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UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCION GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTION

POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO ANALISIS DE LA PERCEPCIN DE LOS CLIENTES INTERNOS, DE LAS CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES DE LOS INTEGRANTES Y PROCESOS EXISTENTES EN UNA UNIDAD DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN DE UNA EMPRESA OUTSOURSING DE SERVICIOS DE CONTACT CENTER PARA PROPONER MEJORAS A SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS FUNCIONALES.

presentado por Lpez Prez, Edith Rossana para optar al ttulo de Especialista en Gerencia de Proyectos

ASESOR Campos, Teodoro

Caracas, Marzo de 2006

Dedicatoria

A la memoria de To Hugo A Ta Arlenis, Hugo Manuel y Orianna como una muestra ms de los proyectos que To Hugo promueve en sus seres queridos y cuyos logros le satisfacen y enorgullecen .desde el lugar donde nos este viendo ahora. ii

Agradecimientos

En especial a Jorge, mi amor . .por el amoroso respeto, paciencia, apoyo, comprensin y buen humor!

Por siempre y de manera invaluable a mis Padrespor todo!

A Angel por representar un motivo para ofrecer ejemplos, que eres capaz de superar.

A Marco y Eilika, por continuar siempre pendientes de m.

A Marina, por su constante paciencia y motivacin.

A Teodoro Campos, fundamentalmente por trasmitir la pasin de pensar y desarrollar lo emprendido con excelencia, por su particular comprensin y aplicacin de la labor docente frente a la sociedad a travs de extensas plticas de enseanza acadmica y humana. Y tambin, por aceptar mi necesidad de un poco de espacio para auto dirigirme.

A Gustavo Garca por compartir una perspectiva distinta que me ayud a recordar que siempre es importante ver atrs para reconocer si uno mismo se entiende y es consistente, si hace lo que dice, si dice con precisin lo que uno hace y adems si es capaz de lograr que otros comprendan nuestras ideas escritas.

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ndice General
INTRODUCCIN ................................................................................................................ 11 CAPTULO I - EL PROBLEMA .............................................................................................. 15 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 15 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ............................................................................................ 2
Objetivo General............................................................................................................................... 2 Objetivos Especficos ...................................................................................................................... 2

RESULTADOS ESPERADOS E IMPLICACIONES ........................................................................... 2 CAPTULO II - MARCO TERICO .......................................................................................... 4 CONSIDERACIONES GENERALES.............................................................................................. 4 FUNDAMENTOS TERICOS ....................................................................................................... 5 CAPTULO III - MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 12 GNESIS............................................................................................................................... 12 VALORES DE IDENTIDAD ........................................................................................................ 12 PLANES ................................................................................................................................ 13 SERVICIOS QUE OFRECE LA ORGANIZACIN ........................................................................... 13 ORGANIGRAMA ..................................................................................................................... 13 ESTRUCTURA Y FUNCIONES DE LA COORDINACIN DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN........................................................................................................................ 15 CAPTULO IV - MARCO METODOLGICO ......................................................................... 17 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN ......................................................................................... 17
Tipo................................................................................................................................................. 17 Diseo ............................................................................................................................................ 17

MTODO A SEGUIR ............................................................................................................... 18 UNIDAD DE ANLISIS ............................................................................................................. 21 TCNICAS E INSTRUMENTOS USADOS EN LA RECOLECCIN DE DATOS ..................................... 21
Proceso de construccin del cuestionario...................................................................................... 22

VARIABLES. DEFINICIN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL .......................................................... 25


Definicin conceptual ..................................................................................................................... 25 Definicin operacional .................................................................................................................... 26

CONSIDERACIONES TICAS ................................................................................................... 27

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CAPTULO V - EL DIAGNSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL........................................................................................................................... 28 PROPSITO DEL DIAGNSTICO .............................................................................................. 28 PROCESO DE DIAGNSTICO .................................................................................................. 28 DESARROLLO DEL DIAGNSTICO ........................................................................................... 29
Encuesta para el diagnstico del desempeo desde la perspectiva de cliente interno................. 29 Identificacin y Caracterizacin de las actividades diarias de los Analistas de Planificacin y Control de Produccin.................................................................................................................... 79 Procesos de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin ....................................... 84

CAPTULO VI - PROPUESTA DE REDISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS FUNCIONALES ................................................................................................ 92 CONSIDERACIONES GENERALES ............................................................................................ 92 JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA ......................................................................................... 92 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................................................... 93
Propuesta ....................................................................................................................................... 93 Indicadores de desempeo .......................................................................................................... 106 Plan de Implantacin.................................................................................................................... 113 Mecanismos de control ................................................................................................................ 115

CAPTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 119 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 119 RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 122 ANEXOS ........................................................................................................................... 124
Anexo A: Encuesta de diagnstico de desempeo de la CPYCP ............................................... 125 Anexo B: Registro de actividades diarias de los Analistas de PYCP .......................................... 127

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................. 128

ndice de Tablas
Tabla p.

Tabla 1. Variables, Dimensiones e Indicadores del Estudio................................................... 27 Tabla 2. Tiempo de respuesta desde la solicitud hasta la recepcin de acuse de recibo de un requerimiento ........................................................................................................... 31 Tabla 3. Lapso de tiempo de resolucin ofrecido ................................................................... 32 Tabla 4. Cumplimiento del lapso de tiempo de resolucin ofrecido. ...................................... 33 Tabla 5. Lapso de resolucin de fallas (si aplica)................................................................... 34 Tabla 6. Lapso de incorporacin de mejoras (si aplica) ......................................................... 35 Tabla 7. Tabla resumen de resultados de la Seccin A del cuestionario. .............................. 37 Tabla 8. Cumplimiento del alcance definido ........................................................................... 38 Tabla 9. Presencia de errores al momento de la aplicacin de las propuestas .................... 39 Tabla 10. Valor aadido en las solicitudes ............................................................................. 40 Tabla 11. Cumplimiento del alcance establecido para los reportes internos.......................... 41 Tabla 12. Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes internos......................... 42 Tabla 13. Frecuencia de la presencia de errores en los reportes internos............................. 43 Tabla 14. Cumplimiento del alcance establecido en los reportes internos............................. 44 Tabla 15. Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes externos........................ 45 Tabla 16. Frecuencia de la presencia de errores en los reportes externos............................ 46 Tabla 17. Tabla resumen de resultados de la Seccin B del cuestionario ............................. 49 Tabla 18. Percepcin de la distincin entre las funciones de Planificacin y Control ............ 50 Tabla 19. Alineacin entre la planificacin realizada y la Planificacin estratgica (CMI) de la empresa ................................................................................................................... 51 Tabla 20. Percepcin de diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes ....... 52 Tabla 21. Frecuencia en la cual el desempeo de la CPYCP se desarrolla en funcin de un esquema definido de procesos ................................................................................ 53 Tabla 22. Definicin de la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin .......................... 54 Tabla 23. Definicin de la gestin de CONTROL de la Coordinacin .................................... 55 Tabla 24. Formulacin de los objetivos de la CPYCP conjuntamente con los de las Gerencias de Negocio............................................................................................................... 56 Tabla 25. Consistencia de los resultados de la Direccin de Negocio con lo planificado segn el alcance de la CPYCP........................................................................................... 57 Tabla 26. Tabla resumen de resultados de la Seccin C del cuestionario............................. 61 Tabla 27. Competencias tcnicas de PLANIFICACIN ......................................................... 62 Tabla 28. Competencias tcnicas de CONTROL ................................................................... 63 Tabla 29. Flexibilidad y respuesta para adecuarse a las necesidades y/o cambios .............. 64 Tabla 30. Orientacin al cliente .............................................................................................. 65 Tabla 31. Compromiso con el logro de los objetivos .............................................................. 66 Tabla 32. Disponibilidad para asesoras................................................................................. 67 Tabla 33. Proactividad para proponer acciones oportunamente ............................................ 68 Tabla 34. Proactividad para la toma de decisiones efectiva................................................... 69 Tabla 35. Actitud y orientacin a la mejora en la atencin de los requerimientos.................. 70 Tabla 36. Tabla resumen de resultados de la Seccin D del cuestionario............................. 72 Tabla 37. Satisfaccin con respecto a la funcin de PLANIFICACIN.................................. 73 Tabla 38. Satisfaccin con respecto a la funcin de CONTROL............................................ 74 Tabla 39. Satisfaccin global con la CPYCP.......................................................................... 75 Tabla 40. Tabla resumen de resultados de la Seccin E del cuestionario ............................. 76 Tabla 41. La voz del cliente interno ........................................................................................ 77 vi

Tabla 42. Necesidades claves de atencin derivadas del diagnstico................................... 90 Tabla 42 (Continuacin). Necesidades claves de atencin derivadas del diagnstico .......... 91 Tabla 43. Necesidades que se pretenden satisfacer con la estructura funcional propuesta (extracto de la Tabla 41) .......................................................................................... 97 Tabla 44. Necesidades que se pretenden satisfacer con la estructura organizacional propuesta (extracto de la Tabla 41) ......................................................................... 99 Tabla 45. Requisitos de servicios y resultados..................................................................... 108 Tabla 45. (Continuacin) Requisitos de servicios y resultados ............................................ 109 Tabla 46. Indicadores de gestin de la CPYCP en funcin de los requisitos de servicios... 110 Tabla 47. Indicadores de gestin de la CPYCP en funcin de los requisitos de resultados 111 Tabla 47. (Continuacin) Indicadores de gestin de la CPYCP en funcin de los requisitos de resultados .............................................................................................................. 112 Tabla 48. Plan general de actividades para la fase Preparatoria de la implantacin. .......... 113 Tabla 48. (Continuacin) Plan general de actividades para la fase Preparatoria de la implantacin........................................................................................................... 114 Tabla 49. Plan general de actividades para la fase de Ejecucin de la implantacin. ......... 114 Tabla 49. (Continuacin) Plan general de actividades para la fase de Ejecucin de la implantacin........................................................................................................... 115

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ndice de Figuras
Figura p.

Figura 1. Mapa Conceptual ...................................................................................................... 5 Figura 2. Proceso de Mejora: DMAMC..................................................................................... 9 Figura 3. Organigrama General de la Empresa...................................................................... 14 Figura 4. Organigrama General de la Direccin de Negocios ................................................ 14 Figura 5. Mapa Seis Sigma .................................................................................................... 18 Figura. 6. Proceso general de construccin del cuestionario. ................................................ 23 Figura 7. Tiempo de respuesta desde la solicitud hasta la recepcin de acuse de recibo de un requerimiento ................................................................................................... 30 Figura 8. Lapso de tiempo de resolucin ofrecido.................................................................. 31 Figura 9. Cumplimiento del lapso de tiempo de resolucin ofrecido. ..................................... 32 Figura 10. Lapso de resolucin de fallas (si aplica)................................................................ 33 Figura 11. Lapso de incorporacin de mejoras (si aplica) ...................................................... 34 Figura 12. Cumplimiento del alcance definido........................................................................ 38 Figura 13. Presencia de errores al momento de la aplicacin de las propuestas .................. 39 Figura 14. Valor aadido en las solicitudes ............................................................................ 40 Figura 15. Cumplimiento del alcance establecido para los reportes internos ........................ 41 Figura 16. Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes internos........................ 42 Figura 17. Frecuencia de la presencia de errores en los reportes internos ........................... 43 Figura 18. Cumplimiento del alcance establecido en los reportes externos........................... 44 Figura 19. Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes externos....................... 45 Figura 20. Frecuencia de la presencia de errores en los reportes externos .......................... 46 Figura 21. Percepcin de la distincin entre las funciones de Planificacin y Control ........... 49 Figura 22. Alineacin entre la planificacin realizada y la Planificacin estratgica (CMI) de la empresa ................................................................................................................ 50 Figura 23. Percepcin de diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes...... 51 Figura 24. Frecuencia en la cual el desempeo de la CPYCP se desarrolla en funcin de un esquema definido de procesos ............................................................................. 52 Figura 25. Definicin de la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin......................... 53 Figura 26. Definicin de la gestin de CONTROL de la Coordinacin................................... 54 Figura 27. Formulacin de los objetivos de la CPYCP conjuntamente con los de las Gerencias de Negocio .......................................................................................... 55 Figura 28. Consistencia de los resultados de la Direccin de Negocio con lo planificado segn el alcance de la CPYCP ............................................................................. 56 Figura 29. Competencias tcnicas de PLANIFICACIN........................................................ 61 Figura 30. Competencias tcnicas de CONTROL.................................................................. 62 Figura 31. Flexibilidad y rapidez para adecuarse a las necesidades y/o cambios ................. 63 Figura 32. Orientacin al cliente ............................................................................................. 64 Figura 31. Compromiso con el logro de los objetivos............................................................. 65 Figura 34. Disponibilidad para asesoras ............................................................................... 66 Figura 35. Proactividad para proponer acciones oportunamente........................................... 67 Figura 36. Proactividad para la toma de decisiones efectiva ................................................. 68 Figura 37. Actitud y orientacin a la mejora en la atencin de los requerimientos................. 69 Figura 38. Satisfaccin con respecto a la funcin de PLANIFICACIN................................. 73 Figura 39. Satisfaccin con respecto a la funcin de CONTROL........................................... 74 Figura 40. Satisfaccin global con la CPYCP........................................................................ 75 Figura 41. Distribucin de la dedicacin de esfuerzo por funcin .......................................... 81 viii

Figura 42. Distribucin del esfuerzo de h/H total del Equipo por da de semana................... 83 Figura 43. Distribucin de la dedicacin horaria por funcin.................................................. 83 Figura 44. Proceso global de la CPYCP................................................................................. 84 Figura 45. Subproceso 1: Planificacin .................................................................................. 85 Figura 46. Subproceso 2: Implantacin de planes de accin ................................................. 86 Figura 47. Subproceso 3: Control de la gestin operacional.................................................. 87 Figura 49. Propuesta de la estructura funcional para la CPYCP............................................ 94 Figura 50. Propuesta de la estructura organizacional para la CPYCP................................... 99 Figura 51. Rediseo proceso global de la CPYCP............................................................... 100 Figura 52. Rediseo Subproceso 1: Pronstico y Dimensionamiento.................................. 102 Figura 53. Rediseo Subproceso 2: Implantacin de planes de accin............................... 103 Figura 54. Rediseo Subproceso 3: Control de la gestin operacional................................ 104 Figura 55. Rediseo Subproceso 4: Seguimiento de la gestin operacional ....................... 105

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RESUMEN
El presente trabajo especial de grado plantea un problema de prcticas organizacionales implantadas de manera improvisada, durante las etapas de inicio y principios de desarrollo de una empresa proveedora de servicios de Contact Center, especficamente en su Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin (CPYCP), la cual es fundamentalmente responsable de materializar la estrategia operacional de la empresa mediante tcticas de pronstico y dimensionamiento de recursos, as como tambin de hacer seguimiento y control del desempeo operacional y presupuestario de los servicios ofrecidos a uno de los clientes de mayor rentabilidad e ingresos para la empresa. Las prcticas organizacionales existentes en dicha Coordinacin, evidencian que ya no son aplicables a la situacin y entorno actual, condicin que no aade valor a la Organizacin, induce a cuestionar el ejercicio de su razn de existencia y representa una amenaza a la competitividad y calificacin de los resultados y percepcin de los clientes internos y externos. En este sentido, a solicitud del Comit Directivo de la empresa se justifica profundizar en la redefinicin de la orientacin de las prcticas organizacionales de la CPYCP para contribuir a fortalecer la identificacin y administracin oportuna y eficiente de las mtricas y recursos. Para satisfacer la expectativa antes planteada, se desarroll este estudio que tuvo como objetivo general proponer el rediseo de la estructura organizacional y procesos funcionales de la CPYCP para mejorar la atencin y resolucin de los requerimientos de los clientes internos y externos, a travs de la aplicacin de la investigacin-accin de diagnstico, enfocando como variable de estudio el desempeo del equipo. Para tal fin, en primer lugar se diagnostic el estado actual de la estructura organizacional y procesos funcionales a travs de la perspectiva de los clientes internos, los integrantes de la Coordinacin y los procesos definidos en la misma para identificar y priorizar las oportunidades de mejoras con mayor enfoque de atencin. En segundo lugar y a partir de los resultados del diagnstico se prosigui con la definicin de un plan de mejoras concentrado en la optimizacin funcional con impacto en la estructura organizacional. Seguidamente y en tercer lugar, se definieron los indicadores de desempeo del equipo que permitirn medir la evolucin de las mejoras de acuerdo al enfoque de alternativas seleccionado en esta investigacin. Finalmente y en cuarto lugar, se establecieron lineamientos como mecanismos de control, para asegurar la continuidad e impacto de la propuesta de rediseo planteada. En trminos de mediano plazo, este trabajo posee implicaciones para contribuir a asegurar la continuidad y crecimiento de la empresa mediante prcticas organizacionales adecuadas, incremento de los resultados cuantitativos de percepcin de satisfaccin de los clientes contratantes e internos y cierre de las brechas cognitivas del equipo de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin para mejorar su desempeo. Descriptores: Control, Estructura Organizacional, Mejoramiento, Planificacin, Procesos funcionales, Contact Center.

INTRODUCCIN
Es evidente el continuo crecimiento que en los ltimos aos ha experimentado el sector telecomunicaciones as como el de los servicios, que para el caso Venezuela tambin ha constituido fuente de importantes inversiones extranjeras. La aceleracin de este crecimiento ha generado la agresiva competitividad entre las empresas e impulsado sus intereses por alcanzar el rpido y adecuado desarrollo que les asegure posicionamiento favorable y preferencia en el mercado. Paralelamente, las empresas han afrontando la situacin poltica, econmica y gubernamental de los ltimos aos que les han condicionado en diferentes grados de complejidad y en frecuentes ocasiones, han derivado en obstculos coyunturales o estructurales dificultando el logro de sus estrategias y objetivos. Rodeado por ste entorno, el problema planteado se localiza en el ambiente de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin de una empresa transnacional del rea de Contac Center, radicada en Venezuela desde hace cinco (5) aos y que presta servicios a las principales empresas de telefona mvil y fija del pas (de aqu en adelante se identificar la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin por sus siglas CPYCP). El presente estudio constituye el primero en su naturaleza y propsito realizado en dicha empresa y tiene como objetivo analizar la percepcin de los clientes internos, las caractersticas de las actividades de los integrantes y procesos de la unidad de Planificacin y Control de Produccin de un Contact Center para plantear propuestas de mejora en su estructura organizacional y procesos funcionales que constituyan una alternativa de evolucin hacia otra estructura de orden vigente y adecuada a la realidad presente al momento de esta investigacin. El resultado final es una propuesta de rediseo de dicha estructura organizacional y funcional para mejorar la atencin y resolucin de los requerimientos de los clientes internos y externos de la CPYCP. En el marco de conocimientos, el estudio adoptar la postura de la investigacin terica prctica actualmente en desarrollo identificada como Prcticas Organizacionales (Malav, 1999), la cual est orientada a explicar el comportamiento organizacional a travs de la consciencia en la existencia de una serie de acciones que se repiten y entrelazan hasta dar origen y establecer un orden especfico y convertirse en rutina o en la manera de ejecutar las acciones, sin considerar la existencia de fronteras, ni secuencias determinadas tal como, en contraste, lo establece la teora tradicional de sistemas. pblicas y privadas, nacionales y

De acuerdo a las reas del conocimiento de la Gerencia de Proyectos, definidas en el PMBOOK, la investigacin se ubica fundamentalmente en el rea de Recursos Humanos. Por otro lado, se desarrollar el tipo investigacin-accin de diagnstico. Con respecto al nivel de conocimiento que se aplicar, estar orientado a estudiantes universitarios de pregrado y postgrado, niveles supervisorios medios y gerenciales y consultores. Como metodologa de anlisis y mejoramiento de procesos, se seleccion la filosofa de gestin de Seis Sigma como va para canalizar y estructurar mejoras progresivas con proyeccin largoplacista. Para el momento de este estudio, el problema planteado se manifiesta de forma explcita en la Organizacin, aunque su aparicin no es sorpresiva, dado que silenciosamente ha venido desarrollando dimensiones en trminos de complejidad cuya resolucin ha sido eludida y postergada como efecto de la concentracin de esfuerzos en los resultados de la fuerza de ventas, la rentabilidad de los servicios ofrecidos, as como en la implantacin operacional de servicios. No obstante, y sin subestimar la importancia y atencin urgente de dichos aspectos, se cuestiona la manera como han sido manejados, en trminos de parcelamiento, excluyendo las potenciales consecuencias y radio de influencia generado por el ineficiente desempeo de la CPYCP y que hoy en da constituye una debilidad de la Organizacin, palpable por sus miembros, sus clientes internos y los clientes externos o contratantes. Ntese, que la seleccin de esfuerzos adoptada por los niveles decisorios de la Organizacin, responde a una subliminal creencia de la existencia de fronteras de las reas de Soporte del Negocio (tales como la CPYCP), con el interior y el exterior de la Empresa y que sus efectos no permearan hacia el exterior. As, durante mucho tiempo la CPYCP se ha subestimado y limitado a solapar funciones con las reas Operacionales para el control correctivo y como responsable de justificar cuantitativamente, compromisos que ya han sido previamente adquiridos con los clientes contratantes o los accionistas. El origen de esta situacin, se remonta desde la apertura de la Organizacin en Venezuela, momento en el cual la abrumadora y apresurada demanda de un mercado insatisfecho exige servicios con calidad, a tiempo y de volmenes considerables, situacin que como ya se ha mencionado, compromete a la Empresa con el logro de posicionamiento y aboca sus esfuerzos de modo improvisado, a las ventas y operatividad. Dicha orientacin de esfuerzos, ocurre a expensas del desarrollo de una robusta rea de Planificacin y

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Control de Gestin de Produccin, importante desde la definicin de una propuesta comercial hasta para la sostenibilidad de los servicios en el tiempo a travs del aseguramiento de la satisfaccin y fidelidad de los clientes contratantes y por supuesto de la calidad de vida en el trabajo de los integrantes de dicha rea. En este momento merece la ocasin acotar con fines de reflexin, para empresas en etapa de inicio y aquellas que perciban analoga de esta situacin con sus procesos organizacionales, que los momentos de aceptacin e introduccin al mercado estn implcitamente cargados de una intensa y retadora motivacin, que se esparce por toda la Organizacin y podra obnubilar la capacidad del anlisis profundo de la estructura organizacional y procesos funcionales, cuya responsabilidad recae en parte, sobre el rea de Recursos Humanos (RRHH) y en los niveles gerenciales. Este ha sido el caso de la empresa en estudio, que aunado a la intermitencia de cambios o largos perodos de ausencia de un lder conocedor de la administracin de RRHH, forz al resto de las reas a tomar decisiones a conveniencia, en cuanto a definicin de estructuras organizacionales, definicin de cargos, deteccin de brechas cognitivas, evaluacin de capacidad de los integrantes, as como en los procesos funcionales, entre otros. La repeticin de conductas en el proceso de toma de decisiones de la situacin antes expuesto, ha impuesto en la Organizacin sta actitud como la manera de ejecutar las acciones y adquirido carcter cotidiano y natural para sus integrantes, que adoptan sin cuestionamiento trascendente, que es se, el orden adecuado de su gestin. Paralelamente, en el interior de la CPYCP se suscitan concurrentes situaciones de frustracin de sus integrantes que terminan por claudicar, lo cual caracteriza dicha rea, en una de las de ms alta rotacin anual de personal (150% / anual, ao 2005). Segn las encuestas de salida aplicadas por RRHH, esta situacin se atribuye a elevadas cargas de trabajo operativo, presin por resultados eficientes con la impotencia de contar con recursos cognitivos que les permitan cerrar brechas, en funcin de la especificidad del negocio y posicionarse productivamente en los procesos de toma de decisiones para abocarse a su razn de ser: planificar y controlar la gestin de las operaciones. En el ltimo ao, han sido cada vez ms intensas las exigencias de reformas en la CPYCP, dado que la Empresa ya est superando su etapa de inicio y se prepara para avanzar hacia la etapa de madurez, para la cual ha conscientizado la necesidad indispensable de la presencia activa de un rea de Planificacin y Control de Produccin. Adicionalmente, esta necesidad se ha confirmado a travs de los clientes contratantes y los internos de la CPYCP, quienes tambin ya han superado su etapa de inicio en sta relacin

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comercial, demandan por medio de sus requerimientos, respuestas provenientes de dicha rea y que frecuentemente se manifiestan con algunos elementos fuera de especificacin. Desde una perspectiva positiva, esta situacin ha representado un llamado de consciencia a la Organizacin, sobre la inexistencia de fronteras entre la CPYCP y los clientes internos y externos y elevado su importancia como rea. Se establece entonces la necesidad de romper formalmente con las fronteras establecidas para comprender verdaderamente la nterconectividad de la Organizacin y dar paso a las mejoras pertinentes. Finalmente y con el objetivo de documentar el estudio en cuestin, se presentan cinco captulos. En el captulo I, se describe el problema objeto de la investigacin, se expone la justificacin del proyecto, se identifican los objetivos, general y especficos as como los resultados esperados e implicaciones a mediano plazo. Seguidamente, en el capitulo II se describe el marco referencial donde se ubica la CPYCP .En el captulo III, se desarrolla el marco terico que sustenta la investigacin. A continuacin, en el captulo IV se describe el marco metodolgico, que precisa los mtodos, tcnicas e instrumentos que contribuirn a recopilar y analizar los datos para la investigacin. Luego, en el captulo V se presenta el diagnstico a travs del anlisis e interpretacin de los datos recopilados; en este captulo se pretende generar los fundamentos de los objetivos especficos establecidos, sustentado por el marco terico asumido y a travs de la interpretacin de los datos suministrados por los clientes internos, los integrantes de la CPYCP y el proceso funcional definido para el rea. En el captulo VI, se presenta el desarrollo de la propuesta de mejora planteada y para finalizar, se presentan las conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.

