquilidad y confianza. Los motivadores son, entre otros, la certeza sobre algo, la tranquilidad que da una buena chapa en la puerta, el bienestar fsico, la salud, el orden. Son los elementos que garantizan la conservacin de lo que se ha logrado en el nivel anterior. 3. De pertenencia. Son las necesidades sociales. Estn en el mbito de las relaciones del individuo con los grupos en los que interacta, sea en el mbito familiar, social, religioso, de trabajo u otros. Los motivadores son el impulso hacia la interaccin con otras personas semejantes a ellos, la aceptacin en el grupo, el afecto, as como la necesidad o deseo de compartir actividades observando las normas y costumbres adoptadas por el grupo. En toda empresa existe un clima laboral que se debe conocer y cuyas costumbres se deben acatar. 4. De estimacin. Son las necesidades y deseos afectivos de carcter ntimo e individual, como el amor, la posesin del ser amado o de un objeto que satisfaga su ego. Es lo que se siente al adquirir un automvil lujoso u otro bien que lo haga crecer en status ante su grupo. Tambin est la necesidad o deseo de lograr el xito, el prestigio y el reconocimiento por parte de los dems, el que otros conozcan una labor bien hecha, recibir un premio. 5. De auto-realizacin. Son los deseos de satisfaccin personal que producen un sentimiento de triunfo, la sensacin de poder y dominio, que incrementa el autoestima de la persona, lo que l o ella piensan sobre s mismos. Es la culminacin de las aspiraciones ms deseadas, de alcanzar metas difciles, de hacer algo que exija emplearse a fondo. Tambin existen otras tres teoras: la Teora Dual, Teora X y Teora Y.

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Teora Dual: La satisfaccin y la insatisfaccin se deben medir en escalas diferentes, es una de las ideas de esta teora. Teora X: Esta teora es pesimista, tradicional o Tayloriana, con poca confianza en el trabajador. Los postulados que tiene esta son: La gerencia es la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva. Respecto a las personas, se debe seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin. Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas sern positivas incluso renuentes con respecto de las necesidades organizativas, hay que persuadirlas, recompensarlas, controlarlas, castigarlas en pocas palabras tienen que ser dirigidas. Teora Y: Confianza en el trabajador y piensan que el ser humano tiene amor y se autorealiza en el desempeo de sus tareas. Los postulados de la teora Y son: En la sociedad industrial las organizaciones solo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades bsicas y primarias, las filosficas y de seguridad cuando mucho. Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. El hombre cuya necesidad se frustra en estar enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencias de su conducta Escuela Sistemtica: Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas. Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el anlisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparicin de la teora general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analtico y

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del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios: Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte. Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor. La teleologa: Es el principio segn el cul la causa es una condicin necesaria, ms no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos. 1.3 Evolucin de las corrientes administrativas: matemtica, enfoque de sistemas, teora de las decisiones, desarrollo organizacional y del proceso administrativo Las teoras y los principios que orientan la actual prctica de la administracin, normando las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control, han tenido un lento cuanto sostenido desarrollo a travs del tiempo. Se tardo decenios y siglos en reconocer el valor del liderazgo compartido; la importancia de la motivacin y la informacin como factores de afiliacin psicolgica de los miembros a la organizacin; la influencia de la organizacin informal en la vida institucional; el carcter de sistema abierto que poseen las organizaciones humanas, etc. Asimismo, hubo lentitud en reconocer la universalidad de las funciones y principios administrativos, cualquiera fuera la naturaleza, los objetivos o el tamao de la organizacin. En efecto, todo administrador (Gerente de empresa, jefe de servicios pblicos, director de establecimiento educacional, etc), debe cumplir las mismas funciones administrativas (Planificar, organizar, dirigir y controlar); lo que vara, obviamente, son las habilidades no administrativas que exige cada tipo de empresa (Industria, hospital, colegio, etc) y cada cargo o puesto. Existen hechos que han contribuido ostensiblemente a destacar la importancia de una administracin cientfica en el ltimo medio siglo. La Gran Depresin Mundial que sigui al ao 1929, mostr que haba existido una deficiente manipulacin de los recursos humanos y no humanos. La Segunda Guerra Mundial y los subsecuentes programas espaciales y de defensa, destacaron la importancia de los administrados y de las funciones administrativas para obtener resultados a bajo costo. El crecimiento de las empresas y el aumento de la competencia, ha obligado a considerar la relacin costo-precios. Las empresas que no aplican
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tcnicas modernas de administracin, ven aumentar sus costos y quedan a merced de aquellos competidores que s lo hacen. Esta rivalidad no es slo aplicable a las empresas de negocios. Los servicios pblicos, la educacin, la salud, etc. se ven enfrentados a una bsqueda de eficiencia. Normalmente las necesidades superan largamente a los recursos disponibles, situacin que obliga a una ptima utilizacin de estos ltimos para el logro eficaz de los objetivos, materia que es justamente la preocupacin central de la administracin moderna. Por todas las razones expuestas, la lentitud de los perodos empricos, filosficos y pre-cientficos de la administracin, ha sido desplazado en el presente siglo por un acelerado progreso, surgiendo varias escuelas o corrientes administrativas de base cientfica. Escuela matemtica. La Escuela matemtica, cuntica o de investigacin de operaciones, aparece en la misma poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales. En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad. En 1801 Gauss public la teora del nmero en la que perfeccion las hiptesis de Pascal y las de distribucin de frecuencias de repeticin de hechos , por ello existe un instrumento matemtico que lleva su nombre: "Campana de Gauss" Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insisti en la aplicacin de la estadstica para el mejoramiento de los procesos productivos en la administracin de negocios. En 1922, Radford public su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarizacin, el control de calidad se perdi, debido a que esta recaa en manos de los obreros o artesanos. Walter A. Shewhart, fsico norteamericano, public su libro Control Econmico de la Calidad, el cual caus una revolucin en los aos veinte, segn su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; tambin reconoci que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el Grfico de Control, considerado hoy da por los japoneses como una herramienta para el control de la calidad. Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomend para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administracin ya lo ha

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olvidado fue Shewhart quien le enseo el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming. Sir Ronald A. Fisher; especialista en gentica, sent las bases de la teora del muestreo estadstico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.

Caractersticas del enfoque: 1. Hincapi en el mtodo cientfico. 2. Enfoque sistemtico para la solucin de problemas. 3. Construccin de modelos matemticos. 4. Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos. 5. Uso de las computadoras. 6. Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales. Para mejor comprensin de la escuela Matemtica o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigacin de Operaciones, y Toma de decisiones. Esta escuela se encarga de medir la economa de un sistema. Investigacin de Operaciones. Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a fin de solucionar a travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados. Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigacin de operaciones como "una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema. Herramientas Matemticas y de Investigacin de Operaciones. 1. Programacin Lineal.- Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiples. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica). 2. Teora de Colas.- Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden
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detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos, los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc. 3. Teora de la Probabilidad.- Sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender sta teora es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un conjunto de ms de dos de stas. 4. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Esto no es fcil debido a que el administrador no cuenta con toda la informacin del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo. 5. Econometra Administrativa.- Disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra. Econometra.- Es el anlisis que explica la realidad econmica y sus caractersticas son: 1. Pretende establecer relaciones entre hechos y fenmenos econmicos y su posible explicacin. 2. Presenta dichas relaciones en forma matemtica. 3. Trata de comprobar estadsticamente las relaciones tericas establecidas. 4. Presenta un modelo economtrico que permita obtener informacin correcta sobre la realidad econmica y sobre la base de las relaciones establecidas. 5. Intenta predecir el comportamiento de la economa.
Enfoque de Sistemas o Escuela de Administracin de Sistemas:

1. Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin.

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2. Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del que se ocupa la administracin: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. 3. La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales. El funcionamiento de la administracin de sistemas est ayudado por el uso de la computadora; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Asimismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemtico, para lograr las mejores decisiones. Implica el anlisis de la organizacin como un todo y no de sus partes aisladas, as como de la interrelacin entre todos los componentes del sistema. 4. Este tipo de administracin aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores ms connotados de este enfoque son Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman. Desarrollo Organizacional: La accin mediante la cual se maneja el cambio es lo que los cientficos de la organizacin y del comportamiento humano llaman desarrollo de la organizacin, este se define como una respuesta al cambio, una estrategia educativa y compleja que tiende a cambiar las (fundamentos) tendencias, actitudes, los valores y las estructuras de las organizaciones, de tal forma que ellos puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, nuevos mercados, a los retos y a la vertiginosa ruta del cambio en si. En el manejo del cambio o desarrollo de la organizacin debe ser muy bien planeada y no debe de ninguna manera ser al azar, debe adems ser comprensivo, de manera que envuelva todo el sistema de la organizacin, debe tambin originarse hacia los grupos, mas que a las personas individuales y de ser implantado progresivamente en un tiempo suficientemente largo y no debe actuar con precipitada. Una de las maneras de implementar el desarrollo de la organizacin es mediante la tcnica d los llamados laboratorios de entretenimiento a los que se someten grupos de directivos de mando medio o alto. Manual de Organizacin: Explica los detalles mas importantes de la organizacin, generalmente incluyen:
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Finalidad de cada elemento de la organizacin Declaracin de funciones Glosario de trminos utilizados

Contienen: Objetivos generales de la organizacin Polticos generales Glosario de trminos administrativos Nombre de rea o departamentos y puestos Procedimiento de organizacin Responsabilidades de los altos mandos Funciones Cartas de organizacin Descripcin de puestos Descripcin de actividades Instruccin y objetivos del manual Historia de la empresa Toma de decisiones: Es la funcin bsica de todo administrador; esta funcin se complica a medida que subimos el nivel jerrquico. Kepner y Tregoe han llamado a la toma de decisiones Enfoque Sistemtico. La toma de decisiones no es una escuela y seria un error considerarla como tal, ya que solo es una funcin importantsima del administrador. Lo que si resulta interesante es revisarla metodolgicamente y sistemticamente tal como propone los estudios de esa corriente. Los pasos que proponen los matemticos son: Diagnostico del problema. Investigacin u obtencin de informacin. Desarrollo de alternativas. Experimentacin. Anlisis de restricciones. Evaluacin de alternativas. Toma de decisiones. Formulacin del plan. Ejecucin y control. Escuela De La Teora De Las Decisiones: Se le llama tambin escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, si no que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela los factores econmicos, sociales, tcnicos, etc., influyen grandemente en la conducta y productividad del hombre. De ah la importancia de desarrollar modelos experimentales que permitan simular la conducta potencial del ser humano ante

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diversas situaciones, ya que el proceso de decidir es la esencia de la administracin. Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones; este enfoque frecuentemente se limita al razonamiento econmico de la utilidad y de las incertidumbres. De gran vala para el desarrollo de la administracin ha sido esta escuela, ya que el proceso decisional es la esencia de la tcnica administrativa. Von Newman; Bowman, Hutchinson; son algunos de los autores que ms han contribuido a este enfoque. Proceso Administrativo: La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.

