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Desarrollo Estratgico del Negocio Anlisis externo

Las oportunidades estn afuera de la empresa, ligadas al mercado, a los consumidores, a la posicin relativa que tiene una marca respecto de su entorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicar mayores esfuerzos y dinero al anlisis externo, porque existe una tendencia a la introspeccin. La empresa obtiene utilidades por estar bien situada frente a un entorno competitivo y a un consumidor cada da ms exigente e instruido. Se han producido profundos cambios en el acceso a la informacin, en las costumbres, formas de comprar, educarse, alianzas entre pases. Estamos cada vez mas seguros que lo nico seguro es el cambio. Y para poder tomar ventajas habr que estar atento, predispuesto a escuchar y a aprender. Para lograr un profundo anlisis externo debemos desarrollar una actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, la competencia, el sector industrial y el entorno.

DESARROLLO ESTRATGICO DEL NEGOCIO

Anlisis y diagnstico de las variables Anlisis externo Anlisis Anlisis Anlisis Anlisis del consumidor competitivo del sector del entorno Anlisis interno Anlisis de la performance Revisin estratgica Problemas estratgicos La organizacin interna Anlisis de costos Anlisis del portafolio Recursos financieros Fuerzas y debilidades

Oportunidades y amenazas

Identificacin y seleccin de los objetivos y estrategias 1. 2. 3. 4. 5. Definicin de la misin de la empresa. Identificacin de las alternativas estratgicas. Seleccin de las estrategias. Implementacin. Revisin de las estrategias.

Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproduccin. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro La Guerra de las PYMES de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.

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Anlisis del consumidor

La finalidad de la empresa es crear y mantener clientes.
Theodore Levitt

No hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el punto de partida de un negocio. La investigacin de mercado es la herramienta bsica para el anlisis del consumidor y ha tenido un fuerte desarrollo para dar respuestas concretas sobre: quin es el comprador y usuario de un producto? quines pueden ser los potenciales? en qu segmentos se puede dividir el mercado? cules son las motivaciones para comprar y usar un producto? cules son los atributos ideales en un producto? cmo comparan los productos analizados? cules son las necesidades insatisfechas? qu marcas se reconocen en el segmento? qu valoracin le da el consumidor a cada una? cul es el mensaje que transmite la marca y su publicidad? etc. Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor el centro de nuestro negocio: el cliente y tener una cosmovisin o panorama completo de entorno que rodea a la empresa. Esta tarea de investigacin puede ser realizada por la propia empresa o por terceros, como por ejemplo: una agencia de investigacin de mercado. Existen tres tipos de investigacin: 1) Exploratoria: El mtodo ms utilizado es el panel de consumidores. Un grupo representativo de consumidores participa de una reunin en donde se desarrolla un cuestionario amplio y flexible, guiado por un moderador. Se observa la actitud del grupo hacia una determinada cantidad de cuestiones generales que hacen a las marcas y al negocio. Un panel puede estar constituido aproximadamente por 8 personas. 2) Concluyente: En base a la valiosa informacin obtenida en la exploratoria, se desarrolla un cuestionario y se va al campo a encuestar a un nmero grande de clientes. La informacin obtenida es proyectable, es decir, sirve para respaldar la toma de decisin comercial. El atenerse a un cuestionario cerrado da lugar a mayor objetividad. Se obtiene una votacin sobre preferencias, de esta forma el consumidor puede votar, por una marca, gusto particular, tamaos de envase favorito, etc.

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En esta clasificacin de concluyente se puede incluir la prueba de mercado. Es un excelente recurso que consiste en lanzar el producto en una zona determinada, tal cual se hara en el mercado total. En una ciudad como Ro Cuarto, Mendoza, o una combinacin de ciudades que reflejen la realidad del mercado en cuestin. La prueba de mercado es un paso importante para no cometer grandes errores si se presentan dudas. De esta manera, es posible extraer informacin para introducir cambios en la estrategia de producto antes de que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento a nivel nacional. 3) De monitoreo: Permite conocer el volumen de un mercado y sus segmentos, con cunto porcentaje participan las empresas y a qu precios. Qu distribucin fsica y ponderada tiene un producto en el mercado, etc. El mtodo ms empleado para obtener esta informacin es la auditoria de comercios minoristas. Nielsen es la empresa ms importante del mundo dedicada a este tipo de auditora (auditora de comercio minorista). En algunas industrias donde el acceso a la informacin es difcil, se emplean encuestas a empresas proveedoras, estadsticas de importacin y consulta a expertos. La investigacin de mercado es una herramienta profesional para acercarnos al consumidor y al mercado, para saber lo que piensa y cmo acta. Pero no es la nica forma. Un nmero 0800 de atencin al pblico conecta a la empresa con el consumidor, tambin los vendedores y el servicio tcnico pueden proporcionar una valiosa informacin. Sera conveniente emplear la mayor cantidad posible de canales de comunicacin para obtener una visin ms amplia y poder cruzar informacin.