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CAPTULO I - EL PROBLEMA Planteamiento del Problema


En medio de este entorno de crecimiento y elevada competencia en el sector Telecomunicaciones, la empresa trasnacional lder en servicios de Contact Center y referida en este estudio incursiona desde el ao 2000 en Venezuela como proveedora de las principales empresas de servicios de telefona mvil y fija del pas. Las caractersticas que destacan en su desempeo han sido: rpido posicionamiento, preferencia mercado y crecimiento econmico con elevados ndices de rentabilidad. No obstante, el sorpresivo y rpido crecimiento, en medio de un equipo humano altamente dedicado y comprometido, tambin ha implicado internamente para la empresa la permanencia de un desempeo y toma de decisiones reactivo ante las situaciones, manejos inadecuados de frecuentes cambios de la planificacin y ejecucin de las estructuras organizacionales y funcionales, aunado al frecuente desconocimiento para identificar y aprovechar mejor las oportunidades, as como confusin, frustracin y alta rotacin de sus integrantes. Actualmente, las consecuencias de la situacin interna atentan contra la sostenibilidad de los positivos resultados financieros obtenidos hasta ahora. Entre las reas que reciben mayor influencia de la compresin de la estructura organizacional y funcional, destaca la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin (CPYCP) como departamento responsable de brindar el soporte tctico para la materializacin de las estrategias de la empresa, en trminos preventivos, correctivos y/o de mejora operacional y macro econmica (definicin y ejecucin presupuestaria), a travs del pronstico y dimensionamiento de recursos, as como tambin del seguimiento y control del desempeo operacional y presupuestario de los servicios ofrecidos a uno de los clientes de mayor rentabilidad e ingresos para la Organizacin. En presencia de esta situacin tuvo lugar el cuestionamiento de por qu en el pasado la arquitectura organizacional y funcional de la CPYCP satisfizo con xito los requerimientos demandados por los clientes y hoy en da ya no ocurre as. En el presente la insuficiencia de la capacidad de dicha Coordinacin y sus generalizadas participaciones reactivas, evidencian que necesita cambiar para obtener resultados distintos que permitan alcanzar y superar las expectativas de la Organizacin y de los clientes externos. En consecuencia, lo anterior inevitablemente conduce a pensar en emprender un rediseo de la estructura en el

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organizacional y funcional de la Coordinacin promovido, fundamentalmente, por los siguientes elementos: 1. El transito de la Organizacin hacia la etapa de madurez: en la cual pretende no slo enfocarse a resultados sin considerar los medios, sino tambin fortalecer la eficiencia de los procesos, as como posicionar su diferenciacin en el mercado va resultados de calidad de los servicios y mejora en la atencin a los clientes. Esto crea la necesidad de contar en la CPYCP, de un desarrollo anticipado y proactivo de la planificacin de recursos, as como control preventivo de la operacin. 2. Aumento del volumen y complejidad de las exigencias de los clientes internos: lo cual requiere la alineacin organizacional y funcional de la CPYCP para satisfacer las demandas de clientes con heterogneas especificaciones que comprenden resultados diferenciados de anlisis de pronsticos futuros, control de la situacin del momento presente y evaluacin de resultados obtenidos. Esta mutacin, en volumen y complejidad de las exigencias de los clientes, tambin genera necesidades de mayor especializacin en los integrantes, as como incremento en la calidad de los recursos dedicados para procesar la informacin de eventos ocurridos y preparacin para la materializacin de la visin de la Organizacin, actividades que actualmente no se realizan formalmente. Los elementos antes mencionados, constituyen los detonadores del rediseo organizacional y funcional como compromiso de la CPYCP a evolucionar de una imagen de respuesta fundamentalmente reactiva y operacional a una imagen profesionalmente analtica capaz de finalmente representar para el cliente contratante o externo un aliado de su negocio, a travs de respuestas adecuadas a las necesidades y requerimientos de los clientes internos. Como medio para emprender las acciones de propuesta del rediseo, se recurre a la Gerencia de Proyectos dado que el tema es implcito al mbito de los Recursos Humanos, la cual es una de las reas del conocimiento de la Gerencia de Proyectos, definidas en el PMBOOK y adems este trabajo especial de grado fue desarrollado bajo la filosofa de proyectos. En general, las implicaciones en el rediseo organizacional y funcional de la CPYCP estn orientadas en primer lugar, a impactar positivamente el incremento de las ventajas competitivas de la Organizacin a travs de una estructura capaz de comprender y

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diferenciar sus procesos individuales y grupales, sus responsabilidades para contribuir a materializar la estrategia operacional a travs de tcticas preventivas con informacin suficientemente analizada para anticiparse con propuestas efectivas, incluso a las expectativas de las clientes internos y externos. En segundo lugar, desarrollar continuamente las capacidades del equipo de la CPYCP para que evolucione con anticipacin o al menos a la par de la Visin de la Organizacin y de los proyectos con los clientes externos. En tercer lugar, se pretende crear parte de las condiciones para que el grupo se desarrolle, aptitudinal y actitudinalmente, como un equipo profesional y especializado bajo una filosofa de gestin de proyectos con resultados medibles en las funciones de Planificacin y Pronstico de los requerimientos de los clientes, Control del desempeo de la operacin y de la ejecucin de la planificacin prevista y de Seguimiento o evaluacin continua de los resultados, que le permita manejar estadsticas que favorezcan la toma de decisiones futuras. Finalmente, lo anterior se puede sintetizar en redisear para mejorar de manera integral el desempeo del equipo de la CPYCP y superar las expectativas de los clientes internos y externos. En respuesta a la adaptacin competitiva del escenario que actualmente afronta la Organizacin. El presente trabajo especial de grado, es del tipo investigacin-accin de la categora diagnstico y tal como se ha mencionado, constituye una iniciativa para robustecer una porcin vertebral de la estructura organizacional y funcional de la empresa la cual sustenta con creciente incertidumbre los resultados financieros y estratgicos. realizar una intervencin adecuada y profesional que Para este fin, se prcticas proporcione

organizacionales especficas a la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin que apalanquen la activacin de soluciones de fondo que contribuyan a mantener su competitividad en la empresa. En funcin del problema planteado existen diferentes metodologas de mejora que pueden ser aplicadas, sin embargo la pertinencia de Seis Sigma en este estudio obedece a que en s misma se desarrolla bajo una filosofa de gestin de proyectos que impacta de manera integral todas las reas de una Organizacin involucradas en el origen y/o en la solucin de un problema. Esto se logra por medio de una secuencia metodolgica que orienta al Equipo de Proyecto y los stakeholders, desde la adecuada definicin del problema, la medicin de los elementos que lo determinan su presencia e impacto, anlisis y priorizacin de causas, implantacin de mejoras y control de la permanencia de los resultados. Todo ello en si mismo constituye un proyecto, que debe ser liderado por una persona de autoridad en la Organizacin, ejecutado por un equipo de proyecto y con una

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vigencia limitada cuyo principio est dado por la definicin del problema y un final establecido una vez que se han obtenido los resultados esperados. A continuacin se plantea el problema que concierne a esta investigacin, mediante la descripcin consolidada de la situacin actual y la condicin deseada: Situacin actual La Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin desempea una gestin histrica de respuesta inmediatista a la operacin planificacin). Emite respuestas y reportes de limitado anlisis y alcance de valor para las Gerencias de Negocios (clientes internos) y los Clientes externos. Los tiempos de respuesta son del negocio (escasa Condicin deseada La Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin se desempea con una estructura de gestin de proyectos que sustenta el crecimiento planificado del negocio. Emite respuestas y reportes de valor, suficientes para la toma de decisiones de las Gerencias de Negocio y los Clientes externos. Otorga respuestas oportunamente. Focaliza sus funciones concentrada en la Realiza funciones de las Coordinaciones de Servicios (Operaciones) que no le competen. Estructura de responsabilidades difusa entre los integrantes Baja experticia del equipo humano en referencia a planificacin, seguimiento y control de la gestin operacional. Las competencias crticas de planificacin, seguimiento y control requeridas son conocidas y aplicadas con certeza. justificacin de su razn de existencia. Cada uno de los integrantes conoce y ejerce con precisin las responsabilidades individuales y de Equipo.

insuficientemente oportunos.

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En este trabajo no se pretende ofrecer una propuesta de rediseo a la estructura organizacional y funcional de la CPYCP, dado en su sentido estricto, comprende estudios y anlisis adicionales a los que se presentan aqu. Sin embargo, si se realizan propuestas que como parte del rediseo, permitirn mejorar la estructura organizacional y funcional y constituyen la primera iniciativa de anlisis de la Organizacin en este mbito. El proyecto solicitado por el Comit Directivo de la Empresa se ha propuesto para: Asegurar la anticipacin y asertividad de la respuesta tcnica con recursos de planificacin tctica que favorezcan la materializacin de las estrategias en acciones concretas a nivel de las Operaciones del Contact Center. Fortalecer el control oportuno y eficiente de las mtricas y recursos operacionales de inters del cliente e internas de la Empresa para mejorar la satisfaccin por los resultados. Diferenciar el alcance de las funciones de planificacin y el control de las Coordinaciones de Servicios (Operaciones) con las de la unidad de Planificacin y Control de Produccin, a travs de la eliminacin de ambigedad y redundancia de actividades, as como tambin definir sus elementos de interrelacin. Reducir el retrabajo, la improvisacin y desperdicios a los recursos humanos y materiales, implcitos en la situacin arriba sealada. Mejorar la percepcin y confianza de los clientes internos y externos, con respecto a la gestin de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin. Optimizar la efectividad del desempeo del equipo.

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar la percepcin de los clientes internos, las caractersticas de las actividades de los integrantes y procesos de la unidad de Planificacin y Control de Produccin de un Contact Center para plantear propuestas de mejora en su estructura organizacional y procesos funcionales que incidan positivamente en la atencin y resolucin de los requerimientos y proyectos de los clientes internos y externos.

Objetivos Especficos
1. Diagnosticar el estado actual de la estructura organizacional y funcional. 2. Elaborar un plan de mejoras para la estructura organizacional y procesos funcionales 3. Identificar, valorar y definir indicadores que permitan medir el desempeo de la unidad de Planificacin y Control de produccin. 4. Definir los mecanismos de control para asegurar la estabilidad y continuidad de las acciones propuestas.

Resultados Esperados e Implicaciones


Una vez concluido el proyecto se esperan obtener los siguientes resultados: Diagnstico de la situacin inicial la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin: Definicin e implantacin del mapa de proceso y los indicadores de gestin asociados. Organigrama de la estructura organizacional propuesta. Anlisis y seleccin de las alternativas requeridas para la mejora de la gestin del rea. Definicin de un sistema de control del proceso de Planificacin y Control de Produccin. Por otro lado, las expectativas de los resultados a mediano plazo o implicaciones de este trabajo se orientan a los siguientes logros: Implantacin en la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin de prcticas organizacionales que aseguren su solidez, permanencia y desarrollo dinmico, adecuado a las tcticas necesarias para asegurar la continuidad y crecimiento de la empresa. 2

Aumento de los resultados cuantitativos de percepcin de satisfaccin de los clientes contratantes e internos. Cerrar las brechas cognitivas del Equipo para mejorar su desempeo. Mejora de la percepcin de los integrantes del Equipo con respecto a su gestin.

CAPTULO II - MARCO TERICO Consideraciones Generales


Una vez planteado el problema, as como los objetivos generales y especficos que dictaminan el norte de la investigacin, se hace necesario establecer el marco de referencia terica que sustenta el presente estudio, el cual segn Balestrini (2000) determina la perspectiva de anlisis, la visin del problema que se asume en la investigacin; y muestra la voluntad del investigador, de analizar la realidad objeto de estudio de acuerdo a una explicacin pautada por los conceptos, categoras y el sistema preposicional, atendiendo a un determinado paradigma terico (p. 91). El Marco Terico especifica la ubicacin contextual del problema en el momento observado, la relacin con otros elementos o entes que influyen sobre l, as como las definiciones de los conceptos que se emplearan en el marco de la investigacin y que darn lugar al logro de los objetivos planteados. En el marco de conocimientos y con los fines de comprender la estructura organizacional y procesos funcionales, el estudio adopta la postura de la investigacin terica prctica, actualmente en desarrollo identificada como Prcticas Organizacionales (Malav, 1999). La propuesta de Prcticas Organizacionales est conformada por un conjunto de hiptesis, desarrollos y reflexiones, orientados a explicar el comportamiento organizacional a travs de la consciencia de la existencia de una serie de acciones que se repiten y entrelazan hasta dar origen y establecer un orden especfico y convertirse en rutina o en la manera de ejecutar las acciones. Uno de los postulados esenciales de la tesis de Prcticas Organizacionales, lo constituye el hecho de analizar las organizaciones, sin considerar la existencia de fronteras, ni secuencias determinadas tal como en contraste lo establece la teora tradicional de sistemas, en la cual y valga la redundancia, la Organizacin es visualizada como un sistema. Basado en este marco conceptual, en este trabajo se emprende la tarea de analizar el comportamiento y desempeo de la estructura organizacional y procesos funcionales de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, a travs de la descripcin que tienen sus integrantes de la misma, la percepcin de sus clientes internos y los procesos documentados. 4

Finalmente, la orientacin metodolgica estar dirigida a sustentar el diagnstico y propuestas de mejora a la estructura organizacional y procesos funcionales en trminos diferentes a los del modelo tradicional de sistemas, con miras de adecuar convenientemente al entendimiento y diseos de mejora de la realidad estudiada, en las cuales las prcticas organizacionales son aplicadas como estructuras particulares de orden que se imponen sobre otro orden existente y son dinmicas en tiempo y forma.

Fundamentos tericos
Los fundamentos tericos que sustentan el desarrollo de este trabajo, comprenden los conceptos de diseo organizacional y funcional, metodologa de mejora seis sigma y la propuesta terica prctica de practicas organizacionales. Tambin, se puntualizan otros conceptos que fortalecen la reflexin, el entendimiento y resolucin del problema planteado. Los conceptos fundamentales, se ilustran en la Figura 1.

Figura 1. Mapa Conceptual

Para abordar el enfoque terico dado a este trabajo, se empezar por comprender desde el contexto macro que conduce a reflexionar en primer lugar, sobre la Estructura Organizacional de una Organizacin, definida en base a la teora de Allport (1955), en trminos de procesos, no de entidades u objetos preexistentes. Es decir, los elementos primarios de la estructura son procesos, que le otorgan un carcter dinmico, a travs de procesos en marcha y eventos. En este orden de ideas, los Procesos Organizacionales, son percibidos como un conjunto interrelacionado de acciones, practicadas consistentemente por el grupo integrante y que determinan, en parte, la respuesta que emiten las Organizaciones frente a la toma de decisiones, diseo y desempeo del trabajo, diseo de la organizacin, cultura

organizacional y cambios organizacionales. En alineacin con el planteamiento de Allport (1955), textualmente se explican como alguna forma movimiento, un devenir a travs del espacio y durante el tiempoEl otro tipo de elemento, o aspecto, de la estructura est constituido por eventos. stos son los puntos de juntura del formato. Son los puntos de contacto o encuentro entre los procesos. Los eventos, definidos de esta manera, no son continuos o extensos en espacio o tiempo. Son dicotomas que vinculan procesos de un lado con un proceso del otro; y son tambin puntos temporales que separan lo ocurrido de lo que ocurrir. Tal dinamismo en las Organizaciones, da lugar a la aparicin de Prcticas Organizacionales definidas, como una serie de acciones las cuales se repiten y entrelazan hasta generar e imponer un orden particular o, en otras palabras, hasta que el ejercicio de una manera de representar lo real se convierte en una rutina o la manera de hacer algo. En cuanto a punto de partida para el anlisis organizacional, la idea de prctica no requiere la existencia de fronteras ni secuencias predeterminadas. Entre las prcticas organizacionales adoptadas, se deriva lo que en conjunto constituye para una empresa su Comportamiento Organizacional interpretado como, las actitudes y el desempeo humano en las organizaciones. Este trmino se considera interdisciplinario e implica conceptos de la psicologa social y clnica, la sociologa, la antropologa cultural, la ingeniera industrial y la psicologa organizacional. La estructura del comportamiento organizacional, comprende: los procesos individuales, los procesos de grupo e interpersonales y los procesos organizacionales. Al considerar la Organizacin como un conjunto sin fronteras, implica tambin su exposicin a influencias ambientales que determinan su comportamiento, entre ellas, se citan: accionistas, clientes, competidores, proveedores, fuerza laboral, acreedores, gobiernos, ambiente natural, economa y culturas. Las nociones de estructura y procesos organizacionales, determinados por sus prcticas y comportamiento organizacional, convergen en un orden determinado, las cuales, en conjunto, constituyen la arquitectura de las empresas: organigramas, lineamientos jerrquicos, definiciones funcionales de cargos, definicin de procesos y responsabilidades, entre otros elementos. De dicho orden o diseo organizacional, dependern las dimensiones de la estructura, capacidad y desempeo de la empresa y que a su vez influyen sobre los resultados de la estrategia trazada.

La estructura organizacional y/o funcional de una empresa puede exigir un cambio o rediseo, como consecuencia de (Nadler y Tushman, 1997): Cambios o evolucin de patrones en el sector de la industria en cuestin. Cambios abruptos o disruptivos en el ambiente interno o externo de la Organizacin. Cambios en los perfiles de los integrantes o en las funciones de los equipos Cambios en el tamao de la organizacin (crecimiento o contraccin) El llamado, sndrome del xito, en las cuales las organizaciones se proponen superar sus propios estndares de excelencia para alcanzar otros que los diferencien o permitan escalar mejores posiciones en el mercado. A su vez cada una de dichas causas estn determinadas a nivel de los procesos formales e informales de las organizaciones, por sus entradas, salidas y estrategias que potencian la transformacin una vez que uno o alguno de dichos elementos afecta el equilibrio o balance de la Organizacin. Este razonamiento ha sido profundizado y bautizado por Nadler y Tushman (1997) como el modelo de congruencia. Cuando una determinada arquitectura organizacional pierde vigencia, entonces deber surgir un nuevo orden o rediseo, en los cuales son fundamentalmente cuatro, los factores que influyen en su desarrollo (Nadler y Tushman, 1997): 1. Propsito: o necesidad que promueve o exige la presencia de otra arquitectura adecuada para satisfacer un cambio la Organizacin, cuya motivacin puede ser de ndole interno o externo. 2. Materia estructural: o recursos materiales con que cuenta la Organizacin para alcanzar el propsito planteado. 3. Tecnologa: interpretada desde el sentido amplio de su definicin en la cual no slo abarca los recursos materiales de la Organizacin, sino tambin tecnologa en trminos de liderazgo, comportamiento organizacional, desarrollo y/o seleccin de recursos humanos claves, desarrollo de personal, entre otros. 4. Estilo de diseo: que esta determinado por las personas responsables de crear y/p implantar el nuevo orden, de acuerdo a su interpretacin de la realidad existente. Bsicamente, un diseo organizacional, comprende un intenso proceso de toma de decisiones en dos niveles:

A. Estratgico: i. Composicin de las unidades o departamentos de la Organizacin ii.Relaciones jerrquicas y/o de reporte nter organizacional iii. Otras relaciones de intercambio entre las unidades o departamentos iv. Mecanismos de informacin, medicin de desempeo y control v. Procedimientos y mtodos vi. Estrategia tecnolgica adoptada B. Operacional: i. Recursos disponibles ii. Sistema de compensacin e incentivo iii. Ambiente fsico de trabajo iv. Definicin responsabilidades individuales Una de las respuestas de la Organizacin, a la estructura de diseo o rediseo viene dada por su Desempeo, el cual es considerado como la expresin medible del comportamiento de la empresa, de un rea o proceso cuya magnitud, de ser comparada con algn otro nivel de referencia, podra indicar una desviacin o foco de atencin, sobre el cual aplicar acciones correctivas, preventivas o de mejora, segn el caso. La evaluacin de desempeo ya sea individual o de equipo, requiere de indicadores, que en el entorno empresarial son comnmente conocidos como indicadores de gestin y generalmente estn muy relacionados con calidad y productividad. Los Indicadores de desempeo, son datos producto de mediciones cuantitativas o cualitativas que corresponden a resultados parciales o totales de objetivos, en un tiempo determinado dentro del corto o mediano plazo. Ej. Indicadores financieros. As mismo, tambin se conocen indicadores de desempeo, particularmente identificados como impulsadores dado que lideran acciones para generar resultados en el largo plazo. Estn relacionados con el mejoramiento de la productividad y generacin de conocimiento de la organizacin. Ej. Pueden ser algunos de los considerados para el Portafolio de la Gerencia de Proyectos. Como metodologa de mejora propuesta para propiciar el rediseo organizacional y funcional, se ha propuesto Seis Sigma dado que en si misma, no slo se limita a identificar el problema y proponer algunas mejoras, sino que tambin se orienta a la identificacin y priorizacin de causas y efectos y principalmente compromete a las personas claves involucradas en la situacin, a asumir su responsabilidad y participacin en el proceso de anlisis, propuesta, implantacin y control de las mejoras.

Adicionalmente, Seis Sigma, propicia la medicin de impactos, para valorar el punto de partida de la situacin, las mtricas objetivo y la variacin derivada de las propuestas realizadas. A continuacin se esquematiza las etapas de la metodologa: Figura 2. Proceso de Mejora: DMAMC

Los objetivos y entregables de cada una de las etapas se sintetizan en la siguiente tabla:
Etapa Objetivo
Identificar y validar la oportunidad de mejora. Definir Desarrollar los procesos. Definir los requisitos del cliente. Definir el equipo de trabajo Plan de accin Mapas de proceso Oportunidades de ganancia inmediata Requisitos del cliente Indicadores de gestin Definiciones operacionales Instrumentos de recoleccin de datos Desempeo esperado Anlisis de datos Mapas de proceso Causas principales identificadas y validas Soluciones Mejorar Identificar, disear, evaluar y seleccionar las alternativas de solucin para las mejoras. Mapas de proceso Elementos de implantacin Beneficios esperados / tiempo Representaciones graficas ideales (si aplica) Desarrollar el mtodo de control del proceso para Controlar asegurar y mantener los resultados previstos. Asegurar los procesos de repeticin y estandarizacin Normas y procedimientos Sistemas de control de procesos Oportunidades de repeticin Oportunidades de estandarizacin Medicin de beneficios logrados

Entregables

Identificar las mediciones que aseguren el xito Medir con el cliente. Desarrollar metodologa de medicin de desempeo.

Analizar

Identificar y validar las causas principales finales. Estratificar y analizar la oportunidad

Dado que el departamento objeto de este estudio corresponde a la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin (CPYCP), merece entonces, enfatizar en los Control se entiende como el desarrollo y conceptos asociados. En este sentido,

metodologa que ha logrado la ciencia, al medir o detectar una condicin o situacin, compararla con el valor que de ella se desea tener y a actuar en correspondencia con el fin de reducir la diferencia entre ambas. Se asume que un proceso est bajo un esquema de control en la prctica cuando es entendido por los involucrados, est documentado y medido apropiadamente. Por otro lado, el enfoque adoptado en el estudio en cuestin, con respecto al trmino Planificacin, se atribuye a un proceso continuo de seleccin estratgica (Friend y Hickilng, 1999), se descarta la interpretacin de confinar la planificacin a niveles jerrquicos estratgicos, aqu se aplica entendido como la conexin de las decisiones, a travs de la preparacin de actividades, recursos, tiempo y polticas de anticipacin y respuesta que condicionan y/o favorecen el xito de un objetivo emprendido. Bajo el enfoque de un proceso continuo de escogencia estratgica, se plantea la seleccin entre: mayor focalizacin y un tratamiento ms sinptico como objetivo del problema; mayor simplificacin y mayor elaboracin como tratamiento de la complejidad; mayor reaccin y mayor interaccin en el tratamiento del conflicto; mayor reduccin y mayor aceptacin en el tratamiento de la incertidumbre; mayor exploracin y mayor decisin en el tratamiento del progreso a travs del tiempo. (Friend y Hickilng, 1999). Finalmente, se tiene un concepto que subyace en la esencia de la elaboracin y resultados de este estudio y que corresponde a la Satisfaccin del cliente, entendida como la percepcin positiva y por lo menos, ajustada a las necesidades y deseos de los consumidores o clientes de un servicio y/o producto. Para fines de este estudio, este concepto es aplicado desde el punto de vista de la relacin de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin (CPYCP) con sus clientes internos y que viene dada por la valoracin que estos ultimas

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realizan sobre el desempeo frente a la ejecucin preactiva o reactiva de requerimientos orientados a satisfacer una necesidad, en trminos tanto de entendimiento de la misma para adecuar el diseo de resolucin conveniente, as como de resolverla adecuadamente, conforme a sus especificaciones. La Satisfaccin del cliente, es medible cualitativa y/o cuantitativamente y debe ser monitoreada peridicamente como parte de los insumos para la mejora continua y evolucin del proveedor y su relacin con el cliente. La percepcin del cliente interno, es este trabajo constituye uno de los elementos que contribuy a diagnosticar el desempeo de la CPYCP.

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CAPTULO III - MARCO REFERENCIAL


A continuacin se exponen los aspectos descriptivos generales, relativos a la Organizacin empresarial en la cual se presenta el problema planteado y cuyas caractersticas determinaran el diagnstico adecuado y las propuestas de planes de mejora pertinentes.

Gnesis
La Empresa inici sus operaciones en Venezuela en el mes de diciembre del ao 2000 con doscientos cincuenta (250) teleconsultores, nmero que se increment hasta cuatrocientos (400) en slo un ao. Hoy tiene ms de dos mil (2000) teleconsultores. Su objetivo es aportar ms valor a la relacin de los clientes con sus clientes mediante la especializacin para continuar creciendo en el mercado venezolano de contact center, apuntando principalmente a oportunidades en los sectores de telecomunicaciones, banca, y empresas de consumo masivo. En el ao 2.004, la empresa en Venezuela afianz su posicin como lder en servicios de atencin no presencial al cliente, manteniendo una cuota del cincuenta por ciento (50%) de participacin en el mercado venezolano de contact center.

Valores de Identidad
Solidez empresarial Proveedor abierto de servicios Servicio global y local Capacidad de servicio Adecuacin a necesidades especficas Conocimiento de sus clientes Proporciona eficiencia Especializacin en sectores Clientes a la vanguardia de la gestin Socialmente responsable Organizacin

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Planes
La Empresa se ha planteado como logros a mediano plazo, la orientacin en el desarrollo de planes hacia los siguientes objetivos estratgicos: Consolidar y fidelizar la relacin a largo plazo con sus clientes Extender servicios a mercados deslocalizados Explorar oportunidades en el sector gobierno

Servicios que ofrece la Organizacin


Actualmente la Empresa est en capacidad de ofrecer con experticia los servicios de Contact Center y Gerencia de las Relaciones con el cliente (Customer Relationship Management CRM) listados a continuacin: Venta presencial Venta no presencial Optimizacin de ventas Gestin de reclamos Fidelizacin Gestin de cobros Estudios de satisfaccin de clientes Consultora de contact centres Investigacin de mercados Gestin de datos Mailing Consultora de contact centres No obstante, desde su fundacin en Venezuela su focalizacin ha sido en el servicio de Call Center.

Organigrama
La Figura 3., muestra que la mxima autoridad de la subsidiaria en Venezuela es un Gerente General, al cual estn adscritos como reas de apoyo un(a) Asistente, un(a) Gerente de Calidad y un(a) Coordinador(a) de Comunicaciones. Seguidamente se despliega el Comit Directivo, compuesto por Directores de las funciones motoras genricas de una Organizacin de Servicios de Telecomunicaciones:

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Finanzas, Recursos Humanos y Telecomunicaciones, as como tambin por los Directores de las Cuentas de Clientes, diferenciados en funcin del sector del mercado y de manejo de intereses, como es el caso del Sector Telecomunicaciones, en las cuales se atienden de manera separada y bajo estrictos principios de confidencialidad clientes competidores entre s. Figura 3. Organigrama General de la Empresa

La Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, objeto de este estudio, est adscrita a la Direccin de Negocios Cuenta Sector Telecomunicaciones Cliente 1, su ubicacin en al estructura organizacional, as como sus integrantes se muestran en la Figura 4., como parte de la Gerencia de Soporte de Negocios. Figura 4. Organigrama General de la Direccin de Negocios

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Estructura y Funciones de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin


La Gerencia de Soporte de Negocios, constituye el apoyo de las Gerencias de Negocios de cada uno de los skills, en el desarrollo de funciones medulares de seleccin y formacin de teleconsultores a travs de la Coordinacin de Dotacin, as como en las inherentes a la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin fundamentadas en el pronstico y dimensionamiento de trfico de llamadas y de recursos humanos (teleconsultores) y tambin en el seguimiento y control de las variables de desempeo operacional del servicio. Los skills, A y B se diferencian en cuanto a funciones y complejidad. A su vez, el volumen e intensidad de las mismas inciden en la ocupacin de la CPYCP. El skill A, fundamentalmente recibe, maneja, resuelve o escala a otros niveles resolutorios reclamos o quejas de clientes. El volumen de llamadas triplica el correspondiente al skill B. Por su parte, el skill B, est dedicado a la oferta de productos y servicios del cliente contratante, es fundamentalmente un canal de ventas y adems cuenta con automatizacin parcial para algunos tipos de llamadas, a travs de un contestador interactivo automatizado. Actualmente, los integrantes de la CPYCP se desempean multifuncionalmente, es decir, cada Analista ejerce funciones de Planificacin y de Control simultneamente. En este sentido, la funcin de Planificacin tiene como objetivo especfico planificar la gestin operativa y macroeconmica de los servicios, realizando pronsticos y dimensionamiento de trfico, as como dimensionamiento de la plantilla de teleoperadores, para lograr el cumplimiento de los niveles de servicio, de atencin y productividad adecuada de los recursos. Por su parte, la funcin de Control tiene como objetivo especfico realizar el control continuo de la actividad operativa y presupuestaria del Servicio, para generar alertas de enfoque que deriven en pertinentes acciones preventivas, correctivas y/o de mejora. Los indicadores de desempeo, no estn especficamente definidos para la Coordinacin, ni sus integrantes. Dichos indicadores son genricos y exclusivamente derivados de las mtricas de compromiso contractual, establecidos con el cliente contratante. La ausencia de dichos indicadores limita la medicin objetiva y continua de su desempeo, as como la mejora continua en aquellos elementos que representen debilidades y amenazas para la gestin. En la CPYCP, la ejecucin multifuncional de funciones de Planificacin y Control por parte de los integrantes (Analistas), para la cuenta de un mismo cliente externo,

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generalmente conduce a una asignacin no estandarizada de las actividades, que alterna entre el orden natural preestablecido por el ingreso de requerimientos solicitados por los clientes o planteados por los Analistas y las prioridades de entrega. Esto no se adapta a las caractersticas de las solicitudes, las cuales destacan por ser de carcter funcionalmente especfico y donde la profundizacin de eventos en la funcin Control, pudiera retroalimentar la funcin Planificacin y evitar la reincidencia de desviaciones. Adicionalmente y desde la posicin del cliente interno, suscita entre los integrantes una estructura de responsabilidades difusa, es decir la especificidad de las responsabilidades no esta claramente establecida y los integrantes deben acudir constantemente a su Coordinador para solicitar asistencia de cmo se distribuirn las actividades diariamente, lo cual limita la profundizacin largoplacista de soluciones que eventualmente podran adoptarse para situaciones recurrentes y optimizar los esfuerzos aislados e intermitentes. Paralelamente, en el interior de la CPYCP se suscitan concurrentes situaciones de frustracin de sus integrantes que terminan por claudicar, lo cual caracteriza dicha rea, en una de las de ms alta rotacin anual de personal (150% / anual, ao 2005). Segn las encuestas de salida aplicadas por RRHH, esta situacin se atribuye a elevadas cargas de trabajo operativo, presin por resultados eficientes con la impotencia de contar con recursos cognitivos que les permitan cerrar brechas, en funcin de la especificidad del negocio y posicionarse productivamente en los procesos de toma de decisiones para abocarse a su razn de ser: planificar y controlar la gestin de las operaciones. En consecuencia, no se creado experticia, en la Coordinacin, donde es un hecho que la experiencia promedio de los integrantes en funciones de Planificacin y Control, es de seis (6) meses. En si misma, esta baja experticia conduce a respuestas inmediatistas a la operacin del negocio (con escasa planificacin), cuyo ritmo acelera exponencialmente, superando la velocidad de respuesta de la CPYCP. Lo anterior se evidencia en emisin de respuestas y reportes de limitado anlisis y alcance de valor para las Gerencias de Negocios (clientes internos) y los Clientes externos, tiempos de respuesta insuficientemente oportunos. Ejecucin de funciones de las Coordinaciones de Servicios (Operaciones) que no le competen, para compensar los retrasos derivados de su ineficiencia.