Planificacin - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes

Organizacin - Estructura - Administracin de recursos humanos

Direccin - Motivacin - Liderazgo - Comunicacin - Comportamiento - Individual y de

Control - Normas - Medidas - Comparaciones - Accin

El proceso administrativo es una herramienta fundamental que emplea todas las grupo organizaciones, ya sean productoras de bienes o prestadoras de servicios. Esta compuesta por dos etapas: la Mecnica y la Dinmica. Segn Fayol las funciones bsicas de la empresa son: 1. Funciones tcnicas.- Relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales.- Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones financieras.- Relacionados con la bsqueda y gerencia de capitales.
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4. Funciones de contabilidad.- Relacionados con los inventarios, registros, balances de costos y estadsticas. 5. Funciones de seguridad.- Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas. 6. Funciones administrativas.- Relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa siempre encima de ellas. Funciones administrativas: Prever. Organizar. Controlar. Coordina. Funciones tcnicas: Funciones comerciales. Funciones financieras. Funciones contables. Funciones de seguridad.

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UNIDAD II II. La Empresa 2.1 Conceptualizacin e importancia de la empresa Definicin de empresa: Es la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos. En el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. Importancia de la empresa: Aspecto econmico: Unidad generadora de empleos. Unidad generadora de ingresos y recursos financieros para un individuo, la empresa y para un pas. Unidad productiva que desplaza bienes y/o servicios a un mercado. Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos. Unidad de crecimiento empresarial. Unidad generacin y aplicacin de tecnolgica. Unidad distribuidora de riquezas. Aspecto social: Unidad generadora de empleos. Unidad satisfactoria de necesidades sociales. Unidad que permite alcanzar objetivos empresariales, grupales e individuales. Unidad de agrupacin de rganos e individuos que permiten darle fuerza a la toma de decisiones. Unidad que genera status. Aspecto poltico: Unidad de progreso nacional al trabajar en forma conjunta o grupal, para aspirar entrar a un mercado competitivo. Unidad generadora de divisas para un pas. Unidad generadora de estabilidad econmica de todo el pas. Unidad de intercambio comercial, al exportar e importar productos y/o servicios. Unidad de intercambio monetario. Unidad de intercambio de relaciones pblicas y diplomticas (relaciones internacionales).
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Unidad generadora de expansin empresarial.

2.2 Criterios de clasificacin de la empresa Magnitud de la empresa: Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es ste, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero slo se analizarn los ms usuales: 1. Financiero. El tamao de la empresa se determina con base en el monto de su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque stas cambian continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas. Se recomienda la investigacin en las revistas de indicadores econmicos vigentes. 2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es aqulla en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aqulla que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande es aqulla que se compone de ms de 1 000 empleados. 3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aqulla que est altamente mecanizada y sistematizada. 4. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales. 5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin, una empresa grande es la ms importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una interpolacin entre la grande y la pequea. Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin especfica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra parte, algunos enfoques tienen notorias deficiencias; sin embargo pueden servir como orientadores al determinar el tamao de la empresa.
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Existen otros criterios para clasificar la empresa atendiendo a otras caractersticas. Ejemplos: Criterio Econmico. De acuerdo con Diego Lpez Rosado, eminente economista mexicano, las empresas pueden ser. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en ste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo econmico del mismo. Necesarias: Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin. Secundarias: Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores. Criterio de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad en Nombre Colectivo. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera: Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez haya finalizado ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes usted desarrollar la competencia de gestionar la Contabilidad en las Organizaciones Empresariales. Por Sectores econmicos: Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejn, Ecopetrol, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.
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Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria. Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda. Por su tamao: Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.). Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva. Por el origen del capital: Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Los tres niveles de gobierno (federal, estatal y municipal). Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A. Por la explotacin y conformacin de su capital: Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicle Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo.

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Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad. Por el pago de impuestos: Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial. Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin. Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad. Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas. Por el nmero de propietarios: Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "EU", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa.

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Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn. Por la funcin social Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia. 2.3 Elementos principales de la empresa. Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cmo hacer el trabajo lo mejor posible, en un tiempo mnimo, con el mnimo de esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones econmicas, permanecen estticas; por lo tanto las polticas, el sistema de organizacin y/o los sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorios, pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rpidos cambios y tendencias imprevistas. Los recursos o elementos bsicos de una empresa que atienden a su objetivo son: Humanos, Materiales, Tcnicos y Financieros. 2.3.1 Recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos Recurso humano o personal: Se refiere a todos los grupos humanos de los dems componentes. ste es el ms importante, porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y tambin opera el equipo. El recurso Humano o Personal, se puede clasificar en: 1. Obreros: Son los que desempean labores directamente relacionados con la produccin, y pueden ser clasificados: Calificados y no calificados, segn requieran tener conocimientos o pericias especiales para desempear el puesto. 2. Empleados: Son aquellos que su trabajo requiere mayor esfuerzo intelectual y administrativo.
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3. Supervisores: Los que tienen como funcin principal la de vigilar el cumplimiento de las rdenes, instrucciones. Su caracterstica es el predominio e igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas. 4. Tcnicos: Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principios cientficos aplican la creatividad, por ejemplo; nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, nuevos mtodos, controles, etc. 5. Ejecutivos: Es todo aquel personal en quienes predomina la funcin administrativa sobre la tcnica. Recursos materiales: Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que se procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio, y estn integrados por:: 1. Edificios e Instalaciones: Lugares donde se realiza la labor productiva. 2. Maquinaria: Misma que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano. 3. Equipos: Son todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican ms al detalle la accin de la maquinaria. 4. Materias Primas: Son aquellas que se transforman en productos, ejemplo: maderas, hierro, etc. Pueden ser materias auxiliares, que son aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarios para su produccin, ejemplo: Combustibles, lubricantes, etc. Recursos tcnicos: Comprenden todos los procedimientos, mtodos, organigramas, frmulas, patentes, etc., es decir, todo aquello que permitir al recurso humano desarrollar en forma adecuada sus funciones: 1. Procedimiento: Es una serie de tareas relacionadas que forman una secuencia cronolgica y la forma establecida de ejecutar el trabajo. 2. Mtodo: Manera prescrita para el desempeo de una tarea dada con consideracin adecuada al objetivo, instalaciones y gastos de tiempo, dinero y esfuerzo. 3. Organigrama: Representacin grfica de la estructura de una empresa. 4. Frmula: Modelo que contiene los trminos en que debe redactarse un documento. Receta: Medicamento compuesto segn la frmula. Frmula qumica, representacin simblica de la composicin de un cuerpo compuesto. 5. Patente: Documento expedido por el gobierno para el ejercicio de ciertas profesiones o industrias o para explotar un producto o servicio. Patente de Invencin: Certificado que entrega el gobierno al autor de un invento para asegurarle su propiedad y la explotacin exclusiva durante cierto tiempo.

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Recursos financieros Representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de una empresa, como son valores, acciones, obligaciones, etc. 1. Dinero o Efectivo: Recurso que sirve a la empresa para hacer frente a gastos diarios o urgentes, comnmente representado por monedas o billetes. 2. Valores: Documentos, ttulos de renta, acciones u obligaciones que representan cierta suma de dinero. 3. Acciones: Ttulo que representa los derechos de un socio en alguna sociedad. 4. Obligaciones: Ttulo amortizable, de inters fijo y al portador que representa una suma prestada 2.4 Las Tendencias que Enfrentan las Empresas ante la Globalizacin. Que es la globalizacin? La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados. La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales. Este proceso originado en la Civilizacin Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra, y contina en el siglo XXI. Se caracteriza en la economa por la integracin de las economas locales a una economa de mercado mundial donde los modos de produccin y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria (Nueva Economa) cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre circulacin de capitales junto con la implantacin definitiva de la sociedad de consumo. El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la globalizacin y se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurdica, adems de universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadana.
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2.5 Marco legal de una empresa 2.5.1 Requisitos para constituir una empresa Ley General de Sociedades Mercantiles Capitulo I De la constitucin y funcionamiento de las sociedades en general Artculo lo.- Esta Ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles: I. II. III. IV. V. VI. Sociedad en nombre colectivo; Sociedad en comandita simple; Sociedad de responsabilidad limitada; Sociedad annima; Sociedad en comandita por acciones, y Sociedad cooperativa.

Cualquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones I a V de este artculo podr constituirse como sociedad de capital variable, observndose entonces las disposiciones del Captulo VIII de esta Ley. Las sociedades no inscritas en el Registro Pblico de Comercio que se hayan exteriorizado como tales, frente a terceros consten o no en escritura pblica, tendrn personalidad jurdica. Las relaciones internas de las sociedades irregulares se regirn por el contrato social respectivo, y, en su defecto, por las disposiciones generales y por las especiales de esta ley, segn la clase de sociedad de que se trate. Los que realicen actos jurdicos como representantes o mandatarios de una sociedad irregular, respondern del cumplimiento de los mismos frente a terceros, subsidiaria, solidaria e limitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal, en que hubieren incurrido, cuando los terceros resultaren perjudicados. Los socios no culpables de la irregularidad, podrn exigir daos y perjuicios a los culpables y a los que actuaren como representantes o mandatarios de la sociedad irregular. Artculo 3o.- Las sociedades que tengan un objeto ilcito o ejecuten habitualmente actos ilcitos, sern nulas y se proceder a su inmediata liquidacin, a peticin que en todo tiempo podr hacer cualquiera persona, incluso el Ministerio Pblico, sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar. La liquidacin se limitar a la realizacin del activo social, para pagar las deudas de la sociedad, y el remanente se aplicar al pago de la responsabilidad civil, y en defecto de sta, a la beneficencia pblica de la localidad en que la sociedad haya tenido su domicilio.
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Artculo 4o.- Se reputarn mercantiles todas las sociedades que se constituyan en alguna de las formas reconocidas en el artculo l- de esta Ley. Sociedad en Nombre Colectivo Artculo 25.- Sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales. Artculo 26.- Las clusulas del contrato de sociedad que supriman la responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios, no producirn efecto alguno legal con relacin a terceros; pero los socios pueden estipular que la responsabilidad de alguno o algunos de ellos se limite a una porcin o cuota determinada. Artculo 27.- La razn social se formar con el nombre de uno o ms socios, y cuando en ella no figuren los de todos, se le aadirn las palabras y compaa u otras equivalentes. Artculo 28.- Cualquiera persona extraa a la sociedad que haga figurar o permita que figure su nombre en la razn social, quedar sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria que establece el artculo 25. Artculo 29.- El ingreso o separacin de un socio no impedir que contine la misma razn social hasta entonces empleada; pero si el nombre del socio que se separe apareciere en la razn social, deber agregarse a sta la palabra "sucesores". Artculo 30.- Cuando la razn social de una compaa sea la que hubiere servido a otra cuyos derechos y obligaciones han sido transferidos a la nueva, se agregar a la razn social la palabra "sucesores". Artculo 31.- Los socios no pueden ceder sus derechos en la compaa sin el consentimiento de todos los dems, y sin l, tampoco pueden admitirse a otros nuevos, salvo que en uno u otro caso el contrato social disponga que sea bastante el consentimiento de la mayora. Artculo 32.- En el contrato social podr pactarse que a la muerte de cualquiera de los socios contine la sociedad con sus herederos. Sociedad en Comandita Simple Artculo 51.- Sociedad en comandita simple es la que existe bajo una razn social y se compone de uno o varios socios comanditados que responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus aportaciones. Artculo 52.- La razn social se formar con los nombres de uno o ms comanditados, seguidos de las palabras "y compaa" u otros equivalentes,

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cuando en ella no figuren los de todos. A la razn social se agregarn siempre las palabras "Sociedad en Comandita" o su abreviatura "S. en C". Artculo 53.- Cualquiera persona, ya sea socio comanditario o extrao a la sociedad, que haga figurar o permita que figure su nombre en la razn social, quedar sujeto a la responsabilidad de los comanditados. En esta misma responsabilidad incurrirn los comanditarios cuando se omita la expresin "Sociedad en Comandita" o su abreviatura. Artculo 54.- El socio o socios comanditarios no pueden ejercer acto alguno de administracin, ni aun con el carcter de apoderados de los administradores; pero las autorizaciones y la vigilancia dadas o ejercidas por los comanditarios, en los trminos del contrato social, no se reputarn actos de administracin. Artculo 55.- El socio comanditario quedar obligado solidariamente para con los terceros por todas las obligaciones de la sociedad en que haya tomado parte en contravencin a lo dispuesto en el artculo anterior. Tambin ser responsable solidariamente para con los terceros, aun en las operaciones en que no haya tomado parte, si habitualmente ha administrado los negocios de la sociedad. Artculo 56.- Si para los casos de muerte o incapacidad del socio administrador, no se hubiere determinado en la escritura social, la manera de substituirlo y la sociedad hubiere de continuar, podr interinamente un socio comanditario, a falta de comanditados, desempear los actos urgentes o de mera administracin durante el trmino de un mes, contado desde el da en que la muerte o incapacidad se hubiere efectuado. En estos casos el socio comanditario no es responsable ms que de la ejecucin de su mandato. Sociedad de Responsabilidad Limitada Artculo 58.- Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden o al portador, pues slo sern cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente Ley. Artculo 59.- La sociedad de responsabilidad limitada existir bajo una denominacin o bajo una razn social que se formar con el nombre de uno o ms socios. La denominacin o la razn social irn inmediatamente seguida de las palabras "Sociedad de Responsabilidad Limitada" o de su abreviatura "S.de R. L." La omisin de este requisito sujetar a los socios a la responsabilidad que establece el artculo 25. Artculo 60.- Cualquiera persona extraa a la sociedad que haga figurar o permita que figure su nombre en la razn social, responder de las operaciones sociales hasta por el monto de la mayor de las aportaciones. Artculo 61.- Ninguna sociedad de responsabilidad limitada tendr ms de cincuenta socios.
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Artculo 62.- El capital social nunca ser inferior a tres millones de pesos; se dividir en partes sociales que podrn ser de valor y categora desiguales, pero que en todo caso sern de mil pesos o de un mltiplo de esta cantidad. Artculo 63.- La constitucin de las sociedades de responsabilidad limitada o el aumento de su capital social, no podr llevarse a cabo mediante suscripcin pblica. Artculo 64.- Al constituirse la sociedad el capital deber estar ntegramente suscrito y exhibido, por lo menos, el cincuenta por ciento del valor de cada parte social. Artculo 65.- Para la cesin de partes sociales, as como para la admisin de nuevos socios, bastar el consentimiento de los socios que representen la mayora del capital social, excepto cuando los estatutos dispongan una proporcin mayor. Artculo 66.- Cuando la cesin de que trata el artculo anterior se autorice en favor de una persona extraa a la sociedad, los socios tendrn el derecho del tanto y gozarn de un plazo de quince das para ejercitarlo, contado desde la fecha de la junta en que se hubiere otorgado la autorizacin. Si fuesen varios los socios que quieran usar de este derecho, les competer a todos ellos en proporcin a sus aportaciones. Artculo 67.- La transmisin por herencia de las partes sociales, no requerir el consentimiento de los socios, salvo pacto que prevea la disolucin de la sociedad por la muerte de uno de ellos, o que disponga la liquidacin de la parte social que corresponda al socio difunto, en el caso de que la sociedad no contine con los herederos de ste. Sociedad Annima Artculo 87.- Sociedad annima es la que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. Artculo 88.- La denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de cualquiera otra sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras "Sociedad Annima" o de su abreviatura "S.A." Artculo 89.- Para proceder a la constitucin de una sociedad annima se requiere: I. Que haya dos socios como mnimo, y que cada uno de ellos suscriba una accin por lo menos; II. Que el capital social no sea menor de cincuenta mil pesos y que est ntegramente suscrito; III. Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor de cada accin pagadera en numerario, y IV. Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario.

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Artculo 90.- La sociedad annima puede constituirse por la comparecencia ante Notario, de las personas que otorguen la escritura social, o por suscripcin pblica. Artculo 91.- La escritura constitutiva de la sociedad annima deber contener, adems de los datos requeridos por el artculo 6, los siguientes: I. La parte exhibida del capital social; II. El nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el capital social, salvo lo dispuesto en el segundo prrafo de la fraccin IV del artculo 125; III. La forma y trminos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones; IV. La participacin en las utilidades concedidas a los fundadores; V. El nombramiento de uno o varios comisarios; VI. Las facultades de la Asamblea General y las condiciones para la validez de sus deliberaciones, as como para el ejercicio del derecho de voto, en cuanto las disposiciones legales puedan ser modificadas por la voluntad de los socios. Artculo 111.- Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad annima estarn representadas por ttulos nominativos que servirn para acreditar y transmitir la calidad y los derechos de socio, y se regirn por las disposiciones relativas a valores literales, en lo que sea compatible con su naturaleza y no sea modificado por la presente Ley. Artculo 112.- Las acciones sern de igual valor y conferirn iguales derechos. Artculo 113.- Cada accin slo tendr derecho a un voto; pero en el contrato social podr pactarse que una parte de las acciones tenga derecho de voto solamente en las Asambleas Extraordinarias que se renan para tratar los asuntos comprendidos en las fracciones I, II, IV, V, VI y VII del artculo 182. No podrn asignarse dividendos a las acciones ordinarias sin que antes se pague a las de voto limitando un dividendo de cinco por ciento. Cuando en algn ejercicio social no haya dividendos o sean inferiores a dicho cinco por ciento, se cubrir ste en los aos siguientes con la prelacin indicada. Al hacerse la liquidacin de la sociedad, las acciones de voto limitado se reembolsarn antes que las ordinarias. En el contrato social podr pactarse que a las acciones de voto limitado se les fije un dividendo superior al de las acciones ordinarias. Los tenedores de las acciones de voto limitado tendrn los derechos que esta ley confiere a las minoras para oponerse a las decisiones de las asambleas y para revisar el balance y los libros de la sociedad. Artculo 114.- Cuando as lo prevenga el contrato social, podrn emitirse en favor de las personas que presten sus servicios a la sociedad, acciones especiales en las que figurarn las normas respecto a la forma, valor, inalienabilidad y dems condiciones particulares que les corresponda.
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Artculo 115.- Se prohbe a las sociedades annimas emitir acciones por una suma menor de su valor nominal. Artculo 125.- Los ttulos de las acciones y los certificados provisionales debern expresar: I. El nombre, nacionalidad y domicilio del accionista; II. La denominacin, domicilio y duracin de la sociedad; III. La fecha de la constitucin de la sociedad y los datos de su inscripcin en el Registro Pblico de Comercio; IV. El importe del capital social, el nmero total y el valor nominal de las acciones. V. Las exhibiciones que sobre el valor de la accin haya pagado el accionista, o la indicacin de ser liberada; VI. La serie y nmero de la accin o del certificado provisional, con indicacin del nmero total de acciones que corresponda a la serie; VII. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la accin, y en su caso, a las limitaciones al derecho de voto; VIII. La firma autgrafa de los administradores que conforme al contrato social deban suscribir el documento, o bien la firma impresa en facsmil de dichos administradores a condicin, en este ltimo caso, de que se deposite el original de las firmas respectivas en el Registro Pblico de Comercio en que se haya registrado la Sociedad. Artculo 126.- Los ttulos de las acciones y los certificados provisionales podrn amparar una o varias acciones. Artculo 127.- Los ttulos de las acciones llevarn adheridos cupones, que se desprendern del ttulo y que se entregarn a la sociedad contra el pago de dividendos o intereses. Los certificados provisionales podrn tener tambin cupones. Sociedad en Comandita por Acciones Artculo 207.- La sociedad en comandita por acciones, es la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus acciones. Artculo 208.- La sociedad en comandita por acciones se regir por las reglas relativas a la sociedad annima, salvo lo dispuesto en los artculos siguientes. Artculo 209.- El capital social estar dividido en acciones y no podrn cederse sin el consentimiento de la totalidad de los comanditados y el de las dos terceras partes de los comanditarios. Artculo 210.- La sociedad en comandita por acciones podr existir bajo una razn social, que se formar con los nombres de uno o ms comanditados seguidos de las palabras y compaa u otros equivalentes, cuando en ellas no figuren los de
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todos. A la razn social o a la denominacin, en su caso, se agregarn las palabras "Sociedad en Comandita por Acciones", o su abreviatura "S. en C. por A". Sociedad Cooperativa. Artculo 212.- Las sociedades cooperativas se regirn por su legislacin especial. Ley General de Sociedades Cooperativas Ttulo I Captulo nico Disposiciones Generales Artculo 1.- La presente Ley tiene por objeto regular la constitucin, organizacin, funcionamiento y extincin de las Sociedades Cooperativas y sus Organismos en que libremente se agrupen, as como los derechos de los Socios. Sus disposiciones son de orden pblico, inters social y de observancia general en el territorio nacional Artculo 2.- La sociedad cooperativa es una forma de organizacin social integrada por personas fsicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a travs de la realizacin de actividades econmicas de produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios. Artculo 3.- Para los efectos de esta Ley, se entiende por: I. Organismos cooperativos, a las uniones, federaciones y confederaciones que integren las sociedades cooperativas, y II. Sistema Cooperativo, a la estructura econmica y social que integran las sociedades cooperativas y sus organismos. El Sistema Cooperativo es parte integrante del Movimiento Cooperativo Nacional. Artculo 4.- El Movimiento Cooperativo Nacional comprende al Sistema Cooperativo y a todas las organizaciones e instituciones de asistencia tcnica del cooperativismo a nivel nacional. Su mximo representante ser el Consejo Superior del Cooperativismo. Artculo 5.- Se consideran actos cooperativos los relativos a la organizacin y funcionamiento interno de las sociedades cooperativas. Artculo 6.- Las sociedades cooperativas debern observar en su funcionamiento los siguientes principios: I. Libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios; II. Administracin democrtica; III. Limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios si as se pactara; IV. Distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de los socios;
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V. VI. VII. VIII.

Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin en la economa solidaria; Participacin en la integracin cooperativa; Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido poltico o asociacin religiosa, y Promocin de la cultura ecolgica.

Artculo 7.- El importe total de las aportaciones que los socios de nacionalidad extranjera efecten al capital de las sociedades cooperativas, no podr rebasar el porcentaje mximo que establece la Ley de Inversin Extranjera. Los extranjeros no podrn desempear puestos de direccin o administracin en las sociedades cooperativas, adems de que debern cumplir con lo preceptuado por la fraccin I del artculo 27 Constitucional. Artculo 8.- Las sociedades cooperativas se podrn dedicar libremente a cualesquiera actividades econmicas lcitas. Artculo 9.- Salvo lo dispuesto por las leyes que rigen materias especficas, para el conocimiento y resolucin de las controversias que se susciten con motivo de la aplicacin de la presente ley, sern competentes los tribunales civiles, tanto los federales como los del fuero comn. Salvo pacto en contrario, el actor podr elegir el rgano jurisdiccional que conocer del asunto, a excepcin de que una de las partes sea una autoridad federal, en cuyo caso nicamente sern competentes los tribunales federales. Artculo 10.- Las sociedades que simulen constituirse en sociedades cooperativas o usen indebidamente las denominaciones alusivas a las mismas, sern nulas de pleno derecho y estarn sujetas a las sanciones que establezcan las leyes respectivas. Se aplicar como legislacin supletoria en materia de sociedades cooperativas, las disposiciones de la Ley General de Sociedades Mercantiles en lo que no se oponga a la naturaleza, organizacin y funcionamiento de aqullas. Ttulo II Captulo I De la constitucin registro Artculo 11.- En la constitucin de las sociedades cooperativas se observar lo siguiente: I. Se reconoce un voto por socio, independientemente de sus aportaciones; II. Sern de capital variable; III. Habr igualdad esencial en derechos y obligaciones de sus socios e igualdad de condiciones para las mujeres; IV. Tendrn duracin indefinida, y
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V.

Se integrarn con un mnimo de cinco Socios, con excepcin de aquellas a que se refiere el Artculo 33 Bis de esta Ley.

Artculo 12.- La constitucin de las sociedades cooperativas deber realizarse en asamblea general que celebren los interesados, y en la que se levantara una acta que contendr: I. Datos generales de los fundadores; II. Nombre de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos y comisiones, y III. Las bases constitutivas. Los socios debern acreditar su identidad y ratificar su voluntad de constituir la sociedad cooperativa y de ser suyas las firmas o las huellas digitales que obran en el acta constitutiva, ante notario pblico, corredor pblico, juez de distrito, juez de primera instancia en la misma materia del fuero comn, presidente municipal, secretario, delegado municipal o titular de los rganos poltico-administrativos del Distrito Federal, del lugar en donde la sociedad cooperativa tenga su domicilio. Artculo 13.- A partir del momento de la firma de su acta constitutiva, las sociedades cooperativas contarn con personalidad jurdica, tendrn patrimonio propio y podrn celebrar actos y contratos, as como asociarse libremente con otras para la consecucin de su objeto social. El acta constitutiva de la sociedad cooperativa de que se trate, se inscribir en el Registro Pblico de Comercio que corresponda a su domicilio social. Artculo 14.- Las sociedades cooperativas podrn adoptar el rgimen de responsabilidad limitada o suplementada de los socios. La responsabilidad ser limitada, cuando los socios solamente se obliguen al pago de los certificados de aportacin que hubieren suscrito. Ser suplementada, cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por la cantidad determinada en el acta constitutiva. Artculo 15.- El rgimen de responsabilidad de los socios que se adopte, surtir efectos a partir de la inscripcin del acta constitutiva en el Registro Pblico de Comercio. Entretanto, todos los socios respondern en forma subsidiaria por las obligaciones sociales que se hubieren generado con anterioridad a dicha inscripcin. Las personas que realicen actos jurdicos como representantes o mandatarios de una sociedad cooperativa no inscrita en el Registro Pblico de Comercio, respondern del cumplimiento de las obligaciones sociales frente a terceros, subsidiaria, solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal en que hubieren incurrido. Artculo 16.- Las bases constitutivas de las sociedades cooperativas contendrn: I. Denominacin y domicilio social; II. Objeto social, expresando concretamente cada una de las actividades a desarrollar;

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III. IV.

V. VI. VII.

VIII. IX. X.

XI. XII. XIII.

Los regmenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios, debiendo expresar en su denominacin el rgimen adoptado; Forma de constituir o incrementar el capital social, expresin del valor de los certificados de aportacin, forma de pago y devolucin de su valor, as como la valuacin de los bienes y derechos en caso de que se aporten; Requisitos y procedimiento para la admisin, exclusin y separacin voluntaria de los socios; Forma de constituir los fondos sociales, su monto, su objeto y reglas para su aplicacin; reas de trabajo que vayan a crearse y reglas para su funcionamiento y en particular de la de educacin cooperativa en los trminos del artculo 47 de esta Ley; Duracin del ejercicio social que podr coincidir con el ao de calendario, as como el tipo de libros de actas y de contabilidad a llevarse; Forma en que deber caucionar su manejo el personal que tenga fondos y bienes a su cargo; El procedimiento para convocar y formalizar las asambleas generales ordinarias que se realizarn por lo menos una vez al ao, as como las extraordinarias que se realizarn en cualquier momento a pedimento de la Asamblea General, del Consejo de Administracin, del de Vigilancia o del 20% del total de los miembros; Derechos y obligaciones de los socios, as como mecanismos de conciliacin y arbitraje en caso de conflicto sobre el particular; Formas de direccin y administracin interna, as como sus atribuciones y responsabilidades, y Las dems disposiciones necesarias para el buen funcionamiento de la sociedad cooperativa siempre que no se opongan a lo establecido en esta ley.

Las clusulas de las bases constitutivas que no se apeguen a lo dispuesto por esta ley, sern nulas de pleno derecho para todos los efectos legales correspondientes. Artculo 17.- Las oficinas encargadas del Registro Pblico de Comercio, debern expedir y remitir en forma gratuita, a la Secretara de Desarrollo Social, copia certificada de todos los documentos que sean objeto de inscripcin por parte de las sociedades cooperativas, as como la informacin que solicite la propia dependencia, a fin de integrar y mantener actualizada la estadstica nacional de sociedades cooperativas. Artculo 18.- No se otorgar el registro a las sociedades cooperativas de participacin estatal, si la autoridad que corresponda no manifiesta que existe acuerdo con la sociedad de que se trate, para dar en administracin los elementos necesarios para la produccin.

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Artculo 19.- Para la modificacin de las bases constitutivas, se deber seguir el mismo procedimiento que seala esta Ley para el otorgamiento del acta constitutiva y deber inscribirse en el Registro Pblico de Comercio. Artculo 20.- La vigilancia de las sociedades cooperativas estar a cargo de las dependencias locales o federales que, de acuerdo con sus atribuciones, deban intervenir en su buen funcionamiento. De las Sociedades de Capital Variable Artculo 213.- En las sociedades de capital variable el capital social ser susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la admisin de nuevos socios, y de disminucin de dicho capital por retiro parcial o total de las aportaciones, sin ms formalidades que las establecidas por este captulo. Artculo 214.- Las sociedades de capital variable se regirn por las disposiciones que correspondan a la especie de sociedad de que se trate, y por las de las sociedades annimas relativas a balances y responsabilidades de los administradores, salvo las modificaciones que se establecen en el presente captulo. Artculo 215.- A la razn social o denominacin propia del tipo de sociedad, se aadirn siempre las palabras "de capital variable". Artculo 216.- El contrato constitutivo de toda sociedad de capital variable, deber contener, adems de las estipulaciones que correspondan a la naturaleza de la sociedad, las condiciones que se fijen para el aumento y la disminucin del capital social. En las sociedades por acciones el contrato social o la Asamblea General Extraordinaria fijarn los aumentos del capital y la forma y trminos en que deban hacerse las correspondientes emisiones de acciones. Las acciones emitidas y no suscritas a los certificados provisionales, en su caso, se conservarn en poder de la sociedad para entregarse a medida que vaya realizndose la suscripcin. Artculo 217.- En la sociedad annima, en la de responsabilidad limitada y en la comandita por acciones, se indicar un capital mnimo que no podr ser inferior al que fijen los artculos 62 y 89. En las sociedades en nombre colectivo y en comandita simple, el capital mnimo no podr ser inferior a la quinta parte del capital inicial. Queda prohibido a las sociedades por acciones, anunciar el capital cuyo aumento est autorizado sin anunciar al mismo tiempo el capital mnimo. Los administradores o cualquiera otro funcionario de la sociedad que infrinjan este precepto, sern responsables por los daos y perjuicios que se causen.

