Está en la página 1de 196

Taller de Lean Manufacturing

Introduccin a Lean Manufacturing

Objetivos del Taller


Al trmino de ste taller usted ser capz de:

Explicar lo que es una operacin lean y los beneficios que proporciona. Identificar las actividades de desperdicio y entender porqu deben ser eliminados.

Analizar un proceso utilizando el anlisis del flujo del proceso.


Entender las herramientas ms populares de Lean Manufacturing como lo son 5 Ss, orden y control visual, reduccin en el tiempo de preparacin, clulas de fabricacin, el uso del tiempo takt, hojas de trabajo estndar, etc. Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos lean durante la fase de desarrollo de nuevos productos. Explicar qu son los aparatos de control de error y cmo pueden ser utilizados durante la produccin para reducir errores. Entender los conceptos de calidad sigma, cmo llevar a cabo eventos kaizen, y entender porqu es importante la mejora continua.

Temas del Taller


Eliminacin de Desperdicios Metodologa de Mejora de Procesos Liderazgo La Fbrica Transparente Mejora de Procesos Desarrollo del Producto Lean Justo a Tiempo Control de Procesos Trabajo Estndar Mejora Continua
4

Introduccin

Introduccin
Definicin de Lean Manufacturing APICS Lean Manufacturing, Cadena de

Suministros, y la Empresa Lean


Caractersticas de Lean Manufacturing

Definicin de Lean Manufacturing


Es una filosofa de produccin que enfatiza la minimizacin de todos los recursos (incluyendo el tiempo) utilizados en las diversas actividades de la empresa. Involucra el identificar y eliminar las actividades que no agregan valor en el diseo, produccin, gerencia de la cadena de suministros y las relaciones con los clientes. . .
Diccionario APICS, 10a ed.
7

Empresa Lean
Es una empresa enfocada a la eliminacin de desperdicio y en las necesidades de los clientes en cualquier parte de sus operaciones, fabricacin, y administracin. Da nfasis a procesos y estructuras lean, flexibilidad de respuesta, mtodos y tcnicas de aprovechar continuamente nuevas oportunidades conforme stas surgen.
APICS Lean SIG
8

Pregunta
De qu otras definiciones de Lean Manufacturing est consciente?

APICSThe Association for Operations Management

10

Lean Manufacturing, Cadena de Suministros, y la Empresa Lean


Lean Manufacturing es la utilizacin de un

nmero de herramientas de implementacin lean para manejar y controlar los recursos ms eficientemente tanto en el ambiente de la fabricacin como en el del servicio.

La aplicacin de stas herramientas de implementacin lean de parte de todos los socios de negocio imprescindibles dentro de la cadena de suministros de la compaa resulta en que la cadena de suministros se convierte en una Empresa Lean.

11

Lean Manufacturing, Cadena de Suministros, y la Empresa Lean

Proveedores 2 Proveedores de Material Inexpertos Proveedores 1 Compaa XYZ Clientes

Lean Manufacturing Cadena de Suministros La Empresa Lean


12

Caractersticas de Lean Manufacturing


El enfoque est en la mejora de la utilizacin de los recursos:

Reduccin del tiempo de preparacin del equipo Mantenimiento programado de la mquina Ordenar y limpiar el lugar de trabajo Utilizar produccin Jalar Control de inventario JAT Layout o distribucin en planta ordenado en clulas de trabajo por producto Eliminacin activa de errores Mejora de calidad, etc.
13

Pregunta
Qu otras caractersticas son tiles en la mejora de la utilizacin de los recursos?

APICS, 2003

14

Eliminacin de Desperdicios
APICS, 2003

15

Eliminacin de Desperdicios
La Importancia de la Eliminacin del Desperdicio Los 7 Desperdicios ms Populares La Naturaleza de los Desperdicios Corrigiendo Desperdicios 7 Desperdicios Adicionales dentro de la Fabricacin 12 Desperdicios dentro del Almacenamiento y la

Distribucin El Desperdicio de la Complejidad Los ilities Ejercicio


16

La Importancia de la Eliminacin del Desperdicio


Lean se ocupa de la eliminacin o reduccin de varios tipos de actividades que no agregan valor, generalmente conocidos como

desperdicio.

La fuerza que impulsa la eliminacin del desperdicio es mejorar el valor de los productos y servicios que el cliente compra.

17

Eliminacin de Desperdicios:
Los 7 Desperdicios ms Populares

1. Sobreproduccin 2. Espera

3. Transportacin Excesiva
4. Procesos Inapropiados 5. Inventario Innecesario

6. Movimientos Innecesarios
7. Defectos
Taiichi Ohno, Sistema de Produccin Toyota
18

Pregunta
Cul de stos desperdicios se aplican en tu rea de trabajo en particular?

19

La Naturaleza de los Desperdicios


1. Sobreproduccin
Objetivos y logros poco claros Plazos y tiempos de almacenamiento

excesivos

2. Espera
Operadores esperando Operadores ms lentos que la lnea de

produccin

3. Transportacin Excesiva
Demasiado equipo Montacargas no disponible cuando es

necesario

20

La Naturaleza de los Desperdicios


(continuacin)

4. Procesos Inapropiados
Variabilidad en el desempeo del operador Procesos incapaces estadsticamente

5. Inventario
Grandes stocks de seguridad Plazos variables en el aprovisionamiento

6. Movimientos
Doble manipulacin Layouts no estandarizados Equipo con demasiado espacio entre ellos
21

La Naturaleza de los Desperdicios


(continuacin)

7. Defectos
Bajo rendimiento de los materiales Variabilidad excesiva en el proceso

22

Corrigiendo Desperdicios
1. Sobreproduccin
Eliminarla a travs de la reduccin de los

tiempos de preparacin, la sincronizacin de cantidades y tiempos entre los procesos, la compactacin de los layouts, etc. Hacer nicamente lo que sea necesario en el momento.

2. Espera
Eliminarla hasta donde sea posible

mediante la sincronizacin del flujo de trabajo y equilibrando cargas desiguales con trabajadores y equipos flexibles.

23

Corrigiendo Desperdicios (continuacin)


3. Transportacin Excesiva
Establecer layouts y localizaciones

para hacer innecesarios, si es posible, el transporte y la manipulacin.

4. Procesos Inapropiados
Las primeras preguntas que debemos

preguntarnos es por qu un artculo debe hacerse y despus por qu cada proceso es necesario. Hay que ampliar nuestra forma de pensar ms all de la economa de escala o la velocidad.
24

Corrigiendo Desperdicios (continuacin)


5. Inventario
Reducirlo acortando los tiempos de preparacin y los

plazos a travs de la sincronizacin del flujo de trabajo y la mejora de habilidades, incluso alisando las fluctuaciones en la demanda del producto. Reduciendo los dems desperdicios se reduce el desperdicio de inventario.

6. Movimientos
Estudiar los movimientos para la economa y la

consistencia. La economa mejora la productividad, y la consistencia mejora la calidad. Primero mejorar los movimientos, despus mecanizarlos o automatizarlos. De otra manera, existe el riesgo de automatizar desperdicio.

25

Corrigiendo Desperdicios (continuacin)


7. Defectos
Desarrollar un proceso de produccin para prevenir

los defectos y eliminar la necesidad de inspeccin. No producir defectos en ninguno de los procesos. Disear procesos a prueba de error. De un proceso de calidad se obtiene un producto de calidad automticamente.

26

Pregunta
Puedes pensar en algunas otras acciones para eliminar el despercidio en tu rea de trabajo en particular?