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CAPTULO IV - MARCO METODOLGICO


En el presente captulo se desarrolla la explicacin de los aspectos relativos a la metodologa implementada en el proceso de investigacin accin, tipo diagnstico y basada en los objetivos planteados. Se expondrn el tipo de informacin a indagar, los datos a recopilar, as como las acciones, tcnicas y procedimientos lgicos que fueron necesarios para la consecucin de cada uno de los objetivos especficos planteados. La investigacin del Trabajo Especial de Grado, estuvo orientada a la resolucin del problema planteado en el Capitulo I.

Tipo y diseo de investigacin


Tipo
El tipo de estudio que determina el esquema de esta investigacin constituye un tipo de estudio de investigacin-accin: de diagnstico, Chein, Cook y Harding (1948): en la investigacin-accin de diagnstico, el cientfico se adentra en una situacin problema, la diagnostica y hace recomendaciones al cliente para un tratamiento de remedio. Las recomendaciones se derivan de una manera intuitiva, no se someten a una prueba previa, y por lo comn provienen de la experiencia o de los conocimientos del cientfico (p. 43-50). Esta investigacin pretendi diagnosticar el estado inicial de la estructura basado en la clasificacin que definen

organizacional y funcional de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin y en funcin de los resultados proponer mejoras que optimicen su rendimiento.

Diseo
En coherencia con los objetivos especficos definidos, en la investigacin aplicada se llevo a cabo un diseo de campo dado que, permiti observar y recolectar datos directamente de la realidad objeto de estudio, para posteriormente diagnosticar, analizar e interpretar los resultados obtenidos.

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Mtodo a Seguir
Tomando en consideracin el tipo, diseo y objetivos propuestos esta investigacin estuvo constituida por varias fases las cuales se describen a continuacin, basado en el enfoque del modelo lgico de anlisis y mejoramiento de procesos Seis Sigma, el cual se ilustra en la Figura 5. Tal como se mencion en el marco terico, la amplitud en la aplicacin de la metodologa de mejora Seis Sigma es tal que se extiende a cualquier tipo de procesos, dado que en si misma plantea una estrategia de evolucin de la gestin, a travs del desarrollo de soluciones orientadas a eliminar la causa raz de los problemas de rendimiento con el fin ltimo de controlar proceso. proceso. Figura 5. Mapa Seis Sigma
Metodologa Entregables
Mapas del proceso actual y esperado.

Es importante destacar que en el alcance de

aplicacin de la metodologa, no se incluyeron los clculos de rendimiento sigma del

Definir Identificar especificaciones / requisitos de clientes internos y externos Medir Identificar indicadores que aseguren el xito con los clientes (internos/externos). Definir y aplicar recoleccin de datos. Diagnosticar la situacin actual. Analizar Analizar los datos obtenidos

Valores de diagnstico e los indicadores de gestin establecidos

Explicaciones de causas principales de las situaciones identificadas y validadas

Mejorar Identificar, disear, evaluar y seleccionar las alternativas de mejoras. Desarrollar prcticas de manejo del cambio Controlar Desarrollar un mtodo de control adecuado para asegurar la repetibilidad y estandarizacin

Soluciones, Beneficios esperados en funcin del tiempo.

Sistema de control del proceso.

Diseo: La investigadora (2006)

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Etapa Definir: esta primera etapa abarc la identificacin, caracterizacin y definicin de la estructura organizacional y funcional inicial de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin. La informacin se recab con la aplicacin de una encuesta para el diagnstico del desempeo desde la perspectiva de cliente interno (Ver Anexo A) a travs del reconocimiento de cules son sus actividades, procesos crticos y recursos para la ejecucin de los mismos, as como tambin la duracin de las actividades involucradas, interaccin con los clientes internos y externos y las prcticas de desempeo organizacional. La encuesta fue diseada en cuanto a contenido y formato conjuntamente por la Gerencia de Gestin de Calidad y el Coordinador de Planificacin y Control de Produccin. La aplicacin estuvo a cargo de los Analistas de Gestin de Calidad y fue respondida por los clientes internos en presencia de dicho Analista como receptor de percepciones cualitativas que eventualmente podan enriquecer el anlisis de resultados. El tiempo de aplicacin de la encuesta oscil entre veinte y cinco (25) y treinta y cinco (35) minutos. Es importante resaltar que en la cultura de mejora continua de la Organizacin, se considera positiva y cotidiana la prctica de aplicacin de cuestionarios de percepcin, de tal manera que la ausencia del anonimato del encuestado no fue considerada un sesgo. Seguidamente, los entregables o productos de la etapa Definir constituyeron un prerrequisito para la segunda etapa de la metodologa: Medir. Etapa Medir: su alcance cubri los procesos de medicin de indicadores que valoraron a la Coordinacin en cuanto a cmo se desempea su estructura organizacional y funcional. En esta etapa, se consider como aspecto relevante la manifestacin de opiniones, necesidades y especificaciones generales desde la propia perspectiva de sus clientes internos como fuente primaria de informacin. Por otro lado, tambin se expres el rendimiento de los procesos a travs de la definicin de los procedimientos operacionales de la Coordinacin. En este orden de ideas, simultneamente a la aplicacin de la encuesta y tambin conjuntamente con un (1) Analista de Gestin de Calidad y un (1) Analista de Recursos Humanos, se definieron los procedimientos, objetivos y tares principales de los integrantes de la Coordinacin, empleando como fuente primaria los Analistas de Planificacin y Control de Produccin; de esta manera se identific el estado inicial de la estructura organizacional y funcional. As mismo, los Analistas de Planificacin y Control de Produccin registraron en un formato de medicin de acciones (Ver Anexo B), sus actividades diarias durante un mes,

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duracin considerada adecuada dado que el ciclo de facturacin y reporte de cierre de resultados al cliente externo es mensual y la existencia de tres (3) Analistas de Planificacin y Control de Produccin multifuncionales, permite avalar la repetibilidad de los resultados. La actividad anterior fortaleci la definicin e interpretacin del mapa de procesos, en cuanto a responsabilidades de los Analistas de Planificacin y Control de Produccin, interrelaciones con los clientes, inclusin de la variable tiempo y valoracin de la dedicacin a las actividades. Al Coordinador de Planificacin y Control de Produccin le correspondi la revisin del mapa de procesos inicial y al Gerente de Soporte de Negocios su aprobacin. Etapa Analizar: En esta fase se analizarom con juicio crtico y de manera interrelacionada, los resultados cuantitativos y cualitativos de: la encuesta para el diagnstico del desempeo desde la perspectiva de cliente interno, el registro de las actividades diarias de los Analistas y el mapa de procesos de la CPYCP. Al culminar esta etapa se logr: identificar y validar las causas y condiciones que propiciaron los resultados percibidos por los clientes internos de la Coordinacin, evaluar la capacidad de los procesos/resultados actuales para cubrir las expectativas de los clientes internos y resultados a los que se debe la CPYCP. Etapa Mejorar: implic la identificacin de las oportunidades de mejora de alto potencial y desarrollar soluciones orientadas a procesos y soportadas por anlisis de los hechos y pensamiento creativo. Los entregables de esta etapa fueron: indicadores de desempeo definidos, plan de soluciones generadas a partir del anlisis de las causas races con el fin de orientar a la mejora continua e incremental, nuevos flujos de trabajo o mapas de procesos redefinidos para satisfacer las especificaciones demandadas por los clientes internos, definicin de los indicadores de desempeo de procesos y descripciones de cargos para los Analistas y el Coordinador de la CPYCP. Adicionalmente tambin se seleccionaron las prioridades de mejora para contribuir a canalizar los esfuerzos en funcin de las especificaciones de los clientes, necesidades y recursos de la Empresa. Etapa Controlar: esta etapa constituye el compromiso de la construccin de resultados de impacto largo placista del proyecto, involucr las prcticas organizacionales para mejorar el rendimiento basado en la constante medicin de los indicadores de gestin de procesos con el fin de supervisarlos, controlarlos y mejorarlos. Esta etapa se materializ con la definicin de dichos mecanismos de control.

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Unidad de Anlisis
La Unidad de Anlisis la constituyen la estructura organizacional y procesos de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, determinadas por sus integrantes: Un (1) Coordinador y tres (3) Analistas, un (1) pasante temporal, considerado para el momento de la elaboracin de este estudio.

Tcnicas e instrumentos usados en la recoleccin de datos


En referencia a las tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin, Balestrini, (2002) explica: Se debe sealar y precisar, de manera clara y desde la perspectiva metodolgica, cules son aquellos mtodos instrumentales y tcnicas de recoleccin de informacin, considerando las particularidades y lmites de cada uno de stos, ms apropiados, atendiendo a las interrogantes planteadas en la investigacin y a las caractersticas del hecho estudiado, que en su conjunto nos permitirn estamos buscando (p. 132). Con la finalidad de explicar con suficiente especificidad para todos los datos requeridos en este estudio, se identificaron las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos para etapas claramente diferenciadas como lo son: la terica, la metodolgica de la investigacin, as como la presentacin del informe escrito. En este sentido, se listan las tcnicas y protocolos instrumentales de la investigacin documental fundamentalmente aplicadas para el anlisis de fuentes documentales que sustentan el marco conceptual y el texto del informe: observacin documental, resumen analtico y anlisis crtico. En este mismo contexto, se usaron las siguientes tcnicas operacionales: subrayado, fichaje bibliogrfico, citas y notas de referencias bibliogrficas, construccin y presentacin de ndices, presentacin de cuadros, grficos e ilustraciones, presentacin de trabajo escrito, todas ellas consistentes con los lineamientos de la American Psychological Association, APA (2001). En segundo lugar, se us la tcnica de la observacin directa, no participante y sistemtica de la realidad, en tercer lugar se aplic la tcnica de cuestionario con el fin de 21 obtener y recopilar los datos que

conocer la percepcin del desempeo que tienen los clientes internos de la CPYCP. Finalmente y en cuarto lugar, se introdujeron tcnicas de Organizacin y Sistemas, como lo son: flujograma de procesos, construccin de organigramas, entre otras. Dada la importancia que tuvo el cuestionario en este estudio, como fuente central de informacin para facilitar la comprensin de los resultados, a continuacin se ampliar su explicacin de acuerdo a su aplicacin en este trabajo. El cuestionario, que ha sido definido como una forma de encuesta caracterizada por la ausencia del entrevistador o como una entrevista por escrito (Nisbet y Entwistle, 1980; Rodrguez y otros, 1996), es posiblemente uno de los instrumentos tradicionales que se han utilizado en la investigacin de percepciones de desempeo o de satisfaccin de resultados. El cuestionario o tal como se le ha denominado anteriormente: encuesta para el diagnstico del desempeo desde la perspectiva de cliente interno (Anexo A), tuvo como propsito servir de insumo para la formulacin del diagnstico. El objetivo del cuestionario fue conocer en cul medida los clientes internos valoran el desempeo de la Coordinacin en cuanto a las siguientes dimensiones: lapsos de tiempo, calidad de los resultados, aspectos generales de la gestin, desempeo actitudinal y aptitudinal de los integrantes de la Coordinacin, valoracin global de satisfaccin en trminos porcentuales. El cuestionario tambin present una pregunta abierta en la que el encuestado expres comentarios y/o sugerencias, esta seccin de la encuesta fue identificada como la voz del cliente. Dichas dimensiones comprenden un total de treinta y cinco (35) preguntas: treinta y cuatro de ellas son de seleccin simple y una (1) es abierta. De las preguntas de seleccin simple, una (1) de ellas feu del tipo de respuesta dicotmicas y el resto son del tipo politmicas. El cuestionario fue aplicado a los clientes internos de la CPYCP.

Proceso de construccin del cuestionario


La construccin del cuestionario pas por diferentes fases: revisin de la literatura, elaboracin de primera versin, juicio de expertos, estudio piloto, elaboracin de versin definitiva (Figura 6).

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Figura. 6. Proceso general de construccin del cuestionario.

Las etapas anteriores condujeron a identificar una serie de indicadores significativos para los objetivos que se pretenden alcanzar en este estudio. Es importante sealar que tambin se buscaron, sin xito, diferentes cuestionarios que estuviesen directa o indirectamente relacionados, con la problemtica que ocupa este estudio y en el mbito del rea de Contact Center. Sin embargo, se formul la primera versin del cuestionario, tras la discusin con el equipo de expertos de la Organizacin e investigacin terica de elaboracin de encuestas, as como de la creacin y evaluacin de escalas. Para la formulacin de los tems, la construccin del cuestionario y la disposicin de los tems en el cuestionario se sigui una serie de recomendaciones de otros autores para la elaboracin de este tipo de instrumentos (Nisbet y Entwistle, 1980; Rodrguez, y otros, 1996): formulacin sencilla y concretas, que las preguntas posean una sola interpretacin y sin ambigedad, claridad en la comprensin de la actividad a realizar por el encuestado, enunciado del texto de forma directa. Una vez elaborada la primera versin, sta fue sometida a la tcnica del juicio de experto para su revisin. Tcnica frecuentemente utilizada para la validacin de los instrumentos elaborados (Anastasi y Urbina, 1998) y que aunque posee la ventaja principal de la calidad de las respuestas que se pueden obtener, tambin se debe ser consciente que posee una serie de limitaciones, entre las cuales destaca el de la subjetividad, ya que la calidad de las respuestas depender estrechamente de la calidad de los expertos con los 23

cuales trabaje. En este caso se ha trabajado con expertos en tres campos: redaccin de tems, elaboracin de cuestionarios y Contact Center. En concreto se cont con expertos de las reas de Gestin de Calidad, Psicometra y Negocios de la Organizacin en cuestin. Es conveniente subrayar que las modificaciones propuestas por los expertos fueron dirigidas en las direcciones siguientes: reduccin del tamao del cuestionario eliminando algunos tems, eliminacin y especificacin de algunos de trminos, consistencia en el uso de los trminos con el mismo significado, eliminacin al mximo los tems de respuesta abierta. La primera versin del cuestionario sometida al juicio de los expertos estaba constituida por cuarenta y tres (43) tems, reducindose el cuestionario a treinta y siete (37). Esta segunda versin del cuestionario fue sometida a una prueba piloto con personas que haban sido promovidas o cambiadas a otras posiciones dentro de la Organizacin, pero que en algn momento ocuparon los cargos correspondientes a los clientes internos actuales. Una vez realizada la prueba piloto se alcanz el diseo definitivo del cuestionario, que puede observarse en el Anexo A del presente trabajo, con treinta y cinco (35) preguntas, una valorada a travs de una escala dicotmica: Seccin C (C.3) y las otras mediante escalas creadas por la autora de este trabajo, que son del tipo no comparativas de clasificacin continua: Seccin A, Seccin B, algunas de la Seccin C (C.4 a la C.6 y la C.8) y la Seccin D y otras del tipo de escalas bsicas de intervalo: Seccin F. A cada una de las alternativas de respuestas, se les asign calificaciones numricas que posteriormente fueron usados para identificar mediante ponderaciones, la posicin de la valoracin relativa de los atributos dentro de cada una de las dimensiones, as como la posicin de la valoracin relativa de cada encuestado. Como puede observarse en la investigacin, se han combinado las metodologas cuantitativa y cualitativa en el sentido que la combinacin de ambas estrategias metodolgicas ampliar las posibilidades para conocer el fenmeno a estudiar. Como afirma Prez Serrano (1994), la triangulacin es uno de los procedimientos tradicionalmente utilizados para validar los resultados alcanzados en el estudio o los datos obtenidos desde diferentes perspectivas: Implica reunir una variedad de datos y mtodos para referirlos al mismo tema o problema. Implica tambin que los datos se recojan desde puntos de vista distintos y realizar comparaciones mltiples de un fenmeno nico, de un grupo utilizando perspectivas diversas y mltiples procedimientos (p 81).

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Segn Denzn (1979) pueden darse diferentes tipos de triangulacin: de tiempo, de espacio, tericas En este caso, se utilizaron la metodolgica y la de sujetos. La metodolgica, al utilizar diferentes mtodos y estrategias sobre un mismo fenmeno de estudio; en concreto, el estudio se manej dentro de una metodologa cuantitativa y cualitativa y utiliz diversas tcnicas e instrumentos de recogida de informacin que van desde los cuestionarios, formatos de registros de tiempo-movimiento de los integrantes de la CPYCP y el anlisis de procesos. Y la de sujetos, ya que se recogieron la opinin de los clientes internos, a travs de la seccin F. del cuestionario, identificada como la voz del cliente y donde se solicitaran los comentarios y/o sugerencias de los mismos.

Variables. Definicin conceptual y operacional


Con la finalidad de enfocar convenientemente el uso del cuestionario y el formato de registro de las actividades diarias de los analistas como instrumentos lgicos de medicin y posterior anlisis, a continuacin se esquematiza el conjunto de los elementos interdependientes que los componen. En este sentido, se aplica el concepto de variable a un conjunto de elementos crticos que inciden en la estructura organizacional y funciones de la CPYCP y tambin, se identifican las dimensiones asociadas Balestrini (2002), tal como se muestra a continuacin.

Definicin conceptual
Tal como se ha mencionado, han sido seleccionados como la variable en estudio, el conjunto de la estructura organizacional y procesos funcionales de la CPYCP. Dicho conjunto, en el mbito de esta investigacin se deriva de aquellas percepciones, que a criterio de los clientes internos y Analistas, estn presentes en la estructura y funciones del equipo de trabajo de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, son relevantes para los objetivos de la Organizacin y pueden ser medidos en funcin del grupo y su nivel de contribucin a la empresa. En trminos generales, la respuesta esperada en los elementos crticos, as como su seleccin, son relativos, a los estndares establecidos en cada empresa y se miden a travs de indicadores. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia a determinar cuan efectiva y eficiente es la estructura y funciones de los equipos en el logro de los objetivos y por ende, el cumplimiento de la misin organizacional. As mismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medicin que haga posible el

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seguimiento simultneo y consistente en todos los niveles de la operacin de la empresa, desde el logro de los objetivos estratgicos al ms alto nivel, hasta el desempeo individual de cada ejecutivo y empleado. En referencia a la estructura del cuestionario, el enfoque conceptual de desempeo aplicado en este estudio se desagrega en dimensiones diferenciadas por secciones del cuestionario. A continuacin se realizar una descripcin pormenorizada de dichas dimensiones: Tiempo de respuesta en cada etapa del proceso: Con esta dimensin, se pretende recoger informacin respecto la percepcin de los clientes internos e integrantes de la CPYCP con los tiempos de respuestas en diferentes momentos que se identifican como hitos en la gestin de la CPYCP, desde que solicita un requerimiento hasta que el mismo es recibido. Calidad de los resultados generados pro el equipo: La segunda dimensin, est orientada a recabar informacin respecto a la valoracin que los clientes internos asignan a elementos como: cumplimiento del alcance definido, presencia de errores, valor aadido a las solicitudes, as como la calidad en los reportes internos (de uso interno en la Organizacin) y externos (entregados al cliente contratante). Desarrollo de la gestin: Con esta dimensin se trata de conocer como los clientes internos e integrantes del Equipo perciben aspectos funcionales relativos a los procesos de gestin de la CPYCP. Se enfatiza en explorar si se percibe distincin entre las funciones de Planificacin y la de Control. Desempeo actitudinal y aptitudinal de los integrantes de la Coordinacin: Desde esta perspectiva se pretende conocer como son calificadas las competencias profesionales, as como la percepcin de actitudes de los integrantes de la CPYCP, en su relacin con los clientes internos. Grado de satisfaccin con el desempeo global: Los resultados son obtenidos a travs de la ltima seccin del cuestionario que pretende consolidar a travs de una escala de intervalo numrico, la calificacin porcentual que los clientes internos otorgan a su satisfaccin con la gestin de la CPYCP.

Definicin operacional
En funcin de definir la variable en trminos empricos, en la Tabla 1 se presentan las dimensiones establecidas y los indicadores para cada una de ellas.

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Tabla 1. Variables, Dimensiones e Indicadores del Estudio

Consideraciones ticas
En el presente trabajo prevalecen los lineamientos jurdicos y ticos vigentes listados a continuacin: Marco jurdico: Legislacin laboral Venezolana Ley Orgnica de prevencin, condiciones y medio ambiente en el trabajo. Ley de ejercicio de la Ingeniera, Arquitectura y profesiones afines. Consideraciones ticas: Consideraciones ticas del reglamento interno del Colegio de Ingenieros de Venezuela. Cdigo de tica para miembros de la Organizacin PMI (Project Management Institute). Como se ha mencionado anteriormente, la metodologa desarrollada, estuvo basada en los preceptos de Seis Sigma y en las nueve reas de gerencia del PMBOK. No se estn tomando como propias las metodologas mencionadas. La data proveniente de instrumentos se obtuvo de informacin real y se mantendr el anonimato de las personas encuestadas. La informacin acotada y extrada de investigaciones en los diferentes medios, presenta sus referencias bibliogrficas correspondientes.

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CAPTULO V - EL DIAGNSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL


A continuacin se desarrollaran las etapas Definir y Medir en el marco del mtodo planteado, a travs de la recopilacin y procesamiento de los datos, luego se prosigue con la etapa Analizar en la cual se despliega el anlisis de sus resultados correspondientes. El objeto de las etapas Definir, Medir y Analizar es diagnosticar el estado inicial de la estructura organizacional y funcional y propiciar la generacin de insumos que permitieron dar respuesta a cada uno de los objetivos especficos planteados en el captulo del Problema.

Propsito del Diagnstico


El propsito del diagnstico es precisar el estado inicial de la estructura organizacional y funcional de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, segn la percepcin de criterios crticos de desempeo establecidos por los clientes internos, as como tambin mediante la definicin y anlisis de los procesos actuales de dicha Coordinacin. De esta manera, la propuesta de rediseo, objetivo general de este trabajo, estar centrada en funcin de las necesidades reales de los clientes y respaldada por datos.

Proceso de Diagnstico
El conocimiento adquirido en las etapas Definir y Medir de la metodologa Seis Sigma (Ver Fig.4 Mapa Seis Sigma), constituye el enfoque concreto de la estructura organizacional y funcional de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin que dar lugar a la generacin del diagnstico. Los entregables del diagnstico son los resultados de la interpretacin y anlisis de los datos de la encuesta para el diagnstico del desempeo desde la perspectiva de cliente interno, identificacin de tareas de los integrantes y el mapa de procesos inicial o actual. Esta actividad ser realizada conjuntamente entre la Gerencia de Gestin de Calidad, la Coordinacin de Administracin de Personal y la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin y adems constituye la etapa Analizar de la metodologa Seis Sigma.

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El diagnstico fue planificado de manera conjunta entre la Gerencia de Gestin de Calidad y la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin y su alcance se sintetiza de la siguiente manera: a. La adquisicin de informacin por parte de los clientes internos a travs de una encuesta para el diagnstico del desempeo (Ver Anexo A). b. La definicin de los procedimientos, objetivos y tareas fundamentales de la Coordinacin, para concientizar cmo se realizan desde su expresin real dada la incertidumbre de lo qu verdaderamente se hace y quin lo hace, no necesariamente siempre coincide con lo que se debe hacer y/o quin lo debe hacer. c. La consolidacin, interpretacin y anlisis de la informacin que consolidan el diagnstico. Se estimaron ocho (8) semanas para todo el proceso de diagnstico, que incluye la aplicacin de la encuesta para el diagnstico del desempeo desde la perspectiva de cliente interno, identificacin de tareas de los integrantes, definicin del mapa de procesos inicial o actual y el anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos. La duracin del diagnstico fue estimada en funcin de la evaluacin de actividades similares realizadas en la Organizacin y en la cual el tiempo de los clientes internos, ha representado una variable importante de dilatacin del tiempo en la etapa de recoleccin de datos. Otros recursos a emplear para el diagnstico son un procesador de base de datos (Excel) y formatos de registros en papel para las encuestas.

Desarrollo del Diagnstico


De aqu en adelante se procede a dar respuesta al primer objetivo especfico enunciado textualmente como Diagnosticar el estado actual de la estructura organizacional y funcional.

Encuesta para el diagnstico del desempeo desde la perspectiva de cliente interno


Como ya se ha mencionado, el desarrollo que converge en los resultados de la encuesta para el diagnstico del desempeo desde la perspectiva de cliente interno (Anexo A), constituye la etapa Definir de la metodologa Seis Sigma. 29

A continuacin se presentan los resultados por seccin de la encuesta, aplicada a los siete (7) clientes internos, mencionados anteriormente en el Capitulo III, ntese que al final de cada Seccin del cuestionario se expone el anlisis de los resultados correspondientes y una tabla resumen que consolida en trminos cuantitativos las percepciones recopiladas y que fue diseada en base a una escala de clasificacin continua que correlaciona los enunciados verbales de las respuestas con valores numricos. La escala se inicia en cero (mnima valoracin en la escala verbal) y su limite superior corresponde al mximo nmero de alternativas de respuestas posibles 1 (mxima valoracin en la escala verbal), la aplicacin de la escala numrica se utiliza con fines prcticos para diferenciar con mayor rapidez y facilidad los indicadores crticos en trminos de mejora de desempeo de la CPYCP y los encuestados con menor satisfaccin. Seccin A. Lapsos de tiempo Esta seccin tiene como finalidad conocer cmo los clientes internos califican la gestin de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, en cuanto a lapsos de tiempos de respuestas implcitos, desde que es solicitado un producto y/o servicio hasta que es entregado. Al respecto, se obtuvieron los siguientes resultados:

Figura 7. Tiempo de respuesta desde la solicitud hasta la recepcin de acuse de recibo de un requerimiento
8 7 Frecuencia de opinin 6 5 4 3 2 1 0 Oportuno 0% Inoportuno Calificacin 0% Nunca lo recibe 0% 40% 20% 80% 60% 100% 100% Distribucin porcentual de la opinin

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Tabla 2. Tiempo de respuesta desde la solicitud hasta la recepcin de acuse de recibo de un requerimiento
Tiempo de respuesta desde que usted emite un requerimiento hasta que recibe un acuse de recibo de la Coordinacin

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Oportuno
1 1 1 1 1 1 1

Inoportuno

Nunca lo recibe

7 100%

0 0%

0 0%

La Figura 7 y la Tabla 2, evidencian que todos los clientes internos consideran oportuno el tiempo de atencin a la recepcin de su requerimiento, que para efectos de esta pregunta no incluye su resolucin.

Figura 8. Lapso de tiempo de resolucin ofrecido.


7 6 Frecuencia de opinin 80% 5 4 3 2 20% 1 0 Adecuado Inadecuado Calificacin 0% Nunca se le ofrece 0% 57% 43% 60% 100% Distribucin porcentual de la opinin

40%

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Tabla 3. Lapso de tiempo de resolucin ofrecido

Lapso de tiempo de resolucin ofrecido Nunca se le ofrece

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Adecuado
1

Inadecuado

1 1 1 1 1 1

4 57%

3 43%

0 0%

En la Figura 8 y la Tabla 3, se expone que el cincuenta por ciento (57%) de los clientes internos consideran adecuados los lapsos de resolucin ofrecidos, no obstante el resto (43%), constituido por el Gerente de Negocios del Skill A y los Coordinadores de Servicio del Skill A y B lo consideran inadecuado. Ningn encuestado, opina que nunca se comprometen los lapsos de resolucin.

Figura 9. Cumplimiento del lapso de tiempo de resolucin ofrecido.


7 6 Frecuencia de opinin 5 4 3 2 1 0 0% Anticipado 14% 20% 60% 86% 100%

Distribucin porcentual de la opinin

80%

40%

0% Preciso Calificacin Tardo

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Tabla 4. Cumplimiento del lapso de tiempo de resolucin ofrecido.


