TEORIA ADMINISTRATIVA: REINGENIERIA.

GENERALIDADES El proceso de Reingeniera, es una teora comnmente aplicada en la actualidad en las empresas, pero independientemente del trmino que se asigne, modernizacin, trasformacin y reestructuracin; el objetivo perseguido al sea en la produccin de bienes o prestacin de servicios. Uno de los aportes ms importantes brindados por la Reingeniera, es el de enfatizar la necesidad cada vez mayor de competir, para que una empresa alcance el xito y sobreviva en el mundo de los negocios. En el modelo econmico, el cual genera las economas abiertas, es la mayor presin que motiva la aplicacin de las Tcnicas de Reingeniera; sin embargo, las empresas se ven en la obligacin de cubrir las nuevas demandas de los mercados, lo que implica mejorar su rendimiento en todas las reas. La Reingeniera pretende, establecer cambios radicales, no solo en la forma de operar en una organizacin, sino tambin en la forma de pensar, tal como lo expresa Lowenthal: Es repensar y redisear los aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la operacin de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organizacin, para lograr mejoras espectaculares en el diseo de la organizacin. Innovar sistemas y procesos, son sinnimos de Reingeniera, ya que, muchas empresas funcionan encaminadas en principios administrativos que a la larga obstaculizan la eficiencia que demandan los clientes, estos ltimos, muchas veces son vctimas de sistemas de procedimientos engorrosos; por esta razn muchos expertos en los ltimos tiempos han venido organizando sus empresas por procesos; en lugar de organizarlos por homogeneidad de funciones. CONCEPTO DEFINICIN FORMAL aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para competir en el mercado, mediante la reduccin de costos, ya

Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez. En esta definicin cabe sealar, los siguientes cuatro aspectos: Revisin Fundamental La Reingeniera, determina primero que debe hacer una compaa y luego como hacer. No da nada por sentado, se olvida por completo de lo que es y se concentro de lo que debe ser. Rediseo Radical Al hablar de Reingeniera; redisear radicalmente, significa desechar todas las estructuras y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. Mejoras Espectaculares La Reingeniera no es cuestin de mejoras marginales, sino dar saltos gigantescos en el rendimiento. En este sentido hay tres tipos de organizacin para aplicar a la implementacin de Procesos de Reingeniera: a) Las que se encuentran en grandes dificultades, y no tienen otro alternativa. b) Las que todava no se encuentran en mayores dificultades, pero cuya administracin tiene la certeza de que se la avecinan problemas. c) Las que estas condiciones optimas. Procesos Se define un proceso, como un conjunto de actividades que recibe una o ms entradas y crea un producto de valor para el cliente. Este es el concepto ms importante de los cuatro. En la Reingeniera acta como un Capacitador Esencial sin ella un proceso no se podra redisear. IMPORTANCIA

La importancia de la Reingeniera se establece en que es una metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas la estn empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniera est fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio: CLIENTE; es decir redisea las estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerrquicos; pero sin faltar al principio elemental de la administracin: REDUCCIN DE COSTO. En otras palabras, permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el desempeo de todos los elementos del sistema organizacional. VENTAJAS Y BENEFICIOS VENTAJAS a) Una gran orientacin de las empresas hacia los clientes (externos e internos) b) Redisea de una manera fundamental los procesos en la organizacin para una mejor productividad y los tiempos de ciclo. c) Reorganizacin de la estructura organizativa, la cual tpicamente rompe la jerarqua funcionales y las sustituye por equipos de procesos en unidades de negocios d) Proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la distribucin de informacin y la toma de decisiones. BENEFICIOS Los procesos rediseados mediante la Reingeniera adquieren caractersticas tpicas ( Hammer & Champy) : Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las necesidades.

 El trabajo se realiza en el sitio ms razonable. Se reducen las verificaciones y los controles. ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERA La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas y de rendimiento, este proceso de Reingeniera se compone de los siguientes elementos: EL LIDER Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniera. El lder designa a quienes sern los dueos de los procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento. DUEO DEL PROCESO Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de Reingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de proceso; si no se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse los ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de proceso tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la Reingeniera, y su funcin principal es de vigilar y motivar la realizacin de la Reingeniera. El oficio de los dueos no termina cuando se completa el Proyecto de Reingeniera, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueo que se responsabiliza de su ejecucin. EQUIPO DE REINGENIERA El equipo de Reingeniera est formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de redisear un proceso actual, supervisar su Reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se est trabajando.

