UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

Escuela Internacional De Postgrado

MAESTRIA EN EDUCACIN

LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y SU RELACION EN LA SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DE LA CUENCA DE MOYA HUANCAVELICA

PRESENTADO POR:

Carmen Rosa MORENO URCO Juana Amelia ZRATE CASTRO

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE:

MAGSTER EN EDUCACIN MENCIN: DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA

ASESOR:Dr. William Gil PANIAGUA CASTRO HUANCAYO PER 2012

I. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO 1. TITULO DEL PROYECTO DE TESIS: Liderazgo de los directores y su relacin en la satisfaccin laboral del personal docente de las Instituciones Educativas del nivel secundario de la cuenca de Moya Huancavelica. 2. TIPO DE INVESTIGACIN La presente investigacin es de tipo aplicado en el enfoque cuantitativo y de nivel correlacional. 3. REA O POLITICA DE INVESTIGACIN Gestin Educativa. 4. LOCALIDAD O INSTITUCIN DONDE SE REALIZA A LA INVESTIGACIN La localidad donde se realiza la investigacin en la cuenca de Moya, cono Norte de la Provincia de Huancavelica perteneciente a la UGELHuancavelica de la Regin Huancavelica. 5. NOMBRE DE LOS TESISTAS Carmen Rosa MORENO URCO Juana Amelia ZRATE CASTRO 6. NOMBRE DEL ASESOR Dr. William Gil PANIAGUA CASTRO 7. CRONOGRAMA Y RECURSOS: 7.1.CRONOGRAMA:

Actividades Identificacin del problema y elaboracin del proyecto Reajuste del proyecto y presentacin Implementacin del proyecto (elaboracin de instrumentos) Prueba piloto de instrumentos Recoleccin y decodificacin de datos Anlisis e interpretacin de datos Revisin general y digitacin final

M x X

Meses -2012 A M J

x x

x x x x x x x x

7.2. RECURSOS: A. Recursos humanos Estadista Colaboradores Directores y docentes de las instituciones de estudio Responsables de la ejecucin

B. Recursos institucionales 10 Instituciones Educativas del mbito de la Cuenca de Moya. Universidades pblicas y privadas, facilitando el acceso a la biblioteca.

8. PRESUPUESTO: Autofinanciado

II. PLAN DE INVESTIGACIN II.1. Planteamiento del problema. De acuerdo a una visin actual a nivel de los pases sobre todo pases del denominado primer mundo en el cul desarrollan tecnologa de ltima generacin el desafo que implica imaginar un futuro deseable para una Institucin, as como llevar a la Institucin hacia ese futuro, es una tarea central de la Administracin se trata de la planificacin y la organizacin., haciendo un diagnostico a lo anterior no se desemboca en la conclusin de que un plan estratgico razonable y una estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las metas de la Institucin. Para traducir estas decisiones en actos y para sostenerlos, los directivos deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la prctica y que trabajan dentro de las estructuras; este esfuerzo de gestin para que la gente se concentre en las metas de la Instituciones conoce con el nombre de Direccin y se centra en las habilidades humanas de gestin en recursos Humanos. Como la implantacin de los planes estratgicos lleva tiempo, el liderazgo es esencial para que los miembros del grupo trabajen juntos. Adems, como los planes estratgicos son ejecutados por personas que trabajan en un mundo de relaciones complejas, que pueden cambiar con el tiempo, los grupos no son unidades que se cohesionan de manera automtica y el flujo de informacin vital, en ocasiones se puede ver entorpecido y deben de tratarse en equipos y trabajo en equipo y comunicacin y negociacin. En una poca de complejidades sobre todo en nuestro pas de cambios e incertidumbre hoy, la administracin se ha convertido en una de las reas, ms importantes de la actividad humana vivimos en una civilizacin donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin y sobre todo la administracin y sobre todo la administrativa educativa es hacer las cosas por medio de las 5

personas de manera eficaz y eficiente. En las organizaciones o Instituciones sean cual fuera, la eficacia y la eficiencia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. En la gestin de recursos humanos en la actualidad dentro del quehacer educativo las Instituciones Educativas Pblicas vienen atravesando una crisis profunda en el manejo de la gestin, principalmente en la de recursos humanos, la cul est es ejecutada en su mayora por concepciones errneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana las cuales predominan desde dcadas pasadas como es segn Douglas McGregor la teora tradicional o denominada teora X, donde la motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario), como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella, las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo, que cree que el hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado por incentivos externos, en general los objetivos individuales se oponen a la de la institucin, por lo que es necesario un control rgido. Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr el autocontrol y autodisciplina. Dentro de esta concepcin tradicional del hombre la labor de la gestin se ha restringido al empleo y control de la energa, nicamente en direccin personal y no de la institucin; sumada a ello hay diversas creencias adicionales practicadas en la actualidad, menos explcitas pero muy difundidas como: el hombre es negligente por naturaleza, evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido; carece de ambicin, evita las responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones, es profundamente egocntrico frente a las necesidades de la institucin, es crdulo no muy lcido y siempre est dispuesto en charlatanes y demagogos y su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios pues ansia la seguridad. Estas proposiciones y creencias todava determinan el aspecto humano de muchas instituciones en que se cree 6

que la persona tiende a comportarse conforma a las expectativas de lo tradicional con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad y tendencia a creer en la demagogia. Este comportamiento no es la causa si no el efecto de alguna experiencia negativa en alguna institucin. Por ello es importante tomar nuevas concepciones como la teora Y y basada en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana y el liderazgo de ella. Dentro de esta concepcin gestin es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as es una gestin por objetivos, no por controles. Propone un estilo de gestin bastante participativa y democrtica basados en los valores humanos, basados en la descentralizacin y delegacin, ampliacin de cargo y mayor significacin del trabajo, participacin y gestin consultiva y la auto evaluacin del desempeo. El directivo ejerce un gran liderazgo en este proceso, puesto que se dedica ms a orientar y estimular el desempeo laboral futuro a inspeccionar y juzgar el desempeo laboral anterior. Adems el individuo se ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y evaluacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la Institucin, lo cul produce efectos positivos en las necesidades de estima y de autorrealizacin. Actualmente en la cuenca Educativa de Moya, y provincia de Huancavelica, especficamente en las Instituciones pblicas se viene observando mucha deficiencia de gestin sobre todo de recursos humanos basados en un buen estilo de liderazgo, razn por la cul repercute en el desempeo laboral en la calidad de gestin institucional, pedaggica y administrativa siendo lo ms observable una mala planificacin y organizacin. Esta investigacin pretende ser una herramienta para la toma de decisiones de las instituciones objeto de estudio; ante una nueva era de desarrollo de la educacin en un mundo globalizado, competitivo y holstico; buscando la efectividad basados en la eficacia y eficiencia.