Cumplimiento del lapso de tiempo de resolucin ofrecido

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Anticipado

Preciso
1

Tardo

1 1 1 1 1 1

6 0% 86%

1 14%

La Figura 9 y la Tabla 4, muestran que la mayora de los clientes internos (86%), consideran que existe precisin con respecto al cumplimiento de los lapsos de resolucin ofrecidos, en decir hay cumplimiento de los compromisos con respecto a esta variable en particular. Sin embargo, el catorce por ciento (14%), representado por el Gerente de Negocios del Skill A opina que son tardos. Ningn encuestado considera que se anticipa a lo ofrecido.

Figura 10. Lapso de resolucin de fallas (si aplica)


7 6 Frecuencia de opinin 80% 5 4 3 2 1 0 Anticipado Preciso Tardo No aplica Calificacin 29% 20% 14% 14% 0% 43% 60% 100% Distribucin porcentual de la opinin

40%

33

Tabla 5. Lapso de resolucin de fallas (si aplica)


Lapso de resolucin de fallas (si aplica)

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Anticipado
1

Preciso

Tardo

No aplica

1 1 1 1 1 1

2 29%

3 43%

1 14%

1 14%

En la Figura 10 y la Tabla 5, se expresa que la mayora de los clientes internos (43%), consideran que, cuando se presentan fallas, existe precisin con respecto al cumplimiento de los lapsos de resolucin de las mismas. La percepcin que prevalece en posicin secundaria, es la anticipacin a los tiempos de resolucin de las fallas, es decir se demuestra consciencia por la rpida superacin de las fallas. Finalmente, un catorce por ciento (14%), representado por el Coordinador de Negocios del Skill A opina que son tardos y el catorce por ciento (14%), representado por el Analista de Finanzas opina que no aplica. Figura 11. Lapso de incorporacin de mejoras (si aplica)
7 6 80% Frecuencia de opinin 5 4 3 2 20% 1 0 0% Anticipado 14% 0% Preciso Calificacin Tardo No aplica 43% 43% 60% 100% Distribucin porcentual de la opinin

40%

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Tabla 6. Lapso de incorporacin de mejoras (si aplica)


Lapso de incorporacin de mejoras (si aplica)

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Anticipado

Preciso
1

Tardo

No aplica

1 1 1 1 1 1

0 0%

3 43%

3 43%

1 14%

La Figura 11 y la Tabla 6, expresan la opinin de porciones equitativas de un cuarenta y tres (43%) de la muestra que considera por una parte que los lapsos de incorporacin de mejoras son precisos y por la otra, que son tardos. Ntese que la percepcin de insatisfaccin (tardo), de nuevo es manifestada por el Gerente de Negocios del Skill A y los Coordinadores de Servicio del Skill A y B . Finalmente, el catorce por ciento (14%), representado por el Analista de Finanzas opina que no aplica, opinin que puede atribuirse a lo especfico de la definicin oportunidad de mejora. Al analizar los resultados de la Seccin A, se plantean la siguiente interpretacin: En primer lugar, los clientes expresan que existe unnime conformidad con la CPYCP respecto a los lapsos de tiempo asociados a la accin de escuchar y recibir sus requerimientos oportunamente (pregunta y respuesta A.1), lo cual implica que en dichos momentos se manifiesta disponibilidad y valoracin del equipo de la CPYCP por captar las necesidades de sus clientes internos. Por otro lado, los resultados obtenidos implican que actualmente no representa para el cliente interno un indicador crtico de atencin prioritaria, en funcin de esfuerzos de mejora en el desempeo de la CPYCP. Tambin, es importante resaltar que los clientes le asignan alta calificacin, es decir lo aprecia (se percata de su existencia) y lo valora. Seguidamente y a travs de los resultados de la pregunta A.2, todos los encuestados expresan que siempre reciben la especificacin del tiempo de resolucin, se establece un compromiso por parte de la CPYCP. Resalta que la representativa cantidad de cuarenta y 35 previamente establecida de los requerimientos y/o que particularmente, dicho encuestado no ha experimentado ocasiones en las que perciba

tres por ciento (43%), considera que dicho compromiso no constituye un acuerdo mutuo y trasmite que sus necesidades exigen mayor rapidez en los tiempos estndar de resolucin que ofrece la CPYCP, sin embargo la mayora prevalece con la percepcin que los lapsos en cuestin, son adecuados a los requerimientos. Esta disparidad, conlleva a propiciar mayor profundizacin en las expectativas de los clientes insatisfechos (43%), para desagregar aquellos requerimientos que requieran mayor rapidez en qu medida. En trminos globales, este indicador de desempeo de la CPYCP, puede considerarse moderadamente crtico para los clientes internos. Sin embargo y en tercer lugar, la mayora de los clientes internos (ochenta y seis por ciento), acepta que la CPYCP, cumple con los requerimientos en los lapsos comprometidos, resultados que expresan que generalmente la estimacin de dichos lapsos es correcta. Ningn encuestado la considera sobreestimada y slo uno (1), percibe que est subestimada, en tanto que las entregas son tardas. Se asume, entonces este indicador, de baja criticidad en la concentracin de esfuerzos de mejora en el desempeo. En cuarto lugar, con respecto al lapso de resolucin de fallas (entregas de productos y/o servicios al margen de las especificaciones), se manifiesta heterogeneidad en las percepciones, no obstante se extrae que setenta y dos por ciento (72%) considera que es generalmente preciso o en otras ocasiones anticipado, mediciones que sealan que la CPYCP concede valor, y el cliente lo percibe, a la superacin de las fallas y las prioriza en cuanto a orden de atencin. La opinin del Analista de Finanzas, en relacin a este indicador, expresa que no aplica, puede atribuirse a la existencia de formatos de registros y procedimientos, precisos existentes en su interaccin con la CPYCP, condicin que reduce la ocurrencia de fallas. Este indicador ser calificado de baja atencin. Seguidamente, en cuanto a los lapsos de incorporacin de mejoras a los requerimientos, se deduce que ochenta y seis por ciento (86%) considera equitativamente, que es preciso o tardo, ningn cliente opina que es anticipado. Estos resultados indican que la CPYCP, con frecuencia posterga la incorporacin de mejoras, condicin que seala la deficiente dedicacin a este punto especficamente, que en puede ser determinante en la competitividad de la CPYCP y en la contribucin en la evolucin y maduracin de etapas de su gestin, as como en la valoracin diferenciada de los clientes internos y la Organizacin, en general. En base a lo anterior y la percepcin de los clientes, se considera un indicador de moderada atencin. En todas las respuestas destaca como una constante, que las percepciones de menor valoracin del desempeo provienen de ambos representantes del skill A (Gerente y

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Coordinador de Negocios, correspondiente) y seguidamente del Coordinador de Negocios del skill B. Esta situacin, se atribuye a la naturaleza conflictiva de los requerimientos que el skill A (reclamos y quejas por parte de los clientes usuarios), as como la demanda representada en el volumen de llamadas, que tal como se explic en el Capitulo II, triplica al skill B, y por ende exige mayor esfuerzo de planificacin y control de la gestin operacional, as como tambin enfoca mayor atencin por parte del cliente contratante, lo cual se transfiere como presin en el trabajo, para los representantes del skill A. La Tabla 7, resume los resultados de las percepciones recogidas en la Seccin A, del cuestionario. Los mismos se ponderan en funcin de escalas para las respuestas y los encuestados.

Tabla 7. Tabla resumen de resultados de la Seccin A del cuestionario.


Obtenido p/encuestado (Max. 12 - Mn 0)
10 6 10 9 6 7 5

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Mximo favorable p/pregunta Mnimo favorable p/pregunta Obtenido p/pregunta Ponderado p/pregunta
encuestado es 0.

A.1

A.2.

A.3.

A.4.

A.5

Ponderado p/encuestado
0,83 0,50 0,83 0,75 0,50 0,58 0,83

2 2 2 2 2 2 2

2 1 2 2 1 1 2

1 0 1 1 1 1 1

3 2 3 2 1 2 0

2 1 2 2 1 1 0

14 0 14
1,00

14 0 11
0,79

14 0 6
0,43

21 0 13
0,62

21 0 9
0,43

Nota 1: Para toda la seccin A, la mxima calificacin favorable total por encuestado es 12 y la mnima favorable por Nota 2: En los casos en que las respuestas fueron no aplica, las mismas no se consideran en el clculo de los ponderados por encuestado.

Seccin B. Calidad de los productos y servicios (resultados) entregados A continuacin se presentan los resultados de la valoracin que los clientes internos asignan a la gestin de la CPYCP, en trminos de calidad de los resultados entregados:

37

Figura 12. Cumplimiento del alcance definido


Distribucin porcentual de la opinin 7 Frecuencia de opinin 6 5 4 3 2 1 0 Siempre Casi siempre A veces Calificacin 14,29% 14,29% 0,00% Rara vez 20% 0,00% 0% Nunca 71,43% 60% 40% 100% 80%

Tabla 8. Cumplimiento del alcance definido


Cumplimiento del alcance definido Casi siempre 1 1 1 1 1 1 1 1 14,29% 5 71,43% 1 14,29% 0 0% 0 0%

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre

A veces

Rara vez

Nunca

En la Figura 12 y la Tabla 8, se expresa que en la mayora de los encuestados (71,43%), prevalece la opinin de que casi siempre se cumple con el alcance definido. El porcentaje restante es equitativamente distribuido entre las percepciones de que siempre (14,29%) y casi siempre (14,29%), se cumple el alcance. Ningn cliente interno opina, que rara vez o nunca se cumpla.

38

Figura 13. Presencia de errores al momento de la aplicacin de las propuestas


7 6 Frecuencia de opinin 5 4 3 2 1 0 0,00% 0,00% Siempre Casi siempre 28,57% 20% 0,00% 0% Nunca 71,43% 60% 40% 100% 80% Distribucin porcentual de la opinin

A veces Calificacin

Rara vez

Tabla 9. Presencia de errores al momento de la aplicacin de las propuestas


Presenta errores al momento de la aplicacin de las propuestas

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre

Casi siempre

A veces

Rara vez 1

Nunca

1 1 1 1 1 1 0 0,00% 0 0,00% 2 28,57% 5 71,43% 0 0,00%

De acuerdo a la Figura 13 y la Tabla 9, la mayora de los clientes internos (71,43%), consideran que rara vez se presentan errores al momento de la aplicacin de las propuestas. El porcentaje restante (28,57%), representado por el Gerente de Negocios del Skill A y el Coordinador de Negocios del Skill A, opina que a veces si se presentan.

39

Figura 14. Valor aadido en las solicitudes


Distribucin porcentual de la opinin 7 6 Frecuencia de opinin 5 4 3 2 1 0 0,00% Siempre Casi siempre 0,00% Rara vez 28,57% 20% 0,00% 0% Nunca 71,43% 60% 40% 100% 80%

A veces Calificacin

Tabla 10. Valor aadido en las solicitudes


Recibe valor aadido por su solicitud Casi siempre 1 1 1 1 1 1 1 0 0,00% 5 71,43% 2 28,57% 0 0,00% 0 0,00%

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre

A veces

Rara vez

Nunca

La Figura 14 y la Tabla 10, muestran que la mayora de los encuestados (71,43%), opinan que casi siempre reciben valor aadido a las solicitudes realizadas mientras que el restante (28,57%) representado por el Gerente de Negocios del Skill A y el Analista de Finanzas, consideran que a veces lo reciben.

40

Figura 15. Cumplimiento del alcance establecido para los reportes internos
7 6 Frecuencia de opinin 5 4 3 2 1 0 Siempre Casi siempre 0,00% 0,00% A veces Rara vez Calificacin 28,57% 20% 71,43% 60% 100% Distribucin porcentual de la opinin

80%

40%

0,00% 0% Nunca

Tabla 11. Cumplimiento del alcance establecido para los reportes internos
Los reportes internos cumplen con el alcance establecido

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre 1

Casi siempre 1

A veces

Rara vez

Nunca

1 1 1 1 1 5 71,43% 2 28,57% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

En funcin de los resultados presentados en la Figura 15 y en la Tabla 11, se nota que en la mayora de los encuestados (71,43%), consideran que los reportes internos siempre cumplen con el alcance definido mientras que el restante (28,57%) representado por el Gerente de Negocios del Skill A y el Coordinador de Negocios del Skill A opinan que casi siempre se cumple dicho alcance.

41

Figura 16. Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes internos


7 6 Frecuencia de opinin 5 4 3 2 1 0 Siempre Casi siempre A veces Calificacin 0,00% Rara vez 28,57% 42,86% 28,57% 20% 0,00% 0% Nunca 60% 40% 100% 80% Distribucin porcentual de la opinin

Tabla 12. Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes internos


Los reportes internos son confiables Casi siempre 1 1 1 1 1 1 1 2 28,57% 3 42,86% 2 28,57% 0 0,00% 0 0,00%

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre

A veces Rara vez

Nunca

En la Figura 16 y en la Tabla 12, se evidencia que aproximadamente cuarenta y tres por ciento (42,89%), de los encuestados perciben que los reportes internos casi siempre son confiables. El resto de la opinin se divide equitativamente (28,57%) y expresa por una parte que siempre y por otra que a veces, son confiables. Se resalta que la percepcin ms desfavorable (a veces), es emitida por el Gerente y el Coordinador de Negocios del Skill A.

42

Figura 17. Frecuencia de la presencia de errores en los reportes internos


Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

7 6 5 4 3 2 1 0 14,29% 28,57% 28,57% 28,57%

100% 80% 60% 40% 20% 0,00%0%

un ca

es

el m

en te

an al m

ve z

ar a

Calificacin

Tabla 13. Frecuencia de la presencia de errores en los reportes internos


Con cunta frecuencia se presentan errores en los reportes internos

Se m

ve

na

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Nunca

Rara vez en el Una vez al mes mes 1

ia ria m

en

al

en te

es

Semanal mente 1

Diariamente

1 1 1 1 1 1 14,29% 2 28,57% 2 28,57% 2 28,57% 0 0,00%

En la Figura 17 y en la Tabla 13, se aprecia que existe dispersin en las opiniones respecto a la frecuencia de la presencia de errores en los reportes internos, en trminos mensuales. As se expresa que, solo el Analista de Finanzas (que constituye 14,29% de la muestra) considera que nunca se presentan errores. El resto de la opinin se divide equitativamente (28,57% cada porcin) entre las percepciones, de que rara vez, una vez y semanalmente se presentan errores en los reportes internos. De nuevo, se subraya el hecho de que la opinin menos favorable (semanalmente), es emitida por el Gerente y el Coordinador de Negocios del Skill A.

43

Figura 18. Cumplimiento del alcance establecido en los reportes externos


7 6 Frecuencia de opinin 5 4 3 2 1 0 28,57% 20% 0,00% 0,00% 0,00%0% Siempre Casi siempre A veces Rara vez Nunca Calificacin 71,43% 60% 40% 100% 80% Distribucin porcentual de la opinin

Tabla 14. Cumplimiento del alcance establecido en los reportes internos


Los reportes externos cumplen con el alcance establecido

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre Casi siempre 1 1 1 1 1 1 1 5 71,43% 2 28,57%

A veces

Rara vez

Nunca

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

Las percepciones expuestas en la Figura 18 y en la Tabla 14, muestran que la mayora de los encuestados (71,43%), consideran que los reportes externos siempre cumplen con el alcance definido mientras que el restante (28,57%) representado por el Gerente de Negocios del Skill A y el Coordinador de Negocios del Skill A opinan que casi siempre se cumple dicho alcance.

44

Figura 19. Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes externos


Distribucin porcentual de la opinin 7 Frecuencia de opinin 6 5 4 3 2 1 0 Siempre Casi siempre 0,00% A veces
Calificacin

100% 80% 71,43% 60% 40% 28,57% 20% 0,00% Rara vez 0,00% 0% Nunca

Tabla 15. Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes externos

Los reportes externos son confiables

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre 1

Casi siempre

A veces

Rara vez

Nunca

1 1 1 1 1 1 5 71,43% 2 28,57% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

En funcin de los resultados presentados en la Figura 19 y en la Tabla 15, se nota que la mayora de los encuestados (71,43%), consideran que los reportes externos siempre son confiables mientras que el restante (28,57%) representado por el Gerente de Negocios del Skill A y el Coordinador de Negocios del Skill A opinan que casi siempre dichos reportes son confiables.

45

Figura 20. Frecuencia de la presencia de errores en los reportes externos


Distribucin porcentual de la opinin 7 Frecuencia de opinin 6 5 4 3 2 1 0 0,00% 42,86% 28,57% 28,57% 20% 0,00% 0% 60% 40% 100% 80%

Nu nc a

es

en te

m es

al m

an al m

ve z

Ra ra

Un a

Calificacin

Tabla 16. Frecuencia de la presencia de errores en los reportes externos


Con cunta frecuencia se presentan errores en los reportes externos

Se m

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Nunca 1

Rara vez en el Una vez al mes mes 1 1

Di ar ia m

el

ve z

en

en te
Semanalm ente

Diariamente

1 1 1 1 3 42,86% 2 28,57% 2 28,57% 0 0,00% 0 0,00%

En la Figura 20 y en la Tabla 16, se expone que aproximadamente cuarenta y tres por ciento (42,89%), de los encuestados perciben que en trminos de frecuencia por mes, en los reportes externos nunca se presentan errores. El resto de la opinin se divide equitativamente (28,57%) y expresa por una parte que rara vez y por una vez al mes, se presentan errores. Persiste el hecho que las opiniones menos favorable (una vez al mes), provienen del Gerente y el Coordinador de Negocios del Skill A.

46

Una vez recolectados y procesados los resultados de la Seccin B del cuestionario, se realiz el anlisis que se expone a continuacin. En cuanto al cumplimiento del alcance, la mayora de los clientes internos (71,43%) perciben que casi siempre, interpretado aqu, como generalmente, se cumple, lo cual demuestra que la CPYCP realiza nfasis en cumplir cada una de las especificaciones claves, dadas por los clientes internos. Sin embargo, por el carcter e importancia de este indicador, el mismo debera estar posicionado en el marco de una percepcin mayoritaria de cumplimiento: siempre, dado que el alcance consolida la expectativa definida por el cliente interno y enfoca los esfuerzos de la CPYCP, en este caso ser calificado como un indicador de alta atencin para la mejora del desempeo. Otro indicador importante lo constituye la opinin mayoritaria (71,43%) con respecto a la presencia de errores en la aplicacin de las propuestas y que aunado a los resultados de la Seccin A, se concluye que los clientes internos perciben que rara vez se presentan errores y cuando se presentan son corregidos rpidamente. Se deduce entonces, que la CPYCP, dedica esfuerzo a la verificacin antes de la entrega de los productos y/o servicios, lo cual incide en que el cliente interno no se percate de la presencia de errores o fallas al momento de la aplicacin de las propuestas. En funcin de la anterior, se asume este indicador de desempeo de moderada atencin, pues queda la duda si cuando se presentan los errores su impacto es considerable. Seguidamente, el valor aadido, se define para objeto de este cuestionario, como un atributo en el cual la CPYCP se diferencia y ofrezca ms de lo solicitado o mejor de lo esperado. Que se ofrezca ms de lo solicitado se considera dbil, al relacionarlo con la opinin mayoritaria antes discutida de que casi siempre, se cumple con el alcance, entonces como corolario difcilmente ofrece ms valor de lo solicitado. Sin embargo, la entrega mejor de lo esperado, de alguna manera se distingue en trminos de calidad, con respecto a las expectativas o especificaciones iniciales del cliente interno y lo estima de valor aadido. Este indicador se califica de moderada atencin para los planes de mejora en el desempeo. Una funcin importante de soporte al negocio que realiza la CPYCP, lo constituye la emisin de reportes de resultados de gestin, internos o externos. Para ambos casos, la mayora de los encuestados (71,43%) opina que siempre se cumple con el alcance establecido, es decir en particular estas actividades (realizacin de reportes internos y externos) se ubican por encima del promedio de la percepcin, antes mencionada, respecto a cumplimiento de alcance. En otras palabras, significa que generalmente existe acuerdo en

47

el alcance definido y la percepcin que a travs de la cotidianeidad de la publicacin peridica de los reportes as lo expresa. No obstante dada la opinin de la minora de los encuestados (porcin restante de 28,57%) se calificar como un indicador de atencin moderada en razn que ste ltimo resultado induce a considerar la posibilidad de mejoras en trminos de estndares de documentacin y/o entendimiento o claridad en las especificaciones de los clientes. En cuanto a confiabilidad de los reportes, el anlisis de ambos internos y externos ser explicado simultneamente, por considerarse que como actividad implica el mismo esquema procedimental. En primer lugar se observa que, aunque para los reportes internos existe heterogeneidad de criterios, prevalece la opinin (43,86%) que casi siempre son confiables, no as para los reportes dirigidos a los clientes externos, en los cuales se evidencia que existe mayor esfuerzo por parte de la CPYCP por lograr fundamentalmente siempre o en otros casos casi siempre, se perciba confiabilidad. En trminos de proceso, estos resultados captan la atencin, dado que los reportes constituyen la consolidacin de los resultados operacionales y se diferencian, internos y externos, por el grado y cantidad de detalles implcitos, en funcin de las necesidades de informacin de cada receptor. De las mediciones obtenidas, se deduce que la confiabilidad se reduce en la medida que se agrega ms informacin o detalles a los reportes, falta determinar con qu frecuencia ocurren los errores, de que tipo son: conceptuales, de clculo, de trascripcin u otro y el impacto de los mismos. Para el caso de los reportes internos, este indicador se define de alta atencin para la mejora en el desempeo y de moderada atencin para los reportes externos, pues para ste ltimo caso, queda la incertidumbre que dado que la mayora de los datos de los reportes externos provienen de los internos, entonces debera haber coherencia en la valoracin. En referencia a la frecuencia de errores, de nuevo se manifiesta dispersin en las respuestas para ambos casos, pero prevalece la tendencia a baja frecuencia mensual (al menos una vez al mes). Este indicador evidencia que la frecuencia, no es un factor que influye en la insatisfaccin del cliente acerca de la confiabilidad de los reportes internos y en este cuestionario no se incluyeron indicadores de tipo de errores, ni medicin de impacto, de tal manera que se calificar de baja atencin. La observacin por sujetos de las respuestas de esta Seccin, denota que es consistente el comportamiento del grupo, siendo los representantes del skill A, quienes establecen diferencias desfavorables de satisfaccin con el desempeo de la CPYCP, en

48

este sentido se mantiene el criterio de la autora emitido en el anlisis de la seccin A y que justifica dichas percepciones. La Tabla 17. Consolida los resultados cuantitativos de la Seccin B.

Tabla 17. Tabla resumen de resultados de la Seccin B del cuestionario


Obtenido p/encuestado
29 20 27 30 22 27 31

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Mximo favorable p/pregunta Mnimo favorable p/pregunta Obtenido p/pregunta Ponderado p/pregunta

B.1.
3 2 3 3 3 3 4

B.2.
1 2 1 1 2 1 1

B.3.
3 2 3 3 3 3 2

B.4.
4 3 4 4 3 4 4

B.5.
3 2 3 4 2 3 4

B.8.
4 3 4 4 3 4 4

B.9.
4 2 3 4 2 3 4

Ponderado p/encuestado
0,81 0,56 0,75 0,83 0,61 0,75 0,86

28 0 21
0,75

28 0 9
0,32

28 0 19
0,68

28 0 26
0,93

28 0 21
0,75

28 0 26
0,93

28 0 22
0,79

Nota: Para toda la seccin B, la mxima calificacin favorable total por encuestado es 36 y la mnima favorable por encuestado es 0.

Seccin C. Gestin global En esta seccin los clientes internos han emitido su percepcin respecto al desempeo en aspectos globales de la gestin, a continuacin se presentan los resultados: Figura 21. Percepcin de la distincin entre las funciones de Planificacin y Control
7 Frecuencia de opinin 6 5 4 3 2 1 0 SI 0,00% NO Calificacin No sabe 14,29% 20,00% 0,00% 60,00% 40,00% 85,71% 100,00% 80,00% Distribucin porcentual de la opinin

49

Tabla 18. Percepcin de la distincin entre las funciones de Planificacin y Control


Percibe usted una clara distincin en las funciones de Planificacin y las de Control

Cuantificacin Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

SI

NO 1 1 1 1 1 1

No sabe

1 0 0,00% 6 85,71% 1 14,29%

En la Figura 21 y en la Tabla 18, se evidencia que la mayora de los clientes internos (85,71%), perciben que no existe una clara distincin entre las funciones de Planificacin y las de Control, por otro lado el restante representado por el Analista de Finanzas no sabe responder ante dicho planteamiento.

Figura 22. Alineacin entre la planificacin realizada y la Planificacin estratgica (CMI) de la empresa
7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 1 0 SI NO No sabe 28,57% 20% 14,29% 0% 57,14% 60%

40%

Calificacin

50

Tabla 19. Alineacin entre la planificacin realizada y la Planificacin estratgica (CMI) de la empresa
Considera usted que la planificacin realizada esta alineada a la Planificacin estratgica (CMI) de la empresa

Cuantificacin Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

SI

NO 1 1 1 1

No sabe

1 1 1 2 28,57% 4 57,14% 1 14,29%

De acuerdo a la Figura 22 y la Tabla 19, la mayora de los clientes internos (57,14%), consideran que la planificacin realizada por la CPYCP no est alineada a la planificacin estratgica (CMI Cuadro de Mando Integral) de la empresa. Por otro lado el porcentaje representado por los Coordinadores de Negocio de cada uno de los Skills (28,57%), consideran que si existe alineacin y finalmente el Analista de Finanzas (14,29%), manifiesta que desconoce si existe o no alineacin.

Figura 23. Percepcin de diferencia de roles y integrantes


7 6

responsabilidades entre los


100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0 SI NO 0% 57,14% 42,86% 60%

40%

Calificacin

51

Tabla 20. Percepcin de diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes


Percibe usted una clara diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes

Cuantificacin Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

SI

NO 1 1 1

1 1 1 1 4 57,14% 3 42,86%

Las percepciones expuestas en la Figura 23 y en la Tabla 20, expresan que la mayora de la muestra, compuesta por cincuenta y siete por ciento (57,14%) de los encuestados, perciben una clara diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes, mientras que el restante de la muestra (42.86%) considera que no percibe dicha diferencia. Es importante resaltar que sta ltima porcin de la muestra, constituye en trminos cuantitativos una importante opinin a considerar.

Figura 24. Frecuencia en la cual el desempeo de la CPYCP se desarrolla en funcin de un esquema definido de procesos
7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0

71,43%
60%

40%

14,29% 0,00%
Siempre Casi siempre A veces

14,29% 0,00%
Rara vez Nunca 0%

Calificacin

52

Tabla 21. Frecuencia en la cual el desempeo de la CPYCP se desarrolla en funcin de un esquema definido de procesos
Con qu frecuencia el desempeo de la Coordinacin de PYCP se desarrolla en funcin de un esquema definido de procesos

Cuantificacin Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre

Casi siempre

A veces 1 1 1

Rara vez

Nunca

1 1 1 1 0 0,00% 1 14,29% 5 71,43% 1 14,29% 0 0,00%

En la Figura 24 y en la Tabla 21, se aprecia que la mayora, constituida por aproximadamente el setenta y un por ciento (71,43%) de los clientes internos considera que a veces, la CPYCP se desarrolla siguiendo esquemas de procesos. El resto de las opiniones se divide equitativamente (14,29%), entre el Analista de Finanzas que opina que casi siempre lo hacen y destaca la percepcin del Gerente de Soporte de Negocios, quien considera que rara vez, la CPYCP se desempea bajo esquemas de procesos definidos. Figura 25. Definicin de la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin
Distribucin porcentual de la opinin
7 6 80% 5 4 3 2 1 0 Generalmente Preventiva Generalmente Correctiva Las dos anteriores 60% 100%

Frecuencia de opinin

42,86% 28,57%

40%

20%

14,29% 0,00%
Ninguna de las anteriores

14,29%
0% No sabe

Calificacin

53

Tabla 22. Definicin de la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin

En los siguientes trminos como definira Ud. la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin Generalmente Generalmente Preventiva Correctiva 1 1 1 1 1 1 1 1 14,29% 2 28,57% 3 42,86% 0 0,00% 1 14,29% Las dos anteriores Ninguna de las anteriores

Cuantificacin Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

No sabe

En la Figura 26 y en la Tabla 22, se muestra la dispersin respecto a la definicin de la gestin de la funcin Planificacin de la CPYCP. Ntese la mayora (42,82%) considera que es simultneamente preventiva y correctiva. El resto de la opinin se divide equitativamente (14,29% cada porcin) entre la percepcin del Coordinador de Negocios del Skill B que opina que es generalmente preventiva y el Analista de Finanzas que expresa no saber responder al planteamiento presentado.

