2.

3 PROFESIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES El gran dilema de quienes dirigen empresas familiares es decidir qu se debe cambiar y qu debe permanecer. En este tipo de decisiones suele haber enfrentamientos entre generaciones, pues por lo general la generacin de mayor edad defiende la postura tradicional y la d de menor edad defiende el cambio. Si los miembros de la familia son capaces de entablar un buen dialogo y analizar las diversas posturas, tomaran buenas decisiones, desechando lo que debe cambiarse incorporando lo que demanda el nuevo entorno. 1. Introduccin La profesionalizacin es un proceso de transformacin gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los elementos de la organizacin. (Belausteguigoitia, 2003). Para que este proceso sea eficaz, debe iniciarse con el compromiso de quienes encuentran en las mximas posiciones jerrquicas. As como para obtener una certificacin (por ejemplo de ISO 9000) se requiere que este se involucre en forma total en el proceso de transformacin. Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, un profesional es aquella persona que realiza su trabajo con conocimiento y aplicacin y con fines de lucro. Por lo cual para cualquier empresa profesionalizarse significa un gran reto, pero para las empresas familiares, que suelen dejarse llevar por la inercia y les cuesta ms trabajo transformarse, este proceso es ms complejo. El largo periodo que ocupan los directores generales en este tipo de organizaciones es un factor que puede inhibir los cambios que exige la profesionalizacin. Hay una serie de tradiciones y prcticas administrativas que dieron buenos resultados en el pasado, y por eso se piensa que deben conservarse. Un principio administrativo muy prctico establece que no hay que cambiar lo que funciona, y en general esto es cierto. No obstante, dados los cambios que sufre el entorno quiz lo que ocurre es que lo que funciono en el pasado podra dejar de funcionar, y tal vez resulte necesario utilizar nuevos mtodos y paradigmas. El gran dilema de quienes dirigen empresas familiares es decidir qu se debe cambiar y qu debe permanecer. En este tipo de decisiones suele haber enfrentamientos entre generaciones, pues por lo general la generacin de mayor edad defiende la postura tradicional y la d de menor edad defiende el cambio. Si los miembros de la familia son capaces de entablar un buen dialogo y analizar las diversas posturas, tomaran buenas decisiones, desechando lo que debe cambiarse incorporando lo que demanda el nuevo entorno. La profesionalizacin es un proceso de cambio gradual que se entiende mejor al conocer las diversas etapas por las que atraviesan las organizaciones y, para tal efecto la empresa familiar hacia la profesionalizacin debe realizar la asignacin de los puestos basada en capacidades, tomando a elementos de la familia como una opcin mas de contratacin, las promociones de los puestos se deben lograr en base a un buen desempeo y tomar en cuenta la educacin formal de los miembros de la familia, incluso la del sucesor y las funciones de todo el personal deben estar claramente definidas. 2. La Empresa Familiar hacia la profesionalizacin As, por profesionalizacin entendemos el anlisis de las necesidades y la planificacin de la formacin incluyendo tanto a los directivos familiares como a los no familiares. Por consiguiente, se debe tener en cuenta que esta profesionalizacin del negocio es muy importante sobre todo cuando la empresa alcanza un tamao considerable. La valoracin en estas firmas de personas ajenas a la familia puede reportar ventajas (Donnelley, 1964), ya que al profesionalizar la compaa se da un paso decisivo para poder manejar los potenciales conflictos entre los valores y metas de la familia y la empresa (Leach, 1993). Con esta profesionalizacin, limitamos la superposicin de los sistemas anteriormente vistos, el sistema familiar y el sistema empresarial. Resumiendo lo que acabamos de mencionar, existen tres razones por las que la empresa familiar profesionaliza su negocio (Dyer, 1989). Una primera puede ser la inexistencia dentro de la familia de talento para la gestin del negocio. Con el tiempo, conforme la empresa familiar crece, sobre todo teniendo en cuenta la complejidad del entorno se deben adquirir habilidades en finanzas, contabilidad, marketing, etc., dichas habilidades es difcil que estn presentes en todos y cada uno de los