Donde han surgido diversas necesidades tales como la de brindar un mejor servicio y de calidad para los entes educativos en general. II.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA: Como los tipos de liderazgo de los directores se relaciona con la satisfaccin laboral del personal docente de las Instituciones Educativas del nivel secundario de la Cuenca de Moya Huancavelica? II.2.2. PROBLEMA ESPECFICO: A. Cul es el nivel de liderazgo de los directores en las exigencias de las I.E. modernas de la Cuenca de Moya Huancavelica? B. Cul es el nivel de satisfaccin laboral de los docentes en la relacin con las exigencias de las I. E. modernas de la Cuenca de Moya - Huancavelica? C. Cul es el nivel de liderazgo transaccional de los directores en la satisfaccin laboral del personal docente de las I.E. de la Cuenca de Moya - Huancavelica? D. Cul es el nivel de liderazgo transformador de los directores en la satisfaccin laboral del personal docente de las I.E. de la Cuenca de Moya - Huancavelica? II.3. JUSTIFICACIN: El sector Educacin viene atravesando una crisis profunda principalmente de valores de los entes educativos desde las esferas ms altas; es decir estamos en una poca de cambio y de inestabilidad podra parecer una redundancia o una afirmacin trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambiente se torna ms inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para 8

II.2.1. PROBLEMA GENERAL:

solucionar los problemas y situaciones que se transforman y cambien de manera cada vez ms diferente. Todo ello se refleja en la Instituciones Educativas principalmente en las I.E. pblicas traducidas en una mala gestin Institucional, pedaggica y

administrativa. Por ello es necesario un cambio consciente de todos los agentes educativos de las I.E. (sociedad de entorno, padres de familia, alumnado, personal docente, administrativo y directivos). La investigacin que se inicia con el planteamiento de este proyecto de investigacin propone conocer el estado real de la gestin basado en el estilo de liderazgo de los directivos de las instituciones Educativas particularmente el resultado beneficiar a el alumnado, profesores y directivos de Instituciones Educativas de toda la Cuenca de Moya de los niveles de inicial, primaria principalmente el nivel secundario, del mismo modo sentara bases para los nuevos investigadores en estudios de pre grado y post

grado. Esto, sin duda, influenciar fuertemente el comportamiento de todos aquellos que trabajan bajo su direccin y orientacin sabiendo analizar y resolver situaciones problemticas variadas y complejas, pues aprendern a pensar, a discernir a evaluar y a ponderar, como un agente de cambio e innovacin conociendo la complejidad humana a partir de sus particularidades.

II.4.

LIMITACIONES:

En el desarrollo de la presente investigacin nos encontramos con las siguientes limitaciones:

Referente al presente tema de investigacin existen muchas publicaciones; pero de acceso restringido, principalmente aquellas investigaciones internacionales que se encuentran en internet, lo cual constituye un factor limitante para ubicar los antecedentes y plantear perspectivas de impacto con mayor envergadura.

Existe abundante bibliografa respecto al liderazgo pero de modo general y terico, sin embargo existe muy poco sobre su aplicacin y eficacia en la gestin de problemas especficos en el nivel secundario. Existencia de docentes investigacin. Falta de apoyo por parte de la poblacin y la muestra de estudio determinada. Falta de presupuesto idneo para el desarrollo de las indiferentes al presente trabajo de

investigaciones, ya que es auto sustentado. Pocosdirectores en base a nuestra poblacin de estudio lo que enmarca los resultado a una sola muestra.

II.5. ANTECEDENTES DE ESTUDIO: Los estudios realizados con referencia a esta investigacin son muy escasos. Citaremos a las siguientes investigaciones: A. ahuin, (2007) En la investigacin titulada Clima organizacional y satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas del distrito de Satipo, llegando a concluir lo siguiente: Existe precariedad en la satisfaccin de necesidades del personal que labora en las Instituciones Educativas pblicas, particularmente 10

en sus necesidades de relacin interpersonales, reconocimiento, condiciones de trabajo, oportunidades de progreso y beneficios. Se ha encontrado una serie de elementos e los resultados globales del estudio que proporcionan ndices de malestar y descontento en la organizacin. Los indicadores e incidencias organizacionales que apuntalan a un clima organizacional y satisfaccin laboral desfavorables en las Instituciones Educativas pblicas son metas no cumplidas, problemas y quejas en la calidad, baja productividad conflictos no resueltos, reuniones extensas y agotadoras, problemas disciplinarios graves, tardanzas, ausencia a reuniones claves , sabotaje encubierto, fallas en los sistemas de comunicacin, presiones sindicales, horas extras exigidas, frecuentes errores por descoordinacin, etc. En general todos estos indicadores e incidencias pueden ser tiles para cotejar la intensidad del clima organizacional y satisfaccin laboral desfavorables de una organizacin y cmo ste afecta a los individuos ya sea en forma directa e indirecta como es el caso en nuestra investigacin en la satisfaccin laboral. B. Caldern (2007) En la investigacin titulada Autoestima y liderazgo en directores de las Instituciones Educativas de la Provincia de Huancayo, llega a concluir lo siguiente: El anlisis de correlacin nos permite aceptar parcialmente la hiptesis de investigacin, es decir, existe correlacin positiva baja entre la autoestima con el tipo de liderazgo nfasis en las relaciones; se entiende como la consideracin hacia los profesores y dems trabajadores en la Institucin Educativa. Se comprueba que a mayor autoestima mejora el liderazgo del tipo o nfasis en las relaciones interpersonales, estado que contribuye a buen clima institucional. Tambin se acepta parcialmente la hiptesis nula, por que no existe relacin de asociacin entre la autoestima y el tipo de liderazgo nfasis a la tarea.

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Ello nos permite relacionar con nuestra investigacin que existe una relacin con el tipo de liderazgo en la satisfaccin laboral como con el liderazgo y la autoestima. C. Palma (2000) Plantea que un modelo de diagnstico desde la perspectiva de la psicologa organizacional debe considerar las condiciones laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento de quienes conforman la organizacin, Procesos psicolgicos del individuo y del grupo laboral. Se trata entonces, de asegurar la productividad en las empresas sin renunciar a un desarrollo paralelo de la persona y de la Institucin; en esta consideracin, no solo se busca la rentabilidad empresarial sino culturas fuertes que permitan un involucramiento en la tarea, logro de metas comunes y niveles de satisfaccin en clientes, empleadores y trabajadores que retroalimenten positivamente los esfuerzos y aseguren mejores estndares de calidad de vida. D. . Gorrochategui, (1995) Describe como el liderazgo debe ser entendido en el Contexto especfico de la escuela. Para llegar a entenderlo de modo real y profundo se analiz la naturaleza de la I.E. y de su liderazgo de dicho anlisis se llego a las siguientes conclusiones: Que la escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual y que el liderazgo es una dimensin de la direccin cuya principal meta es establecer y enriquecer valores en la empresa, a travs del ejemplo personal y del logro del mejoramiento continuo en relacin con la misin de la escuela E. Gandhi 1914 C.P. GMEZ 1959 PG. 664 La figura de muchos hombres importantes ha sido el tema de que hablar de un grupo de personas, que han buscado por todos los medios, estudiar sus acciones, sus personalidades, y observar el 12 inherente al cumplimiento de tareas y resultados organizacionales como la productividad, cultura y satisfaccin

medio en que se desenvolvieron, para as obtener datos importantes que fueran integrados posteriormente al gran campo del Liderazgo. Uno de estos hombres fue el pero Qu fue Gandhi realmente: un filsofo, un mstico, un asceta...? Su mejor definicin nos la da l: "No soy un visionario; pretendo ser un idealista prctico" nos dice. La ms conocida estampa de Mahatma Gandhi nos le presenta desdentado y calvo, con el esculido torso semidesnudo bajo los pliegues de su blanco dhoti, mansamente tendida a sus pies la cabra Nirmala y acariciando el aro de una rueca. Dhoti, cabra y rueca son, en Gandhi, tres smbolos: el dhoti es el retorno a la genuina tradicin hind; la cabra, cuya leche le alimenta, su frugalidad asctica y primaria; la rueca, el arma invencible con la que un pueblo de labriegos y pastores acabara triunfando sobre todo un Imperio universal. En base a esto, se hiz un estudio de la personalidad del Mahatma, utilizando para ello un instrumento psicomtrico diseado por Louis Gordon que mide 7 rasgos de personalidad: Ascendencia, responsabilidad, personales y vigor. De acuerdo a ello Mahatma Gandhi fue un lider que transformo una realidad de acuerdo al contexto y experiencia que le toco vivir practicando valores de acuerdo a su pesonalidad tal como el estudio lo revela. II.6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN II.6.1. GENERAL: Determinar la relacin del liderazgo de los directivos en la satisfaccin laboral del personal de las Instituciones Educativas de la Cuenca de Moya Huancavelica. II.6.2. ESPECFICO: A. Determinar el nivel de liderazgo en relacin a las I.E. modernas de la Cuenca de Moya exigencias de las Huancavelica 13 sociabilidad, cautela, originalidad, relaciones