Segmentacin, una clave del negocio La tarea en un negocio comienza con a) la seleccin de un segmento o grupo de clientes homogneos y sigue con b) el desarrollo de una estrategia comercial que posea ventajas competitivas sostenibles, en las variables controlables: producto, precio, plaza y promocin. En el mundo de los negocios existen monedas falsas. Una de gran circulacin es la que tiene en su cara al cliente desdibujado, porque no se lo ha definido con claridad. Pretender abarcar a todo el mercado puede constituir la peor de las debilidades. Dice Sun Tzu en su libro El arte de la Guerra: si se refuerza el frente, la retaguardia ser dbil; si se refuerza la retaguardia, el frente ser dbil; si se refuerza el flanco derecho, el flanco izquierdo ser dbil; si se
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refuerza el flanco izquierdo ser dbil el derecho; y si se refuerza en todas partes, ser dbil en todas partes. Entonces, es clave que el negocio no sea dbil en todas partes, es conveniente decidir con claridad los objetivos y descartar hacia donde no va a ir la empresa. Cada consumidor puede ser tomado como un mercado o segmento, pero es difcil satisfacer necesidades personalizadas. No imposible, pero difcil y costoso, depende del negocio. Dell Computer (ver en dell.com) defini 7 segmentos de clientes: hogar, negocios pequeos, negocios medianos y grandes, gobierno estatal y local, gobierno federal, educacin y salud. El usuario obtiene una oferta consistente con sus necesidades porque Dell arma sus productos cuando tiene la orden de su cliente, de esta forma se diferencia como nadie en esta industria. Si en la cara de esta moneda falsa de alta circulacin figura el cliente desdibujado, en el revs esta El Rey Producto en relieve y brillando como el oro. Es la importancia superlativa que asignamos al producto o servicio que brindamos. Porque tenemos un perfil tcnico, alma de fabricantes es lo que sabemos hacer. En el caso del retail, porque el proveedor presion para cubrir su gama de productos, para satisfacer a clientes que no poseemos. Porque el da a da nos concentra en la operacin y nos impide desarrollar el anlisis del modelo de negocio como un todo. Un sinfn de razones lgicas, pero no muy saludables para la empresa. Apple computer inc. (ver apple.com o mac.com) con sofisticados productos es nica en computadoras. Visitando su sitio web se percibe su devocin por el producto. Claro que Apple destina cientos de millones de dlares a diseo e investigacin y desarrollo, el problema es cuando no existe esta coherencia. El resto tiende a ser un commodity. Por ese costado sufre IBM, Compaq, Toshiba, Dell, etc. Carrefour ingres a la Argentina en un perodo de inflacin. La empresa eligi el segmento de clientes que buscan el precio ms bajo. Por lo que decidieron, por aquel tiempo, no vender con tarjetas de crdito para no cargar al precio unas semanas de inflacin, perdiendo los ingresos de quienes dan prioridad al financiamiento. De esta forma aceptaron las consecuencias positivas y negativas de su decisin y finalmente lograron su objetivo. El mercado esta compuesto por individuos que por diversas razones eligen productos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones cambian a travs del tiempo. Segmentar significa identificar a los diferentes grupos homogneos de consumidores. Existen bases simples y otras ms sofisticadas para segmentar, pero no significan que unas sean ms efectivas. Se puede usar ms de una base para identificar clientes y no hay recetas para recomendar una u otra. Las bases para segmentar ms utilizadas son las: geogrficas, demogrficas, psicolgicas, por comportamiento y por ventajas buscadas. Geogrficas: las necesidades de las regiones o zonas son diferentes. Ejemplo: Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural.
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Demogrficas: Las necesidades varan de acuerdo a las edades. Por ejemplo se divide en segmentos: menos de 12 aos; 12-18; 19-25; 26-35; 36-49; 50-64; +65. Por sexo: femenino-masculino, que es muy utilizada en mercados como el textil y los cosmticos. Socioeconmico: se divide en base al poder de compra de los segmentos. ABCD. supone que individuos de diferentes edades, nivel Psicolgicas: socioeconmico, sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vida similar, ejemplo: conservador, sofisticado o segn la personalidad: introvertido, extrovertido, agresivo. Por comportamiento: desea identificar como se comportan los usuarios frente a la compra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad a las campaas de marketing, ofertas. Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se basa en las preferencias del consumidor en las ventajas que busca en un servicio o producto. Precio mas bajo, confiabilidad, status, etc. El objetivo de un negocio es el cliente. Si esta definido, resulta ms sencillo trazar una estrategia comercial que sea coherente con sus necesidades. Sin segmentar, sin seleccionar a sus clientes, una empresa malogra sus recursos que son escasos y alternativos.

