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EL ABORIGEN Y LAS 10 MORALEJAS IMPDICAS. UNA FBULA DE ISO 9000 E ISO 14000.

LECCIONES PARA
LAS EMPRESAS QUE INICIAN PROYECTOS
- PRIMERA PARTE Por: Ing. Carlos Alberto De Gracia Nez Presidente QESS Inc. Costa Rica - Panam Director Tcnico Suprema Qualitas Repblica Dominicana Miembro del INTE CTN 176 e INTE CTN 207 Comit Central Costa Rica

La historia que les voy a narrar es parte de un documento annimo que circul entre auditores de importantes firmas de certificacin a finales del 2002. Para hacerlo ms rico, hemos decidido hacerlo en varias partes. Esto nos permitir cumplir con nuestro propsito, el cual no es solo la narracin, sino explicar como evitar las moralejas impdicas que son el tema en cuestin de la historia. Al lector le solicitamos la mayor apertura para sacar provecho de las enseanzas de la historia. De modo, que el mensaje se pueda llevar a la implementacin de un sistema de gestin de la calidad o de gestin ambiental.
Cierta vez, en la tribu de los Shoar, los hombres castigaban a sus mujeres. Si se baaban en el ro, les pegaban; si no se baaban, tambin. No importaba la causa: les pegaban. Cuando vinieron los hombres blancos se horrorizaron y le dijeron al Gran Jefe que no comerciaran con ellos si no detenan tal barbarie. Le pidieron que enseara a los hombres a respetar a sus mujeres y, mientras no lo lograran, ellos no volveran. Cmo sabr el Hombre Blanco cuando volver a nuestra tribu?- pregunt el Gran Jefe. Muy sencillo- le dijeron los hombres blancos -. Ensea a tus hombres a respetar a sus mujeres y, cuando uno lo logre, le colocas un cintillo blanco en la cabeza. Cuando todos tengan un cintillo blanco, nos avisas con seales de humo y vendremos con nuestra mercanca... El Gran Jefe qued muy pensativo. "Respetar a las mujeres" poda significar cualquier cosa, as que public una norma en el tronco de los rboles, que deca: "Desde hoy se prohbe pegarles a las mujeres en la cara".

Los hombres de la tribu cumplieron el edicto. No pegaron a sus mujeres en la cara, pero s en el crneo, en la espalda y en otras zonas no prohibidas. Al cabo de poco tiempo todos los varones tenan un cintillo blanco. Los hombres blancos vieron los cintillos, felicitaron al Gran Jefe y comenzaron a hacer negocios con la tribu. En los discursos, se destac a esta esforzada tribu, que "ha logrado xitos en el respeto a sus mujeres". Moraleja 1: Si las normas ISO 9000/14000 establecen el "qu" y cada empresa decide el "cmo", una manera fcil de conseguir un certificado es fijarse un "cmo" muy poco exigente. Moraleja 2: Lograron los Shoar respetar a sus mujeres? Claramente no. En su caso, el cumplimiento del propio estndar no les asegur alcanzar un objetivo superior.

Comentarios a las moralejas Moraleja 1 Efectivamente, hay que tener presente que la norma no indica cmo, sino qu. Otro punto fundamental, es que los qu estn relacionados con los requisitos mnimos que un sistema de gestin de la calidad o de gestin ambiental (segn el TC 176/ TC 207) debera tener. Las empresas olvidan este punto y muchas veces cuando alcanzan una certificacin rpidamente utilizan eslogans que en la mayora de los casos no se asocian a una mejora de la satisfaccin del cliente, desempeo ambiental o del desempeo de los procesos, lo cual genera mucha confusin interna y externa. Algunos de ellos son ISO 9000 Calidad Total, ISO 9000 Excelencia, ISO 14000 es NO CONTAMINACIN, Es que ahora que somos ISO 9000 solo damos productos de CALIDAD. Parece que las empresas estn ms preocupadas en un proyecto ISO 9000/14000 por el mercadeo que por la mejora en su desempeo. Ponerse un cmo muy poco exigente es responsabilidad de todos los que trabajamos en un proceso de implementacin. La ALTA DIRECCIN tiene responsabilidad cuando el objetivo es el cartn y no un buen sistema. Cuando ello ocurre, no importan los medios sino el resultado. Es comn escuchar: No hagan ms cambios que aquellos que solicita la norma, si la norma no lo pide, no lo hacemos. Esta prctica va en contra de unos de los ejercicios ms valiosos de implementar un sistema. Revisar nuestras prcticas actuales para mejorarlas. Si es necesario un cambio radical, ste debe hacerse en beneficio de la organizacin no de la norma. Estos cambios (polticas, estructuras, procesos, recursos) son los que realmente dan valor a un sistema de gestin, no hay que olvidar que independientemente de la certificacin, toda organizacin es exigida en resultados por sus clientes, accionistas, colaboradores. Adems, la inversin en la implementacin de un sistema se debe de traducir en beneficios.