B. C.

Determinar el nivel de satisfaccin laboral en relacin a las Determinar la relacin del liderazgo transaccional en la

exigencias de las I.E. de la Cuenca de Moya Huancavelica satisfaccin laboral del docente de las Instituciones Educativas de la Cuenca de Moya Huancavelica. D. Determinar la relacin del liderazgo transformador en la satisfaccin laboral del docente de las Instituciones educativas de la Cuenca de Moya Huancavelica. II.7. MARCO TEORICO:

2.7.1 EL LIDERAZGO TEORIAS SOBRE LIDERAZGO: Teoras de rasgos de personalidad Caractersticas determinantes de personalidad en el lder

Teoras sobre los estilos de liderazgo Teoras situacionales de liderazgo

Maneras y estilos de comportamiento adoptados por el lder Adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin

Fuente:(CHIAVENATO, Adalberto. pp.104) A. TEORIAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD. Son las teorasms antiguas respecto al liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Segn estas teoras, el lder posee rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de los dems personas, es decir, tiene caracterstica de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. (CHIAVENATOAdalberto pp. 105 -109)

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Estas

teoras recibieron

la influencia del gran hombre,

sustentada por Carlyle para explicar que el proceso del mundo es producto de las realizaciones personales en algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Cada autor especifica algunos rasgos caractersticos de personalidad que definen al lder, como los siguientes: peso. Rasgos Rasgos intelectuales: autoestima. sociales: cooperacin, administrativas. habilidades adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y

interpersonales y habilidades realizacin, persistencia

Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la e iniciativa.

En resumen, el lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para liderar con xito. No obstante, las teoras de rasgos recibieron las siguientes crticas: Las teoras de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caractersticas y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del liderazgo; como no todos los rasgos tienen la misma importancia en la definicin de un lder, algunos deberan ponderarse ms que otros. Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subordinados. La pregunta que debe formularse es Un individuo puede ser lder de cualquier tipo de subordinado o de grupo social? Dichas teoras no distinguen entre rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos. En algunos casos, ciertos rasgos de personalidad son ms importantes que otros: una misin militar en guerra exige rasgos de liderazgo diferente de los exigidos por una misin religiosa o filantrpica. Las teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que el liderazgo es efectivo. En una empresa se presenta 15

situaciones que exigen diversas caractersticas de los lderes. Una situacin de emergencia requiere cierto comportamiento del lder; una situacin de estabilidad y calma requiere otras caractersticas. Desde un punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser lder indiscutible en la seccin donde trabaja, pero quiz sea el ltimo en opinaren el hogar. La teora de las caractersticas del lder se basa en el supuesto, de que es posible encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especfico de cada estudio (Dessler 1979). Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn regular de caractersticas en los lderes, se encuentran: Ghiselli, quin hall que: inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad en s mismo y nivel socioeconmico autopercibido, eran atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p.Dessler 1979); y Stogdill, cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastante concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo, como son: juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros. (Stogdill 1948, 1974 c.p. Bass 1983). B. TEORIAS DE ESTILOS DE LIDERAZGOS.

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el lder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo. La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y 16

democrtico. White y Lippitt realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo: Liderazgo autocrtico. El lder centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo. Por un lado, el comportamiento de los grupos indic fuerte tensin, frustracin y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupo de amigos. A pesar de que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfaccin frente a la situacin. El trabajo solo se realizaba cuando el lder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Liderazgo liberal.

El lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la produccin fue escasa. Las tareas se desarrollaron al azar, con grupos altibajos, y se perda mucho tiempo en discusiones personales, no relacionados con el trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo y poco respeto al lder. Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores 17

"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedaddinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

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Liderazgo democrtico.

El lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participacin de las personas. Se formaron grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los nios. El lder y los subordinados desarrollaron comunicacin espontnea, franca y cordial. El trabajo se realiz a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro sentidote responsabilidad y de compromiso personal, adems de una impresionante integracin grupal en un clima de satisfaccin. Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a la calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrtico, el nivel de produccin fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior. En la prctica, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cundo aplicar el proceso, con quin y en qu circunstancias y actividades. Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientras que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que "es" el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder "hace". De esta forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo. 19

En

este

sentido,

los

autores

distinguen

entre

lderes

estructuradores y considerados (Stogdill y Coons 1957; Fleischman y Harris 1962 c.p.Dessler 1979); entre lderes que se concentran en la produccin y en los empleados (Lickert 1961 c.p.Dessler 1979; Blake y Mouton 1966 c.p. Gibson y otros 1990); entre lderes rigurosos y generales (Katz y Kahn 1960 c.p.Dessler 1979); entre lderes autoritarios y democrticos (Lewin y otros 1940 c.p. por Dessler 1979). C. TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teoras de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teoras situacionales parten de un contexto ms amplio y pregonan que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido en cualquier situacin. Lo contrario si es verdadero: cada situacin requiere un tipo de liderazgo para liderar con xito a los subordinados. Las teoras situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. El lder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. L a ascendencia de un lder depende mucho caractersticas de personalidad. (CHIAVENATO, Idalberto. pp.104 109) Al poco tiempo el enfoque situacional fue ganando terreno. Tannenbaum y Schmidt exponen un enfoque situacional de liderazgo y sugieren una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que los directivos pueden escoger para relacionarse con los subordinados. Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el lder y al grado de libertad disponible para los ms de la posicin estratgica que ocupa en la red de comunicaciones, que de sus

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subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: jefe. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgos frente a un mismo subordinado, segn la situacin que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo. FUERZAS QUE CONDICIONAN LOS PATRONES DE LIDERAZGO Clase de empresa y sus valores tradicionales Eficiencia del grupo de subordinados Problema por resolver Tiempo disponible para resolverlo Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y est sujeto a controles del

Estilo de liderazgo que se adoptar

Fuerza en el gerente Valores personales Convicciones personales Confianza en los subordinados Inclinacin hacia un tipo de liderazgo Tolerancia a la ambigedad

Fuerza en los subordinados Necesidad de autonoma Deseo de asumir responsabilidad Tolerancia a la incertidumbre Comprensin del problema Conocimientos y experiencia Deseo de participar en las decisiones

Fuente: (CHIAVENATO, Adalberto. pp.109)

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Por ltimo estn las teoras situacionales. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo per se. Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada. En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia (Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder-miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973) c.p.Vroom y Jago (1990), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard 1982 c.p.Vroom y Jago 1990), que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones. Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras acerca del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. "Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta" (Bennis y Nanus 1985, pg.3). D. TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS DEL LIDER. En la presente se trabajar con la teora de las caractersticas del lder; entendiendo como lder aquella persona que ocupa una posicin de liderazgo. Sorrentino y Field (1986) y Singer (1989), citados por Kotter (1990), reportan que al contrastar el poder predictivo de los factores situacionales en oposicin a los factores internos y motivacionales (como variables influyentes en el proceso de liderazgo emergente), este ltimo grupo resulta de mayor alcance en trminos de la durabilidad temporal de la prediccin.