Caso detergentes: Cierto, Magistral y Vencedor En 1990 Compaa Qumica dominaba el mercado de detergentes lava vajilla en Argentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y Vencedor. Las tres marcas sumaban un 34,3% de participacin del mercado, pero en 1988 era de 35,4% y se percibe una tendencia levemente negativa. La marca lder del mercado no era de Compaa Qumica, era Camello de Ciabasa con un 16,8% del mercado.

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Detergentes Concentrados

Precio

+
16,8

Camello 9,9

Magistral

Cierto 13,3 suavidad

11.1

eficiencia Vencedor

Detergentes

Precio

1990

El mapa perceptual de detergentes se arm teniendo en cuenta los atributos dicotmicos (opuestos) ms valorados por el consumidor: a) Precio ms alto y Precio ms bajo b) Suavidad y eficiencia El nmero que se indica en el centro del crculo indica el share of market (participacin de mercado), medido en porcentaje de cada marca segn la auditoria de Nielsen. Camello y Magistral son detergentes concentrados (con mas de 30% de materia activa) que estn muy bien posicionados en la mente de las amas de casa que dan prioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmento del mercado esta compuesto por amas de casa mas tradicionales y fieles, porque saben que pagan mas por unidad pero que obtienen rendimiento y limpieza mas eficiente. En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la nica marca que promete un producto mas suave, con una frmula cremosa y luego en el centro y debajo del eje de precio podemos encontrar a Vencedor que se posiciona como un producto de menor precio, un poco por debajo del promedio del mercado. Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en sus productos, para abaratar sus marcas, porque el consumidor continua

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perdiendo poder adquisitivo. Argentina luego de una hiperinflacin haba tenido el PBI mas bajo de los ltimos aos. Como el escenario de la economa y en especial del consumo era sombro, Ciabasa hace una jugada arriesgada y cambia su frmula al 15% de materia activa en su detergente Camello, bajando dramticamente el precio para captar a los clientes que eligen esa variable como clave y le agrega el concepto de con protenas, tratando de diferenciarlo de Cierto, que en Mercado de Prueba en la ciudad de Mendoza venda con Protenas del colgeno. Compaa Qumica decidi que Magistral siga a su competidor Camello y cambiar la frmula, llevando su activo al 15%, comenzando en el Interior del pas. En febrero de 1991, Compaa Qumica reestructura su departamento de Marketing y replantea su estrategia. Se decide volver a Magistral al 30%, con el objetivo de tomar todo el segmento de detergentes concentrados y abandona la prueba del producto a 15% en el Interior del pas. Relanza Cierto con su frmula con protenas de colgeno, con el doble de perfume, una etiqueta mas grande que incorpora la mano con la copa y lanza una campaa de publicidad.

1992

1991

1990

Market test Mendoza 1990

Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque tiene mayor valor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sera Cierto, porque es el segmento que mas crece en el mercado, tercera prioridad Vencedor. Como consecuencia de esto, se le retira el presupuesto de publicidad y otros recursos de Vencedor para transferrselos a Magistral y Cierto. Vencedor haba sido creado como un stopper, una marca de bajo precio y por tanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de ingreso para nuevos competidores. El deteriorado entorno econmico haba ayudado a desvirtuar

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este concepto de Vencedor, hasta convertirlo en un producto prioritario para la empresa con una participacin del 10% del mercado, apalancado por un abultado presupuesto de publicidad.

Cierto con protenas de colgeno

Precio Camello con protenas

Detergentes Concentrados

Camello 16,8 9,9

12,5
Magistral

19,2

Cierto 13,3

13,4
Ala 10,4 eficiencia 9,6 Vencedor

suavidad

Detergentes
En circulo esta la participacin de mercado en 1990. En doble circulo la de 1993

Precio

1993

La informacin del mercado y la confeccin del mapa perceptual ayudaron a Compaa Qumica a tomar mejores decisiones. Ubicando de forma clara los segmentos como eran percibidos por el consumidor y trazando una estrategia adecuada para crecer y cubrir los espacios. Ntese que al abandonar Ciabasa el segmento de detergentes concentrado y si Magistral tambin lo hubiese hecho, habra quedado vacante un negocio de alto valor agregado y rentabilidad para quien pudiera tomarlo. Ciabasa perdi ms de tres puntos de participacin de mercado y cruz la delgada lnea de fidelidad que tienen los consumidores hacia una marca. El liderazgo que le haba costado mucho tiempo construir lo perdi en pocos meses. Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreci el crecimiento de Magistral. El posicionamiento es un concepto relativo a uno o varios patrones. Una persona es alta o baja respecto a un patrn de medida, tambin un detergente es mas o menos concentrado respecto de otro. El marketing pregona ante todo ser nico, y si no puedes se diferente. La diferenciacin ante todo, porque trata de romper con las reglas de juego impuestas.
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LOS RESULTADOS Share of market Nielsen % Cierto Magistral Vencedor Total 1988 14,3 13,1 8,0 35,4 1989 13,6 11,5 9,4 34,5 1990 1993 13,3 9,9 11,1 34,3 19,2 12,5 9,6 41,3 90-88 -1,0 -3,2 +3,1 -1,1 93-90 +5,9 +2,6 -1,5 +7,0

Las tres marcas de Compaa Qumica sumadas alcanzaron el record de participacin de mercado de 41,3%, con un incremento de 7 puntos de mercado. Vencedor cay un punto y medio, pero las marcas de mayor valor agregado crecieron como nunca: Magistral al 12,5 % y Cierto pas a ser el lder indiscutido con el 19,2% del mercado. De esa forma se increment el valor para los accionistas y a fines de 1993 la empresa fue adquirida por Procter and Gamble en un valor superior a los cincuenta millones de dlares.