Figura 26. Definicin de la gestin de CONTROL de la Coordinacin


Distribucin porcentual de la opinin
7 100%

Frecuencia de opinin

6 80% 5 4 3 2 20% 1 0

57,14% 42,86%

60%

40%

0,00%
Generalmente Preventiva Generalmente Correctiva Las dos anteriores

0,00%
Ninguna de las anteriores

0,00% 0%
No sabe

Calificacin

54

Tabla 23. Definicin de la gestin de CONTROL de la Coordinacin


En los siguientes trminos como definira Ud. la gestin de CONTROL de la Coordinacin Generalmente Preventiva Generalmente Correctiva 1 1 1 1 1 1 1 0 0,00% 4 57,14% 3 42,86% 0 0,00% 0 0,00% Las dos anteriores Ninguna de las No sabe anteriores

Cuantificacin Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Las opiniones expuestas en la Figura 26 y en la Tabla 23 muestran que la mayora de los clientes internos (57,14%) perciben la gestin de la funcin Control de la CPYCP generalmente de desempeo correctivo, mientras que el restante de la muestra (42.86%) considera que es simultneamente preventivo y correctivo.

Figura 27. Formulacin de los objetivos de la CPYCP conjuntamente con los de las Gerencias de Negocio
7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80%

5 4 3 2 1 0 SI NO No sabe

57,14%

60%

40%

28,57% 14,29%
20%

0%

Calificacin

55

Tabla 24. Formulacin de los objetivos de la CPYCP conjuntamente con los de las Gerencias de Negocio
Considera que los objetivos de la Coordinacin de PYCP son formulados conjuntamente con los de las Gerencias de Negocio

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

SI 1

NO

No sabe

1 1 1 1 1 1 2 28,57% 4 57,14% 1 14,29%

Las percepciones presentadas en la Figura 27 y en la Tabla 24, muestran que la mayora de la muestra, compuesta por cincuenta y siete por ciento (57,14%) de los clientes internos considera que los objetivos de la CPYCP no son formulados conjuntamente con los de las Gerencias de Negocios (clientes cuya gestin esta soportada por la CPYCP, como proveedor fundamental). Por otro lado, aproximadamente el veinte y nueve (28,57%) de la muestra, percibe lo contrario y el restante (14,29%), representado por el Analista de Finanzas, no sabe dar opinin al respecto.

Figura 28. Consistencia de los resultados de la Direccin de Negocio con lo planificado segn el alcance de la CPYCP
Distribucin porcentual de la opinin
7 6 100%

Frecuencia de opinin

80% 71,43% 60%

5 4 3 2 1 0 0,00% Siempre

40% 28,57% 20%

0,00% Casi siempre A veces Rara vez

0,00% Nunca

0%

Calificacin

56

Tabla 25. Consistencia de los resultados de la Direccin de Negocio con lo planificado segn el alcance de la CPYCP
Los resultados de la Direccin de Negocio son consistentes con lo planificado, segn el alcance de la Coordinacin de PYCP

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Siempre

Casi siempre 1

A veces

Rara vez

Nunca

1 1 1 1 1 1 0 0,00% 5 71,43% 2 28,57% 0 0,00% 0 0,00%

La Figura 28 y la Tabla 25, expresan que en la mayora de los encuestados (71,43%), predomina la opinin de que casi siempre se cumple que los resultados de la Direccin de Negocios son consistentes con lo planificado segn el alcance de la CPYCP. El porcentaje restante (28.57%) considera que a veces existe la consistencia antes planteada, siendo esta la opinin del Gerente y el Coordinador de Negocios del Skill A. El anlisis de la Seccin C, recopila aspectos funcionales y de integracin de la CPYCP con el resto de la Organizacin. La primera consideracin corresponde al hecho que los clientes internos no diferencian entre las funciones de Planificacin y las de Control, percepcin que se corresponde al hecho que la estructura organizacional y funcional actual se desempea con un esquema multifuncional desde los inicios de la Organizacin, y responde a requerimientos indistintamente de Planificacin y/o de Control al margen de un marco conocido de planes y responsabilidades diferenciadas para cada funcin. Adems, la misma CPYCP no proyecta esa distincin ni exige que la interrelacin cliente-proveedor o socio con otras reas de la Organizacin, responda a una estrategia diferencia en este particular. En resumen el rea no est claramente definida ni es funcionalmente entendida por la Organizacin. Es relevante reflexionar si realmente es necesaria dicha diferenciacin, sin embargo la informacin analizada hasta ahora no responde a esta interrogante la cual se espera discernir ms adelante al conjugar otros insumos del diagnstico. Este indicador se califica de muy alta atencin en la mejora del desempeo.

57

Seguidamente, se aborda la percepcin mayoritaria (57,14%) de desalineacin de la Planificacin realizada por la CPYCP con respecto a la Planificacin estratgica de la Organizacin, la cual est definida en base a la definicin del Cuado de Mando Integral (CMI). Adems es importante subrayar el peso que tiene al ser sustentada por los representantes Gerenciales y Directivo. Esta valoracin significa que las tcticas establecidas para materializar la estrategia y de responsabilidad de la CPYCP no estn siendo efectivas; que las mismas, tcticas y estrategia, estn disociadas y no han sido implantadas con orientacin coherente, es decir, las acciones que ejecuta la CPYCP no estn incidiendo significativamente en los resultados esperados (planificados) de la Organizacin y su entorno. As mismo, se deduce que el equipo de la CPYCP, no est atendiendo a esta situacin, causas atribuibles, ya sea a desconocimiento o desviacin inadecuada de esfuerzos. Esta situacin, ms all de atribuirse a un problema de decisin, sobre las acciones a ejecutar, se considera un problema de planificacin porque contiene elementos de decisin de corto y mediano plazo y de cmo ha sido el proceso de despliegue de la planificacin desde la amplia visin estratgica a la consecucin de tcticas para materializarla, en este caso esta situacin puede ser afrontada desde la perspectiva de planificar dentro de un enfoque de escogencia estratgica, tal como el que se enuncia en el marco terico de este estudio. Entonces, el indicador de alineacin de la Planificacin con la Planificacin estratgica es considerado de muy alta atencin en los planes de mejora de la CPYCP. En tercer lugar, la percepcin emitida por la mayora (57,14%) de los clientes internos quienes perciben una clara diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes, se puede interpretar que se debe al hecho que, a nivel de tareas ellos identifican individualmente y por costumbre, a quien dirigirse en cuanto a la cotidianeidad de acciones. Por otro lado, el restante cuarenta y tres por ciento (42,86%) conformado por el Director y los Gerentes de Negocio, son coherentes, con su posicin, ya analizada anteriormente, de no diferenciar las funciones de Planificacin y Control de Produccin. Este indicador, ser clasificado de moderada atencin en el esfuerzo de mejora de la CPYCP. Ahora y en cuarto lugar, se discernir la opinin en la cual la mayora de los clientes internos (71,43%) coinciden que a veces la CPYCP se desarrolla en funcin de un esquema definido de procesos. Opinin consistente con el hecho que actualmente no existen procesos documentados, estandarizados, entendidos y aplicados de la misma manera por los integrantes de la CPYCP, el ejercicio de sus labores sigue un esquema de repeticin de prcticas organizaciones establecidas por los integrantes que los precedieron y cuya

58

continuidad u oportunidad para la mejora es vulnerable, si se incluye el impacto de la elevada rotacin anual de personal. Con el anlisis de los resultados de la percepcin aptitudinal de los integrantes, que se ofrece ms adelante, tambin se fortalecern las conclusiones de este punto, considerado como un indicador de muy alta atencin para la mejora del desempeo de la CPYCP. En quinto lugar, prosigue la percepcin en la cual la mayora de los clientes (42,82%) definen que la gestin de PLANIFICACIN es ambas, generalmente correctiva y generalmente preventiva, seguida por la percepcin generalmente correctiva. Esta lectura, contradice conceptualmente la funcin PLANIFICACIN, la cual implica anticipacin a la ocurrencia de los hechos, el carcter correctivo responde a una planificacin apresurada no metdica y/o simultnea sobre las acciones ejecutadas dentro de un entorno operacional que su naturaleza intrnseca es de presin. En este sentido, destaca la necesidad de orientar la escogencia estratgica de la planificacin a travs del desarrollo y dominio de las habilidades de: configurar, disear, comparar y escoger planes de manera asertiva y que consideren: los procesos, las personas involucradas, los recursos (tecnologa, tiempo, entre otros) y el producto final. Tambin ste, ser calificado como un indicador crtico de muy alta atencin para la mejora del desempeo de la CPYCP. Evidentemente las soluciones de cierre de brechas, no generan resultados a corto plazo, pero necesariamente la permanencia y eficiencia de los mismos exige tiempo, incluso si se llegase a considerar el reemplazo de los integrantes actuales y la seleccin de personal con mayor experticia y/o formacin ms aplicada al cargo. De manera anloga, en el sexto lugar, la opinin mayoritaria (57,14%) de la definicin de la funcin CONTROL como generalmente correctiva, es opuesto a lo esperado ya que, visto que la percepcin es masiva, se infiere que los procesos son percibidos bajo control correctivo y esta es una situacin que no es perdurable en el tiempo, dado que su reincidencia se traduce en retrabajo, desperdicios y postergacin de esfuerzos que pueden ser dedicados a la mejora continua o al control preventivo de algn evento potencial que afecte la continuidad o eficiencia de los procesos y/o servicios o control de seguimiento de proceso. En funcin de lo anterior, es oportuno destacar que en la CPYCP hay insuficiencia de recursos automatizados de control y estadstica, as como de servidores para almacenamiento de datos histricos o concurrentes, adecuados a las caractersticas y tamao, que en el ltimo ao ha alcanzado el servicio ofrecido. La definicin de la funcin control se identificar como un indicador considerado como de muy alta atencin para la mejora del desempeo.

59

Por otro lado, en base a la percepcin emitida por los encuestados en preguntas anteriores donde sealan que no distinguen la funcin de PLANIFICACIN de la de CONTROL, las respuestas esperadas por efecto de consistencia sobre los trminos de Definicin de la gestin de ambas funciones es no sabe. En este sentido, visto que lo esperado no coincide con la opinin de los encuestados, hay incertidumbre sobre si distinguen o no dichas funciones, razn por la cual mantendr presente en lo subsiguiente para validar dichas respuestas. Ambos indicadores de definicin de gestin, sern reconocidos de alta atencin. A continuacin y en sptimo lugar, se analizar la medicin, en la cual la mayora de los clientes internos (57,14%) expresan que los objetivos de la CPYCP, no son formulados conjuntamente con los de las Gerencias de Negocios, condicin que asegura alineacin y coherencia de esfuerzos en la Direccin. Destaca que quienes sostienen este punto de vista, son ambos Gerentes de Negocio y ambos Coordinadores de Negocio y por otro lado, el Director de Negocios y el Gerente de Soporte de Negocios quienes representan el veinte y nueve por ciento (28,57%) expresan lo contrario. En este caso en particular, se evidencia una situacin de deficiencia en el proceso de comunicacin, durante la formulacin, control y evaluacin de los planes, que adems permite hacer referencia de la percepcin arriba analizada, sobre la carencia de alineacin con la planificacin estratgica de la Organizacin, extrapolndolo a un caso generalizado, no slo de la CPYCP sino de la Direccin de Negocios en general. La clasificacin de atencin de este indicador es muy alta. Dicha deficiencia de comunicacin u homologacin de criterios, se corrobora cuando luego, la mayora representada por el setenta y un por ciento (71,43%) de la comunica que casi siempre, los resultados de la Direccin de Negocios son consistentes con lo planificado segn el alcance de la CPYCP los resultados, situacin que no sera posible si los objetivos de la CPYCP no se formularan conjuntamente con los de la Gerencia de Negocio, como parte de la Direccin. De cualquier manera, esta situacin es oportuna para enfatizar la carencia de fronteras en la Direccin de Negocios y la interdependencia de todas las reas integrantes, an siendo clientes internos, para el adecuado desempeo de la CPYCP y de la Direccin en general, en otras palabras, toda la Direccin es co-responsable de los resultados individuales de cada rea.

60

En la Tabla 26 se sintetizan los resultados cuantitativos antes discutidos.

Tabla 26. Tabla resumen de resultados de la Seccin C del cuestionario


Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Mximo favorable p/pregunta Mnimo favorable p/pregunta Obtenido p/pregunta Ponderado p/pregunta
C.1.
1 1 1 1 1 1 0

C.2.
1 1 1 1 2 2 0

C.3.
0 0 0 1 1 1 1

C.4.
2 2 2 1 2 2 3

C.5.
3 3 2 2 2 4 0

C.8.
1 1 1 1 2 2 0

C.9.
2 1 1 2 1 1 0

C.10.
3 2 3 3 2 3 3

Obtenido p/encuestado
19 16 17 17 18 21 11

Ponderado p/encuestado
0,66 0,55 0,59 0,59 0,62 0,72 0,73

14 0 6
0,43

14 0 8
0,57

7 0 4
0,57

28 0 14
0,50

28 0 16
0,57

14 0 8
0,57

14 0 8
0,57

28 0 19
0,68

Nota 1: Para toda la seccin C, la mxima calificacin favorable total por encuestado es 29 y la mnima favorable por encuestado es 0. Nota 2: En los casos en que las respuestas fueron no sabe, las mismas no se consideran en el clculo de los ponderados por encuestado.

Seccin D. Competencias tcnicas y actitudes de los integrantes del Equipo Tal como se puede apreciar en los resultados de la seccin D, los clientes internos han calificado las competencias tcnicas y algunas de las actitudes de los integrantes del Equipo de la CPYCP, a saber:

Figura 29. Competencias tcnicas de PLANIFICACIN


7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 1 0 0,00% Muy buena 0,00% Mala 28,57% 20% 71,43% 60%

40%

Buena

Regular

0,00% 0% Muy mala

Calificacin

61

Tabla 27. Competencias tcnicas de PLANIFICACIN


Las competencias tcnicas de PLANIFICACIN

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy buenas Buenas

Regulares 1 1 1 1 1

Malas

Muy malas

1 1 0 0,00% 2 28,57% 5 71,43% 0 0,00% 0 0,00%

En la Figura 29 y en la Tabla 27, se muestra que la mayora de los encuestados (71,43%), califican las competencias tcnicas del equipo en el rea de Planificacin como regulares, mientras que la muestra restante (28,57%), representado por el Coordinador de Negocios del Skill B y el Analista de Finanzas, las califican como buenas.

Figura 30. Competencias tcnicas de CONTROL


7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 1 0 0,00% Muy buena 0,00% Buena Regular Mala 0,00% 0% Muy mala 28,57% 20% 71,43% 60%

40%

Calificacin

62

Tabla 28. Competencias tcnicas de CONTROL


Las competencias tcnicas de CONTROL

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy buenas

Buenas

Regulares 1 1

Malas

Muy malas

1 1 1 1 1 0 0,00% 5 71,43% 2 28,57% 0 0,00% 0 0,00%

Las opiniones expuestas en la Figura 30 y en la Tabla 28 muestran que la mayora de los clientes internos (71,43 %) perciben las competencias tcnicas de Control del equipo de la CPYCP, como buenas, mientras que el restante (28,57%), representado por el Gerente y el Coordinador de Negocios del Skill A las califica como regulares.

Figura 31. Flexibilidad y rapidez para adecuarse a las necesidades y/o cambios
7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 1 0 Muy buena Buena


0,00% 0,00% 0,00% 28,57% 71,43%

60%

40%

20%

0%

Regular

Mala

Muy mala

Calificacin

63

Tabla 29. Flexibilidad y respuesta para adecuarse a las necesidades y/o cambios
La flexibilidad y respuesta para adecuarse a las necesidades y/o cambios

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy buena 1 1 1 1

Buena

Regular

Mala

Muy mala

1 1 1 5 71,43% 2 28,57% 0,00% 0 0,00% 0,00%

En la Figura 31 y en la Tabla 29, se evidencia que la mayora de los clientes internos (71,43%) considera que es muy buena la flexibilidad del equipo de la CPYCP, para adecuarse a los necesidades y/o cambios. El resto de la opinin (28,57%), representada por el Coordinador de Negocios del Skill B y el Analista de Finanzas, opina que es buena.

Figura 32. Orientacin al cliente


Distribucin porcentual de la opinin
7 6 100%

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 1 0 Muy buena Buena Regular


28,57% 57,14%

60%

40%

20%
14,29% 0,00% 0,00%

0%

Mala

Muy mala

Calificacin

64

Tabla 30. Orientacin al cliente


La orientacin al cliente

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy buena

Buena 1

Regular

Mala

Muy mala

1 1 1 1 1 1 2 28,57% 4 57,14% 1 14,29% 0 0,00% 0 0,00%

De acuerdo a la Figura 32 y la Tabla 30, la mayora de los clientes internos (57,14%), consideran que la orientacin al cliente del equipo de la CPYCP, es buena. Por otro lado la opinin representada por el Gerente de Negocios del Skill B y el Analista de Finanzas (28,57%) considera que es muy buena y finalmente el Gerente de Negocios del Skill A (14,29%), manifiesta que es regular.

Figura 31. Compromiso con el logro de los objetivos


7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0 Muy buena Buena


0,00% 0,00% 0,00% 57,14% 42,86%

60%

40%

0%

Regular

Mala

Muy mala

Calificacin

65

Tabla 31. Compromiso con el logro de los objetivos


El compromiso con el logro de los objetivos

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy bueno

Bueno 1 1

Regular

Malo

Muy malo

1 1 1 1 1 4 57,14% 3 42,86% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Las percepciones presentadas en la Figura 33 y en la Tabla 31, muestran que la mayora de los clientes internos (57,14%) considera que el compromiso de la CPYCP con el logro de los objetivos es muy bueno. Por otro lado, el resto de los encuestados (42,86%) representado por el Director de Negocios, el Gerente de Negocios del Skill A y el Coordinador de Negocios del Skill A, califican dicho compromiso como bueno.

Figura 34. Disponibilidad para asesoras


Distribucin porcentual de la opinin
7 6
100,00%

100%

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0 Muy buena


0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

60%

40%

0%

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Calificacin

66

Tabla 32. Disponibilidad para asesoras


La disponibilidad para asesorias

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy buena 1 1 1 1 1 1 1 7 100,00%

Buena

Regular

Mala

Muy mala

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

La Figura 34 y la Tabla 32, expresan que el cien por ciento (100%) de los encuestados considera que el la disponibilidad del equipo de la CPYCP para asesoras es muy buena. Figura 35. Proactividad para proponer acciones oportunamente
7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0
0,00% 0,00% 0,00% 42,86% 57,14%

60%

40%

0%

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Calificacin

67

Tabla 33. Proactividad para proponer acciones oportunamente


La proactividad para proponer acciones oportunamente

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy buena

Buena

Regular 1 1

Mala

Muy mala

1 1 1 1 1 0 0,00% 3 42,86% 4 57,14% 0 0,00% 0 0,00%

De acuerdo a la Figura 35 y la Tabla 33, la mayora de los clientes internos (57,14%), consideran que la proactividad de la CPYCP para proponer acciones oportunamente es regular. Por otro lado, el porcentaje restante (42,86%) representado por el Gerente de Negocios del Skill B, el Gerente de Soporte de Negocios y el Coordinador de Negocios del Skill B, califican dicha proactividad como buena.

Figura 36. Proactividad para la toma de decisiones efectiva


7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0
0,00% 0,00% 0% 42,86% 57,14%

60%

40%

0%

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Calificacin

68

Tabla 34. Proactividad para la toma de decisiones efectiva


La proactividad para la toma de decisiones efectiva

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy buena

Buena

Regular 1 1

Mala

Muy mala

1 1 1 1 1 0 0,00% 3 42,86% 4 57,14% 0 0,00%


0 0%

En la Figura 36 y en la Tabla 34, se evidencia que aproximadamente cincuenta y siete por ciento (57,89%) de los clientes internos considera que la proactividad de la CPYCP para la toma de decisiones efectiva es regular. El resto de la opinin (42,86%), representada por el Gerente de Negocios del Skill B, el Gerente de Soporte de Negocios y el Coordinador de Negocios del Skill B, se concentra en el criterio que dicha proactividad es buena.

Figura 37. Actitud y orientacin a la mejora en la atencin de los requerimientos


7 6
100,00%

100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0
0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

60%

40%

0%

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Calificacin

69

Tabla 35. Actitud y orientacin a la mejora en la atencin de los requerimientos


La actitud y orientacin a la mejora demostrado en la atencin de requerimientos

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

Muy buena

Buena 1 1 1 1 1 1 1

Regular

Mala

Muy mala

0 0,00%

7 100,00%

0 0,00%

0 0,00%

0 0,00%

Las opiniones expuestas en la Figura 37 y en la Tabla 35 muestran que es unnime (100,00%) la percepcin que tienen los clientes internos, al considerar que la actitud y orientacin a la mejora demostrada por el equipo de la CPYCP es buena. Seguidamente, se desarrollar el anlisis de resultados de la Seccin D, del cuestionario. En la primera percepcin, la mayora (71,43%) de los encuestados expresa que las competencias tcnicas de planificacin son regulares y el resto de la muestra (28,57%) marca una tendencia favorable al considerar que es buena, resultado coherente con lo expuesto en la seccin C con respecto a la valoracin que el cliente asigna a la funcin PLANIFICACIN. El origen de esta situacin se focaliza en el hecho de la inexperiencia del equipo de Analistas de Planificacin y Control, dos (2) de ellos con menos de tres (2) aos de experiencia laboral y en reas distintas a Planificacin, con formacin base de Ingeniera Mecnica (ambos) y el mximo de tiempo en el rea de seis (6) meses. No obstante, el tercer Analista si posee mayor experiencia en el rea de Planificacin (siete aos) y formacin como Ingeniero de Produccin, sin embargo para el momento de este estudio contaba con cuatro (4) meses en la Organizacin y humanamente su capacidad es insuficiente para todas las responsabilidades implicadas, an cuando las comparte con el Coordinador del rea, quien actualmente invierte sesenta y cinco por ciento (65%) de su tiempo en responsabilidades de Analista y en la formacin y orientacin de su Equipo. Este indicador crtico ser calificado de muy alta atencin para los planes de mejora del desempeo de la CPYCP. En el segundo indicador, la mayora de los encuestados (71,43%) califican como buenas, las competencias de las funciones de CONTROL de los integrantes y el resto conformado por el Director de Negocios y el Gerente de Negocios del skill A, inclinan

70

desfavorablemente la tendencia con el criterio de que son regulares. Las causas de esta situacin, en las cuales siendo el rea especializada se espera que las competencias en PLANIFICACIN Y CONTROL sean calificadas al menos por la mayora como muy buena, se fundamentan en lo arriba expuesto, la ausencia de experticia, an cuando se observa que existen mejores competencias para dar respuesta a los requerimientos de CONTROL. Por otro lado, no se conoce la existencia de una medicin formal de deteccin de brechas propiciada por la Direccin de Recursos Humanos de la Organizacin y en consecuencia, el derivado del mismo lo cual constituye un plan formal, con recursos asignados, para el cierre de las mismas. Este indicador crtico ser calificado de muy alta atencin por ser pilar fundamentalmente de la pericia necesaria en la CPYCP. Posteriormente, a travs del tercer indicador, la mayora de los cliente internos (71,43%) manifiestan que la flexibilidad y rapidez para adecuarse a las necesidades y/o cambios es muy buena, condicin necesaria, aunque no suficiente, para considerar al equipo como potencialmente competitivo. La presencia de esta caracterstica constituye una fortaleza y un indicio de la motivacin del equipo para emprender nuevos retos y participar en los cambios evolutivos de la Direccin de Negocios. Este indicador, ser catalogado como de atencin baja para los planes de mejora en el desempeo, aunque siendo una fortaleza deber ser empleado como una palanca para impulsar crecimiento en otros aspectos. En cuarto lugar y quinto lugar, se analizaran simultneamente, por su relacin de origen, los resultados de los indicadores de orientacin al cliente y compromiso con el logro de los objetivos. En ambos la mayora de la percepcin se concentra en que estas actitudes son entre muy buenas y buenas, resultado que es consistente con el indicador anterior y confirma los elementos arriba mencionados. Sin embargo, ambos sern considerados como un indicador de moderada atencin con los fines de fortalecer su control y dominancia como un valor en la relacin con los clientes. En sexto lugar y de manera unnime, la mxima calificacin de muy buena en la disponibilidad de asesora, denota la postura del equipo en valorar, en el momento oportuno, las necesidades de los clientes internos as como el entendimiento de su impacto en caso que no sea atendido. As mismo, constituye una prueba de la voluntad profesional del equipo y el compromiso por el logro de los objetivos. En trminos, de la formulacin de planes de mejora, ser catalogado como un indicador de baja atencin. Los indicadores de proactividad para proponer acciones oportunamente y proactividad para la toma de decisiones efectiva, sern analizados en paralelo, dada la similitud de los resultados obtenidos y tratndose de la misma competencia frente a

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diferentes situaciones. Los resultados obtenidos, en los cuales la mayora (57,14%) califica ambos indicadores como regulares, indican que el equipo presenta debilidades en la iniciativa propia, condicin indispensable en el cargo de Analista y adems seala que actualmente exigen de tutora y coatching. Sin embargo, en este caso en particular es determinante la influencia de la escasa experiencia promedio del rea, tanto en la contabilizacin de vida curricular como en su tiempo en el rea, lo cual generalmente se evidencia en la seguridad de los individuos para proponer acciones oportunamente o tomar decisiones, no obstante es importante analizar los casos individuales por Analista, para conocer si su origen responde a la generalidad mencionada anteriormente y podr superarse con tcnicas prcticas no muy complicadas o si el(los) caso(s) amerita de especialistas en las reas de desarrollo de competencias. Ambos indicadores crticos son calificados de muy alta atencin en las propuestas de mejoras. Finalmente la actitud y orientacin a la mejora en la atencin a los requerimiento es calificada manera unnime como buena, lo cual confirma las caractersticas del equipo que ya se han discutido anteriormente sobre la valoracin que el equipo ofrece a las necesidades de sus clientes internos, sin embargo, de acuerdo a los anlisis precedentes se presume que la percepcin no se ubic en la mxima calificacin favorables, ya que la orientacin a la mejora, en su aplicacin integral, comprende de elementos que an debe fortalecer la CPYCP, tales como la proactividad para proponer acciones oportunamente y para la toma de decisiones efectiva, competencias de planificacin para implantar proyectos de mejora. En trminos, de la formulacin de planes de mejora, ser catalogado como un indicador de baja atencin. Los resultados cuantitativos, arriba analizados se sintetizan en la Tabla 36.

Tabla 36. Tabla resumen de resultados de la Seccin D del cuestionario


Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Mximo favorable p/pregunta Mnimo favorable p/pregunta Obtenido p/pregunta Ponderado p/pregunta
D.1.
2 2 2 2 2 3 3

D.2.
2 2 3 3 3 3 3

D.3.
4 4 4 4 3 4 3

D.4.
3 2 4 3 3 3 4

D.5.
3 3 4 4 3 4 4

D.8.
2 2 3 3 2 3 2

D.9.
3 3 3 3 3 3 3

Obtenido p/encuestado
25 24 30 29 25 30 28

Ponderado p/encuestado
0,69 0,67 0,83 0,81 0,69 0,83 0,78

28 0 16
0,57

28 0 19
0,68

28 0 26
0,93

28 0 22
0,79

28 0 25
0,89

28 0 17
0,61

28 0 21
0,75

Nota: Para toda la seccin D, la mxima calificacin favorable total por encuestado es 36 y la mnima favorable por encuestado es 0.

72

Seccin E. Valoracin de la satisfaccin del cliente Finalmente, en la seccin E, los clientes internos han tenido la oportunidad de calificar su satisfaccin con respecto al desempeo de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, a continuacin los resultados: Figura 38. Satisfaccin con respecto a la funcin de PLANIFICACIN
7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0 100 - 80% 79 - 50% Menos del 50% 14,29% 0% 42,86% 42,86% 60%

40%

Calificacin

Tabla 37. Satisfaccin con respecto a la funcin de PLANIFICACIN


En cuanto a planificacin

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

100 - 80%

79 - 50%

Menos del 50% 1 1

1 1 1 1 1 1 14,29% 3 42,86% 3 42,86%

En la Figura 38 y en la Tabla 37, se evidencia que aunque existe dispersin en el criterio de opiniones, la tendencia es que la satisfaccin de los clientes internos, con respecto a la funcin de Planificacin sea menor a 80%. El grado de satisfaccin en

73

referencia a este atributo se distribuye de la siguiente manera (en cifras aproximadas): catorce por ciento (14,29%) ubica su satisfaccin en la banda entre 100 80%, un cuarenta y tres por ciento (42,86%) se ubica entre 79 50% y el restante (42,86%) en menos del 50% de satisfaccin.