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2.5.2 Acta constitutiva Es aquel documento o constancia notarial en la cual se registrarn todos aquellos datos referentes y correspondientes a la formacin de una sociedad o agrupacin. Entre otras cuestiones, en la misma, se especificarn sus bases, fines, integrantes, las funciones especficas que les tocarn desempear a cada uno de estos, las firmas autentificadas de ellos que servirn para dar cuenta llegado el momento de tener que probar la identidad de alguno y toda aquella informacin de importancia y fundamental de la sociedad que se constituye. Al comienzo del Acta se asentarn datos como la hora, la fecha y el lugar en el cual se constituyen aquellos con intencin de formar una asociacin. Luego se dar cuenta quin estuvo a cargo de dar inicio al acto, leyendo lo que se conoce como orden del da, que sern aquellas cuestiones como designacin de dos personas que aprobarn y firmarn el acta, la eleccin de la mesa directiva, el informe de los iniciadores, la consideracin del proyecto de Estatuto, el valor al que ascendern las cuotas sociales, la eleccin de los miembros que compondrn los rganos sociales y luego, en los captulos en los cuales la misma se dividir, se dar cuenta de la constitucin, domicilio y finalidades que observar la sociedad que se forma, otro captulo se ocupar de los asociados, el siguiente de cmo ser la administracin y fiscalizacin, en otro, todo lo referente e inherente a las asambleas, seguido por otro captulo en el cual se estipular cmo sern las elecciones, en otro, el ejercicio social y finalmente lo que corresponda en caso de liquidacin y disolucin. Artculo 5o.- Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma forma se harn constar con sus modificaciones. El notario no autorizar la escritura cuando los estatutos o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley. Artculo 6o.- La escritura constitutiva de una sociedad deber contener: Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o morales que constituyan la sociedad; El objeto de la sociedad; Su razn social o denominacin; Su duracin; El importe del capital social; La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a stos y el criterio seguido para su valorizacin. Cuando el capital sea variable, as se expresar indicndose el mnimo que se fije; El domicilio de la sociedad; La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores; El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social;

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La manera de hacer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros de la sociedad; El importe del fondo de reserva; Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de proceder a la eleccin de los liquidadores, cuando no hayan sido designados anticipadamente.

Todos los requisitos a que se refiere este artculo y las dems reglas que se establezcan en la escritura sobre organizacin y funcionamiento de la sociedad constituirn los estatutos de la misma. Artculo 7o.- Si el contrato social no se hubiere otorgado en escritura ante Notario, pero contuviere los requisitos que sealan las fracciones I a VII del artculo 6 ., cualquiera persona que figure como socio podr demandar en la va sumaria el otorgamiento de la escritura correspondiente. En caso de que la escritura social no se presentare dentro del trmino de quince das a partir de su fecha, para su inscripcin en el Registro Pblico de Comercio, cualquier socio podr demandar en la va sumaria dicho registro. Las personas que celebren operaciones a nombre de la sociedad, antes del registro de la escritura constitutiva, contraern frente a terceros responsabilidad limitada y solidaria por dichas operaciones.

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UNIDAD III III. Proceso Administrativo 3.1 La Planeacin, sus elementos y sus principios La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: Es necesario planearlos con anterioridad. Se considera que la planeacin es una funcin administrativa general bsica, ya que establece el marco y el rumbo de las funciones de organizacin, direccin y control. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas. La Importancia de Planear:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones y promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

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Los elementos de la planeacin: Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Con los elementos es posible definir a la planeacin como: "La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. " Principios de la planeacin: Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. 3.1.1 El diagnstico y planteamiento de objetivos: El Diagnstico es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento
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del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos: Se realiza para determinar como est la organizacin. En cuanto recursos fsicos, administrativos, financieros, aspectos tcnicos, tendencias del mercado, etc. Para ello determinamos: Fortalezas, Ventajas y puntos a favor Debilidades: Desventajas y puntos en contra Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos Con el diagnstico determinamos: Problemas generales: Problemas de fondo problemas secundarios problemas superficiales Nuevos negocios Formas de crecer Determinacin de objetivos Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos: Es necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de servicios, etc.) Para que un "objetivo" sea valioso y le simplifique su tarea, el mismo debe cumplir con ciertos requisitos: 1. Concreto y especfico: Debe consistir en un enunciado claro y determinado. 2. Con plazos determinados: Ser ms eficaz si determina un plazo para ejecutarlo. 3. Debe tener control sobre el resultado: "Ganar un premio" no es un objetivo, es una expectativa. Presentarse a un concurso s lo es, ya que usted tiene control sobre el resultado esperado. 4. Medible: Debe ser susceptible de establecer un criterio de xito para el mismo. 5. Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo razonable o con base en un esfuerzo determinado. 3.1.2 El plan y sus tipos Planeacin: Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Importancia de la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos.
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Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. Elementos de la planeacin: Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
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3.1.3 Los programas Los programas son aquellos planes en los que no solo se rijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. As como es de la esencia de las polticas orientar genricamente la accin, y de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de las partes. Los programas pueden ser generales y particulares, segn se refieran a toda la empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos general y particular son relativos. como lo son el genero y la especie: as tan solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en canto que, por ejemplo, los de produccin sern particulares en relacin con los de toda la empresa. pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc. Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo los que se hacen para uno, dos, tres o seis meses, y hasta un ao. Las que exceden de un ao (v.gr.: bienales, trienales, quinquenales, etc.) suelen considerarse coma programas a largo plazo. No deben confundirse los programas generales con los a largo plazo ni los particulares con los a corto plazo. Un programa particular puede ser para un mes a para dos aos, v. gr.: relativo al adiestramiento. 3.2 La organizacin y sus principios La organizacin Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Dentro de una organizacin existen propsitos fundamentales de organizacin que son: la vigilancia y la coordinacin de todas las actividades dentro de una empresa, por lo que pueden considerar numerosos factores para la planeacin de la forma de organizacin de una empresa ya que sta debe de ser cuidadosa,
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clara y precisa ya que se debe tener en cuenta que no existen empresas totalmente semejantes, por lo que estudiar una empresa, sus propsitos, su tamao y el tipo de productos que elabora, requiere de un estudio particular de cada una de ellas. Ms sin embargo, existen algunos principios bsicos de organizacin los cuales se pueden considerar como una base de necesidades que pudiera tener una empresa determinada. Principios de la organizacin Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionadas y son: 1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben de relacionase con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto solo justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. No hay que confundir a los sistemas organizacionales como sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. 2.- Especializacin: Este principio fue establecido por ADAM SMITH hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse hasta dnde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad El trabajo se realizara mas fcilmente si se subdivide en actividades relacionadas y delimitadas. 3.- Jerarqua: Es necesario establece centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo 4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad, no tiene objeto hacer responsable, a una persona por un determinado trabajo sino se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. 5.- Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern a mas de un superior, pues lo echo de que un empleado reciba de uno o mas jefes, solo ocasionara fugas de responsabilidad o confusin. 6.- Difusin: Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad de autoridad deben duplicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tenga
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relacin con las mismas. Por otra, parte, las descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7.- Amplitud: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas las funciones ticamente, Lyndall Urwick dice que un gerente no puede ejercer autoridad directa a mas de cinco subordinados, para asegurar que no este sobrecargo, y que este en la responsabilidad de tener funciones mas importantes. 8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa finalmente desplaza sus mercancas. 9.- Continuidad: Una vez que sea establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente, la organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; Por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios. 3.2.1 Sistemas de organizacin La organizacin es un subsistema del sistema administrativo en funcin de la organizacin que es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos. Los recursos de las organizaciones: Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, segn sus actividades. 1. Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). 2. Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible).

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3. Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin). 4. Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. 5. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado 3.2.2 Sistemas de puestos Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas. La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la remuneracin, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes. La valoracin de puestos se puede definir como un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. 3.2.3 Los Organigramas Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Tipos de Organigramas: 1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico.

2. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:


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Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

3. Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin

4. Por su Contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Funcionales: Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. 5. Por su Presentacin o Disposicin Grfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo

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Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos. Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

3.2.4 Los manuales de operacin Es clave para franquiciar con probabilidades de xito, por lo que es importante que las empresas franquiciadoras lo desarrollen y lo mantengan al da. El Manual de Operaciones es el documento que les permite hacer tangible y transmisible su conocimiento, an ms que para cualquier otra empresa, es una herramienta fundamental. Las funciones principales del Manual de Operaciones son: Gua de referencia que tienen los integrantes de la cadena. Homogeneidad en la informacin disponible. Sistematizacin para hacerlo fcilmente transmisible. Acelerar el tiempo de formacin. Facilitar los cambios de procedimientos. Un buen manual debe conseguir adems: Transmitir confianza potencial, al ver que realmente se tiene el negocio preparado para ser reproducido. Reforzar la importancia que se da a la Imagen Corporativa. Ser un punto de referencia comprensible para todos los aspectos de la operativa diaria del negocio. 3.3 El concepto de integrar y sus principios La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
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Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa. 1. La Integracin del personal comprende 4 etapas: Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia. 2. Integracin de recursos materiales: Como ya se mencion antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter industrial, comercial o de servicios. Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa, sea sta pequea, mediana o grande, comprador y vendedor ponen especial inters en las negociaciones que realizan. Las materias primas, mercancas y dems materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra: Precio Calidad Cantidad Condiciones de entrega Condiciones de pago Servicio postventa Importancia de las compras: En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los artculos indispensables para la fabricacin de
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los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. Integracin de recursos financieros: Mencin especial merece la parte de la integracin de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar prstamos de instituciones financieras, acciones, etc. Para la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de inters, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversin), garantas, etc. 3.3.1 Administracin de recursos de la empresa. La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible. Administracin de recursos humanos: Es la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Reclutar al personal idneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados.