Anlisis competitivo
El anlisis competitivo se divide en dos etapas: 1) Identificar a la competencia 2) Anlisis de los competidores 1) Identificar a la competencia Esta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy elemental, pero no siempre es as. Es sencillo comprender que el principal competidor de Coca Cola es Pepsi. Y esto es as, pero, quin ms compite en este mercado? La competencia ms cercana siempre es el resto de las bebidas gaseosas sabor cola, luego las colas dietticas, luego el resto de los sabores. Hay que agregar

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a esta lista: jugos naturales, en polvo, concentrados, dietticos o no, leche, caf, t, agua mineral, cerveza, vino, helado, el agua corriente y de pozo. Por qu estos productos compiten entre s? Acaso cuando tenemos sed, no existe la posibilidad de elegir alguno de los antes mencionados? Son sustitutos y se puede consumir cualquiera de ellos, segn nuestra preferencia, la temperatura ambiente, la recordacin publicitaria, el precio, la disponibilidad, el tamao del envase, calidad del agua domiciliaria, recomendacin mdica, etc. Muchos de estos productos tienen idnticos factores clave de xito, o variables que influyen en la performance del negocio. A pesar de que las bebidas alcohlicas no tienen el mismo consumidor objetivo que las bebidas colas, existe un segmento de personas que se superponen como clientes. Los canales de distribucin ms importantes son idnticos para unas y otras. En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente para Coca-Cola. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte inversin publicitaria de Gatorade o de una nueva agua mineral. En su lanzamiento Gatorade, produjo un fuerte impacto en el segmento de bebidas dirigidas a deportistas. Es que cuando se introduce una nueva categora, en este caso que apunta al tema de la salud, impulsa cambios en las actitudes de los consumidores que buscan una vida mejor. De algn modo contribuye a formar opinin. Gatorade no es gaseosa, pero compite con ellas. Existen competidores que son ms difciles de identificar, pero existen y con idntica fuerza que los tradicionales. En el negocio del tiempo libre es necesario realizar un profundo estudio para llegar a concluir quin compite con quin. Los cines, parque de diversiones, shoppings, TV, videos, computadoras, Internet, deportes, clubes, etc., compiten por el tiempo y dinero de todo el mundo. En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, tambin pueden surgir problemas de identificacin de la competencia. Si una familia va a un shopping de compras y tiene un presupuesto de $100 para gastos, se ver en la disyuntiva de comprar productos y servicios que son por completo diferentes unos de otros. En un shopping o lugar cerrado de compras, muchos productos compiten entre s, incluso siendo tradicionalmente no competidores. Por ejemplo, indumentaria con electrodomsticos. Puede ser que una mejor herramienta de promocin o financiamiento, incline la balanza por uno, lo que posterga la compra del otro para ms adelante. Como la familia se debe ajustar a esos $100, lo que tal vez har es fijar prioridades. Optar por uno y desechar el otro. En este caso, indumentaria y electrodomsticos compiten entre s. Por el razonamiento anterior, un minorista debera tener cuidado en disear una buena poltica de altas de productos. Es peligroso incorporar aquellos que tengan una rentabilidad bruta inferior a la promedio, ya que en un espacio fsico determinado, como shopping o minorista, compiten entre s.

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Cuando tenemos que hacer un regalo. Primero presupuestamos: por ejemplo $ 40. Luego se buscan cules son las opciones. Esas opciones son, para este caso, productos competitivos. 2) Anlisis de los competidores Julio Cesar actu de manera aparentemente temeraria, movindose hacia el sur con una fraccin de su ejrcito. Pero ms all de su apreciacin, Cesar se gui por el profundo conocimiento de la mente de Pompeyo. Liddell Hart En la guerra, se hace un uso intensivo de la inteligencia militar. El objetivo es conocer al enemigo. Qu piensa, qu quiere, cunto tiene, quines lo guan, qu fortalezas tienen, qu debilidades, cules son sus planes. El mejor y ms completo detalle sobre estos temas es vital para ganar una guerra. Los alemanes, en la Segunda Guerra Mundial, destacaban a un oficial de rango para estudiar a cada general aliado que tuviese posibilidades de ocupar un cargo estratgico. El conocimiento profundo de nuestros competidores nos permite tener un marco ms adecuado para la toma de decisiones. El anlisis de la competencia permitir advertir oportunidades y amenazas que podrn influir en el negocio. Cuestiones estratgicas que es importante conocer del competidor pueden ser: determinar en que productos, canales de distribucin o regiones geogrficas se va a concentrar, qu cantidad de lanzamiento tiene capacidad para llevar adelante.