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Siguiendo esta lnea de pensamiento, se pretende indagar en las caractersticas del lder, el cual no es, en todos los casos, un lder efectivo (Cartwright y Zander 1971). Muchos autores que han investigado el fenmeno del liderazgo bajo este enfoque, se han preguntado por qu ciertos individuos surgen como guas o dirigentes de un grupo, cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen? La pregunta "por qu" ha conducido a la respuesta "quin". Por ejemplo, Por qu un individuo x es capaz de conducir un grupo?, porqu x tiene ciertas cualidades internas que le permiten hacerlo. Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigacin que trate de describir los rasgos que diferencian a un lder de un no lder.Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y caractersticas, que las disposiciones internas tienen una influencia en el comportamiento del individuo. Esta idea se origina en la teora de rasgos de la personalidad, cuyos principales exponentes, Allport y Catell, se refieren al rasgo como:"posibilidades, disposiciones o tendencias para la accin, relativamente duraderos o permanentes (...) Esta concepcin implica que, en algn sentido, los rasgos (...) son determinantes de la conducta o antecedentes de ella" (Allport 1937, 1963, 1966; Catell 1959, 1965 c.p. Fierro 1986 Pg. 117). En esas investigaciones se asume que los lderes poseen un tipo particular de personalidad, un estado ms o menos fijo de existencia.Se parte de la idea de que poseen un patrn particular, susceptible de ser encontrado y descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este enfoque, ha sido enumerar un juego de caractersticas, destinadas a describir a las personas que ejercen el liderazgo en diferentes ambientes organizacionales. As, Catell, Gibb y Lawson, utilizando el cuestionario de los 16 factores de personalidad de Catell (16 PF), reportan que los lderes tendan a

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obtener puntajes ms elevados en los siguientes rasgos: inteligencia, entusiasmo, control y autoconcepto. (Catell 1964, Gibb 1961, Lawson 1962 c.p. Clark y Clark 1990). Es importante mencionar que Stogdill (1948, 1974 c.p. Bass 1983), al analizar una recopilacin de 163 investigaciones que intentaban identificar las caractersticas de los lderes, revela que, entre otros rasgos es posible identificar los siguientes como adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el liderazgo: - Velocidad de decisin. - Originalidad. - Adaptabilidad. - Ascendencia. - Responsabilidad. - Seguridad en s mismo. - Sociabilidad. Gordon, partiendo de la concepcin de Catell, elabor un instrumento psicomtrico que mide 7 rasgos de personalidad, definidos a continuacin (Gordon 1972, pg.10): Ascendencia: de s "aquellas mismas y personas que que a son tomar verbalmente decisiones predominantes, que adaptan un papel activo en el grupo, que estn seguras tienden independientemente". - Responsabilidad: "las personas que pueden persistir en cualquier trabajo que le es asignado, que son perseverantes y decididos y en quienes se puede confiar". - Sociabilidad: "las personas a quienes gusta hallarse entre la gente y trabajar con ella y que son gregarias y sociales". - Cautela: "los individuos que son sumamente cautelosos, que consideran muy cuidadosamente los asuntos antes de tomar decisiones, y a quienes no gusta probar oportunidades o correr riesgos".

24

- Originalidad: "las personas (...) que gustan de trabajar en problemas difciles son intelectualmente curiosos, gozan en las cuestiones y discusiones que hacen pensar y gustan pensar nuevas ideas". - Relaciones personales: "personas que tienen mucha fe y confianza en la gente, y que son tolerantes, pacientes y comprensivas". - Vigor: "caracteriza a personas que son vigorosas y enrgicas, a quienes gusta trabajar y moverse rpidamente, y que pueden lograr hacer ms que la persona media". Retomando la idea de las diferentes posiciones tericas que tratan de explicar el fenmeno del liderazgo, a travs del estudio de las variables que determinan quin es un lder, y al analizar las afirmaciones citadas por los diferentes autores, acerca de la importancia de los rasgos de personalidad y de las conductas emitidas por los individuos que ejercen el liderazgo, cabe plantearse el siguiente dilema: son las caractersticas de las personas las que determinan su capacidad de conducir a un grupo? o son sus comportamientos? o yendo ms all, existen otras variables, como por ejemplo. la situacin en la que este individuo "es" y "se comporta" lo que determina tal capacidad. "En este orden terico hay clara asimetra entre la psicologa de rasgos y la situacionista. Mientras la primera no niega que tambin la situacin sea una causa o un determinante, el situacionismo s deniega que los rasgos sean causas o determinantes de la conducta. De todos modos tambin para este la nocin de situacin puede ser lo bastante compleja -y lo es, sobretodo, desde el momento que incluyen las situaciones pasadas que forman la historia de la gente como para que en ellos queden incorporados muchos aspectos habitualmente recogidos en la nocin de rasgos" (Fierro, pg.148). La afirmacin de Fierro, aplicada al fenmeno del liderazgo, se puede entender en el sentido de que los rasgos de personalidad son un requisito necesario, ms no suficiente para predecir la efectividad de un lder; es decir, que un individuo con las cualidades descritas, 25 1986

slo tendr mayores probabilidades de ejercer su guiatura de forma efectiva, que aquel que no las posee. Finalmente, como expresa Adair:"Las cualidades le dan color a lo que de otro modo sera una serie sin vida de destrezas interpersonales: uno puede instruir al equipo clidamente, con entusiasmo, o hacerlo de una manera fra, sin lustre en la voz; uno puede controlar con firmeza, calmadamente y con sensibilidad, o puede hacerlo a lo bruto, y sucesivamente

EL

LIDERAZGO

SEGN

LAS

TEORIAS

DE

RELACIONES

HUMANAS EL liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sean en las empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en las funciones de la administracin por que el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es ser lder. (STONER, FREEMAN Y GILBERT JH. pp. 515- 538) Segn los autores de la Teora de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a saber. 1. Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal. El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana. (STONER, FREEMAN Y GILBERT JH.. pp. 515538) El liderazgo fenmeno social que solo ocurre en grupos sociales, debe analizarse en funcin de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no de una serie de caractersticas de la personalidad del lder. La influencia es una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal que una persona acta para modificar el comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la manera de provocar cambios en el comportamiento de las personas y de 26

grupos sociales.4 El control representa la tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de influencia de una persona sobre otra; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. El poder es influencia potencial que puede ejercer o no. La autoridad (el concepto ms restringido de stos) es el poder legtimo, el poder de una persona derivado de su posicin en una estructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente. Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo. El grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no solo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que se encuentra. El liderazgo es un proceso continuo de eleccin que permite a la empresa avanzar en direccin de sus objetivos, a pesar de sus perturbaciones internas y externas. (STONER, FREEMAN Y GILBERT JH. pp. 515- 538) El grupo tiende a escoger como lder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo (que defina o ayuda al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas) en la consecucin de los objetivos. El liderazgo tiene que ver con la reduccin de incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa reduccin, es decir, la toma de decisiones. Desde este punto de vista, el lder es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas. Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados. El liderazgo esta en funcin de ciertas necesidades en determinada situacin, y es la relacin entre un individuo y un grupo. 27