27

7 Desperdicios Adicionales dentro de la Fabricacin


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desperdicio de potencia y energa Desperdicio de potencial humano Contaminacin ambiental Gastos innecesarios Diseo inapropiado Cultura departamental Informacin inapropiada
Pete Hines et al. Value Stream Management. In David Taylor and David Brunt (Eds.) Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach 28

12 Desperdicios dentro del Almacenamiento y la Distribucin


1. Hacer cosas con anticipacin
2. La espera y el retraso 3. Conveyance 4. Procesos inapropiados 5. Inventario innecesario

6. Ergonoma innecesaria
7. Diferencias 8. Potencia y energa 9. Potencial humano 10. Exceso de empaquetado y contaminacin ambiental

11. Gastos innecesarios (incluyendo entrenamiento)


12. Layout inapropiado
Pete Hines et al. Value Stream Management. In David Taylor and David Brunt (Eds.) Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach 29

Pregunta
Cules son algunos desperdicios que pueden aplicarse a tu entorno especfico?

30

El Desperdicio de la Complejidad
Un proceso que es demasiado complejo da

como resultado dificultades en el aprendizaje de los pasos del proceso, errores al echar a andar el proceso, y tiempo excesivo requerido para encontrar las causas del problema y sus soluciones.
La complejidad puede ser reducida significativamente a travs de esfuerzos en el

diseo inicial del producto relativo a un acercamiento ilities.


31

Pregunta
Debera de estar enlistada la complejidad como desperdicio en tu ambiente de trabajo?

APICS, 2003

32

Desarrollo del Diseo de un Producto Lean Los ilities


Diseo para la Mantenibilidad Diseo para la Capacidad de Servicio Diseo para la Capacidad del Mercado Diseo para la Capacidad del Diseo Diseo para la Capacidad del Desarrollo de Prototipos Diseo para la Capacidad de Prueba Diseo para la Capacidad de Produccin Diseo para la Capacidad de Despliegue Diseo para la Capacidad de Operacin Diseo para el Sostenimiento Diseo para la Evolucin Diseo para la Capacidad de Recuperacin Diseo para la Capacidad de Manejo Diseo para la Manufacturabilidad
APICS, 2003

33

Metodologa de Mejora de Procesos Lean


C A B D E
APICS, 2003

F H

G I

34

Metodologa de Mejora de Procesos Lean


Transformacin Lean Metodologa de Mejora de Procesos Lean

35

Transformacin Lean
Normalmente comienza en el piso de la fbrica
1. Preparar un mapa del rea final de ensamble 2. Limpiar y organizar todas las reas que se vayan a modificar 3. Instalar un sistema de flujo continuo 4. Instalar un sistema de programacin kanban jalar 5. Usar kanban para vincular el ensamble final, tanto a los proveedores de componentes internos como externos 6. Reducir el tiempo de preparacin y el tamao de los lotes 7. Reducir los defectos mediante la mejora continua de las actividades y la solucin de los problemas desde la raz

36

Metodologa de Mejora de Procesos Lean?


1. Liderazgo 2. La Fbrica Transparente 3. Desarrollo de Productos Lean 4. Desrrollo de Procesos Lean 5. Tcnicas de Justo a Tiempo 6. Control de Procesos 7. Trabajo Estndar 8. Mejora Continua
37

Liderazgo

38

Liderazgo
Liderazgo Cultura de la Organizacin Ejercicio Convertirse a Lean Manejando el Cambio Complejo Elementos del Cambio Infraestructura del Cambio Lean
39

Funcin del Liderazgo


Una importante funcin del liderazgo es ocasionar los cambios necesarios mediante la identificacin de una visin, alinear a los empleados a esa visin, y despus motivarlos a realizar esa visin.

40

El Liderazgo en la Cultura de la Organizacin

Una cultura debe ser desarrollada para reconocer la necesidad de cambio Factores que permiten el cambio:


El admitir que el cambio es necesario
Una persona actuando como defensor del cambio Un entendimiento del proceso de cambio Una estrategia efectiva para promover lean Promover el cambio desde los niveles ms bajos
41

Ejercicio de Liderazgo
Suponer que la gerencia ha indicado que la actitud lean debe ser implementada en la fabricacin. Dividir el grupo en equipos de 3 o 4. Tomarse 10 minutos para esbozar lo que debe hacerse en el entrenamiento para asegurar una implementacin efectiva. Estar preparados para discutirlo con el grupo.
42

Liderazgo para convertirse a Lean


Los requerimientos de recursos deben

reducirse en

Fabricacin Desarrollo de producto Relaciones con el cliente Todos los elementos de la cadena de suministros, etc. Equipo Tiempo Inventario Espacio Quejas, etc.
43

Permitir hacer ms con menos


Elementos del Cambio en el Liderazgo


Cambio en los objetivos

Un defensor del cambio, un patrocinador,


una oficina lean, facilitadores, y equipos Entrenamiento diseado para la creacin de valor y la eliminacin de desperdicio Herramientas de tecnologa de la informacin y sistemas que permitan lean Un sistema para medir el rendimiento del proceso 44

Liderazgo Infraestructura del Cambio Lean


Visin y Estrategia Lean Champion CEO Gerencia de Planta/Presidente Vice Presidente Planes para Proyecto y Entrenamiento

Valor No Desperdicio Tiempo Takt Flujo Jalar Trabajo Estndar JIT -

Patrocinadores: Fabricacin Ingeniera Calidad

Oficina Lean

Facilitador

Facilitador

Facilitador

Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo

45

Pregunta
Qu alcance tienen las actividades Lean Manufacturing en tu compaa?

46

La Fbrica Transparente

47

La Fbrica Transparente
Qu es un proceso?
Orden Visual y Control Qu son las actividades que agregan valor?

Un paso con valor agregado


Valor contra No Valor agregado Anlisis de Flujo

Mapeo Value-Stream
Mapeo Brown-Paper
48

La Fbrica Transparente (continuacin)


Anlisis de Flujo de un proceso tpico
Orden visual las 5 Ss Las 6 Ss Control visual Luz de Advertencia Andon

49

La Fbrica Transparente Qu es un proceso?


Es un mtodo particular de hacer las cosas, generalmente

involucra un nmero de pasos, actividades, u operaciones.

Los procesos se encuentran en la industria de la manufactura y el servicio. Ejemplo:


Afilar Escribir Contrato Girar Obtener la Firma Moler Membretar sobre Perforar Enviar por mail
50

Manufactura

Oficina

La Fbrica Transparente Orden visual y control


El orden visual y el control sucede cuando todos entienden la situacin actual

El orden visual es un proceso que ayuda a identificar los recursos desperdiciados y que no agregan valor. El control visual asegura que la informacin necesaria est disponible. No se puede controlar lo que no se ve.

51

La Fbrica Transparente Qu son las actividades que agregan valor?


Las actividades que agregan valor son aquellas que

agregan valor a los productos y servicios y que los clientes estn dispuestos a pagar.

Mejoras que cambian la forma o la funcin del producto o servicio.

Otras actividades usan recursos pero no agregan valor.

Algunas actividades que no agregan valor pueden ser necesarias si no pueden ser eliminadas basadas en el conocimiento o la tecnologa actual. Eliminar largos plazos. Las actividades que no agregan valor y que permanecen deben ser eliminadas.
52

La Fbrica Transparente Un paso con valor agregado


Un paso con valor agregado en un proceso es

uno que fsicamente cambia el trabajo en el proceso o el trabajo de salida producido para hacerlo de ms valor para el cliente.
Un paso solicitado por el cliente y por el que

est dispuesto a pagar.


Un mandato requerido legalmente.