Conocimiento del competidor

Misin, objetivos y estrategias actuales y pasadas. Estructura de la organizacin y cultura. Estructura de costos e inversiones. Tamao, crecimiento y rentabilidad. Fortalezas y debilidades. Proveedores, clientes, cmaras de la industria, artculos de diarios son fuentes de informacin para desarrollar una base de datos sobre los competidores.

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Anlisis del sector industrial

Una mayor comprensin del negocio se alcanza cuando se efecta un cuidadoso anlisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El entorno ms prximo de la empresa posee una influencia importante para la obtencin de rentabilidad. Definicin de sector industrial Michael E. Porter incorpora una valiosa definicin de sector industrial, que se presenta en el grfico siguiente. En l concurren cinco componentes: competidores, potenciales ingresantes, productos sustitutos, clientes y proveedores. Se amplia as la cantidad de actores tradicionales que intervienen en una industria. El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostr la verdadera influencia que tiene el sector industrial en la rentabilidad de una empresa. Una mejor posicin relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes, da la posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado de estas cinco fuerzas es el que determina la rentabilidad en el largo plazo. Las fuerzas competitivas son:

Potenciales Ingresantes
Poder de negociacin de los proveedores Amenaza de los nuevos ingresantes

Proveedores

Competidores del sector

Rivalidad entre Empresas existentes

Clientes
Poder de negociacin de los clientes

Amenaza de los Productos sustitutos

Productos Sustitutos

Las cinco fuerzas competitivas. Michael Porter.

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Competidores del sector industrial En el centro del grfico se ubican las empresas competidoras existentes, que tradicionalmente fueron visibles en un sector industrial. La influencia de los competidores del sector ser mayor o menor, de acuerdo con lo comprometidos que estn con el mercado, lo diferenciados que estn los productos, la existencia de altos costos fijos en la industria y las altas barreras de salida. Si la industria resulta estratgica para varios grupos industriales poderosos, se traducir en una competencia agresiva y se ver comprometido el cuadro de resultados de las empresas. Cuando la diferenciacin del producto es baja, es decir, se acerca al concepto de commodity, la variable precio se transforma en un importante argumento de venta y afecta la rentabilidad del producto.

Los altos costos fijos en una industria estimulan la competencia por precios, para mejorar el volumen y aprovechar la capacidad instalada. Esto sucede en industrias como la del vidrio y cermica, por la poca flexibilidad que tienen las lneas de produccin integradas por hornos. Lo mismo ocurre con las industrias que poseen gran infraestructura, como hoteles y transportes. El quebranto provocado por menores ventas es siempre mayor que en sectores cuyos costos fijos son bajos.

Potenciales ingresantes El enemigo no debe saber dnde tengo intencin de dar batalla. Porque si no lo sabe, deber prepararse en una gran cantidad de lugares. Y, cuando se prepara en una gran cantidad de lugares, aquellos con quienes tendr que pelear en cada lugar, sern menos. Porque si se refuerza el frente, la retaguardia ser dbil; si se refuerza la retaguardia, el frente ser dbil; si se refuerza el flanco derecho, el flanco izquierdo ser dbil; si se refuerza el izquierdo ser dbil el derecho; y si se refuerza en todas partes, ser dbil en todas partes. Sun Tzu Lever interpret como muy peligroso el desembarco de Procter & Gamble en la Argentina. Sin conocimiento exacto de las cabeceras de playa, Lever se entreg a la tarea de reforzar las marcas que tenan alta participacin,
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especialmente las del corazn de su negocio y a lanzar nuevas. Ambas empresas coinciden en gran cantidad de segmentos, compitiendo por todo el mundo. Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un poderoso competidor, actan en forma muy diferente que en una situacin de estabilidad frente a la cantidad de competidores. Se vuelven ms agresivos a la hora de comprar marcas o empresas competidoras, incrementan sus presupuestos de publicidad y promocin, aumentan los incentivos al canal de distribucin, tratando de taponar la entrada del nuevo jugador, etc. Lever, obligado por esta circunstancia, se vio forzado a actuar en una gran cantidad de frentes. La incertidumbre que produce un nuevo competidor ingresante provoca un desbalance en la organizacin, porque son autocuestionados todos los objetivos y estrategias; hasta tanto no se aclara el panorama sobre el nuevo actor, se pagan costos adicionales en toda la estructura. Lo mismo le ocurri a Carrefour al informarse sobre el desembarco de WalMart. No import la posicin de superioridad que tiene Carrefour en la Argentina. El ingreso de un actor como Wal-Mart, la cadena minorista ms grande del mundo, con ventas por ms de $200.000 millones de dlares, hace perder el sueo al mejor posicionado. El punto es la diferente actitud que tiene una empresa, cuando le llega la noticia de que ingresar un poderoso rival; y sus implicancias en los objetivos, estrategias y cuadro de resultados. Es conveniente asumir que el desembarco de un competidor poderoso tendr efectos negativos en el cuadro de resultados de la compaa. Ya que el nuevo actor querr ganar agresivamente participacin de mercado. Productos sustitutos Los productos sustitutos son aquellos a los que se puede optar antes de tomar la decisin de compra, y cumple una funcin similar al que sustituye. Ejemplos tpicos son: la margarina que sustituye a la manteca, el t al caf, el subte al colectivo, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV de aire, etc. Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro de resultados de una empresa porque son claramente competencia. Es importante realizar un seguimiento de la evolucin de los productos sustitutos en cuanto a tecnologa, preferencias del consumidor, canales de distribucin, precios, calidad de producto y estrategias de marketing. Evaluar y tratar a los productos sustitutos como un competidor directo.