miembros familiares y, por ello, se hace evidente la necesidad de personal externo en la empresa. Una segunda es que tambin se profesionaliza el negocio cuando la gerencia profesional puede cambiar las normas y valores del negocio de operaciones. En este sentido, se hace necesaria la presencia de estos profesionales externos si los valores familiares crean conflictos empresariales afectando a la rentabilidad y eficiencia de la empresa familiar. La tercera de las razones por las que la empresa se plantea la profesionalizacin es para la eleccin del lder que dirigir la compaa una vez transcurra con xito el traspaso generacional. Es en este caso cuando puede ocurrir que dicho profesional no familiar se introduzca en la firma con dos fines: el primero sera para ayudar en la transicin al futuro lder, que ocupar el cargo del fundador,

y el segundo, ocupar el puesto de dicho fundador si ste ltimo cree que no existe en la empresa ningn miembro familiar que pueda llevar a cabo las funciones que l realizaba. As, la profesionalizacin del negocio pasa por tres fases:

De la primera de las fases, la formacin de los sucesores, la profesionalizacin se inicia en los primeros aos con la educacin familiar, que vendr condicionada por el negocio, una formacin universitaria intensa y la incorporacin a la empresa. De esta formacin ya se ha hablado anteriormente y por ello, no nos vamos a extender ms sobre esta cuestin. En cuanto a la incorporacin de los directivos no familiares, estos deben ser elegidos adecuadamente e introducidos en la firma teniendo en cuenta que para conseguir la lealtad y permanencia de dichos profesionales se debe ofrecer la posibilidad de crecimiento profesional, accediendo a puestos de responsabilidad directiva, y compartiendo los valores de la familia (Gallo, 2002). Si lo anterior no se cumple, es posible que el funcionamiento de la empresa con dichos directivos no sea el ms ptimo e incluso que estos directivos no permanezcan mucho tiempo en la firma. Por ltimo, respecto al tercero de los puntos, podramos decir que esta profesionalizacin, adems, ayuda en la problemtica especfica de este tipo de negocios ya que formaliza los subsistemas empresa-familia y trata de delimitarlos para reducir en lo posible dicho conflicto. Es aqu donde encuadraramos el plan de sucesin, el cual va a reforzar el papel de estos profesionales no familiares en este tercer curso de accin. 3. Educacin formal o escolarizada. Una de las realidades de nuestras empresas familiares es que el fundador no tiene establecido un plan de sucesin y por ende no piensa en la importancia que tiene que la persona que ocupe su puesto tenga una educacin formal, es decir que tenga una profesin para que administre el negocio y le de continuidad al mismo. La educacin formal o escolarizada se refiera al sistema educativo institucionalizado, cronolgicamente graduado y jerrquicamente estructurado que se inicia desde la escuela primaria y continua hasta la universidad. La educacin representa acaso el principal referente respecto al grado de evolucin de una sociedad, gran parte de los logros de las sociedades son posible gracias a este importante rubro, que viene siendo el soporte fundamental de una colectividad. Adems por su propia naturaleza, la educacin hace crecer al individuo y le permite trascender su estado natural y emprender un proceso de evolucin que no termina sino con su muerte. Los resultados empricos permiten sugerir, en armona con los planteamientos tericos, que la educacin significa ventaja salarial en los individuos. En trminos generales los mejores ingresos son recibidos por quienes poseen mayores niveles de escolaridad. As mismo conforme los puestos crecen en complejidad, se incrementan simultneamente las exigencias de los empleadores para la ocupacin de los mismos. A travs de la educacin escolarizada que la persona ha recibido es posible inferir el grado de socializacin que ha logrado, sus

