ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TEORIA GERAL E PRTICA EM EMPRESAS MINEIRAS Autores: Carlos Renato Gherarde Lins e Melby Zniga

a RESUMO O presente artigo tem como objetivo proporcionar uma viso geral de todas as funes que so parte da Administrao de Recursos Humanos (ARH) apresentando de uma forma objetiva a evoluo na gesto de RH, analisando os aspectos bsicos abordados na Administrao de Recursos Humanos Tradicional (ARHT) e Administrao de Recursos Humanos no Tradicional (ARHNT), alm das novas tendncias nesse ramo da Administrao. Trabalhou-se com anlise de pesquisas realizadas em seis diferentes empresas mineiras, utilizando-se entrevistas semi-estruturadas com profissionais de RH. Essa anlise procurou reforar as consideraes tericas sobre a Administrao de Recursos Humanos observadas na prtica. I. INTRODUO A empresa um sistema no qual todas as unidades componentes so interdependentes e afetadas pelo ambiente no qual atuam, sua preocupao com a utilizao econmica dos fatores de produo um fato indiscutvel e lgico da gerncia da empresa. As pessoas que trabalham em uma empresa so um fator de produo de muita importncia para essa, por isso, a gesto da rea de Recursos Humanos (RH) tem sido e continuar sendo uma das ferramentas bsicas para atingir os objetivos organizacionais de economia, eficincia e racionalidade, preocupando-se pelo desenvolvimento do homem e da sociedade. O presente artigo tem como objetivo proporcionar uma viso geral de todas as funes que so parte da Administrao de Recursos Humanos (ARH) apresentando de uma forma objetiva a evoluo na gesto de RH, analisando os aspectos bsicos abordados na Administrao de Recursos Humanos Tradicional (ARHT) e Administrao de Recursos Humanos no Tradicional (ARHNT), alm das novas tendncias nesse ramo da Administrao. Aps realizar-se- uma anlise de pesquisa junto a profissionais de RH de seis diferentes empresas mineiras. Essa anlise procurou reforar as consideraes tericas sobre o assunto, as quais passamos a expor. II. REFERENCIAL TERICO 1. A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL A ARHT se caracteriza, fundamentalmente, por ser instrumental e por seu interesse no comportamento dos indivduos nas organizaes. A organizao tradicional do departamento de RH quanto ao aspecto operacional, visa planejar, organizar, dirigir e controlar as funes de procura, desenvolvimento, compensao, treinamento, avaliao e utilizao da mo-deobra, voltadas para os objetivos econmicos e estratgicos da empresa, cujo "output" uma mo-de-obra capacitada para o desempenho de uma funo pr-estabelecida. Para melhor entendimento ser realizada uma reviso dos pontos mais importantes abordados pela ARHT e uma descrio das atividades bsicas da funo de RH. 1.1- Estudos de Liderana
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No incio da industrializao a produtividade de uma empresa era obtida pela coao e a liderana exercida pela fora. Depois dos estudos de Elton Mayo surge a Escola de Relaes Humanas uma forma de administrao compreensiva do indivduo em relao ao meio social, que inovou, poca, afirmando que "o comportamento dos trabalhadores est condicionado no somente a aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais" (FERREIRA et alli, 1997). Tambm, nessa Escola os estudos de liderana surgiram pela sua relao direta com a produtividade e evoluram na Teoria Comportamental (Behaviorismo). Dentro desse assunto diversos estudiosos tm apontado os diferentes estilos de liderana existentes, sendo os mais conhecidos o democrtico, o carismtico, o autoritrio e o "laissez faire"1 O estilo a ser adotado depender do clima organizacional (vide item 1.3) e do grau de interao do lder com o grupo. 1.2 - Estudos de Motivao A ARHT tem como uma de suas principais preocupaes a motivao do indivduo na organizao como o ponto de partida da integrao e a produtividade da fora de trabalho, sendo analisada a nvel global e no como uma simples manifestao da personalidade. A seguir algumas linhas tericas a respeito da motivao no trabalho. A preocupao pela motivao se inicia, tambm, com os estudos de Elton Mayo, que "propiciaram um cenrio favorvel introduo de uma nova abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada no processo de motivar os indivduos para o atingimento das metas organizacionais" (FERREIRA et alli, 1997), nos quais analisa as condies adversas de trabalho impostas pela Administrao Cientfica, concluindo que os operrios tendem a reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Nesses grupos informais, esses trabalhadores conseguem comunicar-se com maior facilidade, alm de encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas. Uma outra linha de pesquisa foram os estudos da equipe de Frederick Herzberg, que classificou os estmulos de trabalho em duas categorias: fatores higinicos e fatores motivacionais2. Sua principal concluso foi que "a Administrao deve perceber que os fatores de higiene so importantes mas, uma vez neutralizada a insatisfao, no geram resultados positivos. Apenas os fatores motivacionais conduzem ao melhor desempenho" (FERREIRA et alli, 1997). Outro estudo importante sobre a motivao foi feito por Chris Argyris, da universidade de Harvard, que pesquisou os efeitos da organizao na vida dos indivduos, concluindo que as restries impostas aos empregados pelas estruturas empresariais, em vez de garantir a ordem e a eficincia, geram resistncias e desestmulos que bloqueiam a capacidade de realizao do indivduo. Argyris identificou trs fatores que levam s empresas a frustrar seus empregados: a estrutura formal, a liderana impositiva e os controles administrativos3.