53

La Fbrica Transparente Valor contra No Valor agregado


Actividades que agregan Valor

Actividades que NO agregan Valor


Darle entrada a la orden Ordenar materiales y suministros Preparar los dibujos Ensamble Enviar al cliente Procesar los depsitos de los clientes Examinar patentes Llenar reclamos de seguro Distribuir boletos del evento Cargar gasolina del avin

Esperar / clasificar Movimientos Conjuntado / disposicin Conteo Inspeccin Control Registro Obtener aprobacin Pruebas Revisin Copiado Llenado Modificaciones / reproceso Trabajo de seguimiento
Charlene B. Adair and Bruce A. Murray, Breakthrough Process Redesign
54

Pregunta
Cules son algunas de las actividades que agregan valor y que no agregan valor en tu lugar de trabajo?

55

La Fbrica Transparente Anlisis de Flujo


Los conceptos de valor agregado y valor no agregado

proveen las bases para el anlisis inicial de un proceso descrito como proceso del anlisis de flujo.
ste anlisis puede proporcionar

Identificacin y medicin de significativas oportunidades en el rediseo

Una referencia de rendimiento contra la cual medir las mejoras Una identificacin en la que las herramientas son tiles en el rediseo de procesos para eliminar las actividades que no agregan valor.

56

La Fbrica Transparente Mapeo Value-Stream (VSM)

Comenzar observando y registrando el flujo de las rdenes, los materiales, los bienes, y la informacin de una familia de productos.
Familia de productos: Un grupo de variantes del
producto que pasan por pasos similares en el proceso y que usan equipo en comn.

Uno de los objetivos del mapeo es resaltar las situaciones de desperdicio para mejoras futuras.
57

La Fbrica Transparente Mapeo Value-Stream (VSM)


VSM es un proceso de orden visual

similar al proceso de anlisis de flujo pero tpicamente aplicado en la cadena de suministros o en la empresa lean.

Utilizado para visualizar el flujo


de actividades que ayudan a identificar las reas en las que se desperdician recursos y las reas que contribuyen en la generacin de valor.
58

La Fbrica Transparente Proceso de Mapeo Value-Stream 1. Mapeo de los requerimientos del cliente (rdenes)
2. Mapeo del flujo de las rdenes de informacin 3. Mapeo del producto fsico / flujo de material 4. Mapeo del flujo de informacin de la planta 5. Agregar una lnea de tiempo al proceso

6. Totalizar el estado actual


Hacer preguntas de cada paso para ayudar a determinar las reas de desperdicio o de valor no agregado. 59

La Fbrica Transparente 1. Mapeo de los requerimientos del cliente


Identificar los productos clave de los que se

debe hacer un mapeo


Exigir requerimientos a largo plazo Artculos ordenados y cantidades Solicitar programa de entregas

Niveles del stock de seguridad mantenidos para el cliente


Empaquetado especial requerido por el

cliente
60

Pregunta
Qu informacin adicional acerca de tu cliente sera benfico conocer?

61

1. Mapeo de los requerimientos del cliente


Customer Cliente

Diario

62

La Fbrica Transparente 2. Mapeo del flujo de las rdenes de informacin


Qu sistemas de provisin y de lanzamiento de rdenes

utilizan los clientes?


Quin recibe la informacin? Cunto tiempo se retiene la informacin antes de liberarla

internamente?
Qu informacin es enviada a los proveedores? Qu cantidades de la orden y qu fechas de entrega se

especifican con los proveedores?


Etc.

63

2. Mapeo del flujo de las rdenes de informacin


2
Proveedor rdenes semanales Control de Produccin
rdenes Semanales

Customer Cliente

Diario

64

La Fbrica Transparente 3. Mapeo del flujo del producto fsico


Para materiales provisionados

Qu partes son requeridas, cuntas de cada una, y cuando se colocan las rdenes? Qu cantidad de productos son entregados cada vez? Cul es la frecuencia en las entregas? Se utiliza algn empaque en particular? Cules son los tiempos de entrega?

65

La Fbrica Transparente 3. Mapeo del flujo del producto fsico (continuacin)


Para procesos internos

Cules son los pasos clave en el proceso? Cunto tiempo se toma cada paso? Dnde se almacena el inventario? Dnde se realiza el control de calidad, y cul es la tasa de defectos? Cul es el tiempo ciclo para cada uno de los pasos u operaciones del proceso? Cuntas unidades se fabrican al mismo tiempo (lote)?
66

La Fbrica Transparente 3. Mapeo del flujo del producto fsico


(continuacin)
Para procesos internos

Cul es el tiempo inoperante del equipo?

Cuntos artculos se prueban en cada punto de prueba?


Cuntos operadores hay en cada una de los puestos de trabajo? Es utilizado el tiempo takt para planear los requisitos de mano de obra? Cul es el promedio del tiempo de desmontaje y del tiempo de preparacin en cada uno de los puestos de trabajo? Dnde se retiene el inventario y en qu cantidades? Qu ocasiona y dnde estn los puntos en los que se generan cuellos de botella?
67

3. Mapeo del flujo del producto fsico


2
Proveedor rdenes semanales Control de Produccin
rdenes Semanales Customer Cliente

Diario

Diario

3
Sellar
I

Soldar
I

Ensamblar
I

Pintar
I

Expediciones Disposicin

68

La Fbrica Transparente 4. Mapeo del flujo de informacin de la planta


Cmo se programa la produccin? Qu instrucciones de trabajo se proporcionan? Cmo se da a conocer la informacin y las instrucciones?

Cmo se manejan los problemas con el flujo del producto fsico?


69

4. Mapeo del flujo de informacin de la planta


2
Proveedor rdenes semanales Control de Produccin
rdenes Semanales Customer Cliente

Programacin Semanal

4
Diario

Diario

3
Sellar
I

Soldar
I

Ensamblar
I

Pintar
I

Expediciones Disposicin

70

La Fbrica Transparente 5. Agregar una lnea de tiempo al proceso


Agregar una lnea de tiempo al final del mapa

mostrando el plazo del total de la produccin y el tiempo que agrega valor.


Hacer una lluvia de ideas sobre los principales

temas, problems, y oportunidades.

71

5. Agregar una lnea de tiempo al proceso


2
Proveedor

rdenes semanales

Control de Produccin

rdenes Semanales

Customer Cliente

Programacin Semanal

4
Diario

Diario

3
Sellar
I

Soldar
I

Ensamblar
I

Pintar
I

Expediciones

Disposicin

1 Da

1 Da

2 das 40 seg 90 seg

2 dias
120 seg

3 das 60 seg

1 da

50 seg

Lnea de Tiempo del Proceso

Tiempo Total = 10 Das Tiempo que agrega valor = 6 minutos

72

La Fbrica Transparente 6. Totalizar el estado actual El tiempo que agrega valor es el X% del tiempo total.
X unidades de inventario son requeridas

para mantener la produccin de Y unidades.


La distancia recorrida es de X pies; la

distancia que genera valor es de Y pies.


La variacin en la demanda aumenta X

veces upstream (bullwhip effect).


73

La Fbrica Transparente Mapeo Brown-Paper


El mapeo Brown-paper es una popular

tcnica de diagrama de flujo del proceso.


Se llama mapeo brown-paper ya que se

utilizan grandes hojas de papel color caf, algunas con notas adjuntadas en Post-It, y se utilizan para documentar procesos muy largos.

74

La Fbrica Transparente Ejemplo de Mapeo Brown-Paper

Mapeo Parcial

Recolectar datos/ Informacin del proceso.

N
Hay algn problema en el proceso?

Inicio

La informacin del proceso est disponible?

Existe algn diagrama de flujo?

Seleccionar otro proceso para mejora.