valores, creencias y su concepcin del mundo. En el caso de los gerentes-propietarios, los antecedentes educacionales de los mismos son un importante indicador tanto de la clase como de la cantidad de conocimiento con que arriban a sus puestos. La educacin formal o escolarizada que han recibido los gerentes-propietarios influye fuertemente sobre la calidad de accin gerencial de quienes se desempean como administradores. Gracias a una educacin escolarizada o formal superior, la persona adquiere mayores habilidades de razonamiento, a la vez incrementa su base conceptual o cognoscitiva, el contar con directivos con altos niveles escolares es altamente benfico para el desarrollo de las empresas. Otro tema relacionado con la formacin del sucesor es el momento de su incorporacin en la empresa, es decir, si ste debe acaparar el mando del negocio desde el principio o, si por el contrario, se debe apoyar primero en otras personas que le orienten. De esta manera, es preferible que no se encargue el fundador sino que sean personas ajenas a la organizacin las que asesoren y apoyen al sucesor en los primeros aos a la cabeza de la empresa familiar. Con esta apreciacin se puede dividir esta primera etapa del proceso sucesorio en dos: una primera, donde est al frente un directivo no familiar que asesore y; una segunda, donde el poder recaiga ntegramente en el miembro de la siguiente generacin. Para terminar con la formacin de los sucesores, una ltima cuestin a tratar es si se llega a una especializacin funcional dentro de la empresa o si por el contrario, se adquiere una visin ms general de la misma. As, el individuo en formacin debe tener en cuenta que la segunda opcin conlleva un aumento de responsabilidad por su parte y de la relacin con el resto de personas inmersas en la organizacin, de tal manera que ste debe elegir si especializarse o no dentro del negocio. Antes de acabar con la sucesin debemos comentar brevemente uno de los instrumentos planteado anteriormente como solucin al problema de la confusin de patrimonios, que ayudan al empresario no slo a la gestin de la empresa sino que puede ser muy til cuando llega el momento de la sucesin. De esta manera, podemos utilizar dicha herramienta que, si bien no soluciona el problema, puede ayudar a simplificarlo, siendo un medio a travs del cual se puede llegar a dicha solucin. 4. Plan de sucesin familiar El instrumento en cuestin es el plan de sucesin familiar, nombre con el cual se conoce al acuerdo firmado por los familiares socios de una misma empresa con el fin de regular la organizacin y gestin de la misma adems de las relaciones econmicas y profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa. Este instrumento est ligado a la sucesin puesto que con su utilizacin se pretende darle continuidad de manera eficaz y con xito a travs de las siguientes generaciones familiares. En este sentido, destacaremos que el aspecto fundamental que se recoge en el plan de sucesin es que trata de asegurar la cohesin entre los distintos familiares y la continuidad de la empresa, de generacin a generacin, no siendo considerado como un suceso, ni tampoco como una accin, sino que es un proceso duradero que involucra a los miembros de la familia, a los empleados y al propio negocio. Entre otros, enumeraremos los principales puntos que se recogen en dichos planes de sucesin: La filosofa de la empresa, en cuanto a las relaciones entre familiares y en cuanto a la definicin de dicha empresa. Los derechos que adquieren los miembros por la condicin de socios, tanto derechos econmicos como derechos a la informacin. Las ventajas que obtendrn los socios de la empresa en funcin de su labor en la misma. El rgimen de las transmisiones, que deber pasar posteriormente a su apunte en los Estatutos de la firma. Las sanciones por los comportamientos inadecuados dentro de la empresa. Y, las reglas de sucesin y proceso de jubilacin de la persona que abandone el poder. Respecto a esto, sealar que el plan de sucesin es considerado, para la continuidad de la empresa, como uno de los instrumentos clave, aunque slo un pequeo porcentaje de firmas disponen de l. No obstante, si cabe sealar que actualmente se ha legalizado dicho plan de sucesin pudiendo ser inscrito en el Registro Mercantil, igual que los Estatutos, para poder ser utilizado frente a terceros si surgieran conflictos. Otro de los problemas comentados anteriormente surge cuando llega el momento de la sucesin. En este caso, puede que los herederos de la propiedad no renan las condiciones necesarias para la gestin de la empresa, puesto que dichas capacidades no se transmiten del fundador a los hijos y, por ello, se plantee que la gestin est en manos de profesionales ajenos a la familia. De esta manera, en la planificacin de la sucesin el fundador debe proponer cmo se reparte la propiedad y gestin de la empresa entre los distintos descendientes.