Estilos de liderana: democrtico que permite a participao dos funcionrios no processo de deciso e tenta compatibilizar as diferentes opinies num denominador comum; carismtico aquele em que o lder imprime sua opinio por seu poder de influenciao sobre os subordinados; autoritrio onde no h a mnima participao dos liderados, sendo que a deciso do lder determinante; e, laissez faire" quando o lder no tem nenhuma participao deixando a cargo dos liderados a deciso final que este ratificar. Fatores higinicos: voltados a atender a natureza material e fisiolgica da mo-de-obra; e, fatores motivacionais, os quais se encontram no alto da escala de Maslow com respeito s necessidades, por exemplo, na procura de incentivos como participao, realizao profissional e progresso pessoal. Estrutura formal - o poder esta concentrado em um pequeno nmero de pessoas; a liderana impositiva - os empregados se restringem apenas ao cumprimento de ordens e tarefas de seu cargo; e, os controles administrativos - que estabelecem restries e sepultam iniciativas. 2

McGregor "centrou seus estudos na relao entre o sucesso da organizao e sua capacidade de prever e controlar o comportamento humano" (FERREIRA et alli, 1997). Foi o autor que despertou a necessidade das empresas adotarem uma filosofia positiva com respeito aos empregados com a formulao de suas teorias X e Y, as quais so amplamente conhecidas. O objetivo estava em obter uma ARH baseada na teoria Y, capaz de gerar maior produtividade no trabalho. A grande concluso desses estudos foi que a motivao no trabalho no depende unicamente da influncia da empresa, mas tambm da conjuntura scio-econmica e do prprio indivduo. 1.3 - Estudos de Clima Organizacional Pode-se definir o clima organizacional como: um estado, mais ou menos temporrio, que uma organizao vivencia, atingido devido a diversos fatores externos ou internos do ambiente em que se insere. Normalmente, no diagnstico de clima organizacional so analisados aspectos como: condies de trabalho, conjuntura econmica (quando determina reflexos mais imediatos), condies pessoais e familiares dos empregados, realizao de eventos, etc. "Dessa forma, quem hoje ousaria contestar a relevncia da criao e da manuteno de um clima organizacional favorvel aos trabalhadores? As empresas modernas no cessam de desenvolver o tema, estimulando as iniciativas que favoream o bom relacionamento entre os funcionrios e a formao da boa imagem da empresa junto aos mesmos" (FERREIRA et alli, 1997). Por um lado preocupar-se em estudar o clima organizacional auxilia ao gestor a desenvolver estilo de liderana, mas, pode colaborar pouco para uma viso de longo prazo. Para isso necessrio conhecer a cultura organizacional como ser demonstrado frente (item 2.2). 1.4 - Relaes Interpessoais Outro ponto de estudo dentro da perspectiva humanista da administrao surgida com a Escola de Relaes Humanas onde os estudiosos destacavam que o mais importante era desenvolver os empregados no relacionamento interpessoal. Essa Escola preconizava que se os funcionrios desenvolvessem bem esse aspecto (relao interpessoal) a tcnica viria como conseqncia, ou seja, era mais fcil um indivduo que se relacionava bem com os colegas aprender com facilidade do que um indivduo isolado dos demais, como era na Administrao Cientfica. Esses estudos foram tambm desenvolvidos para demonstrar um ponto falho da Burocracia de Weber onde se dizia que "os relacionamentos intergrupais no so racionais, portanto, no podem ser benquistos na organizao burocrtica" (FERREIRA et alli, 1997). Mais recentemente, com respeito s relaes e canais de comunicao da organizao com os empregados, "as empresas tm as seguintes opes estratgicas: a sindicalizao versus no sindicalizao; minimizar versus compartilhar poder e influncia da fora de trabalho; sistema de gesto autocrtico versus o participativo; ou o desenvolvimento de mecanismos de influncia de empregados, tais como grupos de auto-gesto, grupos de estudo, comits de qualidade de vida no trabalho, mediadores, etc"(HAX & MAJLUF, 1995). Isso levou com que as relaes sassem do plano mais pessoal e passassem a um plano mais organizacional-grupal. 1.5 - Funes Bsicas

As funes bsicas (operacionais) da rea de RH sero descritas, a seguir, de maneira objetiva dando maior importncia s opes estratgicas que tm as empresas dependendo de cada funo. 1.5.1 - Recrutamento e Seleo A funo de procura de RH exercida pelo recrutamento e a seleo. O recrutamento a ligao entre o ambiente externo e a organizao, a qual visa atrair para a empresa bons candidatos, portanto sendo importante sua imagem. Essa primeira atividade complementada pela seleo que definida como "o processo de administrao de Recursos Humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de Recursos Humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organizao, com base em uma avaliao de suas caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidades etc.) e de suas motivaes"(LOBOS, 1979). Percebe-se que nessa funo de RH as empresas tm diferentes processos de recrutamento e seleo mas que em essncia so bem semelhantes. Este trabalho no se preocupar em detalhar os processos de recrutamento e seleo os quais so bastante conhecidos e simples, mas tratar-se- de expor as opes estratgicas que tm as empresas. A primeira opo estratgica a que se baseia em uma fonte de recrutamento interna, para a qual a empresa se preocupa com a formao de seu pessoal, "contratando em vrios nveis (inclusive o de ingresso) e contando com processos de desenvolvimento e promoo para fomentar as habilidades necessrias para que os indivduos cumpram de forma eficaz com seu trabalho"( HAX & MAJLUF, 1995). Geralmente, estas empresas buscam fazer com que as pessoas permaneam na empresa devido ao investimento que realizado em capacitao. Outra estratgia a de "contratao externa a qual permite conseguir recursos humanos segundo a necessidade em qualquer nvel hierrquico"(HAX & MAJLUF, 1995). Neste caso a contratao , normalmente, acima do nvel de ingresso devido ao fato de que a empresa no vai treinar nem capacitar ao pessoal contratado. 1.5.2 - Avaliao de Desempenho O objetivo da avaliao medir o desempenho do funcionrio no exerccio de seu cargo em um perodo de tempo determinado. Os resultados das avaliaes so utilizados geralmente para determinar os aumentos de salrios e promoes. As empresas tm quatro aspectos a analisar para tomar suas decises estratgicas nessa funo. O primeiro aspecto esta em determinar a orientao da avaliao, a qual pode estar voltada para o processo ou para os resultados. "Em um sistema de avaliao orientado puramente para os resultados, s nos preocupa a habilidade do indivduo para satisfazer um conjunto pr-ordenado de indicadores de rendimento, sem prestar muita ateno nas condies que facilitam ou obstaculizam a realizao desses indicadores. De maneira contrria, um sistema de avaliao orientado puramente para o processo trata de penetrar nas circunstncias que so parte do caminho que se segue para lograr os resultados desejados, de natureza tanto interna como externa"(HAX & MAJLUF, 1995). Outro ponto o que se refere identificao de necessidades de capacitao ou contratao de pessoal novo, aqui a estratgia a seguir depende da estratgia adotada pela empresa em relao a recrutamento e seleo, se a empresa forma seu pessoal esta deve identificar as necessidades de capacitao, se sua contratao puramente interna, a avaliao de desempenho dever determinar necessidades de pessoal. Uma deciso importante determinar quando a avaliao deve ser individual-grupal ou divisional-corporativo. "Em um extremo do espectro, s importa o desempenho individual,