75

La Fbrica Transparente Anlisis de flujo de un proceso tpico


Secuencia de Eventos: Recepcin/Almacn 30 pies y Pedido
Primer punto de seguimiento en la planta 0.5 da 0.5 da 150 pies 2 das 15 pies Llega en camin Espera para descargar Va al muelle de recepcin Descarga Espera en el muelle Agregar al reporte de recepcin Comprobar contra la O. C. y la declaracin de embarque Retener en el muelle de recibo Ir a inspeccin de pedidos recibidos En cola en inspeccin de pedidos recibidos Tomar muestra para puesto de inspeccin Almacenar Transportar Inspeccionar Operacin Retraso

Inspeccin
Dar de alta en el sistema como OK 1 da 15 pies Regresar muestra a camin principal Retraso antes de mover 250 pies 0.5 da Mover al inventario Retraso antes de almacenar Dar de alta la transaccin 100 pies 4.5 das 560 pies Mover al almacn En el inventario del almacn

76

La Fbrica Transparente Orden visual - Las 5 Ss


Para eliminar el desperdicio, primero debe

encontrarse.
El orden visual hace evidente el desperdicio y es un

punto de partido para el manejo de los recursos.


La buena limpieza utiliza el sistema de produccin 5

Ss de Toyota como un mtodo para la mejora mediante la exposicin del desperdicio y la pobre utilizacin de los recursos.

77

La Fbrica Transparente Orden visual Las 5 Ss


Japons 1. 2. 3. 4. 5. Seiri: Seiton: Seiso: Seiketsu: Shitsuke: Organizacin Orden Pureza Limpieza Disciplina Ingls Sort Ingls Sifting CANDO Cleanup

Set in order
Shine Standardize Sustain

Sweeping
Sorting Sanitizing

Arranging
Neatness Discipline

Sustaining Ongoing Improvement

78

La Fbrica Transparente Lockheed and Boeings 6 Ss


SORT (Clasificar) SUSTAIN (Sostener)

Lockheed and Boeing

STRAIGHTEN (Alinear / Ordenar)

6S
STANDARDIZE (Estandarizar)

SAFETY (Seguridad)

SHINE (Sacar brillo)

79

La Fbrica Transparente Las 6 Ss

Clasificar: Clasificar herramientas, componentes, instrucciones en necesarias e innecesarias. Deshacerse del despus, no dejar las cosas para despus. Ordenar: Hacer todo visible y fcil de usar: 3 Es = easy to see (fcil de ver), easy to get (fcil de conseguir), and easy to return (fcil de regresar). Sacar brillo: Conducir la limpieza para identificar las anormalidades. Estandarizar: Poner un sistema para identificar las condiciones anormales en seguida. Seguridad: Identificar y eliminar las condiciones peligrosas y de riesgo. Sostener: Hacer un hbito el mantener correctamente y seguir prcticas estndar.
80

La Fbrica Transparente Las 5 Ss

Limpieza
81

La Fbrica Transparente Control visual


Product ion

Conciencia de lo que est pasando


Mano de obra: Niveles de destreza, rendimiento, entrenamiento recibido, etc. Mquinas: programacin de mantenimiento, cubiertas transparentes que muestren el nivel de los lubricantes Materiales: Seales que indiquen la falta de herramientas en su ubicacin Mtodos: Hojas de trabajo estndar Medidas: Mostrar la programacin con la tendencia del rendimiento, objetivos en calidad, y reducciones en el tiempo de programacin y en los plazos
82

La Fbrica Transparente Luces de advertencia Andon


Las luces Andon son herramientas

visuales que permiten a los operadores sealar una necesidad que requiere de asistencia inmediata en cualquier momento en que el flujo de la produccin se vea afectado.

Cuando se detecta una anormalidad, un supervisor y personal de apoyo responden rpidamente.

83

Desarrollo del Proceso Lean


A B C D

84

Desarrollo del Proceso Lean


Los principios Lean de Womack y Jones Se enfatiza en el flujo del proceso

Flujo continuo
Inhibidores del flujo principal Sistemas de produccin

Fabricacin en lotes
Usando lneas de produccin Nivelado de la carga

Balanceo de las lneas


85

Desarrollo del proceso Lean


(continuacin)

Fabricacin celular
Diseo de clulas Presentacin de componentes

Tablero de sombras
Equipo a la medida Versatilidad del operador
86

Womack y Jones Principios Lean


1. Especificar con precisin el valor de los productos o servicios (aplica tanto para fbricas como para oficinas, no slo en la manufactura). 2. Identificar la corriente de valor para cada uno de los productos o servicios y eliminar las acciones de desperdicio (muda). 3. Hacer que el valor del producto o servicio fluya sin interrupciones. 4. Permitir que los clientes tomen productos del productor. 5. Perseguir la perfeccin y la mejora continua.
87

Desarrollo del proceso Lean El nfasis est en el flujo del proceso


5 actividades separadas toman lugar: almacenaje,

transportacin, espera, procesamiento, e inspeccin.

Lean maximiza la eficiencia mediante el anlisis y el flujo del proceso streamlining antes de intentar mejorar las operaciones.

Almacenaje de Componentes

Transportacin

Espera

Procesamiento

Espera

Almacenaje Inspeccin del Producto

Procesos
88

Desarrollo del proceso Lean Ejemplo de flujo

89

Desarrollo del proceso Lean ObjetivoFlujo Continuo


El flujo continuo da como resultado el mtodo

ms eficiente de produccin mediante la eliminacin de varias actividades de desperdicio.


Colas normales y carteras de pedidos asociados con una fabricacin lote-y-cola son eliminados.

Material en Cola
90

Desarrollo del proceso Lean Flujo continuo En los layouts de flujo, las operaciones son secuenciales
Los operadores entienden el total del

proceso. El producto se mueve de forma excepcional.


Los stocks de colchn no son requeridos

porque las lneas estn equilibradas. El camino del flujo est predeterminado.
El equipo est hecho a la medida. Da nfasis en hacer ms rpido el flujo.
91

Pregunta
Con qu alcance opera tu compaa los procesos de flujo?

92

Desarrollo del proceso Inhibidores del flujo principal


Los inhibidores del flujo del proceso en un

ambiente de produccin o negocios incluyen


Variabilidad en el proceso Defectos en el producto (problemas de calidad) Falta de material Falla en el equipo

93

Pregunta
Cules son tres de los inhibidores del flujo de la produccin en tu compaa?

94

Desarrollo de proceso Lean Sistemas de produccin


A B C E

D
F

Lote

G Layout funcional
A B C D E

No es un sistema de flujo Considerar convertirlo a flujo

Linea de Produccin D E C B A

Lote o flujo Flujo en lotes de uno

Importante equilibrar la carga Importante equilibrar la lnea Programacin de modelo mixto Necesario equilibrar la lnea Se puede utilizar tiempo takt Debe usarse jalar/kanban

Clula
95

Desarrollo del proceso Lean Fabricacin en lotes


Dar forma Moler

Almacn A Soldar B C Golpear

Afilar

Cuarto de Herramientas

Perforar

Tornos

Calentamiento
96

Mercanca terminada

Inspeccin

Desarrollo del proceso Lean Utilizando lneas de produccin

Soldar

Torno

Dar forma

Calentamiento Mercanca terminada


97

Perforar

Golpear

Moler

Cuarto de Herramientas

Afilar

Soldar

Dar forma

Calentamiento

Inspeccin

Almacn

Afilar

Desarrollo del proceso Lean Cargas no equilibradas


Cargas de trabajo no distribuidas uniformemente
HRS 48 40
Capacidad Max Autorizada Capacidad disponible

Producto D Lote 12 Carga

Producto B Lote 3 Carga

Producto A Lote 3 Carga

Producto A Lote 4 Carga

SEMANAS
98

Desarrollo del proceso Lean Cargas equilibradas

Cargas distribuidas uniformemente


Capacidad disponible Producto A Producto A Producto B Producto C

Horas a la Semana

Producto B

Producto C

Semanas
99

Desarrollo del proceso Lean Equilibrado de la lnea


Min 8 Sistema No-jalar 6 min 5 min
WIP WIP Perforar Golpear WIP

8 min Lnea Desequilibrada (Extensin del Plazo)

4
Material

4 min
Afilar

Moler

Lnea de Produccin Min 8 Tiempo ocioso 4


Material

Sistema Jalar Tiempo ocioso


Perforar WIP
Tiempo ocioso

Moler Golpear WIP

Cliente Jalar

Afilar WIP

Lnea de Produccin

100

Desarrollo del proceso Lean Lnea Equilibrada

Min 6

Lnea Equilibrada y Optimizada

Afilar

Perforar Golpear

Moler

Balance Prioritario
101

Desarrollo del proceso Lean Manufactura Celular


Dirigirse hacia la produccin de una familia de partes

o productos en una lnea dedicada con operadores dedicados


Los layouts funcionales se ordenan de nuevo en el proceso celular. Las mquinas y los puestos de trabajo estn relacionados. Los layouts se disean para el flujo eficiente. Todos los requisitos del operados se encuentran muy cerca.