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Proveedores

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Un proveedor que es monopolio tiene ms facilidades para incrementar sus listas de precios, que cuando existe un mayor nmero de ellos. Por esta razn, los insumos estratgicos y los envases deben contar con proveedores alternativos. El tener un solo proveedor puede ser rentable en el corto plazo, pero peligroso en el largo plazo. Los proveedores forman parte del sector industrial, y por esto son competencia de la empresa. Coca Cola tiene el liderazgo de las gaseosas en la Argentina. En los aos 70 los envases con que se comercializaban las gaseosas eran de vidrio. El envase es una parte muy importante del costo total de una gaseosa, es un insumo estratgico para la industria de gaseosas. Coca Cola hizo un gran esfuerzo por desarrollar nuevos envases para salir de la alta dependencia del vidrio. Pet, hojalata y aluminio fueron materiales desarrollados para ese fin. Como todo comienzo de una materia prima industrial nueva, el pet se hizo al principio inalcanzable por su alto costo, comparado con el vidrio. La preferencia del consumidor por un envase ms prctico, cmodo, irrompible y la posterior baja en su costo industrial, produjo el rpido crecimiento del pet. Coca Cola impuls agresivamente estos nuevos materiales de envases por diferentes motivos: 1) Reducir su nivel de dependencia de las fbricas de envases de vidrio. 2) Tener un medio ms apto para desarrollar nuevos canales de distribucin, con productos descartables y en diferentes tamaos. Los proveedores de botellas de vidrio ms importantes eran en los aos 70 y 80 Cattorini Hnos. y Rigolleau. Cattorini Hnos. compr a Rigolleau y concentr la oferta de vidrio en la Argentina. Si Coca Cola y el resto de las gaseosas tienen un 100% de envases en vidrio, como en el pasado, veran su poder de negociacin muy disminuido, con las lgicas consecuencias en sus cuadros de resultados. Clientes En este caso, cliente significa quienes cumplen funciones de distribucin y ventas a los consumidores finales. Los que forman parte de la cadena de distribucin: distribuidores, mayoristas y minoristas. El proceso de concentracin en los canales de distribucin trajo consecuencias directas en el poder de negociacin de los clientes. El ingreso de los hipermercados en los aos 80 y el crecimiento de las cadenas de supermercados, cambiaron el escenario para todas las empresas de consumo masivo. Para Molinos, Gillette, La Serensima, pero especialmente para las empresas pequeas, no es indiferente la composicin del canal de distribucin.

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El poder de negociacin cambia segn el actor que esta enfrente: minoristas tradicionales pequeos y medianos, que frente a hipermercados o cadenas de supermercados. Antes de los aos 80, la situacin era otra. El Hogar Obrero era el nmero 1 y el resto de los lugares estaban distribuidos entre supermercados y mayoristas. Los mayoristas tenan un elevado poder de negociacin, por la funcin que cumplan y su alto volumen de ventas. En la medida que surgieron los hipermercados y se expandieron las cadenas de supermercados, el mayorista se vio acorralado en un segmento ms restringido y decreciente. La calidad, cantidad y concentracin de los clientes en un determinado mercado es una cuestin que influye gravemente en el cuadro de resultados de las empresas que desean vender en ese canal. La composicin de su cartera de clientes es una cuestin estratgica. Cuanto ms concentrada tienen la venta en unos pocos clientes, menor ser su poder de negociacin con ellos. Diversificar la cartera de clientes es una medida vital para el negocio, a efectos de incrementar el poder de negociacin. Una vez definido el sector industrial, comienza la tarea propia de anlisis. El anlisis del sector industrial tiene como objetivo: 1) Determinar el atractivo de la industria. 2) Identificar los factores clave de xito.

1) Determinar el atractivo de la industria.