La

relacin

entre

lder

subordinados

radica

en

tres

generalizaciones: La vida de cada persona puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a travs de las relaciones con otras personas y grupos sociales. necesidades. (STONER, FREEMAN Y GILBERT JH. pp. 515- 538) La persona no espera la relacin capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad surja de manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utilizar las que ya existan con el fin de satisfacer sus necesidades personales. Existe una relacin funcional en que el grupo percibe al lder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. En consecuencia, el lder es un estratega que orienta el rumbo de las personas. El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las variables de situacin. El liderazgo es un proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. El liderazgo depende de las variables del lder (l), de los subordinados (s) y de la situacin (v)., Por tanto puede definirse mediante la ecuacin: L=f (l,s,v). (STONER, FREEMAN Y GILBERT JH. pp. 515- 538) El liderazgo se presenta en funcin de las necesidades existentes en determinada situacin, es decir, de las caractersticas 28 Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un proceso activo de satisfaccin de

personales del lder, de los subordinados y de la situacin en que se hallan. Es un enfoque situacional. El lder conjuga y adopta todas estas caractersticas. Por tanto, no hay untito de lder nico y exclusivo para cada situacin.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOSY LOS LDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO -El inters primordial en cumplir -Las metas actuales se toman sin con los objetivos en curso le impide podra una pensar en lo que para obtenerse, mediante problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. -Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. la gerencia y Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber 29 iguales LDERES DE EQUIPO

reorganizacin,

fomentar la colaboracin de sus miembros. -Reactivo superior, con sus

empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos lmites. -Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. -Resistente o desconfa de los

empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. -Considera de tiempo la o solucin como de de de una la la

fomentar y facilitar esta conducta. -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Se comunica total y abiertamente.

problemas como una prdida abdicacin responsabilidad gerencia. -Controla la informacin y

Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

comunica solamente lo que los o deben saber. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -En ocasiones del modifica grupo los por

miembros del grupo necesitan -Se esfuerza por ver que los logros individuales oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo. y los del equipo se reconozcan en el momento y forma

acuerdos

conveniente personal.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

EL JEFE D Existe por la autoridad I F

EL LIDER

Existe por la buena voluntad

30

Considera la autoridad un privilegio de mando

E R E N C I A S

Considera la autoridad un privilegio de servicio.

Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas.

Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas.

Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas.

Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas.

Llega a tiempo. Asigna las tareas

CARACTERSTICAS DE UN LDER Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b. etc.). c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz,

puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la

31

necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgoconsiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare

32

una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe: Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

(http//www/monografas.com/trabajos11/sercli.sktm) SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a -Se DESVENTAJAS tiene demasiadas

responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un

miembro comete un error. 33

otros directrices -Se da sentido humano a la

-No

es

fcil, un

se

tiene

que

mantener

aprendizaje

administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona.

continuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del

ambiente

externo,

creando

esteres y preocupaciones.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO Segn Fiedler detect tres dimensiones crticas de la

situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo 34

control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones ldermiembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas. En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una Situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas. 35

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres. (MANES, Juan Manuel pp 57) EL LIDER DIRECTIVO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
TRANSACCIONAL Ejerce liderazgo burocrtico. Le preocupan los papeles. Dirige desde el pasado de la ley. TRANSFORMACIONAL Ejerce liderazgo transformacional. Le preocupan las personas. Dirige hacia el futuro. Es visionario.

36

Calidad es procedimiento. Influye en sus subordinados las por el prestigio del conocimiento de la normativa.

Calidad es satisfaccin del cliente. Influye en sus colaboradores. Por que es capaz de ilusionarlos con su visin. Las relaciones son horizontales, ascendentes. Los docentes son profesionales. Ejerce una gestin de cultura de participacin. Crea cultura de creatividad. Trabaja en equipo. Representa a la comunidad educativa. Se centra en el crecimiento del personal.

Las relaciones son verticales descendentes. Los docentes son funcionarios. Ejerce una funcin administrativa burocrtica. Crea cultura de la norma Trabaja por departamentos. Representa a la administracin. Se centra en el desarrollo de estructuras. No selecciona al personal, solo lo encuentra.

Selecciona al personal con criterios profesionales desde la visin.

Fuente: (MANES, Juan Manuel pp 57) TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. 37

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar 38

su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. (http//www/monografas.com/trabajos11/sercli.sktm) .2.7.2. SATISFACCION LABORAL Otro de los temas ms importantes a considerar en la presente investigacin es la satisfaccin laboral, en la cul BOBADILLA. Define Que Satisfaccin es el grado de adecuacin a las demandas de los individuos segn la valoracin percibida por ellos mismos A su vez ROBBINS define la satisfaccin laboral Como la actitud general de una persona hacia el trabajo El empleo de una persona consiste en algo ms que las actividades evidentes de manejar papeles, atender clientes o manejar un camin. Los empleos requieren interaccin con compaeros y jefes, seguir los estndares y las polticas de la organizacin, cumplir con las normas de rendimiento, vivir en condiciones laborales que suelen distar de lo ideal, y otros elementos ms. El inters de los administradores por la satisfaccin gira entorno a sus afectos para el rendimiento de los empleados. Los investigadores han reconocido este inters y, por ello, existen infinidad de estudios diseados para determinar las persecuciones que la satisfaccin laboral produce en la productividad, el ausentismo y la rotacin de los empleados. ( ROBBINS, pp. 190). SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD Uno de los grandes mitos que tienen los administradores es que cuanto ms contento est el trabajador, tanto ms producir, las investigaciones indican que las emociones positivas no causan productividad. Es ms probable que la productividad conduzca a la satisfaccin. La administracin quiz tenga que hacer cosas concretas para aumentar la productividad y separar las cosas que mejoran la satisfaccin, y estas cosas quiz no estn tan relacionadas. Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin productividad es la direccin de la causalidad. La mayor parte de los 39

estudios de la relacin partan de diseos que no pudieron demostrar la causa y el efecto. Los estudiosos que han controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms vlida es que la productividad conduce a la satisfaccin y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de bienestar. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez, estas recompensas incrementan el grado de satisfaccin laboral. SATISFACCIN Y AUSENTISMO La relacin entre satisfaccin y ausentismo tiene consistencia negativa, aunque la correlacin por lo general es moderada. Aunque resulte lgico suponer que los empleados insatisfechos tienden ms a faltar al trabajo, existen otros factores que tienen consecuencias en la relacin y reducen el coeficiente de correlacin. Por ejemplo, las organizaciones que ofrecen a la ligera la prestacin del permiso de enfermedad estn fomentando que sus empleados (inclusive los muy satisfechos) se tomen algunos das. Suponiendo que sus intereses son muy variados, es posible que Ud. que su trabajo es satisfactorio pero, no obstante, se tome tres das para tomar el sol en alguna playa o para ver la serie mundial en televisin si ello no implica sancin alguna. Como en el caso de la productividad, hay factores externos que pueden reducir la correlacin. Estos resultados corresponden al supuesto de que la satisfaccin guarda una relacin negativa con el ausentismo. LA SATISFACCIN Y LA ROTACIN La satisfaccin tambin guarda relacin negativa con la rotacin, pero esta es ms fuerte que la correspondiente al ausentismo. Sin embargo, tambin en este caso, existen otros factores (como las condiciones del mercado de trabajo, las expectativas en cuanto a otras oportunidades laborales y la antigedad en la organizacin) que limitan mucho la decisin de abandonar el presente empleo. 40

Las evidencias indican que una importante variable moderadora para la relacin entre satisfaccin y rotacin es de rendimiento del empleado.

IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIN LABORAL La importancia que tiene la satisfaccin laboral es obvia. Los administradores tienen, cuando menos, tres motivos para interesarse por el grado de satisfaccin laboral existente en sus organizaciones. (1) existen muchas evidencias de que los empleados insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. (2) se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos. (3) la satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado. ( ROBBINS, pp. 196). LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa, podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellas estn obteniendo. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndicopatronales. (TELLO, pp. 136). 41

ENFOQUES SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO Un primer enfoque, plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto y gratificacin. Un segundo enfoque tcnico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo. Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivaciones; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados de higiene o mantencin, entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados motivadores, entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que la satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo (TELLO, pp. 136-137). MANIFESTACINDE INSATISFACCIN EN LOS EMPLEADOS Antes de concluir el tema de la satisfaccin laboral se har una ltima aclaracin. Los empleados manifiestan su insatisfaccin de 42

diferentes maneras. Por ejemplo, en lugar de renunciar, los empleados podran quejarse, insubordinarse, robar bienes de la organizacin o evadir parte de sus responsabilidades laborales. Estos se definen as: Abandono: La insatisfaccin expresada por medio de una conducta dirigida a salir de la organizacin. Expresin: La insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y constructivos por mejorar la situacin. Lealtad: La insatisfaccin expresada por medio de una pasiva para que mejore la situacin. Negligencia La insatisfaccin expresada permitiendo que la situacin empeore.La conducta en cuanto al abandono y negligencia abarca las variables del rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo amplia la respuesta de los empleados e inclusive la expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones, como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfaccin por medio de procedimientos de queja o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten a los sindicalizados seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN LABORAL Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos bsicos que deben abordar los administradores cuando disean la estructura de su organizacin: Especializacin laboral, 43

departamentalizacin,

cadena

de

mandos,

tramo

de

control,

centralizacin y descentralizacin y formalizacin. (ROBBINS, p. 425)

POR QU DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS? EL MODELO MECANICISTA EL MODELO ORGNICO

Equipos multifucionales Mucha departamentalizacin Departamentalizacin rgida. Cadena de mandos clara. Tramos de control estrechos. Centralizacin. Equipos de jerarquas variadas Trnsito libre de la informacin Tramos de control amplios Descentralizacin Poca formalizacin

Mucha formalizacin Fuente: (ROBBINS1994, pp. 425) LA COMUNICACIN ORGANIZATIVA Cualquier organizacin puede concebirse, en particular, como un sistema de procesamiento de la informacin, donde sta fluye a lo largo y ancho de su estructura afectando a todos sus elementos. Segn GONZLEZ la expresin comunicacin organizativa no indica otra cosa que la contextualizacin de la comunicacin interpersonal 44

dentro de un orden organizado, representado aqu por el centro escolar. Y dado que este tipo de entidad organizada e institucionalizada no puede entenderse al margen de su interaccin con el entorno, la denominacin puede hacerse extensible a la comunicacin entre el centro escolar (y cualquiera de sus miembros o unidades) y el ambiente externo (y cualquiera de sus individuos, grupos o entidades) con el que establece algn tipo de relacin (GONZLEZ, pp. 109) significativa.

LAS REDES DE COMUNICACIN la comunicacin organizativa tiende a adoptar la forma de redes. En cierto sentido las redes de comunicacin seran como los canales fluviales, las vas ferroviarias, las carreteras, o las lneas telefnicas en un territorio determinado. Sin embargo, a diferencia de stas, las redes de comunicacin organizativa son ms difciles de identificar porque tienen entidad fsica o material. Su naturaleza es ideacional y conductual, es decir, consiste en significados y comportamientos sociales de carcter dinmico. Con todo, la existencia de estas redes se hace visible cuando las personas tienden a seguir a lo largo del tiempo unas pautas habituales de comunicacin interpersonal. As, puede afirmarse que una red es un patrn de interaccin comunicativa entre miembros de un centro escolar que ha llegado a regularizarse o est normalizado. Esta definicin nos lleva a confirmar que, en muchos sentidos, una red de comunicacin es equivalente a una estructura organizativa. Toda estructura delimita una serie de posiciones y cada posicin se conecta con otros de una determinada manera segn la flexibilidad y restricciones que conlleva esa relacin (quin puede hablar a quin, sobre qu temas y a travs de que medio, qu secuencia seguir para que cada uno tenga acceso a los dems, etc.). (GONZALEZ , pp. 114115) FUNCIONES DE COMUNICACIN

45

La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin. La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, que se peguen a la descripcin de su puesto o que obedezcan las normas de la compaa, la comunicacin realiza una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo (y que hace ver a los dems), se estn comunicando informalmente con ese integrante y estn controlando su conducta. La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es ptimo el establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivacin y requieren comunicacin. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por tanto, la comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos opciones alternativas. Ninguna de estas funciones ha de considerarse ms importante que las otras. Para que los grupos tengan un buen desempeo, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes, adems de que para identificar y evaluar

46

deben ofrecer estmulos para trabajar, medios para la expresin de emociones y opciones de toma de decisiones (ROBBINS 1994; pp. 284)

RIQUEZA DE INFORMACIN EN LOS CANALES COMUNICACIN

DE

Informes formales, boletines

Discurso grabados

Grupos de desicin en lnea

Discursos en vivo

Videos conferencias

Canal con poca riqueza

Canal rico

Memoran dums, cartas

Correo electrnico

Correo de voz

Conversa ciones telefnicas

Conversa ciones con personas

Fuente: (ROBBINS,1994; pp. 284). RECOMPENSAS En un sentido genrico, la palabra recompensas se emplea para hacer referencia tanto a premios como a los castigos. Desde un punto de vista psicolgico, una persona puede sentirse castigada slo por una medida penalizante, sino tambin por la omisin de un premio, o inclusive por el logro de un premio inferior al esperado. La recompensa se basa a la evaluacin del desempeo y potencial. Reconoce dos objetivos principales: compensar a la gente por su contribucin a la organizacin y provocar su motivacin extrnseca. La recompensa puede ser monetaria o no monetaria. Las estrategias para provocar motivacin extrnseca (que no son excluyentes) comprenden: 47

 La promocin La remuneracin, especialmente la variable. Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos formales (por ejemplo, la declaracin del mejor empleado del mes). La remuneracin variable generalmente una funcin de los resultados logrados. Estos resultados pueden ser los de la organizacin tomada en conjunto, los de los grupos, los del individuo (las alternativas no son excluyentes) El rgimen de recompensas depende no slo de las polticas y procedimientos de administracin de los recursos humanos, sino tambin de muchos otros aspectos de la administracin: decisiones de estructura organizativa, caractersticas del sistema informacin, estilo de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc.
RECOMPENSAS

(LAZZATI, pp. 8)

PREMIOS

PROMOCIN

CASTIGOS

OTROS MEDIOS

S/.