El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer alternativas. COMITE DIRECTIVO Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisen su progreso, normalmente incluyen a los Dueos de Proceso. ZAR DE LA REINGENIERA Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumento de Reingeniera y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar directamente, coordinado todas las actividades de Reingeniera que se encuentren en marcha. Apoya y capacita los Dueos de Procesos y Equipos de Reingeniera. RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS APLICANDO REINGENIERA. Se presentan algunas caractersticas comunes de proceso renovados mediante la Reingeniera: VARIOS OFICIOS SE CONVINAN EN UNO La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en seria. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se comprimen en uno solo. Sin embargo no siempre es posible comprimir todos las pasos de un proceso, en un solo oficio ejecutado, por una sola persona. En otros casos puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitaran para ejecutar las diversas tareas. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y repeticiones; as mismo, reducen costo indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

En lugar de separa la toma de trabajo real, la toma de decisiones se convierten en parte del trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que, los trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones, entre los beneficios de comprimir tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos ms bajas, mejor reaccin con de la clientela y ms facultades de los trabajadores. LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL Los procesos rediseados, estn libres de las tiranas de secuencias rectilneas se puede explotar la ejecucin simultaneas de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. LOS TRABAJOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES Esto se conoce como el fin de la estandarizacin, significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, las cuales son generalmente muy complejas, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepcionales para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones; en cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo, porque cada versin solo necesita aplicarse a las cosas para las cuales es apropiadas. EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes de trabajo relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar los pasos laterales y los costos indirectos. SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse el proceso.

COMO APLICAR LA REINGENIERA

Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera tiene que haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del equipo de la direccin de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aqu se integra un equipo adecuado al tipo de problema o situacin a mejorar. A continuacin se describen las seis etapas de la aplicacin de la Reingeniera a un proceso especifico: ETAPA 1: RAZONES PARA MEJORAR El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en funcin de tipo de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se conceder la ms adecuada: rediseo del problema o solucin del problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso. ETAPA 2: ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis de que una visin general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un anlisis minucioso, ms bien se requiere un anlisis general que detecte los aspectos crticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la estructura general del proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, Por que hacemos lo que estamos haciendo? Y Por que lo hacemos de esta forma? ETAPA 3: INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMAS En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cmo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cmo debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca de cmo debe de ser un proceso y as generar nuevas. (La Reingeniera, no pretende computarizar

los procesos actuales para hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.) ETAPA 4: DISEAR EL PROCESO Basndose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso bsico y continuar el trabajo de diseo del nuevo proceso, aplicando los principios bsicos de Reingeniera, teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentacin, las demoras y pasos laterales, etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos. ETAPA 5: CONSTRUIR UN NUEVO PROCESO En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores. La creacin final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatros pasos: PASO 1 Con base en los resultado de la investigacin de los nuevos paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso bsico. PASO 2 Usando las reglas de oro y los mandamientos, disear la organizacin del proceso, flujo de trabajo y las actividades. PASO 3 Documentar el diseo con diagramas de flujo, grficas, procedimientos y grficas de control de procesos. PASO 4 Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible. ETAPA 6: PUESTA EN PRCTICA En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicndoles y comunicndoles las razones del cambio, convencindolos de las bondades del nuevo

proceso, hacindoles participes de la puesta en prctica. La direccin de la empresa debe saber claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniera, pues tiene que saber que los resultados de la Reingeniera se reflejan en cambios de los flujos de trabajos, combinacin de etapas, modificacin de responsabilidades y eliminacin de tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades. http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/009785/009785_Cap2.pdf LA REINGENIERIA EN QUE EMPRESA PUEDE SER APLICADA. R= Puede ser aplicada o toda empresa que necesite un cambio desde la fabricacin de un producto hasta aplicar la reingeniera en los recursos humanos. CONCLUSIN La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