Teniendo en cuenta la anterior definicin ampliada de competidores del sector industrial, lo que corresponde es determinar el atractivo de la industria. El sector industrial: Crece o no? Son rentables sus empresas? Genera ms puestos de trabajo? Incrementa su participacin respecto del resto de los sectores? Es necesario tratar de proyectar la rentabilidad para los participantes actuales y potenciales de la industria. La rentabilidad se obtendr de la mejor posicin relativa de una empresa, en sus puntos fuertes y dbiles, respecto del sector industrial, y la evolucin de este. 2) Identificar los factores clave de xito. Los Factores Clave de xito son variables que actan como determinantes del xito o fracaso de un negocio.

Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproduccin. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro La Guerra de las PYMES de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.

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Las empresas que poseen fortalezas en los factores clave de xito, son las que prosperan en un mercado. Las que tienen algn punto dbil estratgico en un factor clave de xito, son las que tienen un desenvolvimiento mediocre, y se vern forzadas a emplear estrategias muy efectivas para neutralizar esta debilidad y mantenerse en el negocio. Identificar los factores clave de xito, se transforma en una prioridad estratgica. Cada sector posee diferentes:

Factores clave de xito en una perfumera (minorista)

Ubicacin del local de ventas Variedad y Surtido de productos Imagen y posicionamiento del negocio en la mente del cliente Precio Promocin y publicidad Atencin al cliente y servicio

Factores clave de xito en un shampoo

Poder de la imagen diferenciada de la marca Precio Distribucin fsica Distribucin ponderada Exhibicin Promocin y publicidad Calidad del producto Extensin de la lnea (tamaos/fragancias/tipo de productos) La guerra de las estaciones de servicio: La ponderacin o valor que cada factor clave tiene en el negocio, evoluciona con el correr del tiempo. En el caso de las estaciones de servicio, el factor Imagen, ha cambiado en la escala de valores, transformndose en muy importante. Es por esto que las empresas petroleras han invirtiendo millones en la renovacin de sus estaciones de servicio. En la Argentina, existen estaciones de servicio tan modernas en cuanto a diseo y construccin, como en casi ningn pas del mundo. Y esta fabulosa puesta a punto ha costado millones de pesos. YPF lider un cambio importante en esta industria. La nueva imagen de la empresa se multiplic, por el efecto de la remodelacin de las estaciones existentes y el hecho de haber sumado nuevas franquicias. Lanz el fast-food y autoservicio: AM-PM, para luego convertirlo en YPF Full Este nuevo negocio, dentro del negocio de la nafta, provee una mejora en la rentabilidad y mayor flujo de pblico vido de lugares con estacionamiento para reunirse, tomar caf, comer algo rpido, etc.

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YPF Full explota atributos que otros minoristas no pueden o no quieren. Buena ubicacin, accesibilidad, un horario de atencin las 24 horas y estacionamiento son atributos muy importantes para cualquier minorista. Las estaciones de servicio hacen un culto de esos factores. Cuando se encuentra una frmula exitosa y luego se duplica (copia), es muy difcil competir contra ella. La verdad es que pocos minoristas pueden enfrentar semejante servicio. Aun a pesar de no tener los precios ms bajos y con un surtido de mercaderas muy acotado, atributos muy importantes, el cliente sabe que puede contar con la estacin de servicio. YPF Full es uno de los pocos caf/fast-food que tiene estacionamiento y en consecuencia, se transforma en un lugar de encuentro para muchas personas que se movilizan en automvil. Funciona como autoservicio con un surtido muy acotado de productos, por lo que sus gastos operativos son bajos. Esta abierto las 24 horas, amortizando las inversiones con mayor rapidez que las de un bar tradicional que trabaja 14 horas. Esso y Shell debieron sumarse a la lucha por los mejores lugares y trataron de copiar la estrategia de YPF. Aunque ya exista el autoservicio, no es lo mismo generalizarlo y ampliarlo como lo hizo YPF. Como consecuencia de esta estrategia de recrear el punto de venta, YPF incrementa su liderazgo y logra mayor cantidad de candidatos para franquicias que quieren sumarse al lder. Incrementa la rentabilidad de sus estaciones de servicio que poseen autoservicio YPF Full, que se haba resquebrajado por el explosivo incremento de puntos de venta. Los buenos negocios se construyen sobre fortalezas en los factores clave de xito y sobre la inexistencia de grandes debilidades en ellos. No importa no conformar a todo el pblico, de hecho es imposible hacerlo. El trabajo estratgico es seleccionar a un grupo de clientes y desechar a otros.