102

Desarrollo del Proceso Lean Diseo de Clulas

Las mquinas y los puestos de trabajo

se reacomodan de acuerdo a la secuencia del proceso en particular. Las clulas en forma de U son las clulas bsicas, pero hay ocasiones en que las clulas en forma de I o de L son ms efectivas. Los beneficios clave incluyen:

Control visual reas comunes para carga y descarga Eliminacin de desperdicio de transporte.

103

Pregunta
En tu compaa se operan clulas en el rea de manufactura? Si es as, descrbelas

104

Desarrollo del proceso Lean Variaciones en las clulas de produccin


SALIDA Caminar y transferir componente Caminar solamente SALIDA

6 5 4 3 2 1
ENTRADA

ENTRADA 1 2

SALIDA 6 5

6
5 4 3 2 1
ENTRADA

Lnea en forma de I

Lnea en forma de L

Lnea en forma de U
105

Desarrollo del proceso Lean Presentacin de componentes


Presentar piezas/componentes para eliminar la

bsqueda, la espera y los errores.


Permiten el cambio

Conjuntado de mtodos diseados de acuerdo al orden de uso Sistema de cajas para componentes multisistemas Componentes para el armado de tableros de sombras Identificar los componentes a usar Presentar los componentes con codificacin de color Estandarizar los contenedores

Asegurarse que las actividades agreguen valor

106

Desarrollo del proceso Lean Tableros de sombras

Correcto
Tablero de sombras

Incorrecto

107

Desarrollo del proceso Lean Equipo a la medida


Mquinas simples, pequeas y dedicadas deben

preferirse sobre las grandes y complicadas


Las mquinas grandes son monumentos

Pueden trabajar con una gran variedad de productos Generalmente tienen mayor tiempo inoperante Menos probable utilizarlas en lnea Normalmente requiere lotes de WIP para mantenerla ocupada Las capacidades generalmente exceden los requerimientos Los productos deben competir entre s por tiempo en la mquina
108

Desarrollo del proceso Lean De equipo grande a pequeo

En lugar de Simplificar

109

Desarrollo del proceso Lean Equipo a la medida


Permiten el cambio
Mquinas que pueden trabajar una unidad a la vez Mquinas que producen piezas sin defectos Fciles de mantener servicio de respaldo Fciles de reconfigurar (tiempo mnimo de preparacin) No tener que fijarla al piso hace ms fcil el desconectarla y moverla Genricos desde el diseo para el uso de repuestos comunes Mquinas ms estrechas sirven al trabajador en caso de poco espacio para movimientos

110

Desarrollo del proceso Lean Versatilidad del operador


La flexibilidad de la fuerza de trabajo es la

clave para manejar las variaciones en la demanda del cliente.

Los operadores de entrenamiento cruzado se pueden mover a operaciones en las que el tiempo takt est cayendo. Ms de una mquina o proceso puede ser operado a la vez, incrementando la utilizacin de la mquina. Los operadores pueden contribuir en la solucin de problemas en cualquier momento del proceso.
111

Pregunta
Qu tipo de entrenamiento cruzado provee tu compaa?

112

Desarrollo del producto Lean

113

Desarrollo del producto Lean


Diseo Inicial
Diseo para la Manufactura y el Ensamble (DFMA) Diseo Tradicional Mejora del Diseo El enfoque de equipo de desarrollo de productos y

procesos integrados IPPD Team


Factores de costos Beneficios de la reduccin de tiempos Alisado BOMs Uso del Modo de Fallo y Anlisis de Efectos (FMEA)
114

Desarrollo del producto Lean Diseo inicial


Una compaa lean comienza con el diseo lean de sus productos.

Los productos deben disearse tomando en cuenta los requerimientos de manufactura y el ensamble al mismo tiempo en que son diseados. Uso de ingeniera concurrente o simultnea.

115

Pregunta
Hasta qu punto se practica la ingeniera concurrente en tu compraa?

116

Desarrollo del producto Lean DFMA


Diseo para la Manufactura y el Ensamble

(DFMA) es la prctica de asegurarse que un producto puede ser fcilmente fabricado.

Considera caractersticas del diseo del


procucto que pueden

Simplificar el diseo de procesos de la

manufactura y el ensamble Reduce directa e indirectamente los costos de manufactura Mejora la calidad de fabricacin.
117

Desarrollo del producto Lean Enfoque DFMA


Simplificar la produccin y el ensamble

mediante

Reducir el nmero de partes Combinar dos o ms partes en una sola Usar piezar comunes estandarizadas Eliminar caractersticas innecesarias que complican la manufactura Disear las partes para manejo y presentacin Eliminar el requerir nuevas herramientas Eliminar los ajustes A prueba de error Asegurar la facilidad de las pruebas, etc.

118

Desarrollo del producto Lean Diseo Tradicional

Grupo de Concepto

Ingeniera Automotiva
Grupo de Diseo

Retrabajo
Ingeniera de Produccin

Grupo de Produccin
Plazo Tradicional
119

Desarrollo del producto Lean Mejora del diseo

Concepto
Diseo Ingeniera de Produccin

Flujo Liso

Equipo

Produccin

Plazo Concurrente Plazo Tradicional


120

Desarrollo del produto Lena Enfoque IPPD Team

Es esencial que el equipo de desarrollo de productos y procesos integrados (IPPD) colabore durante la fase del diseo para asegurarse de la productivilidad del producto.
Producto Proceso

121

Desarrollo del producto Lean Factores de Costos

Factores que determinan el costo del producto


100 Definicin del 90 Producto y 80 el Proceso 70 Fase 1 60 70 % 50 Fase 2 40 Diseo 30 Preliminar 20 20 % 10 0 % de Influencia total en el costo
Cerca del 70% del costo de los productos se debe a la manera en que se definieron desde un principio

Fase 3 Diseo a Detalle 5%

Fase 4 Produccin 5%

Tiempo
122

Desarrollo del producto Lean Uso del Modo de Fallo y Anlisis de Efectos (FMEA)
FMEA = Modo de Fallo y Anlisis de Efectos
Entrada
1. Seleccionar proceso a analizar

Modo de Fallo
2. Determinar qu puede salir mal

Efectos

Causa

Controles

3. Determinar 4. Determinar 5. Determinar los efectos del la causa de cada cmo prevenir fallo en el modo de fallo o detectar cada siguiente cliente causa

1.

1.

1.

1. 2.

1. 2.

3.

3.

123

Desarrollo del producto Lean Beneficios de la reduccin de tiempos


Importantes beneficios de reducir el tiempo del

desarrollo del producto


Reduce los costos totales del desarrollo Reduce el plazo del desarrollo Permite penetracin ms pronta en el mercado (first-to-market penetration) Apoya el servicio al cliente mediante la respuesta rpida a la necesidad de nuevos productos (agility) Por ltimo, incrementa el valor hacia el cliente

124

Pregunta
Puedes pensar en algn otro beneficio de reducir el tiempo del desarrollo del producto?