Figura 39. Satisfaccin con respecto a la funcin de CONTROL


7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0 100 - 80% 79 - 50% Menos del 50% 14,29% 14,29% 0% 71,43% 60%

40%

Calificacin

Tabla 38. Satisfaccin con respecto a la funcin de CONTROL


En cuanto a control

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

100 - 80%

79 - 50% 1

Menos del 50%

1 1 1 1 1 1 1 14,29% 5 71,43% 1 14,29%

De acuerdo a la Figura 39 y la Tabla 38, la satisfaccin con respecto a la funcin de Control de la mayora de los clientes internos (71,43%) se posiciona en la banda entre 79 50%, es decir, en general existe mediana satisfaccin con respecto a este atributo. El resto

74

de las opiniones se distribuye equitativamente (14,29%), entre las dos opciones restantes (entre 100 80% y Menor a 50%).

Figura 40. Satisfaccin global con la CPYCP


7 6 100%

Distribucin porcentual de la opinin

Frecuencia de opinin

80% 5 4 3 2 20% 1 0 100 - 80% 79 - 50% Menos del 50% 14,29% 14,29% 0% 71,43% 60%

40%

Calificacin

Tabla 39. Satisfaccin global con la CPYCP


En general (consolidado)

Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Total Nominal Total porcentual

100 - 80%

79 - 50% 1

Menos del 50%

1 1 1 1 1 1 1 14,29% 5 71,43% 1 14,29%

La Figura 40 y en la Tabla 39, concluyen las preguntas cerradas de la Encuesta para el diagnstico del satisfaccin con la opinin mayoritaria (71,43%) que posiciona en la banda entre 79 50%, la satisfaccin global de los clientes internos. Es decir, en los encuestados, predomina mediana satisfaccin con la gestin de la CPYCP. El resto de las percepciones se dividen equitativamente (14,29%), entre las dos calificaciones restantes (entre 100 80% y Menor a 50%).

75

El anlisis de la Seccin E, constituye una sntesis cuantitativa de la opinin expresada por los clientes internos en las secciones precedentes del cuestionario. Si se considera que el intervalo de satisfaccin requerido por la Gerencia de Gestin de Calidad de la organizacin, est entre 100 80% y en funcin de los resultados de la seccin E, se infiere que an el cliente interno tiene expectativas de mejora en la CPCYP entre un 3050%, adicional a la posicin promedio actual. Esta expectativa se prioriza, en primer lugar con la funcin PLANIFICACIN, que tal como los encuestados lo han manifestado anteriormente, fundamentalmente perciben oportunidades de mejora en aspectos asociados a alineacin con la planificacin estratgica de la Organizacin, gestin preventiva, nfasis en procesos, competencias tcnicas de los integrantes entre otros. En segundo lugar, la funcin CONTROL, aunque significativa mejor valorada que la PLANIFICACIN, an requiere trabajar sobre ciertos elementos asociados a procesos, transformacin hacia una gestin centrada en la anticipacin (preventiva), enfoque en la confiabilidad de los reportes internos y externos, entre otros. Por otro lado, en cuanto a la dedicacin de esfuerzos por cliente, es necesario ofrecer mejor atencin a la Gerencia y Coordinacin de Negocios del skill A, empezando con profundizar la especificidad en los indicadores que manifestaron insatisfaccin, la frecuencia de ocurrencia y su involucramiento en los planes de mejora que se generen. En base al intervalo objetivo, definido por la Gerencia de Gestin de Calidad, el cliente interno est insatisfecho con la gestin de la CPYCP. Los resultados numricos de la Seccin E se consolidan en la Tabla 40. Tabla 40. Tabla resumen de resultados de la Seccin E del cuestionario
Encuestado Director de Negocios Gerente de Negocios Skill A Gerente de Negocios Skill B Gerente de Soporte de Negocios Coordinador Negocios Skill A Coordinador de Negocios Skill B Analista de Finanzas Mximo favorable p/pregunta Mnimo favorable p/pregunta Obtenido p/pregunta Ponderado p/pregunta
encuestado es 0.

E.1.
0 0 1 0 1 1 2

E.2.
1 0 1 1 1 1 2

E.3.
1 0 1 1 1 1 2

Obtenido p/encuestado
2 0 3 2 3 3 6

Ponderado p/encuestado
0,33 0,00 0,50 0,33 0,50 0,50 1,00

14 0 5
0,36

14 0 7
0,50

14 0 7
0,50

Nota: Para toda la seccin E, la mxima calificacin favorable total por encuestado es 6 y la mnima favorable por

76

Seccin F. La voz del cliente A continuacin se presentan las opiniones expresadas abiertamente por los encuestados en la Seccin F. y cuyo objetivo es escuchar su voz como clientes de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin: Tabla 41. La voz del cliente interno
Cargo del cliente interno Voz del cliente interno "El potencial profesional del Equipo es muy bueno, en tanto que lo que se debe es desarrollarse. Actualmente existe un desbalance en dedicacin segn el skill, que impacta la valoracin final del cliente, ambos deben dedicarse con el mismo esfuerzo y procurar que tambin el cliente, as lo perciba. Se requiere ms conocimiento de dimensionamiento y planificacin, ms rapidez y enfoque de prioridades. Las mejoras deben aplicarse rpidamente para apalancar el crecimiento, no tenemos tiempo para divagar". "Se requiere personal con mayor madurez profesional, se nota que existe inters, pero lamentablemente la Cuenta no puede esperar tanto por el desarrollo de las personas. Actualmente, se requiere personal con mayor experiencia y competitividad. Hay muchas funciones de la Gerencia de Soporte de Negocios que las estn haciendo las Gerencias de Negocio". "Antetodo los felicito por esta iniciativa para recibir lo que sus clientes perciben, es un paso importante. Considero que debemos mejorar como Direccin en cuanto anticipacin a la Planificacin, as mismo se deben generar y centarlizar memoria estadstica para afrontar la toma de decisiones, sobretodo en entornos de crecimiento y presin, donde el ingreso de personal nuevo , as como la rotacin es alta."

Director de Negocios

Gerente de Negocios Skill A

Gerente de Negocios Skill B

"Considero que conceptualmente ya se identific qu aspectos debemos mejorar y con cul prioridad, lo ms importante, es capacitar al personal y dar un salto Gerente de Soporte de Negocios cuntico en cuanto la automatizacin de reportes, estadsticas y herrameintas de dimensionamiento". "Se necesita rapidez en los resultados, as mismo hay muchos profesionales jovenes en la Coordinacin que no tienen experiencia ni conocimeinto en el rea Coordinador de Negocios Skill A de Contact Center, eso es una desventaja en referencia a la competencia" "A veces son muy lentos y buscan mucho la perfeccin y basamento de todo, eso nos hace dar respuestas lentas. Debemos ser buenos, pero a tiempo. Creo que Coordinador de Negocios Skill B falta automatizacin en el rea y un sistema de indicadores de gestin de la Direccin centralizada en la Coordinacin de Planificacin y Control." "Me parece que el equipo esta muy cohesionado, pero se nota que les hace falta ser ms efectivos o ms personal, pasan muchas horas trabajando y se les ve estresados. Son uno de mis mejores proveedores, pero no tengo visin global para responder algunas de las cosas que me preguntaron."

Analista de Finanzas

De la observacin de la voz del cliente se pueden extraer algunos comentarios, que interpretados como expectativas, son considerados como claves para fortalecer la definicin de los indicadores crticos de desempeo involucrados en la propuesta de planes de mejora, a saber: desarrollo, experiencia de los integrantes rapidez 77

dedicacin equilibrada por skill anticipacin a la Planificacin memoria estadstica automatizacin de reportes, estadsticas sistema de indicadores de gestin. Por otro lado, del anlisis de sus expresiones puede notarse que la mayora de ellas, tienen implcitas una connotacin de preocupacin y ansiedad por acelerar la mejora del rea, acorde a la velocidad de crecimiento del servicio y al cual se necesita adaptacin competitiva. As mismo, en la mayora de los comentarios destacan, la confianza en el potencial del equipo actual de la CPYCP.

78

Identificacin y Caracterizacin de las actividades diarias de los Analistas de Planificacin y Control de Produccin
Con el fin de manejar una perspectiva ms amplia de la informacin de la gestin de la CPYCP, era indispensable considerar el criterio de los ejecutores de las actividades: tres (3) Analistas ms un (1) pasante temporal (ste ltimo de dedicacin exclusiva a un proyecto de cuatro (4) horas por da). En este sentido, se procedi a recopilar de fuente primaria y durante un mes el detalle de la dedicacin diaria del esfuerzo a travs del registro en el formato que constituye el Anexo B de ste trabajo. Los resultados se consolidaron con fines de homologar trminos, en un total de 39 actividades, denominadas de aqu en adelante actividades fundamentales (las actividades fundamentales consolidan, aquellas actividades repetitivas que fueron listadas por los integrantes de las CPYCP bajo criterios de denominacin individuales, pero con la misma definicin para todos). Se han considerado que las actividades fundamentales, estn compuestas por tareas o sub-actividades que determinan la dedicacin de esfuerzo y tiempo por parte de las Analistas. En este particular, se ha destacado el impacto de las tareas en el establecimiento de la clasificacin de las actividades, en trminos de planificacin, dedicacin, cumplimiento de alcance y tiempos de entrega. Seccin 1. Clasificacin de las actividades ejecutadas segn la frecuencia de inclusin o no en la programacin previa o agenda de los Analistas Esta seccin tiene como finalidad de cuantificar si las actividades ejecutadas por los Analistas han sido previamente agendadas, no agendadas o corresponden a la programacin de un proyecto. Con esta medicin, se pretende conocer si existe vulnerabilidad al cambio en la programacin de las actividades de los Analistas, inferir si su repercusin tiene impacto negativo al rendimiento y objetivos preestablecidos as como establecer correlaciones con indicadores asociados a otros resultados de este trabajo. A continuacin las mediciones obtenidas. De la seccin 1 del Anexo B, se concluy que aproximadamente en un once por ciento (11,31%) de las actividades previamente agendadas (planificadas), se suscitaron, durante la ejecucin, cambios de alcance del requerimiento o tareas no estimadas o imprevistas y que a su vez generan dilataciones en recursos, con respecto a la planificacin original, as como postergacin de la atencin o resolucin de otros requerimientos. 79

Sin embargo, siendo la CPYCP un rea de apoyo, debe existir flexibilidad para combinar necesidades imprevistas de las operaciones y de los clientes internos y/o externos. El dilema aqu, es conocer si dicho 11,31%, es un valor esperado , por lo cual pasara a ser un limite superior de control en la misma. En este sentido, es necesario analizar las etapas del proceso de definicin y ejecucin de requerimientos planificados, as como evaluar el impacto de dicha cifra. Tambin, del estudio causal, evaluar si corresponden a deficiencias en el desarrollo de habilidades de planificacin de los integrantes, o habilidades para la toma de decisiones en la identificacin de prioridades, que tal como se evidenci a travs del cuestionario de diagnstico de desempeo existen importantes oportunidades de mejora en estas competencias. Por otro lado, tambin se determin que 22,7% de las actividades diarias ejecutadas, no han sido previamente agendadas. De nuevo, aplica la evaluacin de impacto de la cifra, a travs de los mismos medios mencionados anteriormente para las actividades agendadas cuya planificacin fue afectada por cambios durante la ejecucin. Finalmente, en cuanto al anlisis de los proyectos se determin, que de los cuatro (4) en progreso, todos han respetado su planificacin y alcance, condicin que demuestra la importancia y compromiso que el equipo de la CPYCP le otorga a la ejecucin de los mismos, como herramienta de cambios de profundidad y permanencia en el tiempo. Seccin 2. Clasificacin funcional del esfuerzo por actividades ejecutadas En esta seccin se conocer la dedicacin funcional por actividad, es decir, en que medida las actividades efectivamente estn orientadas a la materializacin de los resultados, en trminos de la clasificacin funcional originalmente definida para dicha actividad, ya sean de: planificacin, control u otra (se define otra aquellas solicitudes de reas distintas, que no son inherentes a las responsabilidades de la CPYCP). El inters en esta medicin, radica en conocer la distribucin y enfoque actual del esfuerzo de la CPYCP, compararlo con la percepcin actual de los clientes internos,. Seguidamente se presentan los resultados:

80

Figura 41. Distribucin de la dedicacin de esfuerzo por funcin


Otro 5,48%

Planif. 30,02%

Ctrl. 64,50%

De la Figura 41, se extrae que el mayor nmero de actividades (64,5%) corresponden a satisfacer requerimientos de la funcin CONTROL, mientras que slo 30 % a la funcin PLANIFICACIN, esto incluye proyectos. Al relacionar estas cifras con los resultados de la percepcin de desempeo de los clientes internos, se puede interpretar que la deficiencia de competencias de planificacin, as como el desempeo fundamentalmente correctivo de dichas actividades merman la cantidad de actividades que se puedan desarrollar en esta rea. En el caso de las actividades de CONTROL, adems de existir la ventaja de mejores competencias tcnicas, lo cual facilita el cumplimiento de mayor nmero de requerimientos, tambin se deduce que siendo la CPYCP, una Coordinacin de apoyo al negocio y dada la magnitud de las operaciones y la sensibilidad de las mismas en un negocio de Contact Center, entonces existe mayor dedicacin y prioridad a las actividades de CONTROL y se posterga el desarrollo permanente de actividades de PLANIFICACIN sujetas a la existencia y presin de cronogramas preestablecidos, lo cual caracteriza las actividades de PLANIFICACIN, de ejecucin frecuente pero no continua, condicin que en consecuencia, reduce el nmero de ellas. Esta situacin remarca la existencia de indicadores crticos de atencin muy alta para la propuesta de plan de mejora. Por otro lado, ntese que existe una desviacin del 6%, en el nmero de actividades atribuidas a la clasificacin de otras y que tal como se definieron arriba, al no ser inherentes a las responsabilidades de la CPYCP, constituyen elementos distractores de su misin. Dichas actividades, generalmente consisten en programaciones en bases de datos tipo excel y otras similares, cuyas habilidades son diferenciadas y reconocidas en la CPYCP y por otro lado escasas en el resto de las reas de la Organizacin. Ms adelante, en la Seccin 4, se cuantificar el tiempo dedicado a cada una de estas funciones.

81

Seccin 3. Cumplimiento de alcance y tiempos de entrega El objetivo de esta seccin, es dar a conocer, desde la perspectiva de los Analistas, la consistencia en el desempeo global de las actividades en trminos de los indicadores de cumplimiento: alcance y tiempo de entrega. La aplicacin de informacin ser con fines de estimar la frecuencia de cumplimiento (alcance y tiempos de entrega) de los compromisos, compararlo con la percepcin actual de los clientes internos y reconocer si existe o no coherencia en los criterios de cumplimiento. Los datos obtenidos evidencian que 79% de las actividades entregadas cumplen con el alcance definido, resultados que confirman lo expresado por la mayora de los clientes internos (71,43%) quienes perciben que casi siempre se cumple el alcance, es decir se cumplen cada una de las especificaciones claves de los requisitos. En cuanto al tiempo de entrega, los integrantes de la CPYCP, registraron que slo el 21% de sus actividades son entregadas puntualmente, resultados que contradicen lo manifestado por los clientes internos quienes aseguran que el 86% de los requerimientos son entregados en los lapsos de tiempo comprometidos. Esta calificacin de los Analistas, puede ser atribuida al hecho que an cuando cumplen con las fechas estimadas, estn conscientes que 43% de los clientes opinan que la estimacin es inadecuada y que adems los lapsos de implantacin de mejoras son tardos. Esta diferencia de percepciones, pone de manifiesto la necesidad de mediciones de eficiencia de los procesos que registren continuamente los resultados de la interaccin cliente-proveedor y que sean validadas por ambas partes. Seccin 4. Cuantificacin de horas/Hombre dedicadas A continuacin se presentan los datos correspondientes a las horas de labor dedicadas por los integrantes de la CPYCP, se desagregan por das de la semana y se promedia las de horas / das por Analista. Estos resultados, permitirn obtener informacin sobre las prcticas de uso del tiempo en la CPYCP, compararla con estndares esperados, de acuerdo a lo establecido en la Ley del Trabajo de la Republica Bolivariana de Venezuela y someter a discusin aspectos relacionados a la productividad de los Analistas. A continuacin los resultados:

82

Figura 42. Distribucin del esfuerzo de h/H total del Equipo por da de semana
Viernes 19% Lunes 19%

Jueves 23% Mircoles 20%

Martes 19%

A partir de la Figura 42, se infiere que la distribucin del esfuerzo diario del equipo es prcticamente equitativa para todos los das y alcanza su mximo valor los das jueves que se diferencia en 4% adicional de la carga laboral, con respecto al promedio del resto de los das. Sin embargo, el promedio de h/diarias por Analista es de aproximadamente catorce (14,2 h).

Figura 43. Distribucin de la dedicacin horaria por funcin


Otro 17%

Planificacin 23%

Control 60%

La Figura 43, demuestra que el sesenta por ciento de las horas /Hombre (60%) estn dedicadas a actividades definidas en la funcin de control, seguidamente slo un veinte tres por ciento (23%) las actividades de planificacin y en similar magnitud, le sigue con diez y siete por ciento (17%) la dedicacin horaria a las actividades identificadas como Otras. Al relacionar, los resultados mencionados con los presentados en la Figura 44 se nota que existe coherencia de esfuerzo entre el volumen de actividades y el tiempo dedicado a las actividades de Control, sin embargo, esta relacin nos se repite en las actividades de Planificacin y Otras, donde destaca el hecho que las actividades distractoras de la misin de la CPYCP, consumen una porcin importante del tiempo, que bien pudiera ser dedicada al fortalecimiento de la Planificacin o ajustar el nmero de horas /H da para contribuir a asegurar la salud laboral del Equipo y apoyar su desarrollo integral. 83

Procesos de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin


Finalmente parte importante de los datos recolectados, lo constituyen los procesos actuales de la CPYCP, los cuales exponen grficamente la secuencia general de acciones que son aplicadas desde la perspectiva macro de su desempeo y que se cohesionan a la percepcin de los clientes internos, as como a la caracterizacin de sus actividades para consolidar el anlisis del diagnstico a travs de las variables determinantes del mismo. Es importante destacar, que los diagramas de procesos fueron definidos conjuntamente por el equipo de la CPYCP. En primer lugar se presenta el proceso general (Figura 56), mediante la secuencia de los subprocesos que lo componen y que se desagregan seguidamente. En la parte externa de los cuadros de actividades de los subprocesos se agregan unas leyendas (AV, NAV, PAV,
TE),

la cual ser aplicada, posteriormente para efectos del anlisis.

Figura 44. Proceso global de la CPYCP

84

Figura 45. Subproceso 1: Planificacin

Subproceso 1: Planificacin
Director de Negocios Gerente de Negocios Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de PYCP Analista de PYCP Analista de Finanzas Incorpora en el presupuesto de la Empresa AV

Inicio
NAV Programacin/Revisin de los objetivos contractuales AV Establece planes de accin para la evaluacin de recursos, cronograma y riesgos AV Programa y asigna actividades inherentes a la CPYCP

Subproceso 3
C

Subproceso 3 AV

NO AV Aprobado ? NO SI NAV Resultados correctos o mejorables ? NO TE PAV Precisa presupuesto TE PAV Consolida presupuesto y/o compromisos operacionales NAV SI Resultados correctos o mejorables ?

Calcula dimensiones del trfico de llamadas AV Dimensiona plantilla de teleconsultores y staff operacional AV Cuantifica recursos de posiciones de teleconsultores/ staff operacional AV Estima cifras financieras

TE

SI

Subproceso 2

85

Figura 46. Subproceso 2: Implantacin de planes de accin

TE

86

Figura 47. Subproceso 3: Control de la gestin operacional

Los procesos constituyen una competencia fundamental para mantener niveles adecuados de rendimiento y satisfaccin de los clientes internos y externos; en este sentido, el anlisis para el rediseo de los mismos se ha realizado con enfoque en el cliente externo y el valor que agregue a los resultados (productividad, rapidez, calidad, entre otras). Previo al anlisis de los procesos actuales, se reflexion sobre la existencia de condiciones para aprobar su rediseo, de tal manera que en primer lugar, al pensar si existe una necesidad, amenazas u oportunidades importantes, la respuesta fue positiva y se deriv de manera natural de los resultados anteriormente analizados: del cuestionario de desempeo contestado por los clientes internos y del formato de actividades diarias registrado por los Analistas de Planificacin y Control de Produccin. En segundo lugar, se plante si la Organizacin estara dispuesta a asumir los riesgos de los cambios de los procesos. Efectivamente, la situacin para la CPYCP hoy en da se trata de un problema de sobre vivencia por lo cual el planteamiento fue reformulado como una afirmacin debe considerarse un adecuado manejo para afrontar los cambios. 87

Por otro lado, los rediseos en los procesos tambin deben considerar que haya recursos y talento disponibles, que son elementos claves que debern incluirse como parte de los compromisos que el Comit Directivo asumir al evaluar las propuestas de mejoran que se plantearan en el siguiente captulo de este estudio. Una vez que fue corroborada la necesidad del rediseo de los procesos, se procedi al anlisis de valor y de tiempo (Pande, Neuman, Cavanagh, 2002) como herramientas para detectar mejoras en la eficacia y eficiencia del proceso. El anlisis de valor fue aplicado con la finalidad de hacer nfasis en retomar la razn de ser de la CPYCP, observando las actividades desde el punto de vista externo del cliente y asignando a cada una de ellas, una categora de acuerdo a los criterios siguientes: (ver acotaciones en las actividades de los diagramas de subprocesos) AV: Aaden valor: tareas o actividades valiosas desde el punto de vista externo del cliente. Pueden ser que: Al cliente le interesa o valora esta actividad si sabe que se est realizando. Aplican cambios al servicio o productos, pero no suelen aadir valor. Solamente se hacen una vez (repeticin de actividades, correccin de errores, entre otras.) PAV: Potencialmente permiten aadir valor, si se les imprime mayor rapidez o eficacia. NAV: No aaden valor desde el punto de vista externo del cliente (retrasos, inspecciones, revisiones, informes y justificaciones de cara interior, configuraciones y preparaciones, entre otras). De acuerdo a las categoras asignadas, se tiene que 64% de las actividades aaden valor (AV) desde el punto de vista externo del cliente y 25% no (NAV). En la prctica tal vez no sea necesario, eliminar todas las actividades que no agreguen valor, sin embargo constituyen puntos de concentracin para el planteamiento de los planes de mejora que se propondr en el Capitulo V. Es importante destacar que la mayora de las actividades de la categora NAV, corresponde a revisiones, validaciones y correcciones de los entregables de los Analistas de Planificacin y Control de Produccin, consistente con la debilidad de competencias tcnicas, as como la orientacin funcional esencialmente correctiva que propicia desconfianza entre los clientes internos y continuas revisiones que se traducen en desgaste, desperdicio y son aditivos contraproducentes a las expectativas de rapidez y eficiencia que hoy demanda el competitivo mercado del Cliente externo. Es importante acotar que en los procesos no estn explcitamente expuestos: 88

mecanismos estandarizados de formalizacin de solicitud de requisitos y de definicin de acuerdos de entrega. el mecanismo de priorizacin de la resolucin de los requerimientos, es decir si el primero que entra es el primero que sale o el ltimo es el primero, etc. Posteriormente, se realiz el anlisis de tiempo del proceso con el fin de identificar tiempos muertos desde el punto de vista externo del cliente y que merman la velocidad de respuesta en los requerimientos. De manera similar a lo realizado en el anlisis de valor, se defini la categora de tiempo de espera (TE), para denotar el tiempo en que el entregable, espera a que haga algo. En relacin a este punto, reincide la observacin que los TE corresponden a actividades de revisiones, validaciones y correcciones de los entregables, sin embargo, conviene precisar las mediciones con un estudio tiempo-movimiento de cada una de las actividades de todos los subprocesos. Para concluir el Captulo IV, en la Tabla 42 se resumen las necesidades claves de atencin que se derivan del diagnstico y que constituirn el punto de partida de las propuestas de mejoras que sern presentadas en el Capitulo V:

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Tabla 42. Necesidades claves de atencin derivadas del diagnstico FUNCIN Planificacin
Tiempo de respuesta desde la solicitud hasta la recepcin de acuse de recibo de un requerimiento Lapso de tiempo de resolucin ofrecido. Cumplimiento de Lapso de tiempo de resolucin ofrecido. Lapso de resolucin de fallas Lapso de incorporacin de mejoras Cumplimiento del alcance definido Presencia de errores al momento de la aplicacin de las propuestas Valor aadido en las solicitudes Cumplimiento del alcance establecido en los reportes internos Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes internos Frecuencia de la presencia de errores en los reportes internos Cumplimiento del alcance establecido en los reportes externos Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes externos Frecuencia de la presencia de errores en los reportes externos Percepcin de la distincin entre las funciones de Planificacin y Control Alineacin entre la planificacin realizada y la Planificacin estratgica (CMI) de la empresa Percepcin de diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes Frecuencia en la que la CPYCP se desempea en funcin de un esquema definido de procesos Definicin de la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin Definicin de la gestin de CONTROL de la Coordinacin Formulacin conjunta de los objetivos de la CPYCP con los de las Gerencias de Negocio Consistencia de los resultados de la Direccin de Negocios con lo planificado segn el alcance de la CPYCP

Control

Ambas

Baja

Atencin: Muy Alta Alta Moderada

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Tabla 42 (Continuacin). Necesidades claves de atencin derivadas del diagnstico FUNCIN Planificacin
Competencias tcnicas de PLANIFICACIN Competencias tcnicas de CONTROL Flexibilidad y rapidez para adecuarse a las necesidades y/o cambios Orientacin al cliente Compromiso con el logro de los objetivos Disponibilidad para asesoras Proactividad para proponer acciones oportunamente Proactividad para la toma de decisiones efectiva Actitud y orientacin a la mejora demostrada en la atencin a los requerimientos Vulnerabilidad de cambios en la programacin de actividades Distribucin porcentual de la dedicacin de esfuerzo por funcin Cuantificacin de horas/Hombre dedicadas Distribucin horaria por funcin Mapa de Procesos

Control

Ambas

Atencin: Muy Alta Alta Moderada

Baja

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CAPTULO VI - PROPUESTA DE REDISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS FUNCIONALES Consideraciones generales


Una vez generado el diagnstico correspondiente al estudio en cuestin, a continuacin se presenta el modelo operacional propuesto para responder al objetivo general que corresponde a la propuesta de rediseo para la mejora de la estructura organizacional y procesos funcionales de la Coordinacin de Planificacin y Produccin. Las soluciones planteadas y los esquemas de anlisis que las sustentan comprenden un modelo operativo que responde al diagnstico generado sin apelar a esquemas tericos complicados, sino a la aplicacin en el corto plazo, simultnea a la continuidad operacional del negocio y donde sus integrantes perciban identificacin, compromiso y comodidad con el desarrollo de nuevos cursos de accin ms eficientes. Para la formulacin del rediseo se consideraran en primer trmino las propuestas de mejoras pertinentes, en segundo lugar la definicin de los indicadores de desempeo que medirn la gestin y contribuirn al entendimiento del por qu de los resultados de la Coordinacin, luego se prosigue, con los planes de accin para materializar dichas propuestas y finalmente con los mecanismos de control para asegurar la estabilidad y continuidad del rediseo propuesto.

Justificacin de la Propuesta
El modelo planteado se justifica sobre el compromiso de responder de manera pertinente y precisa a las exigencias de cumplimiento de requisitos de servicio y resultados expresadas por los clientes internos en la encuesta de diagnstico del desempeo de la CPYCP. As mismo, el modelo argumenta la condicin de conciliar soluciones viables en equilibrio con las percepciones de desempeo de los clientes internos y las correspondientes a los integrantes de la CPYCP para proponer un esquema de procesos acorde. Por otro lado, la estructura organizacional y procesos funcionales eficientes constituyen una competencia central que debe caracterizar a la Organizacin para mantener niveles adecuados entorno. de rendimiento segn las especificaciones de los clientes externos, posicionamiento en el mercado, fortaleza y preparacin frente a cambios internos o del

92

En el marco de esta situacin, se hace necesario el desarrollo de un plan de proyecto para implantar las acciones propuestas, con el respaldo de un sistema de indicadores de seguimiento y control que permita consolidar resultados con impacto permanente en el tiempo y de beneficio para los clientes internos, externos y el resto de la Organizacin.