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Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales. Supervisar la administracin de los programas de prueba. desarrollar un marco personal basado en competencias. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a l a empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Cumplir con las obligaciones legales. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

2.- Administracin de recursos materiales: Estos resultan fundamentales para el xito o fracaso de una gestin administrativa, lo bsico en su administracin es lograr el equilibrio en su utilizacin. Tan negativo es para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconmica; de ah que la administracin de recursos materiales haya cobrado tanta importancia actualmente. La administracin de recursos materiales consiste en: Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones.

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3.- Recursos financieros: La Administracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la administracin financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo. Las funciones ms bsicas que desarrolla la administracin financiera son: La Inversin y el financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organizacin. Funciones de un administrativo financiero: 1. El Administrador interacta con otros administradores para que la empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros y lograr as que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus actividades. 2. Debe saber administrar los recursos financieros de la empresa para realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios entre otros. 3. Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones como: inversiones en el mercado de capitales, adquisicin de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa. 4. Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los mercados de la empresa. 5. La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de manera eficiente. 6. Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear, obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organizacin.

3.3.2 Pasos generales de la integracin En esta unidad conoceremos el concepto de integracin, y sus principios. De reclutamiento, seleccin, introduccin, desarrollo de personal, y relaciones publicas de la empresa, as como de los elementos econmicos, materiales, humanos para el funcionamiento de la empresa. Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal.

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Los principios de la integracin de personas: Adecuacin de hombres y funciones: Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc. Provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente. Importancia de la induccin adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo. Principios de la integracin de las cosas: 1. Carcter administrativo. 2. Abastecimiento oportuno 3. Instalacin y mantenimiento. 4. Delegacin y control. Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de " las cosas" se estudia en todo detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con todo sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto. Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las polticas en ese campo, y al mismo tiempo usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

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Carcter administrativo: Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es problema tcnico ms no administrativo, as para la produccin ,parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

Abastecimiento oportuno: "Representando todos los elementos materiales y una inversin debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades". Instalacin y mantenimiento. "Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo." Por ejemplo: La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo. Otro ejemplo: Delegacin y control: Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantengan. Permanentemente informada de los resultados generales: 1. La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las centralizaciones por que: 2. Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo 3. Supone problemas de detalles, y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su nmero y calidad son diversos. 4. A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados. Reclutamiento de personal: Reglas y tcnicas de la integracin de personas. Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas.

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Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos: Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene por objetos de personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento. Fuentes usuales de abastecimiento: 1. El sindicato 2. Las escuelas 3. Las agencias de colocaciones. 4. Y el personal recomendados por los actuales trabajadores. 5. La puerta de la calle. Medios de reclutamiento: 6. Requisicin al sindicato 7. La solicitud escrita. 8. El empleo de prensa, radio, televisin etc. Seleccin de personal: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados, y el orden generalmente seguidos son: 1. La hoja de solicitud de empleo. 2. La entrevista 3. Las pruebas psicotcnicas* y / o practicas, o Las encuestas. 4. El examen medico. Introduccin o induccin del personal: Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo mencionaremos aqu que suele comprender dos partes: Introduccin general a la empresa: Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiacin etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene polticas de la empresa su organizacin etc., se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

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En su departamento o seccin se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo se le har recorrer los sitios que habr de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc., Desarrollo de personal: Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere. Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por ejemplo: matemticas, taller, dibujo, etc., o prctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de sus labores. Divisin. 1. Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. 2. Capacitacin de supervisores. 3. Desarrollo de ejecutivos. 4. Integracin de las cosas. 5. Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su detalle dentro de las materias de la produccin ventas finanzas etc. Y como es un tcnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a la polticas en ese campo. Relaciones industriales y pblicas de la empresa: Por la exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se refieren al integracin de personas fcilmente podremos deducir que estn forman parte que se conoce como administracin de personal, dentro del aspecto concreto de la seccin que se refiere a empleo. Previamente quisiramos hacer notar que este trminos asido considerado como equivalente al relaciones industriales. Este ultimo, tomado del ingles "Industrial Relations" es explicado por conocidos autores Paul Pigors y Charles A. Myers en su obra la administracin de personal que se ha vuelto clsica en la materia, de la siguiente manera La administracin de personal, con la concebimos no esta restringida a las fabricas y a los obreros. Tambin es importante en oficinas departamentos de ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperacin de sus subordinados ni es tan poco la buena administracin de personal algo que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la creencia y la
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seguridad, de que como lo expreso la fuerza area estadounidense, todo oficial que manda a hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el grado mximo posible. 3.3.3 Los problemas que se enfrentan al integrar los recursos humanos Capacidad potencial de sus colaboradores.- Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condicin limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio ciberntico y tecnolgico. Polticas de Gobierno.- El medio ambiente poltico que ejercen diversos grupos interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda ms remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado dbiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayora de las veces, las leyes son aceptadas como una limitacin a la actividad empresarial. Est comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos. El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a travs de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orgenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocacin de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. Falta de planeacin: Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeacin de los recursos humanos, es decir no existe: Anlisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas. Anlisis de las necesidades de capacitacin y desarrollo adecuado para la planeacin de cambios en la estructura de la empresa. Un inventario de recursos humanos: Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dndose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen ms gastos que ingresos, tambin nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez
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menos indicado para el desarrollo de la funcin, lo cual no pasara si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogera al personal ms adecuado La Centralizacin de Poder.- Otro problema comn es el poder de centralizacin, de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; mjuchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los gerentes todava no conocen su verdadero rol, o misin empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir as. Desconocimiento de las Tcnicas Mnimas de Recursos Humanos.- Uno de los ms graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un "procedimiento de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal"; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como tambin se da que en algunas organizaciones se hace concurso o seleccin, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan polticas sobre el particular, estableciendo la forma tcnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que slo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los estndares de control. Naturaleza de los Colaboradores.- La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y as como tambin nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios de la administracin de recursos humanos deber integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana convivencia. All radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados. Tino y Desinters. Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijacin de objetivos y polticas en materia de personal, provocando un desinters o motivacin y baja productividad o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores est no alcanzara los xitos, lo que debe ponerse mayor inters y consideracin estableciendo polticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.

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UNIDAD IV IV. Fase dinmica de la administracin 4.1 Concepto de direccin y su propsito. Esta etapa del proceso administrativo, llamado tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. La direccin es la esencia de la administracin. Es el 4to. Paso del proceso administrativo por medio del cual una persona experta en el rea ser la encargada de llevar a cabo las estrategias adecuadas para lograr los objetivos de la empresa. La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa. La Direccin por lo general se encuentra en manos de la persona con mayor nivel jerrquico dentro de la empresa. Director General. Gerente General. Administrador. Este lder de proyecto debe tener caractersticas que permitan comprobar su status dentro de la empresa, es decir, si se logran los objetivos, el lder gana status en relacin a otros gerentes, pero, si un resultado no es el esperado, entonces esta persona pierde status. La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan. El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.

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Autores:

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

Elementos: Con las definiciones anteriores, podemos determinar los componentes comunes de la Direccin: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. La direccin se define como: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin. Propsitos e importancia: La principal funcin consiste en hacer cumplir los objetivos de la empresa. Limitar tiempos de accin para el logro de los objetivos. Proveer a los integrantes de la empresa los recursos materiales, tcnicos y financieros para lograr los objetivos en caso de que carezca de algn recurso, la direccin ser la encargada de buscar dicho recurso con el mejor de los convenios. Es la encargada de las Relaciones Pblicas de la empresa. La direccin se encarga de crear Convenios con la empresa, municipio o ciudad y sociedad para trabajar conjuntamente en los intereses de los involucrados. La direccin tiene a su cargo la planeacin de la empresa. Coordinar las actividades de la empresa. Definir claramente las tareas de los empleados.
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Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal. Mantener una comunicacin eficaz con los empleados. Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo. Re-numerar equitativamente al personal. Pone en marcha todos los lineamientos. Se forman las conductas deseables. La direccin determina la moral de los empleados. La calidad se refleja. Se logra la comunicacin.

Principios: 1. De la Armona del objetivo o Coordinacin de los Intereses: La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr los objetivos generales. 2. Impersonalidad del mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando), surge como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por ello, tanto los subordinados como los jefes deben estar consientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para el logro de los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no involucrar las situaciones personales, ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral. 3. De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidades, debilitamiento de la autoridad, as como perdidas de tiempo. 5. De la solucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, en el momento que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede que provoque problemas graves colaterales.

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6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 4.1.1 Concepto de autoridad y sus tipos. El trmino "autoridad" tiene origen romano y era comnmente concebido como parte de una triloga que inclua la religin y la tradicin. El vocablo autoridad -autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar. En este primer significado, se considera "que los que estn en posicin de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una lnea de accin o de pensamiento". En el sentido moderno del trmino, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento. Adems de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad tambin se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del mbito sociolgico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organizacin administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad acadmica (en este ltimo sentido es sinnimo de "preparacin" o "competencia"). En el campo estrictamente poltico, la cuestin de la autoridad ha sido abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofa poltica (Platn, Aristteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestin de la libertad y la soberana, y en el nivel ms concreto de la ciencia poltica de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el problema de la distribucin y de las diversas modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber). Tanto en la sociologa como en la ciencia poltica, el tratamiento de la autoridad frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo. A continuacin nos detendremos en la vinculacin de cada uno de ellos. "Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa a ser obedecida por otros". Entonces, la autoridad se refiere a la facultad que est investida una persona, dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. En general: Es el Derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

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Elementos: 1) Mando. Ejercicio de la autoridad El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas: rdenes: La orden es el ejecicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacinde que una actividad deba ser realizada. Para que sea efectiva, debe considerarse los siguientes factores: Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden. Transmitirlas adecuadamente, refirindose de forma escrita, con claridad y precisin, hacerlo de forma concreta. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. Oportunidad. Elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden. Instrucciones: Son las normas que habr de observarse en situaciones de de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulantes. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes.