CONTABILIDAD DE GESTION

Definicin y problemas de la Contabilidad de Gestin El comit sobre contabilidad de gestin de la American Accounting Association, la define as: [] es la aplicacin de tcnicas y conceptos apropiados para procesar los datos econmicos, tanto histricos como previstos, de una entidad, con el fin de asistir a la

direccin de la empresa en el establecimiento de un plan basado en objetivos ms racionales de cara a la consecucin de los mismos. Se puede afirmar que dicha rea tiene como objetivo fundamental suministrar a los responsables de la gestin de la empresa informacin fundamental para la toma de decisiones. Se destaca el carcter interno del destino y la utilizacin de esta informacin, en contraste con el externo de la contabilidad financiera, o sea, la contabilidad de gestin pretende servir de orientacin o base de referencia para todo tipo de decisiones internas en la empresa dentro del horizonte temporal de corto plazo. Conviene destacar de esta definicin que este proceso es una herramienta para la toma de decisiones y sus fines son conseguir el control administrativo y aumentar la eficacia, lo cual significa que las organizaciones que la utilizan se desempean en un contexto de escasez de recursos, a menos que sean organizaciones sin fines de lucro, de bsqueda de beneficios. Por lo que el hecho de que utilicen informacin financiera y no financiera no parece ser una cuestin relevante, ya que independientemente de la naturaleza de la informacin, sta refleja la necesidad del uso eficiente de los recursos y para igualarla debe ser presentada en trminos de una unidad homognea, que en este caso, pudiera ser la unidad monetaria.

LA CONTABILIDAD DE GESTIN: EVOLUCIN Y PARTICULARIDADES

Evolucin de la Contabilidad de Gestin El perfeccionamiento de los sistemas informativos ha sido una consecuencia del desarrollo y la complejidad alcanzados por la actividad econmica, lo cual ha repercutido tambin en los criterios a seguir por los especialistas contables en las diferentes etapas en que se enmarca ese desarrollo. La Contabilidad juega un papel decisivo dentro del sistema informativo de una empresa, sus objetivos estn orientados hacia la comunicacin de informacin til a los distintos usuarios de la misma.

La informacin econmico-financiera de la empresa, tiene inters tanto para uso interno como externo y la Contabilidad toma en consideracin ambos aspectos, existiendo por lo tanto, dos tipos de usuarios con necesidades diferentes de informacin: Los usuarios externos, que son los que estn interesados en la entidad por motivos

financieros o comerciales, pero que no participan en el desarrollo de su actividad (accionistas, instituciones financieras, proveedores, organismos oficiales, acreedores). Los usuarios internos, que participan en la actividad de la empresa y necesitan la

informacin contable para el control y la toma de decisiones. Teniendo en cuenta estos aspectos, o sea, atendiendo al destino de la informacin econmico-financiera de la empresa, la Contabilidad se clasifica en Contabilidad Financiera y Contabilidad de Gestin. La Contabilidad Financiera se ocupa de la clasificacin, anotacin e interpretacin de las transacciones econmicas, con vistas a la preparacin de los Estados Financieros encargados de reflejar los resultados econmicos-financieros de la empresa al finalizar un perodo de operaciones. Esta informacin no brinda a la direccin magnitudes significativas, tales como, el costo de los diferentes productos, la rentabilidad de cada uno de ellos, la eficiencia en la utilizacin de la mano de obra, entre otros; que puedan ser tiles para llegar a conclusiones significativas, limitacin que dio origen a la Contabilidad de Gestin, encargada de la acumulacin y el anlisis de informacin oportuna y relevante para la toma de decisiones. La AECA (1990) seala que la Contabilidad de Gestin es una rama de la Contabilidad que tiene por objeto la captacin, medicin y valoracin de la circulacin interna, as como su racionalizacin y control con el fin de suministrar a la organizacin la informacin relevante para la toma de decisiones empresariales. Oscar M. Osorio en la Conferencia Inaugural del Congreso Contabilidad 99, sintetiza las principales diferencias entre la Contabilidad Financiera y la Contabilidad de Gestin, sealando que esta ltima:

No responde a una estructura nica, debido a que vara atendiendo a las

caractersticas de la informacin a suministrar en funcin de la decisin a adoptar, es decir que no responde a la ecuacin fundamental de la Contabilidad Financiera. No se ajusta a normas o criterios de aplicacin general tales como las Normas de