Anlisis del entorno

La inteligencia se fa poco de la esperanza, prefiere fiarse de la reflexin, cuyo pronstico es ms slido. Pericles El objetivo del anlisis del entorno es: a) identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la industria. b) Evaluacin de sus posibilidades e impacto. Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una industria. Se puede dividir en cinco reas: tecnologa, gobierno, economa, cultura y demografa.
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Dependiendo de la industria y de los factores clave de un negocio, una u otra rea ser ms o menos importante. Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologas como las comunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como los cigarrillos, bebidas alcohlicas; otros por la economa como los restaurantes, construccin de viviendas, etc.; otros por la cultura como las comidas para freezer, comidas bajas caloras, etc. De modo que ser necesario focalizar las energas en monitorear las variables que ms afectan directa e indirectamente al negocio. Tecnologa Cuando la tecnologa manda en un negocio, las empresas que concurren a esa industria trabajan con foco en investigacin y desarrollo. Con laboratorios propios, de terceros, universidades, fundaciones, desarrollan programas de largo plazo para lograr acceder a nuevas tecnologas. El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnolgico, har depender a la empresa de patentes de terceros que pueden ser actuales o potenciales competidores. El desarrollo de la informtica, la comunicacin, el estudio sistemtico de problemas de logstica, espacios fsicos, etc., ha transformado al usuario intensivo de estas tecnologas en empresas ms competitivas. Quienes primero las aprovecharon fueron las grandes cadenas y los hipermercados. El minorista independiente y tradicional, todava no ha accedido masivamente a las nuevas tecnologas y tiene un atraso y una debilidad difciles de compensar. El aporte de las nuevas tecnologas est vinculado en forma directa con la eficiencia en la operacin, clave en la estrategia minorista. Gobierno El gobierno influye a travs de un marco de leyes y regulaciones que afectan las decisiones en la empresa. Regula comercio, ecologa, produccin, transporte, comunicaciones, extraccin de minerales, marcas y patentes, trabajo, finanzas, proteccin del consumidor. La lista abarca casi todas las actividades que puede operar una organizacin. Las asociaciones no gubernamentales o independientes no dictan leyes pero pueden influir para que se tomen diversas decisiones. De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a cubrir todas las cuestiones o abusos. Ms all de las leyes, todo negocio debe tener parmetros ticos para un mejor desarrollo en el conjunto de la sociedad a la que pertenece. Economa

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Son los factores que afectan el poder de compra de los consumidores. Es importante el seguimiento de las tendencias de cada segmento de la poblacin. Existe gran cantidad de informacin al respecto, tal vez demasiado detallada, lo que provoca una tarea adicional de anlisis y eleccin de las variables clave. Indicadores de inflacin, de consumo de bienes, de importaciones, de uso del crdito, de construccin de vivienda, salario medio, etc., forman parte de esta gran cantidad de informacin disponible. La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede proyectar hacia el futuro con la ayuda de analistas independientes. Cultura Las personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones, preferencias; y se comportan de determinada forma, esto conforma el estilo de vida, que cambia de regin a regin. El anhelo de mayor independencia social y econmica de la mujer, se ha traducido en realidades que han tenido fuerte impacto en los negocios. Es tomado muy en cuenta, a la hora de vender un telfono celular o un automvil, y ha inducido a la creacin de nuevos productos y servicios para satisfacer nuevas necesidades. Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos ecolgicos, derivados de la preocupacin que genera consumir alimentos que han sido plantados y/o procesados con agroqumicos, conservantes, etc. Tambin, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema de la seguridad de las personas y sus hogares. Es incipiente, pero crece en forma sostenida la cultura del hgalo usted mismo, sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de cumplimiento de lo pactado, falta de servicio. Tambin es decisivo el papel que cumplen los minoristas que apuestan a este concepto como Easy Home Center, Home Depot y Leroy Marlin. Demografa El crecimiento de la poblacin, sus edades, su situacin geogrfica, son variables que influyen en la formacin de los mercados. Determinan mercados que crecen o no. La clara tendencia por privilegiar un estilo de vida al aire libre, con espacios verdes, ha desarrollado un fabuloso negocio inmobiliario, comercial y financiero. Se puede observar el vertiginoso crecimiento de los countries, barrios cerrados, clubes de campo, shoppings y comercios para abastecer esta nueva demanda.

Determinacin de las oportunidades y amenazas

El objetivo del anlisis externo es lograr la determinacin de las oportunidades que se vislumbran en la industria y amenazas que se ciernen sobre ella. Es imprescindible resumir las principales variables que pueden afectar el negocio en los prximos aos.
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Ejemplos de oportunidades en una industria Segmentos del mercado con tendencia creciente. Tasas de inters con tendencia a la baja. Nueva legislacin que desregula segmento de mercado. Baja en el precio de materia prima estratgica. Se detectan nuevos requerimientos en usuarios. Mayor conciencia del consumidor por el medio ambiente. Menor uso intensivo de la publicidad por los competidores. Ejemplos de amenazas en una industria El segmento del mercado tiene tendencia decreciente. Legislacin que regular la oferta con nuevas restricciones. Un competidor ser adquirido por empresa lder internacional. Precios del mercado en baja, por presin competitiva. Mayor empobrecimiento de grandes sectores de la poblacin. Mayor agresividad de la competencia en lanzamientos de productos.

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