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no outro, o indivduo desaparece e s se medem metas corporativas. Uma seleo crtica que se deve fazer na maior parte dos sistemas de avaliao e recompensa determinar o peso dos aspectos como desempenho do indivduo, do grupo e da empresa em seu conjunto, de tal forma que se estimule ao mesmo tempo o reconhecimento dos esforos do empregado e o desenvolvimento de uma atitude grupal construtiva"(HAX & MAJLUF, 1995). 1.5.3 - Administrao de Cargos, Salrios e Carreiras " O planejamento de carreira consiste em um sistema dividido em graus, em que cada categoria apresenta um conjunto de atribuies, responsabilidades e complexidade. Para galgar esses graus, o funcionrio dispe de dois aceleradores: a experincia ou tempo de servio e a preparao intelectual, conseguida pelos estudos formais e pelos programas de treinamento"(AQUINO, 1980). No que diz respeito remunerao ou recompensas aos trabalhadores, as decises estratgicas podem se dar em trs aspectos. O primeiro se refere orientao da compensao, que pode ser pela posio na hierarquia ou pelo rendimento. "No primeiro extremo temos um sistema no qual a compensao ditada pela natureza mesma do trabalho. Os trabalhos tendem a ter um rango4 especfico segundo sua colocao na hierarquia organizacional e levam, em si, uma cifra de compensao. No outro extremo, encontramos empresas que quase no prestam ateno estrutura, recompensando seus empregados inteiramente sobre a base dos resultados"(HAX & MAJLUF, 1995). Outro aspecto estratgico da compensao dos trabalhadores, esta na base da remunerao, a qual "esta baseada em um sentido de justia interna ou em respostas geradas sobre a base do mercado externo de trabalho"(HAX & MAJLUF, 1995). Finalmente as empresas devem decidir sobre a forma da recompensa dos trabalhadores, a qual pode ser totalmente em dinheiro, atravs de incentivos no monetrios ou ,ainda, uma mescla desses dois tipos. "A pergunta surgida por essa taxonomia o grau em que a compensao inclui outras formas de recompensa, tais como estabilidade no emprego, desenvolvimento de carreira, apreciao, respeito dos diversos funcionrios da empresa e um sentido geral de bem-estar. Particularmente nos nveis superiores da empresa, o desenvolvimento, reteno e exerccio do poder poderia ser um incentivo importante de carter no monetrio"(HAX & MAJLUF, 1995). 1.5.4 - Treinamento e Desenvolvimento " O treinamento visa fornecer ao empregado melhores conhecimentos, habilidades e atitudes, para que no se dissocie das inovaes em relao a seu campo de atividade e das profundas mutaes do mundo que o cerca"(AQUINO, 1980). As estratgias a seguir pelas empresas quanto ao treinamento esto diretamente ligadas s suas estratgias de recrutamento e seleo. Se a empresa optou por uma estratgia de recrutamento e seleo baseada em uma fonte de recrutamento interno ter programas formais de treinamento de pessoal. Se ao contrrio sua estratgia de contratao est voltada para o mercado externo no ter programas de treinamento e contratar pessoal bem capacitado e, normalmente, acima do nvel de entrada. 1.5.5 Desenvolvimento Gerencial "O Desenvolvimento Gerencial pode ser definido como: um amplo e contnuo esforo educacional planejado pela empresa, para diagnosticar, motivar e facilitar os desempenhos
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Faixa de atuao 'tc.' (N.T.) 5

presente e futuro do gerente, atravs do aprimoramento de seus conhecimentos e habilidades e ou a mudana de suas atitudes"(LOBOS, 1979). As empresas tm diferentes opes estratgicas para o desenvolvimento de executivos. Um primeiro aspecto est em decidir entre programas de desenvolvimento formais ou informais, programas de desenvolvimento extensos ou limitados, formao de habilidades ou identificao e contratao externa de habilidades. "Estes trs tipos de opes apontam para o grau de compromisso que tem a empresa para levar a cabo o desenvolvimento de seus executivos. As companhias que consideram o desenvolvimento de seus gerentes como a atividade central na gesto de Recursos Humanos optam por programas de desenvolvimento extensos e formais, e esto desenvolvendo constantemente as habilidades e conhecimentos requeridos para que os gerentes desempenhem eficazmente suas atividades. Ao contrrio, as companhias que recorrem contratao externa de recursos humanos tendem a ter programas de desenvolvimento informais e espordicos e fazem uso deles para identificar as habilidades que deveriam adquirir no mercado externo"(HAX & MAJLUF, 1995). 1.5.6 Planejamento de Recursos Humanos VETTER citado por LOBOS (1979) definiu o planejamento de RH como "o processo pelo qual a empresa se assegura que as quantidades e tipos certos de Recursos Humanos estejam disponveis nos lugares e momentos apropriados, desempenhando as tarefas para as quais eles so economicamente mais teis. Existem autores que reconhecem certas vantagens adicionais no planejamento dos RH. BURACK, por exemplo expressa "que uma ao conjunta de planejamento dos Recursos Humanos, por parte das empresas que existem em uma determinada regio, permite estabilizar os nveis de emprego regionais no mdio e longo prazo, evitando-se assim, qualquer interveno governamental no mercado local de trabalho"(LOBOS, 1979). WHITE citado por LOBOS (1979) fala "do potencial orientativo e corretivo do planejamento de Recursos Humanos em relao ao planejamento estratgico da empresa como um todo. Isso significa dizer que as projees de RH servem para fazer as previses oramentrias de gastos indiretos e de investimentos em ativo imobilizado ajustando as prprias diretrizes da empresa. Finalmente, WALKER assegura que "o envolvimento dos gerentes em um esforo de planejamento de Recursos Humanos, obriga-os a rever seus prprios objetivos e recursos, em face de seus planos de ao. Nesse sentido, o planejamento de Recursos Humanos, pode vir a ser adotado pelos gerentes como uma valioso instrumento de planejamento e controle administrativo"(LOBOS, 1979). 2. A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO TRADICIONAL Tradicionalmente, a ARH o ramo da cincia administrativa responsvel por estudar os processos, direta ou indiretamente, relacionados com os indivduos-membros de uma organizao. Essa abordagem destaca o papel estratgico e tcnico da ARH. Sua contribuio centra em aspectos como: plano de carreiras, cargos e salrios; avaliao de desempenho; treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleo etc, na sua vertente tcnica. E, Planejamento Estratgico de RH, na sua vertente estratgica. Numa viso no tradicional encontram-se abordagens que iro analisar a ARH em fatores como: relaes de poder (PAGS et alli, 1987; FISCHER, 1989); cultura organizacional (FISCHER, 1989); relaes e processo de trabalho (MELO, 1987); e, comprometimento organizacional, qualidade de vida e stress no trabalho (MORAES et alli, 1995). Essas anlises tentam resgatar o objetivo (que nunca poderia ser perdido) de que "as