Como es sabido, los modelos tradicionales de sucesin suelen concretarse en la figura nica del dueo-director, en la sociedad de hermanos y el consorcio de primos. Los retos a los que se enfrenta la empresa, ante un mundo cada vez ms global y complejo, han provocado la necesidad de que los accionistas examinen la conveniencia de incorporar profesionales externos con experiencia en reas especficas, para enriquecer e impulsar las metas pretendidas por la empresa. La supervivencia de la empresa familiar est tambin sujeta al nivel de compromiso y lealtad que los propios miembros de la familia sean capaces de mantener en el curso del tiempo. A tal efecto, uno de los instrumentos que est produciendo resultados visibles y eficaces es el consejo de familia. El cual representa una figura altamente recomendable como herramienta indispensable que permitir al dueo- propietario concretar los planes de inversin de los beneficios obtenidos por la empresa y tambin, especialmente til en caso de venta, para evitar que la familia no le de el valor apropiado a su patrimonio repartindose el importe de la venta y, consecuentemente, desparezca la posibilidad de crear una nueva empresa familiar con cargo al referido importe obtenido de la venta. 4.1. Creacin del Consejo de Familia En este sentido, resulta especialmente beneficiosa la creacin del consejo de familia con anterioridad al momento en el que la empresa familiar se encuentra en la delicada situacin de vender puesto que como es natural, ante tal circunstancia, los integrantes de la familia pueden sentirse sensiblemente desconcertados. No hay que olvidar el papel tan relevante que juega el factor psicolgico en estas situaciones. El crecimiento de la empresa, al que antes aluda, como exigencia de su continuidad, es el que puede desencadenar, si no se logra, la venta de la empresa. Por tanto, si la familia no apoya los planes de expansin y de inversin necesarios para el referido crecimiento y se produce la dificultad de encontrar un sucesor con habilidades suficientes que goce de la confianza de las distintas ramas familiares, se abrirn nuevas iniciativas, externas al mbito de la familia, tales como la entrada de sociedades de capital riesgo. La entrada de capital riesgo puede ser la clave para salvaguardar la supervivencia de la empresa, no obstante cabe advertir que su incorporacin en la empresa familiar produce un choque cultural que puede resultar difcil de encajar para la familia. En este sentido, insistir nuevamente en que la creacin de un consejo de familia con anterioridad a la adopcin de dicha decisin empresarial es, sin duda, muy recomendable. 4.2. La sucesin y sus claves de xito La problemtica de las empresas familiares es muy similar en todo el mundo y deriva sobre todo de la sucesin, pero tambin de los conflictos con la familia poltica y las dificultades de los fundadores para ceder el testigo. Una limitante de la unidad familiar se refiere a la fragmentacin de las familias en nuevas familias con identidades separadas a travs se las tres generaciones, el fundador de la empresa, los hijos del fundador y los hijos de este resultando en tres generaciones para designar al sucesor. Para abordar la sucesin, se debe realizar a travs de un diagnstico de las capacidades reales de los hijos y una formacin que incluya, adems de estudios acadmicos, un periodo de trabajo o de experiencia de tres a cinco aos fuera de la empresa familiar, para tener un conocimiento del funcionamiento real del mercado y de la administracin de una empresa, y as trazar un plan de vida y carrera. Este modelo de sucesin, que racionaliza los lazos familiares, es considerado imprescindible para el funcionamiento y la subsistencia del negocio familiar. Es necesario no seperar el sentido que tiene la familia e invertir tiempo en ella y que a pesar de que sea una empresa familiar esta sea independientemente del negocio, lo cual es difcil de separar por tratarse de una empresa familiar y que no desemboque en conflictos e incluso en la desintegracin de la familia. De este modo, es factible mantener un equilibrio en el organigrama en el que se posicione a cada miembro de la familia de acuerdo con su nivel de competencia, dndole trabajos reales y no puestos ficticios, junto a la existencia imprescindible de trabajadores que no pertenezcan a la familia, para poder afrontar correctamente el crecimiento de la empresa y no acabar en conflictos, estancamiento en cuanto al crecimiento, expansin y desarrollo de la misma. Una vez realizado esto se debe contemplar de manera formal el realizara un plan de vida y carrera para los miembros de la familia y los trabajadores que no pertenezcan a ella. En este tipo de empresa, el papel de los dueos- propietarios, jefes y directores ser relevante para ayudar a la familia a mantener la