125

Desarrollo del producto Lean BOMs Alisados


BOM Multinivel
D

B
E G H F

BOM Alisado
F G H
126

Desarrollo del producto Lean Alisado es mejor


Niveles mltiples de BOM son ineficientes y costosos

Ms rdenes generando y manteniendo Ms plazo especialmente si se almacena antes de usarse Ms inventario para cubrir el incremento en el plazo Ms transacciones aumenta los descuidos indirectos Ms acopio, conjuntado y confusin Unidades mltiples trabajando a varios niveles de complejidad Ms interrupciones debido al rechazo y el retrabajo

127

Desarrollo del producto Lean Meta BOM


La meta es reducir el nmero de partes en la

programacin, almacenamiento, acopio y control mediante


Darse cuenta que el BOM es un producto que debe

ser entragado de manera que apoye la manufactura


Disear artculos para reduccin de nivel/menos

partes BOM
Usar nmeros de parte ficticias que permitan el

alisado mientras se mantiene el punto de vista multinivel del BOM

128

Desarrollo del producto Lean Partes que no existen


Nunca estn mal en el BOM No requieren de dibujos o especificaciones No requieren herramienta o equipo de produccin No requieren de mtodos o rutas No tienen origen en ningn suministrador No tienen plazo No necesitan ser programadas o reprogramadas No agregan nada al costo del producto No requieren de orden de compra No pueden ser rechazadas, retrabajadas o desechadas Nunca se transportan No requieren de empaque, conteo, ubicacin, acopio o disposicin Nunca causan que la lnea pare No requieren de cambios en el diseo Nunca son ordenadas, pedidas o almacenadas para refaccin o servicio No necesitan expedirse
129

Justo-a-Tiempo

130

Justo-a-Tiempo
Definicin JAT Relacin con Lean Reduccin de Inventario

Sistemas Jalar y Kanban


Nivelacin de la Produccin/TiempoTakt Flujo de Lotes vs Flujo de una sola Pieza

Trabajadores vs Tiempo Takt


Reduccin de los Tiempos de Preparacin

(Setup Time Reduction)

131

Definicin
Justo-a-TiempoProceso de producir slo lo que es necesario, cuando el cliente lo desea y en slo en la cantidad necesaria.

132

Justo-a-Tiempo Relacin con Lean


Para que un sistema JAT sea considerado

lean, ste debe ser capaz de fabricar todos los productos que actualmente estn en produccin todos los das y en cualquier combinacin. (Flexibilidad de operacin).

Las variaciones en la demanda de los clientes pueden ser cubiertas inmediatamente.

Por lo tanto, la produccin podra ser

enfocada en un ambiente make-to-order.


133

Justo-a-Tiempo 1er. PasoReduccin de Inventario


El exceso de inventario reduce la velocidad

de salida, por lo que la respuesta a la demanda del cliente es lenta.


Reducir los niveles de inventario ayuda a

visualizar los problemas para lograr make-to-order.


Debe ser aplicado a toda la cadena de

suministros, interna y externa.


134

Justo-a-Tiempo Reduccin de Inventario


Qu lo permite? (Enablers)

Reducir tamaos de lote y niveles de WIP Usar la demanda jalar en lugar de pronsticos Reducir los tiempos ciclos Usar la manufactura flexible No usar la frmula EOQ Desarrollar medidas de desempeo eficientes

135

Pregunta
Qu reducciones de inventario ha llevado a cabo tu compaa?

136

Justo-a-Tiempo Inventario

137

Sistema Jalar
1. 2. En manufactura: la produccin de partes slo para reemplazar aquellas que han sido demandadas. En control de materiales: retiro de inventario conforme es demandado por el usuario. El material no es usado hasta recibir una seal del cliente.

3.

En distribucin: un sistema de reabastecimiento de inventario a almacenes, donde las decisiones de abastecimiento son hechas en base a las necesidades de los almacenes, no en base a almacenes centrales o de la planta.
Diccionario APICS, 10a edicin

138

Justo-a-Tiempo Sistema Jalar y Kanbans

1 rea de Entrada Materia Prima Proveedor

4 5 6 Clula de componentes 7

Tarjetas Kanban
rea de Salida Tarjeta de Movimiento Interno Tarjeta de Produccin Control de Produccin Tarjeta de Movimiento del Proveedor

Proceso Proceso Proceso 4 3 2 Clula de ensamble

Proceso 1

Material Terminado

139

Justo-a-Tiempo Cumplimiento de Demanda Variable

Para que un sistema jalar funcione eficientemente, debe cubrir las variaciones en la demanda. Las variaciones en la demanda puede ser satisfechas cumpliendo la cantidad total de rdenes en volumen y mezcla sin importar el orden a travs de la nivelacin de la produccin.

sto se logra a travs de programas en firme y consistentes.


140

Justo-a-Tiempo Nivelacin de Material/MO

Lote
Lunes Viernes

Nivelacin
Lunes Viernes

SF 1

A B

SF 2

A B

Asumiendo que A es tres veces + complejo que B

Material y MO nivelada
141

Justo-a-Tiempo Nivelacin de la produccin/Tiempo Takt


Programacin de combinacin de Modelos
Producto Demanda diaria Programacin diaria 100
480 MIN. 100 UNIDADES

Tiempo takt
Una pieza cada 4.8 minutos

B
C

50

480 MIN. 50 UNIDADES

Una pieza cada 9.6 minutos

25

480 MIN. 25 UNIDADES

Una pieza cada 19.2 minutos

19.2 Minutos

19.2 Minutos

Lote de Siete
142

Justo-a-Tiempo Flujo por lote

Materia Prima

Producto Terminado

0 5 10 15 20

Minutos

Tiempo de Procesamiento = 1 minuto por unidad

Plazo total para 5 Unidades = 20 Minutos


143

Justo-a-Tiempo Flujo de Una Sola Pieza (OPF)

Materia Raw Material Prima

Producto Finished Terminado Goods

0 1 2 3 4 5 6 7 8
Plazo total para 5 unidades = 8 minutos
144

Justo-a-Tiempo Operadores vs Tiempo Takt


6 5 min 5 5 min 4 5 min 3 5 min 2 5 min 1 5 min

Balanceo de Lnea
In
T = 480 min Piezas = 16 Takt = 30 min Operadores = 2

B
7 5 min 8 5 min 9 5 min

A
10 5 min 11 5 min 12 5 min Out

Plazo = 60 min

6 5 min

5 5 min

4 5 min

3 5 min

2 5 min

1 5 min

Balanceo de Lnea
In
T = 480 min Piezas = 24 Takt = 20 min Operadores = 3

C
7 5 min 8 5 min

B
9 5 min 10 5 min

A
11 5 min 12 5 min

Out
Plazo = 60 min 145

Justo-a-Tiempo / Ejercicio
Asuma que cuenta con operadores que laboran

8 horas por da excluyendo comida y limpieza. Una orden es recibida por 480 unidades a la semana del producto XYZ por 10 semanas.
Asuma que la lnea de produccin consiste en

12 operaciones, cada una con una duracin de 5 minutos de ciclo.