Auditoria No asume la obligatoriedad y periodicidad impuesta por normas tcnicas o legales. La informacin no se refiere exclusivamente a los componentes monetarios de los

fenmenos por ella estudiados, sino que tiene un especial contenido no monetario (factores fsicos, concretos o abstractos). Incorpora informacin fsica de los factores utilizados. Analiza particularmente el futuro y no siempre en base a la realidad actual, o sea,

no efecta solamente proyecciones. La certeza o exactitud, cede a la necesidad de informacin rpida y oportuna, y al

referirse a futuros inciertos admite la incorporacin de procesos estocsticos para definir reas de riesgo en el proceso de toma de decisiones. Se refiere a circunstancias, hechos o segmentos particularizados y no al total de la

organizacin. La gerencia slo puede ejercer un adecuado control si dispone en el momento preciso de las cifras detalladas del coste de los materiales, de la mano de obra y de los gastos indirectos de cada producto o servicio, as como los gastos de ventas y administracin a ellos asociados, de los productos daados, los desperdicios, el tiempo perdido, entre otros aspectos. Alcanzar el nivel requerido en la gestin de los costos implica comprometer recursos, la formulacin y aplicacin de polticas y procedimientos apropiados y el establecimiento de un flujo de informacin de costos relevantes. La evolucin de la Contabilidad en general y particularmente de la relacionada con los usuarios internos de una entidad, est estrechamente vinculada a los cambios en los sistemas de direccin, respondiendo a los objetivos estratgicos de las organizaciones en las diferentes etapas por las que han transitado.

Es evidente que el grado de complejidad de las transacciones econmicas no era el mismo hace trescientos aos que el existente en el mundo empresarial moderno, donde el entorno comercial ha cambiado radicalmente, vara constantemente y donde adems, la satisfaccin del cliente es el objetivo fundamental. El proceso evolutivo experimentado por la Contabilidad de Gestin contina

desempeando actualmente un papel integral, al poner nfasis en la relacin entre el sistema informativo para la gerencia y el proceso de toma de decisiones. El tratamiento de la informacin contable atendiendo a sus mltiples finalidades, las experiencias acumuladas en la prctica profesional, el enfoque actual donde tienen prioridad los criterios de administracin, entre otros aspectos, han despertado el inters de numerosos especialistas en esta disciplina econmica, jugando un importante papel en su evolucin. Esto ha permitido ajustar a las necesidades de la empresa actual los procedimientos utilizados y analizar la proyeccin futura de esa ciencia en el mundo. El nfasis fundamental de cualquier nivel de gestin de costos debe ser hacia las decisiones, por lo que han de tenerse criterios que orienten a la hora de seleccionar entre diferentes alternativas y que permitan crear un marco conceptual para realizar el anlisis de los procesos que se desarrollan en una organizacin, lo cual permitir el diseo de sistemas de control de gestin con las funciones siguientes: Elaboracin y transmisin de informacin que contribuya a la adopcin de

decisiones econmicas inteligentes. Lograr la motivacin de los usuarios para conseguir los objetivos bsicos de la

organizacin. Seala al respecto, que son tres las funciones que debera cumplir un sistema de costos: valoracin de existencias para los estados financieros y fiscales, control de operaciones que proporcione retroinformacin a los directivos sobre los recursos utilizados y finalmente, una medida del costo de cada uno de los productos. As mismo, Drury (1990) en un estudio realizado sobre los procedimientos de clculo del costo en la dcada de los 90, indica que los sistemas de Contabilidad de Gestin son diseados para ofrecer informacin sobre el costo de los productos, repartir los gastos entre los costos de los productos vendidos y la valoracin de los inventarios para los

informes financieros, recopilacin de datos para el control y la evaluacin de resultados y rendimientos. Todo lo antes expuesto, los criterios planteados por diferentes autores y los estudios realizados sobre la evolucin de la Contabilidad de Gestin, permiten afirmar que la misma ha estado ntimamente relacionada con el desarrollo de la gestin empresarial y con los objetivos de las organizaciones en cada etapa del desarrollo econmico, en funcin de lo cual la informacin contable con fines internos, ha jugado un importante papel, pudindose resumir como sus principales propsitos los siguientes: La valuacin de inventarios y determinacin de utilidades. La planeacin y el control de las operaciones empresariales. Como instrumento de direccin para la toma de decisiones.