Otro (s) responsable (s) es (son) los miembros de los equipos de implementacin, dnde por salir del paso, muchas veces no se cuestiona el proceso actual. No sabemos si agrega valor al cliente y a la organizacin. Es doloroso ver como el proceso de implementacin se toma como una carga, como algo al cual le dedic el tiempo que me resta despus que realizar mis labores importantes. La idea de la norma con la implementacin del enfoque a procesos es que se analicen los procesos actuales, ya que el sistema es un sistema de procesos que tiene que colaborar con la obtencin de los resultados de la organizacin (polticas, objetivos y metas). No menos responsables son los consultores, instructores, auditores y cualquier otro profesional que apoya procesos de implementacin. Esto porque muchas veces no responden a los verdaderos intereses de las organizaciones. Es comn: Mira no te compliques, aqu podemos darle la vuelta. Este darle la vuelta implicaba no incorporar en el sistema a procesos que son crticos para el logro de la satisfaccin del cliente o el buen desempeo del producto. Era comn ver con la versin anterior de la norma, los propios consultores recomendando a las empresas no incorporar diseo y desarrollo en el sistema, an cuando era un requisito que si tena aplicacin (Oye para que complicarse, mejor te certificas ISO 9002:1994, en vez de ISO 9001:1994). Esto con el propsito de no complicar el sistema, terminar lo ms pronto posible, disminuir la inversin en la implementacin, eso no se entiende. Ms preocupante era ver como muchos organismos certificadores fueron cmplices en este tipo de decisiones. La paradoja era que siempre que algo sala mal, la culpa era de la pobre norma. Cuando en realidad no supimos afrontar una realidad. Los nicos responsables por un sistema de gestin somos aquellos que participamos en su desarrollo. Moraleja 2 El no alcanzar un nivel de desempeo superior se convierte en la norma cuando hacemos el mnimo esfuerzo. Esto es precisamente lo que ocurre con muchas organizaciones, an certificadas, hacemos el mnimo. A esto en el CTN 176 se llama la minimizacin. Es una enfermedad muy comn entre las organizaciones. Mire que es hacer el mnimo del mnimo. Si la norma establece el mnimo, quedarnos haciendo nicamente lo que la norma requiere nunca nos va a llevar a un nivel de desempeo superior. A modo de ejemplo, en la familia de normas ISO 9000 existe la gua ISO 9004:2000. Solo hgase una pregunta (si ya esta certificado): Cundo inici la incorporacin de las recomendaciones del documento ISO 9004:2000 a su sistema de gestin de la calidad?. Si la respuesta es: no ha iniciado. Con todo respeto, en su organizacin hay rasgos de minimizacin. El documento ISO 9004:2000 fue concebido para orientar en su organizacin un proceso de mejora del desempeo a partir del establecimiento de un sistema de gestin de la calidad ISO 9001:2000.

Ejemplos, de este tipo hay muchos. Cuntas proyectos de mejora se estn desarrollando su organizacin? Cuntas nuevas tcnicas de gestin de la calidad estamos implementando? En resumen, la norma es una tecnologa de la calidad (conocimiento). Los beneficios que podamos obtener con ella son muchos, pero es responsabilidad de todos asegurar que no olvidemos cual es el propsito de implementar un sistema de gestin, el logro de la poltica, los objetivos y las metas. Hay que tener mucho cuidado con los fanticos y los enemigos de la norma, aquellos para los que es ms importante la documentacin, la burocracia, los controles efectivos, no afrontar cambios radicales (que se requieran) y hacer el mnimo esfuerzo.

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