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pessoas satisfeitas com seu trabalho podem produzir mais e melhor"(MORAES et alli, 1995) e tambm buscam colaborar para o desenvolvimento de uma viso mais crtica acerca dos processos de regulao de conflitos no mbito das organizaes. 2.1- Relaes de Trabalho e Poder Toda a teoria organizacional, historicamente, est fundamentada na busca da eficincia como fator de racionalidade. Sendo assim, os aspectos inerentes as relaes entre os indivduos (membros de uma organizao) e a organizao seguem o paradigma da racionalidade. Caso haja algum aspecto, aparentemente, fora do paradigma surge como uma anomalia a ser eliminada do sistema. Uma dessas (anomalia) o conflito. O conflito deve ser eliminado, pois s atrapalha a produtividade, tal era o pensamento clssico da teoria administrativa. Alguns estudiosos como REYNAUD, citado por MELO (1987) tm proposto que o conflito desejvel com instncia de anlise dos diferentes interesses dos agentes sociais em prol do conjunto. Essa viso altera, consideravelmente, todo um pensamento administrativo que veiculava ser necessrio a criao de instrumentos de regulao de conflitos (normas, regras de conduta etc). Para o autor estes instrumentos so provisrios. O caminho mais coerente est no entendimento de que a "situao organizacional constituda antes de tudo de relaes de poder"(MELO, 1987). Para PAGS et alli (1987), determinado pelo poder das organizaes surgem todos os demais processos. O indivduo foi e sempre ser fraco para vencer o desafio de se libertar do domnio das organizaes. Nessa anlise, o autor cita a importncia da mediao como uma "sntese provisria" que abafa o conflito, impedindo-o de se manifestar, mas no atua na sua causa, gerando insatisfaes. Portanto, administrar mediar conflitos. Na tentativa de no ficar apenas na teoria estudiosos analisam, como PAGS, instituies e processos empresariais para reforarem seus pontos de vista. Ou seja, so analisados os processos de Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), a Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), as Comisses de Fbrica (CF) por MELO (1987); as cooperativas por PAGS et alli (1987); as polticas de RH por FISCHER (1987). As concluses apontam para uma caracterstica comum: a busca da regulao de conflitos. 2.2- Cultura Organizacional A Cultura Organizacional importante fator de anlise do ambiente interno da organizao. Diferentemente do Clima Organizacional, a cultura de uma organizao vai apontar como essa organizao se relaciona com seus clientes, funcionrios, concorrentes, acionistas etc. Realizando uma analogia, a cultura de uma organizao como se fosse o conhecimento desenvolvido, ao longo do tempo, por um indivduo, enquanto o clima organizacional seria o seu estado momentneo de esprito. O conhecimento da Cultura Organizacional fator preponderante para a implementao do processo de planejamento estratgico. Para TAVARES (1991) "a cultura quando voltada para a manuteno, o desenvolvimento e o crescimento da organizao, favorece o enfoque ascendente ou misto (na abordagem ascendente o planejamento se inicia nos nveis intermedirios ou reas funcionais da organizao e a partir da se processa at chegar aos nveis diretivos; na abordagem mista o planejamento simultaneamente abordado nos nveis diretivos e gerenciais). Quando voltada para a manuteno dos valores pessoais ou do grupo, o enfoque descendente se afigura como o mais indicado (nessa abordagem os nveis diretivos se encarregam de iniciar o planejamento e gradualmente vo alocando os nveis intermedirios e gerenciais)".

Portanto, para os profissionais de RH conhecer a Cultura Organizacional significa conhecer as pessoas que esto envolvidas na organizao. Apenas como exemplo, fcil notar as diferenas de cultura entre as empresas do setor pblico e privado. Naquelas a nfase est na ingerncia poltica, no paternalismo, na acomodao, na despreocupao com resultados e clientes etc. Enquanto, as empresas do setor privado desenvolveram uma cultura de competitividade, valorizando os resultados e seus clientes, buscam a mudana e tentam adaptar-se s conjunturas poltico-econmicas com criatividade e profissionalismo. Essa diferenas acabam por determinarem funcionrios com perfis diferentes dependendo, tambm, do setor da empresa. 2.3 - Qualidade de Vida no Trabalho O surgimento da preocupao das empresas pela qualidade de vida no trabalho tem sua origem paralelamente ao surgimento da Teoria Comportamental entre as dcadas de 50 e 60, como conseqncia das insatisfaes geradas na classe trabalhadora pela aplicao dos rgidos princpios da Administrao Taylorista. Os estudos de Qualidade de Vida no Trabalho comeam na Inglaterra com as pesquisas scio-tcnicas desenvolvidas no Tavistock Institute of London, as quais, apontaram, em linhas gerais, a necessidade de adaptao entre a dimenso tecnolgica e estrutural das organizaes e o seu sub-sistema humano (MORAES et alli, 1995). O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi introduzido nos Estados Unidos na dcada de 60, sendo possvel caracterizar duas fases distintas que marcam o processo evolutivo da abordagem nesse pas: uma orientao predominante no indivduo, em detrimento da organizao e outra considerando indivduo e organizao, com mtodos e tcnicas voltadas para a maximizao do trabalho (MORAES et alli, 1995). HUSE e CUMMINGS citado por MORAES et alli (1995) definem a QVT como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizao, destacando-se dois pontos distintos, a preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional; e a preocupao dos trabalhadores nas decises e problemas de trabalho. 2.4 Stress no Trabalho Segundo SELYE e GOLDBERG citados por MORAES et alli (1995) o stress um fenmeno que se caracteriza como um processo qumico natural do corpo humano, desencadeado em funo dos agentes estressores presentes em qualquer ambiente. A complexa mobilizao de defesas do organismo representa um mecanismo bioqumico antigo de sobrevivncia do homem, aperfeioado no decurso de seu processo evolutivo. Durante sculos, esse mecanismo tem permitido ao homem a manuteno da sua prpria espcie, despertando-o para a luta ou fuga frente s ameaas ou presses especficas de cada poca. Nas sociedades modernas, o alto nmero de agentes estressores, os quais se podem encontrar em todas as reas e nveis hierrquicos dentro das empresas e fora delas, faz com que este mecanismo de defesa se torne destrutivo, devido ao fato do ser humano passar a agredir a si prprio com o sofrimento fsico e mental, causando as vezes problemas relacionados com drogas e alcoolismo. COOPER citado por MORAES (1995) considera que todo trabalho tem agentes potencialmente estressores, que podem ser enquadrados em seis grandes categorias: fatores intrnsecos ao trabalho, o papel do indivduo na organizao, o relacionamento interpessoal, a satisfao do trabalhador para com sua carreira e perspectivas futuras, o clima e estrutura da organizao e a interface entre a casa e o trabalho do empregado.