Fuente:(lazzati 1996, pp. 8) IMPORTANCIA DE LAS RECOMPENSAS EQUITATIVAS La secuencia es que un mejor desempeo por lo general produce mayores recompensas econmicas, sociolgicas y psicolgicas. Si se consideran estas recompensas como justas y equitativas, entonces se desarrolla una mayor satisfaccin, porque los empleados sienten que reciben recompensas en proporcin a su desempeo. (KEOTH, p. 207) 48

En cambio, si se consideran las recompensas inadecuadas para el nivel desempeo, tiende a surgir la insatisfaccin. En todo caso, el nivel de satisfaccin que se tenga produce un mayor o menor compromiso, lo cual, a su vez afecta el esfuerzo y finalmente al desempeo. El resultado es un ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera continuamente

Desempeo

Recompensa

Repercusin de equidad de las recompensas

Satisfaccin o insatisfaccin

Econmicos Sociolgicos Psicolgicos

Justos Injustos

Esfuerzo

Mayor o menor compromiso

Fuente: (Keith, 1991, pp. 207) TOMA DE DECISIONES Uno de los factores influyentes en el clima organizacional es la toma de decisiones, lo cual implica: tener bien claro los objetivos, valores y principios que persigue la institucin, los conflictos existentes y sus consecuencias positivas o negativas, la flexibilidad en nuestros pensamientos, etc. se deben tener en cuenta estas pautas para tomar acertadas decisiones. La toma de decisiones es uno de los temas importantes que se tiene que tener en cuenta, por lo que se ha encontrado algunas definiciones, tal es as Martn manifiesta que Para tomar la decisin que mejor se adecue a la situacin, se deben seguir las siguientes fases: Definir la decisin Fijar criterios Ordenar los criterios 49

Desarrollar alternativas Comparar las alternativas con los criterios Evaluar consecuencias adversas Preguntas para la toma de decisiones (MARTIN 1984, pp. 88)

Adems para ARIZAGA tomar decisiones implica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. tener claro siempre nuestros objetivos generales y especficos conocer el hecho (conflicto) medir las consecuencias del conflicto o problema: positivas y confrontarlos con los valores y principios tomar la decisin correcta ejecutarlas evaluar consecuencias Estos pasos no necesariamente actan uno detrs de otro; sino que interactan. Debemos poner en ejercicio permanente stas pautas para tomar acertadas decisiones, siendo flexibles en nuestros pensamientos, tomando en cuenta que: una buena decisin para una situacin; puede no serlo para otra. (ARIZAGA,2000, p. 81). TOMA DE DECISIONES EN LOS LOGROS Teniendo en cuenta que en toda organizacin, no toda toma de decisin es individual, sino que tambin las decisiones son grupales, las cuales tiene ventajas y desventajas, al respecto Robbins manifiesta que En las organizaciones se toman muchas decisiones en grupos, pero quiere decir que son preferibles estas decisiones a las que toman los individuos solos? Comencemos con un examen de las ventajas y desventajas de los grupos: personales y colectivos.

negativas; individuales y colectivas.

50

Ventajas: los grupos general: Informacin y conocimientos ms complejos Aumentan la diversidad de puntos de vista Toman decisiones de ms calidad Favorecen la aceptacin de una solucin Desventajas: Consumen tiempo Presiones para informarse Ser denominadas por unos cuantos Ambigedad de la responsabilidad. (ROBBINS, 1994; pp. 240) ACTITUDES Son las actitudes positivas, esas disposiciones permanentes de nimo para obrar en consonancia con los grandes convicciones de lo que es bueno, mejor y ptimo, las que nos permiten descubrir qu valores posee una persona. Las actitudes son las demostraciones tangibles de los valores (MORA, 1995, p. 1). Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quin habla acerca de algo. Si digo que me gusta mi trabajo, expreso mi actitud hacia mi trabajo (ROBBINS 1994; pp. 73). EMOCIONES Son sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficos de este las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en el objeto. (ROBBINS1994; pp. 106).

51

Trabajo emocional Situacin en la que un empleado expresa emociones adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas. (ROBBINS 1994; pp. 106). PERSONALIDAD La personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona con los dems. Los determinantes de la personalidad son: La herencia: comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin. La teora hereditaria afirma que la explicacin definitiva de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes situados en los cromosomas. Ambiente: entre los factores que ejercen presin en la formacin de nuestra personalidad estn en la cultura en la que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos factores ambientales juegan un papel sustancial en el moldeamiento de nuestra personalidad. Situacin: influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. (ROBBINS, 1994, pp. 99) RELACIONES HUMANAS Las relaciones humanas son la base de toda relacin, en ella la comunicacin facilita el conocerse y conocer a los dems. Desde que aparece el hombre en la tierra, siente la necesidad de vivir en grupos, para ello tiene que comunicarse e interactuar con los dems miembros del grupo. Necesita desarrollar una interrelacin e intercomunicacin como un hecho natural y propio de losa seres humanos. En este proceso, el hombre desarrolla su vida fsica y afectiva.

52

II.8.

MARCO METODOLOGICO

2.8.1. HIPTESIS . A. GENERAL: El liderazgo de los directivos influye significativamente en la satisfaccin laboral del personal en las Instituciones

Educativas de la Cuenca de Moya Huancavelica

B. ESPECIFICOS: a. El nivel de liderazgo de los directivos es insuficiente frente a las exigencias de las de las I.E. modernas. b. El nivel de satisfaccin laboral de los docentes es

insuficiente frente a las exigencias de las I.E. modernas. c. La relacin del liderazgo transaccional es

insuficiente en la satisfaccin laboral de los docentes de las I.E. de la Cuenca de Moya Huancavelica. d. La relacin del liderazgo transformador influye en I.E. la satisfaccin de laboral de de los Moya

significativamente docentes de las

la Cuenca

Huancavelica.

2.8.2 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

VARIABLE

SUB VARIABLE

INDICADORES

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I N D E P E N D I E N T E Liderazgo

DIMENCIONES Liderazgo Prioridad en la documentacin. Dirigido desde el pasado de la ley. transaccional La calidad - es el procedimiento Influencia en el Personal por el prestigio del conocimiento de la normativa Relaciones verticales, descendentes. Docentes funcionarios. Gestin administrativa Burocrtica. Cultura de la norma. Trabajo por departamentos Representa a la administracin. Desarrollo centrado en estructuras. Criterio al azar de seleccin del personal. Prioridad en la preocupacin de las personas. Dirigido hacia el futuro - visionario. La calidad - la satisfaccin del cliente. Influencia en el personal por la capacidad visionaria. Relaciones horizontales, ascendentes. Docentes Profesionales Gestin de cultura de participacin. Cultura de la creatividad. Trabajo en equipos. Representacin a la comunidad Educativa. Desarrollo centrado en el crecimiento

Liderazgo transformador

del

personal. Criterio profesional basado en la visin de D E P E N D Comunicacin organizativa Motivacin humana seleccin del personal. Relaciones interpersonales. Oportunidades para demostrar una capacidad de contribucin. Proyectos que impliquen retos Desarrollo personal Sistemas y canales de comunicacin Fluidez comunicativa

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I E N T E Satisfacci n Laboral

Decisiones para Prctica en la toma de decisiones Relacin interpersonal la eficiencia Consideracin afecto y apoyo Confianza Relacin en rea y/o coordinaciones de trabajo Cumplimiento de metas Monitoreo y Sistema de monitoreo y control control

8.2.3. TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN: TIPO DE INVESTIGACIN: El tipo deInvestigacin es aplicado con enfoque Cuantitativa en el nivel de investigacin correlacional por que est orientada al conocimiento de la realidad tal como se presenta en una situacin espacio temporal dada. En este sentido responde a las interrogantes: Cmo es el fenmeno X?, Cules son las caractersticas actuales de este fenmeno?.