unidad y disciplina, a la vez que crece la confianza entre sus miembros y el dinero en la familia en un modelo de funcionamiento estratgico basado en la unidad, el respeto y la adhesin a unos valores familiares arraigados en la empresa. 5. Plan de Vida y Carrera Para las empresas familiares es aplicable el plan de vida y carrera que se utiliza para cualquier otra empresa, la clave es como el gerente-propietario, jefes y directores lo van a llevar a cabo, a continuacin se presenta un esquema: El trmino carrera se puede definir como una serie de acontecimientos de la vida profesional de un individuo dentro de una organizacin, pero, sin embargo, el planear la vida por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tarea de la cual slo con una adecuado desarrollo puede realizarse con xito. Segn Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas: La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo, que se incorpora a una organizacin y se mueve a travs de ella. La carrera tal como la define la organizacin: una serie de expectativas de los individuos dentro de la misma. La planeacin de vida y carrera segn French, est diseada para capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en cmo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la realizacin de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y la determinacin de capacidades, capacitacin adicional necesaria y reas fuertes y deficientes. 5.1. El rol del Directivo Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola, dirigir tiene, entre otros, los siguientes significados: enderezar, llevar rectamente una cosa hacia un trmino o lugar sealado; guiar, mostrando las seas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones hacia un determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensin. Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el trmino directivo se aplica a las personas localizadas en la cpula de las mismas: los dueos y gerentes. En cambio, en el pensamiento moderno, estrictamente hablado todos los miembros de la empresa o la organizacin son directivos pues todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visin y misin respectivas. (Arias, 2000) El directivo del futuro se ver cada vez ms requerido para poner en juego todas sus facultades y potenciales humanas, as como para propiciar el florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus mximos retos. Por ello, la intencin al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar el nfasis en dicha formacin integral. No pueden dejarse de lado los contenidos tericos y conceptuales respecto al conocimiento ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes para solventar con xito los tremendos desafos del porvenir (y del presente). Por el contrario, se requiere que todos los seres humanos, en especial los profesionistas, sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo ms fructfero. Tal pretensin implica modificaciones sustanciales a la manera actual de trabajar as como de ensear y aprender. Se requerirn mtodos de participacin en donde los trabajadores y profesionistas, aprendan por igual los contenidos, habilidades y valores ligados con la realidad. Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el mximo reto enfrentado por el directivo del futuro, as como por las empresas y organizaciones, ser, precisamente, el de desarrollar todas las facultades y potencialidades humanas dentro de la organizacin a fin de hacerla ms competitiva. No puede alcanzar esta denominacin aquella empresa u organizacin que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano. 5.2. Caractersticas del plan de vida y carrera Las caractersticas del proceso de planeacin de vida y carrera, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas caractersticas bsicas: Partir de la planeacin estratgica de la organizacin; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos. Contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin. Ser ordenado, sistemtico y lgico. Ser continuo. Que no sea destello, es decir algo del momento, sino una preocupacin constante. Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnologa utilizada, los mercados, la legislacin laboral, es decir, el entorno econmico-social.