La valuacin de inventarios y determinacin de utilidades, se refiere al proceso de acumulacin de los costos de los productos y servicios de una organizacin, lo que puede ser utilizado por los gerentes fundamentalmente como una gua para la fijacin de los precios de venta. Tambin permite satisfacer las necesidades de los informes externos, al presentar el costo de los inventarios y las utilidades del perodo. Muchas veces se restringe el papel del costo a esta funcin, aplicable al concepto de Contabilidad de Costos del cual surgi y se desarroll la Contabilidad de Gestin, constituyendo actualmente uno de los subconjuntos fundamentales de la misma. Por su parte la Planeacin y el Control son dos elementos estrechamente vinculados. La Planeacin consiste en el establecimiento de los objetivos y de las vas para alcanzarlos y el Control es la ejecucin de la decisin planeada y la evaluacin del desempeo segn los resultados obtenidos. Relacionado con estos aspectos, revisten gran importancia los presupuestos y los informes de ejecucin, herramientas bsicas para ayudar a la gerencia en todo el proceso de planeacin y control, mediante el anlisis de los resultados. Los anlisis de costos, resultan tiles en el proceso de Toma de Decisiones. El Enfoque de Contribucin, los Costos Relevantes, las Relaciones Costo - Volumen - Utilidad, son algunas de las tcnicas que permiten a contadores y gerentes, llegar a conclusiones ms acertadas sobre un modelo de decisin, a escoger la mejor alternativa ante diferentes cursos de accin.

El Comit de Prcticas de Contabilidad de Gestin de la National Association of Accountants, restringe el dominio de esta disciplina a: El proceso de identificacin, medida, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin de la informacin financiera utilizada por los directivos para planificar, evaluar y controlar la organizacin.... Realmente son incuestionables las posibilidades y funciones que requieren de alguna forma, informacin sobre los costos de los recursos utilizados en la actividad empresarial, aunque es evidente que todas las organizaciones no necesitan los mismos sistemas, ni utilizan la informacin para los mismos fines, por lo que deben elegir o disear el sistema ms adecuado a emplear atendiendo a sus necesidades. Limitaciones y experiencias actuales de la Contabilidad de Gestin. Desde finales de los aos 70 se han producido cambios significativos en el contexto de las empresas tales como, la celeridad de los cambios tecnolgicos, la globalizacin de la economa, el creciente papel de la competencia en los mercados, que han afectado tanto el output como el input de las mismas. Estos aspectos conllevan cambios en las polticas econmicas y la desregulacin de las economas nacionales. Tambin paralelamente se observan cambios en las actitudes y preferencias de los clientes y de forma vertiginosa en la tecnologa. Todo esto ha generado modificacin y disminucin del ciclo de vida de los procesos y productos, cambios en las estructuras de las organizaciones, incremento de las inversiones, otra visin del plazo, entre otras consecuencias. Estos cambios han llevado a cuestionarse el papel de la Contabilidad de Gestin en las nuevas condiciones empresariales, debido a la importancia que siempre ha jugado dentro de las organizaciones y a que tradicionalmente su evolucin ha estado condicionada a las necesidades de las mismas en las diferentes etapas de su desarrollo. Los sistemas de costos tradicionales presentan importantes restricciones para el Control de Gestin actual, debido a: Su orientacin operativa a corto plazo, ya que no ofrecen informacin puntual, por

precisar un tiempo de procesamiento al final de cada perodo informativo. Esto puede

hacer que la informacin proporcionada pierda casi toda su validez para una adecuada toma de decisiones correctoras de las deficiencias detectadas. Tratan los datos con un excesivo nivel de agregacin, pudiendo derivar en

problemas al asignar desviaciones a los lotes concretos que los han generado. Los informes operativos peridicos se centran ms en la presentacin de

resultados financieros agregados que en las actividades reales que favorecen la obtencin de tales resultados. Se basan en una estructura organizativa de la empresa muy jerarquizada, donde

prima el anlisis de responsabilidades, que puede originar una suboptimizacin global de la empresa. Es innegable que los Sistemas de Contabilidad de Gestin llamados tradicionales, se desarrollaron en condiciones diferentes a las actuales, otorgando su nfasis fundamental al control de los costos de produccin, estando dirigidos a facilitar decisiones poco complejas y por tanto presentan algunas dificultades para mantenerse su aplicacin en las condiciones actuales, donde se necesita una Contabilidad de Gestin que sea capaz de adaptarse a los siguientes aspectos (Ripoll Feliu, 1992): Utilizacin de mtodos flexibles en el diseo de productos y procesos. Utilizacin ptima de los sistemas informativos. Incorporacin de constantes procesos de cambio. Reduccin del ciclo de vida del producto. Diferente estructura de costos. Mejora de la productividad. Mejora continua. Simplificacin. Automatizacin.