2) Delegacional: Es la concesin de la autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que si el administrador es hacer a travs de otros, La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Ventajas: Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa. Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Requisitos necesarios para delegar: Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
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Capacitar al personal en quien se va a delegar. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin. Convenir sobre las reas de no delegacin. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Tipos: a) Autoridad formal Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas, y puede ser: Lineal: cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Funcional: ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. b) Autoridad operativa Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, son ms bien da facultad para decidir sobre determinados acciones, ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto c) Autoridad tcnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. Es aquella que se tiene razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia, es la autoridad del profesionista, del tcnico, operativo-experto, cuyas opiniones se administren por reconocerles capacidad y/o pericia. d) Autoridad personal se origina en la personalidad del individuo. 4.1.2 La motivacin y la comunicacin dentro de la direccin. A. Concepto: En su aceptacin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ellas se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teora de contenido. Teora de aprendizaje o del enfoque externo.

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Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Siendo unas de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas teoras, las cuales se estudiaran someramente en este texto. B. Teoras de contenido: stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes: 1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: A. Bsicas. Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsicas, como la necesidad de aliento, reproduccin, etctera. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etctera. B. Crecimiento: Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide: Realizacin Personal Estimacin Amor o Pertenencia Seguridad Fisiolgicas
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Necesidades

2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etctera. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.

1. Factores de mantenimiento o higiene: Administracin Supervisin Salario Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo
Factores de la motivacin.

2. Factores motivacionales: Realizacin Reconocimiento El trabajo en s mismo Responsabilidad Progreso

3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad de empleado. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorrealizar con la obtencin de los objetivos. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa de las decisiones. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. Estimacin de prcticas no motivadoras:
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Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.

C. Teora del enfoque externo: Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. Los principales creadores de esta escuela son; Watson, Skinner, y Luthans y Kreitner. Las tcnicas y procedimientos bsicos de modificacin de la conducta ms importantes son los que se presentan en el cuadro sinptico.

Cuadro Sinptico Estrategias de Intervencin Refuerzo Castigo Extincin Positivos Negativos

Procedimientos bsicos de modificacin de la conducta

Programas de Refuerzo Discriminacin Y generalizacin Conductas Encadenadas Moldeamiento Y modelado

D. Comunicacin. La comunicacin es un aspecto clav e en el proceso de direccin.

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La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que trasmiten y reciben informacin en una organizacin. El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Trasmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionar su clasificacin ms sencilla. 1. Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etctera.} 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etctera. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de stas; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: a. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o Viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones. b. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etctera. c. Verbal. Se transmite oralmente, d. Escrita. Mediante material escrito o grfico. E. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de trasmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
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2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador ellos los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesarias y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. 4.1.3 Las teoras gerenciales. A. Concepto de teoras gerenciales: Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela relaciones humanas de gran auge en la mitad del enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas gerenciales. administrativa de las siglo pasado, cuyas bastante aplicacin a de teoras y modas

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

Teora X: Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le

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pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin Integracin: Las Teora Y es la precursora de las dems teoras y la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es que me identifico ampliamente con la segunda.

Hay otras teoras basadas en lo mismo: Teora de los dos Factores de Frederick Herzberg
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Teora de la Pirmide de las Necesidades de Abraham Maslow Teora Z de William Ouchi Teora de Campo de Kurt Lewin Teora de las Expectativas de Victor Vroom,

D. Caractersticas de cada teora. 1. Teora X El hombre es indolente por naturaleza. Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan. Es intrnsecamente egocntrico e indiferente a las actividades organizativas. Reaccin al cambio. La mayora de los individuos deben ser forzados, controlados y amenazados con castigos para conseguir que trabajen. 2. Teora Y:

El ser humano tiene iniciativa y es responsable. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos. Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse. Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades.

4.1.4 Etapas e importancia en la toma de decisiones. A. Toma de decisiones. La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque slo es una funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta interesante es revisar la metodolgica y sistemticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente. Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso de toma de decisiones; a continuacin se analizan cada una de sus etapas: B. Proceso de decisiones: El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administracin. A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de
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la conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas. Tipos de decisiones. En la empresa existen dos: 1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas ocasiones son estticas. 2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control. C. Etapas del proceso de toma de decisiones. 1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes. 2. Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales. 3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. 4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organizacin para no comprometer a la totalidad. 5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad. 6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.

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7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir. 8. Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global. 9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites deseados. 4.2 Concepto e importancia del control. El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Elementos: Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

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Principios: De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control. De la funcin controlada: La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Proceso de control. 1. Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin: Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadologicas. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.

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Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.

2. Tipos de estndares. Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de acuerdo con las necesidades especificas del rea donde se implementen: Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especifica. 3. Medicin de resultados. Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. 4. Correccin. La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. 5. Retroalimentacin. Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacion, La informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. 6. Implantacin de un sistema de control. Por ltimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
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Cortar con los objetivos y estndares que sean estables. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Evaluar la efectividad de los controles. Eliminando aquellos que no sirven Simplificndolos. Combinndolos para perfeccionarlo.

7. Caractersticas: Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. 8. Oportunidad: Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones. 9. Ubicacin estratgica. Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. 10. Factores que comprende el control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad Tiempo. Costo Calidad Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se
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determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material. 4.2.1 Proceso de control interno. Concepto: El control interno es un proceso efectuado en todos los niveles de una organizacin, con el objeto de garantizar razonablemente el cumplimiento de los objetivos corporativos. Obtencin de Informacin correcta y segura. La Proteccin de los activos de la Empresa. La Promocin de la Eficiencia en la Operacin. Objetivos del control interno: Proteger los activos de la organizacin. Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables. Promover la eficiencia de la explotacin. Estimular el seguimiento de las prcticas. Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua. Elementos de un buen sistema de control interno se tiene: Un plan de organizacin. Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados. Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado. Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones. La Auditora Interna forma parte del Control Interno. Principios: Equilibrio. De los Objetivos. De la Oportunidad. De las Desviaciones. Costeabilidad. De Excepcin. De la Funcin Controlada.
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Componentes del control interno: Ambiente de Control. Evaluacin de Riesgos. Actividades de Control. Informacin y Comunicacin. Supervisin o Monitoreo. 4.2.2 Tcnicas y herramientas de control. Tcnicas de control (controles) son las herramientas de las que se auxilia el administrador par llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin; como se muestra en el siguiente cuadro: Tcnicas de control ms usuales Sistemas de informacin

Grficas, Diagramas

Estudio de mtodos

Mtodos cuantitativos
Redes modelos

Control interno Programas

Contabilidad Proceso, Tiempos y Auditora procedimientos movimiento, o Financiera Gantt, etc. estndares, o Administrativa Procedimiento, etc. Presupuestos hombre Reportes, mquina, informes mano Formas izquierda, Archivos mano derecha, (memoria, etc. expedientes, etc.) Computarizados Mecanizados

matemticos Investigaciones de operaciones Estadstica Clculos probabilsticos Programacin dinmica

Sistemas de informacin: Comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de la s actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditora, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su
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utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin y obstaculizar la eficiencia. Reportes e informes: Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. En trminos generales, al disear, elaborar y presenta un informe, se conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe. Informes de las operaciones: Informes de control usados para el control directo de las operaciones. Informes de control corrientes. Para sealar las desviaciones de la realizacin planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las prdidas: Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables. Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de normas. Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de mese o de aos. Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estndar u objetiva. Informes sobre la apreciacin de renglones: Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad. Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta. Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada.
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Informes dinmicos: Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la condicin planeada (presupuestada). Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relacin entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos. Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en la condicin financiera durante un perodo dado.

Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no caer en la rutina. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con informacin no oportuna y peridica, no implica que sta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. Las formas impresas: Son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos: Aprovechamiento adecuado de los espacios. Claridad y concisin. Uniformidad de diseo. Disear un diagrama de control de formas. Disear un catlogo de formas. Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo).

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Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias. Que el costo de su implantacin se justifique.

A los diagramas de procedimiento o de flujo: Tambin se les conoce como flujo gramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten: Una mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulacin fsica. Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento. Grfica de flujo de operaciones Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia. Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la proposicin. Obtener la aprobacin. Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de adelantos logrados. Llevar registros adecuados de realizacin. El tiempo es un recurso nico que, si se pierde, nunca podr reemplazarse. Las personas hablan de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo nunca puede ahorrarse. No puede acumularse par su uso en alguna poca futura. Si se pierde, no puede recuperarse. Cuando pasa un minuto, ha pasado para siempre. El lado positivo de este recurso es que todos los gerentes lo tienen en igual cantidad. Si bien el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyuen sobre
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bases no equitativas, colocando as a algunos gerentes en desventaja, todo gerente tiene asignadas veinticuatro horas cada da, siete das a la semana, algunos simplemente utilizan su asignacin de tiempo mejor que otros. Cinco pasos para mejorar la administracin del tiempo Enliste sus objetivos. Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia. Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos. Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para llegar al objetivo. Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas. Algunos puntos adicionales a considerar: Tenga cuidado de no perder el tiempo en reuniones mal administradas. Mantenga al mnimo las interrupciones. Agrupe actividades menos importantes. Recuerde la Ley de Parkinson (el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible). Conozca su ciclo de productividad. (perodo productivo del da de una persona: matinal, tardes o noches). Mtodos cuantitativos

Redes Modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadstica Clculos probabilsticos Programacin dinmica