As estratgias de combate ao stress esto orientadas para o gerenciamento tanto do ambiente como das demandas internas e conflitos que possam estar afetando uma pessoa. As estratgias podem se dar tanto no plano cognitivo como no comportamental e podem assumir uma identidade solitria ou social. O aspecto mais importante para a organizao que os efeitos do stress afetam o fim principal da empresa que a produtividade e por isso as empresas devem se preocupar por minimizar os fatores estressantes do ambiente de trabalho para seus funcionrios. 2.5 Comprometimento Organizacional A concepo de MOWDAY et alli citado por MORAES et alli (1995) predomina na maioria dos estudos realizados. Sua concepo est relacionada fora relativa da identificao e envolvimento de um indivduo com uma organizao particular, caracterizando-se pelas seguintes dimenses: uma forte crena e aceitao pelo indivduo dos valores e objetivos da organizao, um desejo de exercer considervel esforo em favor da empresa e um forte desejo de se manter como membro da organizao. Existem opinies diferentes em quanto o grau de Comprometimento Organizacional positivo para a empresa, estudiosos dizem que este deve ser estvel e equilibrado para que o indivduo no perceba estar totalmente absorvido pela organizao, contrariamente, outros pesquisadores defendem que altos nveis de comprometimento entre empregado e a empresa poderiam trazer resultados positivos e benefcios para ambos (MORAES et alli, 1995). Mais do que expressar sua lealdade organizao, o indivduo comprometido expressa sua preocupao com o bem-estar e o sucesso da organizao em que atua. 3. AS NOVAS TENDNCIAS NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS A terceirizao, entendida como a tcnica onde uma empresa transfere para outra processos ou tarefas que no esto relacionados com a atividade-fim daquela, para que desenvolva seu negcio com maior foco e poder de sucesso. Essa uma das mais importantes tendncias que esto surgindo na ARH contempornea. Outra tendncia a flexibilizao da fora de trabalho. CUSUMANO (1996) nos apresenta uma alternativa de gesto de RH mais informal e produtiva. Relatando os "segredos" da Microsoft percebe-se que essa empresa possui um estilo que valoriza as pessoas que so criativas, inteligentes e habilidosas. Eles recrutam no mercado baseando em conhecimento tcnico e perfil de assumir desafios. No nvel gerencial destaca-se por premiar o conhecimento tcnico mais que o administrativo. A crena maior que o indivduo que lidera s consegue respeito se conhece a fundo o servio dos seus liderados. H especialistas que trabalham em pequenos grupos e podem se deslocar atravs dos projetos e produtos em desenvolvimento com muita rapidez. Essa estrutura permitiu Microsoft maior flexibilidade e velocidade de resposta ao mercado, alm de grande adaptao s mudanas tecnolgicas. Colaborou at que tivessem uma melhor viso do futuro, quando a anos atrs resolveram investir no negcio de software enquanto as concorrentes aplicavam tempo e dinheiro no hardware. A empregabilidade, tambm uma nova tendncia, significa dizer que o profissional dever desenvolver-se nas suas habilidade e capacidades a ponto de ser empregvel e no de ter emprego, isto , devem buscar desenvolverem habilidades tcnicas, comportamentais, humanas, sociais etc para permanecerem empregveis e no no emprego. Finalmente, no dia-a-dia das empresas, tem-se que atividades como treinamento, carreira, salrios ficam sob responsabilidade das chefias. A rea de RH ganha um "status" novo . Sua funo passa a ser elaborao de diretrizes para a rea e dar apoio aos gerentes
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nesses assuntos. Em outras palavras, o executivo de RH est se tornando em um consultor interno e abandonando, paulatinamente, as tarefas operacionais de RH III. ANLISE DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPRESAS MINEIRAS. 1.METODOLOGIA No presente trabalho adotou-se como instrumento de coleta entrevistas semiestruturadas a profissionais de RH seguindo o roteiro abaixo, tambm utilizado na apresentao do referencial terico: 1. Administrao de Recursos Humanos Tradicional 1.1 - Estudos de Liderana 1.2 - Estudos de Motivao 1.3 - Estudos de Clima Organizacional 1.4 - Relaes Interpessoais 1.5 - Funes Bsicas 1.5.1 - Recrutamento e Seleo 1.5.2 - Avaliao de Desempenho 1.5.3 - Cargos, Salrios e Carreiras 1.5.4 - Treinamento e Desenvolvimento 1.5.5 - O Desenvolvimento Gerencial 1.5.6 - Planejamento de Recursos Humanos 2. Administrao de Recursos Humanos no Tradicional 2.1 - Relaes de Trabalho e Poder 2.2 - Cultura Organizacional 2.3 - Qualidade de Vida no Trabalho 2.4 - O Stress no Trabalho 2.5 - Comprometimento Organizacional 3. As novas Tendncias na Administrao de Recursos Humanos Foram escolhidas seis empresas mineiras, sendo que quatro atuam dentro das fronteiras de Minas Gerais e duas delas j atendem em mercados externos. Alm dos profissionais de RH foram entrevistados, em alguns casos, membros do sindicatos relacionados aos funcionrios dessas empresas. Foi tambm realizada uma anlise documental e at a observao direta do ambiente de trabalho. A primeira fase foi realizada por alunos do curso de mestrado em Administrao da UFMG, em grupos de no mximo quatro integrantes. Essa pesquisa resultou em relatrios e seminrios. Posteriormente, foi feito uma anlise dos trabalhos, atravs da leitura dos relatrios e da participao dos seminrios. Elaborou-se ento esse artigo reforando o trabalho prtico com as consideraes tericas. 2. AS EMPRESAS PESQUISADAS