En resumen puede afirmarse que la Contabilidad de Gestin tradicional puede tener limitaciones para que su aplicacin en las nuevas condiciones, garantice su papel como

instrumento de control y para la toma de decisiones debido principalmente a no otorgar demasiado nfasis al entorno y a los indicadores cualitativos y a largo plazo, fundamentales en el xito empresarial actualmente, a que su carcter rutinario le impide poder enfrentarse a la flexibilidad, creatividad e innovacin que requieren las empresas en el nuevo entorno y a que su formalizacin no promueve la motivacin individual ni la identificacin con la empresa, pudiendo dar preferencia a sus objetivos en detrimento de los de la organizacin. Adems debe sealarse que en la actualidad los factores crticos de xito, no slo estn relacionados con la minimizacin de los costos, sino tambin con la satisfaccin del cliente, la calidad, la flexibilidad, el mercado, etc., lo cual hace necesario tomar en consideracin no slo factores financieros, sino tambin indicadores cualitativos, tanto internos (satisfaccin al cliente, calidad, plazos de entrega, productividad) como externos (competencia, innovaciones tecnolgicas, cambios en la legislacin). Para alcanzar sus objetivos la empresa tiene que adaptarse al entorno permanentemente, tratando de lograr la mayor eficiencia en el funcionamiento organizativo, requiriendo para ello de una informacin que permita conocer el resultado de la empresa y de cada una de sus reas, facilitando el trabajo de la direccin. El funcionamiento empresarial y el entorno competitivo hacen que los Sistemas de Contabilidad de Gestin actuales deban tener un mayor carcter estratgico, vinculando el control de gestin a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para lograr los objetivos generales de la organizacin. Las condiciones que predominan en la actualidad, obligan a la empresa a integrar en su estrategia competitiva, adems de los factores convencionales, otros factores competitivos que constituyen indicadores mas efectivos de la aportacin que realizan las operaciones de la organizacin a su estrategia competitiva. Los factores o atributos competitivos pueden resumirse en los siguientes: Calidad de la produccin y de los procesos. Rapidez y fiabilidad en la expedicin de productos. Flexibilidad.

Rpida innovacin en los productos.

A pesar de lo antes expuesto actualmente en la mayora de las empresas se utilizan los sistemas clsicos, sindoles de la misma utilidad que siempre, debido fundamentalmente a que limitan su aplicacin a una parte de las funciones mencionadas, ignorando el papel del costo como instrumento de direccin. La Contabilidad de Gestin debe servir a los objetivos estratgicos de la empresa. No puede existir como disciplina separada, que desarrolle su propio conjunto de procedimientos y sistemas de medicin, y que aplique stos de forma universal, a todas las empresas sin tener en cuenta los valores subyacentes, las metas y las estrategias de las empresas particulares. De esta forma existen mtodos que han mantenido su vigencia, enlazando la informacin contable con la gestin, como es el caso del anlisis de las relaciones Costo-VolumenUtilidad, definido como "un estudio analtico de equilibrios entre magnitudes que inciden en el beneficio". El empleo de los Presupuestos, de los Costos Estndar, los Costos por reas de Responsabilidad y de los Costos Relevantes, permite la adopcin de decisiones relacionadas con la planificacin y el control empresarial. Los Sistemas de Contabilidad de Gestin tradicionales calculan el costo de los productos eficaz y eficientemente en relacin con el objetivo de valorar los inventarios para informar a la Contabilidad Financiera, pero no ayudan a los directivos actuales, ya que tambin es necesario alcanzar una mayor calidad y flexibilidad, lo que puede lograrse centrando el control operativo en las actividades que no generen valor. Ha surgido la necesidad de buscar vas que permitan adecuar los sistemas contables y de gestin a los nuevos requerimientos, pudindose sealar como los principales aportes cientfico-tcnicos realizados en esta etapa en funcin del desarrollo de la Contabilidad de Gestin, los siguientes 1. El nfasis hecho a principios de los aos 60, en el clculo de los costos variables y

en los informes de contribucin. 2. La Presupuestacin en Base Cero (ZBB), a finales de los 70, con el objetivo de

mejorar el proceso de planificacin.

3.