Calcular el tiempo takt y la cantidad de

operadores necesarios.
146

Justo-a-Tiempo Reduccin del Tiempo de Preparacin (Setup Time Reduction)

147

Justo-a-Tiempo Reduccin del tiempo de preparacin


Mtodo Tradicional
Paro de Equipo, Mquina, Lnea Bsqueda Bsqueda y entrega y entrega Quitar Colocar de Htas., de Hta. usada Nueva Hta. molde, material troquel Ajustar Hta. (s) Inicio de Retornar Equipo, Hta. usada Mquina, lnea Correr Primera pieza

Tiempo de Preparacin

Mtodo Lean
Paro de Equipo Arranque de Mquina

Mquina, Equipo o Lnea RUN A

Setup de Actividades Internas

Mquina, Equipo o Lnea RUN B

Convertir actividades internas en externas


148

Pasos Bsicos para Preparacin de Operaciones (Setup Operations)


Tiempo Pasos Bsicos
Preparaciones Montaje y desmontaje Mediciones, parmetros y calibraciones Ejecuciones de prueba y ajuste

Setup %
30% 5% 15% 50%

149

Tres Fases de SMED (Single Minute Exchange of Dies)


Definicin Fase 1
Separar actividades internas y externas del setup. Ejecutar actividades externas antes de que el equipo termine la produccin programada. ste paso puede reducir el tiempo en un 30-50%.
Convertir actividades internas en externas. Echar un vistazo a las verdaderas funciones y propsitos de cada una de las operaciones para tareas internas.

Meta
Listas de Control Control de las funciones a realizar Mejorar las actividades de transporte

Fase 2

Preparacin avanzada Estandarizar funciones Guas intermediarias

Fase 3

Encauzar todos los aspectos de la Preparacin de Operaciones. Implementar todas las preparaciones de operaciones tanto internas como externas.

Mejorar el almacenaje y el transporte Implementar operaciones paralelas, afianzar funciones, mtodos de una sola vuelta, mtodos de un slo movimiento, mtodos de entrelazamiento, parmetros numricos fijos, lneas centrales visibles y planos de referencia, sistemas mltiples menos comunes, y mecanizacin
150

Control del Proceso


151

Control del Proceso


En Ambientes Lean La Autoverificacin

Prevencin de Errores
Anlisis de la Causa Raz

152

Control del Proceso En Ambientes lean


Lean es intolerante a los errores Lean se enfoca a construir la calidad dentro del

proceso, no a inspeccionarla.

Permiten lean
Todos los trabajadores que entienden el concepto de a

prueba de errores y del control cero defectos Los trabajadores que son concientes de la existencia de dispositivos poka-yoke como parte del proceso Las operaciones estndar, ayudas visuales y grficas de control que son colocadas en el lugar de trabajo Proponer ideas de mejora principalmente para la incorporacin de poka-yokes
153

Control del Proceso La Autoverificacin


En Lean Manufacturing, la inspeccin es

considerada como desperdicio


La autoverificacin es un acercamiento que

cada persona ejecuta para asegurar que su trabajo cumple con los estndares de calidad, sin la necesidad de una segunda persona que audite su trabajo.
Retroalimentacin inmediata Cumplimiento de inspeccin al 100% Prevee defectos Aligera el flujo eliminando obstculos
154

Control del Proceso Beneficios de la Autoverificacin

Defectos Proceso Siguiente encontrados: Propio Proceso (Autoverificacin)

Al final Del Proceso

Inspeccin Final

Usuario Final

Costo para la Compaa:

Impacto para la Compaa

Poco

Menor

Retrabajo Retrabajo Reprogramacin Mayor Demora en Entrega Inspeccin Adicional

Costos de Garanta Costos Administrativos Reputacin Prdida de Mercado


155

Poka-Yoke - A Prueba de Errores


Poka-yokes son mecanismos usados para evitar el error a lo largo de la

transformacin del producto o servicio (production equipment and surrounding areas).

Poka-yokes aseguran que existan condiciones propicias antes de iniciar produccin y prevenir errores desde el inicio. Poka-yokes tambin detectan y eliminan defectos de manera temprana

en el proceso.

Poka-yokes son analogas del 100% inspeccin pero con la diferencia de que no son parte de una inversin no live investment (tambin pueden ser utilizadas cuando el SPC no est en su lugar). Poka-yokes son elctricos, mecnicos, procesales, visuales, humanos, o cualquier otra forma que prevenga cualquier mala ejecucin en un

proceso.

Poka-yokes pueden llegar a ser ineficientes si no retroalimentan de informacin en tiempo real y no generan acciones correctivas inmediatas.
156

Control del Proceso Prevencin del Error

Shaft

Pulley

Posicin Correcta

Prevencin del Error


Dispositivo Poka-Yoke

Shaft

Pulley

Posicin Incorrecta

157

Control del Proceso Anlisis de la Causa Raz

Problema: Una tarjeta electrnica fall. Determine la causa raz. Mtodo: Uso de los cinco porques (5Ws)
1. Por qu? - Sobrecalentamiento de circuitos 2. Por qu? - Falta de ventilacin 3. Por qu? - Poca corriente de aire sobre la tarjeta 4. Por qu? - Demasiado polvo en el filtro 5. Por qu? - No hay mantenimiento en filtro
158

Operaciones Estndar

159

Operaciones Estndar
Operaciones Estndar

Elementos de las Operaciones Estndar


Tiempo Takt/Ciclo y Balanceo Secuencia Estndar de Trabajo Inventario Estndar en Proceso IEP

160

Operaciones Estndar Descripcin


Una operacin estndar es la mejor

combinacin de trabajo, organizado y repetible, entre personas y mquinas utilizando un mnimo de mano de obra, inventario y equipo. secuencia de pasos preestablecida asignada a un solo operador que esta balanceada a tiempo takt.

Una secuencia estndar de trabajo es una

161

Operaciones Estndar Descripcin (continuacin)


El objetivo de las operaciones estndar es crear procesos donde la variacin debido al trabajo del operador sea el mnimo, resultando en productos de alta calidad.

Cuando los problemas en el proceso no se solucionan, se deben revisar al pie de la letra los estndares y las acciones tomadas ya sea para regresar de nuevo al principio o mejorar el proceso.
162

Pregunta
Si las operaciones estndar son usadas en tu compaa, quin determina cules son los estndares, y que circunstancias requieren un cambio en los estndares?

163

Operaciones Estndar Descripcin (continuacin)


Uno de los objetivos principales de la

estandarizacin es la identificacin y eliminacin del desperdicio.

Enfocndose en los movimientos del


trabajador durante su operacin, las actividades que no agregan valor son fciles de identificar.

Una vez que el desperdicio es


identificado, los pasos de la operacin pueden ser simplificadores.
164

Operaciones Estndar Descripcin (continuacin)


La operacin estndar es la manera ms

eficiente de trabajar.

La ms fcil, segura, eficiente y el mtodo ms efectivo para hacer el trabajo.

La operacin estndar es tambin la ms


difcil, lleva tiempo el lograr hacer que el trabajo fluya.
reducirlos a trabajo estndar no es una habilidad que se desarrolle rpidamente.
165

Aprender cmo implementar los nuevos procesos y

Pregunta
Qu actividades actuales en tu compaa se pueden beneficiar implementando las operaciones estndar?

166

Operaciones Estndar Elementos

Tiempo Takt/Ciclo

Secuencia Estndar de Trabajo

Inventario Estndar en Proceso


167

Operaciones Estndar Elementos (continuacin)


Tiempo Takt/Ciclo tiempo requerido para producir

una pieza basado en requerimientos del cliente

Secuencia Estndar de trabajo serie preestablecida de actividades que realiza un solo operador para completar un ciclo de produccin dentro del tiempo takt Inventario Estndar en Proceso (IEP) es el inventario mnimo que se requiere para completar una secuencia de trabajo, segn la demanda.

Exceso de inventario permite variaciones en las


secuencias de trabajo.