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O critrio de escolha das empresas por parte dos mestrandos foi a disponibilidade e interesse das mesmas em colaborar com trabalhos acadmicos, todavia, era exigido que a empresa escolhida tivesse a rea estruturada de RH. As empresas so as seguintes: URBEL Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte empresa voltada para as atividades de urbanizao de vilas, favelas, assentamentos informais etc. Pertence Administrao Pblica indireta da Prefeitura de Belo Horizonte. Possui 227 funcionrios, sendo 120 efetivos e 35 concursados (funcionrios "da casa) , 12 de recrutamento amplo (indicados politicamente) e 60 terceirizados. Foi fundada em 1961 com o nome de Ferrobel e tinha como atividade a minerao do municpio. S partir de 1983 assume sua nova funo mudando tambm o nome. PRODABEL Empresa de Informtica e Informao de Belo Horizonte criada em 1974 devido a necessidade de um rgo responsvel pela gerao, controle e disponibilizao das informaes referentes ao municpio e seus cidados, alm de prestao de servio de apoio em informtica aos rgos da administrao municipal. Possui 460 funcionrios efetivos, 40 terceirizados e 111 estagirios. Como a Urbel, seu faturamento no explicitado e ambas seguem a estrutura oramentria da Prefeitura de Belo Horizonte. TAMG Tribunal de Alada de Minas Gerais rgo da administrao do estado de Minas Gerais com competncia de julgar casos em 2 grau, ou seja, casos que vo a apelao pela sentena recebida em juzo de 1 grau. Est submetido ao Tribunal de Justia. Possui 50 juizes, do quadro da magistratura, vinculados ao Tribunal de Justia e 450 funcionrios efetivos. Alm disso, possui um quadro de recrutamento amplo (indicaes), atendendo diretamente aos juizes, composto por 2 assessores, 1 motorista e 1 auxiliar ("staff ); e mais 80 servidores terceirizados. TELEMIG Telecomunicaes de Minas Gerais S. A . a empresa responsvel pela prestao de servios de telefonia, transmisso de dados e imagem, atendendo quase todo o territrio mineiro (87%). uma empresa de destaque nacionalmente e est, provavelmente, para ser privatizada. Possui cerca de 7.600 funcionrios. Obteve , em 1996, um lucro lquido de R$ 250 milhes. USIMINAS Siderrgica situada na cidade de Ipatinga (na regio do Vale do Ao em Minas Gerais) sendo uma das maiores produtoras de ao do pas (4 milhes de toneladas em 1996) faturando R$ 2 bilhes/ano. A empresa foi criada em 1956 e em 58 j era uma "joint-venture" Brasil-Japo. Em 1991 foi privatizada. Possui cerca de 9.200 funcionrios. LOCALIZA RENT A CAR Empresa cujo negcio a locao de veculos e administrao de frotas para empresas. Alm disso atua na venda de seus prprios veculos aps 1 ano de uso. Foi fundada em 1973, em Belo Horizonte. Atua, hoje em dia, em 11 pases possuindo uma frota aproximada de 23.500 veculos. Possui 960 funcionrios sendo 100 ocupando cargo de chefia. Seu faturamento anual est em R$ 300 milhes. lder no mercado de locao com 35% de participao. 3. APRESENTAO DOS RESULTADOS No geral as empresas apresentaram a rea de RH estruturada em Gerncias ou Departamentos, com maiores ou menores subdivises, sendo ntida uma separao entre uma parte mais burocrtica-cartorial (controles, registros, documentao legal etc) e outra mais estratgica (planejamento, treinamento e desenvolvimento etc).

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Partindo da ARHT percebe-se que, de alguma maneira, as empresas se preocupam com as questes relacionadas a liderana, a motivao dos seus empregados, o levantamento do clima organizacional e relao interpessoal. A TELEMIG e LOCALIZA utilizam pesquisas de clima organizacional como instrumento para verificar as condies de trabalho, mas tambm como forma de regulao de conflitos. A USIMINAS iniciou a alguns anos atrs um processo de Melhoria da eficcia organizacional que propunha maior interao entre gerentes e empregados, com o objetivo de alcanar maior motivao e comprometimento. Desse processo surgiu um monitoramento , quase dirio, do clima organizacional. Uma equipe responsvel por detectar as insatisfaes dos empregados e isso discutido pelos gerentes em reunies mensais. Nessa avaliao do clima organizacional so utilizados critrios como motivao, envolvimento, conhecimento (da Empresa) e participao. O TAMG tambm est trabalhando para motivar seus funcionrios, atravs de processos internos de democratizao de informaes. Preocupada com a motivao de seus funcionrios a PRODABEL definiu como poltica de RH: a valorizao, profissionalizao e aperfeioamento dos empregados. Essas aes das empresas corroboram concluses de FERREIRA et alli (1997) que afirma: "a anlise constante dos fatores motivadores do trabalho, o estmulo a um comportamento favorvel s mudanas exigidas pelo ambiente e iniciativa dos funcionrios so aspectos que no passam despercebidos por nenhum executivo que se considere em dia com as modernas propostas de gesto". A busca manter as pessoas trabalhando com eficincia e eficcia, permitindo uma certa criatividade mas no abrindo mo das polticas organizacionais restritivas. Nas funes bsica de RH percebe-se haver uma busca constante de melhoria de atuao por parte das reas de RH , at por questo de sobrevivncia. O Recrutamento e Seleo segue critrios de concurso pblico na TELEMIG, PRODABEL, URBEL e TAMG e segundo os levantamentos, esse tipo de processo restringe e tira autonomia da rea de RH que no consegue, em alguns casos, atender demanda de outras reas com o melhor profissional dentro do perfil solicitado. J as experincias da USIMINAS E LOCALIZA, que recrutam e selecionam de forma "livre" parece demonstrar que esta forma melhor para os objetivos da empresa. Tanto a LOCALIZA quanto a USIMINAS adotam, alm de outros, o sistema de indicao de um novo candidato por um funcionrio da empresa. Esse procedimento garante empresa que o indicado ser fiscalizado pelo funcionrio que o indicou. A avaliao de desempenho formal feita no TAMG e LOCALIZA com participao ativa dos funcionrios e gerentes, sendo que ambas adotam um processo de negociao entre o chefe e o subordinado. Na USIMINAS, como h a participao nos lucros (PL), no feito uma Avaliao de Desempenho formal, mas os funcionrios s recebem a PL se houver atingimento de metas de resultado. Para a empresa est a melhor Avaliao de Desempenho que pode existir. Na PRODABEL e TELEMIG a Avaliao de Desempenho est em processo de desenvolvimento/implantao e ser utilizada como apoio ao Plano de Carreiras. Na URBEL no h Avaliao de Desempenho. A existncia de um Plano de Cargos, Salrios e Carreiras definido e sistematizado foi observado na PRODABEL e TELEMIG, sendo que o da primeira mais moderno e busca reduo do nmero de cargos, enquanto o da segunda est ultrapassado pois foi elaborado h anos atrs quando se valorizava as especializaes gerando muitas denominaes de cargos e problemas trabalhistas com equiparao salarial. Na LOCALIZA, USIMINAS, TAMG e URBEL o Plano est em processo de reestruturao.