Redes de comunicacin: Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones organizacionales pueden combinarse en diversos patrones, o en lo que se conoce como redes de comunicacin. La mayor parte de los estudios de las redes de comunicacin se han efectuado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. Como resultado de ello, las conclusiones de la investigacin tienen una aplicacin prctica limitada, dado el ambiente artificial y lo pequeo de los grupos empleados. sin embargo, de estos estudios podemos identificar cinco redes de comunicacin comunes que se presentan en la figura Cinco redes comunes: La red de cadena representa una jerarqua de cinco niveles vertical en la que las comunicaciones slo pueden moverse hacia arriba o hacia abajo. Este tipo de red puede encontrarse en comunicacin de lnea directa de autoridad sin ninguna desviacin.
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Si volvemos la red Yal revs, veremos a dos subordinados reportndose con un gerente con dos niveles de autoridad por encima de mismo. sta, en efecto, es una jerarqua de cuatro niveles. Al observar el diagrama de estrella como si lo viramos de arriba hacia abajo en la red, veremos que la estrella representa cuatro subordinados que se reportan con un gerente. No hay interaccin entre los subordinados ya que todas las comunicaciones se canalizan por el gerente. La red de crculo permite a los miembros interactuar con los que estn a su lado, pero no ms. Esto representara una jerarqua de tres niveles en la que existe comunicacin vertical entre supervisores y subordinados y la comunicacin lateral slo se dar a nivel ms bajo. Finalmente, la red de canales mltiples permite que cada uno de los miembros se comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la menos estructurada. No hay restricciones en cuanto a quin puede comunicarse con quin todos los miembros son iguales. Esta red muestra mejor con un grupo de comando (task force) en el que ninguno de los miembros sume formal o informalmente una posicin dominante o de encargado, ya que todos los miembros son capaces de compartir sus puntos de vista abiertamente en condiciones de igualdad. Evaluacin de la efectividad de la red: Como gerente, qu red debe emplear? La respuesta depende de sus metas. La tabla de a continuacin resume la efectividad de las diversas redes de acuerdo a cuatro criterios: velocidad, exactitud, la probabilidad de que surja un lder y el nivel del clima entre los miembros. Una cosa es evidente: ninguna red por s sola es mejor en todas las ocasiones. Por ejemplo, si la velocidad de la comunicacin es importante, la red de estrella y la de todos los canales son preferibles. Sin embargo, es importante, la rede de estrella y la de todos los canales son preferibles. Sin embargo, si la exactitud es determinante, la de cadena Y y la rueda son las mejores elecciones. Una red informal: el rumor La revisin anterior de la redes se centr en la comunicacin formal. Pero sabemos que no toda la comunicacin de la organizacin se da dentro de las redes formales. Veamos cmo las comunicaciones viajan por la red informal; el rumor. El rumor como se le conoce popularmente, est activo en casi cualquier organizacin y parecen existir tambin diversos patrones de esta forma de comunicacin. El filamento sencillo es la forma en la cual la mayora de las personas contemplan este medio de comunicacin; sin embargo, la evidencia de investigacin muestra que el racimo es el patrn general que toma este tipo de
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comunicacin. Es decir, pocas personas son comunicadores activos en el chisme. Como regla, slo un 10 por ciento de las personas de una organizacin actan como enlaces que pasan informacin a ms de una persona. Qu individuos participarn activamente en el chisme, depender frecuentemente del mensaje. Un mensaje que despierta el inters de un empleado puede estimularlo a decirlo a alguien ms. No obstante, otro mensaje que se perciba como de menor inters, puede no transmitirse ms all. Puede este canal de comunicacin informal (rumor) administrarse en beneficio de la gerencia? La respuesta es s. Dado que slo un pequeo nmero de empleados son los que normalmente transmiten informacin a ms de una persona, los gerentes pueden analizar la informacin del chisme y predecir su flujo. Ciertos mensajes seguirn patrones visibles. Los gerentes hasta pueden emplear el chisme de manera informal para transmitir informacin a individuos especficos al "sembrar" mensajes, con personas clave que estn activas en la red y que es probable que transmitirn mensajes dignos de enviarse. Los gerentes no deben perder de vista el valor del chisme para identificar temas que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Actan tanto de filtro, como de mecanismo de retroalimentacin recogiendo cuestiones que los empleados consideran importante y sembrando mensajes que los empleados quieren que se pasen a la gerencia superior. Por ejemplo, la red puede tratar de averiguar las preocupaciones de los empleados. Si el rumor de un despido masivo se est difundiendo por este conducto y la gerencia sabe que el rumor es totalmente falso, el mensaje, sin embargo, tienen significado. Refleja los temores y preocupaciones de los empleados y por tanto no debe ignorarse por la gerencia. 4.2.3 Procesos de control presupuestal, financiero y administrativo. Control presupuestal. Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe: Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gua en al planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.

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Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas: Control por reas funcionales. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarn las ms usuales. Control de la produccin. El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeacin de la produccin, los que varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso de fabricacin. Un sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes beneficios: Disminucin de tiempos ociosos. Reduccin de costos. Evita demoras en la produccin Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clientes. Incrementar la productividad. En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas simplificadas como diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la aplicacin de mtodos y modelos matemticos.

Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
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comprobar una calidad especfica, tanto en las materias primas como en los productos terminados elaborados por el hombre y, por lo mismo, las normas o estndares deben admitir tolerancias; stas, a su vez, deben ser especficas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple observacin hasta tcnicas ms complicadas como: control estadstico y control por muestreo, mismas que utilizarn en la empresa dependiendo de su tamao y caractersticas. Control de compras. Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como: seleccin adecuada de los proveedores. Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante. Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material. Determinacin del punto de pedido y de reorden. Comprobacin de precios. Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: compras innecesarias, excesivas y caras. Adquirir materiales de baja calidad. Retrasos en los programas de produccin y otras reas. Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las compaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas. La evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para: toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. Desarrollo de planes a corto y mediano plazo. Evaluacin de la efectividad de los vendedores. Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de mercadotecnia tales como: Planeacin de produccin. Inventarios. Compras. Investigacin y desarrollo. Trfico. Innovaciones en plantas y equipo. Finanzas: expansiones, fusiones, etc. Determinacin de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos.
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Control de ventas. La funcin de esta sistema sirve para medir la actuacin de las fuerzas de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva. Control contable. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una empresa. El objetivo primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: Proporcionar informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad. Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones. La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados financieros, y de anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones financieras que son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la organizacin. Costos. Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fabricacin. A travs de esta informacin es posible no slo establecer el precio ms adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales. Auditoria. La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin de verificar:

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La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.

Como se puede inferir, la auditora es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa. Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo bsicamente a travs de la auditora de recursos humanos. Auditora de recursos humanos. Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas. Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Evaluacin de la actuacin. Esta mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos, estos a su vez se determinan con base en registros estadsticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as, conflictos y apreciaciones subjetivas. Evaluacin de reclutamiento y de seleccin. Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos como: Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin los objetivos de la empresa. Retiros y despidos (las causas que los provocan).

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Evaluacin de capacitacin y desarrollo. Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices: Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento. Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los recursos de capacitacin. Evaluacin de la motivacin. Es uno de los aspectos manos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs de: Encuestas de actitud. Estudios de ausentismo, retardos y rotacin. Frecuencia de conflictos. Buzn de quejas y sugerencias. Productividad. Evaluacin de sueldos y salarios. Responde a la pregunta son los salarios de la empresa equitativos y justos?. Algunas de las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son: Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en empresas similares. Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad. Conflictos salriales. Presupuestos de salarios. Evaluacin de puestos. Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones. La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros y estadsticas relativos a: ndices de accidentes. Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones. Anlisis de ausentismo. Sugerencias y quejas. Estudios de fatiga. Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la organizacin, sin importar a cul departamento pertenezcan, y que los controles y tcnicas variarn de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa. Tcnicas cuantitativas y cualitativas del control.
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Camino crtico Redes PERT Modelos matemticos Mtodo Investigaciones de operaciones Cuantitativo Estadsticas Clculos probabilsticos Programacin dinmica Control de inventarios: Al hablar de control de inventarios se pretende determinar cul es el nivel ms econmico de un inventario para mantenerlo a dicho nivel. Esto se aplica a la materia prima, a las partes que se adquieren, a la mercanca que est por terminarse y a los productos terminados. Es preciso establecer un control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que reducen en un costo global inferior que si se establece el inventario a otro nivel. Corresponde a la empresa descubrir cul es el nivel ms econmico de un inventario esto permite: Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. Evitar prdidas considerables en las ventas. Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin. Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc. Clases de inventarios: Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su almacenamiento. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas. En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras. As podemos decir que los costos bsicos que intervienen en el control de inventarios se dividen en tres categoras fundamentales:Los que se relacionan con el tamao de lote que la empresa debe producir o adquirir. Los que obliguen a mantener un inventario. Los que desalientan la creacin de inventarios
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Costos que desalientan la creacin de inventarios. Estos son los costos que tienden a desalentar la creacin del inventario. Deterioracin. Depreciacin. Impuestos. Inters. Derechos de almacenaje. El problema del control de inventarios en perspectiva. De acuerdo con lo anterior se observar que el mantener un inventario de cualquier tamao tiene aspectos positivos y negativos en materia de costos. En la mayora de los casos es aconsejable contar al menos con un nivel mnimo de inventario para gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en prrafos anteriores. Pariendo de un inventario pequeo, se observara que ha medida que aumenta el nmero de nuevos pedidos o el tamao de los lotes, tambin aumenta el tamao del inventario promedio. De modo que si aumenta el tamao de los lotes, tambin aumentarn los costos de almacenaje, intereses, deterioracin y de impuestos. Sin embargo, a medida que aumenta el nmero de nuevos pedidos o al tamao del lote, se harn menor nmero de pedidos o se fabricarn menos lotes durante determinado tiempo. En este caso habr una disminucin en costo por concepto de nuevos proyectos, materia prima, mano de obra, precio de compra, manejo de materiales y costos para el desarrollo de gestiones. En sntesis, existen dos fuerzas antagnicas, una que favorece la compra y produccin en lotes de gran tamao y otra que va en contra de este principio. Corresponde a la empresa determinar el tamao adecuado de lote o la cantidad de nuevos pedidos que reducen a un costo mnimo. Existe una serie de tcnicas para hacer las comparaciones necesarias en materia de costos. Las tcnicas que son verdaderamente practicas son demasiado detalladas por naturaleza.

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BIBLIOGRAFA Much Galindo, Lourdes Fundamentos de Administracin Editorial Trillas, Mxico. 1991. Chiavenato, Idalberto Introduccin a la teora general de la administracin Mxico, Editorial Mc Graw-Hill, Trad 2 Edicin del Portugus, 2005. Agromonte, Mier y Tern, Norberto Curso de teora de la Administracin Mxico, Editorial Ediciones Contables y Administrativas, 3 Ediciones, 1973. Gibson-Ivancevich, Donnely Las Organizaciones Editorial Mc Graw-Hill, Mxico. 2003 Reyes Ponce, Agustn Administracin de Empresas Mxico, Editorial Limusa, 1979. Dening, Edwards Calidad, productividad y posicin competitiva y otros autores como: Kauro Ishikawa, Joseph Juran, Armando Feigenbaum Y Philip Crosby., 1982. Hernndez y Rodrguez, Sergio Fundamentos de Administracin Mxico, Editorial Iberoamericana, 1980. Koontz ODonnel Elementos de administracin moderna Mxico, Editorial Mc Graw-Hill, 1975 Arias Galicia, Fernando Administracin de Recursos Humanos Mxico, Editorial Trillas, 2001. Ley General de Sociedades Mercantiles Mxico, ltima reforma D. O. F., 2009.

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