Si hablamos del proceso de planeacin de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor humano para contribuir al xito de la organizacin, podemos decir que el desarrollo de la administracin es la experiencia planeada, el crecimiento predirigido y la oportunidad de capacitacin que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la administracin. El desarrollo de la administracin es, o debera ser, exactamente lo que su nombre indica. Administracin significa planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo estar representado por la oportunidad planeada de recibir capacitacin, educacin, experiencia dirigida y planeada. 5.3. Criterios de la planeacin de vida y carrera Los criterios, que se consideran para guiar el proceso de planeacin de vida y carrera de los empleados son los siguientes: Orientar el camino, las metas personales y profesionales como empleados dentro de una organizacin. Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las expectativas de la organizacin. Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y exigencias, del entorno socio-econmico. Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeacin. Adaptar permanentemente el proceso de planeacin, a los cambios y exigencias del entorno organizacional y social. 5.4. Rutas de carrera En el proceso de planeacin de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya utilizacin vara segn el tamao de la organizacin y la naturaleza de los cargos: 1. Ruta tradicional. Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a travs de una lnea definida de cargos (promocin). 2. Ruta de red. Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, segn cumpla con los requisitos. 3. Dual. En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin ceirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes. 6. Conclusiones: Sin duda que la profesionalizacin, el plan de vida y carrera y la formacin escolarizada de los gerentes/propietarios de las empresas familiares, juega un papel importante para la operacin y la sucesin en este tipo de negocios, la profesionalizacin de estos directivos permite a la empresa dar un paso decisivo para lograr su desarrollo y manejar los conflictos que puedan presentarse entre los miembros de la familia. Adems, contribuye a la sucesin, al hacerla de manera planeada se obtienen las siguientes ventajas: Se planea el futuro de la empresa, se evitan conflictos familiares, se establecen las bases para sucesiones futuras y se construyen las bases para institucionalizar a la empresa. El establecer un plan de vida y carrera para los familiares y los empleados que trabajan en la empresa constituye uno de los primeros pasos hacia la profesionalizacin, la cual es importante para que la empresa no improvise y vaya sin rumbo fijo, ya que se inician las bases de la planeacin estratgica, existe una visin clara que es compartida por todos los miembros de la familia y lo que se pretende es que la direccin sea objetiva y racional a travs de proceso administrativo desarrollado.

AUTOR: Virginia Flores Ortiz

http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/profesionalizacion-un-reto-de-la-empresa-familiar.htm Uno de los grandes retos que enfrentan las empresas en Mxico es el hecho de no contar con equipos profesionales de trabajo a cargo de la operacin del negocio. Qu significa esto? La profesionalizacin, pensada como un proceso, tiene que ver con lograr que los equipos directivos realicen un trabajo eficaz, es decir, hacer que la empresa que dirigen sea competitiva y rentable, afirma el experto. El director general es quien, precisamente, debe encabezar la meta de conseguir que la compaa sea profesional. Pero si este puesto es ocupado por el dueo, entonces tiene una doble responsabilidad porque si l no asume el reto, nadie ms lo har, apunta Enrique Taracena, quien agrega: La profesionalizacin tambin se refiere a la capacidad real de llevar a cabo el trabajo asignado a determinada persona y a la disposicin de sta por cumplir el compromiso asumido. Toda compaa que se dirige hacia la profesionalizacin debe trabajar en dos aspectos bsicos: 1. La eleccin y formacin de quienes sern los miembros del equipo directivo. Antes de elegir, atraer e incorporar a una persona en algn puesto clave, primero hay que identificarla. Puede ser que se encuentre dentro de la empresa o bien, salir a buscar talento. 2. La construccin de un adecuado ambiente de accin. Una vez detectado el candidato ideal, el siguiente paso consiste en disear un plan de desarrollo personal. El objetivo es formar a cada individuo no slo para desempear el trabajo que le fue asignado, sino para adquirir responsabilidades de nivel directivo.