DISEO DE INVESTIGACIN Para el establecimiento de la relacin de liderazgo y satisfaccin laboral se aplicar el diseo descriptivo correlacional por que est

interesada en la determinacin del grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos fenmenos o eventos observados. El diagrama de este tipo de estudio es: 55

M Ox Oy R

: : : :

Directivos de la I.E. de la Red Moya-Huancavelica Es la medicin del liderazgo. Es la medicin de la satisfaccin laboral. Es la correlacin entre liderazgo y satisfaccin laboral.

Ox M r Oy POBLACIN Y MUESTRA DE INVESTIGACIN:

POBLACIN DE INVESTIGACIN La poblacin est constituida por 2013 Directivos y docentes trabajadores en Educacin en la Provincia de Huancavelica, existe 236 entre Directivos y Docentes en La Cuenca de Moya Huancavelica. Por lo que se ha considerado a esta la poblacin de la presente investigacin.

POBLACIN DIRECTIVOS DOCENTES TOTAL

SECUNDARIA M F 9 1 201 25 236

MUESTRA DE INVESTIGACIN

CALCULO DEL TAMAO DE LA MUESTRA

56

Se utiliz el procedimiento muestral utilizando la siguiente formula:

ni =

(P.Q). Z2. Ni EE2. (Ni-1) + (P.Q). Z2

ni Ni P

= N de elementos de la muestra. =N de elementos de la poblacin = Probabilidad de que una porcin de la poblacin est incluido en la muestra.

= Probabilidad de que una porcin de la poblacin est incluido en la muestra. En este caso P.

Q Z

= 0,5 por tratarse de una poblacin finita. = Valor de Z que define un rea en ambas colas combinadas de la distribucin normal igual al nivel de significacin que controla el error tpico I o alfa de 0,05 al valor Z = 1,96.

EE

= Error Estndar de medicin (mide la precisin o confiabilidad de los resultados muestrales). Se debe controlar a niveles menores de 0,1 de 0,09. Aplicando la formula se tuvo la siguiente para una poblacin de 236.

57

MUESTREO La muestra lo conforma 119 docentes de las I.E de la Cuenca de Moya y para ello estratificado. la tcnica ha sido el probabilstica

Estrato I.E. N 01 I.E. N 02 I.E. N 03 I.E. N 04 I.E. N 05 I.E. N 06 I.E. N 07 I.E. N 08 I.E. N 09 I.E. N 010 TOTAL

N (Poblacin) 25 25 24 24 24 24 23 23 22 22 236

F
( PROPORCIONALIDAD)

0,504 0,504 0,504 0,504 0,504 0,504 0,504 0,504 0,504 0,504

M (Muestra) 13 12 12 12 12 12 12 12 11 11 119

INSTRUMENTO:

A.

LA OBSERVACIN. Cuyo instrumento de datos es la ficha de observacin la cual permitir anotar los avances, dificultades y manifestaciones observadas en los investigados. 58

B.

LA ENCUESTA. Cuyo instrumento de recoleccin de datos es el cuestionario en el cul el encuestado podr responder por escrito a un conjunto de preguntas formuladas igualmente por escrito.

PROCESOS Y ANALISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:

PROCESOS: Se recurrir a la ayuda del programa SPSS 11.5 para Windows. ANALISIS: DEL COEFICIENTE DE CORRELACION DE PEARSON Segn Hernndez (1995, P. 383 El coeficiente de correlacin de PEARSON es una prueba estadstica, para analizar la relacin entre dos variables, medidas en un nivel por intervalos o de razn

II.9. 1.

BIBLIOGRAFIA Chiavenato, A. (Ed.) (2006) Introduccin a la teora general de la administracin (6 vols.).

2. 3.

Stoner, J. Freeman, Gilber Jh . (Ed sexta.). (2004) Educacin. Universidad Cesar Vallejo. Maestra En Educacin. Calidad Educativa.

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19.

ahuin A. (2007) En la investigacin titulada Clima organizacional y satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas del distrito de Satipo.

61

MA TRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y SU RELACION EN LA SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DE LA CUENCA DE MOYA - HUANCAVELICA

PROBLEMA
Problema General: Como los tipos de liderazgo de los directores se relaciona con la satisfaccin laboral del personal docente. ente de las Instituciones Educativas del nivel secundario de la Cuenca de Moya Huancavelica? Problemas especficos: A. Cul es el nivel de liderazgo de los directores en las exigencias de las I.E. modernas de la Cuenca de Moya - Huancavelica? B. Cul es el nivel de satisfaccin laboral de los docentes en la relacin con las exigencias de las I. E. modernas de la Cuenca de Moya Huancavelica? C. Cul es el nivel de liderazgo transaccional de los directores en la satisfaccin laboral del personal docente de las I.E. de la Cuenca de Moya Huancavelica? D. Cul es el nivel de liderazgo transformador de los directores en la satisfaccin laboral del personal docente de las I.E. de la Cuenca de Moya Huancavelica?

OBJETIVO
Objetivo General: Determinar la relacin del liderazgo de los directivos en la satisfaccin laboral del personal de las Instituciones Educativas de la Cuenca de Moya Huancavelica.

HIPTESIS
Hiptesis General: El liderazgo de los directivos influye significativamente en la satisfaccin laboral del personal en las Instituciones Educativas de la Cuenca de Moya Huancavelica

VARIABLES
Variable 1: Liderazgo. Sub Variable: Liderazgo Transaccional. Liderazgo Transformador. Variable 2: Satisfaccin Laboral. Sub Variable Motivacin Humana Comunicacin Organizativa Decisiones para la eficiencia. Monitoreo y control.

METODOLOGA
Tipo: Aplicado Nivel: Correlacional. Diseo: Descriptivo-Correlacional Esquema: M = Directores de la I.E. de la cuenca Moya Huancavelica. Ox= Medicin del liderazgo Oy= medicin de la Satisfaccin Laboral. R= Correlacin entre el Liderazgo y Satisfaccin Laboral. Poblacin y muestra: Poblacin: Es 2013 Directivos y docentes trabajadores en educacin de la provincia de Huancavelica. POBLACIN DIRECTIVOS SECUNDARIA M F 9 DOCENTES TOTAL 201 236 1 25

Objetivos especficos: Hiptesis especificas: E. Determinar el nivel de A. El nivel de liderazgo liderazgo en relacin a las de los directivos es exigencias de las I.E. insuficiente frente a las modernas de la Cuenca de exigencias de las de las Moya Huancavelica I.E. modernas. F. Determinar el nivel de B. El nivel de satisfaccin laboral en satisfaccin laboral de los relacin a las exigencias de docentes es insuficiente las I.E. de la Cuenca de frente a las exigencias de Moya Huancavelica las I.E. modernas. G. Determinar la relacin C. La relacin del del liderazgo transaccional liderazgo transaccional en la satisfaccin laboral es insuficiente en la del docente de las satisfaccin laboral de los Instituciones Educativas de docentes de las I.E. de la la Cuenca de Moya Cuenca de Moya Huancavelica. Huancavelica. H. Determinar la relacin D. La relacin del del liderazgo transformador liderazgo transformador en la satisfaccin laboral influye significativamente del docente de las en la satisfaccin laboral Instituciones educativas de de los docentes de las la Cuenca de Moya I.E. de la Cuenca de Huancavelica. Moya Huancavelica.

Muestra: Existe entre 236 entre directivos y docentes en la cuenca de Moya, Instrumentos: - Observacin - Encuesta Tcnicas de procedimiento de datos: Procesos: programa SPSS 11.5 para Windows. Para anlisis la correlacin de variables a travs de la correlacin de Pearson

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Autores: Carmen Rosa MORENO URCO Juana Amelia ZRATE CASTRO

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