El clculo de los costos basado en las actividades (ABC), realizado a finales de los

aos 80. Las alteraciones que se han producido en las condiciones en que se mueven las empresas actualmente, han llevado a la bsqueda de nuevas formas de gestin y han sido la causa fundamental de las transformaciones experimentadas por la Contabilidad de Gestin, que debe elevar su respuesta informativa, corresponder a los nuevos requerimientos de la gestin y ser til para la toma de decisiones, garantizando la posicin competitiva de una entidad y elevando su papel como disciplina econmica. Como una respuesta a la situacin creada por las exigencias del nuevo entorno a las empresas, han surgido las Nuevas Tecnologas de Gestin, procedimientos desarrollados para optimizar el uso de los recursos del ente para alcanzar un objetivo y que tienen incidencia en los procedimientos y en la informacin que emana de los Sistemas de Contabilidad de Gestin. Pueden mencionarse como ejemplos de estas nuevas tecnologas las siguientes: La Contabilidad de Direccin Estratgica Nuevos Sistemas de Medida y Control (Just in Time) Control Total de la Calidad Target Cost Gestin Basada en Actividades (ABC y ABM)

La Contabilidad de Direccin estratgica tiene sus inicios en los aos 80 y promueve el control empresarial ligado al proceso estratgico, garantizando que todos los factores estn en funcin de los objetivos globales de la organizacin y de los cambios en el entorno. En este marco, la Contabilidad de Gestin como parte del sistema de control debe responder a la estrategia de la empresa, tenindose en cuenta que el anlisis estratgico de los costos, debe estar basado en una poltica a largo plazo que fije claramente lo que debe hacerse para mejorar. Dentro de los Sistemas de Medida y Control el Just in Time, basa sus principios en lograr la reduccin de los costos y el incremento de la productividad a partir de criterio de eliminar todas aquellas actividades que no aaden valor al producto.

Lograr un procesamiento continuo, sin interrupciones implica la minimizacin del tiempo total necesario desde el inicio del proceso hasta la comercializacin, lo que significa mejorar la gestin eliminando las actividades que no aaden valor, obteniendo un alto nivel de calidad , de mejoras continuas, ms eficiencia, entre otros aspectos, perdiendo protagonismo la valoracin de los inventarios y la formacin del costo del producto. Uno de los instrumentos de gestin ms poderoso, que en la actualidad constituye estrategia diferenciadora , uno de los pilares bsicos de la administracin, es el Control de la Calidad Total, que tambin tiene influencia en los costos, dada la necesidad de controlar los recursos utilizados para obtener y mantener la calidad, o los invertidos por no tenerla o perderla. El Target Cost (Costo Objetivo) surge como una necesidad por la situacin existente en la actualidad en cuanto a los precios, los cuales son impuestos por el mercado, siendo necesario ya en el diseo del producto estimar el costo del mismo a partir del comportamiento de su precio en el mercadoy las utilidades que se desean alcanzar. Entre todas estas tcnicas, el Costeo Basado en las Actividades (ABC), ha sido una de las mas extendidas. Se basa en la afirmacin de que son las actividades las que consumen los recursos para poder elaborar el producto y se utiliza fundamentalmente para lograr una asignacin ms adecuada de los costos indirectos. Basado en la experiencia del ABC surge el ABM (Gestin basada en las actividades), que ha permitido mejorar los resultados del control de la gestin empresarial. De esta manera en todos los casos cuando se hace referencia a Nuevas Tecnologas de Gestin, est presente el papel que en ellas juega la necesidad de un eficiente control y de poder contarse con la informacin adecuada para tomar decisiones precisas, certeras, lo que indiscutiblemente forma parte de los objetivos de la Contabilidad de Gestin, que ha tenido que dar respuesta a las nuevas condiciones en que se desarrolla actualmente la empresa. http://www.ilustrados.com/tema/6155/Contabilidad-Gestion-evolucion-particularidades.html

ESTUDIO DE LOS COSTOS TRADICIONALES

Definicin.- Es el conjunto de procedimientos utilizados para:

La recopilacin de los gastos identificados con el proceso productivo. La asignacin de los gastos a los distintos artculos elaborados. La determinacin de los costos unitarios de produccin.

Clasificacin.- Los sistemas de costos se pueden clasificar

CUADRO GENERAL DE LOS SISTEMAS DE ACUMULACIN DE COSTOS

COSTEO POR ABSORCIN Materiales Directos Mano de Obra Directa Costos Indirectos Variables de Fabricacin Costos Indirectos Fijos de Fabricacin COSTEO DIRECTO Materiales Directos Mano de Obra Directa Costos Indirectos Variables de Fabricacin Segn el tipo de produccin: Las industrias de transformacin por su forma de producir, se dividen en dos grupos: PRODUCCION POR ORDEN y PRODUCCION POR PROCESO.