Beneficios de contar con equipos directivos profesionales 1. Permanecer en el mercado. Un equipo de profesionales al mando de una empresa eleva la posibilidad de que el negocio sea competitivo y rentable. Por tanto, estos dos factores garantizan una operacin exitosa. 2. Atraer nuevos talentos. Contar con un grupo de gente valiosa generar, a mediano y largo plazo, un semillero de profesionales. De este modo, los prospectos convivirn slo con personas calificadas. 3. Crear bases slidas para una sucesin. Si el fundador deja la compaa, pero form un equipo con gran capacidad para dirigirla, entonces los sucesores si es que no con profesionales estarn apoyados por un grupo que sabe cmo manejar de manera correcta la empresa. http://www.soyentrepreneur.com/como-profesionalizar-tu-empresa-familiar.html La profesionalizacin en las empresas familiares, es el hacer que las actividades, se ejecuten con criterios empresariales de eficiencia y evaluacin de resultados, sin que la toma de las decisiones sean influidas por criterios familiares, que no siempre son compatibles con los empresariales. Para ello, se debe disponer de un equipo directivo con experiencia en los negocios y conocimientos tcnicos en administracin de empresas. Los ambientes de negocios cada vez ms competitivos, con cambios tecnolgicos rpidos, los ciclos de vida de los productos ms cortos, la complejidad de los mercados, el rol de la informtica y la comunicacin y consumidores cada da ms exigentes, hacen que los escenarios actuales sean altamente competitivos, siendo de extrema importancia la eficiencia y la obtencin de resultados. Estas y otras razones hacen necesario e impulsan a las empresas familiares a querer profesionalizar su gestin, incorporando profesionales o profesionalizar su equipo directivo. A medida que la empresa familiar crece, sobre todo en entornos complejos, es difcil que la familia pueda ocupar todos los puestos claves y poseer todas las competencias, para enfrentar los desafos que estn presentes en el entorno en el cual se desarrolla. Cada da, se hace ms necesario profesionalizar el equipo de trabajo de las empresas familiares, capacitando internamente a miembros de la familia que participan en la administracin de los negocios e incorporando profesionales externos a la gestin en posiciones claves por sus competencias. La incorporacin de directivos profesionales externos a la direccin y gestin es una forma de obtener capacidades especficas, con herramientas analticas modernas que pueden ayudar a enfrentar los desafos de la competencia y los mercados, permitiendo el crecimiento y continuidad de las empresas familiares. La profesionalizacin de la empresa familiar debe contar con una plan estratgico, que involucre tanto a la familia como a la empresa, que defina, oriente y evalu permanentemente las acciones a seguir y los resultados alcanzados. Sin un plan estratgico definido, claro y conocido por el personal de la empresa y la familia, es difcil obtener resultados que permitan el desarrollo y supervivencia en los tiempos futuros y sin ello la profesionalizacin no tendra los rendimientos esperados. La profesionalizacin de las empresas familiares es un tema que tarde o temprano debern enfrentar todas aquellas que pretenden subsistir o crecer en los mercados actuales. La forma en que se enfrente esta, determinara el ambiente en el cual se desarrollara y el xito esperado en su planificacin. http://www.chcapital.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=86:empresa-familiar-iiprofesionalizacion&catid=41:articulos-de-interes&Itemid=56 He visto mencionados uno estudios de John L. Ward.sobre las causas del fracaso de las empresas familiares, que clasifica los motivos de estos naufragios empresariales en cuatro, son los siguientes: el 10% de los fracasos se deben a la falta de habilidad del sucesor el 20% a razones de negocio otro 10% de los fracasos se debe a la falta de capital el 60% restante fracasa por razones estrictamente familiares Una empresa familiar que sea capaz de hacer de la profesionalizacin su brjula, estar alejndose a la vez de los cuatro grupos de causas del tan temido y frecuente fracaso: fracaso por falta de habilidad del sucesor: si se aplican criterios profesionales y empresariales en la designacin del sucesor, seguro que se evaluar su capacidad antes de designarlo, evitando que alguien sin la formacin o las dotes necesarias acceda al puesto solo por consideraciones de parentesco fracaso por razones de negocio: la profesionalizacin debera de incidir en la buena gestin, lo que ayudara a evitar este tipo de causas fracaso por falta de capital: la buena gestin atraer sin duda la financiacin adecuada fracaso por razones familiares: la profesionalizacin reducir las discusiones y conflictos con origen en la empresa (que si este gana ms de lo que merece, que si el otro no cumple con su trabajo) y adems, con los rganos de gobierno y normas adecuadas, evitar que se adopten decisiones en la empresa con la nica base de una revancha por un conflicto familiar http://www.empresafamiliar.biz/2010/admin/por-qu-fracasa-la-empresa-familiar

Por Estevo Raposo