168

Operaciones Estndar Tiempo Takt/Ciclo y Balanceo


Tiempo Ciclo
Lnea Desequilibrada o Desbalanceada

Tiempo Takt = 1.3

0.7

1.2

0.8

1.2 0.5
Tiempo Takt = 1.3

Mejora Tradicional

0.8

1.1

0.9

0.6

1.0 Tiempo Takt = 1.3

Mejora Kaizen

1.1

1.1

1.1

1.1 Tiempo Takt = 1.3

Mejora Kaizen

1.3
Operador 1

1.3
Operador 2

1.3 0.5
Operador 3 Operador 4 Operador 5
169

Operaciones Estndar Secuencia Mquina/Trabajador

Secuencia De Mquina
Entrada 1 2 1 2 3 4

Secuencia De Trabajo

Salida 9 8 9 8

Operador A

3
4

Operador B

7 6

7
6

Operador C 5 5

170

Operaciones Estndar Inventario Estndar en Proceso (Standard Work-in-Process)


Entrada

Inventario Requerido En Cada Estacin para Soportar el Flujo Continuo del Proceso
WIP

Salida

10
9

1 2 3 4

WIP WIP

8 7

WIP
WIP 5

171

Mejora Continua

172

Mejora Continua
Seis Sigma Filosofa Seis Sigma La Metodologa Seis Sigma Variabilidad Fuentes de Variabilidad del Proceso Costo de la Calidad Kaizen

Evento Kaizen
Medidas de Desempeo
173

Mejora Continua Seis Sigma

Seis sigma es un referente de una meta en


particular para acercarse a cero.

Sigma es la letra Griega que representa la desviacin estndar o variabilidad de un grupo de partes a partir de un valor promedio. Un programa seis sigma es la reduccin de la variabilidad.

Los objetivos clave incluyen la mejora de procesos, el desempeo del producto y la confiabilidad a lo largo de la reduccin de los tiempos ciclo y costos.
174

Mejora Continua Seis Sigma = Filosofa Seis sigma es tambin una filosofa de trabajo
que se enfoca en la eliminacin de defectos a travs de la mejora de las prcticas de calidad, que se enfoca en comprender, medir y mejorar los procesos.

La filosofa comprende que si t puedes medir


los defectos en un procesos, t puedes determinar qu medidas de mejora puedes llevar a cabo para eliminarlos y alcanzar los cero defectos.
175

Mejora Continua La Metodologa Seis Sigma

Controlar

Mejorar

6
Analizar

Definir

Medir

176

Mejora Continua Metodologa Seis Sigma


Definir los proyectos, las metas, y los entregables al cliente (interno o externo) Medir el desempeo actual del proceso Analizar y determinar la (s) causa raz de los defectos Mejorar el proceso para eliminar defectos Controlar el desempeo de los procesos
177

Mejora Continua No Control = Variabilidad

178

Mejora Continua Variabilidad en Gol de Campo


Objetivo
Lmite Inferior Especificado Lmite Superior Especificado

Defectos
Lmite de Control Inferior

Defectos
Lmite de Control Superior

179

Mejora Continua Fuentes de la Variabilidad


Operator Operador
Antes de la Before Improvement Mejora Mquina Machine

Tooling Herramienta
Preparacin Setup

Despus de la After Improvement Mejora

Material Material Total


Lmites de -3 Tolerancia+3
-6 Tolerancia +6
180

Lmites de

Mejora Continua El Costo de la Calidad

Objetivo: Mejorar la calidad, costo y entrega a travs del proceso de la mejora y reduccin de la variacin de procesos
Nivel Sigma
2 3 4 5 6 66,807 6,210 (Promedio de la industria) 233 3.4 (Clase Mundial)

Defectos por Milln


308,537 (Compaas no competitivas) N/A

Costo
25-40% de ventas 15-25% de ventas 5-15% de ventas 1% de ventas
181

Mejora Continua Minimizando la Variabilidad

182

Mejora Continua Calidad Seis Sigma

La variaciones en toda compaa


deben ser

Aisladas Controladas Eventualmente eliminadas Diseo de producto Diseo de procesos Produccin Actividades administrativas
183

Incluye actividades como

Mejora Continua Kaizen

La implacable caza de la perfeccin a travs del uso de herramientas diseadas para lograr incrementar ganancias y aumentar las contribuciones y tiempos ciclo con valor agregado, con un enfoque en la eliminacin del desperdicio.

184

Mejora Continua Kaizen (continuacin)


Mejora Continua
KAI: Tomar parte de ZEN: Mejorar

Objetivo
Incrementar la mejora de nuestros procesos

continuamente, creando mayor valor con menos desperdicio

Eventos Kaizen
Evento dirigido a crear mejora Equipo Multidisciplinado, enfocado a implementar mejoras

especficas en un perodo de 3 a 5 das

185

Contexto de los Tipos de Kaizen


Direccin Gerencia

Proyectos Kaizen Cadena de Valor Proyectos Estratgicos

Proyectos Kaizen
Eliminacin de Desperdicio Proyectos Operativos

Staff

Enfoque
186

Mejora Continua Evento Kaizen

Lunes Monday

Identificacin del Problema Problem identified

Martes Tuesday

Definir goals Define goals Define Objetivos

Valor del Cliente Customer value

Obtencin de datos Gather data Gather data As-Is flow Organizar Value assessment

Mircoles Wednesday:

Proceso Lean Lean the process Lluvia de ideas Brainstorming Brainstorming To--Be flow Peridico kaizen

Jueves Thursday:

Identificar mtricasflow Implement To--Be clave Implementar metrics to Identify key Mejorar process sustain

Viernes Friday:

Finalizar implementar Complete Hacer presentacin implementation Revisin gerencial Review results Review results

Miller, Sandy, Lean Sigma, 2001 APICS International Conference and Exposition Proceedings. APICS, Alexandria, VA.
187

Pregunta
Qu requerimientos de mejora existen actualmente en tu compaa, que pueden ser resueltos a travs de proyectos kaizen?

188

Mejora Continua Medidas de Desempeo


Un sistema de medidas de desempeo

conduce a la administracin y a la fuerza laboral a enfocarse en elementos crticos de competitividad del negocio, el cliente, resultados finacieros, comportamiento laboral, y escencialmente en la mejora de los procesos del negocio.

No podemos mejorar lo que no se mide.


189

No todo lo que se debe tomar en cuenta puede ser contado, y no todo lo que puede ser contado se toma en cuenta. Letrero en la oficina de Albert Einstein en Princeton

190 190

Conclusin

191

Por qu Lean?
No es necesario cambiar. Sobrevivir no es obligatorio. W. Edwards Deming Es divertido hacer lo imposible. Walt Disney Uno de los ms grandes descubrimientos que el hombre hace es averiguar que puede hacer lo que le daba miedo no poder realizar.

Henry Ford
192

Revisin de Temas del Taller



Eliminacin de Desperdicios Metodologa de Mejora de Procesos Liderazgo La Fbrica Transparente Mejora de Procesos Desarrollo del Producto Lean Justo a Tiempo Control de Procesos Trabajo Estndar Mejora Continua
193

Revisin de Objetivos del Taller

Explicar brevemente que es una operacin lean y que beneficios provee

Identificar las actividades que generan desperdicios y entender porqu deben ser eliminadas
Analizar procesos usando el diagrama de flujo del proceso Comprender las herramientas de Lean Manufacturing como 5 Ss, administracin y control visual, reduccin de tiempos de preparacin/setups, clulas de manufactura, uso del tiempo takt, operaciones estndar, etc. Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos de lean durante la fase del desarrollo de nuevos productos Explicar qu controles existen para evitar errores durante la produccin y como deben ser usados Entender los conceptos de la calidad sigma, como conducir los talleres kaizen y porqu la mejora continua es importante
194

Preguntas?

Llvate a casa las respuestas


195

FIN Gracias!

196