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O treinamento ponto primordial e, reconhecidamente, bsico para a sobrevivncia das empresas num mercado cada vez mais competitivo essa foi a opinio unnime das empresas pesquisadas. Sendo assim, todas apresentaram est funo implementada, mas com caractersticas de atendimento passivo demanda, exceto a LOCALIZA que j atua de forma pr-ativa, como uma rea de consultoria interna. O Desenvolvimento Gerencial foi apresentado, tambm, como uma preocupao das empresas pesquisadas. Nesse aspecto foi unnime a posio das empresas quanto a perspectiva futura de atuao descentralizada da funo RH, principalmente treinamento e Desenvolvimento. A tendncia um modelo onde os gerentes das diferentes reas operacionalizem o treinamento dos seus subordinados seguindo a linha estratgica traada pela rea de RH que passa a atuar como consultora interna servindo como difusora de uma linha mestra da organizao, garantindo inclusive padronizao de bons procedimentos e eliminao de defeitos. O Planejamento de RH raramente feito de forma pr-ativa. A tendncia das empresas pesquisadas realizar um planejamento de RH adequando-o s demandas (principalmente de treinamento e desenvolvimento) das outras reas da empresa. Na TELEMIG, URBEL, PRODABEL, LOCALIZA, a rea de RH est desvinculada ao planejamento mais global da empresa. Na USIMINAS, a rea de RH est participando ativamente do Planejamento Estratgico. A empresa parece ter percebido a importncia desta participao para atingimento dos objetivos estratgicos da empresa. Esta constatao na USIMINAS refora o fato de que empresas que sofrem influncia multinacional do grande importncia aos aspectos de planejamento de RH, j que com suas caractersticas tecnolgicas avanadas em relao s nacionais, restam enfatizar os RH. (ALBUQUERQUE,1987). No TAMG, com a valorizao da rea de RH por parte da direo superior, esta recebeu a delegao de coordenar o planejamento estratgico geral do rgo. Essa ser uma experincia interessante para futuras pesquisas. Qual seria o resultado de um processo de planejamento estratgico coordenado pela rea de RH ? Nas caractersticas de ARHNT h grande predominncia do discurso prtica. Nas Relaes de Trabalho e Poder percebe-se que h uma abertura por parte de algumas empresas (TELEMIG, PRODABEL e USIMINAS) em manter um relacionamento empresa x sindicato. A URBEL e tambm TELEMIG utilizam-se de processos de parceria com associaes de funcionrios para desenvolvimento de programas de treinamento (curso de lnguas, ginstica, etc.) ou promoo de eventos. O TAMG estabelece as diretrizes na direo e ainda consegue domnio dos funcionrios atravs de resolues internas. H grande "respeito" por parte dos funcionrios aos juizes principalmente se esto exercendo algum cargo de direo. To efetivo quanto o TAMG, a LOCALIZA age de forma inteligente e sutil. Sua dominao pode ser denominada de "preventiva". A empresa estimula a co-gesto, que para eles, significa o envolvimento constante do empregado com os ideais da LOCALIZA, promovendo uma total identificao do mesmo com a instituio, visando no s o comprometimento, mas, servindo como excelente processo para evitar conflitos. As diferenas de Cultura Organizacional so claras. As empresas pblicas municipais e estaduais (PRODABEL, URBEL, TAMG) tm a cultura do setor pblico de burocracia, descrena nas mudanas e apego aos cargos. A TELEMIG parece estar no intermdio entre setor pblico e privado. Por visualizar sua privatizao parece que j h mudana na cultura do emprego garantido para o entendimento da empregabilidade como nico diferencial que o indivduo ter no futuro. Sendo assim, a TELEMIG vem desenvolvendo programas de treinamento que buscam mostrar a importncia dos funcionrios ampliarem suas habilidades e capacidades para o mercado.