Desarrollo de la Propuesta
Propuesta
La propuesta de mejora de la estructura organizacional y funcional se refiere a una estrategia de desarrollo de soluciones orientadas a eliminar o minimizar el impacto de las causas que originan los problemas de rendimiento en el desempeo, detectados a travs del diagnstico y analizados en el Capitulo IV. Por otro lado con el rediseo el objetivo es reemplazar el proceso, (o una parte de l), por otro nuevo, en respuesta a la adaptacin de la CPYCP a un entorno y necesidades diferentes con respecto a la etapa de inicio de la Organizacin y que hoy ya han expirado. Al conjugar ambos trminos: mejora y rediseo, da lugar a una evolucin de la Organizacin para aprender, desarrollarse y sobrevivir a las condiciones actuales. En este contexto, la propuesta se despliega, por razones de dependencia, de manera interrelacionada para ambas estructuras: organizacional y funcional, en funcin de responder al objetivo especfico de: Elaborar un plan de mejoras para la estructura organizacional y procesos funcionales. Ntese, que la variacin del impacto de los cambios o mejoras propuestas se realiza, en principio, sobre la base de argumentos cualitativos esperados, sin embargo las metas cuantitativas que se pretenden alcanzar, sern especificados posteriormente en el apartado que trata sobre los indicadores de desempeo. (1) Creacin de un segmento funcional o rea de gestin de SEGUIMIENTO: Adems de las funciones Planificacin y Control, se aade una denominada Seguimiento y que en conjunto cohesionan la orientacin al anlisis y generacin de bases para la toma de decisiones de la Coordinacin. El enfoque de cada segmento funcional est determinado por la temporalidad de la aplicacin del anlisis de la informacin estudiada en cada una (Figura 49) y que se describir ms adelante.

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Figura 49. Propuesta de la estructura funcional para la CPYCP

Planificacin y Control de la Produccin


FUTURO Pronstico y Pron Dimensionamiento
F E E D B A C K

PRESENTE Control

PASADO Seguimiento
F E E D B A C K

Clientes internos

En

la Figura 49, la connotacin del tiempo est dada como un recurso para reconocer las diferencias de responsabilidades de Planificacin, Control y Seguimiento en funcin de los objetivos de cada una, dada por el desarrollo de su enfoque especfico (futuro, presente o pasado), as como posicionar el mbito de accin de responsabilidades de su(s) ejecutor(es). A continuacin se enuncian los objetivos especficos, responsabilidades e indicadores de medicin de desempeo global, propuesto para cada segmento funcional: Funcin Pronstico y Dimensionamiento: Objetivo: Planificar la gestin operativa y financiera de los servicios, fundamentados en estimaciones de trfico y dimensionamiento de plantilla de teleoperadores, para lograr el cumplimiento de los indicadores contractuales y de rentabilidad de la Direccin de Negocios. Responsabilidades: Dimensionamiento de trfico de llamadas Dimensionamiento de plantilla de teleconsultores Dimensionamiento de recursos de plataforma tecnolgica e infraestructura Pronstico de comportamientos y tendencias del dimensionamiento Optimizacin de las tcnicas, mtodos y herramientas de pronstico y dimensionamiento. Funcin Control: Objetivo: Realizar el control continuo de la actividad operativa y financiera que est en progreso, para todos los servicios de la Direccin de Negocios, con el fin de

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fortalecer la toma de decisiones inmediatas con perspectiva preventiva, correctiva y/o de mejora. Responsabilidades: Registro, validacin y seguimiento continuo del tablero de indicadores de desempeo Emisin de alertas diarias y en tiempo real de variables operacionales Emisin de alertas diarias y en tiempo real de variables de ingreso, retencin y rotacin de personal teleconsultor. Registro y validacin diaria de bitcora de eventos operacionales. Elaboracin de proyecciones de cierre operacional y financiero mensual Registro, validacin y publicacin de reportes internos y externos. Seguimiento de la integridad y eficiencia de plataforma tecnolgica para garantizar la continuidad operativa. Seguimiento de la integridad y eficiencia de la infraestructura fsica para garantizar la continuidad operativa. Funcin Seguimiento: Objetivo: Realizar el anlisis descriptivo y comparativo del desempeo histrico de la actividad operativa y financiera de todos los servicios de la Direccin de Negocios, para la toma de decisiones oportuna con miras a acciones preventivas, correctivas, de mejora, o innovacin, as como para garantizar bases de conocimientos y memorias estadsticas robustas que aseguren la evolucin de la Direccin de Negocios. Responsabilidades: Optimizacin de desempeo de variables operacionales. Anlisis del desempeo real en funcin del previsto por el dimensionamiento. Evaluacin de variables de ingreso, retencin y rotacin de personal teleconsultor. Participacin en la optimizacin de de variables de ingreso, retencin y rotacin de personal teleconsultor. Elaboracin de memoria histrica de eventos y estadstica de variables Retroalimentacin a los procesos de pronstico y dimensionamiento. Retroalimentacin a los procesos de control Mejoramiento de reportes e informes internos y externos

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Esta nueva estructura funcional tiene como primer objetivo definir claramente las responsabilidades de los segmentos funcionales de la CPYCP y servicios ofrecidos a sus clientes internos. Luego, estandarizar su entendimiento por parte de todos los vinculados a la Coordinacin y diferenciar el alcance funcional de cada una de dichos segmentos funcionales o reas de gestin. En segundo lugar, la creacin del segmento Seguimiento se propone, con el fin de satisfacer lo que se considera un rea de gestin que hasta ahora ninguna de las funciones: PLANIFICACIN ni CONTROL, ha asumido para s y que corresponde al reajuste de los anlisis o decisiones para la mejora o la evasin de reincidencia de situaciones o resultados no deseados. Es decir, hasta ahora la CPYCP cumple una secuencia de: planificar -hacer revisar, sin embargo queda subdesarrollada o en tierra de nadie el rea de competencia correspondiente al reajuste y que permite cerrar el ciclo interfuncional del Equipo y responder oportuna y asertivamente a las necesidades de mejoras, optimizacin y valor aadido. Desde otro punto de vista, la estructura funcional propuesta tambin tiene efectos colaterales inmediatos y positivos, que se refieren a consecuencias esperadas de optimizacin de los lapsos de incorporacin de mejoras y el fortalecimiento de las expectativas de valor aadido, con la presencia de un enfoque funcional dedicado como lo es el rea de SEGUIMIENTO. Adems, se espera que la confinacin de responsabilidades de CONTROL permita aumentar la confiabilidad de los datos suministrados en los reportes internos y externos y reducir la frecuencia de errores en los mismos. As mismo, la definicin de responsabilidades funcionales induce a la comprensin de la misin de cada segmento y a la orientacin al cliente acorde con sus especificaciones. Finalmente, el desempeo de cada segmento funcional como un rea de gestin con responsabilidades y cronogramas particulares, contribuye a reducir la vulnerabilidad de cambios y solapamiento de prioridades en la programacin de actividades. En conclusin, los planteamientos antes expuestos, constituyen las soluciones, a parte de las necesidades extradas de la Tabla 43 y que se listan a continuacin:

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Tabla 43. Necesidades que se pretenden satisfacer con la estructura funcional propuesta (extracto de la Tabla 41) FUNCIN Planificacin
Lapso de incorporacin de mejoras Valor aadido en las solicitudes Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes internos Frecuencia de la presencia de errores en los reportes internos Confiabilidad de los datos suministrados en los reportes externos Frecuencia de la presencia de errores en los reportes externos Definicin de la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin Definicin de la gestin de CONTROL de la Coordinacin Orientacin al cliente Vulnerabilidad de cambios en la programacin de actividades

Control

Ambas

Baja

Atencin: Muy Alta Alta Moderada

(2) Reemplazo de la estructura organizacional de desempeo multifuncional a una desagregada con funciones especficas para cada integrante. Para responder a la estructura funcional antes descrita, se sugiere redistribuir las responsabilidades de los integrantes, a partir de la ruptura de la estructura organizacional multifuncional existente y asignar las responsabilidades con criterio nico y especfico asociado a cada segmento funcional o rea de gestin, como una estructura que pudiera ser de transicin hasta fortalecer los procesos y competencias de la Coordinacin, es decir, eventualmente se podra volver a asumir una estructura multifuncional, tal como lo sugieren las teoras actuales de diseo organizacional, siempre y cuando existan las condiciones adecuadas. Dado que el nmero de Analistas de Planificacin y Control de Produccin coincide con el nmero de segmentos funcionales (tres), se proceder a definir, asignar y asegurar para cada integrante, el entendimiento de una nica rea de gestin. Finalmente, es necesario enfatizar que la relacin entre los integrantes ser interfuncional, es decir no establece la delimitacin de parcelas en la Coordinacin.

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Por otro lado, se sugiere realizar previamente y con asistencia de personal especializado en el rea de Recursos Humanos, diagnsticos de competencias y vocacionales que valoren la conveniencia y manejo del cambio para la asignacin de responsabilidades a cada integrante. Por otro lado, tambin es pertinente considerar la rotacin peridica de los Analistas de Planificacin y Control para asegurar la integridad de la CPYCP en caso de la ausencia temporal o permanente de alguno de los integrantes o de asignaciones puntuales que requieran ms de un recurso humano. La alternativa expuesta, pretende favorecer la especializacin y el cierre de brechas cognitivas, de manera progresiva y focalizada en el rea de desempeo de cada integrante para aumentar sus pericias y competencias tcnicas. Adicionalmente, busca reconocer la diferencia funcional entre los integrantes, para facilitar la orientacin de la solicitud de requerimientos por parte de los clientes internos y la reduccin de dispersin del Coordinador al momento de asignar responsabilidades. Como implicaciones o influencia indirecta sobre la estructura planteada, se derivan que los integrantes al responsabilizarse por actividades especficas y de menores componentes funcionales que la estructura actual, su atencin a los requerimientos estarn mejor focalizados y tendrn ms oportunidades para desarrollar la totalidad de su alcance y para la dedicacin exclusiva y orientada al cumplimiento de los compromisos con el cliente. Otra oportunidad, la representa la concentracin a la tarea, que apalancada con el adecuado recurso cognitivo que se pretende reforzar, contribuye a la activacin de la proactividad para la propuesta de acciones oportunas y la toma de decisiones efectiva. As mismo, tambin se favorece la redistribucin de la dedicacin por funcin, pues se presume que con la intervencin especializada de la Direccin de RRHH, las asignaciones por segmento funcional estarn aproximadamente equilibradas a la capacidad promedio de cada integrante, en tanto que esto, aunado con iniciativas de procesos, debera repercutir positivamente en la redistribucin de la dedicacin de esfuerzo y nmero de horas por funcin. El organigrama de la estructura organizacional propuesta, se muestra en la Figura 50 y constituye el rediseo de la seccin del organigrama del la Figura 2, que corresponde a la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin.

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Figura 50. Propuesta de la estructura organizacional para la CPYCP


COORDINADOR DE PLANIFICACIN Y CONTROL (1)

ANALISTA DE PRONSTICO Y DIMENSIONAMIENTO (1)

ANALISTA DE CONTROL (1)

ANALISTA DE SEGUIMIENTO (1)

En alineacin con la Tabla 44, las necesidades cubiertas por esta alternativa se consolidan en la Tabla 51.

Tabla 44. Necesidades que se pretenden satisfacer con la estructura organizacional propuesta (extracto de la Tabla 41) FUNCIN Planificacin
Cumplimiento del alcance definido Percepcin de diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes Frecuencia en la que la CPYCP se desempea en funcin de un esquema definido de procesos Definicin de la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin Definicin de la gestin de CONTROL de la Coordinacin Competencias tcnicas de PLANIFICACIN Competencias tcnicas de CONTROL Orientacin al cliente Compromiso con el logro de los objetivos Proactividad para proponer acciones oportunamente Proactividad para la toma de decisiones efectiva Actitud y orientacin a la mejora demostrada en la atencin a los requerimientos Vulnerabilidad de cambios en la programacin de actividades Distribucin porcentual de la dedicacin de esfuerzo por funcin Cuantificacin de horas/Hombre dedicadas Distribucin horaria por funcin

Control

Ambas

Baja

Atencin: Muy Alta Alta Moderada

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Finalmente, es conveniente tener presente que para mantener vigente dicha estructura, se requerir disear un instrumento de medicin de desempeo con componentes de valoracin que incluyan la gestin individual, del Equipo de la CPYCP y de la Direccin, de tal manera que se cuantifique la propagacin del efecto de los resultados de desempeo. Dicho instrumento, deber ser consistente con los indicadores de desempeo generales definidos previamente para cada segmento funcional, con los indicadores de desempeo especficos que se definirn ms adelante y con la misin y objetivos de la Direccin de Negocios. (3) Rediseo del mapa de procesos para dar lugar a la nueva estructura funcional y organizacional es necesario reformular los procesos implcitos, tal como se muestra en las Figuras 51, 52, 53 y 54. Adems en el rediseo, tambin se concentraron los esfuerzos en observar las actividades tipificadas como NAV (No agrega valor para el cliente externo) o TE (con tiempo de espera), sin embargo como se ver ms adelante, la reduccin de las actividades NAV fue mnima dado que las mismas compensan las necesidades de asistencia de los Analistas, por concepto de deficiencias en las competencias tcnicas. Figura 51. Rediseo proceso global de la CPYCP

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La Figura 51 comparada con la Figura 44, evidencia que el proceso global de la CPYCP ha sido repensado con la orientacin de precisar la denominacin del primer subproceso 1, con el titulo de Pronstico y Dimensionamiento, lo cual focaliza con mayor claridad cul es su mbito de accin dentro de la multiplicidad de actividades que comprende el trmino planificacin. Por otro lado, destaca la inclusin del subproceso 4 Seguimiento y su retroalimentacin con los subprocesos precedentes, la cual se detallar en las figuras siguientes correspondientes a los subprocesos. A continuacin, la Figura 52 en contraste con la Figura 45, destaca la eliminacin de actividades redundantes en revisiones que pueden ser ejecutadas en simultneo al realizar la actividad de precisin del presupuesto la cual tiene implcito el chequeo de los resultados (lnea punteada). Adems, resalta la formalizacin de los acuerdos cliente interno-proveedor los cuales necesariamente debern ser documentados para que los compromisos sean asumidos con evidencia objetiva reconocida por ambas partes. Un elemento importante que capta la atencin es que, incluso antes del rediseo propuesto (Figura 45), se documenta la conjuncin de esfuerzos entre el Director de Negocios, los Gerentes de Negocios y el Gerente de Soporte de Negocios para la programacin/revisin de los objetivos contractuales, que dada la participacin de los responsables mencionados y que pertenecen a la alta gerencia, presupone la alineacin con la Planificacin estratgica de la Organizacin, as como la homologacin de esfuerzos y objetivos en todos los niveles gerenciales de la Direccin de Negocios. En este sentido, se demuestra que este hecho contradice la opinin emitida por la mayora de los clientes internos (57,14%), quienes perciben que no existe alineacin entre la planificacin formulada por la CPYCP y la estrategia CMI de la Organizacin y que adems no se realiza en conjunto con los Gerencias de Negocios, en conclusin se devela que aunque el proceso est documentado se incumple. Ntese que tambin se agrega un vnculo de continuidad de acciones hacia el subproceso 4: Seguimiento de la gestin operacional.

101

Figura 52. Rediseo Subproceso 1: Pronstico y Dimensionamiento

Subproceso 1: Pronstico y Dimensionamiento


Director de Negocios Gerente de Negocios Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de PYCP Analista de Pronstico y Dimensionamiento Analista de Finanzas Incorpora en el presupuesto de la Empresa Establece planes de accin para la evaluacin de recursos, cronograma y riesgos Programa y asigna actividades inherentes a la CPYCP
Se elimina actividad Tipo NAV y que representa TE

Inicio

Programacin/Revisin de los objetivos contractuales

Subproceso 3
C

Subproceso 3

NO

Calcula dimensiones del trfico de llamadas Dimensiona plantilla de teleconsultores y staff operacional Cuantifica recursos de posiciones de teleconsultores/ staff operacional

Aprobado ?

SI NO SI Resultados correctos o mejorables ? Precisa presupuesto

Estima cifras financieras Consolida presupuesto y/o acuerdos clienteproveedor


B

Subproceso 4 Subproceso 2

El rediseo previsto para el subproceso 2: Implantacin de planes de accin (Figura 53) comparado con la Figura 46, no presenta cambios significativos, tan slo de nuevo se resalta la incorporacin formal de acuerdos cliente interno-proveedor, para afianzar el carcter de compromiso mutuo entre las partes. As mismo, se incorpora la referencia de la continuidad del procedimiento al subproceso 4: Seguimiento de la gestin operacional.

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Figura 53. Rediseo Subproceso 2: Implantacin de planes de accin

Con respecto al subproceso 3 (Figura 54) y en contraste con la Figura 47, se excluye de la responsabilidad de la actividad: revisa/define indicadores de control operacional a las Gerencias y Coordinaciones de Negocios y se documenta, tal como debe estar definida, de ejecucin nica de la CPYCP. En este sentido, se libera de actividades que estn al margen de sus roles, a las Gerencias y Coordinaciones de Negocios y se contribuye a la focalizacin a sus misiones respectivas. Por otro lado, se consolida en una sola actividad de definicin de indicadores y mecanismos de control por considerarse una accin conjunta y dependiente, propia de una gestin de medicin. Tambin destaca que se otorga continuidad a las actividades de revisin de conformidad (existe conformidad con los resultados) hacia el Subproceso 4, en 103

comparacin con el subproceso actual en el cual se finalizan cuando no existe inconformidad, limitando la potencialidad de la informacin manejada, para seguir aportando a la mejora o innovacin. Finalmente obsrvese que se aaden los indicadores de administracin de personal teleconsultor (ingreso, egreso, rotacin, entre otras), por constituir el insumo primario y recurso limitante, al negocio de Contact Center.

Figura 54. Rediseo Subproceso 3: Control de la gestin operacional

Finalmente, el subproceso 4 (Figura 55), formaliza una nueva etapa de gestin demandada por los clientes internos y por la racionalizacin de las funciones de los integrantes de la CPYCP y en la cual se satisfacen las necesidades de desarrollar acciones estructuradas que generen resultados de profundizacin en el anlisis de la informacin, anlisis estadstico, memoria histrica de la gestin, proyectos de mejora y/o innovacin y retroalimentacin a los subprocesos 1,2 y 3 para reducir la reincidencia de errores y el retrabajo.

104

Figura 55. Rediseo Subproceso 4: Seguimiento de la gestin operacional

(4) Prevalecencia del enfoque de inexistencia de fronteras en la Organizacin En este sentido, se desea precisar las implicaciones organizativas de la propuesta planteada, dado que cuando se hace referencia a las funciones de la CPYCP, las mismas no se limitan al ejercicio de las actividades de sus integrantes, sino que necesitar de la interrelacin de otras reas para cumplir el ciclo completo, antes mencionado: planificar-hacer-revisarreajustar. Para el caso de la CPYCP, dichas reas la componen los clientes internos que se han mencionado en este estudio y que en ocasiones tambin interactan como proveedores de informacin y retroalimentan al proceso como un continuo (ver Figura 48). Otro punto a considerar es el carcter dependiente e interfuncional de la estrategia de la Organizacin, dado que, por ejemplo, la planificacin no es tarea de un slo departamento, sino que se requiere la coherencia de acciones y la comunin de criterios

105

para materializarla en todas los departamentos. De tal manera, que se requiere el liderazgo de la alta gerencia a fin de implantar la estrategia y planes de la Organizacin y en particular, los de responsabilidad directa de la Direccin de Negocios de manera participativa y asegurar que sea comprendida con los mismos criterios por todos. Lo dicho anteriormente, tambin implica que, en el caso en cuestin de la CPYCP, sta no debe limitarse slo al cumplimiento de sus deberes sino que debe incorporarse con mayor activismo para contribuir a la sincronizacin y coherencia que favorece a toda la Organizacin. Con el fin de minimizar desviaciones en las situaciones mencionadas, es necesario que prevalezca el enfoque de cliente interno proveedor como marco para establecer formalmente definiciones y acuerdos operativos, que permitan coordinar esfuerzos sin solapar responsabilidades entre reas ni establecer fronteras entre ellas.

Indicadores de desempeo
Una vez realizada la propuesta de estructura organizacional y procesos funcionales, se dar cumplimiento a uno de los objetivos especficos de este estudio: Identificacin, valoracin y definicin de indicadores que permitan medir el desempeo de la unidad de Planificacin y Control de Produccin La operacionalizacin de la propuesta se inicia con los aspectos relativos a la definicin de indicadores de desempeo dado que constituyen la base de la medicin de la gestin de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin. Tal como se observa, se ha enfatizado su importancia al darle carcter de objetivo especfico del estudio en cuestin, pues es comn en la prctica incurrir en desviaciones o deficiencias en la rigurosidad de la aplicacin de los conceptos implicados en la definicin de indicadores que sean tiles para la gestin o la deteccin de desviaciones, oportunidades o amenazas que accionen decisiones oportunas y acertadas para mantener, mejorar o innovar los procesos. En este sentido y con el fin de internalizar la comprensin de los indicadores, se tendrn en cuenta los siguientes elementos: la definicin, responsabilidades, puntos de lectura, periodicidad de la medicin y valor objetivo (Rodrguez y Gmez, 1992). Sin embargo, previo a este desarrollo se consideran como insumos los requisitos de resultados y servicios especificados por los clientes internos y/o por los integrantes de la CPYCP que darn lugar a identificar los indicadores pertinentes. Se utilizan los trminos de requisitos de resultados y de servicios para diferenciar las necesidades en funcin de las caractersticas del producto final o servicio que son claves 106

para al satisfaccin del cliente (requisitos de resultados) y de las normas para interactuar y tratar a los clientes (requisitos de servicios), (Pande, Neuman, Cavanagh, 2002). La Tabla 45, presenta el tipo de requisito, el proceso asociado, los requisitos propiamente dichos o necesidades especificadas y el indicador asignado para medir su cumplimiento y/o control, para tal fin se han seleccionado los indicadores cuyos resultados darn conocimiento global del desempeo de la CPYCP y en cada uno de sus segmentos funcionales. A criterio de la autora de este trabajo y con fines de ejemplo referencial para el lector, se proponen niveles de rendimiento aceptable o no aceptable, para precisar valores meta para los indicadores.

107

Tabla 45. Requisitos de servicios y resultados


Requisitos de Servicios Proceso Requisito propuesto
- Los objetivos de la Direccin de Negocios debern ser firmados electrnicamente, en seal de aprobacin por el Director de Negocios, los Gerentes de Negocio y el Gerente de Soporte de Negocios. - La aprobacin de los objetivos debe hacer previa a la implantacin de los mismos. -La aprobacin deber ser consensuada - Medir e informar a cada integrante de la CPYCP, sus brechas cognititivas de pronstico y dimensionamiento., en Diciembre de cada ao. - Hacer plan de cierre de brechas y destinar el presupuesto acorde. - Cumplir el 100% del plan - Se documentar un acuerdo cliente internoproveedor previo a la implantacin que comprende las especificaciones y el plan de implantacin - La aprobacin se har mediante firma electrnica. - Pueden haber cambios del documento, para lo cual se requerir la aprobacin de los cambios - Cumplir 100% del plan

Requisitos de Resultados Requisito propuesto


la de la de - Las variables a dimensionar son: trfico de llamadas, plantilla de teleconsultores, niveles de servicio. - La desviacin del dimensionamiento estimado vs. real, para cada variable por separado ser de hasta 5%.

Indicador
Consenso aprobacin objetivos Direccin Negocios en de

Indicador
% de desviacin de dimensionamiento estimado vs. real

Pronstico y dimensionamiento

%Cumplimiento de plan de cierre de brechas del rea de pronstico y dimensionamiento

% Cumplimiento check list plan de implantacin

- Cumplir el 100% del alcance definido, bajo las condiciones planificadas (tiempo, recursos)

%Cumplimiento del alcance definido en las implantaciones

Implantacin de acciones

- Cero errores por implantacin

% de errores fatales al implantar las acciones

Se considera un error fatal, a cualquier condicin fuera de las especificaciones del cliente interno y/o externo que afecten

negativa e irreparablemente el cronograma, el presupuesto, el alcance, la toma de decisiones y la satisfaccin del cliente o los intereses de la Organizacin.

108

Tabla 45. (Continuacin) Requisitos de servicios y resultados


Requisitos de Servicios Proceso Requisito propuesto
- Medir e informar a cada integrante de la CPYCP, sus brechas cognititivas de control, en Diciembre de cada ao. - Hacer plan de cierre de brechas y destinar el presupuesto acorde. - Cumplir el 100% del plan

Requisitos de Resultados Requisito propuesto


- Cero errores fatales en los reportes internos en un mes

Indicador
% Cumplimiento de plan de cierre de brechas cognitivas del rea de control

Indicador
% de errores fatales en los reportes internos

Control de la gestin operacional

- Cero errores fatales en los reportes externos en un mes - Mnima 65% (*) - Mnima 85% (*) - Desviacin mxima 0,5% (*) - Debe ser mnimo 1% del monto del presupuesto original anual.

Seguimiento de la gestin operacional

- La dedicacin mxima semanal por integrante debe se de hasta 42 h semanales. - Los das de labor son de lunes a viernes - La Seccin E del cuestionario debe reportar un promedio entre 100-80% en cada pregunta para el 75% de los encuestados.

%Cumplimiento jornada laboral integrante

de por

% de errores fatales en los reportes externos % de Productividad operacional % de Utilizacin de infraestructura fsica % Desviacin de Ingresos netos Ahorros por impacto de mejoras

% de Satisfaccin la encuesta diagnstico desempeo de CPYCP.

en de de la

Seguidamente, el detalle de los indicadores se muestra en las Tablas 46 y 47.

109

Tabla 46. Indicadores de gestin de la CPYCP en funcin de los requisitos de servicios


Responsable de medirlo
Coordinador de Planificacin y Control de Produccin

Indicador
Consenso en aprobacin objetivos de Direccin Negocios la de la de

Definicin
Firma del Director de Negocios, los Gerentes de Negocio y el Gerente de Soporte de Negocios.

Responsable de la toma de acciones o decisiones


Director de Negocios

Puntos de lectura
Documento entregado a la Direccin de Finanzas, que consolida los objetivos de la Direccin de Negocios y contiene la firma electrnica de todos sus miembros Instrumento de medicin de brechas actitudinales y aptitudinales de la Direccin de RRHH Documento electrnico Check list plan de implantacin Instrumento de medicin de brechas actitudinales y aptitudinales de la Direccin de RRHH A travs del registro de datos del sensor magntico de la tarjeta de acceso de los empleados Encuesta de diagnstico de desempeo de la CPYCP.