POR RDENES ESPECFICAS.- Los costos por rdenes especficas son aplicables a las industrias cuyo proceso de produccin tiene un carcter interrumpido, lotificado que responde en cada caso a rdenes o instrucciones concretas y especificas de producir uno o varios artculos o un conjunto similar de los mismos.

a. Caractersticas:

Produccin lotificada. Produccin variada. Condiciones ms flexibles de produccin. Costos especficos. Control ms analtico. Tendencia a costos individualizados. Sistema ms costoso.

Costos fluctuantes.

a. Ventajas:

Da a conocer con todo detalle el costo de produccin de cada artculo. Pueden hacerse estimaciones futuras con base en los costos anteriores. Puede saberse que rdenes han dejado utilidad y cules perdida. Se conoce la produccin en proceso sin necesidad de estimarla.

a. Desventajas:

Su costo de operacin es muy alto. Se requiere mayor tiempo para obtener los costos. Existen serias dificultades en cuanto al costo de entregas parciales.

a. Industrias a las que se aplica este sistema:

Juguetes Muebles Construcciones Maquinarias Alimentos balanceados.

POR PROCESOS CONTINUOS. Este proceso es aplicable a las industrias cuyo proceso no est sujeto a interrupciones, sino que se desarrolla en forma continua e interrumpida, mediante una afluencia constante de materias primas a los procesos transformativos. En el caso de que toda la produccin se inicie y termine en dicho perodo, el costo unitario se obtiene dividiendo el costo total acumulado entre las unidades producidas. Las empresas que trabajan a base de procesos, miden la produccin en unidades como: kilos, litros, metros, etc. En este tipo de industrias no es posible identificar en cada unidad terminada los elementos del costo primo.

a. Caractersticas.

Produccin continua. Produccin uniforme Condiciones ms rgidas de produccin Costos promediados Control ms global Tendencia a costos ms generalizados Sistema ms econmico Costos estandarizados

a. Industrias a las que se aplica este sistema:

Fundiciones Vidrio Cerveza Fsforos Cemento Harina de pescado Papel Azcar

Segn el momento en que se determinan.- Se dividen en: COSTOS HISTRICOS O REALES.- Son aquellos que se obtienen despus de que el producto ha sido elaborado. El hecho de esperar las conclusiones de cada perodo de costos, para determinar los costos de produccin de los artculos terminados en l, se debe a la necesidad de acumular los costos indirectos a lo largo del perodo, para aplicarlos sobre diferentes bases a cada uno de los artculos producidos.

Segn sea el tipo de produccin de la empresa, los costos reales puede operarse:

Por ordenes especficas Por clases (grupo de productos similares en cuanto a su forma elaboracin, presentacin y costo).

Por operaciones Por procesos. Combinados (por rdenes y por procesos).

COSTOS PREDETERMINADOS.- Son aquellos que se calculan antes de fabricarse el producto y se dividen en: costos estimados y costo estndar; cualquiera de estos tipos de costos predeterminados, pueden operarse por rdenes especficas, por procesos, o por cualquiera de las derivaciones de estos, de acuerdo al tipo de produccin de la empresa.

Costos estimados.- Son aquellos que se calculan sobre bases experimentales antes de producirse el artculo, y tienen como finalidad pronosticar los elementos del costo; dado que los costos estimados solo indica lo que puede costar un artculo producido, al hacerse la comparacin con los reales, se obtendrn diferencias, que se tendrn que ajustar.

Costo estndar.- Es el clculo hecho sobre bases tcnicas para cada uno de los elementos del costo, a efecto de determinar lo que un producto debe costar; la aplicacin del costo estndar requiere de la integracin y funcionamiento de un control presupuestal de todos los elementos que intervienen en la produccin, los costos estndar pueden ser: CIRCULANTES (indican la meta a llegar) y FIJOS O BASICOS (se utiliza como ndice de comparacin).

Segn los elementos que lo integran.- Se clasifican: Costos Directos.- En este sistema, slo se asignan al producto los costos variables de produccin, al usar este sistema se elimina el problema del efecto del volumen sobre los costos fijos. Costos por Absorcin.- En este sistema los costos unitarios de produccin, se determinan utilizando todos los costos incurridos, sean estos fijos o variables.