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J a USIMINAS e a LOCALIZA possuem culturas de empresas privadas. A LOCALIZA, claro, mais que a USIMINAS, pois essa s recentemente foi privatizada apesar de atuar como uma "joit-venture" a bastante tempo. Todavia, ambas j tm a preocupao com o resultado (lucro) como fator de sobrevivncia. Todas as empresas possuem programas de Qualidade de Vida , Stress e Comprometimento Organizacional. A TELEMIG destaca-se pelos seus programas de integrao dos funcionrios e familiares sociedade. Possui, ainda, vrios programas de combate a L.E.R. (leses por esforos repetitivos), doenas psiquitricas, acidentes do trabalho etc. H, recentemente, tambm, na busca de obteno de um maior comprometimento dos seus funcionrios, estudos sendo desenvolvidos sobre a adoo de horrios flexveis de trabalho Igualmente, PRODABEL, USIMINAS e LOCALIZA desenvolvem essas abordagens com pouca orientao estratgica. O TAMG no est, ainda, desenvolvendo estudos ou projetos nesta rea. Seus programas visam melhorias no planejamento de RH e nas funes bsicas. A URBEL com um discurso de concepo holstica levou a termo um projeto que objetivava a melhoria da qualidade de vida de seus funcionrios, mas no conseguiu, ao que parece, resolver um grande problema interno: o stress causado pelo trabalho em favelas ou locais de risco. Como novas tendncias na ARH o destaque se d ao fato de todas as empresas pesquisadas j adotarem a terceirizao como um processo institucionalizado, mesmo que em alguns casos, apenas terceirizando as atividades como limpeza, segurana, alimentao (ex.TAMG). As demais empresas esto terceirizando os processos que no esto relacionados com a atividade-fim da empresa. H tambm, dois casos de terceirizao da atividade-fim como forma de presso para os funcionrios efetivos voltarem a produzir . Tal terceirizao atendeu muito mais a necessidades polticas do que qualquer outra coisa (ex. PRODABEL e URBEL). Com relao a empregabilidade, apenas a TELEMIG j est com um discurso voltado para est abordagem, mas pouco aplicado e avaliado na prtica. Nenhuma empresa abordou, mesmo que sem profundidade, a questo da flexibilizao da fora de trabalho. 4. CONCLUSES Relativamente ARHT percebeu-se que h uma tendncia de manuteno dos procedimentos e mtodos das funes bsicas sem muita mudana, no que pese os discursos dos entrevistados nas empresas apontarem para uma perspectiva de modernizao. Na pesquisa, o Planejamento de RH no demonstrou atender ao conceito de planejamento, entendido com um processo de antecipao dos problemas e perspectivas futuras na Administrao dos recursos humanos. Essa anlise refora concluses de BARBOSA (1994) onde a reao da ARH frente aos novos desafios das mudanas no contexto scio-poltico-administrativo so resumidas na afirmao: "...paradoxalmente, a viso do planejamento de RH passa longe dessa perspectiva moderna"(BARBOSA, 1994). Dois pontos merecem destaque: a dificuldade das empresas em consolidarem as funes de Avaliao de desempenho e Cargos, Salrios e Carreiras; e, no Recrutamento e Seleo de pessoal observou-se a crtica e a defesa do concurso pblico. Sendo apontado como um obstculo eficincia do Recrutamento e Seleo por alguns e como nica forma de garantir eqidade na escolha do melhor profissional. Tais pontos necessitariam de maior discusso e pesquisa. Na ARHNT observou-se a grande disparidade do discurso com a prtica. As abordagens de QVT, Stress no trabalho, Comprometimento Organizacional foram
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apresentadas como uma ao normal das empresas pesquisadas. Na realidade h uma tendncia de seguir a "onda" do momento. Tal anlise reforada pelo fato apresentado da fragilidade do Planejamento de RH, ou seja, se no h um processo desenvolvido de Planejamento a perspectiva estratgica do que se faz est comprometida. As aes, por conseguinte, que so derivadas das estratgias, perdem seu valor. No geral, o que mais se percebeu so que as reas de RH esto sofrendo uma dificuldade de transio derivado das presses ambientais para mudanas. Isso significa que sabem que precisam mudar, mas no sabem nem como ou para onde. Nas novas tendncias, a terceirizao que surgiu como modismo, apareceu como um processo institucionalizado e consolidado em todas as empresas da pesquisa. Outra tendncia diz respeito nova perspectiva da rea de RH atuar como uma consultoria interna, sendo que as gerncias das demais reas da empresa se ocupariam com a operacionalizao dos processos. Essa perspectiva surgiu em todas as empresas e , substancialmente, a nica direo que surge como alternativa ao tradicionalismo da ARH, isso se, os processos alm de trocarem de mos, se modernizarem. Muitos outros desafios esto colocados e surgindo para a ARH. O importante e fundamental o reconhecimento que toda mudana ser aceitvel como tal se coincidir com os interesses dos detentores do poder ou detentores do capital (no importa o rtulo). Se nesse trabalho os profissionais de RH conseguirem agregar, tambm, os interesses dos empregados tero alcanado bons resultados. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: . ALBUQUERQUE, L.G. O papel estratgico de recursos humanos. So Paulo: FEA/USP, 1987. (tese de livre-docente) . AQUINO, C. P. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1980. . BARBOSA, A . C. Q. Revisitando a funo recursos humanos: a viso estratgica representa modernizao? IN ANAIS. Curitiba: ANPAD, 1994. Volume 10. . CUSUMANO, M et alli. Os segredos da Microsoft. So Paulo: tica, 1996. . FAORO, R. Os donos do poder. So Paulo: Globo, 1989 (8 edio). . FAORO, R. A questo nacional: a modernizao IN Estudos Avanados 6(14), 1992. . FERREIRA, A.A. et alli. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Sai Paulo: Pioneira, 1997. . FISCHER, R.M. "Pondo os pingos nos is" sobre as relaes de trabalho e polticas de administrao de recursos humanos IN FISCHER, R.M. et alli Processo e relaes do trabalho no Brasil. So Paulo: Atlas, 1987. . FLEURY, M. T. L. et alli Relaes de trabalho e polticas de gesto - uma histria das questes atuais IN Anais. Canela: Anpad, 1992. . HAX, A. , MAJLUF, N. Gestin de empresa com una visin estrategica. Chile: Dolmen, 1995. . LOBOS, J. A. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1979. . MELO, M.C.O.L. Participao como meio no institucionalizado de regulao de conflitos IN FISCHER, R.M. et alli Processo e relaes do trabalho no Brasil. So Paulo: Atlas, 1987. . MESSEDER, J. E. C. Recursos humanos e transformao social: onde se encontram os desafios ? IN Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, 23 (4) 49-61, ago/out 1989. .MORAES. L.F.R. et alli Comprometimento organizacional, qualidade de vida e stress no trabalho: uma abordagem de diagnstico comparativo. Revista Brasileira de Administrao Contempornea. Rio de Janeiro: ANPAD, 1995.
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