Periodicidad de la medicin
Anual para efectos del portafolio del ao y mensual para las revisiones correspondientes

Valor objetivo
aprobacin por consenso

%Cumplimiento de plan de cierre de brechas del rea de pronstico y dimensionamiento % Cumplimiento check list plan de implantacin

(Progreso del plan ejecutado)/Plan original x 100

Analista de Adiestramiento de la Direccin de RRHH

Coordinador de Planificacin y Control de Produccin

Trimestral

100%

% Cumplimiento de plan de cierre de brechas cognitivas del rea de control %Cumplimiento de jornada laboral por integrante

(Nmero de tems cumplidos en su totalidad)/ (Total de tems) x 100 (Progreso del plan ejecutado)/Plan original x 100

Analista de la CPYCP (segn su segmento funcional) Analista de Adiestramiento de la Direccin de RRHH

Coordinador de Planificacin y Control de Produccin Coordinador de Planificacin y Control de Produccin

Cada vez que se implante una accin no cotidiana (extraordinaria). Trimestral

100%

100%

(promedio Horas efectivas da/promedio Horas tericas de labor)x100

Analista de Higiene y Seguridad Ocupacional

Coordinador de Planificacin y Control de Produccin /Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Planificacin y Control de Produccin /Gerente de Soporte de Negocios

Mensual

No mayor al 100 %

% de Satisfaccin en la encuesta de diagnstico de percepcin de desempeo

Rango de valoracin de satisfaccin global con al gestin de la CPYCP

Analista de Gestin de Calidad

Cuatrimestral

100%>x>80% x: % de satisfaccin

110

Tabla 47. Indicadores de gestin de la CPYCP en funcin de los requisitos de resultados


Indicador
% de desviacin de dimensionamie nto estimado vs. real %Cumplimiento del alcance definido en las implantaciones % de errores fatales al implantar las acciones

Definicin
((Valor promedio de comportamiento real)-(Valor de dimensionamiento))/ (Valor de dimensionamiento) x100% % de avance del alcance ejecutado

Responsable de medirlo
Analista de Seguimiento

Responsable de la toma de acciones o decisiones


Coordinador de Planificacin y Control de Produccin /Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Planificacin y Control de Produccin Coordinador de Planificacin y Control de Produccin /Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Planificacin y Control de Produccin Coordinador de Planificacin y Control de Produccin /Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Planificacin y Control de Produccin /Gerente de Soporte de Negocios Coordinador de Planificacin y Control de Produccin / Gerente de Soporte de Negocios Gte. Soporte de Negocios/ Gtes. de Negocio y Director de Negocios

Puntos de lectura
Documento electrnico de dimensionamiento vs. comportamiento operacional real Documento electrnico Check list plan de implantacin Documento electrnico Check list plan de implantacin

Periodicidad de la medicin
Mensual

Valor objetivo
Mximo 5%

Analista de Seguimiento

(Nmero de errores fatales)/ (Nmero de errores fatales+errores no fatales) x 100 (Nmero de errores fatales)/ (Nmero de errores fatales+errores no fatales) x 100 (Nmero de errores fatales)/ (Nmero de errores fatales+errores no fatales) x 100 (Horas de atencin efectiva de llamadas)/ (Horas de teleoperacin)x100: Horas de teleoperacin: No. de horas diarias desde la apertura al cierre del servicio ((Horas de teleoperacin)/(No. de posiciones de teleconsultor habilitadas) / (das totales del mes) (Ingresos estimadosIngresos reales)/(Ingresos reales)x100

Analista de Seguimiento

Cada vez que se implante una accin no cotidiana (extraordinaria). Cada vez que se implante una accin no cotidiana (extraordinaria). Semanal

100%

0%

% de errores fatales en los reportes internos % de errores fatales en los reportes externos

Analista de Seguimiento

Registro en la bitcora diaria de eventos de la CPYCP Registro en la bitcora diaria de eventos de la CPYCP

0%

Analista de Seguimiento

Semanal

0%

% Productividad operacional

Analista de Control

Informe mensual de gestin entregado a la Direccin de Finanzas

Mensual

- Mnima 65%

% de Utilizacin de infraestructura fsica

Analista de Control

Informe mensual de gestin entregado a la Direccin de Finanzas Informe mensual de gestin entregado a la Direccin de Finanzas

Quincenal

- Mnima 85%

% Desviacin de ingresos netos

Analista de Seguimiento

Mensual

- Desviacin mxima 0,5%

111

Tabla 47. (Continuacin) Indicadores de gestin de la CPYCP en funcin de los requisitos de resultados
Responsable de medirlo
Analista de Seguimiento

Indicador
Ahorros por impacto de mejoras

Definicin
Monto en ahorros de oportunidad u optimizacin del presupuesto por impacto de mejoras

Responsable de la toma de acciones o decisiones


Coordinador de Planificacin y Control de Produccin /Gerente de Soporte de Negocios/ Director de Negocios

Puntos de lectura
Informe mensual de gestin entregado a la Direccin de Finanzas

Periodicidad de la medicin
Semestral

Valor objetivo
Mnimo 1% del presupuesto original anual.

112

Plan de Implantacin
Una vez que ya ha sido descrita la propuesta de la estructura organizacional y procesos funcionales de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, se prosigue entonces con un plan general de implantacin de la propuesta que pretende ser un recurso de orientacin para iniciar la materializacin de las acciones planteadas. El liderazgo de la implantacin de la propuesta ser otorgado al Coordinador de Planificacin y Control de Produccin, quien oportunamente consolidar su propio Equipo para este proyecto.

Tabla 48. Plan general de actividades para la fase Preparatoria de la implantacin.


No Actividad
Presentacin de este estudio y mesa de trabajo, con el Gerente de Soporte de Negocios Presentacin de este estudio y mesa de trabajo al Director de Negocios, Gerentes de Negocio, Coordinadores de Negocio, Director de RRHH, Director de Finanzas y Analista de Finanzas

Responsables

Resultados esperados
Anlisis del Gte. de Soporte de Negocios sobre los resultados Aportes para fortalecer la propuesta Anlisis del Director de Negocios, Gerentes de Negocio, Coordinadores de Negocio. sobre los resultados Aportes para fortalecer la propuesta. Prioridades de satisfaccin de necesidades Definicin de Equipo de Trabajo para la implantacin Aportes para fortalecer la propuesta Dar a conocer resultados y conclusiones de las mesas de trabajo precedentes Precisar actividades del plan de implantacin Definir responsabilidades, entregables y cronograma del equipo.

Duracin estimada/ Inicio - Fin


1 h. Semana 1

Observaciones
Se entiende que el Gerente de Soporte de Negocios se mantuvo vinculado a este estudio durante su ejecucin, por lo cual de antemano conoce su contenido.

P1

Gte. de Gestin de Calidad / Coordinador de PYCP

P2

Gte. de Gestin de Calidad / Coordinador de PYCP

2h Semana 1

P3

Presentacin de este estudio y mesa de trabajo a los Analistas de la CPYCP

Gte. de Gestin de Calidad / Coordinador de PYCP

2h Semana 1

P4

Consolidacin de la propuesta final con el aporte de las mesas de trabajo

Gte. de Gestin de Calidad / Coordinador de PYCP

3h Semana 2

Esta mesa de trabajo se desarrolla separada de las anteriores, dado que constituye el Equipo en observacin y a nivel de dinmica de grupo se pretende ofrecer un ambiente libre de limitaciones o sesgos para la expresin. El Equipo de trabajo deber estar compuesto por representantes de la Direccin de RRHH, Gerencia de Gestin de Calidad, CPYCP y el carcter de aprobadores de etapas: Gte. de Soporte de Negocios, un Gte. de Negocios y un Coord. de Negocios

113

Tabla 48. (Continuacin) Plan general de actividades para la fase Preparatoria de la implantacin.
No Actividad Responsables Resultados esperados
Afianzamiento de la alineacin de los objetivos de la Direccin con la planificacin CMI de la Organizacin Afianzamiento de la alineacin de los objetivos de Gerencia de Soporte de Negocios con las Gerencias de Negocio Definir mtricas como objetivos de mejora en las dimensiones de la encuesta de diagnstico de desempeo de la CPYCP, como cambios al final de la implantacin Asignacin de responsabilidades, entregables y cronograma a cada componente del equipo.

Duracin estimada/ Inicio - Fin

Observaciones

P5

Reunin de la Direccin de Negocios para corroborar que los objetivos de la misma sean homologados y entendidos por todos sus integrantes

Director de Negocios, Gerente de Soporte de Negocios, Gerentes de Negocio, Coordinadores de Negocio, Coordinador de Planificacin y Control de Produccin

2 h. Semana 2

Esta actividad corresponde a una de las necesidades expresadas por los clientes internos en la encuesta de diagnstico de desempeo de la CPYCP (Ver Captulo IV de ste trabajo).

P6

Mesa de Trabajo con el Equipo de Implantacin

Coordinador de PYCP

1h Semana 2

Hito : Inicio de Ejecucin de actividades

Coordinador de PYCP / Jefes de Equipo de cada seccin funcional

0h Semana 2

A su vez se asignaran jefes de equipo por cada seccin funcional quien ser responsable de los reportes de avance y entregables. Ver Tabla 56: Plan general de actividades para la fase de ejecucin de la Implantacin

Tabla 49. Plan general de actividades para la fase de Ejecucin de la implantacin.


No Actividad Responsables
Analista de Administracin de Personal/Direccin de RRHH Coordinador de PYCP Gerente de Soporte de Negocios

Resultados esperados
Definicin de cargos Aprobacin de cargos Asignacin e implantacin de cargos Incluir este proyecto como indicador en el bono de compensacin anual de la CPYCP Identificacin de brechas aptitudinales y actitudinales Plan de cierre de brechas identificadas para cada Analista Aprobacin del plan y el presupuesto de adiestramiento

Duracin estimada/ Inicio-Fin

Observaciones

E1

Definicin de Roles

40 h Semana 2 - 4

E2

Desarrollo Profesional del Equipo de CPYCP

Analista de Adiestramiento /Direccin de RRHH Coordinador de PYCP Gerente de Soporte de Negocios

40 h Semana 3-5

Esta actividad servir de insumo para estimar la fecha en la cual se estima que el Equipo estar completamente fortalecido a nivel de competencias.

114

Tabla 49. (Continuacin) Plan general de actividades para la fase de Ejecucin de la implantacin.
No Actividad Responsables
Analista de Desarrollo de Sistemas Direccin de Infraestructura y Tecnologa Analista de Control de la CPYCP - Coordinador de PYCP Analista de Gestin de Calidad Equipo de la CPYCP Gerente de Soporte de Negocios- Analista de Gestin de Calidad Gte. Gestin de Calidad - Analista de Administracin de Personal/Direccin de RRHH

Resultados esperados

Duracin estimada/ Inicio-Fin

Observaciones

E3

Elaboracin de Tablero de Registro y Control de Indicadores

Sistema automatizado de registro y seguimiento de los indicadores de desempeo definidos en este estudio

100 h Semana 2-6

Este sistema ha sido propuesto como un instrumento para facilitar el control del desempeo del equipo

E4

Implantacin de la estructura organizacional y procesos funcionales

Propuestas planteadas en este estudio implantadas

160 h Semana 5 - 9

E5

Seguimiento y Control de la estructura organizacional y procesos funcionales implantados

Coordinador de CPYCP Gte. Gestin de Calidad

Mecanismos de control implantados Evaluacin y reporte de resultados de la implantacin Resultados segunda aplicacin de la encuesta de diagnstico de desempeo de la CPYCP (Semana 12) Evaluar cumplimiento de los objetivos Medir cambios

Semana 9-13

E8

Evaluacin de resultados

Gte. de Gestin de Calidad / Coordinador de PYCP

8h Semana 14

Mecanismos de control
Uno de los retos que se presentan una vez implantadas las propuestas de mejoras lo constituye el hecho de sostenerlas en el tiempo y convertir todos los elementos del diagnstico y la propuesta en s misma, en un sistema de gestin interfuncional en evolucin permanente (etapa Controlar de la metodologa Seis Sigma). A continuacin se responder ante esta inquietud la cual constituye el objetivo especfico: Definir los mecanismos de control para asegurar la estabilidad y continuidad de las acciones propuestas. La base fundamental de dichos mecanismos se sustenta en: 1. Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora 2. Definir la responsabilidad de la estructura y procesos implantados 3. Mantener la mejora y evolucin continua

115

En este sentido, se desagregaran cada una de dichas bases fundamentales como gua para mantener las mejoras una vez que hayan sido implantadas: 1. Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora Involucrar y comprometer al Equipo de la CPYCP y Clientes internos en el proceso de implantacin con la finalidad de desarrollar desde etapas tempranas el compromiso necesario para materializar los objetivos, mantenerlos y propiciar su continua evolucin. Esto implica, un plan de comunicacin con el uso de medios asertivos de acuerdo a la cultura organizacional, por ejemplo: trpticos, charlas breves, considerar y aplicar sugerencias convenientes, practicar el consenso, entre otras. Publicar un storyboard con eventos y datos donde se exponga en un lugar accesible a toda la Organizacin, los antecedentes, evolucin y resultados con impacto en los clientes internos y externos y con uso de recursos grficos y textuales. As mismo, debern estar incluidos con distincin especial los indicadores de desempeo definidos para la CPYCP y las reseas convenientes en los procedimientos diseados cuando haya impacto en alguna etapa de los procesos. Crear un ambiente de entusiasmo y logros comunes El lder del proyecto, en este caso el Coordinador de Planificacin y Control de Produccin es el encargado de generar esa energa participativa y peridicamente reportar y resaltar a la Gerencia General los beneficios del conjunto. As mismo, es conveniente incorporar reuniones sociales de acercamiento fuera del ambiente laboral, con la finalidad de crear o consolidar vnculos de confianza mutua y pertenencia a un Equipo. Documentar los eventos y resultados importantes de una manera breve, precisa, simple y atractiva, en este sentido es importante que se delegue la labor de documentacin en una sola persona, que preferiblemente sea asesorada por la Coordinacin de Comunicacin existente en la Organizacin, de manera de combinar las tcnicas de control de documentacin (actualizacin, revisin y aprobacin), con la asertividad orientada a su objetivo: informar y preservar la informacin en el tiempo. Se sugiere que la documentacin sea electrnica y deber estar consolidada con todo lo referente al proyecto de implantacin.

116

2. Definir la responsabilidad de la estructura y procesos implantados Es importante reconocer que el Coordinador de Planificacin y Control de Produccin es el dueo del proceso global, responsable de formalizar progresivamente una estructura de gestin por procesos en la CPYCP y deber estar concentrado en la operacin interfuncional, en la mejora del proceso y en el desempeo de los integrantes. Cada Analista es dueo de proceso de su segmento funcional, en consecuencia deber mantener la documentacin del subproceso, medir/supervisar y maximizar el rendimiento y valores de los indicadores asociados, identificar amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades del subproceso, impulsar iniciativas de mejora e interrelacionarse activamente con los otros segmentos funcionales. Se debern desarrollar las competencias y habilidades para ejercer efectivamente el rol de dueo de proceso, entre las cuales destacan destrezas para la medicin, la proactividad para emprender acciones de mejora oportunamente, orientacin a resultados en funcin del cliente y la Organizacin, capacidad de convocatoria y para construir y desarrollar equipos de trabajo, aceptacin en la Organizacin. Evidentemente, esto no es una condicin que se logra a corto plazo y deber ser considerada en el Plan de Cierre de Brechas sugerido. 3. Mantener la mejora y evolucin continua Crear y publicar herramientas de cuadro de mando para monitorear la estructura organizacional y procesos funcionales implantados, entre dichas herramientas se pueden ejemplificar el Tablero de registro y control de indicadores de desempeo, incluida como actividad del Plan de Implantacin y cuya focalizacin siempre debe estar dirigida hacia los clientes internos y externos. Aplicacin cuatrimestral de la encuesta de diagnstico de desempeo y del formato de registro de actividades de los integrantes de la CPYCP, con la finalidad de detectar grados de avance o desmejora en reas especficas. As mismo, es necesario que el cuestionario se revise y adapte peridicamente a las exigencias y circunstancias a medida que transcurre el tiempo. Repetir anualmente el proceso de diagnstico y mejora descrito en este estudio, con la finalidad de garantizar acciones preventivas y la evolucin continua del rea. Finalmente se considera conveniente que esta fase de control se extienda por al menos ocho (8) meses, posterior a la implantacin, tiempo que se considera que

117

comprende la aplicacin y evaluacin, en dos oportunidades adicionales de los instrumentos de diagnstico empelados en este estudio y se determine si efectivamente las mejoras propuestas resultaron perdurables y efectivas.

118

CAPTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones


El trabajo realizado expone el desarrollo de una propuesta para el rediseo de la estructura organizacional y procesos funcionales de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin (CPYCP) de una empresa de Contact Center, con el fin de adaptarla a las exigencias del momento requeridas por la Organizacin y como reaccin anticipada a las especificaciones de los clientes externos y del entorno de mercado. El estudio es del tipo investigacin-accin de diagnstico. Dicho desarrollo, se bas en el diagnstico generado a travs de los resultados de un cuestionario de percepcin de desempeo aplicado a los clientes internos de la CPYCP, la evaluacin de las actividades diarias de los Analistas de la CPYCP y el anlisis del mapa de procesos del rea. Una vez concluido el diagnstico, se formul el rediseo, constituido por una propuesta estructurada en etapas planificadas, sustentada con la definicin de indicadores de gestin de desempeo y de mecanismos de control para fomentar el carcter perdurable en el tiempo. En el proceso de investigacin la variable en estudio fue el conjunto integrado por la estructura organizacional y procesos funcionales de la CPYCP y las dimensiones que la componen fueron: tiempo de respuesta en cada etapa del proceso, calidad de los resultados generados por el equipo, grado de satisfaccin con el desempeo global, desarrollo de la gestin y finalmente aptitudes y actitudes de los integrantes. Al consolidar en el diagnstico una variedad de mtodos y datos recolectados desde diferentes puntos de vistas, se obtuvo que las necesidades crticas de enfoque fundamental en la mejora de procesos de la CPYCP fueron las siguientes: reduccin de lapsos de tiempo de incorporacin de mejoras, redefinicin de los lapsos establecidos para la resolucin de requerimientos con fines de disminuirlos, cumplimiento completo del alcance definido, mejora de la confiabilidad de los datos de los reportes internos, asegurar la alineacin entre la planificacin realizada por la CPYCP y la planificacin estratgica de la Organizacin as como la sincronizacin de objetivos con las Gerencias de Negocios (clientes internos), fortalecer la gestin por procesos, optimizar la dedicacin equilibrada por funcin y las 119

horas/Hombre laborales bajo los estndares de rendimiento eficiente de personal recomendados (promedio 40 h/sem.). Por otro lado, en trminos de mejora de la estructura organizacional, destaca: precisar la distincin entre las funciones de Planificacin y Control de Produccin y el alcance de la gestin de cada una de ellas, cerrar las brechas de competencias tcnicas de los integrantes en las reas de Planificacin y de Control, desarrollo de actitudes y habilidades de proactividad para proponer acciones oportunas y para la toma de decisiones. Adicionalmente, en cuanto al anlisis de resultados por sujetos, la Gerencia de Negocios y el Coordinador de Negocios del skill A sobresalieron por ser quienes expresaron con persistencia, mayor necesidad de atencin a sus requerimientos y especificaciones. Esta particularidad se atribuye a la naturaleza conflictiva del alcance de los servicios del skill A, que comprenden la atencin de elevados volmenes de reclamos y quejas por parte de los clientes usuarios (tres veces superior al volumen de llamadas del skill B) y que por ende exigen mayor esfuerzo en planificacin y control y adems recibe mayor presin del cliente contratante. En trminos generales, la valoracin de satisfaccin global de los clientes internos con la CPYCP, se promedi en un rango entre 79 -50%, por debajo del rango ptimo deseable entre 100 - 80%; al respecto, la funcin Control se ubic entre 79 -50% y Planificacin por debajo del 50%, condicin que seala sta ltima como prioridad en la aplicacin de mejoras. Es importante acotar que las causas y efectos de las desviaciones identificadas, se caracterizaron por estar interrelacionadas entre la estructura organizacional y los procesos funcionales, dados que en conjunto determinan el desempeo del equipo de la CPYCP, en consecuencia la propuesta de soluciones se plante de manera integral considerando dicha interrelacin. En funcin de proponer alternativas para solventar cada una de las necesidades antes expuestas, se formul el rediseo de la estructura organizacional y procesos funcionales a travs de la aplicacin de cuatro tcticas: (1) Creacin de un segmento funcional adicional a Planificacin y Control, denominado SEGUIMIENTO que suprima el vaco operacional y financiero, actualmente existente en lo que se refiere al anlisis descriptivo y comparativo de los resultados de desempeo histrico de la CPYCP . Los

120

resultados de dicho anlisis, sern aplicados con fines de generar valor a partir de la memoria estadstica y cualitativa de la Coordinacin y retroalimentar a la funcin de Control y a la de Pronstico y Dimensionamiento (trmino que se ha propuesto en reemplazo de la funcin Planificacin para precisar su verdadero enfoque). (2) Reemplazo de la estructura organizacional multifuncional por otra en la cual cada integrante es especialista de un rea particular: Pronstico y Dimensionamiento, Control y Seguimiento. (3) Rediseo del mapa de procesos para incorporar la funcin SEGUIMEINTO y su interrelacin con los otros segmentos funcionales, as como evaluar la razn de ser de cada una de las actividades en trminos del valor agregado al cliente externo. (4) Prevalecencia del enfoque de inexistencia de fronteras en la Organizacin, estatuto que revela el carcter dependiente e interfuncional de la CPYCP con sus clientes internos y los involucra como factor indispensable en los procesos de cambios y propuestas planteadas en este estudio. Por otro lado, la propuesta de medicin de la gestin de la CPYCP se realiz a travs de los indicadores de desempeo definidos para tal fin y que fueron diferenciados en base a los requisitos, ya sea de servicio o resultados que les dieron origen; as mismo se especific la definicin operacional, la responsabilidad de la medicin y de la toma de decisiones asociadas, los puntos de lectura o de registro, la periodicidad de la medicin y los valores objetivos propuestos para cada indicador. Dichos indicadores se listan a continuacin: En funcin de los requisitos de servicios: Consenso en la aprobacin de objetivos de la Direccin de Negocios, %Cumplimiento de plan de cierre de brechas del rea de pronstico y dimensionamiento, % Cumplimiento check list plan de implantacin, % Cumplimiento de plan de cierre de brechas cognitivas del rea de control, %Cumplimiento de jornada laboral por integrante, % de Satisfaccin en la encuesta de diagnstico de percepcin de desempeo; de manera anloga funcin de los requisitos de resultados, se definieron: % de desviacin de dimensionamiento estimado vs. real , %Cumplimiento del alcance definido en las implantaciones, % de errores fatales al implantar las acciones, % de errores fatales en los reportes internos, % de errores fatales en

121

los reportes externos, % Productividad operacional, % de Utilizacin de infraestructura fsica, % Desviacin de ingresos netos. A travs de un plan genrico, se estim que el tiempo de implantacin del rediseo que incluye una fase preparatoria y una fase de ejecucin, ser de catorce (14) semanas. En tanto que la face de control deber prevalecer, al menos por ocho (8) meses, posterior a la implantacin, tiempo que se considera que comprende la aplicacin y evaluacin en dos oportunidades adicionales, de los instrumentos de diagnstico empleados en este estudio. Finalmente, para los mecanismos de control que permitan asegurar la estabilidad y continuidad de las acciones propuestas se establecieron ciertos lineamientos fundamentales, a saber: (1) Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora, (2) Definir la responsabilidades de la estructura y procesos implantados y (3) Mantener la mejora y evolucin continua. Cada uno de los mencionados lineamientos, comprende un conjunto de acciones que permiten materializar su propsito.

Recomendaciones
Una vez detectadas las dimensiones e indicadores a mejorar en el desempeo de la CPYCP, es importante profundizar el cuestionario con los clientes internos para precisar cul es la expectativa cuantitativa en los indicadores con oportunidades de mejora segn el tipo de requerimiento (servicios o resultados), por ejemplo cul es la medida en tiempo, de un lapso de resolucin adecuado para la revisin de un dimensionamiento mensual?, de esta manera el enfoque a las metas de los indicadores se basa en criterios homologados y objetivos especificados por los mismos clientes internos. Con el fin de evaluar el proceso integral cliente interno-proveedor, es conveniente, pormenorizar en la manera cmo se realizan las solicitudes de requerimientos y si son oportunas y suficientemente justas en cuanto a tiempo, para generar la activacin de una respuesta asertiva de la CPYCP. Es conveniente que la Direccin de RRHH, aplique tan pronto sea posible, un instrumento de deteccin de brechas cognitivas y actitudinales en el Equipo de la CPYCP, que apalanque la definicin y ejecucin de los planes asociados de cierre de brechas. As mismo, tambin es necesario el diseo de un sistema de evaluacin anual de los integrantes 122

de la CPYCP basado en los indicadores de desempeo definidos, para enfocar los esfuerzos de la CPYCP de manera coherente con la planificacin estratgica de la Organizacin y los objetivos de las Gerencias de Negocio. Con miras a afinar la definicin de los procesos de la CPYCP, es apropiado cuantificar el tiempo de trabajo efectivo y los tiempos de espera implcitos para cada una de sus actividades. Se sugiere, evaluar la capacidad de recursos de sistemas tecnolgicos de informacin, softwares de planificacin y control y hardware de la Coordinacin, de tal manera de completar el anlisis con la informacin de los recursos disponibles o detectar si se requieren adicionales.

123

ANEXOS

124

Anexo A: Encuesta de diagnstico de desempeo de la CPYCP


Se agradece su importante aporte al responder la siguiente encuesta, que tiene la finalidad de conocer su percepcin acerca de la gestin de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin (PYCP). Los resultados sern aplicados para identificar y definir acciones de mejora continua en el desempeo de dicha Coordinacin y de la Organizacin en general: Instrucciones: Marque con una "x" la calificacin que usted considere apropiada para cada uno de los atributos expuestos a evaluacin. Debe seleccionar una sla opcin.
A. A.1. En cuanto a lapsos de tiempo cmo calificara Ud. los siguientes aspectos Tiempo de respuesta desde que usted emite un requerimiento hasta que recibe un acuse de recibo de la Coordinacin Adecuado A.2 A.3 A.4 A.5 B. B.1. B.2 B.3 B.4 B.5 Lapso de tiempo de resolucin ofrecido Anticipado Cumplimiento del lapso de tiempo de resolucin ofrecido Anticipado Lapso de resolucin de fallas (si aplica) Anticipado Lapso de incorporacin de mejoras (si aplica) En cuanto a calidad de los productos y servicios (resultados) de la Coordinacin de PYCP cmo calificara Ud. los siguientes aspectos Cumplimiento del alcance definido Siempre Presenta errores al momento de la aplicacin de las propuestas Siempre Recibe valor aadido por sus solicitudes Siempre Los reportes internos cumplen con el alcance establecido Siempre Los datos suministrados en los reportes internos son confiables Nunca B.6 Con cunta frecuencia se presentan errores en los reportes internos Siempre B.7 B.8 Los reportes externos cumplen con el alcance establecido Siempre Los datos suministrados en los reportes externos son confiables Nunca B.9 C. C.1. Con cunta frecuencia se presentan errores en los reportes externos En cuanto a la gestin en general de la Coordinacin de PYCP Si Percibe usted una clara distincin en las funciones de Planificacin y las de Control Si C.2 Considera usted que la planificacin realizada esta alineada a la Planificacin estratgica (CMI) de la empresa Si C.3 Percibe usted una clara diferencia de roles y responsabilidades entre los integrantes Siempre C.4 Con qu frecuencia el desempeo de la Coordinacin de PYCP se desarrolla en funcin de un esquema definido de procesos Generalmente Preventiva C.5 En los siguientes trminos como definira Ud. la gestin de PLANIFICACIN de la Coordinacin Generalmente Preventiva C.6 En los siguientes trminos como definira Ud. la gestin de CONTROL de la Coordinacin Generalmente Correctiva Las dos anteriores Ninguna de las anteriores No sabe Generalmente Correctiva Las dos anteriores Ninguna de las anteriores No sabe Casi siempre A veces Rara vez Nunca No No No sabe No No sabe Rara vez en el mes Una vez al mes Semanalmente Diariamente Casi siempre A veces Rara vez Nunca Casi siempre A veces Rara vez Nunca Rara vez en el mes Una vez al mes Semanalmente Diariamente Casi siempre A veces Rara vez Nunca Casi siempre A veces Rara vez Nunca Casi siempre A veces Rara vez Nunca Casi siempre A veces Rara vez Nunca Preciso Tardo No aplica Preciso Tardo No aplica Preciso Tardo Inadecuado Oportuno Inoportuno Nunca lo recibe

Nunca se le ofrece

Siempre

Casi siempre

A veces

Rara vez

Nunca

125

Anexo A (Continuacin): Encuesta de diagnstico de desempeo de la CPYCP


C. En cuanto a la gestin en general de la Coordinacin de PYCP. Continuacin

Si C.7 Considera que los objetivos de la Coordinacin de PYCP son formulados conjuntamente con los de las Gerencias de Negocio Siempre C.8 Los resultados de la Direccin de Negocio son consistentes con lo planificado, segn el alcance de la Coordinacin de PYCP Cmo calificara a los integrantes de la Coordinacin de PYCP en cuanto a: Las competencias tcnicas de PLANIFICACIN Muy buenas D.2 Las competencias tcnicas de CONTROL Muy buena D.3 La flexibilidad y rapidez para adecuarse a las necesidades y/o cambios Muy buena D.4 La orientacin al cliente Muy bueno D.5 El compromiso con el logro de los objetivos Muy buena D.6 La disponibilidad para asesorias Muy buena D.7 La proactividad para proponer acciones oportunamente Muy buena D.8 La proactividad para la toma de decisiones efectiva Muy buena D.9 La actitud y orientacin a la mejora demostrado en la atencin de requerimientos Cmo valorara su satisfaccin con la gestin de la Coordinacin 100 - 80% E.1 En cuanto a planificacin 100 - 80% E.2 En cuanto a control 100 - 80% E.3 En general (consolidado)

No

No sabe

Casi siempre

A veces

Rara vez

Nunca

D. D.1

Muy buenas

Buenas

Regulares

Malas

Muy malas

Buenas

Regulares

Malas

Muy malas

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Bueno

Regular

Malo

Muy malo

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Buena

Regular

Mala

Muy mala

Buena

Regular

Mala

Muy mala

E.

79 - 50%

Menos del 50%

79 - 50%

Menos del 50%

79 - 50%

Menos del 50%

Queremos "oir su voz" como cliente de la Coordinacin de Planificacin y Control de Produccin, tiene usted algn comentario y/o sugerencia?

Gracias por su tiempo y participacin en la mejora continua de los procesos.


Su cargo en la Empresa es: Fecha:

126

Anexo B: Registro de actividades diarias de los Analistas de PYCP

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BIBLIOGRAFA

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